Seis principios universales de Coaching

En el captulo uno introduje un nuevo modelo y filosofa para la administracin de su equipo de ventas.
Ojal pudiera decir que simplemente cambiando su estrategia y estilo de gestin dar los resultados que est
buscando, pero no puedo.

Se necesita ms que actualizar lo que usted hace para convertirse en un entrenador de ventas magistral.
Tambin necesita cambiar su forma de pensar y comportarse en un nivel consistente. Piense en los directivos
a lo largo de su carrera que usted respeta y admira. Estoy seguro de que es algo ms que su negocio y visin
de ventas que le impresion. Cuando piensas en esas personas, cmo las describes? "Es muy atenta y se
preocupa por su gente." "Realmente se toma el tiempo para asegurar que cada uno de sus vendedores reciba
el apoyo y la atencin que ellos Necesitaremos tener xito aqu.

Estos sentimientos o creencias que sostiene para sus gerentes favoritos tienen menos que ver con su enfoque
tctico y ms acerca de cmo actan y se comunican con usted. Y cmo usted se presenta y se comunica con
sus vendedores son un resultado directo de su actitud y mentalidad y cmo se acerca a la gestin y el
coaching. Adems, si la habilidad tcnica o el conocimiento eran los factores decisivos del xito del
liderazgo, entonces oiramos a la gente describir a su gerente de esta manera: "Wow, est muy bien
entrenada".

Ahora que tiene una base para este nuevo modelo de coaching ejecutivo de ventas, voy a compartir con
usted el primer paso para convertirse en un entrenador magistral: Comience a pensar como uno. Voy a
presentar los seis principios universales de entrenamiento magistral, utilizando una experiencia que haba
entrenando a un gerente. Esta historia ejemplificar la actitud ganadora y las filosofas de un entrenador
magistral, as como las barreras auto-impuestas y el pensamiento defectuoso que crean muchos de los
problemas que los administradores esperan desesperadamente evitar.

CONUNDRUM ETERNO DE LA GESTIN

Michelle y yo llevamos trabajando seis meses juntos. Ella es propietaria y operadora de DesignWorks, una
firma de marketing y estrategia de Internet ubicada en Pennsylvania. En el momento en que Michelle y yo
comenzamos el proceso de coaching, ella tena 10 vendedores en su equipo. Todos sus vendedores se
encargaron de administrar todo el ciclo de ventas: desde la minera hasta el descubrimiento de prospectos
cualificados mediante llamadas en fro, referencias y redes, programacin de la reunin inicial y hasta el
cierre.

Michelle es el tipo de persona que cualquier entrenador le gustara trabajar. Ella es increblemente
inteligente, inteligente, perspicaz, verdaderamente autntico, un gran propietario de negocios, y abierto al
crecimiento y al cambio personal.

Michelle era incluso un gran gerente (aunque ella probablemente no lo pens en este punto), que fue lo que
nos conect en el primer lugar. En un evento de la compaa, Michelle y yo comenzamos a hablar de
algunos de los temas que estaba enfrentando que estaban desacelerando el crecimiento de su empresa.
Discutimos el coaching como una solucin para ella y su equipo de ventas. Despus de escuchar lo que el
coaching poda ofrecer, comenzamos a trabajar juntos.

Durante nuestra sesin de coaching inicial, era obvio que Michelle era apasionada por su compaa y sus
empleados.

Sin embargo, con cada fuerza que posee cada empresario, una debilidad es seguir.

La debilidad de Michelle era que se preocupaba un poco por su personal. ''Demasiado? Cmo puede usted
preocuparse demasiado? "" Aqu hay una seal reveladora de que los gerentes demasiado simpticos o
sensibles podran estar haciendo ms dao que bien. Es el cuidado, la consideracin y la atencin que est
dando a su gente cegndola o impidindoles que les hagan responsables de su desempeo o de hacer el
trabajo que esperan? Si es as, entonces considere que usted puede estar demasiado preocupado por
protegerlos o usted mismo de la controversia, que podra ser un efecto secundario natural de mantener a un
mayor nivel de rendicin de cuentas. (En el Captulo 12, discutimos cmo dar la vuelta a un subperformador
y mantener a su gente responsable sin ser el tipo malo.)

Haba un vendedor en particular que Michelle necesitaba tomar una decisin en cuanto a su empleo. Ella
realmente quera a Jennifer, una de sus vendedoras ms nuevas para tener xito, pero

Jennifer no estaba cumpliendo sus metas. Aqu es donde el eterno enigma superficies. Debera Michelle
seguir trabajando con Jennifer para intentar cambiar su rendimiento o debera reemplazarla por alguien
nuevo?

Entonces, qu haras? Usted ser capaz de hacer lo que Michelle hizo, lo que le llev con seguridad y xito
al otro lado de este problema comn con riesgo mnimo, miedo, preocupacin y prdida de sueo.

Para llegar a la solucin que ayudara a Michelle y su empleado, necesitbamos dedicar tiempo a su
mentalidad de administracin. Ella necesitaba desarrollar un proceso para abordar este desafo, uno que
estaba destinado a suceder de nuevo en su papel actual como gerente de ventas.

Golpeando el fondo de la roca

He aqu cmo el dilogo entre Michelle y yo jug durante nuestra sesin de coaching inicial. Considere la
posibilidad de leer esta historia desde dos ngulos diferentes. Uno es el de un gerente que probablemente ha
experimentado una situacin similar antes. En segundo lugar, leer esto como el entrenador que se estn
convirtiendo para que pueda empezar a emular el enfoque y la mentalidad necesaria para entrenar a su
propia gente en campeones de ventas.

'' Michelle, suena como si estuvieras enfocndote ms en un futuro potencial y bastante sombro en lugar de
en lo que puedes hacer hoy para cambiar esta situacin ''.

-Eso suena as, Keith. Y yo soy un optimista! Siempre he estado enfocado y diligente con mi trabajo y mis
metas. Y realmente trato de ir ms all de lo que muchos gerentes hacen cuando se trata de proporcionar a su
gente el apoyo que necesitan para tener xito como vendedor en mi empresa. S que es mi trabajo pasar el
tiempo con mis vendedores, escuchndolos por telfono cuando hablan con un cliente o cuando estn
llamando en forma fra, incluso van al campo y realizan citas con ellos. Creo que necesito continuar
entrenndolos y entrenndolos para que sigan desarrollndose. Esa es una de las razones principales por las
que te contrat: me siento atrapado ''.

"Sin duda puedo entender su preocupacin", reconoc.

'' Recurdame, cunto tiempo ha estado Jennifer contigo? ''

'' Cerca de 16 meses ''.

-Y cunto tiempo ha estado en juego su actuacin? -Puede decir que esta pregunta fue un poco dolorosa
para Michelle contestar.

Despus de varios segundos de silencio, Michelle respondi a regaadientes, "unos 12 meses".

"As que, has estado apostando por la posibilidad de que Jennifer se despierte milagrosamente una maana,
cambie las cosas y comience a vivir de acuerdo a su potencial. Y eso equivaldra a que ella aportara el
mayor nmero de ventas que desea.

"S que ella puede hacerlo. Slo necesito empujarla ms fuerte o averiguar qu es lo que realmente va a
conducir y motivarla de nuevo. Ella demostr que es capaz de vender dentro de los dos primeros meses de
trabajo aqu, convirtiendo en unas pocas ventas grandes fuera de la puerta. Pero ahora, ella parece gastar su
tiempo que hace excusas a porqu ella no puede vender ms ms bien que hacer los cambios que ella
necesita para hacer tan. Luego hace comentarios como: "Bueno, tom este trabajo por la flexibilidad que
proporciona", y "Como te dije cuando empec aqu, tengo una vida personal y una familia que comandan
una gran parte De mi tiempo y atencin. "Slo necesito que ella comience a traer ms ventas ahora. Debo
experimentar al menos un 15 por ciento de crecimiento en mi territorio cada ao para que yo logre mis
objetivos ''.

No puedes entrenar lo que temes

Mientras escuchaba las preocupaciones de Michelle, identifiqu algo que necesitaba para aclarar con ella lo
que poda esperar de mi entrenamiento.

"Antes de continuar, es importante que sepas que no podr entrenarte en tu preocupacin. Estn atrapados en
el rea de potencial y qu-s. Qu-si son puntos de tiempo en el futuro que no han ocurrido todava. No
puedo entrenarte en algo que an no ha sucedido. Sin embargo, puedo entrenarle en lo que usted est
experimentando hoy en da, en accin y en sentimiento, junto con lo que pudo haber sucedido en el pasado.

Al enfocarnos en la emocin que le est impidiendo la accin, podemos trabajar hacia una solucin para el
futuro. Una vez que identifiquemos por qu usted ha tenido miedo de abordar esto antes, entonces podemos
trabajar para tomar una decisin sobre qu hacer

Jennifer. Siento que hay cierto grado de temor, que est impulsando algunas de sus decisiones.

-Miedo? -pregunt Michelle. "No creo que sea miedo". Dada su reaccin, supe que haba algo de cierto en
mi observacin. Proced a aclarar mi posicin y ataqu esto desde una perspectiva diferente, que podra estar
ms abierta a la audiencia.

''Bueno. Cmo lo llamaras? Cmo etiquetaras lo que ests experimentando ahora? ''

Michelle pens por un momento. '' Bueno, es definitivamente un poco estresante pensar que pas por este
proceso de contratacin y entrenamiento y ahora puedo tener que volver a hacerlo nuevamente debido a un
error en mi juicio.

Estoy un poco preocupada por no ser capaz de reemplazarla en un territorio que realmente necesita una
fuerte presencia de mi compaa y cmo esta trampa en ltima instancia se reflejar en mis nmeros para el
ao.

Para asegurarse de que escuch el mensaje que pretenda, yo parafrase lo que dijo. '' Si te escucho
correctamente, suena como si estuvieras preocupado por cmo esta situacin actual podra afectar los
resultados que ests buscando lograr y cuando, si es que lo haces, podras lograrlos. Y esto le est causando
mucho estrs. Es eso cierto?

-S -confirm Michelle-.

Michelle, qu crees que puede estar detrs del estrs y la preocupacin? En qu creen que esos
sentimientos se basan en... la fuente de esos sentimientos? ", Pregunt.

"Bueno, tengo un nmero de crecimiento para este ao con este equipo. Nuestra competencia est golpeando
en nuestra puerta trasera. As que si no hago algo pronto, empezarn a quitar no slo futuros negocios
potenciales sino tambin clientes actuales y negocios que hemos trabajado tan duro para ganar. Keith, la
conclusin es que tengo metas que deben cumplirse, perodo, y en mis ojos son no negociables.

EL LDER FUERTE Y PREOCUPANTE

Salgamos de la conversacin por un momento y reflexionemos sobre lo que est sucediendo. Qu ests
escuchando? Dnde est Michelle pegado? Cul es la oportunidad para Michelle aqu? En qu reas el
coaching puede ayudar a Michelle ya su equipo?

Por un lado, Michelle est siendo impulsado por el miedo. Es su combustible de eleccin que la mantiene
motivada y en accin. Desafortunadamente, el subproducto de esto es una cultura que se basa en el miedo y
las consecuencias.

Aunque podemos querer mejorar nuestras vidas y acelerar nuestra productividad, muchas de nuestras
decisiones estn gobernadas por el miedo. Queremos ms, pero evitamos correr riesgos, por lo que
continuamente producimos resultados similares una y otra vez. Tememos el cambio, porque podemos perder
algn grado de control sobre el resultado. Tememos expresar lo que sentimos o lo que ms nos importa,
temiendo que nos haga vulnerables.

Tememos salir de lo que es predecible y cmodo, aunque puede que no sea lo mejor para nosotros. Tenemos
miedo de no tener y no conseguir, tener lo que queremos y perder, incluso conseguir lo que queremos y ya
no quieren!

Irnicamente, la mayora de nuestros miedos no se basan en la lgica o la realidad. Simplemente no son

reales. Por supuesto, la sensacin de miedo es muy real, y ciertamente no estoy discutiendo eso. El miedo es
slo otro sentimiento, como feliz, enojado, frustrado, emocionado o triste. Estos sentimientos suelen
desencadenar una reaccin fisiolgica. Al igual que estos otros sentimientos, la reaccin de nuestro cuerpo a
la sensacin de miedo se manifiesta en una variedad de formas: un pulso elevado o latido del corazn;
Parlisis temporal; Un nudo en el estmago, el cuello o la espalda; Incluso transpiracin.

En realidad hay dos partes que conforman la experiencia del miedo. Sin embargo, a menudo colapsar estas
dos partes juntos. Si uno de los componentes del miedo es la sensacin de miedo, la otra parte del miedo es
lo que realmente tememos o el gatillo que nos enva al miedo.

Debido a que la mayora de nosotros no distinguimos lo que tememos de la sensacin de miedo, tenemos
una tendencia a resistir el miedo y hacer que sea nuestro adversario en lugar de abrazar el miedo como un
aliado. Y si usted como el gerente est haciendo esto, es una apuesta segura que sus vendedores son vctimas
del miedo tambin.

Todos estamos familiarizados con los tres puntos en el tiempo: el pasado, el presente y el futuro. Lo que
tememos es slo la expectativa negativa o asuncin de lo que puede suceder en el futuro (lo que no
queremos que suceda) y nunca lo que est sucediendo en el presente.

Esta es la razn por la que no puede entrenar lo que usted teme. Es decir, no se puede entrenar a la persona
en el miedo que estn experimentando simplemente porque no ha sucedido todava. Sin embargo, usted
puede entrenarlos en cmo pueden mejorar su relacin con el miedo, que es lo que vamos a hacer con
Michelle.

Si somos empujados para evitar consecuencias o lo que no queremos que suceda, estamos atrados hacia lo
que queremos, como el xito o el placer. Puesto que el miedo es la asuncin negativa del resultado, intente
cambiar su foco as como el foco de sus vendedores cuando los entrena, al resultado positivo o lo que usted
desea manifestar, algo que la consecuencia que usted est mirando para evitar.

El punto clave aqu es que nuestros temores son tan reales como nuestros sueos. Pero siempre y cuando den
ms poder a nuestros miedos en lugar de a nuestros sueos, nuestros miedos siempre parecern como si
fueran ms de una realidad ya su vez obtendrn lo mejor de nosotros. Si usted se detiene y piensa en ello por
un momento, construimos sueos y miedos en nuestras mentes. Ambos nuestros miedos y sueos son
visiones de un futuro punto en el tiempo y se crean con la misma herramienta -nuestra imaginacin!
La mayora de nosotros pasamos ms tiempo enfocndonos en lo que tememos ms que en los objetivos o
sueos que queremos crear. Seamos realistas: todos somos bastante buenos para expresar lo que no
queremos que suceda en nuestras vidas, pero se quedan cortos al intentar llegar a una imagen viva de lo que
queremos o de nuestros objetivos y sueos.

Si sabes lo que no quieres todava no sabes lo que quieres, entonces dnde crees que vas a estar
continuamente dirigiendo tus pensamientos y energa? Sus metas y sueos ni siquiera tienen una
oportunidad.

Imagnese lo que sera posible si abraz el miedo y lo consider como uno de sus mejores maestros? Si
resiste el miedo o reacciona cuando siente miedo, entonces no puede aprender de l o incluso reconocer
cualquier leccin que contribuya a su evolucin contina. Y si usted no est aprendiendo de l, entonces
usted no puede mirar el miedo como algo que puede ser replanteado en una oportunidad positiva para crecer
y cambiar.

PRINCIPIO UNIVERSAL DE COACHING MASTERFUL

NO. 1: HAGA MIEDO SU ALIADO

Y si el miedo era ms tu aliado que tu adversario? Considere el miedo a ser su lazo de retroalimentacin
emocional o barmetro interno para el aprendizaje.

En otras palabras, cuando estamos en el dolor fsico, nuestros cuerpos reaccionan y nos hacen saber. Es una
seal de peligro o que podamos estar enfermos o heridos. Ese es el circuito de retroalimentacin fsica de
nuestro cuerpo. Muy a menudo si ignoramos el dolor, se pone an peor. Al reconocer el dolor, podemos
elegir hacer algo al respecto.

Abraza la creencia de que si y cuando experimentas miedo, trata de ensearte algo. Responder al miedo de
una manera ms saludable le dar una oportunidad para crecer y aprender, lo que conduce a una mayor
sabidura y resultados sin precedentes.

Recuerde, lo que teme que suceda siempre est sucediendo en el futuro y, como se mencion, nunca en el
presente. Si puede permanecer en el momento presente en lugar de preocuparse por las suposiciones
negativas del futuro, notar que sus temores perdern su poderosa ventaja.

DESDE LAS LNEAS

Si toma decisiones basadas en sus temores, nublar y distorsionar su juicio.

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El resto de esta historia ilustrar cmo usted, como entrenador, puede identificar las limitaciones en el
pensamiento de Michelle y cmo puede entrenar a otros con la misma manera de pensar que pone un lmite
en su mximo potencial y los resultados que pueden alcanzar. Los entrenadores y gerentes ms efectivos han
asimilado los siguientes seis principios universales en sus filosofas y creencias. Cuatro de estos principios
sern el enfoque del entrenamiento que hago con

Michelle; Los otros dos se discutirn al final de la historia de Michelle.

1. Abrazar el miedo como su aliado y aprovechar una fuente de energa ms saludable para impulsar los
resultados.

2. Salga de su propia cabeza cambiando su enfoque al momento.

3. Qutate de los resultados y de tu agenda.

4. Convirtase en proceso impulsado en lugar de impulsado por los resultados.

5. Sea creativo. Crear y entrenar nuevas posibilidades en lugar de las expectativas.

6. Ser plenamente responsable de todo.

ALIMENTACIN DE LA LLAMA DE LA AUTODESTRUCCIN

Despus de escuchar las preocupaciones de Michelle, le pregunt: "Si tuviramos que ir unas capas ms
profundas, para ser ms especfico, qu es lo que ms quieres que suceda?"

'' Para mi vendedora, Jennifer, quiero que ella:

Desarrollar una mejor actitud positiva.

Comience a realizar de nuevo y golpear su cuota mensual de ventas.
Consistentemente participar en las actividades que traen ms ventas.
Empieza a escucharme!
Disfruta de su trabajo y tener xito aqu.

Para mi empresa, tengo resultados muy concretos y objetivos cuantificables que quiero alcanzar este ao.
Quiero crecer un mnimo de 15 por ciento este ao. Para m personalmente, tengo mis propios objetivos de
ingresos para cumplir. Y me gustara encontrar a alguien para quitarme algunas de las responsabilidades
operacionales.

-Tengo una idea -continu. "Vamos a enumerar en detalle las preocupaciones que tiene, y luego juntos
podemos elegir cada uno aparte y la estrategia sobre lo que hay que hacer para eliminarlos. Cmo te suena
eso?''

"Me gusta esa idea", acept Michelle. ''Vamos a hacerlo.

El tono de la llamada se hizo mucho ms pesado como Michelle comenz a compartir sus temores del futuro
que contribuyeron a su nivel diario de estrs. Despus de varios minutos, tuve que dirigir esta parte de la
conversacin a su conclusin, o correr el riesgo de permitir que esta sesin de coaching, y Michelle, para ser
engullido con sentimientos de terror y desesperanza. Lo que sigue son las principales preocupaciones y
miedos que Michelle y yo pudimos identificar en este momento durante nuestra conversacin coaching.

Qu pasa si no golpeo mis nmeros? Cmo me hace ver eso?

Qu pasa si renuncio a Jennifer y ella va a trabajar para uno de mis competidores y se convierte en
su mejor vendedor?
Qu pasa si mantengo a Jennifer, invertir mi muy limitado tiempo en coaching y apoyo, y ella
todava no puede dar la vuelta?
Qu pasa si no puedo encontrar otro vendedor para reemplazarla y, mientras tanto, estamos
perdiendo cuota de mercado para la competencia?
Qu pasa si la retiro? Cmo se sentirn los otros vendedores?
Qu pasa si la mantengo a bordo? Qu pensarn los otros vendedores? Estoy criando
mediocridad?

Cuando sent que Michelle haba terminado de compartir la causa de toda su angustia, entr. -Tengo
curiosidad, Michelle. Ahora que ha compartido sus preocupaciones conmigo, nota alguna similitud dentro
de estas preocupaciones? ''

"S, todos me paralizan de seguir adelante y de pegarme a una estrategia que puedo ver a travs hasta la
terminacin. Sigo pensando en m mismo y en mis decisiones.
Me detuve por un momento, por si acaso haba algo ms que Michelle senta que necesitaba compartir
conmigo. Luego prosigui:

Y que todo se centra en lo negativo. Mis pensamientos se consumen con todas las cosas malas que podran
suceder ", reconoci Michelle perspicaz y honestamente. Saba que un avance era inminente.

"Michelle, admiro tu coraje y tu habilidad para mirar y tratar estas preocupaciones de frente", reconoc,
deseando hacerle saber que estaba con ella, conectada, comprometida y escuchando.

Yo continu: "Ya que hemos presentado todos los escenarios del peor de los casos, vamos a divertirnos un
poco y presentar algunos de los mejores escenarios, vale?"

"Claro, pero cul es el punto si estas cuestiones todava estn presentes?"

Suger que terminramos este ejercicio antes de responder. Ella estuvo de acuerdo. "Entonces, cules seran
las posibilidades potencialmente positivas que tambin podran ocurrir?", Pregunt.

Michelle comenz, compartiendo conmigo los posibles resultados positivos que tambin podran llegar a
buen trmino. Con cada resultado plausible que enumer, lo hizo con un comportamiento diferente. Sent un
peso levantado de sus hombros; Sonaba ms ligera. Su tono cambi a uno que era ms como alguien que
canta una cancin favorita en lugar de recitar a regaadientes alguna disertacin en la escuela con el fin de
obtener una calificacin de aprobacin.

Esto es lo que comparti.

Alcanzamos todos nuestros objetivos de ventas.

Tengo xito en motivar a mi personal para lograr sus objetivos y ayudarlos a ganar.
Deje que Jennifer vaya y encuentre a otro vendedor ms competente para reemplazarla.
Guardo a Jennifer, invierto mi tiempo entrenando y apoyndola, y ella se convierte en una empleada
leal que ha convertido su rendimiento en el mejor de los casos.
Ya no estoy preocupado por lo que otros piensan de m y no permito que esto se interponga en el
camino de tomar las mejores decisiones para mi compaa.
Me he dado cuenta de que no hay fracasos o errores, slo opciones y oportunidades para aprender y
mejorar mi situacin. En lugar de estar paralizado por el miedo, permito que el miedo me ensee
algo que contribuye a mi crecimiento.

Continuamos este ejercicio durante varios minutos. Cuando Michelle sinti que comparta conmigo el
ltimo resultado optimista posible en el que poda pensar, le ped que tomara las dos listas que ella
desarroll y las escribiera para poder compararlas.

Curiosa acerca de lo que vera a continuacin, le pregunt qu sentimientos o percepciones estaban

surgiendo para ella. '' Hemos identificado minuciosamente cada sentimiento o resultado concebible en cada
lista? ''

-Creo que lo hicimos, Keith.

-Y qu puntos comunes ve usted? Hay verdades universales que se aplican a las dos listas que has creado
aqu? "

Michelle estudi cada lista durante un par de minutos, buscando similitudes. Sin reconocer ninguna en un
nivel bsico, ella retrocedi de las listas e hizo una observacin general que aliment su prximo avance.

"Nada que yo vea especficamente, aparte del hecho de que, en este momento, ninguno de estos resultados
ha llegado a ser hasta ahora".
Segu guiando esta conversacin y reform en mis propias palabras lo que o decir a Michelle. '' Entonces,
usted est diciendo que cada resultado potencial o posibilidad que usted comparti conmigo es, en este
punto, slo una posible realidad. El resultado sigue siendo un desconocido y condicional de su
comportamiento, las acciones, la forma actual de pensar, as como las opciones que usted hace hoy. Quieres
que confirme y acepte esta evaluacin antes de continuar nuestra conversacin? Si no lo hago, correra el
riesgo de crear un agujero en nuestro dilogo que podra afectar ms tarde el impacto de esta sesin de
coaching.

Michelle estuvo de acuerdo. Yo continu. Entonces, podemos decir que cada uno de estos elementos,
sentimientos y expectativas que compartiste estn ocurriendo en el momento en que nos referimos como el
futuro. Y qu hay de los otros dos puntos distintos en el tiempo?

-Te refieres al pasado y al presente?

-S, en qu punto vive usted, Michelle?

''El presente.

-Ests seguro? -pregunt.

Despus de pensar en mi pregunta, ella se sorprendi por su propia respuesta: "Bueno, en realidad en el
pasado. Y en el futuro! ''

Fue en ese mismo momento que Michelle se abri a otro gran avance.

PRINCIPIO UNIVERSAL DE COACHING MASTERFUL

NO. 2: ESTAR PRESENTE

"Considere los tres puntos en el tiempo: el pasado, el presente y el futuro.

Seguro que fsicamente existen en el presente, pero es que donde usted est realmente viviendo y
respondiendo, momento a momento? Considere que prcticamente el 95 por ciento de sus horas de vigilia se
gastan ya sea viviendo en el pasado o en el futuro. En otras palabras, usted est reaccionando de una
experiencia pasada o preocupndose por una expectativa del futuro. Dnde est el foco de tu energa y tus
pensamientos? ", Pregunt.

Michelle pens por un momento. Revis las dos listas que cre durante nuestra reunin. La primera lista
inclua todos los problemas, temores y preocupaciones que consuman gran parte de su da.

"Bueno, dada la lista que creamos hoy, parece que mis pensamientos estn claramente dirigidos hacia el
futuro punto en el tiempo y uno que no estoy demasiado interesado en llegar. Por lo tanto, estoy viviendo
definitivamente en el futuro.

"Pero de nuevo, si analizo las cosas que pienso y me preocupo por lo que podra suceder, algunas de esas
preocupaciones son cosas que ya me han ocurrido antes, lo cual ciertamente no quiero volver a
experimentar". Michelle se detuvo un momento mientras empezaba a recorrer su primera lista. "He
contratado a los vendedores equivocados antes. Y se han sabido para invertir la manera demasiado tiempo
que intenta ayudar a dar vuelta alrededor. Tanto tiempo, dinero y esfuerzo desperdiciado. Y definitivamente
he esperado demasiado tiempo para dejar ir a un mediocampista.

Baj la voz antes de entregar un mensaje duro, pero uno que saba que Michelle estaba dispuesto a escuchar.
"Suena a m que usted est viviendo en el pasado y en el futuro. A menudo vivimos, escuchamos y
reaccionamos desde el pasado o estamos presionando para que algo suceda en el futuro.
Y lo hacemos a expensas del presente y la calidad de nuestra vida.

La verdad es que muchos gerentes estn atrapados viviendo en los mismos engaos que creen que son
verdad, lo que les impide realizar lo mejor posible y estar plenamente presente y comprometido en el
momento.

MAESTRO CADA MOMENTO EN EL TIEMPO

Aunque la planificacin para un gran ao es saludable y productivo, durante nuestra bsqueda para lograr
ms a menudo perdemos de vista lo que est ocurriendo hoy.

Est usted enfocado en hacer hoy grande o en desear que usted dijo o hizo algo diferente en diferentes
puntos de su vida? Si usted est viviendo en o reaccionando desde el pasado, que suena como:

"Si slo yo (permaneciera con esa compaa, estuviera en una relacin gratificante, me cuidara
mejor, abriera mi propio negocio, y as sucesivamente), estara mucho ms feliz hoy".
"Yo debera haberlo hecho hace aos porque ya habra alcanzado mi objetivo financiero".
"Yo debera haber tomado esa promocin cuando tuve la oportunidad".
"Recuerdo la ltima vez que algo as ocurri. Estoy seguro de que va a pasar de nuevo.

Estos ejemplos ilustran cmo usted est respondiendo y viviendo en el pasado.

Por el contrario, ests tratando de llegar a algn lugar en el futuro? Si usted est viviendo o reaccionando a
las expectativas del futuro, que suena como:

"Una vez que haga una cierta cantidad de dinero, entonces podr tener una verdadera tranquilidad".
"Tan pronto como tenga mi propia casa, me sentir ms seguro".
"Si puedo encontrar a mi alma gemela, mi vida se sentir completa".
"Una vez que termine este proyecto y elimine estos problemas, entonces estar ms feliz y tendr
ms tiempo para m y mi familia".
"Cuando pierdo 10 libras me volver mucho ms confidente y menos consciente de m mismo".
"Slo djame llegar a ese punto donde puedo crear mi carrera ideal. Entonces me sentir totalmente
satisfecho y satisfecho.

A menudo vivimos, escuchamos y reaccionamos desde el pasado, o presionamos para que algo suceda en el
futuro. Para estar plenamente presente significa que puede centrarse en una sola persona, idea o tema.
Significa no tener ninguna preocupacin con el pasado o el futuro, los dos puntos en el tiempo que no
tenemos control sobre.

Estar plenamente presente requiere de la prctica, el esfuerzo, el enfoque y la voluntad de excluir todo lo que
no es directamente pertinente a lo que est actualmente involucrado, especialmente al hablar con alguien.
Vivir, responder y pensar en el momento es saludable y ms productivo. Esto le permitir abrazar la
magnificencia que ofrece la vida hoy sin sacrificar lo que es ms importante para usted (amigos, familia,
salud, carrera, etc.) en un intento de llegar a alguna parte.

Aprenda a dominar cada momento en el tiempo, dndose cuenta de que lo que siempre tiene prioridad sobre
lo que fue y lo que ser.

Si usted puede practicar esto, la calidad de su comunicacin, as como el impacto de sus esfuerzos de
coaching aumentar en gran medida.

Experimentar resultados significativos cuando abra su pensamiento y se separe del resultado.

Durante una sesin de coaching o una conversacin,
Notar que su nivel de energa aumentar naturalmente.
Usted experimentar menos estrs.
 Descubrirs nuevas y mayores posibilidades, soluciones y oportunidades que de otra forma te
perderas sin tener que presionar por ellas.
Ahora puede concentrarse en dominar cada momento extraordinario en el tiempo sin preocuparse de
ayer o maana.

UNHOOK USTED MISMO DE SU AGENDA

Esper a que Michelle terminara digiriendo la importancia de este concepto. Ella entonces exclam, '' Keith,
vivo totalmente en el futuro! ''

"Y mucho de lo que nos impulsa a vivir en el futuro es nuestra insaciable sed de resultados, especialmente
en los negocios", le expliqu.

"Irnicamente, crea lo mismo que, como entrenador, debes evitar: apegos al resultado. Entonces, a qu
crees que estaras apegado, Michelle?

"No creo que est apegada a nada." Su respuesta fue demasiado rpida para descartar y seguir adelante.
Michelle pens por un momento, internalizando lo que habamos estado discutiendo hasta el momento. Su
siguiente comentario confirm mi observacin de que este era un rea que exiga ms enfoque, investigacin
y atencin.

"Simplemente nunca me di cuenta de que mientras viva en el futuro, tambin estoy enganchado a tener un
determinado resultado o resultado que quiero alcanzar en el futuro. Pens que tener en cuenta el futuro y
saber lo que quiero crear era slo una buena prctica comercial.

Saba que necesitbamos alguna evidencia para apoyar este concepto y solidificar su compra ''. Si bien es
contraintuitivo, estar enganchado a sus metas puede sabotear sus esfuerzos, especialmente cuando se trata de
entrenar a sus vendedores. Slo piense en las preguntas que les hacen a sus vendedores sobre una base diaria
o semanal. Cmo son esas preguntas?

"Qu suenan?" Michelle pens por un momento.

'' Sabes, las tpicas preguntas que los gerentes hacen a sus vendedores ''.

A continuacin, enumer varias preguntas que le pide a su equipo. -Ests golpeando tus nmeros? -
Cuntas llamadas de seguimiento has hecho hoy?

"Cunto volumen bueno reservaste este mes?" "Cuntas llamadas fras hiciste?" "Cuntas citas tuviste
esta semana?"

Yo continu: -Y tiene usted una buena razn para impulsar incansablemente estas preguntas en las cabezas
de sus vendedores, s? Despus de todo, hay la presin sobre ellos para alcanzar la cuota o un cierto nivel de
rendimiento aceptable. Y luego, como su manager, hay la presin que experimenta para lograr que lleven a
cabo y alcancen sus nmeros.

"Pero si te escucho correctamente, si estoy apegado a los resultados, entonces no puedo estar involucrado en
el momento presente. Es eso correcto?''

-pregunt Michelle perspicazmente.

"Tienes razn", continu. "Piense en cmo suelen fluir sus conversaciones con sus vendedores. Alguna vez
te has unido a un resultado o una expectativa durante una conversacin con alguien? ''

''Espere. Eso parece que puede encajar para m. Puedes explicar?''

"Solo considere este escenario por un momento. Tiene las expectativas de sus vendedores esbozado en su
mente. Y apoyarlos en el logro de sus objetivos, se desea proporcionar un poco de entrenamiento y discutir
un plan de juego para que puedan alcanzar sus objetivos de fin de ao.

El peso de estas demandas y la ansiedad que se siente cuando se trata de conseguir que cerrar ms ventas
pone inadvertidamente una presin indebida sobre cada vendedor de hablar con, fomentando una relacin
enfermiza. Y lo peor de todo es que carga aadida que puso en su personal de ventas se pasa luego a lo largo
de todas las perspectivas hablan con. Por otra parte, se pone una tensin en cada nueva relacin a sus
vendedores estn tratando de forjar con las perspectivas fi cados ms calificados.

'' La irona es, este empuje constante para llegar a las cifras de ventas mantiene a usted ya sus vendedores
enganchado a la meta, desviando sus esfuerzos lejos de re fi ni proceso de la venta necesaria para generar
ms negocio. El dilema entonces es: '' Estoy demasiado ocupado para trabajar en mi proceso. Tengo los
nmeros para satisfacer! ''

'' Veo que ahora! '', Exclam Michelle.

'' Felicidades en el reconocimiento de esto! '' Aplaud y reconoci la disposicin de Michelle a la vista y
poseer esta verdad recin emergido, que cre una nueva oportunidad para mejorar la forma en que est
actualmente entrenando y apoyando a su personal de ventas.

Este es un ejemplo de cmo los administradores pueden obtener hyperfocused en sus objetivos hasta el
punto en que incluso se convierte en contraproducente.

Sin embargo, no hay ms que aprender acerca de desprendimiento. Nuestro tercer principio universal de
entrenador magistral revelar las razones por las cuales los gerentes caen continuamente en esta trampa y los
daos colaterales que sigue.

UNIVERSAL PRINCIPIO DE COACHING MAGISTRAL

NO. 3: se desprenden de la RESULTADO

Si alguna vez en una situacin en la que usted ha caminado lejos de un sentimiento conversacin drenado o
exhausto, lo ms probable es que haba algo que estaba unido a, o tratar de controlar en la conversacin.

Al entrenar a alguien, aqu hay algunos archivos adjuntos a ser conscientes de que puede agarrar usted y
limitan su potencial.

La necesidad de tener razn o se vea bien.

La necesidad de producir un resultado deseado o alcanzar un objetivo determinado.
La necesidad de ser entendido o probar su punto.
La necesidad de tener gente est de acuerdo con usted.
La necesidad de evitar equivocarse, mal aspecto, y el odo
''No.''

Al hablar con sus vendedores, si encontramos que se est repitiendo, empujando a conseguir a alguien para
ver a su manera, o la creacin de pruebas para reforzar su lado, es posible que se vea atrapado en el ego de la
situacin.

La conversacin luego se convierte en una lucha por el poder y el control. Al estar unido a los resultados
durante una conversacin logra los siguientes resultados no deseados:

1. Limita la capacidad de reconocer o crear una solucin nueva o mejor.

2. Crea una barrera en su escucha que los dems no pueden contribuir a usted.
3. invalida la otra persona por no respetar sus sentimientos o punto de vista.

4. le impide el ajuste de su enfoque o estrategia para que sea ms acorde con la otra persona y su estilo de
comunicacin.

5. Inhibe su flexibilidad y adaptabilidad.

6. Disminuye el impacto de su entrenador, ya que ya no puede escuchar puramente, de forma abierta, y

autnticamente para el tema o problema real.

En ltima instancia, los datos adjuntos se basan en el miedo y un fuerte deseo de controlar la situacin,
incluso a otras personas. Muy a menudo en situaciones como stas, los gerentes ponen ellos mismos y sus
propias agendas personales por encima de las necesidades y los objetivos del equipo, a menudo resulta en
una necesidad de microgestin. Este micro crea una sensacin de desconfianza mutua entre los directivos y
sus vendedores, lo que debilita la integridad de la relacin entre la direccin y el personal y el fomento de
una mentalidad de '' I '' frente '' nosotros ''. Por el contrario, los gerentes que confan ms en su equipo, as
como su propia capacidad para entrenar con eficacia e impulsar el crecimiento, ofrecen una mayor
autonoma a sus vendedores. Estos gerentes no estn impulsados por el miedo o el deseo de controlar a su
gente o el resultado sino por la visin ms amplia de lo que es posible para ellos y para su equipo a lograr.

Los administradores a menudo caen en la trampa de estar unido a los resultados cuando se trata de entrenar a
su personal de ventas, debido a que su enfoque es fijo en un resultado futuro (la necesidad de consenso, que
es correcto, debe entenderse, para evitar una consecuencia, a ser necesario , etc.). Mientras tanto, sus
vendedores estn hablando con ellos en el momento presente.

Con el fin de dejar de lado sus expectativas o archivos adjuntos, especialmente durante una conversacin de
entrenamiento, se centran en el presente. Esto le permitir a desprenderse del resultado, ya que todos los
archivos adjuntos se basan en el futuro ms que en el momento presente.

Tenga en cuenta, no estoy sugiriendo que abandonar sus objetivos y expectativas de rendimiento aceptable.
Es necesario que haya un equilibrio saludable entre mantener a alguien responsable ante el nivel de
rendimiento esperado, mientras que, al mismo tiempo, estar separado de los resultados. Este es uno de los
conceptos ms difciles para cualquier entrenador de dominar, especialmente si usted es tambin un
administrador.

He encontrado un mtodo para lograr este delicado equilibrio que funciona excepcionalmente bien cuando
entrenar a alguien o tener una conversacin. Centrarse ms en la creacin de posibilidades en lugar de ser
enganchado en sus expectativas rgidas.

Ahora vamos a continuar con lo que ocurri durante el resto de la sesin de entrenamiento que tuve con
Michelle, a partir de esta forma mejorada del pensamiento.

CREAR posibilidades, no EXPECTATIVAS

Michelle '', en lugar de ser enganchado en la expectativa de generar el resultado que est buscando durante
una conversacin, lo que si la intencin era crear una nueva posibilidad a travs de sus esfuerzos de
colaboracin que generara un resultado deseado? ''

Sent confusin en su silencio. a continuacin, que comparta con Michelle la distincin entre una
posibilidad y una expectativa.

'' Una posibilidad es algo que existe o lo que podra suceder, mientras que la expectativa es un programa
rgido o un archivo adjunto a un resultado especfico. A, pero potente sutil distincin. Cuando usted est
abierto a la posibilidad, que se inspiran para innovar y crear algo nuevo mientras que est presente en una
conversacin o una actividad. Se siente una sensacin de eleccin en la bsqueda de su objetivo.
Por ejemplo, puede ser agarrado con una cierta expectativa de algo (en este caso, tener que conseguir su
personal de ventas para producir algo medible, hacen algo especfico, o estn de acuerdo con algo). O bien,
puede simplemente disfrutar de la posibilidad de crear un nuevo resultado con sus vendedores (determinar
cmo se puede apoyar mejor a ellos y proporcionar valor a los mismos), sin estar conectada a la agenda c
especfico que tenas al principio de la conversacin. ''

'' He odo lo que ests diciendo, Keith '', dijo Michelle con cierto escepticismo. '' Pero lo que si algunas
personas en mi equipo estn a punto de perder sus puestos de trabajo a menos que comiencen con lo que en
las ventas ms consistentes? Despus de todo, yo tengo ciertas expectativas de rendimiento. O debera tomar
esas posibilidades slo? ''

'' Si tiene un archivo adjunto a ciertos resultados durante una conversacin, a continuacin, que tambin
podra tener esa conversacin por s mismo.

Si est tan concentrado en tener la otra persona a ver su punto de vista, si est conectado a la creacin de un
resultado especfico, que va a perderse la capacidad de co-crear una nueva y mejor resultado como resultado
de escuchar profundamente y abiertamente a lo que el otro estaba diciendo ''.

Yo continu. '' Algunas veces estamos tan apegados a tener a otros ver nuestro punto de vista que agotamos
toda nuestra energa slo para demostrar un punto. Podramos hacer esto con nuestros vendedores, clientes
potenciales, compaeros de trabajo, jefe, familiares o amigos. El problema es, si est tan apegado a su propia
agenda dentro de una conversacin, entonces, cmo puede una nueva o mejor posibilidad siempre de
superficie? Cmo se puede escuchar a los deseos y necesidades de su personal de ventas o crear una
solucin efectiva, a largo plazo para los problemas que enfrentan a diario? Cmo se puede entrenar
themaround las preocupaciones que tienen sobre un prospecto o su enfoque, que podran interponerse en el
camino de la venta? Simplemente no puede suceder ''.

El escepticismo de Michelle comenz a desvanecerse cuando ella lleg a ser ms receptivos a esta idea. ''
Usted sabe, yo puedo recordar algunos casos en los que me he permitido abrir mi pensamiento y, como
resultado, la otra persona realmente vino arriba con algunas ideas realmente buenas que

Yo nunca habra considerado. Iguess como gerente, hay una expectativa subyacente de que hay que tener
todas las respuestas. De

lo que estoy escuchando, que en realidad no es el caso en absoluto. Suena como si fuera

ms de un enfoque de colaboracin ''.

Me confirmaron su observacin '' Ahora, imaginemos lo que bepossible si llevas esta misma lnea de
pensamiento con que en cada sesin de entrenamiento con sus vendedores. Qu pasa si usted cree que todas
las conversaciones que tuvo con sus vendedores permiti la creacin de una nueva posibilidad en lugar de
una expectativa rgida que les eleve a mayores niveles de xito? De esta manera, si no se genera el resultado
deseado, entonces la posibilidad sigue siendo slo una posibilidad. ''

Una vez Michelle digiere esto, ella respondi: '' Est bien, as que si te estoy oyendo bien, las expectativas se
basan en el punto del tiempo que nos referimos como el futuro, mientras que las posibilidades se estn
produciendo o se crean en cualquier momento en el presente. ''

'' S, lo tienes, Michelle ''.

UNIVERSAL PRINCIPIO DE COACHING MAGISTRAL

NO. 4: PROCESO DE SER DRIVEN

'' Vamos a dar comienzo a esta parte de la conversacin con una pregunta. Quieres decir que eres alguien
que est muy impulsado por los resultados? ''

'' Estoy de fi nitivamente impulsado por los resultados '', Michelle respondi sin vacilar.

'' Considerar esta paradoja: El resultado es el proceso. En otras palabras, y si ustedes cambiaron la mayor
parte de su atencin lejos de su meta o el resultado final y al proceso? ''

Michelle me desafi en esto. '' Ahora, espera un segundo, Keith.

He estado muy abierto a lo que has compartido conmigo hasta ahora. Como es, que ha convertido mi
pensamiento alrededor y al revs, todo para mejor. Sin embargo, no tengo las cifras de ventas para cumplir
con lo que necesito para mantener mi ojo en ''.

''No me sorprende. A menudo, las personas que se unen a los resultados de sus esfuerzos o durante la
conversacin suelen ser personas que son muy orientado a resultados. Slo basta recordar las preguntas que
compartieron conmigo en que usted refuerza continuamente con sus vendedores.

Y si te dijera que, al centrarse continuamente en el resultado final de sus esfuerzos de venta, que en
realidad le impiden alcanzar sus objetivos de ventas? ''

'' No puedo decir que estoy de acuerdo con usted, al menos en este punto ''.

'' Voy a hacer entender este punto con una pregunta. Cul es el punto de comer un plato de helado de
chocolate: para llegar a la final o para saborear cada bocado ''?

'' Para llegar a la final! '' Michelle respondi, en tono de broma. Me di cuenta de que estaba recibiendo este
mensaje.

Qu tal el objetivo de un autocuidado o un rgimen de ejercicio? A menos que usted est en l para
competir profesionalmente, es mantener un nivel de salud, vitalidad, y la satisfaccin personal. Lo mismo es
vlido para la medicin de la productividad, el mantenimiento de la paz de la mente, y experimentar una
sensacin de logro al final de cada da.

Adems, no se hace el resultado; se ejecuta el proceso, lo que produce el resultado como un subproducto
natural de sus esfuerzos.

Esa es la paradoja. Al honrar el proceso, se puede disfrutar del beneficio de saber que va a lograr sus
objetivos, ya que es el proceso que va a conseguir lo que quiere. (Imaginar la construccin de una casa sin
un plano, los contratistas, y necesitan las herramientas y materiales.)

Como se discuti en el captulo 1, para generar mejores resultados, debe cambiar ya sea lo que haces o
cambiar la forma de pensar. El desarrollo continuo de un equipo de alto rendimiento, superar sus objetivos
de ventas y gestionar mejor su forma de pensar, cambiar su forma de pensar para convertirse proceso
impulsado en lugar de resultados obedecen.

'' Pero Keith, al final del da se trata de los resultados que importan, verdad? ''

'' Por supuesto, esa es una medida del xito. Sin embargo, los resultados esperados no son slo dnde va a
centrar todo su tiempo y energa. A pesar de tener un objetivo mensual de ventas mantiene sus ojos en el
premio y su enfoque en el resultado final, lo que realmente puede hacer ms dao que bien. Los vendedores
y gerentes siempre me dice cmo los resultados no se muestran lo suficientemente rpido. Luego, al final de
cada mes la venta, el miedo y la preocupacin proliferan como scramble vendedores a hacer todo lo posible
para cerrar las ventas y satisfacer sus nmeros.
Despus de todo, una vez que haya establecido sus metas, que no van a ninguna parte.

Ellos todava estn por ah, viviendo en un punto determinado de tiempo en el futuro, si el futuro es de un
mes o un ao de distancia de distancia. As, una vez que das un paso atrs de su objetivo o el resultado final
que usted busca, en qu momento se necesita para tomar las acciones o pasos para lograr este objetivo? ''

''Hoy.''

'' Esta es una situacin en la que estar orientado a resultados significa que usted est viviendo en el futuro. Y
si usted est viviendo en el futuro, que no est involucrado en el momento. Cmo esta lnea de
pensamiento, en ltima instancia afecta a su actividad? ''

Michelle sonaba un poco frustrado por la realizacin de cmo es verdad que esto era para ella. '' Gran, aqu
vamos de nuevo. Si se refiere a la forma en que estoy empujando ms por el resultado que suceda en lugar
de centrarse en el proceso que va a hacer que suceda, yo supongo que no puedo discutir con usted all. ''

'' Es por eso que es crtico para convertirse en proceso impulsado '', dije, con ganas de continuar con este
impulso. Pregntese: "Tengo una venta, prospeccin, seguimiento, gestin del tiempo, o incluso un proceso
de servicio al cliente en el lugar que puedo confiar? Cuando nos fijamos en su programacin diaria, qu
delinear la especificidad tareas y actividades medibles que necesita para participar en la que le avanzar hacia
su objetivo y c? Qu pasa con una nueva orientacin de alquiler de 30 das se siguen para cada nuevo
vendedor que recluta a su equipo de ventas? O un proceso para determinar si se debe dar la vuelta o poner
fin a un bajo rendimiento? ''

'' Nop. Bueno, tenemos un proceso de servicio al cliente en el lugar, pero eso es todo. ''

'' Entonces se puede ver que tiene sentido total en cuanto a por qu ests tan enganchado en el resultado. Es
probable que, las personas que se centran exclusivamente en el resultado final no tienen un proceso que
tienen fe en Como tal, se concentran ms en tratar de controlar el resultado:. Empujando por lo que quieren
en lugar de la gestin de su proceso.

Despus de todo, no se puede confiar y gestionar el proceso si usted no tiene un proceso en el lugar para
hacerlo! Tratar de lograr ms sin un proceso para guiar que sera equivalente a conducir desde Nueva York a
California sin una hoja de ruta con los ojos vendados. No slo puede ser estresante, pero que est obligado a
terminar en algn lugar que no sea su destino previsto. ''

Michelle comenz a aligerar y ser ms receptivos a los cambios que ella saba que tena que hacer. Proced a
traer esta parte de la conversacin a su conclusin natural. '' Una vez que usted ha descrito una trayectoria y
una frmula de xito para seguir lo que se refiere a los sistemas que necesita para poner en su lugar, permitir
que la hace o la processs sea la recompensa y el placer, donde reside, no slo el resultado final. De esta
manera, puede ser responsable de sus metas para el futuro sin tener que preocuparse de ellos. Si contina su
bsqueda con los ojos centrados en la lnea fi nal, se perder en el viaje. Por lo tanto, tenga cuidado de no
engancharse en el futuro para que pueda disfrutar el proceso de alcanzar sus objetivos de hoy ''.

CONFA EN EL PROCESO

Es esencial saber cundo es suficiente al final de cada da. Confiar en el proceso que ha puesto en su lugar.
Despus de todo, siempre hay algo ms que hacer. Siempre hay ms que se puede hacer en la o fi cina, en su
casa, o en su vida otra llamada que se puede hacer u otro correo electrnico que se puede leer y respondi a.

Cumplimiento de sus objetivos ser el resultado de los esfuerzos acumulados y que realice las actividades
que lleves a cabo todos los das. Cuando ests consciente del proceso, ahora tiene la oportunidad de
reconocer, disfrutar y celebrar sus logros en un basisSome diaria de estos logros pueden sentirse muy
pequeo o insignificante, pero celebrarlas independientemente, en lugar de esperar hasta que su
you'vachieved fi nal resultado deseado. (Y cuando hace que occuanyway?)
'' Ahora voy a ser un poco ms cerebral en usted, MicheleOne de las capacidades ms importantes de un
buen entrenador es ser creativo. Los mejores entrenadores han aprovechado su creatividad para ofrecer las
soluciones alternativas ms poderosas por sus clientes- soluciones a sus clientes, as como los entrenadores,
no poda ver por su cuenta. Aqu est mi pregunta. A partir de qu momento se produce la creatividad? ''

Michelle pens por un momento y luego respondi. '' Hmmm. supongo que en el momento ''.

''Est bien. Lo que significa que si usted no est involucrado en el momento y en el proceso, no se puede ser
realmente creativo.

Si ests enganchado en el futuro o en el resultado, hay varias otras disciplinas claves de entrenamiento no
puede ser eficaz en llevar a cabo.

En primer lugar, no se puede estar escuchando. La escucha activa que sucede en el momento.
En segundo lugar, no se puede hacer mejores preguntas. Que se enmarca en el mbito de la
creatividad. Es decir, crear las preguntas ms pertinentes en el momento.
Y finalmente, si no est totalmente presente, no se puede estar comprometida y conectada con la
persona que est hablando con el cual, por cierto, esa persona ser capaz de sentir ''.

'' Muy bien, Keith, '' comenz Michelle. '' Usted ha hecho un creyente de m.

Lo entiendo.Parece que tengo mucho trabajo por hacer, a partir de redefinicin y la documentacin de todos
mis sistemas y procedimientos, as como aclarar mi visin personal de lo que realmente desea crear en lugar
de centrarse continuamente en lo que consecuencia Busco para evitar . Hacer esto mantendr el miedo a
raya. Esta fue una llamada muy productiva, y aprecio que me apoya a travs thitough transicin porque no
creo que pueda hacer esto solo. As, gracias, y estoy mirando adelante a hablar con usted la prxima semana
''.

Michelle y yo pasamos los siguientes minutos volver a tapar nuestro llamado, sobre todo lo que los nuevos
descubrimientos o ideas fueron creados.

La siguiente seccin de este captulo se centrar en los dos principios restantes que los entrenadores ms
exitosos han adoptado.

UNIVERSAL PRINCIPIO DE COACHING MAGISTRAL

NO. 5: SER CREATIVO

Aquellas personas a las que consideran que es altamente eficaz y influyente, maestros de la creacin de
redes y generacin de referencia, o campeones de ventas, cuota de un denominador comn que los hace tan
buenos en lo que hacen. Estas personas son muy creativas y aprovechar su creatividad en la medida en todo
lo que hacen.

Los gerentes y entrenadores ms eficaces en el planeta se dan cuenta de que el coaching es el arte de crear
posibilidades y oportunidades que no existan antes.

Despus de todo, cuando usted est ayudando a uno de sus vendedores a resolver un problema, refinar una
habilidad, traer ms ventas, o el desarrollo de una manera ms eficaz para realizar una tarea, pensar en qu
es lo que est haciendo realidad. Est creando una nueva posibilidad o el resultado. Tenga en cuenta la
historia de nuestro amigo Michelle y las barreras que se enfrentaba que le impeda convertirse en un gerente
ms creativo de su equipo. La vida en el futuro, siendo impulsado por el miedo, y ser conectado a su propia
agenda son los enemigos de la creatividad.

Pensar en las posibilidades que se pueden crear hoy en da como el manager de un equipo de ventas. Aunque
las oportunidades son ilimitadas, todava hay administradores por ah que pueden sentirse confinada o
restringida cuando se trata de hacer los cambios necesarios se necesitan desesperadamente para maximizar el
rendimiento de sus equipos de ventas.

Estos gerentes sienten que estn presionando en contra de lo que ellos perciben como un tope de limitacin,
lo que les priva de sus habilidades y conducir a fomentar el cambio positivo. Estos gerentes se sienten
impotentes para convertirse en el catalizador tienen que ser con el fin de modificar, por no hablar de
transformar o revolucionar, su cultura de ventas existente.

Desafortunadamente, esta estrategia de justificacin cae fuera de los confines de principios del
entrenamiento de sonido, y aqu est el porqu. Ser creativo es el conducto a tomar plena responsabilidad
por todo lo que aparece en su vida, que es lo ms grandes entrenadores del mundo lo hacen. Para los
directivos, esto equivale a ser plenamente responsables no slo para alcanzar sus objetivos de ventas, sino
tambin para tallar el camino, creando el impulso y el ambiente deseado, as como acelerar el crecimiento y
el progreso, incluso si no son el director general.

UNIVERSAL PRINCIPIO DE COACHING MAGISTRAL

NO. 6: ser plenamente TODO RESPONSABLE DE-

Un principio universal de que los entrenadores ms exitosos se adhieren a es la siguiente: Usted es

plenamente responsable de todo lo que aparece en su vida. Si aplicamos esto a nuestra comunicacin, a
continuacin, un comunicador magistral es plenamente responsable no slo por el mensaje que isdelivered
sino por el mensaje de la otra persona est oyendo. Por lo tanto, debemos poseer la responsabilidad de todo
el proceso de comunicacin y ajustar nuestro estilo de comunicacin en consecuencia.

Ahora piensa en cmo este principio se aplica a sus vendedores.

Si un vendedor que est administrando falla, quin es la culpa?

En los ltimos aos, los medios de comunicacin se ha centrado nuestra atencin en algunos de los fracasos
en los negocios ms devastadoras de nuestro tiempo.

Millones de personas perdieron sus ahorros de su vida y fueron financieramente arruinados por la cada de
las corporaciones como Enron. Como consecuencia de estos desastres ticos de la proporcin de adormecer
la mente, la integridad de los lderes de negocios se ha visto obligado de nuevo en el candelero.

Algunas empresas destacadas han levantado para la ocasin o al menos han hecho un intento de hacerlo,
empezando por tomar plena responsabilidad por sus fracasos, espec fi camente JetBlue y suroeste

Aerolneas. Durante el invierno de 2007, las condiciones climticas devastadoras, combinados con terrible
mala gestin y la mala distribucin de los recursos causaron los retrasos y cancelaciones de cientos de los
vuelos que, lo que dej a miles de pasajeros varados.

Estas dos empresas claramente confundieron. Pero esto es lo que no hicieron. Ellos no corren y se esconden.
Ellos no hacen girar su historia.

No culparon todo en el tiempo, tan malo como podra haber sido. Por el contrario, esto es lo que hicieron.
Tomaron la responsabilidad; se disculparon a sus pasajeros, sus familias y el pblico en general. Hicieron
todo lo posible para presentar y explicar honestamente que hicieron grandes errores. Y en el espritu de la
buena prctica comercial y atencin al cliente, JetBlue ofrece sus reembolsos de los pasajeros en sus
entradas, y, en algunos casos, de Southwest Airlines que realmente dio sus pasajeros sus los vuelos que de
forma gratuita. Si bien puede no haber sido culpa de ellos por completo, estas empresas an tomaron 100 por
ciento de la responsabilidad por este desastre. Tomaron la plena propiedad del problema incluso si la causa
del problema estaba fuera de su control.
Este es el tipo de mentalidad que los lderes y entrenadores de ventas ejecutivas deben adoptar. Cmo se
aplica esto a usted y a la pregunta que hice anteriormente con respecto donde la responsabilidad ltima recae
si falla un vendedor? Ya sea que su equipo se compone de 1.000 vendedores o slo uno, el simple hecho es
que las avalanchas ruedan cuesta abajo. Comienzan en la parte superior. Es por eso que est 100 por ciento
responsable del xito o el fracaso de su equipo de ventas.