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UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS

(Universidad del Per, DECANA DE AMERICA)

FACULTAD DE INGENIERA INDUSTRIAL

Unidad de Posgrado

PROYECTO DE TESIS

MEJORA DE LA ORGANIZACIN DEL REA DE TRABAJO EN EL

LABORATORIO DE MQUINAS Y HERRAMIENTAS DE LA FACULTAD DE
INGENIERA INDUSTRIAL, UNMSM, A TRAVS DE LA IMPLEMENTACIN
DE LA TCNICA 5Ss

Presentado por
BACH. VICTOR GENARO ROSALES URBANO

ASESORA: DR. OSCAR RAFAEL TINOCO GOMEZ

LIMA - PERU

2017
 2

NDICE

I. INTRODUCCIN
1.1 Situacin problemtica 4
1.2 Formulacin del problema. 5
1.2.1 Problema principal 5
1.2.2 Problemas secundarios 5
1.3 Justificacin 6
1.4 Objetivo de la investigacin 8
1.4.1 Objetivo general 8
1.4.2 Objetivos especficos 8

II. MARCO TERICO 9

2.1 Antecedentes 8
2.2 Bases tericas 12
2.2.1 Resistencia al cambio 12
2.2.2 El efecto Foxbury 13
2.2.3 Calidad y mejora continua 15
2.2.4 Mejora a travs de la tcnica 5Ss 18
2.2.5 La tcnica 5Ss 21
2.2.5.1 Seiri seleccionar 22
2.2.5.2 Seiton ordenar 23
2.2.5.3 Seiso limpiar 25
2.2.5.4 Seiketsu - estandarizar 27
2.2.5.5 Shitsuke mantener 28
2.3 Implementacin de la tcnica 5Ss 30

III. HIPTESIS Y VARIABLES. 32

3.1 Hiptesis general 32

3.2 Hiptesis especficas 32
3.3 Variables de la investigacin 33
3.4 Matriz de consistencia 33
 3

IV. METODOLOGIA 34
4.1 Tipo de investigacin 34
4.2 Diseo de la investigacin 34
4.3 Mtodos de investigacin. 35
4.3.1 Plan a seguir 36
4.3.2 Validacin de las hiptesis 36
4.4 Universo y muestra. 36
4.4.1 Universo. 37
4.4.2 Muestra. 37
4.5 Tcnicas de recoleccin de informacin. 37
4.5.1 Recoleccin de datos 37
4.5.2 Instrumentos 37
4.5.2.1 Cuestionario. 37
4.5.2.2 Documentacin 5Ss 38
4.6 Procesamiento de la informacin 38
4.7 Anlisis e interpretacin de la informacin. 39
4.8 Operacionalizacin de las variables 40
4.8.1 Indicadores de las variables independientes. 40
4.8.2 Indicadores de las variables independientes. 41
V. PRESUPUESTO 45

VI. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES. 46

VII. REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS 47

VII. ANEXOS 49
 4

I. INTRODUCCIN

1.1 Situacin problemtica. El Boletn N 05 del Ministerio de Trabajo y

Promocin del Empleo, Agosto 2015, indica:

las formas comunes en que se han ocasionado los accidentes

de trabajo han sido debidas a golpes por objetos (excepto
cadas), cadas de objetos y cada de personas a nivel. Los
principales agentes causantes que originaron accidentes de
trabajo, especificados en los reportes, fueron debido a:
herramientas (porttiles, manuales, mecnicas, elctricas, etc.)
y, mquinas y equipos en general. los principales agentes
causantes especificados en los reportes, fueron debido a:
herramientas (porttiles, manuales, mecnicas, elctricas, etc.),
mquinas y equipos en general.

En nuestro pas son escasas las empresas que implementan sistemas de

mantenimiento productivo y la gran mayora convive diariamente con
defectos, cadas de velocidad y tiempos muertos.

Se constata que los centros de adiestramientos dedican la enseanza al

manejo de maquinaria y herramientas, enfocando el adiestramiento en
manejo de mquinas. Cada clase est dedicada a la operatividad de las
mquinas, dejando el tema de seguridad industrial.

Esta es la razn por la que los estudiantes reciben una formacin

fraccionada, cada curso es independiente sea en taller o laboratorio
mecnico, textil, qumico, elctrico, entre otros.

Existen laboratorios qumicos donde el objetivo es brindar conocimientos

de los fundamentos fisicoqumicos. Los talleres mecnicos solo brindan
aprendizaje sobre la operatividad de las mquinas.
 5

Un taller o un laboratorio es un sistema: maquinas, procedimientos,

insumos, productos, personal. Estn en una instalacin o un rea ms
grande que un saln de clase. La prevencin se pretende justificar, de
manera burda, con un declogo de seguridad.

Se constata en el laboratorio de mquinas y herramientas LMH de la

FII, materiales innecesarios que ocasionan desorden en las estaciones de
trabajo, que ocupan un espacios de trnsito y otros casos limitan el rea
de capacitacin.

Otra situacin visible en el LMH de la FII es el desorden de las

herramientas, existen bandejas con herramientas de varios tipos. Sin un
rotulo de identificacin de clase y nmero por tipo de herramienta. Las
zonas del LMH carecen de cartel de identificacin.

La situacin actual del LMH de la FII refleja una condicin comn de los
talleres de capacitacin local. Lamentablemente, estos hbitos de
desorganizacin y desorden se transmiten generalmente a las empresas
industriales de produccin local.

1.2 Formulacin del problema.

1.2.1 Problema principal. Cmo mejorar la organizacin del rea de

trabajo en el Laboratorio de Mquinas y herramientas de la Facultad de
Ingeniera Industrial de la UNMSM?

1.2.2 Problemas secundarios

1.2.2.1 Son los elementos innecesarios ubicados en el rea de

trabajo causa de la reduccin del rea de trabajo durante la
capacitacin?
 6

1.2.2.2 Es el desorden de los elementos necesarios en el rea de

trabajo motivo de la prdida de tiempo durante la capacitacin?

1.2.2.3 Es la acumulacin de suciedad en el rea de trabajo

evidencia de la ausencia de procedimientos de limpieza?

1.3 Justificacin de la investigacin. Para que las organizaciones sean

competitivas desarrollan el talento y potencial humano, invierten en
investigacin, diseo, desarrollo e innovacin tecnolgica, son socialmente
responsables, cuentan con una filosofa de mejora continua, entre otras.

El ambiente de trabajo es un elemento fundamental para el desarrollo con

xito de la gestin de operaciones: reduccin de despilfarros, optimo uso
del espacio, mayor vida til de herramientas, mejor calidad del producto.
(Velasco, 2011)

Las empresas de clase mundial implementan programas de mejora que

involucran a todos los empleados. Se enfocan en minimizar las prdidas
de productividad de las mquinas con procedimientos de mantenimiento
productivo con el propsito de tener cero averas y cero defectos.

Estas empresas comenzaron con un plan de mejora utilizando la tcnica

5Ss, que se enfoca en la seguridad, la calidad y el rendimiento de centro
laboral. La tcnica 5Ss tiene dos principios: trabajo en equipo y disciplina.

Estudios estadsticos en empresas de todo el mundo que tienen

implantada la tcnica 5Ss, obtienen las siguientes mejoras directas:
- Reduccin del 40% de sus costos de mantenimiento.
- Reduccin del 70% del nmero de accidentes.
- Crecimiento del 10% de la fiabilidad del equipo.
- Crecimiento del 15% del tiempo medio entre fallas.
(Maldonado, 2011)
 7

La metodologa 5Ss se dirige a los cambios de la cultura organizacional

buscando demostrar que los sistemas de gestin se refuerzan alcanzando
un clima organizacional, a partir de procedimientos sencillos de
organizacin y orden. (Lara, 2012)

En centros de educacin superior, tanto pblicos como privados, es

conocido el potencial de esta tcnica. Lamentablemente son mnimas las
experiencias prcticas desarrolladas dentro de los programas de
capacitacin.

Slo se dictan cursos tericos y talleres de corta duracin, esto brindan

conocimientos fragmentados e imposibilita la aplicacin adecuada de la
tcnica 5 Ss.

El contenido de esta investigacin propone una demostracin del

desarrollo de la Tcnica de las 5Ss en el Laboratorio de mquinas y
herramientas de la Facultad de Ingeniera Industrial de la UNMSM. El
propsito se centra en la organizacin y orden de las reas de
capacitacin.

La tcnica de las 5Ss que se aplica pretende lograr una gestin eficaz en
el LMH de la FII. Las metas de la tcnica 5Ss en las estaciones de trabajo
son:
Eliminacin de materiales innecesarios de las reas de trabajo.
Normalizar los procedimientos orden y limpieza de materiales
necesarios.
Usar el control visual de informacin til para la capacitacin.
Reducir las causas de accidentes por el uso inadecuado de
herramientas y equipos.
(Rey Sacristn, 2004)
 8

1.4 Objetivo de la investigacin

1.4.1 Objetivo general. Mejora de la organizacin del rea de trabajo en

el Laboratorio de mquinas y herramientas de la Facultad de Ingeniera
Industrial, UNMSM, a travs de la implementacin de la tcnica 5Ss.

1.4.2 Objetivos especficos.

1.3.2.1 Establecer criterios para eliminar los elementos innecesarios

en el rea de trabajo.

1.3.2.2 Definir reglas de orden para ubicarlos elementos necesarios

en el rea de trabajo.

1.3.2.3 Fijar procedimientos de limpieza en el rea de trabajo.

.
 9

II. MARCO TERICO

2.1 Antecedentes. En el mundo globalizado, la tcnica 5Ss no son nicamente

un fenmeno representativo de la cultura japonesa, menos an de la
cultura oriental. Son prcticas universales enfocadas a objetivos relativos
a un ambiente laboral organizado, ordenado, limpio, saludable e integrado,
dentro de una teora de la empresa que debe ser conocida y comprendida
en toda la organizacin (Senge, 2005).

Las fases que comprende la metodologa de la tcnica 5Ss son prcticas

que permiten alinear la conducta de los trabajadores con la cultura
empresarial (Lefcovich, 2004).

Experiencias en el Per.

Sedapal fue una de las primeras empresas en el Per que implement

las 5Ss, mediante un modelo de gestin empresarial basado en el
concepto del Ciclo Deming o PDCA (Planificar, Hacer, Controlar y
Actuar), incorporando las acciones de la metodologa de la tcnica 5Ss
como paso indispensable para la mejora continua del entorno de trabajo.

Dentro de su modelo de gestin empresarial y los 10 enfoques

estratgicos, esta empresa incluy estas disciplinas bsicas a su sistema
de gestin. Este trabajo le vali el Premio Iberoamericano de Calidad del
ao 2000.

En el Documento tcnico RM 519-2006 MINSA Sistema de gestin

de la calidad en salud, se indica dentro de los procesos operativos se
prioriza la organizacin y el orden de los establecimientos de salud con
procedimientos basados en la tcnica 5Ss.
 10

La ONPE como autoridad mxima en procesos electorales, en el

marco de las polticas de calidad y de la mejora continua, ha optado por
implementar la metodologa japonesa de 5S en la sede Antares, como
herramienta que permita hacer ms eficientes nuestros procesos.

Con conviccin y compromiso, estn asumiendo desde enero del ao

2015 un nuevo reto, con el fin de fortalecer la cultura organizacional de
mejora continua, basada en el orden, la limpieza, la estandarizacin y el
respeto hacia los dems, contribuyendo a la generacin de un buen clima
laboral en beneficio de todos los colaboradores de la ONPE.

En ese sentido, las 5Ss fortalecern el sistema de gestin de calidad,

seguridad y eco eficiencia, concediendo especial valor a la mejora de lo
existente, apoyndose en la creatividad e iniciativa.

En referencia a las empresas privadas, sin duda la empresa textil Nettalco

aplic con coherencia el Programa 5Ss y hoy est desarrollando la
tcnica de gestin TPM. Del mismo modo la empresa Nelapsa, tiene en
pleno desarrollo un programa 5Ss con el fin de sostener sistemas de
calidad ms complejos.

A nacional se presentan investigaciones locales referentes al estudio:

La tesis de Jos Ramos Flores, publicada por la Pontificia Universidad

Catlica del Per (2012), titulada Anlisis y propuesta de mejora del
proceso productivo de una lnea de fideos en una empresa de consumo
masivo mediante el uso de herramientas de manufactura esbelta.
La investigacin aplica la tcnica VSM para analizar el estado actual del
proceso, para proponer la aplicacin de la tcnica 5Ss para la
eliminacin de actividades que no genera valor. Los resultados
esperados para un horizonte de tres aos son: tasa inters de retorno
 11

de 34.13% y un valor presente neto de flujo de caja econmico de S/.

144 505.
La tesis de Samir Meja Carrera, publicada por la Pontificia Universidad
Catlica del Per (2013), titulada Propuesta de mejora del proceso
productivo de una lnea de confeccin de ropa interior en una empresa
textil mediante el uso de herramientas de manufactura esbelta. Realiza
el diagnostico con la tcnica VSM, aplica la tcnica 5Ss y la tcnica
kanban. La mejora alcanz 36% de rendimiento.

A nivel internacional latinoamericano se puede citar:

La tesis de Yunwee Damin G. titulada: Implementacin de la

herramienta de mejora continua: 5ss en un laboratorio de control de
calidad publicada por la Universidad Nacional Autnoma de Mxico
(2009). La metodologa 5Ss se despliega en el laboratorio de control de
calidad de la empresa Becton Dickinson de Mxico.

La secuencia de aplicacin de las 5Ss se refuerza con la tcnica de

gestin visual, se definen seales, delimitacin de espacio, rotulado de
archivos, generando reglas de uso comn.

La investigacin de Alicia Faul, Luisa Ruano, Mara Latorre, Mara

Ballestar titulada Implantacin del sistema de calidad 5Ss en el
laboratorio de Hematologa en un centro integrado pblico de Formacin
Profesional publicada por el Departamento de Enfermera de la
Universidad de Valencia, Espaa (2013).

El trabajo describe las fases de la implantacin, presenta los resultados

del cambio obtenido en los hbitos de orden y limpieza de las reas, a
travs de una encuesta. 63% de los encuestados considera que el
laboratorio esta ordenado, 77% de ellos expresa que los materiales estn
identificados.
 12

2.2 Bases tericas

2.2.1 La resistencia al cambio. Las organizaciones tienen que estar en

condiciones de adaptarse al entorno cambiante si pretenden competir
en el mercado. Los cambios en la tecnologa, los requisitos de los
consumidores, los reglamentos del gobierno, el incremento en el
coste de recursos, los valores y capacidades de los empleados, son
algunas de las amenazas para la existencia organizacional.

Los integrantes de una empresa pondrn objeciones a los cambios

propuestos; muchos se pueden rehusarse a cooperar; pueden seguir
la letra pero no el espritu de las nuevas reglas, mientras que
deliberadamente permiten que se cometan errores; o acceden con
resentimiento. Este tipo de reacciones son propias de la resistencia
al cambio. (Lefcovich, 2005)

Las principales causas de la resistencia al cambio son:

1. La falta de informacin.
2. Factores histricos.
3. La amenaza al estado presente.
4. Amenaza al poder.
5. Deficiente clima organizativo.
6. Miedo al fracaso.
7. Escasa flexibilidad organizativa.
(Lefcovich, 2005)

Conocer las causas generadoras no slo permitir disear

estrategias para superarla, sino tambin, al mejorar el conocimiento
de la organizacin ser factible llegar tanto a un diagnstico como a
propuestas ms amplias y profundas.
 13

Ningn empleado se va a oponer si se le mejora el contenido del

trabajo (bsicamente reducir la rutina), si se le facilita el acceso a
cursos de perfeccionamiento, si se le abren pequeas vas de
promocin, si se cambia positivamente el estilo de liderazgo, si
mejoran las condiciones ergonmicas. La otra cuestin consiste en
generar y elevar los niveles de transparencia, informacin y el grado
de participacin e implicacin de los empleados en el proceso de
cambio. (Lefcovich, 2005)

Los 8 factores del cambio organizacional. El modelo comprende ocho

factores, que armonizados, permiten generar un ptimo y exitoso
cambio organizacional.
Necesidad sentida.
Apoyo de la alta direccin.
Clarificacin Gradual.
Instrumentacin y apoyo.
Modificacin de los subsistemas componente.
Aumento de la autoestima.
Participacin.
Presentacin de los beneficios del intercambio.
(Lefcovich, 2005)

2.2.2 El efecto Fosbury. Transcurre el ao 1968, en el Estadio Olmpico

de la ciudad de Mxico. Luego de dcadas en las que la tcnica de
salto alto fue inamovible, un ingls de nombre Dick Fosbury,
sorprende, corre hacia la barra y se lanza de espalda a ella.
Resultado, un nuevo record olmpico.

Los dems competidores pidieron la descalificacin del atleta. Las

normas olmpicas tienen prohibiciones, pero ninguna impide la
utilizacin de nuevas tcnicas de salto.
 14

Las quejas fueron desodas, Fosbury fue consagrado en el podio. A

partir de ese momento los atletas empezaron a practicar y utilizar en
las competencias esta nueva tcnica: el salto Fosbury.

Aplicando estos conceptos al rea de la produccin, logstica,

marketing, ventas, administracin y direccin de empresas, ello
implica que es necesario adoptar nuevas tcnicas para mantener a la
empresa en competencia, no sirve perfeccionar los viejos mtodos.

En referencia a la gestin de las empresas, mientras las grandes

empresas de occidente eran tomadas por sorpresa por parte de las
corporaciones japonesas, lo primero que hicieron los directivos
occidentales era pedir medidas al gobierno japons.

Hoy las empresas occidentales que compiten a nivel de clase

mundial han adoptado los sistemas de gestin japoneses. Desde
Xerox, Ford Motors, GM, Texas Instruments, Harley Davidson, y
Motorola, empezaron a adoptar lo que en occidente ha pasado a
denominarse sistema de produccin ajustada.

Los empresarios pueden negarse a implementar los nuevos sistemas

de gestin, pueden pretender competir con las tcnicas que en el
pasado los llevaron al xito pero debern aceptar las consecuencias.
(Lefcovich, 2005)

2.2.3 Calidad y mejora continua. La mejora es crtica para la

supervivencia, los estndares de calidad estn cambiando. Es
conveniente definir calidad, porque de all se desprende la necesidad
de implementar metodologas de mejora. Autores de renombre
definen la calidad como la habilidad de un conjunto de
 15

caractersticas de un producto, sistema o proceso que le permiten

cumplir con los requisitos del cliente.

Cuadro 1. Comparacin conceptual de la calidad

Enfoque general Crosby Deming Juran

Definicin de calidad Alineacin a los Un grado uniformidad y Satisface las necesidades

requerimientos confiabilidad a costo bajo. del cliente.

Grado de Responsable de la calidad Responsable del 94% de Menos del 20% de los
responsabilidad de la los problemas de calidad problemas de calidad se
gerencia debe a los trabajadores

Estndar del Cero defectos La calidad tiene "escalas"; Evitar las campaas para
desempeo/ motivacin utiliza estadsticas para hacer un trabajo perfecto
medir el desempeo.

Enfoque general Prevencin, no inspeccin Reducir la variabilidad Enfoque de la

mediante mejora continua. administracin general en
la calidad.

Estructura 14 pasos para mejorar la 14 puntos para la 10 pasos para mejorar la

calidad administracin calidad

Control estadstico de Rechazar niveles de Deben utilizarse mtodos Recomienda el SPC, pero
procesos calidad estadsticamente estadsticos de control de puede conducir a un
aceptables (100% de calidad enfoque basado en las
calidad ) tcnicas.

Base del mejoramiento Un proceso, no un Mejora continua para Enfoque de equipos

programa; metas de reducir la variacin; proyecto por proyecto;
mejoramiento eliminar metas sin mtodos establecer metas

Trabajo en equipo Equipos de mejora de la Participacin de los Enfoque de equipo y

calidad; metas de empleados en la toma de circulo de calidad
mejoramiento decisiones.

Costos de calidad Costo de falta de No ptimos; mejora La calidad no es gratuita;

alineacin; la calidad es continua no hay un ptimo
gratuita
Fuente: Chace R, Jacobs F, Aquilano N (2005). Administracin de la
produccin y operaciones para una ventaja competitiva.

La calidad tiene desde inicios se enfoc en la inspeccin visual de los

productos, hoy en da se usan modelos de calidad que le dan una
posicin estratgica y por consecuencia de largo plazo. Se destaca
la necesidad del involucrar a la gerencia, en gran medida
 16

responsable de la calidad, as como la formacin de equipos de

trabajo participativos y con poder de decisin.

Se reconoce la necesidad de utilizar la estadstica para identificar

causas de la mala calidad, pero no aplicar stas solo como tcnicas.
Los costos de calidad son aquellas categoras asociadas a la
produccin, identificacin, o reparacin de productos que no
satisfacen los requisitos.

Muchas organizaciones que producen un bien o un servicio utilizan

cuatro categoras para dividir los de costos de calidad:
Costos de prevencin.
Costos de evaluacin.
Costos de fallas internas.
Costos por fallas externas.

Los costos de calidad, anteriormente sealados, se asociaban a

costos que directamente afectaban el producto. Pero la tendencia
actual es la de ampliar ese enfoque, considerando el concepto de
mala calidad en todas las actividades de la empresa. De esta
manera, cualquier trabajo que deba ser rechazado o repetido es
considerado como un costo debido a una baja calidad.

Mejora continua. En una empresa si se desea eliminar los defectos y,

como consecuencia, bajar los costos operativos, se tiene que aplicar
una metodologa bien estructurada. Al proceso de eliminar defectos
se le llama mejora.

El Dr. E. Deming bautiz el trmino como mejora continua, la cual

est orientada a facilitar, en cualquier proceso, la identificacin de
 17

nuevos niveles de desempeo para alcanzar el estado de cero

defectos y satisfacer al cliente.

El defecto en la mejora de la calidad es toda distorsin entre lo

descriptivo y lo normativo (Alexander, 1994), una deficiencia visible
en un proceso que genera prdidas. El defecto puede consistir en
reprocesos, quejas, devoluciones, etc. En esencia el defecto es que
genera la mala calidad.

La mejora de la calidad ha sido presentada por J. Juran, en su libro

Management Breakthrough, en el que presento una distincin precisa
entre control de calidad y mejora de la calidad. Desde que es
inherente la variacin en la ejecucin de los procesos, el nivel de
desempeo en los procesos se modificara de un da a otro.

Figura 1. Funcionamiento de los procesos.

Fuente: Juran, J. (1995) Management Breakthrough.

La figura 1, la denominada zona de control de calidad presenta el

promedio y rango de variacin en el desempeo. Normalmente se
acepta esta zona como el estndar de desempeo. Algunas veces el
desempeo caer fuera del rango de variacin permitido.
 18

Inmediatamente se inicia la actividad reactiva para reestablecer el

desempeo dentro del estndar.

El hecho de reestablecer el proceso a la zona de control de calidad,

no es mejora. La mejora tiene como objetivo alcanzar un nivel de
desempeo nunca antes logrado. Lo que lleva a un distanciamiento
del enfoque basado en el desempeo histrico del proceso.

La mejora de la calidad es proactiva, constante y lleva una pasin por

la excelencia. Como se observa en la figura 1, mejorar significa
identificar los defectos, eliminarlos establecer una nueva zona de
control de calidad. Esta actividad de mejora es continua.

Como los proceso tienen una variacin inherente a su naturaleza, el

cero defectos no existe estadsticamente. Por eso se usa el trmino
de mejora continua. Siempre existir un defecto que eliminar y un
nuevo nivel de desempeo que descubrir.

Conceptualmente, el control de calidad y la mejora de la calidad son

muy diferentes. En el control de calidad, la solucin de problemas
implica detectar la anomala (el cambio), identificar la causa del
cambio y regresar el proceso a su desempeo histrico.

En cambio, el objetivo de la mejora es alcanzar un nivel de

desempeo nunca antes logrado. No se debe olvidar que mejora y
control de calidad son complementarios, si no se tuviera control de
calidad, los logros alcanzados por la mejora se perderan.

2.2.4 Mejora a travs de la tcnica 5Ss. El propsito de la mejora

continua, en el enfoque de sistemas, es lograr que se desarrollen las
 19

actividades y operaciones del proceso productivo en armona para

maximizar la efectividad organizacional a partir de la implantacin de
polticas de mejora continua y solucin de problemas operativos.

Mejorar de manera continua implica reducir constantemente los

niveles de desperdicios, en la poca actual asignada en la necesidad
de salvaguardar los escasos recursos del planeta, pero tambin
significa reducir continuamente los niveles de contaminacin del
medio, vital en un planeta sujeto a profundos desequilibrios.
(Lefcovich, 2004)

La mejora continua implica tanto la implantacin de un Sistema,

como as tambin el aprendizaje continuo de la organizacin, el
seguimiento de una filosofa de gestin, y la participacin activa de
todo el personal.

Figura 2. Fases de la Mejora Continua

Fuente: Lefcovich, Mauricio. 2004. Por qu es necesario la mejora
continua? Argentina.
 20

Mejorar de manera continua implica aplicar la creatividad e

innovacin con el objeto de mejorar de forma continua los tiempos de
preparacin de las mquinas-herramientas, mejorar la forma de
organizar el trabajo. .

Para llevar a cabo un proyecto de Mejora Continua, tanto en un

departamento determinado como en toda la empresa, debe ser
econmico, es decir, requerir menos esfuerzo que el beneficio que
aporta; y acumulativo, que la mejora que se realice permita de
sucesivas mejoras y garantice el aprovechamiento del nuevo nivel de
desempeo logrando. Dicho proceso debe ser progresivo, continuo e
integrar todas las actividades de la empresa.

Figura 3. Relacin con la mejora tecnolgica

Fuente: Alexander, Alberto. (2002) Mejora continua y accin
correctiva. Mxico.

Para que las personas adopten la estrategia de mejora continua

kaizen- , es preciso crear las condiciones que eviten la desmotivacin
y faciliten la realizacin del trabajo. Por lo tanto, es necesario por un
lado mejorar fsicamente el ambiente de trabajo, aplicando tcnicas
como por ejemplo la metodologa 5ss; y por otro lado eliminar todos
los dems factores que causan desmotivacin.
 21

El trmino 5s's se deriva de la primera letra de las 5 palabras

japonesas que se utilizan para describir un modelo sistemtico de
organizacin del lugar de trabajo.

La idea bsica del programa es la sencillez: conservar las cosas

limpias y en orden aumentar la eficiencia del empleado, permitiendo
que las actividades operativas y administrativas se realicen de una
forma organizada, que se alcance las metas de productividad y
seguridad.

La tcnica 5Ss permite establecer una cultura de disciplina

indispensable para otros tipos de sistemas de calidad.

2.2.5 La tcnica 5Ss. La metodologa 5Ss es una tcnica para lograr

mejoras en la productividad del lugar de trabajo mediante la
estandarizacin de hbitos de orden y limpieza. Este propsito se
logra desarrollando una serie de actividades en cinco fases
interrelacionadas. (Velsquez, 2011)

La razn es simple, la metodologa 5Ss no requiere tecnologa ni

conocimientos especiales para implantarla, nicamente autocontrol y
disciplina por parte de todos los miembros de la organizacin.

Su rango de aplicacin abarca desde un puesto ubicado en una lnea

de montaje de automviles hasta el escritorio de una secretaria
administrativa.

La metodologa 5Ss es el fundamento del modelo de productividad

industrial creado en Japn, hoy aplicado en empresas occidentales.
Las 5Ss no son caractersticas solo de la cultura japonesa. Todos
 22

los no japoneses practican las acciones 5Ss en su vida personal sin

notarlas. (Velsquez, 2011)

Las fases de la metodologa 5Ss son las siguientes:

1ra S: Seiri - Seleccionar. Consiste en retirar del lugar de trabajo

todos los artculos que no son necesarios.

2da S: Seiton - Ordenar. Consiste en ubicar los artculos necesarios

para el trabajo segn su frecuencia de uso. Facilitar su identificacin,
localizacin y disposicin.
3ra S: Seiso Limpiar. Consiste en eliminar la suciedad e identificar
las fuentes de contaminacin.

4ta S: Seiketsu Estandarizar. Consiste en elaborar y definir

procedimientos y controles visuales para el cumplimiento de las
prcticas y actividades logradas en las tres primeras fases.

5ta S: Shitsuke Mantener. Consiste en convertir en un hbito las

actividades desarrolladas en el despliegue de las acciones de las
fases anteriores. Las auditorias sirven para evaluar el progreso del
avance del plan de mejora 5Ss.

2.2.5.1 Seiri - seleccionar. La primera "S" aporta mtodos y

recomendaciones para evitar la presencia de elementos
innecesarios. El Seiri consiste en:
Separar las cosas que sirven de las que no sirven.
Clasificar lo necesario de lo innecesario para el trabajo rutinario.
Mantener lo que necesitamos y eliminar lo excesivo
Eliminar elementos que afectan el funcionamiento de los equipos.
Eliminar informacin innecesaria y que nos puede conducir a
errores de interpretacin o de actuacin.
 23

Beneficios del Seiri. La presencia de elementos innecesarios,

provoca un ambiente de trabajo tenso, impide la visin completa de
las reas de trabajo, dificulta observar el funcionamiento de los
equipos y mquinas, las salidas de emergencia quedan
obstaculizadas.

La prctica del Seiri adems de los beneficios en seguridad permite:

Liberar espacio til en planta y oficinas.
Reducir los tiempos de acceso al material, documentos,
herramientas y otros elementos de trabajo.
Eliminar las prdidas de productos o elementos que se deterioran
por permanecer tiempo expuestos en un ambiento no adecuado.
Facilitar el control visual de las materias primas requeridas.
Preparar las reas de trabajo para acciones de mantenimiento
autnomo, los elementos innecesarios ocultan anomalas.
Identificar las reas de trabajo con riesgo de accidente laboral.
El personal de oficina mejora el uso del tiempo.
(Snchez, 2010)

Procedimiento de implementacin 1ra S.

1. Identificar elementos innecesarios. Los formatos necesarios son:
a) Lista de elementos innecesarios.
b) Tarjetas de color.
2. Plan de accin para retirar los elementos innecesarios.
3. Control e informe final.
(Rey Sacristn, 2005)

2.2.5.2 Seiton - ordenar. Seiton consiste en organizar los elementos

que hemos clasificado como necesarios de modo que se puedan
encontrar con facilidad.
 24

El seiton es la fase que a travs de la marcacin y utilizacin de

ayudas visuales, se estandarizar acciones para evitar despilfarros de
tiempo, dinero, materiales y eliminar riesgos potenciales de
accidentes del personal.

Seiton permite:
Disponer de un sitio adecuado para cada elemento utilizado en el
trabajo de rutina para facilitar su acceso y retorno al lugar.
Disponer de sitios identificados para ubicar elementos que se
emplean con poca frecuencia.
Disponer lugares para los elementos que no se usarn en el
futuro.
En el caso de maquinaria, facilitar la identificacin visual de los
elementos de los equipos, sistemas de seguridad, alarmas,
controles, sentidos de giro, etc.
Lograr que el equipo tenga protecciones visuales para facilitar su
inspeccin autnoma y control de limpieza.

Beneficios organizativos:
La empresa puede contar con sistemas de control visual de
materiales y materias primas en stock de proceso.
Eliminacin de prdidas por errores.
Mayor cumplimiento de las rdenes de trabajo.
El estado de los equipos se mejora y se evitan averas.

La gestin visual utilizada en Seiton facilita la identificacin y

marcacin de reas para facilitar su conservacin en el tiempo.
Desde el punto de vista de la aplicacin del Seiton en un equipo, esta
"S" tiene como propsito mejorar la identificacin de los controles de
la maquinaria de los sistemas y elementos crticos para
mantenimiento y su conservacin en buen estado.
 25

En las oficinas seiton tiene como propsito facilitar los archivos y la

bsqueda de documentos, mejorar el control visual de las carpetas y
la eliminacin de la prdida de tiempo de acceso a la informacin. El
orden en el disco duro de un ordenador se puede mejorar si se
aplican los conceptos Seiton al manejo de archivos.

Procedimiento de implementacin 2da S.

1. Controles visuales.
2. Mapa 5S.
3. Marcacin de la ubicacin.
4. Marcacin con colores.
5. Guardas transparentes.
6. Codificacin de Colores.
7. Identificar los contornos.
(Rey Sacristn, 2005)

2.2.5.3 Seiso - limpiar. Seiso significa eliminar el polvo y suciedad

de todos los elementos de una fbrica. Desde el punto de vista del
TPM, Seiso implica inspeccionar el equipo durante el proceso de
limpieza. Se identifican problemas de escapes, averas, fallos o
cualquier tipo de fuga.

La limpieza se relaciona con el buen funcionamiento de los equipos y

la habilidad para producir artculos de calidad. La limpieza implica no
nicamente mantener los equipos dentro de una esttica agradable
permanentemente.

Seiso implica un pensamiento superior a limpiar. Exige realizar un

trabajo creativo de identificacin de las fuentes de suciedad y
contaminacin, para definir acciones para su eliminacin.
 26

Beneficios del seiso.

Para aplicar Seiso se debe...

Integrar la limpieza como parte del trabajo diario.
Adoptar la limpieza como actividad de mantenimiento autnomo.
El trabajo de limpieza como inspeccin genera conocimiento sobre
el equipo. No se trata de una actividad simple que se pueda
delegar en personas de menor cualificacin.
Reduce el riesgo potencial de que se produzcan accidentes.
Mejora el bienestar fsico y mental del trabajador.
Las averas se pueden identificar ms fcilmente cuando el equipo
se encuentra en estado ptimo de limpieza
La limpieza conduce a un aumento significativo de la Efectividad
Global del Equipo.
Se reducen los despilfarros de materiales y energa debido a la
eliminacin de fugas y escapes.
La calidad del producto se mejora y se evitan las prdidas por
suciedad y contaminacin del producto y empaque.

Implantacin del seiso o limpieza. El Seiso debe implantarse

siguiendo una serie de pasos que ayuden a crear el hbito de
mantener el sitio de trabajo en correctas condiciones. Apoyar la
implantacin con un fuerte programa de entrenamiento y suministro
de los elementos necesarios para su realizacin, as como el tiempo
requerido para su ejecucin.
Paso 1. Campaa o jornada de limpieza.
Paso 2. Planificar el mantenimiento de la limpieza.
Paso 3. Preparar el manual de limpieza.
Paso 4. Preparar elementos para la limpieza.
(Rey Sacristn, Francisco. 2005)
 27

2.2.5.4 Seiketsu - estandarizar. Seiketsu es la metodologa que nos

permite mantener los logros alcanzados con la aplicacin de las tres
primeras "S". Si no existe un proceso para conservar los logros, es
posible que el lugar de trabajo nuevamente llegue a tener elementos
innecesarios y se pierda la limpieza alcanzada con nuestras
acciones.

Seiketsu o estandarizacin pretende:

Mantener el estado de limpieza alcanzado con las tres primeras S
Ensear al operario a realizar normas con el apoyo de la direccin
y un adecuado entrenamiento.
Las normas deben contener los elementos necesarios para
realizar el trabajo de limpieza, tiempo empleado, medidas de
seguridad a tener en cuenta y procedimiento a seguir en caso de
identificar algo anormal.
En lo posible se deben emplear fotografas de cmo se debe
mantener el equipo y las zonas de cuidado.
Auditar el empleo de estndares para verificar su cumplimiento.
Las normas de limpieza, lubricacin y aprietes son la base del
mantenimiento autnomo.
Beneficios del seiketsu
Se guarda el conocimiento producido durante aos de trabajo.
Se mejora el bienestar del personal al crear un hbito de
conservar impecable el sitio de trabajo en forma permanente.
Los operarios aprender a conocer en profundidad el equipo.
Se evitan errores en la limpieza que puedan conducir a accidentes
o riesgos laborales innecesarios.
La direccin se compromete ms en el mantenimiento de las
reas de trabajo al intervenir en la aprobacin y promocin de los
estndares
 28

Se prepara el personal para asumir mayores responsabilidades en

la gestin del puesto de trabajo.
Los tiempos de intervencin se mejoran y se incrementa la
productividad de la planta.

Implantar la limpieza estandarizada. Seiketsu es la etapa de

conservar lo logrado, aplicar procedimientos reglas- a la prctica de
las tres primeras "S". Esta cuarta S est fuertemente relacionada con
la creacin de los hbitos para conservar el lugar de trabajo en
perfectas condiciones.

Para implantar Seiketsu se requieren los siguientes pasos:

Paso 1. Asignar trabajos y responsabilidades.
PASO 2. Integrar las acciones seiri, seiton y seiso en las rutinas.
(Snchez, 2010)

2.2.5.5 Shitsuke - mantener. El despliegue de la etapa shitsuke

tiene como objetivo convertir en hbito el empleo y utilizacin de los
mtodos establecidos y estandarizados para la limpieza en el lugar
de trabajo.

Es posible obtener los beneficios alcanzados con las primeras "S"

por largo tiempo si se logra crear un ambiente de respeto a las
normas y estndares establecidos. Las cuatro "S" anteriores se
pueden implantar sin dificultad si en los lugares de trabajo se
mantiene la Disciplina.

El shitsuke es el puente entre las 5Ss y el concepto de mejora

continua. Los hbitos desarrollados con la prctica del ciclo PHVA se
constituyen en un buen modelo para lograr que la disciplina sea un
valor fundamental en la forma de realizar un trabajo.
 29

Shitsuke implica:
El respeto de las normas y estndares establecidos para
conservar el sitio de trabajo impecable.
Realizar un control personal y el respeto por las normas que
regulan el funcionamiento de una organizacin.
Promover el hbito de autocontrol o reflexin sobre el nivel de
cumplimiento de las normas establecidas.
Comprender la importancia del respeto por los dems y por las
normas en las que el trabajador seguramente ha participado
directa o indirectamente en su elaboracin.
Mejorar el respeto de su propio ser y de los dems.

Beneficios de aplicar shitsuke

Crear una cultura de cuidado de los recursos de la empresa.
La disciplina es una forma de cambiar hbitos.
Seguir estndares establecidos y respeto entre personas.
La moral en el trabajo se incrementa.
El sitio de trabajo ser un lugar atractivo.

La prctica del Shitsuke pretende logra el hbito de respetar y utilizar

correctamente los procedimientos, estndares y controles
previamente desarrollados.

En lo que se refiere a la implantacin de las 5Ss, la disciplina es

importante porque sin ella, la implantacin de las cuatro primeras se
deteriora rpidamente.

Procedimiento de implantacin. La disciplina no es visible y no puede

medirse a diferencia de la clasificacin, orden, limpieza y
estandarizacin. Existe en la mente y en la voluntad de las personas
 30

y solo la conducta demuestra la presencia, sin embargo, se pueden

crear condiciones que estimulen la prctica de la disciplina.

Visin compartida. La teora del aprendizaje en las organizaciones

Peter Senge sugiere que para el desarrollo de una organizacin es
fundamental que exista una convergencia entre la visin de una
organizacin y la de sus empleados.

Formacin. Es necesario educar el entrenamiento de "aprender

haciendo" cada una de las Ss. En alguna empresa fue necesario
eliminar los hbitos a travs de acciones y reglas de uso comn para
la mejora de la organizacin de los puestos de trabajo.

El papel de la Direccin. Para crear las condiciones que promueven o

favorecen la Implantacin del Shitsuke la direccin tiene las
siguientes responsabilidades:
Crear un equipo promotor para la implantacin en toda la planta.
Asignar el tiempo para la prctica de las 5Ss.
Suministrar los recursos para la implantacin de las 5S.
Evaluar el progreso de la implantacin en cada rea.
(Snchez, 2010)

2.3. Implementacin de la tcnica 5Ss. Se implementa mediante un

programa de mejora, que despliega las cinco fases de la metodologa de
la tcnica 5Ss de modo sistemtica.

Las condiciones preliminares y necesarias para iniciar el programa 5Ss

en una empresa o institucin son:
a) Comprometer a la Direccin de la unidad.
b) Comenzar la aplicacin en un sector piloto.
c) Explicar la adhesin voluntaria del personal del rea involucrado.
 31

d) Entrenamiento en las actividades a desarrollar en el plan maestro 5Ss.

e) Prever los medios para el cumplimiento de las acciones programadas.
(Rajadell, 2010)
El procedimiento sistemtico del Programa de la tcnica 5Ss se presenta
en la figura 4.
PROCEDIMIENTO DE IMPLANTACION DE LAS 3 S

SENSIBILIZACION ESTABLER ANALIZAR SELECCIONAR

DE LA ALTA LA ADECUADA LA ACTUAL PRIORIDADES
DIRECCION ORGANIZACION SITUACION Y METAS

PREPARAR Y PROCEDER A DEFINIR EL FIJAR LAS

CREAR LA EDUCACION PLAN DE ACCIONES Y
MATERIALES INTERNA IMPLANTACION RESPONSABLES

R I
ORGANIZACIN
E M ESTRATEGIA DE TARJETAS ROJAS
AP
LA
I N SEGUIMIENTO
CONTROL MEJORAS Y
ZT LIMPIEZA
VISUAL CONTINUAS EVALUACIONES
AA
R C
I
ORDEN
LO
ESTRATEGIA DE INDICADORES
AN DISCIPLINA

Figura 4. Procedimiento de implantacin del Programa 5Ss

Fuente: Manene, Luis. (2010). Implantacin de las 5S. Espaa.

El procedimiento abarca todo la tcnica 5Ss en un rea operativa, se

realiza de forma paulatina y empezando en los puestos de trabajo que
mayores ventajas y con mayor facilidad.
(Manene, 2010)
 32

III. HIPTESIS Y VARIABLES.

3.1 Hiptesis general. La organizar el rea de trabajo se logra a travs de la

implementacin de la tcnica 5Ss.

3.2 Hiptesis especficas.

3.2.1 Hiptesis especfica N 1. El rea de trabajo disminuye

significativamente por la existencia de elementos innecesarios.

3.2.2 Hiptesis especfica N 2. El tiempo en bsquedas se reduce

drsticamente con el orden de los elementos necesarios

3.3.3 Hiptesis especfica N 3. La disponibilidad de las reas aumenta

considerablemente usando procedimientos de limpieza.

3.3 Variables de la investigacin.

Cuadro 2. Variables independientes y variables dependientes

Variable independiente (V.I.) y variable dependiente (V.D.) de la Hiptesis general(H:G)

V.I. - H.G.: Tcnica 5Ss V.D.- H.S. N1:Organizacin del rea de trabajo

Variable independiente (V.I.) y variable dependiente (V.D.) de las Hiptesis especificas

V.I. - H.E. N1: Elementos innecesarios V.D.- H.E. N1: rea de trabajo

V.I. - H.E. N2: Orden de elementos necesarios V.D.- H.E. N2 : Tiempo perdido en bsquedas

V.I. - H.E. N3: : Procedimientos de limpieza V.D. - H.E. N3: Disponibilidad las reas

Fuente. Elaboracin propia.2015

3.4 Matriz de consistencia. El cuadro 3 presenta la matriz de consistencia.

 33

Cuadro N 3. Matriz de consistencia

Variable independiente (V.I.) y

Indicadores de las Variables de la
Problema Objetivo Hiptesis variable dependiente (V.D.) de
Hiptesis General
la Hiptesis general

Cmo mejorar la Mejorar la organizacin del La oorganizacin del rea Variable independiente: Indicador independiente :
organizacin del rea de rea de trabajo en el de trabajo se logra a travs Tcnica 5Ss Cumplimiento de asignaciones
trabajo en el Laboratorio de laboratorio de mquinas y de la implementacin de la
mquinas y herramientas de herramientas a travs de la Variable dependiente: Indicador dependiente:
tcnica 5Ss.
la Facultad de Ingeniera implementacin de la tcnica Organizacin del rea de trabajo Auditoria
Industrial de la UNMSM? 5Ss
Variable independiente (V.I.) y Indicadores de las Variables de las
Problema especfico Objetivo especfico Hiptesis especfico variable dependiente (V.D.) de Hiptesis especificas
las Hiptesis especificas

De qu manera los Establecer criterios para El rea de trabajo es V.I. - H.E. N1: Ind. V.I. - H.E. N1:
elementos innecesarios eliminar los elementos reducida significativamente Elementos innecesarios Kilos de elementos innecesarios
causan la reduccin del rea innecesarios en el rea de por la existencia de
V.D.- H.E. N1: Ind. V.D. - H.E. N1:
de trabajo? trabajo. elementos innecesarios.
rea de trabajo rea recuperada

V.I. - H.E. N2: Ind. V.I. - H.E. N2:

Cmo influye el desorden
del rea de trabajo en el
tiempo de bsqueda de
materiales y herramientas?
Definir reglas de orden para
ubicar los elementos
necesarios en el rea de
trabajo
El tiempo de bsqueda se
Orden de elementos necesarios Registro de elementos necesarios
reduce drsticamente con
el orden de los elementos V.D.- H.E. N2 : Ind. V.D.- H.E.N2:
necesarios Tiempo de bsqueda Horas de bsqueda

Cmo impactan los
procedimientos de limpieza
en la disponibilidad del rea
de trabajo?
Fijar procedimientos de
limpieza en el rea de trabajo
La disponibilidad del rea V.I. - H.E. N3: Ind. V.I. - H.E. N3:
de trabajo aumenta Procedimientos de limpieza Auditoria de limpieza
considerablemente usando
V.D. - H.E. N3. Ind. V.D. - H.E. N3:
procedimientos de
Disponibilidad el rea de trabajo Tiempo de limpieza
limpieza.

Fuente .Elaboracin propia 2015

 34

IV. METODOLOGIA DE LA INVESTIGACIN

4.1 Tipo de investigacin. El tesis es una investigacin aplicada, con enfoque

cuantitativo, que incluye un anlisis descriptivo y explicativo, se orienta a
la aplicacin de la metodologa 5Ss en un sistema ya existente con el
propsito llegar a organizar las reas de capacitacin en el LMH de la FII.

La meta no se limita a la recoleccin de informacin sino a la identificacin

de las relaciones existentes entre dos o ms variables para el laboratorio
de Mquinas y Herramientas.

4.2 Diseo de la investigacin. El diseo de la investigacin corresponde a

un estudio experimental, con comparacin de antes y despus de la
aplicacin de la tcnica 5Ss.

El diseo de la investigacin plantea los siguientes pasos:

1 La medicin previa de la variable dependiente a investigar (pretest):
O1 = Auditoria inicial
2 La aplicacin de la variable independiente a la muestra en estudio:
X = Tcnica 5Ss
3 La nueva medicin de la variable dependiente a investigar (postest):
O2 = Auditoria final

Usando el esquema O1 X O2, el diseo de la investigacin se presenta en

la figura 5.

Figura 5. Esquema pretest y post test con serie de tiempo

Fuente. Elaboracin propia. 2015
 35

La investigacin es longitudinal debido a que analiza cambios a travs del

tiempo (medicin de las variables) en la organizacin del LMH de la FII.

Las variables del sistema son manipuladas con el propsito de mejorar las
condiciones del rea de trabajo que permitan el desempeo eficiente de
los estudiantes durante la capacitacin.

En referencia a los resultados de las variables, segn las condiciones de

los resultados se trazaran tendencias estadsticas.

4.3 Mtodo de investigacin. La metodologa requiere del desarrollo de una

estrategia de estudio de casos. La metodologa elegida tiene las
siguientes ventajas:

El tema de investigacin puede ser estudiado como sistema, y desde la

comprensin mediante la observacin de la prctica puede generar
lneas de investigacin e innovacin.
El mtodo permite que la cuestin del cmo y el cual, sean respondidas
por una comprensin de la naturaleza del tema en estudio.
Enriquece no solo la teora sino a los que conducen las investigaciones
en el campo y estn expuestos a los problemas reales.
Es un mtodo apropiado para las investigaciones donde se trata de
evaluar la aplicabilidad de mtodos para mejorar el desempeo
empresarial.

Como desventaja de la estrategia, se puede citar que consume tiempo,

necesita observadores calificados y extremo cuidado a la hora de
generalizar los resultados.

4.3.1 Plan a seguir. El diseo de estudio aplicado en la investigacin

corresponde en una primera parte a una investigacin descriptiva, se
aplica un cuestionario diagnstico para determinar las principales
actividades que se realiza en el LMH de la FII.
 36

En un segundo momento la investigacin despliega las fases de la

tcnica 5Ss, a travs de la estrategia PHCA para desplegar las
actividades del Plan director segn cada etapa del ciclo de mejora.

Se examina las condiciones fsicas de la unidad elegida utilizando la

tcnica de la observacin, lo que permitir definir las interrelaciones
de las operaciones, en lugar de discutir sobre concatenaciones
lineales de causa-efecto que solo resuelven problemas a corto plazo
y no los problemas subyacentes.

4.3.2 Validacin de las hiptesis. En el contraste de las hiptesis se

utilizaran la prueba t-student y la regresin estadstica. Previamente
se validaran los datos de los indicadores con las pruebas no
paramtricas Kolmogorov-Smirnov y la prueba de Rachas.

Los resultados sern enfocados a la estimacin de la correlacin

entre las variables. Se utilizar el coeficiente de correlacin de
Pearson es una medida de la relacin entre dos variables aleatorias
cuantitativas, Del mismo modo, segn sea el caso se realizaran
estimaciones de tendencias de indicadores.

4.4 Universo y muestra.

4.4.1 El universo. El universo de la investigacin lo constituyen los

centros de entrenamiento industrial, sean pblicas o privadas de
Lima Metropolitana, que operan con los procesos continuos o
discontinuos.

La caracterstica de los centros industriales es la capacitacin en el

manejo de mquinas industriales a nivel piloto, desarrollando
procedimientos de trabajo comnmente empleados en las industrias.
 37

4.4.2 La muestra. Para seleccionar de la muestra se ha aplicado la

tcnica de muestreo no probabilstico. La muestra la constituye el
LMH de la FII, una unidad de capacitacin industrial de la UNMSM.

El LMH de la FII es elegido a juicio del investigador por las siguientes

razones:
Es una unidad de capacitacin industrial.
Est en operacin ms de 20 aos.
Tiene una estructura organizativa.
Cumple las obligaciones laborales.
Operatividad de mquinas y herramientas industriales.

La seleccin de una unidad de industrial no es tarea simple.

Generalmente, las empresas pblicas o privadas se resisten a
desplegar un plan de mejora continua, ms cuando los datos a
analizar se pueden considerar reservados.

4.5 Tcnicas de recoleccin de informacin. La recoleccin de la informacin

se realiz de fuentes primarias, de acceso inmediato. Los datos son de
dos tipos: cualitativos, como las auditorias, y cuantitativos, como los
indicadores de desempeo.

4.5.1 Recoleccin de datos. Los mtodos a emplear en la recogida de

datos son la observacin y registro de datos numricos. Los datos a
recolectar se enfocaran en los materiales, herramientas y equipos.
As tambin son necesarios datos relativos a las operaciones,
equipamientos, flujos de informacin y recursos utilizados.

4.5.2 Instrumentos.

4.5.2.1 Cuestionario. En la etapa inicial se aplica un cuestionario

para determinar el nivel inicial de las condiciones de organizacin de
los puestos de capacitacin en el laboratorio de mquinas y
 38

herramientas. Para la medida de la consistencia de los datos se usa

el alfa de Cronbach. Cuanto ms cerca se encuentre el valor
del alfa a 1, mayor es la consistencia interna de los tems analizados.

4.5.2.2 Documentacin 5Ss. Los documentos a utilizar para la

recoleccin de datos numricos sern elaborados por el equipo 5Ss
previos al inicio de las actividades operativas. Los documentos a
utilizar son:
. Formatos de Auditorias.
. Inventario de tarjetas rojas.
. Planos de distribucin de zonas del LMH.
. Formato de estado de asignaciones.
. Registro de mantenimiento.

4.6 Procesamiento de la informacin. La figura 6 describe el esquema para

el procesamiento de la informacin recolectada.

Evaluacin
Clculo del del
indicador indicador
Coleccin
de datos Introduccin
de la Monitoreo de Salida de
informacin los resultados
Elaboracin en el indicadores
del instrumento Criterios cuantitativos 5Ss
instrumento y cualitativos

Ubicacin de actividades
que no agregan valor
Resultados de
plan de mejora
Base de datos
Estimacin de oportunidades
de mejora

Figura 6. Esquema del procesamiento de la informacin.

Fuente: Elaboracin propia 2015
 39

La informacin recolectada sigue una secuencia de tratamientos

matemticos y estadsticos que permiten plantear discusiones y
conclusiones para plantear acciones preventivas y correctivas al plan
director 5Ss.

4.7 Anlisis e interpretacin de la informacin. Para el anlisis de la

informacin recolectada se usan los estadsticos descriptivos: media y
desviacin estndar. Es preciso ubicar la actividad y el momento en que
se recoge la informacin.

La figura 7 ilustra los pasos de la implementacin de la tcnica 5Ss,

cuyas actividades se desarrollan en el Plan director 5Ss que elabora el
equipo de mejora designado por Jefe del LMH.

La informacin sirve para graficar el seguimiento de indicadores que

permitan monitorear el cumplimiento de las fases de la tcnica 5Ss.

Figura 7. Pasos para la implementar el Plan 5 Ss.

Fuente. Coasaca, Juan. (2016). Las organizaciones y las 5S. Facultad de
Ingeniera Industrial, UNMSM.
 40

4.8 Operacionalizacin de las variables. La operacionalizacin de las variables

tiene la finalidad de convertir un concepto abstracto en uno emprico, susceptible
de ser medido a travs de la aplicacin de un instrumento. De esta manera se
minimizan la posibilidad de errores en un proceso de investigacin, otorgando
validez a las conclusiones.

4.8.1. Indicadores de las variables dependientes.

1. Auditorias. La programacin de auditoras internas y/o externas

servir para cuantificar el progreso de la organizacin del Laboratorio
de mquinas y herramientas.

Verifica el cumplimiento de las etapas de la metodologa de la tcnica

5Ss, los criterios usados evidencian aciertos y oportunidades de
mejora para que cada grupo realice las acciones correctivas
adecuadas.

Las auditorias 5Ss se aplican cada mes durante el desarrollo de las

etapas operativas: separar, ordenar, limpiar. Existe una variedad de
formularios para aplicar auditorias segn el rubro de la empresa o
institucin pblica o privada, ya sea de manufactura o de servicios.

Para realizar las auditorias se aplican formatos con cuestionarios

para cada etapa del programa 5Ss. Existen diversos formatos, pero
el grupo de mejora 5Ss tiene la tarea de adecuarlos a las
condiciones particulares del LMH.

2. rea recuperada. El cumplimiento de la 1ra S y 2da S se hace

evidente con el espacio recuperado en el rea de mquinas del
LMH., que es la zona piloto de mayores oportunidades de mejora. El
seguimiento se realiza mensualmente, se calcula y grafica el
porcentaje de rea recuperada.
 41

3. Horas de bsqueda. El cumplimiento de las etapas operativas:

1ra S (clasificar), 2da S (ordenar) y 3ra S (limpiar), permiten
disminuir drsticamente las paradas de mquinas por horas
mensuales de bsqueda.

4. Tiempo de limpieza La limpieza de las reas de trabajo se

realiza al final de las capacitaciones o trabajos de proyectos. El
indicador por excelencia es el tiempo de limpieza de mquinas por
turno, para lo cual se lleva un cuaderno de registro que se actualiza
mensualmente.

4.8.2. Indicadores de las variables dependientes.

1. Cumplimiento de asignaciones. Las reuniones del comit 5Ss,

definen tareas con asignacin de tiempo y persona, el formato
Seguimiento de asignaciones sirve para cuantificar la
responsabilidad en el cumplimiento de actividades programadas que
fueron asignadas en un plazo determinado por el Plan maestro. El
porcentaje de cumplimiento de asignaciones se cuantifica cada mes.

2. Elementos innecesarios. La implementacin de la 1ra S se

cuantifica a partir de la cantidad de elementos innecesarios que fue
clasificada, separada y depositada en el almacn temporal. El
monitoreo se realiza llevando un control de los kilogramos
acumulados cada mes.

La fuente de datos es el inventario de tarjetas rojas colocadas por el

equipo de mejora 5Ss, que indica el cumplimiento de esta etapa de
la tcnica 5Ss.

3. Registro de elementos necesarios. La cantidad de elementos

necesarios se verifican y registra cada mes en el almacn, as como
 42

en la estantera auxiliar, para estimar los elementos deteriorados y

aquellos que no son devueltos.

4. Auditoria de limpieza. El personal de limpieza es el encargado

del aseo de oficinas, reas comunes, baos. Se hace necesario que
el personal de Mantenimiento de taller realice las auditorias de
limpieza, ubicando las fuentes de suciedad, material sobrante,
herramientas fuera de ubicacin designada. Se cuantifica
mensualmente con formatos especficos de limpieza.
 43

Cuadro 4. Operacionalizacin de las variables dependientes

Estadsticos Estadsticos
Indicador Escala de
descriptivos inferenciales
medicin
Normalidad
Variable Organizacin Puntaje Varianza Rachas
dependiente
Auditoria Desviacin Wilcoxon
del rea de Rango: 0-100
principal estndar Spearman
trabajo
Regresin
Normalidad
Variable rea Metros cuadrados Varianza Rachas
dependiente rea de trabajo Desviacin Wilcoxon
recuperada del rea de
especifica N1 estndar Spearman
trabajo
Regresin
Normalidad
Variable
Tiempo de Horas de Horas mensuales Varianza Rachas
dependiente Desviacin Wilcoxon
especifica N2 bsqueda bsqueda de trabajo
estndar Spearman
Normalidad
Variable Disponibilidad Varianza
Tiempo de Horas mensuales Rachas
dependiente del rea de Desviacin
especifica N3 limpieza de limpieza
estndar Wilcoxon
trabajo
Spearman

Fuente. Elaboracin propia. 2015

 44

Cuadro 5. Operacionalizacin de las variables independientes

Escala de Estadsticos Estadsticos

Indicador
medicin descriptivos inferenciales
Normalidad
Variable Varianza
Tcnica Cumplimiento de Porcentaje Rachas
independiente Desviacin
5Ss asignaciones Rango: 0-100%
estndar Wilcoxon
principal
Spearman
Normalidad
Variable Varianza
Elementos Cantidad de Rachas
independiente Kilogramos/mes Desviacin
especifica N1
innecesarios elementos
estndar Wilcoxon
innecesarios Spearman
Regresin
Normalidad
Variable Orden de Registro de Varianza
Porcentaje Rachas
independiente materiales y elementos Desviacin
especifica N2
Rango:0-100%
estndar Wilcoxon
herramientas necesarios
Spearman
Normalidad
Variable Procedimientos Puntaje Varianza
Auditoria de Rachas
independiente Rango: 0-100 Desviacin
especifica N3
de limpieza limpieza
estndar Wilcoxon
Spearman

Fuente. Elaboracin propia. 2015

 45

V. PRESUPUESTO

Rubro Monto (S/.) Concepto

1. Gastos de administrativos

1.1 Asesoramiento 1500.- Tarifario UP-II

1.2 Documentos 200.- Tarifario UP-II

2. Equipos e instrumentos

2.1 Cronometro digital ( 1) 60.- Toma de tiempos

2.2 Cronometro fijo (3) 90.- Toma de tiempos

2.3 Cmara fotogrfica 100.- Registro visual

2.4 Calculadora cientfica 100.- Clculos numricos

2.5 Impresora 600.- Impresin de documentos

3. Materiales y tiles

3.1 Papel de impresin 120.- Documentos, informes

3.2 Tinta negra de impresin 100.- Impresin de trabajos

3.3 Tinta de colores de impresin 120.- Impresin de trabajos

3.4 Memoria USB 8 GB ( 2 unidades) 80.- Almacenamiento de datos

3.5 Memoria USB 4 GB (2 unidades) 100.- Almacenamiento de datos

3.6 tiles de escritorio 100.- Procesamiento de datos

4. Servicios

4.1 Uso de internet 120.- Bsqueda de informacin

Total presupuestado ( Monto a financiar) 3390.-

 46

VI. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES.

Plan director 5Ss Mes

Actividad Nivel 1 2 3 4 5 6 7 8
1. Actividades preliminares
1.1 Aviso oficial de la jefatura para iniciar el Programa 5Ss. 0%
1.2 Capacitacin 5Ss 0%
1.3 Organizacin / documentos de soporte. 0%
1.4 Establecer objetivos, metas y tareas para ejecucin de etapas 5Ss. 0%
2. Implementacin
2.0 Actividades previas 0%
2.1. Etapas operativas.
2.1.1 Despliegue de 1ra S : seiri separar 0%
2.1.2 Despliegue de 2da S : seiton ordenar 0%
2.1.3 Despliegue de la 3ra S: seiso limpiar. 0%
2.2 Etapas de gestin.
2.2.1 Despliegue de la 4ta S: seiketsu estandarizar. 0%
2.2.2 Despliegue dela 5ta S : shitsuke mantener 0%
2.3 Seguimiento. 0%
2.4 Revisin. 0%

Fuente. Elaboracin propia, 2015.

 47

VII. REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS

1. Alhama B., Rafael. (2004). Nuevas formas de organizacin del trabajo. Instituto
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Agosto 201 5. Ministerio de trabajo y promocin del empleo, p. 5. Lima, Per.
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VIII. ANEXOS

Anexo N 1. Formato para auditoria 5Ss en oficinas.

Valoracin: 5 = excelente; 4 = bueno; 3 = regular (1 2 problemas);

2 = Malo; 1 = psimo (+ de 2 problemas)
Calificacin ( % ) = ( ( Suma de puntos ) / ( 16 x 5 )) x 100
Calificacin mnima: 75%
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Anexo N 2. Formato de auditoria 5Ss en talleres / plantas industriales.

Valoracin: 5 = excelente; 4 = bueno; 3 = regular (1 2 problemas);

2 = Malo; 1 = psimo (+ de 2 problemas)
Calificacin ( % ) = ( ( Suma de puntos ) / ( 16 x 5 )) x 100
Calificacin mnima: 75%