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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL

ESCOLA DE ENGENHARIA
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUO E TRANSPORTES

APLICAO DO MAPEAMENTO DE FLUXO DE VALOR EM UMA

EMPRESA DO RAMO METALRGICO

RAFAEL TOMBESI PIRES

Trabalho de Diplomao

Orientador: Prof. Tarcsio Abreu Saurin

Co-Orientador: Prof. Marcelo Hoss

Porto Alegre

2008
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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL

ESCOLA DE ENGENHARIA
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUO E TRANSPORTES

APLICAO DO MAPEAMENTO DE FLUXO DE VALOR EM UMA

EMPRESA DO RAMO METALRGICO

RAFAEL TOMBESI PIRES

Trabalho de Diplomao para a obteno do ttulo de

Engenheiro de Produo
Universidade Federal do Rio Grande do Sul
Escola de Engenharia Departamento de Engenharia de
Produo e Transportes

Orientador: Prof. Tarcsio Abreu Saurin

Co-Orientador: Prof. Marcelo Hoss

Porto Alegre

2008
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RESUMO

Este trabalho apresenta o estudo do fluxo de valor de uma determinada famlia

de produtos de uma empresa do ramo metalrgico. Para esta anlise ser utilizada a
tcnica do mapeamento de fluxo de valor, alm dos princpios da produo enxuta.
Inicialmente, foi definido o grupo de trabalho, o qual foi capacitado para trabalhar com
o mtodo do mapeamento do fluxo de valor. Na seqncia, foram realizadas as fases de
seleo da famlia de produtos e definio de um gerente de fluxo de valor. A famlia de
produtos escolhida, a de implementos rodovirios, teve seu fluxo de valor atual
mapeado, este servindo de base para a realizao da prxima etapa do estudo. No mapa
do estado futuro foram propostas melhorias como o agrupamento de tarefas em clulas e
o balanceamento de operaes. Por fim, um plano de ao foi elaborado com o intuito
de organizar e orientar uma possvel implementao das mudanas propostas pelo mapa
do estado futuro. Desta forma, este estudo apresenta como resultados a identificao de
desperdcios no fluxo de valor da famlia de produtos analisada e a proposio de um
plano para que as melhorias sugeridas sejam postas em prtica dentro da empresa.

Palavras-chave: Mapeamento de Fluxo de Valor, metalurgia, produo enxuta.

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ABSTRACT

This work presents the study of the value flow from a determined family of
products of a metallurgic branch company. To ensure this analysis the technique of
value stream mapping will be used, in addition to the principles of lean production.
Initially, the work group was defined and enabled to work with the method of the value
stream map. After this, a family of products was chosen and was defined a manager to
the value flow. The chosen family of products, that was the implerodo, had its value
flow mapped for the current stage, and formed the base of knowledge needed for the
accomplishment of the next stage of the study. In the future state map were proposed
improvements like grouping tasks in cells and the balance of operations. Finally, an
action plan was elaborated with the intention of organize and guide the implementation
of the proposed changes for the future state map. In this way, the study presents as
results the identification of wastefulnesses in the value flow of the family of products
analyzed and the proposal of a plan that ensure that the suggested improvements will be
put on practice inside the company.

Keywords: Value Stream Mapping, metallurgy, lean production.

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SUMRIO

LISTA DE FIGURAS...............................................................................................................5
LISTA DE ABREVIATURAS..................................................................................................7
1 INTRODUO......................................................................................................................8
1.1 CONTEXTUALIZAO E PROBLEMTICA..............................................................8
1.2 TEMA E OBJETIVO.......................................................................................................10
1.2.1 Objetivo geral...........................................................................................................11
1.2.2 Objetivos especficos............................................................................................... 11
1.3 JUSTIFICATIVA..............................................................................................................11
1.4 MTODO DE PESQUISA..............................................................................................12
1.5 DELIMITAES DO TRABALHO...............................................................................13
1.6 ESTRUTURA DO TRABALHO.....................................................................................13
2 REFERENCIAL TERICO...............................................................................................15
2.1 SISTEMA TOYOTA DE PRODUO (STP)................................................................15
2.2 MENTALIDADE ENXUTA (LEAN THINKING)...........................................................19
2.2.1 Lgica do Desperdcio (ou das Perdas)................................................................... 21
2.2.2 Princpios Enxutos...................................................................................................25
2.3 MAPEAMENTO DE FLUXO DE VALOR (MFV)........................................................27
2.3.1 Mapeamento do Estado Atual..................................................................................35
2.3.2 Mapeamento do Estado Futuro................................................................................40
3 RELATO DO TRABALHO DESENVOLVIDO...............................................................44
3.1 DESCRIO DA EMPRESA.........................................................................................44
3.1.1 Produtos e Servios..................................................................................................44
3.1.1.1 Cervejarias .....................................................................................................45
3.1.1.2 Xaroparias ......................................................................................................46
3.1.1.3 Sistemas CIP ..................................................................................................47
3.1.1.4 Linha de Engarrafamento ...............................................................................47
3.1.1.5 Transporte de Lquidos ..................................................................................48
3.1.1.6 Outros Produtos .............................................................................................48
3.1.2 Clientes e Mercado.................................................................................................. 49
3.2 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS.....................................................................50
3.2.1 Definio do Grupo de Trabalho..............................................................................50
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3.2.2 Seleo da Famlia de Produtos...............................................................................51

3.2.3 Definio de um Gerente de Fluxo de Valor............................................................51
3.2.4 Confeco do Mapa do Estado Atual.......................................................................52
3.2.5 Confeco do Mapa do Estado Futuro.....................................................................52
3.2.6 Elaborao de um Plano de Ao.............................................................................52
3.3 CRONOGRAMA.............................................................................................................53
4 APRESENTAO DOS RESULTADOS.......................................................................... 54
4.1 DEFINIO DO GRUPO DE TRABALHO..................................................................54
4.2 SELEO DA FAMLIA DE PRODUTOS................................................................... 55
4.3 DEFINIO DE UM GERENTE DE FLUXO DE VALOR..........................................58
4.4 CONFECO DO MAPA DO ESTADO ATUAL......................................................... 60
4.4.1 Anlise do Processo Produtivo ..........................................................................62
4.4.2 Anlise do Fluxo de Produo ..........................................................................65
4.5 CONFECO DO MAPA DO ESTADO FUTURO...................................................... 68
4.6 ELABORAO DO PLANO DE AO.......................................................................75
5 CONCLUSES....................................................................................................................76
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LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Estrutura do Sistema Toyota de Produo.................................................................17

Figura 2: Classificao dos Grupos de Perdas proposta por Ohno...........................................19
Figura 3: Modelo de Ciclo de Vida de uma Empresa Lean......................................................21
Figura 4: Classificao dos Princpios Enxutos........................................................................25
Figura 5: Representao do Fluxo da Produo.......................................................................29
Figura 6: Ciclo com as etapas do MFV....................................................................................31
Figura 7: Matriz de Produtos e Etapas de Processo..................................................................32
Figura 8: Relao entre Kaizen de Processo e Fluxo................................................................33
Figura 9: cones Utilizados no MFV........................................................................................34
Figura 10: Nveis do Mapeamento de Fluxo de Valor..............................................................35
Figura 11: Linha do Tempo.......................................................................................................39
Figura 12: Mapa de Fluxo de Valor do Estado Atual................................................................39
Figura 13: Clculo do Takt Time.............................................................................................. 41
Figura 14: Mapa de Fluxo de Valor do Estado Futuro..............................................................43
Figura 15: Tanques Fermentadores/Maturadores da Adega......................................................46
Figura 16: Tanques do Sistema Trion Pack...............................................................................46
Figura 17: Sistema CIP............................................................................................................. 47
Figura 18: Mquina Lavadora de Garrafas............................................................................... 47
Figura 19: Silo Transportador de Lquidos............................................................................... 48
Figura 20: Calota ASME 10%.................................................................................................. 48
Figura 21: Objetivos das Etapas Propostas...............................................................................50
Figura 22: Cronograma de Atividades......................................................................................53
Figura 23: Matriz Produtos x rea de Processamento..............................................................55
Figura 24: Porcentagem dos Produtos no Faturamento da Empresa........................................57
Figura 25: Quantidades de Produtos Vendidos por Ano...........................................................58
Figura 26: Organograma da rea de Produo da Empresa.....................................................59
Figura 27: Processo de Produo de uma Carreta....................................................................60
Figura 28: Carretas de Ao Inoxidvel.....................................................................................61
Figura 29: Carreta de Alumnio................................................................................................61
Figura 30: MFV Correspondente a Parte Administrativa.........................................................63
Figura 31: MFV Correspondente ao Processo Produtivo.........................................................64
Figura 32: Disponibilidade das Mquinas para Produo........................................................66
Figura 33: Clculo dos Tempos de Ciclo..................................................................................67
Figura 34: Clculo do Takt Time do Produto............................................................................69
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Figura 35: Grfico de Balanceamento 1 da Situao Atual......................................................70

Figura 36: Grfico de Balanceamento 1 do Estado Futuro.......................................................71
Figura 37: Grfico de Balanceamento 2 da Situao Atual......................................................72
Figura 38: Grfico de Balanceamento 2 do Estado Futuro.......................................................72
Figura 39: Plano de Ao para Implementao do Estado Futuro............................................75
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LISTA DE ABREVIATURAS

STP Sistema Toyota de Produo

JIT Just-in-Time
MIT Massachussetts Institute of Technology
TQM Total Quality Management
FIFO First In First Out
MFV Mapeamento de Fluxo de Valor
PCP Programao e Controle da Produo
T/C Tempo de Ciclo ou Cycle Time
T/R Tempo de Troca ou Changeover Time
TPT Toda Pea Todo ____ ou Tamanho do Lote de Produo
ZL Ziemann Liess
CIP Clean in Place
ACIP Automatic Clean in Place
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1 INTRODUO

O Trabalho de Diplomao apresenta nesta primeira seo sua introduo,

dividida em problemtica, objetivos (geral e especfico), justificativa, mtodo de
pesquisa e delimitaes, encerrando com a apresentao da estrutura do trabalho.

1.1 CONTEXTUALIZAO E PROBLEMTICA

Desde o comeo do que conceituado como revoluo industrial, quando da

criao das primeiras mquinas vapor, at os dias atuais o homem se faz uma mesma
pergunta: qual seria a maneira mais eficaz de se produzir? No h uma resposta
definitiva. Muitos sistemas de produo foram utilizados, muitos mtodos e ferramentas
foram aplicados, mas at os dias de hoje nenhum conseguiu chegar a um ponto timo
entre os muitos aspectos envolvidos neste processo.
As primeiras tentativas de padronizao de produo, buscando o aumento da
produtividade e a diminuio dos custos, foram apresentadas pelo taylorismo e
aplicadas por Henry Ford em sua empresa automotiva, a Ford Motors. Era uma tentativa
de minimizar perdas atravs da repetio de movimentos, diminuio de custos e de
uma alta padronizao de produtos oferecidos (ANTUNES et al., 1989).
Esta concepo de produo tinha como meta conquistar mercados atravs do
preo e apresentar dividendos atravs de ganhos de escala. Havia uma srie de
requisitos ignorados pelo sistema aplicado por Ford os quais, se concretizados,
implicariam em custos. Estas atividades ignoradas estavam extremamente ligadas
diversificao da produo, como a troca de ferramentas e a movimentao de materiais
(STALK, 1988). Com o passar dos anos os requisitos exigidos pelo mercado foram
mudando e este mtodo acabou por tornar-se obsoleto. Havia agora uma nova
necessidade: produzir mais, mas com maior diversidade e flexibilidade.
A partir destas necessidades, emergia um novo movimento vindo de fbricas
orientais, basicamente do Japo. Surgiam os primeiros traos do que conhecemos por
produo enxuta, atravs do sistema Toyota de produo (STP), que trazia consigo
conceitos como o da produo puxada e ferramentas de funcionamento simples como o
kanban e as pesquisas de satisfao (ANTUNES et al., 1989).
As idias difundidas por este mtodo de produo se diferenciavam de qualquer
outro pensamento, pois ele baseava-se em princpios inovadores para sua poca como o
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do no-custo proposto por Shingo (1996). Ao passo que os conceitos do STP ganhavam
importncia, o pensamento enxuto ou lean como definiu John Krafcik nos anos oitenta
(WOMACK et al., 2004) consolidava-se dentro das grandes indstrias da Europa e dos
Estados Unidos atravs dos ganhos que ofereciam: diminuio de perdas, agilidade no
atendimento aos clientes e flexibilidade dentro das linhas de produo.
Desde aquela poca at os dias de hoje, os princpios de produo enxuta
propagados pelo STP so considerados essenciais as empresas que buscam diminuio
de perdas aliadas ao aumento da flexibilidade da linha de produo. Mas nem sempre a
implementao deste tipo de sistema simples, ela pode ser dificultada dependendo de
alguns fatores como produto oferecido, posio dentro do mercado, relao com os
clientes e fornecedores, entre outros.
As empresas do ramo metalrgico esto presentes com seus produtos em vrias
reas industriais e fornecendo para uma srie de clientes, de diferentes reas de atuao
e de portes bastante distintos. Apesar disso, a maioria dessas empresas encontra-se na
situao de fornecer produtos e servios a outras empresas de maior poder de mercado,
ficando de certa forma dependente da vontade de seu cliente.
Uma empresa de metalurgia especializada na fabricao de mquinas e tanques
para cervejarias provavelmente se encontrar na situao descrita acima: fornece para
organizaes de maior porte, ficando merc das decises de seus clientes. Nesse tipo
de situao verificado o efeito chicote.
Segundo Lee et al. (1996) o efeito chicote um fenmeno inerente das cadeias
de suprimento o qual caracteriza-se pelo fato de que a variabilidade da demanda tanto
maior quanto mais prxima do incio. Com isso, uma srie de empecilhos como
variabilidade na previso de demanda, problemas com o lead time e flutuaes de preo
dificultam a implementao da produo enxuta. Alm desses contratempos, h o fato
que as empresas que fornecem para outras de maior porte so muitas vezes foradas a
efetuar mudanas em seu processo produtivo para que o mesmo atenda as exigncias
impostas pelo cliente.
Outro motivo de fracasso na aplicao dos conceitos lean que por muitas vezes
as empresas no entendem os conceitos de produo enxuta. De acordo com Ball &
Ball (2007) so registrados inmeros fracassos de programas lean aplicados em
empresas, pois muitas vezes as mesmas ambicionam somente adquirir o vocabulrio e
algumas ferramentas, no demonstrando um comprometimento com o pensamento
enxuto ou um entendimento do que ela prope.
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Apesar de todas as dificuldades impostas, no somente pela produo como pela

posio no mercado, h sempre possibilidade de melhorias a serem propostas. Dentro de
uma realidade de produo empurrada, com dificuldade no rastreamento de materiais
bem como no fluxo de produo, h uma grande possibilidade de que hajam muitas
perdas ocorridas durante o processo. Uma tcnica capaz de auxiliar nesta procura por
perdas seria a do mapeamento de fluxo de valor.
A ferramenta do mapeamento de fluxo de valor, proposta por Rother e Shook
(2003), apresenta como um de seus objetivos a identificao dos processos pela qual
uma famlia de produtos passa, bem como as perdas referentes ao processo. Ela prope-
se a mapear toda uma cadeia de valor atividade por atividade, etapa por etapa para
cada famlia de produtos (WOMACK E JONES, 1998).
Atravs da anlise proposta pelo mapeamento de fluxo de valor pode-se
identificar perdas no processo e, com estas informaes, projetar um novo cenrio com
uma srie de melhorias que podem ser sugeridas com base na ferramenta utilizada. Dada
a necessidade de excelncia no processo produtivo exigida pelos clientes, imperativo
que as perdas sejam dirimidas. neste contexto que surge a necessidade de avaliar o
fluxo de valor de uma famlia de produtos, mapeando e propondo melhorias ao
processo.

1.2 TEMA E OBJETIVOS

A busca por resultados dentro do atual mercado competitivo cada vez mais
rdua, exigindo das corporaes constantes melhorias em seus processos. O grande
objetivo em se tratando de melhorias de processo a eliminao de perdas e a
racionalizao do fluxo produtivo. Sem o cumprimento dessas premissas as corporaes
esto sob o risco de serem ultrapassadas por outras, com mais organizao e menos
perdas, refletindo-se em um preo de mercado mais acessvel ao consumidor.
Dentro desta realidade, surge a necessidade do mapeamento dos processos
produtivos e dos fluxos de materiais e informaes, tendo o intuito de entender melhor o
processo produtivo como um todo e definir em que pontos a empresa est deixando de
ser produtiva ou acumulando perdas. Sendo assim, este trabalho tem por finalidade
avaliar o processo produtivo de uma empresa metalrgica atravs da anlise de uma
famlia de produtos. Esta anlise proposta ser feita atravs da tcnica do mapeamento
de fluxo de valor, proposta por Rother e Shook (2003) e que tem por finalidade detalhar
 11

os processos pelos quais determinada famlia de produtos passa e evidenciar possveis

pontos de melhoria.
A seguir, apresenta-se o objetivo geral e os objetivos especficos deste trabalho.

1.2.1 Objetivo Geral

O trabalho tem como objetivo geral realizar um mapeamento de fluxo de valor

para uma determinada famlia de produtos, descrevendo um mapa do estado atual e
propondo um mapa do estado futuro com as mudanas que forem consideradas
necessrias. Esta famlia ser definida no decorrer do trabalho, conforme critrios que
sero pr-estabelecidos posteriormente.

1.2.2 Objetivo Especfico

Apresentam-se como objetivos especficos:

a) Mapear o fluxo de valor atual de uma determinada famlia de produtos;
b) Propor um mapeamento de fluxo de valor futuro considerando possveis
melhorias de processo;
c) Elaborar um plano de ao das propostas de melhoria a fim de desenvolver e
avaliar o mapeamento realizado.

1.3 JUSTIFICATIVA

As exigncias do mercado por baixo custo, rapidez no atendimento ao cliente e

agilidade de resposta concorrncia sempre estiveram presentes. Muitos foram os
estudos e as filosofias sugeridas para a obteno dos mesmos, mas apenas poucos
realmente se mostraram eficazes e foram bem sucedidos dentro da realidade fabril atual.
Dentro destes poucos vitoriosos em termos de resultado real, destaca-se a filosofia da
produo enxuta.
A produo enxuta caracteriza-se pelo objetivo principal de aumentar a eficcia
da produo pela eliminao consistente e completa de desperdcios (OHNO, 1997).
Atrelado a esta filosofia est o conceito de produo puxada, responsvel por dar maior
agilidade produo por meio de uma viso diferente do processo.
 12

A filosofia da produo enxuta traz consigo uma srie de mtodos e ferramentas

extremamente teis e relevantes. Desenvolvidas de acordo com os princpios do STP,
auxiliam em uma srie de anlises necessrias para o bom funcionamento de uma
empresa com um processo produtivo bem definido, permitindo a identificao de uma
srie de possibilidades de melhoria.
Uma srie de ferramentas do STP so conhecidas e aplicveis na indstria, mas
poucas oferecem a possibilidade de analisar o processo produtivo to bem quanto o
mapeamento de fluxo de valor. Com ela, pode-se identificar desperdcios e
oportunidades de melhorias de maneira simples, prtica e de baixo custo (ROTHER E
SHOOK, 2003), o que acarreta em uma srie de proposies de melhoria e em um
melhor entendimento do processo.
Considerando as informaes expostas, este trabalho justifica-se pois a empresa
em estudo passa por uma srie de dificuldades que podem ter sua compreenso
facilitada atravs de uma anlise sob a tica da produo enxuta. Problemas com fluxo
de produo desordenado, rastreabilidade restrita dos produtos dentro da fbrica, alto
nmero de produtos com prazo de entrega vencido e altas perdas durante o processo so
algumas das razes as quais fundamentam a necessidade deste estudo, evidenciando a
necessidade da anlise proposta e da avaliao de acordo com os princpios da produo
enxuta.
H tambm a possibilidade, atravs do mtodo de pesquisa proposto, de avaliar
em que setores ou em que famlia de produtos a empresa estaria mais propensa ou
melhor preparada para aplicar os conceitos de produo puxada. Atravs dela, h a
oportunidade de racionalizar o processo produtivo, dando maior agilidade de resposta e
encurtando prazos de entrega atravs de implementaes como o kanban.

1.4 MTODO DE PESQUISA

Em uma pesquisa cientfica, a classificao feita quanto natureza, a forma de

abordagem do problema, objetivos, e procedimentos tcnicos. Este trabalho pode ser
classificado como uma pesquisa aplicada, pois a mesma tem como objetivo o
atendimento s exigncias atuais do mercado, contribuindo para a soluo dos
problemas reais encontrados nas organizaes.
Este estudo aborda o problema de forma quantitativa, pois trabalha com uma
srie de dados e indicadores reais. No que se refere ao objetivo, o estudo caracteriza-se
 13

por ser explicativo, dado que busca por solues reais e possveis para os problemas em
questo. Quanto aos procedimentos tcnicos, o trabalho considerado como um estudo
de caso, uma vez que o autor no agente e a anlise proposta no ser necessariamente
implementada.
Para que uma pesquisa tenha valor real necessrio que ela esteja baseada em
uma srie de informaes que condizem com a realidade, estejam atualizadas e,
principalmente, sejam confiveis. Sendo assim, a fase de coleta de dados de extrema
importncia, pois permite o melhor conhecimento do processo e fornece dados
essenciais para as anlises propostas no trabalho.
A coleta dos dados deste trabalho ser feita atravs dos seguintes meios: i)
referencial terico, ii) levantamento dos dados sobre a famlia de produtos escolhida
para a anlise, iii) mapeamento do processo de fabricao da famlia em estudo, iv)
anlise do processo produtivo em questo. Na seqncia estas informaes sero
analisadas para que auxiliem no processo de confeco do trabalho proposto.

1.5 DELIMITAES DO TRABALHO

O presente estudo limita-se a analisar os aspectos englobados no processo de

mapeamento de fluxo de valor, especificamente de uma famlia de produtos a ser
definida. As proposies de melhoria e avaliaes quanto possibilidade da
implantao de recursos do sistema puxado de produo sero feitas de acordo com os
dados fornecidos pela ferramenta utilizada pelo estudo. Tambm propcio destacar que
este estudo ser apenas proposto, cabendo a empresa a deciso pela implementao ou
no do mapa desenvolvido.
Devem ser levadas em considerao tambm algumas limitaes no que diz
respeito ao tempo disponvel para a realizao do estudo. Com isso, no ser intuito do
trabalho aprofundar-se em uma anlise de custos ou mesmo de possveis ganhos em
termos monetrios das melhorias propostas pelo mesmo.

1.6 ESTRUTURA DO TRABALHO

Este trabalho est dividido em cinco captulos: i) Introduo, ii) Referencial

Terico, iii) Relato do Trabalho Desenvolvido, iv) Apresentao dos Resultados e v)
Concluses.
 14

No captulo um so registrados os comentrios iniciais referentes ao trabalho a

ser desenvolvido, bem como apresentao do tema abordado, objetivos gerais e
especficos, justificativa do trabalho, mtodo de pesquisa, delimitaes em relao a
abrangncia do estudo a ser realizado e a estrutura do trabalho.
No segundo captulo ser realizada uma reviso bibliogrfica a respeito do tema
em estudo, tratando de assuntos como a produo enxuta (seus princpios e sua
filosofia), o sistema Toyota de produo e a ferramenta do mapeamento de fluxo de
valor. Sero caracterizados conceitos relevantes em relao ao assunto abordado,
evidenciando a importncia dos mesmos para a anlise proposta pelo trabalho.
No captulo trs ser realizado o relato do trabalho desenvolvido, com a
apresentao do estudo e detalhamento dos procedimentos metodolgicos. Nesta etapa
sero explicados de maneira aprofundada todos os procedimentos e recursos utilizados
para coleta e anlise dos dados.
O quarto captulo ter como foco a apresentao do estudo realizado conforme
os mtodos descritos no captulo anterior, detalhando os possveis resultados de sua
aplicao. Sero apresentados os dados obtidos atravs dos estudos bibliogrfico e
exploratrio para a realizao da anlise do estado atual, bem como o mapa do fluxo de
valor para esta situao. Na seqncia sero apresentadas as proposies para o
mapeamento de fluxo de valor do estado futuro, descrevendo as possibilidades de
melhoria contidas no mapa desenvolvido e evidenciando-as atravs da comparao com
o realizado anteriormente.
O captulo cinco ser constitudo pelas concluses inferidas atravs do trabalho,
bem como pela indicao de possibilidades para realizao de trabalhos futuros.
 15

2 REFERENCIAL TERICO

Nesta segunda seo so apresentadas as bases tericas que guiam o estudo em

questo, estando estruturada em trs captulos: Sistema Toyota de Produo,
Mentalidade Enxuta (Lgica do Desperdcio e Princpios Enxutos) e Mapeamento de
Fluxo de Valor (Mapeamento do Estado Atual e Mapeamento do Estado Futuro).

2.1 SISTEMA TOYOTA DE PRODUO (STP)

O Sistema Toyota de Produo (STP) como conhecido hoje no deve ser

descrito apenas como um sistema de produo; ele engloba toda uma filosofia
empresarial, sugerindo uma linha de pensamento nica a toda organizao. Todos os
princpios propostos pelo STP surgiram a partir das necessidades e dificuldades que a
indstria e a nao japonesa de uma forma geral apresentavam poca (MONDEN,
1984 apud GONALVES e MIYAKE, 2003). Com isso, necessrio que haja a
compreenso da histria da empresa Toyota e do cenrio em que a indstria do Japo se
encontrava, para que sejam elucidadas as razes que levaram a famlia Toyoda a buscar
um modo de produo mais organizado e sem falhas.
H anos a trajetria da empresa Toyota chama a ateno de acadmicos,
pesquisadores e jornalistas pelo fato de que esta partiu de uma situao extremamente
adversa para uma realidade de altos nveis de qualidade, confiabilidade e lucratividade
(SPEAR, 2004). Fundada em 1932, a Toyota Motors Company deu seus primeiros
passos rumo ao defeito zero no ano de 1950, quando seu presidente poca fez sua
primeira visita a fbrica da Ford, em Detroit. As realidades vividas pelas duas empresas
eram brutalmente diferentes: enquanto a Ford produzia 7.000 unidades diariamente em
uma de suas fbricas, a Toyota fabricava 2.685 veculos ao ano (VIEIRA, 2006).
Com a economia japonesa devastada pela guerra e concorrentes de maior porte
vidos pelo mercado do pas, os diretores da Toyota chegaram a concluso que o
modelo de produo em massa, como era empregado nos Estados Unidos, no iria
funcionar no Japo, pois o mercado para o produto era diminuto e havia pouca
possibilidade de exportao (WOMACK et al., 2004). Sendo assim, a nica alternativa
restante era a produo em pequenos lotes, fato que rompia com os princpios da
produo em massa e do ganho em larga escala pregados por Ford (SALZMAN, 2002).
 16

Desta forma nasceu o STP, sistema que inovou a maneira de se produzir e aos poucos
espalhou-se por todo o mundo.
O sistema de produo proposto pelos japoneses da Toyota, diferentemente do
sistema produtivo americano implementado por Ford, possibilita uma transformao na
natureza do processo de trabalho, uma vez que este transforma-se em multifuncional,
envolvendo os trabalhadores de maneira criativa nas definies dos processos fabris e
nas proposies de melhorias (KAPLINSKY, 1989). Outra grande mudana que o
sistema japons introduziu atravs de seus conceitos quanto ao objetivo final da
organizao. Segundo Womack e Jones (1998), a produo em massa estabelecia uma
meta limitada e mensurvel, o que acarretava entre outros em uma quantidade tolervel
de defeitos em uma variedade limitada de produtos. Em contrapartida, o sistema japons
estabelece uma meta ilimitada, a perfeio, a qual guia a produo para a ausncia de
defeitos e a uma variedade ilimitada de produtos oferecidos.
Assim como todos os sistemas de produo, o STP possui pilares que apiam
fundamentalmente sua existncia, auxiliando diretamente na criao do fluxo contnuo.
Estes pilares so os primeiros objetivos a serem alcanados e so constitudos de dois
conceitos bsicos: o just-in-time (JIT) e a autonomao. Estes dois princpios guiam
toda a filosofia do STP e atuando em conjunto possibilitam a estabilidade dos processos,
o nivelamento da produo, a produo puxada e a padronizao (DRICKHAMER,
2006).
Como veremos na Figura 1, eles sustentam a casa que tem em seu centro as
pessoas, as quais so as representantes do funcionamento do sistema. necessrio para
o sucesso do STP que as pessoas estejam no centro deste sistema, movimentando-o
(LIKER, 2005) e que seus alicerces (JIT e autonomao) sejam fortes e estejam bem
enraizados na cultura da organizao (OHNO, 1997).
 17

Figura 1 Estrutura do Sistema Toyota de Produo. Fonte: GHINATO (2000)

Um dos pilares do STP, o JIT o elemento que mais se destaca dentro dos
princpios da produo enxuta. Amplamente estudado e discutido, o JIT prega que cada
processo deve ser abastecido com as necessidades certas e no momento certo, sem
apresentar erros quanto a quantidade e ao local de entrega. Com isso, o JIT identifica,
localiza e elimina perdas, garantindo o fluxo contnuo no cho de fbrica (SHINGO,
1996), trazendo ganhos mensurveis a empresa como menor lead time, aumento da
qualidade do produto e menores custos de fabricao (FULLERTON e McWATTERS,
2002). So atribudas ao JIT as ferramentas de fluxo contnuo, takt time, produo
puxada e kanban (GHINATO, 2000).
O outro pilar de sustentao do STP mais antigo que a prpria Toyota. A idia
de autonomao (ou jidoka) foi concebida pela primeira vez nos teares da famlia
Toyoda. Atravs de um dispositivo (poka-yoke) o tear parava de operar quando a tarefa
estava realizada ou quando havia algum problema detectado, o que proporcionou com
que um trabalhador fosse capaz de operar de vrios teares ao mesmo tempo.
O conceito de jidoka parte do princpio que a falha/defeito no pode atrapalhar o
processamento ou o fluxo produtivo. Com isso, atravs de dispositivos anti-falha (poka-
yokes), o processo impedido de propagar o defeito ou mesmo de comet-lo. Assim, h
 18

uma maior autonomia da mquina e o operador livra-se da responsabilidade de

acompanhar todo o processamento, s sendo requisitados na mquina mediante algum
problema (OHNO, 1997). So atribudas autonomao ferramentas como o poka-yoke,
o layout celular e o andon.
Outro princpio fundamental para o entendimento do STP o da funo
produo. Para Shingo (1996), todo o tipo de produo definido como um mecanismo
da funo produo, o qual caracteriza-se por ser uma rede de processos e operaes
diversas. O processo visto como o fluxo dos materiais dentro de um tempo e espao
definidos, cumprindo o caminho da matria-prima at o produto final, sendo este
denominado como fluxo de valor. J as operaes so definidas como os meios pelos
quais se d a transformao da matria-prima em produto final, englobando as
interaes entre equipamentos e operadores, a qual chamada de processo ou estao de
processo. Desta forma, Shingo explicita que processo e operaes representam fluxos
perpendiculares e necessrio distingui-los, alm de analis-los de forma separada.
Somente desta forma torna-se possvel que melhorias significativas ocorram dentro do
processo produtivo.
Por fim, imperativo para o entendimento da filosofia do STP que se conhea a
conceituao de perdas proposta por este sistema. Diferentemente da anlise de perdas
proposta por mtodos anteriores, a anlise proposta por Ohno (1997) visa a perda-
zero, que a realizao do trabalho sem nenhum tipo de perda no processo, algo
teoricamente impossvel. Para atingir a meta da perda-zero, so estabelecidas algumas
premissas bsicas. E a primeira e mais importante destas premissas a da segmentao
das atividades realizadas.
Segundo Ohno (1997) deve-se dividir o movimento dos trabalhadores em duas
dimenses distintas: trabalho e perdas. Ainda possvel subdividir a ao trabalho em
dois grupos: trabalho efetivo, o qual adiciona valor (value added work) e trabalho
adicional, que no agrega valor (non value added work). Mais recentemente, estas
atividades foram divididas em trs grupos: atividades que agregam valor, atividades que
no agregam valor e atividades que no agregam valor, mas do suporte ao processo e
s atividades que agregam valor (WOMACK, 2006). Desta forma, o objetivo
proeminente do STP aumentar a taxa de trabalho que agrega valor, eliminando assim
as perdas, minimizando trabalho adicional e maximizando o trabalho efetivo.
Seguindo neste enfoque, Ohno (1997) definiu sete grandes perdas ou
desperdcios no processo, ilustrados na Figura 2. Estas perdas devem ser seguidas pelo
 19

STP e atacadas de forma simultnea, atravs das ferramentas que acompanham o

sistema para que possam ser visualizadas e compreendidas. Somente desta forma a
perda poder ser verdadeiramente sanada.

Figura 2 Classificao dos Grupos de Perdas proposta por Ohno (1997). Fonte:
GHINATO (2000)

2.2 MENTALIDADE ENXUTA (LEAN THINKING)

A denominao enxuta, proveniente do termo ingls lean, foi mencionada

pela primeira vez na segunda metade dos anos oitenta por John Krafcik, integrante do
Massachussetts Institute of Technology MIT. O sistema foi descrito como enxuto por
Krafcik devido reduo de muitos fatores, como esforo dos funcionrios, espao
fabril, produtos em estoque e lotes de fabricao, em relao produo em massa
(WOMACK et al., 2004). Portanto o termo enxuto significa, de uma maneira geral,
proporcionar uma forma de fazer mais contando com cada vez menos recursos,
 20

aproximando-se assim cada vez mais de atender todas as necessidades dos clientes de
maneira exata e precisa.
Os conceitos que fundamentam e do forma a mentalidade enxuta no so
exatamente novos. Segundo Womack (2008), eles foram criados, amadureceram e
evoluram ao longo de muitos anos, tendo seu incio registrado h quase cem anos atrs,
em 1914, quando Henry Ford, dono da Ford Motors, implantou aquilo que chamava de
produo em fluxo na sua fbrica em Highland Park, Detroit. Desta forma, possvel
afirmar que Ford, mesmo tendo desenvolvido um sistema de produo com uma
abordagem completamente diferente da abordagem lean, foi o primeiro gestor a
desenvolver o pensamento enxuto na indstria mundial.
Apesar de a primeira citao do termo enxuto ter sido verificada no trabalho
de Krafcik, o termo produo enxuta foi divulgado ao pblico de forma mais ampla
atravs do livro A Mquina que Mudou o Mundo, de James Womack, Daniel Jones e
Dan Roos. Publicado em 1990, o relato destes trs integrantes do International Motor
Vehicle Program do MIT mudou a maneira de pensar da indstria automobilstica. Foi a
partir deste estudo, o qual comparou diversas empresas do ramo automotivo e resumiu
um trabalho realizado durante cinco anos, que o conceito enxuto (ou lean) foi difundido
a empresas de todo o mundo.
A mentalidade enxuta, ou lean thinking, provm desta srie de fatos, definies e
conceitos anteriormente descritos, tendo como inteno a formao de um pensamento
sistmico do processo, fortemente focado na eliminao de todo tipo de desperdcio
existente em qualquer uma das fases do processo produtivo (WOMACK E JONES,
1998). Alm disso, ainda segundo Womack e Jones, ela tambm fornece uma maneira
de realizar um trabalho mais satisfatrio, uma vez que fornece um feedback imediato
das mudanas implementadas, disponibilizando tambm um modo de criar um tipo de
trabalho novo e no apenas destruindo postos de trabalho.
importante ressaltar que a mentalidade enxuta, ou simplesmente o termo
enxuto, no deve ser visto como um simples conglomerado de ferramentas, tais como
5S, kanban, JIT, jidoka, entre outros. Seguindo as idias de Flinchbaugh (2003),
enxuto o trabalho rduo realizado com pessoas capacitadas, sendo estas capazes de
planejar e implementar melhorias atravs de ferramentas como kaizen ou TQM (Total
Quality Management). Flinchbaugh ainda menciona que, visto de uma forma
abrangente, o sistema enxuto capaz de fornecer os nveis da organizao, as
 21

ferramentas e forma de pensar proposta pelos conceitos lean, o modo mais eficaz de
eliminar perdas (mudas), os fluxos existentes, entre outros.
Segundo Zayko (2007), o pensamento sistmico proposto pelo lean thinking
direciona sua ateno para os processos criadores de valor desde a matria prima at o
produto acabado, do pedido at a expedio, no analisando apenas os departamentos e
as funes. Paralelamente a isso, Zayko ainda cita que esta forma de pensar os
processos possibilita que haja um desenvolvimento de pessoas e no apenas de
produtos. Analisando a Figura 3 podemos verificar a maneira com que este processo
pode ser encarado, atravs de um ciclo de vida de uma empresa lean.

Figura 3 Modelo de Ciclo de Vida de uma Empresa Lean. Fonte: ZAYKO (2007)

2.2.1 Lgica do Desperdcio (ou das Perdas)

Para o entendimento da abordagem que a mentalidade enxuta prope ao

desperdcio, necessrio retomar o incio da Toyota como empresa do ramo
 22

automobilstico. Vivendo a dura realidade de um cenrio ps-guerra, sendo obrigada a

disputar o mercado com as empresas americanas que utilizavam o princpio da produo
em massa e encarando o endurecimento das condies de mercado, a Toyota s via uma
maneira de competir com as demais concorrentes: operar com custos muito mais baixos.
A partir disso, surgiu a necessidade de subverter aquilo que se denominava como
princpio do custo. Este princpio propunha a seguinte equao:

CUSTOS + LUCRO = PREO

Com esta equao o preo de venda era formado pelo custo de operao
adicionado do lucro pr-determinado pela organizao. Dessa maneira, os custos
excedentes e as perdas da produo eram repassados aos consumidores (GHINATO,
1996). A subverso proposta por Ohno faz com que surja a seguinte equao:

PREO CUSTOS = LUCRO

Na equao acima, possvel notar que os custos passam a influenciar

diretamente os preos de vendas, bem como os lucros da organizao. Portanto, a partir
desta nova interpretao, nenhuma empresa que busca estabilidade nos preos ou
aumento nos lucros alcanar seus objetivos sem agir de forma incisiva sobre os custos.
Isso implica que uma empresa no pode sobreviver s agruras de um mercado
competitivo sem proporcionar esforos implacveis para cortar custos (GHINATO,
1996). Desta forma, os princpios que regem a mentalidade enxuta defendidos por Ohno
e Shingo, bem como todas as tcnicas consideradas lean (just in time, sistema kanban,
mapeamento de fluxo de valor) esto fortemente ligadas ao conceito de perdas
(desperdcio). (OHNO, 1997; SHINGO, 1996).
Como j mencionado, a mentalidade enxuta tem seus princpios sedimentados na
total eliminao de desperdcios, encurtando assim o tempo entre o pedido do cliente e a
entrega (LIKER, 1997). O desperdcio, segundo a viso proposta pela mentalidade
enxuta, considerado qualquer tipo de atividade que absorve algum tipo de recurso sem
agregar valor na viso do consumidor final (SHINGO, 1996). Tambm tratado por
muitos autores atravs da expresso japonesa muda, o desperdcio pode ser conceituado
de diversas formas e classificado de duas maneiras diferentes.
 23

Quanto ao tipo, o desperdcio (ou muda) pode ser conceituado de duas maneiras
diferentes. A primeira o muda de tipo 1, que considerado como todas as atividades
realizadas no gemba (cho de fbrica) as quais no agregam valor ao produto segundo o
ponto de vista do cliente, mas so necessrias para o obteno do produto final de
acordo com o processo produtivo da organizao e com a limitao tecnolgica corrente
(OHNO, 1997). Continuando dentro dos conceitos difundidos por Taiichi Ohno, o muda
de tipo 2 representa todas as atividades que no agregam valor ao produto e so
possveis de serem detectadas e eliminadas de forma imediata, sem afetarem na
viabilidade de obteno do produto final.
Ainda segundo a filosofia dos desperdcios, so relatados mais dois tipos alm
do tradicional muda, completando assim o grupo conhecido como os trs MUs. Estes
trs termos japoneses (muda, mura e muri) englobam todos os tipos de desperdcio,
sendo que tanto o mura quanto o muri constituem um tipo de muda que necessita ser
eliminado (IMAI, 1997). Ainda segundo Masaaki Imai, possvel definir mura como
sendo irregularidade no trabalho (irregularity) e muri como tenso (strain) ou trabalho
tencionado/rduo (strenuous work).
Como j visto no captulo anterior, o qual discorre sobre o STP, quanto forma o
desperdcio pode ser classificado atravs de sete grupos de desperdcio: superproduo,
espera, transporte, processamento, estoque, movimentao e produo de produtos
defeituosos (ver figura 2).
O primeiro dos grupos de desperdcio o das perdas por superproduo. Este
considerado o grupo mais danoso, pois tem a propriedade de esconder outras possveis
perdas no processo, alm de ser a mais difcil de ser eliminada (GHINATO, 2000).
Existem dois tipos de perdas por superproduo: a perda por produzir demais e a perda
por produzir de maneira antecipada (CORREA E GIANESI, 1993).
A perda por produzir demais (superproduo por quantidade) a perda na qual
se fabrica alm da necessidade do cliente, sendo ela considerada inadmissvel dentro de
qualquer sistema enxuto. J a perda por produzir antecipadamente (superproduo por
antecipao) aquela que provm de uma produo consolidada antes do momento
necessrio, resultando em peas ou produtos estocados at que surja o momento de
serem consumidos ou processados por alguma etapa subseqente. Este o tipo de
desperdcio mais combatido pela mentalidade enxuta.
O segundo grupo de desperdcios o das perdas por espera, o qual origina-se do
intervalo de tempo em que nenhum tipo de processamento ou operao executado seja
 24

por mquina ou operador. So verificados trs tipos de perdas por espera: por espera no
processo, por espera do lote ou por espera do operador (GHINATO, 2000).
Dentro das perdas por espera, a perda por espera no processo, acontece quando
um lote aguarda o trmino do processamento de um lote anterior at que a mquina ou o
operador estejam disponveis. A perda por espera do lote verificada quando uma pea
que compe certo lote espera pelo processamento do lote inteiro para ento poder seguir
ao processo seguinte. Por fim apresenta-se a perda por espera do operador, que gerada
pela ociosidade do mesmo quando necessita acompanhar algum processo junto a
mquina do incio ao fim. Dispositivos como os poka-yokes podem ser muito teis no
combate a esta perda.
O terceiro grupo de desperdcios o da perda por transporte. O transporte
segundo a mentalidade enxuta uma tarefa que no agrega valor ao produto, o que faz
com que sua otimizao seja trabalhada no limite de sua extino. A maneira mais
eficaz de buscar melhorias significativas vem atravs das mudanas de layout, tendo
estas o propsito de diminuir at atingir a eliminao das movimentaes de material
(GHINATO, 1996).
O quarto grupo de desperdcios o das perdas por processamento, que
constitudo das parcelas do processo que poderiam ser eliminadas sem nenhuma
mudana ou dano nas caractersticas e funes bsicas do produto ou servio
(RIBEIRO, 1986). Fazem parte deste grupo tambm as perdas verificadas nas situaes
em que o desempenho de um processo especfico encontra-se abaixo da condio ideal
ou esperada.
As perdas por estoque, quinto grupo de desperdcios, acontecem quando h a
manuteno de estoques de matria-prima, material em processamento ou produto
acabado. H uma certa resistncia em combater estas perdas, uma vez que
proporcionam uma certa vantagem ao aliviar os problemas de nivelamento entre
processos (GHINATO, 2000). Com isso, a mentalidade enxuta objetiva reduzir a
variabilidade dos processos, o que possibilita a reduo dos estoques
(DRICKHAMMER, 2006).
O sexto grupo de desperdcios o das perdas por movimentao. caracterizada
por todo tipo de movimento corporal que desnecessrio realizao da operao pelo
operador. Estudos ergonmicos e de tempos e movimentos apresentam-se como fontes
de melhorias significativas. Outra maneira de eliminao desta perda a mecanizao
 25

da atividade, mas esta deve ser implementada apenas se todas as possibilidades

anteriores se esgotarem (SHINGO, 1996).
O stimo e ltimo grupo de desperdcio o das perdas por produo de produtos
defeituosos. Estas perdas so decorrentes da fabricao de produtos com algum tipo de
caracterstica considerada fora das especificaes do produto, no satisfazendo aos
requisitos de uso definidos pelo cliente. Considerada a mais visvel entre as sete perdas,
ela gera refugo de materiais, mo-de-obra para tratar dos refugos e necessidade de
inspeo (IMAI, 1994). A aplicao sistemtica de mtodos como o TQM podem vir a
eliminar estes problemas.

2.2.2 Princpios Enxutos

Como j sabemos, a mentalidade enxuta proporciona uma forma de fazer mais

com cada vez menos recursos. Seguindo estes conceitos, de aumentar o valor do
produto e reduzir aquilo que desperdcio, foram propostos alguns princpios para a
produo enxuta. So cinco princpios que racionalizam a produo e o fluxo de
trabalho, sendo que a respectiva aplicao destes princpios possibilita que a
organizao atinja o estado enxuto. Este estado resulta da eliminao de desperdcios
nas operaes, fazendo com que os custos totais apresentem apenas uma parcela mnima
possvel de gastos com os produtos (WOMACK E JONES, 1998).
Os cinco princpios do pensamento enxuto, segundo Womack e Jones (1998),
esto expostos na figura 4 que segue abaixo.

Figura 4 Classificao dos Princpios Enxutos. Fonte: WOMACK e JONES (1998)

 26

Todos os cinco princpios apresentados na figura 4 so fundamentais para as

organizaes que pretendem se auto-intitular como lean. Alm disso, representam a
base da mentalidade enxuta como um todo. A seguir, sero apresentados detalhadamente
todos os cinco princpios.
O primeiro princpio, o qual fala sobre o valor, define que o conceito de valor
absolutamente imprescindvel para a mentalidade enxuta, sendo ele o primeiro passo em
busca do estado enxuto (HINES E TAYLOR, 2000). Disponibilizar ao cliente o
produto errado significa um grande desperdcio, mesmo que o processo esteja sendo
conduzido da maneira correta (BAUCH, 2004). Portanto, fundamental que o cliente
veja valor no produto que a organizao oferece, uma vez que o valor somente pode ser
definido pelo cliente final (WOMACK et al., 1998).
Para Womack e Jones (2003) o valor deve ser expresso em termos de um
produto especfico que atende necessidades especficas dos clientes dentro de uma
faixa de preos e para um tempo especfico. Em suma, valor aquilo que os clientes se
disponibilizam a pagar por determinado produto para suprir determinada necessidade
(WOMACK et al., 1998). As empresas que desejam se encaixar na mentalidade enxuta
devem identificar estas necessidades e satisfaz-las da melhor e mais completa forma a
um preo especfico.
O segundo princpio enxuto fala sobre a cadeia ou fluxo de valor. A cadeia de
valor a representao de todas as aes que se fazem necessrias para que o produto
passe pelas trs tarefas gerenciais crticas: a tarefa de soluo de problemas, que vai da
concepo at o lanamento do produto; a tarefa do gerenciamento da informao, o
qual se inicia no recebimento do produto e finaliza na sua entrega; e, por fim, a tarefa de
transformao fsica, ou seja, da matria-prima ao produto acabado (WOMACK E
JONES, 2003). O ponto chave para a anlise da cadeia de valor observar o fluxo de
valor por completo em cada produto ou famlia de produtos, percorrendo o caminho do
fornecedor inicial da cadeia at o cliente final (BAUCH, 2004).
O fluxo, terceiro princpio enxuto, representa o conceito de fazer com que as
etapas existentes dentro de um processo produtivo que criam valor fluam. Tambm
tratado por fluxo contnuo, este conceito prega que necessrio produzir e movimentar
uma pea por vez ao longo das etapas de processamento de maneira contnua. Outra
denominao conhecida para este conceito a do fluxo unitrio (one piece flow)
(BLACK, 1998).
 27

importante frisar que este pode ser um passo crtico rumo ao estado enxuto,
uma vez que requer mudanas na mentalidade organizacional. Segundo Womack e
Jones (2003), inerte ao pensamento humano a forma de trabalhar com lotes e em
departamentos. Nesta fase, melhorias radicais (kaiaku) podem ter melhores efeitos em
relao a melhorias contnuas (kaizen) (BAUCH, 2004).
A produo puxada, quarto passo para o estado enxuto, a capacidade da
empresa em projetar, programar e fabricar exatamente o que o cliente deseja (HINES E
TAYLOR, 2000). Isto significa deixar o cliente puxar o produto quando lhe for
necessrio, diferentemente do sistema no-enxuto onde o produto empurrado at o
cliente, podendo desta forma gerar o acmulo de estoque. Este princpio aplicado a
toda cadeia de valor, o que garante que nenhuma estao produzir um bem se a estao
subseqente no realizar a solicitao (WOMACK et al., 1998).
A chave da produo puxada se encontra no rpido ressuprimento para o
prximo nvel no sistema, viabilizando a produo em pequenos lotes (WOMACK E
JONES, 2003). As ferramentas mais teis para implementar esta etapa, segundo Rother
e Shook (2003), so a lgica FIFO (First In First Out), o kanban e o JIT (Just in Time).
O grande benefcio da produo puxada reduzir estoques tanto em processo quanto de
produtos acabados, motivando atravs de processos estveis a melhoria e eliminao de
outras perdas (LIKER, 2005).
O quinto e ltimo princpio enxuto o princpio da perfeio. Segundo Hines e
Taylor (2000), ela acontece quando os quatro princpios anteriores so alcanados,
criando um ciclo poderoso o qual faz com que o valor flua mais rpido, expondo
desperdcios antes desconhecidos na cadeia de valor que entravavam o fluxo contnuo,
proporcionando a eliminao dos mesmos. A perfeio , desta forma, o estado futuro
onde todos os tipos de muda foram eliminados. Este estado envolve a execuo de
melhorias incrementais (kaizen) e de melhorias radicais (kaiaku) para manter o estgio
de fluxo de valor atingido (WOMACK E TAYLOR, 2003).

2.3 MAPEAMENTO DE FLUXO DE VALOR (MFV)

Os primeiros registros do uso da ferramenta de mapeamento de fluxo de valor

so verificados, assim como praticamente todas as outras ferramentas e mtodos lean,
na Toyota Motors Company do Japo. Criada originalmente para implementar o STP
nos fornecedores da Toyota (VIEIRA, 2006), esta ferramenta ajuda no entendimento e
 28

visualizao de como o processo se apresenta em relao aos princpios da produo

lean (princpios enxutos), auxiliando na implementao dos mesmos (GHINATO,
1996). Mas mesmo tendo sido desenvolvida por volta dos anos oitenta, este mtodo s
ganhou notoriedade a partir da obra de Rother e Shook (2003).
O livro Aprendendo a Enxergar, de Rother e Shook, a obra responsvel por
definir e esclarecer os contornos do MFV como conhecido atualmente, tendo surgido a
partir de uma outra obra fundamental para a comunidade enxuta: A Mentalidade
Enxuta nas Empresas, escrita por Womack e Jones (1998). Nesta obra eram definidos
cinco passos, segundo as bases de pensamento de Ohno, que levariam as empresas a se
tornarem enxutas. Mas houve dificuldades na implementao por parte dos leitores
principalmente em relao ao quarto passo, que dizia que era necessrio mapear o fluxo
completo de valor de todas as suas famlias de produtos (WOMACK E JONES, 1998).
A partir desta dificuldade houve o pedido de Womack para que os autores Mike Rother
e John Shook escrevessem um livro somente sobre o MFV e a partir deste fato surgiu o
livro Aprendendo a Enxergar, literatura bsica a qualquer pessoa que tenha o objetivo
de compreender o funcionamento de um mapa de fluxo de valor e obra que guia este
trabalho.
Mas, afinal, o que um mapa de fluxo de valor? Segundo a definio dada por
Marchwinski e Shook (2007) atravs do Lxico Lean, trata-se de um diagrama
simples contemplando todas as etapas envolvidas nos fluxos de material e informao,
necessrias para atender os clientes, do pedido a entrega. Sendo uma das ferramentas
mais utilizadas por empresas que aplicam ou que buscam aplicar o mtodo de produo
enxuta (GHINATO, 1996), o MFV baseia-se na visualizao e no entendimento do
fluxo de valor atravs da simplicidade de seu modelo.
Segundo Rother e Shook (2003), o desenho do mapa deve ser feito lpis em
uma folha de papel (tamanho A3 de preferncia) durante uma caminhada pela fbrica.
Ainda seguindo a obra de Rother e Shook (2003), este mtodo para construo de
cenrios atuais e futuros para o sistema produtivo deve ser confeccionado sem o auxlio
de softwares especializados e com o responsvel pela implementao do MFV
verificando a situao real de seu fluxo de valor dentro do cho-de-fbrica.
O Mapeamento de Fluxo de Valor definido como uma ferramenta que agrega
conceitos e tcnicas de forma coesa e interligada, dessa forma combatendo a falta de
coordenao dos processos que envolvem a produo como um todo (GONALVES E
MYIAKE, 2003). Tambm pode ser apresentada como um processo simples de
 29

observao direta de fluxos de informao e de materiais conforme eles ocorrem,

representando-os visualmente e projetando um estado futuro (WOMACK E JONES,
2004). Enfim, mapear o fluxo de valor auxilia a enxergar e focar o fluxo com a viso de
um estado ideal, ou ao menos melhorado em relao ao atual (ROTHER E SHOOK,
2003).
Focado na otimizao e padronizao dos processos envolvidos dentro do
sistema de produo como um todo, o MFV direciona sua anlise fortemente para o
dimensionamento de tempos. Podemos verificar isto atravs dos esforos sugeridos pelo
mtodo para que se reduza o lead time e para que se produza de acordo com o tempo
takt, formando assim um fluxo contnuo. Outro aspecto fundamental para o
entendimento do MFV so os fluxos de materiais e de informao.
De acordo com Rother e Shhok (2003), os fluxos de materiais e de informao
constituem dois lados de uma mesma moeda, portanto deve-se mapear ambos. O fluxo
de material representa o movimento de materiais dentro da fbrica enquanto que o fluxo
de informao informa a cada processo o que fabricar e a seqncia de trabalho. Apesar
de o fluxo de materiais ser muito mais visvel e, por isso, mais abordado por programas
de melhoria, o fluxo de informao deve ser tratado com a mesma importncia para o
processo (ROTHER E SHOOK, 2003). A figura 5 mostra os fluxos de materiais e de
informao interagindo com o fluxo da produo como um todo.

Figura 5 Representao do Fluxo da Produo. Fonte: ROTHER E SHOOK (2003).

 30

A implementao do MFV traz uma srie de benefcios que vo alm da

eliminao de desperdcios e da otimizao do fluxo do processo de manufatura. Xavier
e Sarmento (2004) elencam estes benefcios, os quais garantem o conhecimento e o
controle do processo produtivo como um todo:
Definio da real capacidade produtiva da fbrica;
Previso real do prazo de entrega dos seus produtos ou servios;
Definio dos custos de matria-prima, estoque, produo, entre outros;
Viabilizao de recursos;
Elaborao de metas de melhorias do processo;
Aumento do espao fsico disponvel (devido reduo dos estoques);
Reduo dos custos com retrabalho;
Otimizao do uso de equipamentos;
Auxlio na definio de investimentos no processo de produo.
Assim como h muitos benefcios em relao a utilizao do Mapeamento de
Fluxo de Valor, necessrio ter o conhecimento das possveis dificuldades de aplicao
desta ferramenta, as quais podem trazer diversos entraves ao bom funcionamento do
ciclo proposto por Rother e Shook (2003). Segundo Xavier e Sarmento (2003), a equipe
responsvel pela aplicao do MFV deve tomar providncias a fim de evitar o
mapeamento desordenado, garantir o envolvimento da alta direo no processo, atentar
para os nveis de estoque que podem no estar sendo includos no mapa, evitar dados
significantes que possam atrapalhar a visualizao do fluxo no mapa e elaborar os
planos de ao, com metas e objetivos claros e definidos. Desta forma, o MFV fica livre
de entraves que possam vir a influenciar em seu resultado.
O objetivo do MFV segundo Rother e Shook (2003) representar e implementar
um cenrio onde haja uma cadeia produtiva em que todos os processos individuais
estejam ligados aos seus respectivos clientes por meio de um fluxo contnuo ou de uma
produo puxada, com o cliente final puxando o produto, determinando desta forma
produo o que fazer e quando fazer. Para alcanar este objetivo, os autores propuseram
um ciclo formado por quatro etapas descrito na figura 6. As etapas propostas por Rother
e Shook (2003) determinam as aes a serem realizadas desde o comeo da implantao
at o momento onde a ferramenta se torna uma forma de garantir a melhoria contnua,
atravs da constante anlise do estado atual e conseqente representao do estado
futuro.
 31

Figura 6 Ciclo com as etapas do MFV. Fonte: ROTHER E SHOOK (2003).

Como podemos ver na figura 6, o MFV dividido em quatro etapas: seleo da

famlia de produtos, desenho do estado atual, desenho do estado futuro e planejamento e
implementao do plano de ao (ROTHER E SHOOK, 2003). fundamental que estes
quatro passos sejam seguidos de acordo com o proposto por Rother e Shook (2003),
pois somente se aplicados nesta ordem eles so capazes de produzir os benefcios que a
ferramenta est apta a proporcionar. Qualquer troca na ordem dessas etapas ou qualquer
passo que seja subtrado indubitavelmente far com que a ferramenta no produza os
resultados que tem a capacidade de apresentar.
A definio da famlia de produtos a ser estudada o primeiro passo do MFV.
De acordo com a obra de Rother e Shook (2003) necessrio que uma famlia de
produtos seja focalizada para o estudo, uma vez que os consumidores geralmente
preocupam-se com algum produto especfico e no com todos os produtos que uma
empresa produz. Ainda segundo os autores, a famlia deve ser identificada a partir do
consumidor no fluxo de valor. Para a anlise do MFV, famlia convencionada como
um determinado grupo de produtos que passa por etapas de processamento semelhantes
e apresentam a utilizao de alguns equipamentos em comum em seus processos.
Seguindo o pensamento de Rother e Shook (2003), deve ser explicitada de
maneira clara no MFV a famlia de produtos selecionada, a quantidade de peas
diferentes existentes na famlia, alm da demanda dos clientes e da freqncia de
entregas. Para o auxlio na definio da famlia de produtos possvel utilizar uma
 32

matriz que cruza etapas de processamento e equipamentos utilizados com os produtos

disponibilizados pela organizao. Ela de grande valia quando h situaes adversas
para a definio de uma famlia, como um mix de produtos complexo. A figura 7 mostra
como uma famlia pode ser definida atravs deste tipo de matriz.

Figura 7 Matriz de Produtos e Etapas de Processo. Fonte: VIEIRA (2006).

Entre a etapa de selecionar a famlia de produtos e o incio da confeco do

mapa do fluxo de valor atual, h uma tarefa que obrigatria para o sucesso do MFV: a
definio de um gerente do fluxo de valor. Mas porque esta tarefa to importante para
o sucesso do MFV? Segundo Rother e Shook (2003), a tarefa de desenhar o fluxo de
valor de uma famlia qualquer faz com que algumas barreiras departamentais existentes
na organizao sejam transpostas. O fluxo de valor no corre paralelamente s
operaes, e sim perpendicularmente (SHINGO, 1996). Com isso, imperativo que haja
uma pessoa responsvel especificamente pelo fluxo de valor em estudo. A inexistncia
deste responsvel faz com que as partes do fluxo fiquem desarticuladas, tornando-se
ilhas isoladas de funcionalidade perante a perspectiva do fluxo de valor (ROTHER E
SHOOK, 2003).
Segundo Rother e Shook (2003), o gerente do fluxo de valor deve ser a pessoa
com a habilidade de enxergar atravs dos fluxos de valor de um produto e repassar esta
viso para os operadores do cho de fbrica. Ele tambm dever responder diretamente
a autoridade mxima da unidade produtiva, uma vez que deve ter a autonomia
 33

necessria para implementar as mudanas e assumir as responsabilidades do cargo.

Alm de controlar o fluxo de valor, o gerente deve realizar a melhoria do mesmo, mais
conhecido por kaizen de fluxo, que nada mais do que a gerncia fazendo kaizen. A
figura 8 mostra os dois tipos de kaizen utilizados no MFV.

Figura 8 Relao entre Kaizen de Processo e Fluxo. Fonte: ROTHER E SHOOK (2003).

As etapas seguintes do MFV so os desenhos do estado atual e futuro.

Inicialmente confeccionado um mapa relatando como o fluxo est ocorrendo
atualmente, a partir de dados obtidos do cho de fbrica. Esses dados coletados para o
mapa do estado atual formaro a base para o mapa do estado futuro, o qual o maior
objetivo da atividade de mapeamento. Segundo Rother e Shook (2003), a partir do mapa
do estado futuro projetado e introduzido o fluxo contnuo, sendo ele a razo da
confeco do mapa do estado atual. importante destacar que o mapa do estado futuro
no necessita ser altamente detalhado, uma vez que ele funciona dentro do ciclo de
etapas do MFV como um kaizen de fluxo, podendo ser ajustado e melhorado conforme
o andamento da implementao.
Para a confeco dos estados atual e futuro so utilizados uma srie de cones,
caixas, setas, entre outros, os quais representam todos os aspectos avaliados dentro do
processo produtivo pelo MFV. De acordo com Marodin e Zawislak (2005), a simbologia
que ilustra esta ferramenta composta de representaes diversas para os fluxos de
informao e materiais que dispostas em grupo representam um mapa, seja de estado
atual ou futuro. Na figura 9 temos alguns dos smbolos mais utilizados.
 34

Figura 9 cones Utilizados no MFV . Fonte: ROTHER E SHOOK (2003).

A ltima etapa do MFV a realizao de um plano de implementao. Segundo

resumem Rother e Shook (2003), o plano descreve como o gerente de fluxo de valor e
sua equipe pretendem chegar ao estado futuro e coloc-lo em prtica. No momento em
 35

que o estado futuro tornar-se realidade, ele passa a representar o estado atual. Desta
forma, um novo mapa do estado futuro deve ser desenhado, uma vez que a razo da
existncia do mapa do estado atual dar base para a formulao de um estado futuro.

2.3.1 Mapeamento do Estado Atual

O mapeamento do fluxo de valor uma linguagem que se expressa atravs de

seus mapas (atual e futuro) e tem por objetivo projetar um estado futuro com melhorias
que facilitem o fluxo de valor da famlia de produtos em estudo. Os mapas so de
fundamental importncia ao MFV, pois so eles que fazem com que se enxergue o
fluxo de valor, muitas vezes camuflado pelas perdas e pela segmentao do processo.
Estas prximas pginas explicaro um pouco mais sobre os mapas atual e futuro,
detalhando os conceitos e as particularidades de cada um.
De acordo com Rother e Shook (2003), para que se desenvolva um estado futuro
consistente necessrio comear com uma anlise da situao atual da produo. Ainda
segundo eles, o mapeamento comea na fbrica no nvel chamado porta-a-porta, onde
so representados os tipos de processo e no as etapas de processamento. O MFV pode
mudar seu nvel de amplitude quando for possvel enxergar o fluxo completo da fbrica.
A figura 10 mostra os nveis existentes do mapeamento de fluxo de valor para uma
famlia de produtos.

Figura 10 Nveis do Mapeamento de Fluxo de Valor. Fonte: ROTHER E SHOOK (2003).

 36

Para a obteno dos dados e anlises necessrias ao MFV, Rother e Shook

(2003) estabelecem algumas dicas importantes para o responsvel pelo fluxo de valor:
Sempre coletar as informaes do estado atual pessoalmente,
acompanhando diretamente os fluxos de material e informao;
Comear com uma rpida caminhada por toda a extenso do fluxo de
valor porta-a-porta;
Iniciar a anlise pela expedio e ir descendo aos processos anteriores;
No basear-se em tempos padro ou informaes de terceiros;
Garantir que apenas uma pessoa, no caso o gerente do fluxo de valor, v
mapear o fluxo de valor completo;
Sempre desenhar os mapas mo e a lpis.
O Mapeamento de Fluxo de Valor necessariamente tem seu incio de acordo com
as demandas do consumidor (ROTHER E SHOOK, 2003). Est uma regra bsica e
vital para o bom funcionamento da ferramenta, pois todo o esforo para implementar
melhorias tem que ser percebido pela tica do consumidor final.
No mapa do estado atual muitas informaes so coletadas, analisadas e
inseridas no mapa. Todas elas so representadas por algum tipo de simbologia dentro do
mapa. Informaes sobre necessidades dos clientes (peas por ms, turno de trabalho),
tempo trabalhado na empresa (dias por ms, turnos por dia), processo produtivo
(tempos, mquinas, pessoal disponvel), PCP (previses, pedidos, compras) e
fornecedor (lotes mnimos, freqncia de entrega) so necessrias para a confeco do
mapa do estado atual.
Segundo Xavier e Sarmento (2004), fundamental para o MFV que se
identifique as atividades, apontando toda grande atividade existente na produo. Todos
os tipos de aes/atividades devem ser registrados, agregando valor ou no. Suas
definies devem somente englobar os aspectos mais importantes para o entendimento
do fluxo, pois o excesso de informaes pode causar transtornos no momento da anlise
do mesmo. A representao referente a processo no MFV feita atravs de uma caixa de
processo (ver figura 9).
Os tempos de execuo das atividades tambm se apresentam como importantes
informaes para a confeco do mapa do estado atual. A medio dos tempos deve ser
realizada durante o acompanhamento da atividade no ambiente fabril e a soma de todos
 37

os tempos de atividade resulta no ciclo completo de produo. Estes tempos coletados

podem ser separados entre tempos de processamento e de no-processamento (XAVIER
E SARMENTO, 2004).
Conforme Marodin e Zawislak (2005), existem algumas definies e conceitos
com relao ao estudo de tempos que so bsicas para o entendimento e interpretao
dos mapas do MFV. Esses conceitos, representados em uma caixa de dados desenhada
abaixo de cada caixa de processo, so os seguintes:
T/C (Tempo de Ciclo ou Cycle Time): tempo necessrio para que uma
pea seja completada em um processo. Tambm definido como tempo
gasto entre a sada de um componente e do seu prximo no mesmo
processo;
T/R (Tempo de Troca ou Changeover Time): tempo necessrio para
mudar o tipo de produto fabricado, medido entre a ltima pea terminada
do tipo anterior at a sada da primeira pea conforme produzida do novo
tipo;
Disponibilidade: tempo disponvel por turno dentro do processo. Deve-se
descontar os tempos gastos com paradas e manuteno (seja ela
preventiva ou corretiva);
Lead Time: conceito fundamental no s para o MFV, mas para muitas
outras ferramentas da produo enxuta. Representa o tempo gasto para
uma pea percorrer todo o processo de produo da chegada como
matria-prima at sua entrega como produto final ao cliente.
Seguindo os passos da aplicao do MFV, temos que identificar os estoques
entre processos em termos de localizao, quantidade mdia de peas e dias em estoque.
Segundo Rother e Shook (2003), os estoques so pontos importantes a serem
representados no mapa, dado que informam onde o fluxo est parando e, portanto, onde
o mapa deve sugerir melhorias. utilizado o cone tringulo de advertncia para
indicar a posio e a quantidade de estoque (ver figura 9).
Finalizando esta primeira parte do desenho do mapa do estado atual, temos o
conceito do TPT. Entendido por toda pea todo ____ ou pelo tamanho do lote de
produo, ele representa em dias o tamanho do lote (ROTHER E SHOOK, 2003). Se
uma fbrica produz, por exemplo, uma pea apenas uma vez a cada dois dias, ento o
tamanho do lote ou TPT de dois dias.
 38

Na segunda parte do mapa do estado atual, deve-se representar o fluxo de

informao. Todos os cones relacionados a este assunto encontram-se representados na
figura 9. Incluindo aspectos como programao de processos, ordens de produo,
freqncia de realizao dos pedidos e previses e solicitaes de materiais, o fluxo de
informaes geralmente representa as tarefas de PCP da organizao, estando focado em
atender as necessidades apresentadas pelos processos. Assim, o mapa tenta responder
perguntas como: como a empresa faz para saber quanto e quando fabricar? ou como
a informao chega a linha de produo? (VIEIRA, 2006).
De acordo com os autores Rother e Shook (2003), na medida em que se descobre
a forma com que cada processo informado do que fazer para suprir seu processo
seguinte, possvel identificar uma parte crtica existente no mapeamento das
informaes: os movimentos de materiais que so empurrados pelo produtor e no
puxados pelo cliente. O termo empurrar significa produzir sem que seu cliente interno
tenha feito a requisio para tal. Sistema que produzem atravs de ordens geradas por
MRP costumam caracterizar-se pelo fato de serem empurradas (VIEIRA, 2006).
importante destacar que locais onde a produo empurrada no mapa de
estado atual devem ser transformados em pontos de produo puxada no mapa do
estado futuro, uma vez que este tipo de produo praticamente inviabiliza o
estabelecimento de um fluxo de trabalho regular de um processo ao seguinte (ROTHER
E SHOOK, 2003). Para que um sistema ou processo seja considerado como puxado,
suas respectivas peas devero atender a um kanban, produzindo a quantidade que o
kanban especificar e quando ele requisitar. Uma seta listrada indica a produo
empurrada (ver figura 9).
Por fim, temos o clculo da linha do tempo ou lead time. Ela desenhada abaixo
das duas caixas de processos e dos cones de transporte e registra o lead time de
produo (ROTHER E SHOOK, 2003). O lead time do cone estoque calculado
dividindo a quantidade em estoque pelos pedidos dirios do cliente enquanto que o lead
time de produo representa o tempo que uma pea demora para percorrer seu caminho
no cho de fbrica.
Alm disso, tambm representado no mapa os tempos de processamento ou
tempos que agregam valor ao produto. De acordo com Rother e Shook (2003), a
comparao entre a soma dos tempos de processamento e o lead time de produo
geralmente causa um grande impacto na organizao. Na figura 11 representado um
exemplo da linha do tempo.
 39

Figura 11 Linha do Tempo. Fonte: VIEIRA (2006).

Com todas as anlises feitas no mapa do estado atual, possvel afirmar que h
informaes suficientes para a equipe de mudana comear a projetar o estado futuro.
Com o mapa do estado atual em mos, a equipe conseguir ver o fluxo e verificar em
que pontos ele est parando ou no est ordenado, facilitando a implementao de
melhorias, a introduo do fluxo contnuo e o nivelamento de cargas (XAVIER E
SARMENTO, 2004). Um exemplo do mapa do estado atual segue na figura 12.

Figura 12 Mapa de Fluxo de Valor do Estado Atual. Fonte: Adaptado de Rother e Shook
(2003).
 40

2.3.2 Mapeamento do Estado Futuro

O Mapeamento de Fluxo de Valor aplicado nas empresas com o intuito de se

identificar o fluxo de valor de uma famlia de produtos e encontrar as fontes de
desperdcio, sendo estes eliminados quando da implementao do mapa do estado
futuro. A idia desta etapa projetar um estado ideal, onde os processos individuais
estejam conectados com seus clientes por meio ou do fluxo contnuo ou de um sistema
puxado, sendo que cada processo produza apenas o que seus clientes precisam e quando
precisam (ROTHER E SHOOK, 2003). Enfim, o mapa do estado futuro o estgio do
MFV o qual se tenta alcanar sistematicamente o fluxo ideal ou fluxo contnuo.
A grande funo do mapa do estado futuro uma: eliminar perdas. As principais
perdas que sero combatidas por esta etapa da ferramenta so as que aumentam o lead
time, pois desta forma diminuem os tempos de matria-prima em estoque e entre o
pedido e a entrega ao cliente. De acordo com Rother e Shook (2003), a primeira anlise
do mapa do estado futuro deve tratar o projeto do produto, as tecnologias de processo e
a localizao e estrutura da planta apenas como dados fornecidos pelo sistema,
procurando remover todas as fontes de desperdcio no ligadas a estas caractersticas,
to rpido quanto possvel.
Segundo Rother e Shook (2003), h uma lista de questes chaves para o estado
futuro, sendo estas as diretrizes que devem basear a confeco do mapa em questo:
Qual o takt time?
A linha produzir para um supermercado de produtos acabados do qual
os clientes puxam ou diretamente para a expedio?
Onde pode ser usado o fluxo contnuo?
Onde precisar ser introduzido um sistema puxado com supermercado?
Em que ponto da cadeia ser programada a produo (processo
puxador)?
Como ser nivelado o mix de produo?
Qual ser o incremento de trabalho liberado uniformemente ao processo
puxador?
Quais melhorias de processo sero necessrias para fazer fluir o fluxo de
valor conforme seu projeto do estado futuro?
 41

A partir destas questes o mapa do estado futuro dividido em passos, os quais

sero comentados na seqncia. importante que esses passos sejam seguidos e que
nenhum deles deixe de ser realizado, sob pena de comprometer toda a anlise feita at
este momento pelo MFV.
O primeiro passo para a obteno do mapa do estado futuro o clculo do takt
time. Esse clculo feito atravs dos tempos apurados no mapa do estado atual, sendo
ele de simples resoluo. O resultado deste clculo define a meta a ser alcanada pelo
T/C (ou tempo de ciclo). A figura 13 exemplifica o clculo do takt time.

Figura 13 Clculo do Takt Time. Fonte: ROTHER E SHOOK (2003).

Segundo Rother e Shook (2003), o takt time funciona com um sincronizador do

ritmo de produo e do ritmo de vendas no processo puxado. No mapa do estado futuro,
estes takt times esto localizados nas caixas de dados. Ainda segundo os autores,
produzir de acordo com o takt time significa dar respostas rpidas aos problemas,
eliminar as causas de paradas de mquinas quando no planejadas e eliminar os tempos
de troca em processos fluxo abaixo. Em alguns tipos de indstrias pode ser necessrio
algum tipo de criatividade na definio das unidades de demanda dos clientes.
O segundo passo prega que necessria a criao de um fluxo contnuo em
todos os processos possveis. Quanto mais contnuo for o fluxo, menores sero os
desperdcios da produo. Portanto, necessrio um grande esforo para eliminar as
ilhas isoladas e implantar o fluxo contnuo no mximo de processos que se conseguir,
pois esta a forma que mais combate e evidencia os desperdcios. Mesmo assim haver
casos onde o fluxo contnuo no possvel.
neste momento que surge o terceiro passo que a utilizao de supermercados
para regular o fluxo entre processos. Conforme Rother e Shook (2003), certos processos
no conseguem se adaptar a produo em lotes diminutos e estes devem ser organizados
em um sistema puxado atendendo ao processo em forma de supermercados organizados
 42

por kanbans. Um supermercado o lugar onde um cliente pode obter aquilo que
necessrio, no momento certo e na quantidade certa (OHNO, 1997). As caractersticas
dos produtos e o tempo de entrega so fatores importantes nessa etapa, uma vez que
produtos customizados, sob encomenda ou com alto valor agregado praticamente
inviabilizam a existncia de um supermercado de produtos (MARODIN E ZAWISLAK,
2005).
O quarto passo a obteno de um processo puxador. Quando h um
supermercado, h a necessidade de que haja um cliente interno que puxe este sistema e
este cliente seria o processo puxador. Deve se ter muito cuidado com a implementao
do sistema puxado, uma vez que trabalhar com este sistema sem que as melhorias
necessrias ocorram pode vir a fazer com que os resultados sejam ainda piores que os
iniciais (VIEIRA, 2006). Quanto ao processo puxador, o ideal que haja apenas um no
sistema, mas nas primeiras implementaes do mapa de estado atual podem ser
definidos mais de um processo puxador, sendo estes eliminados gradualmente
(ROTHER E SHOOK, 2003).
O quinto e ltimo passo o de nivelar o mix de produo. A maioria das
empresas agrupa seus produtos por tipo e os processa todos de uma vez a fim de evitar a
constante troca de tipo de produto a ser produzido. Segundo Rother e Shook (2003), isto
dificulta o atendimento dos clientes que necessitam de algo diferente do lote que est
em produo. Nivelar o mix de produo, segundo os autores, significa mesclar a
produo de diferentes produtos uniformemente durante um perodo de tempo, o que
representa alternar de forma repetida entre pequenos lotes de produtos. Ainda conforme
Rother e Shook, quanto mais o mix de produto for nivelado no processo puxador, mais
apta a empresa estar para responder as solicitaes de seus clientes dentro de um
pequeno lead time.
A partir destes passos possvel montar o mapa do estado futuro, com todas as
melhorias necessrias para que seja facilitado o fluxo contnuo. Aps a confeco deste
mapa, deve-se elaborar um plano de ao explicitando as formas com que a equipe
deseja atingir o que planejou no mapa do estado futuro, garantindo com que a
transformao enxuta ocorra da melhor maneira possvel (MARODIN E ZAWISLAK,
2005). O plano de ao composto de um cronograma para organizao e
acompanhamento, onde so definidas as equipes, aes, responsveis e a seqncia das
atividades. Com isto, a organizao pode dimensionar a necessidade de investimentos
 43

necessria e analisar o retorno esperado. Na figura 14 dado um exemplo de um mapa

de estado futuro.

Figura 14 Mapa de Fluxo de Valor do Estado Futuro. Fonte: Adaptado de Rother e Shook (2003).
 44

3 RELATO DO TRABALHO DESENVOLVIDO

A terceira seo deste trabalho apresenta a empresa a qual alvo do estudo

proposto, bem como seus principais produtos e clientes. Tambm so definidos os
procedimentos metodolgicos e o cronograma das etapas realizadas.

3.1 DESCRIO DA EMPRESA

Tendo sua trajetria iniciada no ano de 1946, a Ziemann Liess Mquinas e

Equipamentos Ltda sempre esteve fortemente ligada ao mercado de equipamentos e
processos para a indstria de bebidas. O incio de suas atividades, com a razo social
Metalrgica Liess, veio atravs de uma pequena empresa familiar situada no municpio
de Canoas. Em 1973, a empresa passou a fazer parte do grupo alemo Hostein Kappert
e, no ano de 1975, a Ziemann GmbH torna-se acionista e firma um acordo de
transferncia de tecnologia na rea de fabricao de cervejarias.
Apenas no ano de 1992 a empresa adotou sua atual razo social, Ziemann Liess
Mquinas e Equipamentos Ltda. No final dos anos 90, aps passar por um perodo de
forte crise, o controle acionrio da ZL saiu das mos da Ziemann GmbH. O acionista
majoritrio passou a ser o empresrio Walter Sacca, representante do grupo Springer, e
continua o sendo at os dias de hoje.
A sede da empresa est situada no municpio de Canoas, Rio Grande do Sul.
Atualmente conta com cerca de trezentos e vinte funcionrios, trabalhando em dois
turnos distintos. Para o ano de 2010 est prevista a construo de novas instalaes, em
um municpio do estado ainda no definido, tendo em vista o crescimento esperado da
demanda e a necessidade de expanso do ambiente fabril.

3.1.1 Produtos e Servios

Os produtos oferecidos pela Ziemann Liess so, em sua maioria, equipamentos

voltados para a indstria de bebidas. Dentre eles, destacam-se os produtos para
cervejarias, para produo de refrigerantes (xaroparias), os sistemas CIP, linha de
engarrafamento e transporte de lquidos. A empresa tambm vende outros produtos
como calotas e peas de reposio para suas mquinas.
 45

Devido experincia da empresa e a deteno da tecnologia, a empresa realiza

desde a concepo (projeto bsico) at o start-up, passando pelo projeto executivo,
seleo de equipamentos e execuo final. A empresa trabalha com projetos
customizados fabricando mquinas e tanques de vrios tamanhos e volumes. Alm
disso, a empresa presta servios de manuteno e realiza upgrades em linhas de
produo (cervejarias e xaroparias) e mquinas.
importante destacar que a ZL no comercializa apenas produtos, pois na venda
est tambm incluso o custo do projeto. Portanto, a Ziemann Liess no apenas fabrica
seus produtos como tambm os projeta, de acordo com as especificaes requeridas
pelo cliente. Sendo assim, vendido ao cliente tanto o produto quanto o servio
prestado. Isto se aplica para todos os produtos, principalmente quanto a cervejarias e
xaroparias.

3.1.1.1 Cervejarias

A Ziemann Liess fabrica cervejarias completas, com salas de cozimento, adegas

e salas de filtrao, alm de implementar a automao necessria para o funcionamento
das mesmas. A sala de cozimento realiza o conjunto de operaes compreendidas entre a
mosturao e o resfriamento de mosto, atravs de equipamentos como cozinhadores de
malte e de gritz, tinas de filtrao, rotapool, tanques de gua quente e fria, entre outros.
Ela considerada por muitos mestres cervejeiros como o corao da cervejaria, uma vez
que responsvel por muitas das operaes que definem determinadas caractersticas
importantes de um tipo de cerveja. A adega o local onde ocorrem os processos de
fermentao e de maturao da cerveja. Geralmente composta por tanques de grande
porte, tanto em dimetro quanto em altura, apresenta como seu principal equipamento o
tanque fermentador/maturador. Quanto sala de filtrao, caracterizada por apresentar
sistemas de dosagem, resfriadores de cerveja, tanques para aditivos e recuperao de
cerveja. Os equipamentos so confeccionados em sua totalidade de ao inoxidvel,
podendo variar o tipo de ao inox (304, 304L e 316L), o tipo de acabamento e os
acessrios utilizados (camisas, respiros, bocais, revestimento, entre outros). Para a
execuo final dos tanques, a ZL abre a possibilidade de esta ser realizada tanto em sua
unidade fabril quanto direto na fbrica do cliente, dependendo da necessidade do cliente
e do tamanho do tanque. Na Figura 15, possvel observar alguns tanques da adega
instalados no cliente.
 46

Figura 15 Tanques Fermentadores/Maturadores da Adega. Fonte: Site institucional da Ziemann

Liess (2008).

3.1.1.2 Xaroparias

Outros produtos oferecidos pela Ziemann Liess so os equipamentos necessrios

para a produo de refrigerantes, as chamadas xaroparias. Assim como nas cervejarias, a
empresa fornece no apenas os tanques e tubulaes, mas tambm negocia e
implementa a parte de automao da linha. As xaroparias so projetadas e montadas em
diferentes configuraes, dependendo da necessidade apresentada pelo cliente. Moegas,
peneiras, dissolvedores de acar, tanques para xarope e sistemas de clarificao inica,
como o sistema Trion Pack (ver Figura 16), so alguns dos equipamentos que
constituem uma linha de produo de refrigerantes (xaroparia).

Figura 16 Tanques do Sistema Trion Pack. Fonte: Site institucional da Ziemann Liess (2008).
 47

3.1.1.3 Sistemas CIP

Responsveis pela limpeza das diversas linhas de produo tanto das cervejarias
quanto das xaroparias, estes sistemas so vitais para que sejam conservados os
equipamentos por onde o lquido passa. O sistema CIP sempre montado fora da linha
principal de produo, conforme Figura 17. Os equipamentos utilizados neste sistema
so os tanques CIP/ACIP.

Figura 17 Sistema CIP. Fonte: Site institucional da Ziemann Liess (2008).

3.1.1.4 Linha de Engarrafamento

A linha de engarrafamento atende o mercado de vasilhames e composta por

mquina lavadora de garrafas (conforme Figura 18), lavadora de caixas plsticas,
pasteurizadores de tnel de um ou dois pisos, aquecedores e carboproporcionadores para
refrigerantes.

Figura 18 Mquina Lavadora de Garrafas. Fonte: Site institucional da Ziemann Liess (2008).
 48

3.1.1.5 Transporte de lquidos

Devido ao vasto conhecimento na rea de fabricao de tanques em ao

inoxidvel com alto padro de acabamento, a empresa atua tambm no mercado de
implementos rodovirios para transporte de lquidos desde 1984. A linha de produo
destes equipamentos atua em um pavilho separado dos demais produtos da empresa,
uma vez que atende um mercado diferente e tem diferentes padres de confeco. Os
principais produtos desta linha so tanques e semi-reboques auto-portantes, conforme
Figura 19.

Figura 19 Silo Transportador de Lquidos. Fonte: Site institucional da Ziemann Liess (2008).

3.1.1.6 Outros Produtos

A Ziemann Liess tambm fabrica uma srie de outros produtos, todos eles feitos
sob encomenda e conforme especificaes do cliente. Entre eles esto silos para gros,
tanques e silos para armazenamento de suco de laranja e calotas, de vrios tipos e
especificaes (ver Figura 20).

Figura 20 Calota ASME 10%. Fonte: Site institucional da Ziemann Liess (2008).
 49

3.1.2 Clientes e Mercado

A Ziemann Liess fornece produtos e equipamentos para um diversificado tipo de

clientela, sendo que a maioria constituda de grandes empresas de toda a Amrica
Latina, essencialmente atuantes do ramo de bebidas. Para a linha de cervejarias e de
engarrafamento, os maiores clientes da ZL no Brasil so a Ambev, Cervejaria
Petrpolis, Kaiser e Schincariol. Ainda fazem parte do rol de clientes algumas empresas
estrangeiras como a Cervejaria Commowealth Brewery Limited das Bahamas,
Cervejaria Quilmes da Argentina e Cervejaria Santa Cruz da Bolvia. Na rea de
xaroparias, os principais compradores so a Vompar, a Inkacola do Peru e novamente a
Schincariol.
A ZL ainda conta com mais uma srie de grandes clientes alm dos
anteriormente citados. Podem ser citados como exemplo a multinacional do ramo de
derivados do leite Danone e a Cargill, grande empresa que fabrica leo de cozinha. O
conhecimento na rea de caldeiraria em ao inoxidvel, a experincia da empresa no
confeco de tanques e mquinas e o maquinrio apropriado, fazem com que ela seja
procurada freqentemente por uma vasta lista de outras empresas quando o assunto
beneficiamento de produtos de ao inox.
Um problema que a Ziemann Liess enfrenta com muitos de seus clientes o fato
de eles serem empresas maiores e de muito maior poder junto ao mercado. Uma vez que
a matria prima base dos produtos da ZL o ao inoxidvel, e que o mercado nacional
de aos planos monopolizado pela Acesita, pois esta a nica fornecedora residida no
Brasil que fornece este tipo de ao, a empresa encontra-se prensada entre duas
gigantes do mercado. Com isto, a Ziemann Liess no consegue ter poder de barganha
frente ao mercado o qual fornece e nem frente ao mercado do qual consome, o que
dificulta tanto para a manuteno das margens de lucro quanto para a definio dos
prazos de entrega.
A Ziemann Liess est inserida num mercado bastante amplo que o de bebidas,
em especial no mercado de cervejas, estando esse especialmente aquecido nesses
ltimos dois anos. H tambm outros mercados nos quais a empresa possui clientes
inseridos que apresentam boas taxas de crescimento, como o de leos de cozinha e o de
transporte de lquidos. Estes fatos vm garantindo a ZL um bom nmero de
equipamentos vendidos por ano e, principalmente, lucratividade nestes ltimos dois
anos.
 50

Em se tratando de concorrentes, na linha de cervejarias os principais

concorrentes so a KHS Brasil, subsidiria da multinacional alem fabricante de
equipamentos para processos, envase e embalagens de bebidas, e a Codistil, empresa do
grupo Dedini, a qual vende cervejarias e xaroparias. No que tange ao setor de carretas,
os principais concorrentes so a Random, Recrusul e Rodotcnica.

3.2 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS

Com base na reviso da literatura realizada, foi elaborado um mtodo

estruturado de trabalho dividido em etapas. Estas etapas seguem aquilo que descrito na
literatura e do base para anlise proposta pelo trabalho. A anlise ser feita atravs de
mtodos tanto qualitativos quanto quantitativos. Com isto, espera-se que os objetivos
mensurados para este trabalho sejam alcanados em sua totalidade.
Na Figura 21 so apresentadas as seis etapas e seus respectivos objetivos.

Figura 21 Objetivos das Etapas Propostas. Fonte: Elaborado pelo Autor.

3.2.1 Definio do Grupo de Trabalho

Nesta primeira etapa, necessrio que seja definido um grupo de trabalho, o

qual tem por objetivo abordar os assuntos relacionados ao estudo realizado. Este grupo
 51

deve apresentar componentes representantes de vrios diferentes setores da empresa,

como, por exemplo, compras, produo, engenharia, vendas, entre outros. Dessa
maneira, garantindo um grupo de trabalho multidisciplinar, esperado que haja mais
colaborao e comprometimento da empresa como um todo. A escolha dos integrantes
do grupo de trabalho feita atravs de indicao do gerente de cada rea.
Considerando que a provvel maioria dos integrantes do grupo a ser formado
no tenha um grande conhecimento acerca do mtodo de estudo proposto, so
organizadas palestras sobre a mentalidade enxuta e sobre o MFV. Atravs desta
iniciativa, os componentes apresentam um embasamento terico suficiente para
compreender o estudo em questo e participar de maneira ativa de sua definio e
construo.

3.2.2 Seleo da Famlia de Produtos

A segunda etapa do estudo realizada tanto com o apoio do grupo de trabalho

quanto com o apoio do professor orientador. Atravs de uma matriz de produtos e etapas
de processamento so definidas as famlias de produtos. Na seqncia, as sugestes do
grupo so ouvidas e, aps, as mesmas so discutidas com o orientador do trabalho.
Somente aps isto definida a famlia de produtos analisada pelo trabalho.
importante ressaltar que esta uma fase muito importante do trabalho.
imperativo que a famlia de produtos escolhida tenha grande importncia para a empresa
e principalmente para os clientes. Se o cliente no perceber valor na famlia de produtos
analisada, o estudo estar procurando melhorias onde o cliente no v necessidade que
estas aconteam e, desta forma, todo o trabalho a ser desenvolvido no traria acrscimos
significativos a empresa.

3.2.3 Definio de um Gerente de Fluxo de Valor

Neste momento do estudo, necessrio que se escolha uma pessoa responsvel

pelo acompanhamento do fluxo de valor do processo a ser analisado. Segundo Rother e
Shook (2003), o ato de desenhar o fluxo de valor para uma determinada famlia de
produtos faz com que se cruzem certos limites organizacionais. Ainda segundo os
autores, isto acontece devido maneira com que as empresas se organizam, geralmente
 52

na forma de setores e departamentos, ignorando o fluxo das etapas que agregam valor a
um produto.
Portanto, a pessoa a ser escolhida deve ter fluncia entre os diversos setores da
empresa, poder de persuaso para levantar informaes relevantes ao estudo e participar
do grupo de trabalho definido na primeira etapa. necessrio que este cargo de gerente
funcione conforme o previsto na bibliografia, tendo acesso a todas as informaes de
maneira correta e atualizada. Caso isto no ocorra, com a falta de informaes precisas,
a anlise e o desenho dos mapas devem ficar comprometidos.

3.2.4 Confeco do Mapa do Estado Atual

Com o apoio do grupo de trabalho e do gerente de fluxo de valor, realizado o

desenho do mapa do estado atual. Primeiramente, so levantadas as informaes sobre
os fluxos de materiais e de informao necessrias para a anlise e, na seqncia, estas
so debatidas pelo grupo. Aps este primeiro momento, o grupo vai ao cho de fbrica e
desenha, em uma folha A3 e mo, o mapa do estado atual. Por fim, os dados
verificados nos mapas so comparados e confirmados, formando assim a base
necessria para a unio de todos os mapas em um nico mapa do estado atual.

3.2.5 Confeco do Mapa do Estado Futuro

Com as informaes apuradas pelo mapa do estado atual na etapa anterior,

possvel realizar o desenho do mapa do estado futuro. So feitos encontros com o grupo
de trabalho para sugestes de melhorias no fluxo de valor em estudo. Na seqncia, o
grupo como um todo tem a responsabilidade de fazer um desenho do mapa do estado
futuro, o qual confirmado e consolidado posteriormente atravs de estudos de
viabilidade.

3.2.6 Elaborao um Plano de Ao

Nesta ltima etapa do estudo, so listadas as aes necessrias para que as

mudanas propostas no mapa do estado futuro entrem em vigncia. Ferramentas como o
5W1H sero utilizadas para definio e atribuio de tarefas. Tambm so definidas as
etapas para orientar o processo de forma consciente, quando a empresa poder iniciar a
 53

implementao das sugestes feitas no mapa e em que momento a empresa deve pensar
em realizar outro mapa do estado futuro, de forma a criar um ciclo de melhorias atravs
da anlise e implementao do MFV.

3.3 CRONOGRAMA

De acordo com as etapas propostas no captulo anterior, foi estruturado um

cronograma, o qual guia o estudo realizado. As maiores dificuldades para o
cumprimento deste cronograma so as etapas um e quatro, respectivamente.
Na etapa um, a grande dificuldade encarada o tempo disponvel para a
definio do grupo de trabalho e para apresentao das palestras. Uma vez que
necessrio um grupo multidisciplinar, cada setor da empresa responsvel por indicar
um representante que possa dispor de seu tempo para atender s reunies e essa uma
tarefa dispendiosa em termos de tempo. J na etapa quatro, a maior dificuldade a
obteno de todos os dados necessrios para que o grupo de trabalho tenha condies de
entender o fluxo de valor analisado e, conseqentemente, desenhe o mapa do estado
atual.
O cronograma do trabalho realizado consta abaixo, na Figura 22.

Figura 22 Cronograma de Atividades. Fonte: Elaborado pelo Autor.

 54

4 APRESENTAO DOS RESULTADOS

Neste captulo so apresentados os resultados do estudo em questo,

desenvolvido durante o segundo semestre do ano de 2008. So relatadas neste captulo
todas as etapas do processo de realizao do estudo, com o intuito de elucidar o trabalho
desenvolvido.

4.1 DEFINIO DO GRUPO DE TRABALHO

Esta etapa iniciou-se no momento em que foram formalizadas as intenes do

estudo junto gerncia da empresa, com o objetivo de receber o apoio necessrio para
que o grupo de trabalho pudesse contar com integrantes dos mais variados setores.
Conforme j definido no captulo trs, os gerentes de cada rea seriam responsveis pela
indicao de, no mnimo, uma pessoa para integrar o grupo de trabalho multidisciplinar.
Mas esta, por razes diversas, no foi uma premissa cumprida e, sendo assim, nem todas
as reas da empresa contaram com um representante dentro do grupo.
O grupo de trabalho foi definido em reunio com a superviso da produo, a
qual deu o apoio necessrio para que os integrantes que representassem seu setor
pudessem ser requisitados para as reunies e encontros necessrios. O grupo foi
definido em conjunto com a chefia da produo, sendo formado por dois representantes
do setor de distribuio de servios (lder do setor e encarregado), um funcionrio
representante do cho de fbrica e um representante do setor de programao e controle
da produo (PCP) da empresa. Eventualmente, para fins de esclarecimento de dvidas
referentes ao processo ou ao fluxo de peas e materiais, outros lderes de produo eram
chamados s reunies. O suporte de informaes necessrias para a anlise do MFV
ser dado por um dos supervisores de produo.
As primeiras reunies tiveram o intuito de elucidar o objetivo do estudo, bem
como os princpios e a mentalidade necessria para o entendimento do mtodo proposto.
Algumas diretrizes bsicas referentes ao Mapeamento do Fluxo de Valor foram
explicadas e o entendimento do grupo, de uma maneira geral, foi rpido e satisfatrio.
Tambm foram discutidas as maneiras com que o grupo participaria do estudo, deixando
clara a importncia do grupo para a validao do objetivo do trabalho. O prximo passo
a ser realizado seria a definio do produto a ser analisado.
 55

4.2 SELEO DA FAMLIA DE PRODUTOS

A partir da definio do grupo de trabalho, era necessria a escolha de qual

produto seria alvo do estudo. Com base no que fora proposto nos procedimentos
metodolgicos, foi construda uma matriz para a seleo da famlia de produtos. Como
haviam muitas etapas de processamento durante o processo, a matriz realizada foi a de
produtos versus reas de processamento que englobam operaes similares. Desta
maneira, foi definida a matriz descrita na figura abaixo.

Figura 23 Matriz Produtos x rea de Processamento. Fonte: Elaborado pelo Autor.

Atravs da anlise da matriz, possvel ver que existem trs diferentes famlias
de produtos. Os dois primeiros itens possuem caractersticas parecidas e passam
praticamente pelas mesmas reas, diferindo apenas em uma delas. Podemos ento
classificar estes dois itens como uma famlia, a qual se refere a mquinas. J os produtos
tanques CIP, cervejarias, xaroparias e mixers/filtros apresentam exatamente as mesmas
reas de processamento, fazendo com que sejam classificadas como a famlia dos
tanques. Por fim, os dois tipos de carretas tambm podem ser inseridos dentro de uma
mesma famlia, a dos implementos rodovirios. A escolha do produto a ser analisado foi
feita a partir das trs famlias de produtos oferecidos pela empresa: as mquinas, os
tanques e os implementos rodovirios.
 56

A famlia das mquinas, composta das mquinas lavadoras (de garrafas e de

caixas) e pasteurizadores, apresenta produtos semelhantes, com rotas de produo
parecidas, alm de ter um ndice satisfatrio de padronizao e repetibilidade. O grande
problema quanto a esta famlia a complexidade dos processos realizados e o grande
nmero de peas e conjuntos que compem os produtos. Segundo os dados registrados
no sistema de ERP da empresa, o Baan, uma lavadora comum possui cerca de cinco mil
itens e demora cerca de oito mil horas para ser feita. J um pasteurizador conta com
mais de seis mil itens e consome por volta de dez mil horas para ser construdo, isto sem
contar as horas necessrias para montar e instalar a mquina no cliente.
Os tanques tm sua famlia constituda por diversos tipos de produtos e todos
eles apresentam uma mesma rota de produo. Apesar disto, os produtos fabricados
possuem muitas diferenas entre si e a repetibilidade destes produtos praticamente
nula. As cervejarias, um dos produtos citados na matriz produtos versus rea de
processamento (ver figura 23), podem vir a apresentar cerca de trinta diferentes
subprodutos, os quais podem ser vendidos dentro do pacote de uma cervejaria ou
comercializados separadamente, dependendo da vontade e da necessidade do cliente.
Alm disso, eles so customizados para cada cliente e variam de acordo com as
especificaes requisitadas, o que ratifica a afirmao de que a repetibilidade entre eles
muito baixa.
Por fim, a famlia dos implementos rodovirios se apresenta como a que possui
maior repetibilidade entre seus produtos e a que apresenta o processo mais simples e
rpido de produo. O tempo necessrio para a execuo de uma carreta pode variar de
setecentas a cerca de mil e duzentas horas, valor sensivelmente menor se comparado aos
registrados no grupo das mquinas. Alm disso, parte do processo de produo das
carretas em linha, fator que facilita a anlise proposta pelo trabalho.
Desta forma, atravs da diviso de famlias de produtos, foi definido que o
estudo do mapeamento de fluxo de valor deveria ser feito dentro da famlia dos
implementos rodovirios, visto a srie de vantagens que seus produtos ofereciam. A
deciso tomada foi de comum acordo com a empresa, uma vez que esta tambm dava
preferncia para que estes fossem os produtos alvo do estudo. Todos os dados referentes
ao processo foram repassados pela empresa, a qual facilitou o acesso a uma srie de
informaes sobre o fluxo de produo e informao.
Os implementos rodovirios so responsveis por aproximadamente dezenove
por cento do faturamento total da empresa com venda de produtos. Se for comparado
 57

com a porcentagem das outras famlias, este pode ser considerado um valor baixo, uma
vez que a famlia de tanques responsvel por cerca de quarenta e um por cento do
faturamento e a famlia das mquinas responde pelos outros vinte e oito por cento
restantes (ver Figura 24). Alm disso, os implementos rodovirios apresentam margens
de lucro menores que os demais produtos provenientes das outras famlias. Mas h
razes para que esta seja a famlia alvo do estudo do MFV.

Figura 24 Porcentagem dos Produtos no Faturamento da Empresa. Fonte: Elaborado pelo Autor.

A famlia dos implementos rodovirios a que menos sofre com o efeito da

sazonalidade do mercado, constituindo assim importante fonte de renda para a empresa
em momentos de baixa do mercado. Outro fator muito importante acerca das carretas
que estes so os produtos com menor ndice de retrabalho em toda a empresa, seja antes
ou depois da entrega ao cliente, o que faz com que a margem de lucro destes produtos
torne-se muito mais segura e confivel que as demais. Este fato acontece principalmente
pela repetibilidade que o produto apresenta e pela especializao da mo de obra do
setor.
Por fim, o ltimo e mais importante fator que nos direciona a escolha da famlia
dos implementos rodovirios como a mais propcia a ser analisada o fluxo de caixa da
empresa. As carretas so fundamentais para o balano financeiro do grupo e existem
duas fortes razes que sustentam esta afirmao. Por vender mais produtos e de forma
 58

mais constante, conforme pode ser visto na figura abaixo, as carretas sustentam o caixa
da empresa durante perodos importantes. A outra razo que ratifica a posio de
relevncia dos implementos rodovirios perante a empresa que a venda de carretas
muitas vezes subsidia a venda de produtos mais caros e com maiores margens de lucro.
Quando uma venda de carreta efetuada, boa parte do pagamento feita nos primeiros
dias aps a confirmao do pedido, e este dinheiro que entra no caixa da empresa
muitas vezes utilizado para compra de matria-prima para a fabricao de tanques, os
quais somente comeam a ser pagos aps as primeiras entregas ao cliente.

Figura 25 Quantidades de Produtos Vendidos por Ano. Fonte: Elaborado pelo Autor.

4.3 DEFINIO DE UM GERENTE DE FLUXO DE VALOR

Tendo em vista a escolha tanto do grupo de trabalho quanto da famlia de

produtos, fez-se necessria a definio de um gerente do fluxo de valor. Esta etapa tem
grande importncia para o estudo, uma vez que o gerente de fluxo de valor o
responsvel por fornecer todas as informaes necessrias para a confeco dos mapas.
Ele deve ter a fluncia entre os setores, ter o conhecimento aprofundado do processo e,
principalmente, ter o poder de persuaso para conseguir averiguar certas informaes
que, por certas vezes, no so to claras dentro de um processo produtivo.
 59

O perfil necessrio para esta posio no poderia ser o de um simples

funcionrio e at mesmo um lder de produo no teria todo o poder necessrio para
obter certas informaes relevantes ao trabalho. Sendo assim, foi definido que o gerente
de fluxo de valor seria o supervisor de produo responsvel pelo setor de carretas, o
qual se disps a auxiliar na elaborao do MFV. A posio ocupada por ele dentro rea
da produo privilegiada, conforme podemos ver na figura 26, apresentando assim
total condio de fornecer as informaes que o estudo necessita.

Figura 26 Organograma da rea de Produo da Empresa. Fonte: Ziemann Liess (2008).

Para o cumprimento integral do que havia sido definido nos procedimentos

metodolgicos, o gerente do fluxo de valor deveria fazer parte do grupo de trabalho,
 60

previamente definido na primeira seo deste captulo. Esta no pode ser uma premissa
cumprida pois, dados os afazeres e as responsabilidades atribudas aos supervisores, o
mesmo no pode participar das reunies realizadas. Os encontros para obteno de
informaes sobre o processo eram feitos em horrios alternativos, mas todos os
assuntos tratados eram levados ao conhecimento do grupo de trabalho, para que este
tambm pudesse ter acesso a todas as informaes.

4.4 CONFECO DO MAPA DO ESTADO ATUAL

Com todos os procedimentos iniciais definidos, a seqncia do estudo do MFV

se deu atravs da confeco do mapa do estado atual. Como j sabemos, a famlia de
produtos escolhida foi a dos implementos rodovirios, pois apresentam, entre outras
razes, maior repetibilidade entre seus produtos e tempo de realizao menor em
relao aos demais. Tambm foram definidos o grupo de trabalho que auxiliar na
execuo do estudo e na confeco dos mapas e o gerente do fluxo de valor, responsvel
por trazer informaes importantes e relevantes ao estudo. Desta forma, est formada a
base de trabalho para que seja realizado o mapa do estado futuro, etapa chave para o
sucesso do mapa do estado futuro.
A partir deste momento, se faz necessrio um maior conhecimento sobre como
so produzidos os produtos da famlia de implementos rodovirios. Uma carreta normal
passa por cerca de trezentas operaes individuais menores, as quais podem ser
divididas em algumas poucas macro-etapas. Tambm h um processo definido no setor
administrativo para a venda e entrada na produo das carretas, o qual passa por
diversos setores como vendas, engenharia, PCP e planejamento. Na figura 27 so
apresentadas as principais fases da produo de uma carreta.
 61

Figura 27 Processo de Produo de uma Carreta. Fonte: Ziemann Liess (2008).

H dois produtos principais que formam a famlia dos implementos rodovirios:

as carretas de ao inoxidvel e as carretas de alumnio. As carretas de ao inoxidvel
apresentam uma configurao de produo mais simples e contam com um material
mais barato, alm de contarem com menos horas de fabricao. Na figura 28, so
mostradas duas carretas de ao inoxidvel prontas para expedir.

Figura 28 Carretas de Ao Inoxidvel. Fonte: Ziemann Liess (2008).

 62

As carretas de alumnio, por sua vez, caracterizam-se por serem mais

dispendiosas em termos de horas de produo se comparadas as de ao inoxidvel e por
apresentarem uma configurao de produo mais complexa. As carretas de alumnio
tm preos menores de venda em comparao as demais carretas uma vez que so
menores e, portanto, utilizam-se de menos matria-prima. A figura abaixo mostra uma
carreta de alumnio j fabricada e pronta para a entrega ao cliente.

Figura 29 Carreta de Alumnio. Fonte: Ziemann Liess (2008).

No que diz respeito aos turnos de trabalho, a empresa conta com um turno
diurno e outro noturno em praticamente todos os seus setores, exceo feita somente ao
setor de preparao, o qual engloba mquinas de altos nveis de rudo como corte a
laser, corte a plasma, guilhotinas e dobradeiras. So cento e quarenta e dois funcionrios
trabalhando durante o perodo do dia e outros sessenta noite, totalizando o nmero de
quarenta e cinco horas semanais. Especificamente dentro do setor de montagem de
carretas, so trinta e dois trabalhadores diurnos, alm de dois lderes de produo e um
supervisor, e dezesseis trabalhadores noturnos, estes sendo geridos por um lder de
produo. corriqueira a compra de horas-extras por parte da empresa junto aos seus
funcionrios, tanto para perodos aps os turnos de trabalho durante a semana quanto
em dias alternativos como sbados.

4.4.1 Anlise do Processo Produtivo

O processo para que seja produzida uma carreta , de certa forma, extenso e
percorre todos os setores da empresa, tanto da parte administrativa quanto da parte
operacional. Ele se inicia no contato inicial do cliente com o departamento de vendas de
 63

implementos rodovirios. Aps este primeiro contato solicitado engenharia um pr-

projeto para que possa ser feito um oramento, a menos que a carreta seja padro. O
preo formulado pelo departamento de vendas de implementos rodovirios e
repassado ao cliente, juntamente com as condies de pagamento. Toda esta
comunicao empresa-cliente feita via meio eletrnico, principalmente atravs de
emails e por vezes sendo complementada com contato telefnico.
A partir da confirmao do pedido junto ao cliente comea o processo de
obteno da carreta. Primeiramente, o setor de engenharia faz os desenhos do produto,
detalhando seus conjuntos, acessrios, entre outros. Na seqncia, a engenharia libera o
projeto para que os setores de PCP e planejamento coloquem o no sistema de ERP da
empresa. Atualmente, o sistema o responsvel por definir datas para a realizao das
tarefas (ordens de produo), mas alguns setores apresentam certa liberdade para no
seguir todos os passos definidos por ele. Depois de cadastrado, o projeto liberado a
fbrica para que possa comear a ser realmente produzido.
importante ressaltar que este processo administrativo por muitas vezes
demorado e pouco eficiente, uma vez que h um excesso de departamentos e setores na
empresa, o que acaba gerando burocracia entre eles. A Ziemann-Liess trabalha em cima
de uma estrutura administrativa antiga, a qual no apresenta mais resultados que possam
ser considerados satisfatrios. No h equipes multifuncionais que cuidem de um
determinado produto, o que dificulta a comunicao e aumenta as chances de erros
durante o processo.
O processo produtivo das carretas comea com a separao de chapas no
estoque. As chapas de ao inoxidvel, matria-prima bsica das carretas, so compradas
bimestralmente pelo setor do planejamento junto ao nico produtor de ao inox do
mercado nacional, a Acesita. Se h alguma necessidade de chapa especial que fuja do
padro das carretas em algum projeto, necessrio que se efetue a compra do material
na praa, ou seja, em distribuidores de chapas de ao inox, uma vez que os prazos de
entrega so sensivelmente mais curtos que os da empresa produtora do ao.
Outro processo que acontece simultaneamente o da montagem dos chassis. O
conjunto, formado pela suspenso e por algumas outras peas manufaturadas,
montado dentro da empresa, passa para o setor de pintura e aps liberado para entrar
no setor de montagem de carretas. O setor de compras o responsvel por efetuar a
compra das suspenses dos chassis junto ao fornecedor, as quais so abastecidas
 64

mensalmente. A figura 30 mostra como seriam representadas as informaes apuradas

at o momento dentro de um mapa de fluxo de valor.

Figura 30 MFV Correspondente a parte Administrativa. Fonte: Elaborado pelo Autor.

O processo produtivo das carretas segue com as chapas de ao inoxidvel
chegando at a estao de corte, onde h duas mquinas automatizadas que cortam
diferentes tipos de espessura. A mquina de corte Laser a mais adequada para o corte
de espessuras mais finas e apresenta melhor definio e qualidade no corte. J a
mquina Oxiplasma utilizada para cortes em chapas mais grossas, de at trinta e oito
milmetros de espessura, mas com menor capacidade de definio no corte. Todos os
materiais processados nesta estao para uma carreta dividem-se em trs ramificaes,
denominadas como micro processo das calotas, micro processo dos acessrios e micro
processo dos anis e cintas.
No micro processo das calotas, so trs as estaes de trabalho pelas quais
passam os subprodutos: soldagem, conformao e polimento. J quanto aos acessrios,
seu micro processo se constitui apenas em passar por uma estao, a da serralheria.
Completando os micro processos, temos o dos anis e cintas, que conta com as estaes
de dobra e de calandra de perfil. Ao fim de todos estes micro processos, os seus
subprodutos chegam at a linha de montagem de carretas, estao que junto com a
 65

expedio, formam o fim do processo de produo das carretas. A representao no

mapa do processo de produo da empresa segue na figura abaixo.

Figura 31 MFV Correspondente ao Processo Produtivo. Fonte: Elaborado pelo Autor.

A estao de montagem de carretas, na verdade, todo um setor da empresa que

realiza diversas operaes diferentes e concatenadas. Este setor trabalha em linha,
portanto de maneira diferente de todo o restante dos processos da empresa, e por isso
ser analisado dentro do mapa somente como uma estao de trabalho. Esta deve
apresentar altos tempos de ciclo e de setup, uma vez que engloba o processo de toda a
montagem final do produto.

4.4.2 Anlise do Fluxo de Produo

Para que possa ser consolidado o mapa de fluxo de valor do estado atual,
necessrio que sejam feitas uma srie de anlises referentes ao fluxo de produo do
produto em questo. Portanto, nesta seo, estas anlises mencionadas sero descritas a
fim de elucidar o processo que levou a confeco do mapa do estado atual. importante
salientar que, tanto para a anlise do processo produtivo quanto para a anlise do fluxo
de produo, foi definida uma carreta padro para que seus tempos de processamento e
 66

outros fossem averiguados. Como j mencionado anteriormente, a Ziemann Liess vende

projetos, e no produtos padronizados, o que justifica a ao anterior.
A disponibilidade das mquinas um problema que a famlia de produtos
implementos rodovirios enfrenta no dia a dia da empresa. Como j fora dito, a empresa
fabrica quatro diferentes famlias de produtos, cada uma com vrios tipos de produtos,
os quais por muitas vezes compartilham uma srie de mquinas e estaes de trabalho.
Sendo assim, a disponibilidade limitante para a linha de carretas no somente a
disponibilidade das mquinas segundo os dados de manuteno e tempo real de
operao da mquina (ver figura 32). Alm disto, a disponibilidade que cada estao
apresenta para trabalhar com as ordens de produo (OPs) provenientes dos conjuntos
de carreta tambm um importante fator limitador do processo.
Outro fator que limita o processo a quantidade de mquinas e trabalhadores
dentro das estaes de trabalho. Se a execuo do trabalho depender da habilidade do
trabalhador e no de mquinas, o limitante ser o nmero de funcionrios da estao. Se
a execuo do trabalho depender de mquinas apenas, necessitando para o
funcionamento das mesmas apenas um operador habilitado, o limitante da estao em
questo so as mquinas. Todas as estaes identificadas foram separadas atravs do
critrio anterior e avaliadas quanto ao nmero de trabalhadores ou mquinas
disponveis.

Figura 32 Disponibilidade das Mquinas para Produo. Fonte: Elaborado pelo Autor.
 67

Assim como a disponibilidade de pessoas e mquinas, os tempos de ciclo so de

suma importncia para o estudo proposto pelo MFV. O tempo de ciclo total, no caso
deste estudo, ser considerado como o tempo necessrio para que todas as peas que
formam uma carreta sejam processadas por uma certa estao de trabalho. J o tempo de
ciclo por estao, o qual entra na anlise do mapa de fluxo de valor do estado atual, ser
definido pela diviso to tempo de ciclo total de cada estao pelo nmero de
trabalhadores ou mquinas disponveis para a mesma. A figura 33 mostra o resultado
desses clculos para todas as estaes existentes no mapa do estado atual.
Na avaliao do tempo de ciclo da estao de trabalho montagem de carretas,
foram considerados apenas quatro homens para processarem o produto, apesar de o
setor contar com um nmero real bem maior de funcionrios. Isto acontece porque h
uma limitao e uma ordenao de tarefas para este processo, o que faz com que no se
possa simplesmente dividir o nmero de funcionrios do setor pelo nmero total de
horas necessrias para a montagem de uma carreta. Apenas um mximo de quatro
homens pode trabalhar em uma montagem de carreta por vez, o que nos leva ao nmero
limitante apresentado na figura a seguir.

Figura 33 Clculo dos Tempos de Ciclo. Fonte: Elaborado pelo Autor.

Avaliando-se o fluxo de materiais, possvel ver que no h um fluxo contnuo

entre as estaes de trabalho. H estoques entre muitas das fases do processo,
 68

decorrentes de estaes como a de corte, esperando por processamento na serralheria e

dobra, alm dos estoques verificados na espera por polimento. Esta constatao uma
potencial melhoria para o mapa do estado futuro pois, dada a proximidade tanto fsica
quanto operacional do processo de corte com o da dobra e da serralheria, ela poderia ser
rapidamente implementada e seus resultados podem ser potencialmente benficos ao
fluxo do processo.
Outro fator que dificulta o fluxo de materiais da empresa o layout do setor de
produo. Como podemos ver no apndice A, as distncias entre as estaes so
bastante grandes, implicando diretamente no aumento do lead time. Isto dificulta no
somente o transporte e o fluxo de peas como a comunicao entre os setores, outro
problema bastante decorrente dentro do processo produtivo de carretas. A aproximao
fsica destes setores pode prover tanto um melhor dilogo entre as estaes de trabalho
quanto uma maior facilidade para se implantar o fluxo contnuo desejado dentro da
cadeia de produo.
A partir de todas as informaes citadas at aqui, possvel desenhar o mapa do
fluxo de valor do estado atual. importante ressaltar a importncia do grupo de trabalho
tanto no levantamento dos dados aqui apresentados quanto na confeco do mapa, o
qual demandou algumas semanas entre debates e discusses at ser definido como o que
melhor representava a realidade da empresa e do processo produtivo em questo. No
apndice B encontra-se o mapa do estado atual, com todas as informaes sobre o fluxo
de valor do produto at aqui averiguadas.

4.5 CONFECO DO MAPA DO ESTADO FUTURO

Tendo em vista os dados e informaes apresentados no captulo anterior, que

tinha o intuito de definir um mapa de fluxo de valor atual, pode-se iniciar a confeco
do mapa do estado futuro. importante destacar que este mapa de fluxo de valor do
estado futuro o passo mais importante do estudo, pois dentro dele que esto as
mudanas necessrias para que se melhore o fluxo produtivo como um todo. Alm
disso, ele o guia para qualquer melhoria que se tenha a inteno de implementar
dentro do processo produtivo desta famlia de produtos especfica, a dos implementos
rodovirios.
Todas as melhorias de processo apresentadas neste captulo para a confeco
do mapa do estado futuro foram sugeridas ou discutidas com o grupo de trabalho.
 69

Foram realizadas trs reunies em um perodo de duas semanas para que o grupo
debatesse as possibilidades que a projeo de um estado futuro oferecia para que se
propusessem melhorias. As partes do trabalho as quais demandaram mais conhecimento
das tcnicas do MFV foram realizadas fora do grupo, com o auxlio da orientao do
trabalho. Por fim, o grupo discutiu o mapa proposto e validou a verso apresentada.
Para que se inicie um mapa do estado futuro, necessrio que se calcule o takt
time do processo analisado. Este nmero representa o tempo de trabalho disponvel em
relao demanda do cliente, sem incluir possveis paradas da produo. Com isso,
importante ressaltar que o takt time um nmero definido pelo cliente, portanto no
pode ser mudado pela empresa.
A Ziemann-Liess, dentro de seu setor de implementos rodovirios, trabalha em
dois turnos dirios, um diurno e outro noturno. Ambos apresentam seus funcionrios
trabalhando em uma mdia de oito horas e trinta e trs minutos por dia. Para o clculo
do takt time, foram descontados trinta e trs minutos por dia de trabalho em razo das
pausas para descanso, as quais os trabalhadores fazem livremente, no horrio que lhes
for conveniente. Com isso, temos oito horas produtivas por turno de trabalho e dezesseis
horas produtivas por dia de trabalho.
Para que se tenha o tempo disponvel total, necessrio que se multiplique estas
dezesseis horas produtivas dirias pelos dias de trabalho do ms. Foi adotado como base
o nmero de vinte e dois dias teis por ms. Desta forma, multiplicando estes nmeros,
chegamos ao tempo disponvel total, o qual chega a trezentos e cinqenta e duas horas.
Dividindo este nmero pelo total de carretas vendidas em mdia por ms, o qual
analisando os ltimos seis meses de venda de doze carretas e meia, podemos chegar ao
takt time do produto, que de aproximadamente vinte e oito horas por carreta ou ainda
trs turnos e meio de trabalho por carreta. Os clculos realizados esto ilustrados na
figura abaixo.
 70

Figura 34 Clculo do Takt Time do Produto. Fonte: Elaborado pelo Autor.

Dadas as caractersticas do produto oferecido pela Ziemann-Liess atravs de seu

setor de implementos rodovirios, no h a possibilidade que o mesmo seja produzido
para um supermercado de produtos acabados. Cada carreta possui um projeto diferente,
com diferentes especificaes e necessidades, portanto a repetibilidade do produto
muito pequena. Mesmo que esta seja a famlia a qual apresenta maior repetibilidade
dentro da empresa, a criao de um supermercado exigiria um nvel de padronizao do
produto muito maior que o existente.
Uma das grandes possibilidades que a definio do mapa do estado futuro
oferece a da implementao do fluxo contnuo. Atravs de um grfico de
balanceamento, possvel comparar os tempos de ciclo com o takt time do produto, a
fim de analisar as oportunidades de agrupamento das operaes do processo. Desta
forma, possvel economizar tanto em movimentao de materiais quanto em nmero
de funcionrios.
Existem algumas oportunidades de melhoria oferecidas pela Ziemann-Liess
atravs do melhor aproveitamento de seu maquinrio. H na empresa uma mquina de
corte desativada, em condies de uso, a qual poder ser negociada durante o prximo
ano. Alm disso, existe uma nova mquina de dobra por chegar nos prximos meses, o
que far com que a mquina atual tambm seja desativada. Com isso, surge a
oportunidade de integrar novamente estas mquinas ao setor produtivo da empresa, com
a possibilidade das mesmas trabalharem de maneira dedicada a famlia dos implementos
rodovirios.
Dados os tempos de operao e a proximidade das tarefas, h a possibilidade de
unir as operaes de corte, dobra, calandra e serralheria em uma mesma clula de
 71

produo dedicada. Para as mquinas de corte e dobra, h mquinas desativadas ou

prestes a serem desativadas, as quais podem integrar esta clula. A mquina de calandra
j trabalha de forma dedicada ao setor de implementos rodovirios e a serralheria
necessita apenas de aparelhos portteis de solda, os quais a empresa possui, e de mo-
de-obra especializada. Desta forma, tem-se todos os requisitos necessrios para que o
fluxo contnuo seja implementado.
Da forma como feita hoje, as operaes de corte, dobra, calandra e serralheria
contam com quatorze funcionrios ao total. Destas operaes, somente a serralheria
ultrapassa em horas o takt time, todas as outras apresentam tempos inferiores a este.
Para o clculo do balanceamento, o total em horas das operaes foi multiplicado pela
disponibilidade de mquina especfica. Na figura 35 mostrado o grfico de
balanceamento para a situao atual.

Figura 35 Grfico de Balanceamento 1 da Situao Atual . Fonte: Elaborado pelo Autor.

No estado futuro, as operaes acima podem ser unidas em uma clula somente,
poupando mo-de-obra e criando o fluxo contnuo. Atravs da soma dos tempos de
processamento das operaes divididas pelo takt time calculado, temos a necessidade de
2,23 operadores. Este nmero, com a aplicao de um kaizen de processo, poderia ser
diminudo para dois funcionrios. Mas como na operao de dobra necessrio
obrigatoriamente de dois operadores para efetuar a tarefa, foi proposta a existncia de
dois funcionrios para esta clula, contando com o auxlio de um operador multitarefa, o
qual estaria habilitado a desempenhar qualquer uma das quatro tarefas existentes na
clula. O grfico de balanceamento para o estado futuro se encontra na figura 36.
 72

Figura 36 Grfico de Balanceamento 1 do Estado Futuro . Fonte: Elaborado pelo Autor.

Outra oportunidade de criar o fluxo contnuo se encontra entre as operaes de

montagem dos chassis e pintura. Estas so operaes prximas e que poderiam dividir
uma mesma clula de produo. Atualmente, estas duas tarefas ocupam oito homens e
somam um total de setenta e cinco horas de produo. Na figura 37 mostrado o grfico
de balanceamento entre estas duas operaes no estado atual.

Figura 37 Grfico de Balanceamento 2 da Situao Atual . Fonte: Elaborado pelo Autor.

 73

Com a situao proposta no estado futuro, a clula a qual uniria as tarefas de

montagem de chassis e pintura teria a necessidade de 2,66 operadores. Como o decimal
representativo, pois se apresenta sendo maior do que meio operador, a aplicao de
um kaizen no diminuiria a necessidade da clula. Com isso, a clula proposta contaria
com trs funcionrios no total, dividindo-se entre as duas tarefas existentes. A
dificuldade referente a esta clula seria a aquisio de uma cabine de pintura, uma vez
que dado os gases txicos emitidos por seu processo, a estao de trabalho necessita ser
isolada das demais. A seguir encontra-se o grfico de balanceamento para o estado
futuro da clula de produo em questo.

Figura 38 Grfico de Balanceamento 2 do Estado Futuro . Fonte: Elaborado pelo Autor.

Quanto aos processos de soldagem, conformao e polimento, estes no podem

ser unidos em uma clula de produo. A definio de uma clula dedicada para estas
trs tarefas seria algo muito difcil, uma vez que a mquina de conformao trabalha
para praticamente todos os produtos vendidos pela empresa e apresenta um custo muito
elevado de compra, o qual no se justificaria frente taxa de utilizao da mquina.
Alm disso, o setor de polimento trabalha com produtos qumicos, ao quais exigem
roupas e mscaras especiais, alm de isolamento das demais operaes.

Para que no se perca o balanceamento da linha dentro destas trs operaes, foi
definido que as mesmas iro receber o pedido de fabricao, vindo da clula que
integrar corte, dobra, calandra e serralheria, e que este pedido sempre ter preferncia
frente aos demais. Somente desta forma o fluxo contnuo no seria prejudicado por estas
 74

operaes. Quanto a operaes dedicadas, a nica possibilidade que se apresenta nestas

trs operaes passar a soldagem de mquina para manual, o que facilitaria o processo
produtivo da famlia dos implementos rodovirios.

Mais uma das oportunidades que so verificadas nesta definio de estado futuro
a dos sistemas puxados com supermercados. H uma dificuldade de implantar estes
supermercados entre as operaes, uma vez que o produto fabricado se repete poucas
vezes, mas h uma grande oportunidade quanto aos estoques provenientes dos
fornecedores. O material entregue pelos dois principais fornecedores apresenta boa
repetibilidade, o que possibilita a implantao de um supermercado.

Estes supermercados funcionariam para os dois casos da mesma maneira,

organizando-se atravs de kanbans de retirada. Cada processo, ao receber um pedido do
encarregado, requisitaria sua matria-prima ou seu material inicial para comear seu
trabalho, desencadeando o pedido de mais matria-prima ou material ao fornecedor.
Para isso, seria interessante que as entregas dos fornecedores fossem mais constantes e
em tempo menor do que a atual, para que os supermercados conseguissem operar sem
problemas de desabastecimento.

Quanto ao processo puxador, este deveria ser dividido em dois pontos da cadeia.
Como so duas clulas de produo as quais trabalham em paralelo, no h como
priorizar um em relao a outra, sob pena de desbalancear o processo produtivo.
Portanto haver dois processos puxadores dentro do mapa do estado futuro, a clula de
corte, dobra, calandra e serralheria (clula de produo um) e a clula de montagem de
chassis e pintura (clula de produo dois).

No que se refere ao mix dos processos puxadores, os conceitos no se adaptam

da melhor forma ao estilo de produo da Ziemann-Liess. Por ser um setor o qual
produz poucos produtos e apresenta tempos de ciclo muito altos, os implementos
rodovirios no oferecem uma base para o estudo do mix de processo. Desta forma, no
ser possvel aplicar o conceito de mix dos processos puxadores neste mapa de fluxo de
valor do estado futuro.

Outra melhoria necessria ao sucesso do mapa do estado futuro seria a

diminuio das distncias percorridas pelas peas, uma vez que os setores so muito
distantes uns dos outros. Uma melhoria no layout da empresa, trazendo as novas clulas
para prximo da operao final, a montagem das carretas, faria com que as peas
 75

percorressem menores caminhos, assim gastando menos tempo com a movimentao de

materiais e auxiliando a criao do fluxo contnuo. Com isso, tambm o nmero de
peas extraviadas poderia diminuir sensivelmente.

Quanto ao processo de montagem da carreta, o qual demanda o maior tempo

total de produo entre os processos descritos, possvel que tarefas que hoje so
manuais, como a montagem do corpo da carreta, sejam automatizadas, economizando
assim uma boa quantidade de horas de produo. Com a compra de uma mquina de
montagem automtica do corpo, j existente em certas fbricas deste ramo no Brasil,
possvel que se economize cerca de setenta e cinco horas produtivas dentro do processo.
Apesar disto, esta compra no se justificaria para o atual momento, uma vez que o custo
seria muito alto para a empresa, no sendo compensado pela reduo no nmero de
horas do processo e de mo-de-obra.

Apesar de o investimento apresentado anteriormente no se justificar, dado o

alto valor da mquina, melhorias dentro do processo de montagem de carretas poderiam
ser realizadas. Um kaizen de processo, implementado juntamente com novas tcnicas de
montagem dos acessrios no corpo do produto, teriam a capacidade de diminuir em
cerca de trinta horas o tempo total de produo de uma carreta. Como este nmero
supera o takt time, pode-se retirar um operador do processo de montagem, fazendo com
que o setor trabalhe com nove funcionrios.

Com as informaes e anlises apuradas at aqui, pode-se desenvolver um mapa

do fluxo de valor para o estado futuro. importante destacar que este mapa parte do
princpio que as exigncias em termos de compra e reutilizao de mquinas e materiais
sero aprovadas e implementadas de acordo com o previsto pela empresa. Sendo assim,
o mapa do fluxo de valor para o estado atual encontra-se no apndice C.

4.6 ELABORAO DO PLANO DE AO

Tendo em vista as definies acerca do mapa do estado futuro, necessrio que

se faa um planejamento para que se chegue at a situao desejada. A ferramenta do
5W1H de grande valia ao processo do MFV, na medida em que define as aes a
serem tomadas, dando prazos de concluso e direcionando as responsabilidades de cada
tarefa. Com isso, conforme as aes propostas dentro do mapa do estado futuro, foi
elaborado uma matriz 5W1H para as aes a serem implementadas.
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Figura 39 Plano de Ao para Implementao do Estado Futuro. Fonte: Elaborado pelo

Autor.
5. CONCLUSES

Considerando o objetivo geral do trabalho, o qual era utilizar a tcnica do

mapeamento do fluxo de valor para uma determinada famlia de produtos, elaborando
um mapa para o estado atual e outro projetando melhorias em um estado futuro, pode-se
dizer que o mesmo foi atingido. Com este estudo, a empresa tem a possibilidade de ver
falhas e desperdcios dentro de seu processo produtivo que podem por vezes passar
despercebidos. Alm disso, com a confeco do mapa do estado futuro, so citadas
possibilidades reais de melhorias e ganhos na produo, o que pode auxiliar a empresa a
entender o real valor da tcnica.

O trabalho foi desenvolvido em seis diferentes etapas. Na primeira, foi definido

um grupo de trabalho, o qual contou com diferentes integrantes do setor da produo da
empresa. Na segunda etapa, foi selecionada uma famlia de produtos, atravs de uma
 77

matriz de produtos versus rea de processamento. A famlia selecionada para a anlise

do MFV foi a de implementos rodovirios, dado seu menor tempo de produo e sua
maior repetibilidade em relao aos demais produtos da empresa.

A terceira etapa constitui-se em definir um gerente para o fluxo de valor. Este foi
definido de acordo com sua posio dentro da hierarquia da empresa e seu
conhecimento sobre o processo em questo. A etapa seguinte foi a construo de um
mapa do estado atual, o qual foi feito com o auxlio do grupo de trabalho. Nesta etapa,
muitas informaes importantes foram levantadas e debatidas, a fim de dar base para
anlises futuras.

A quinta etapa foi a da construo de um mapa do fluxo de valor para o estado

futuro. Nele, algumas melhorias como o agrupamento de tarefas em clulas e a criao
de supermercados foram sugeridas. Por fim, a etapa do plano de ao mostrou-se de
grande importncia, uma vez que sinaliza os pontos que devem ser atacados e indica as
aes a serem tomadas em busca da implementao do fluxo contnuo.

Com isso, vemos que a metodologia aplicada mostrou-se eficiente, uma vez que
conseguiu sinalizar os problemas enfrentados dentro do processo produtivo da famlia
dos implementos rodovirios. Com o mapa do estado atual, possvel visualizar os
desbalanceamentos do processo produtivo com facilidade, indicando onde as aes
devem ser tomadas. No mapa do estado futuro, as resolues propostas aos problemas
verificados no mapa do estado atual so facilmente entendidas e, com o auxlio do plano
de ao, as aes a serem tomadas se tornam muito claras e diretas.

Como sugesto para trabalhos futuros, prope-se que seja implementado o mapa
do estado futuro, com todas as suas propostas de melhoria, para que se possa assim
definir os ganhos que esta ferramenta pode trazer. Outra sugesto seria a de estender
este estudo para outras famlias de produtos, aumentando os ganhos da empresa e
implementando o fluxo contnuo como um todo, para todos os produtos produzidos pela
empresa.
 78

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APNDICE A Layout do Setor de Produo da Ziemann Liess.

 82

APNDICE B Mapa do Fluxo de Valor Atual.

 83

APNDICE C Mapa do Fluxo de Valor Futuro.

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