Elemento de competencia 1: Distinguir herramientas conceptuales y

prcticas concretas para el liderazgo de personas y grupos.

Los criterios de desempeo esperados para el logro de la(s) competencia(s)

formulada(s) son:

1. Distinguir herramientas conceptuales y prcticas concretas para el liderazgo

de personas y grupos.

2. Potencia sus capacidades para la relacin interpersonal, identificando y

practicando una nueva forma de comunicacin ms efectiva, basada en
el respeto a las diferencias individuales

3. Comparte experiencias sobre procesos de liderazgo, en donde las

capacidades, las conductas y la influencia de stas en el entono dinamizan y
construyen aprendizaje.

4. Aplica un liderazgo eficaz mediante el empleo de un conjunto de tcnicas,

mtodos y habilidades a situaciones reales.

5. Reconoce que el escenario educativo constituye un ambiente que facilita el

desarrollo del liderazgo en los procesos pedaggicos y de aprendizaje.

Tabla de contenido
Tema 1.Concepto de liderazgo

Tema 2.Enfoques tericos a cerca del liderazgo.

Tema 3.El liderazgo en las organizaciones educativas: revisin y

perspectivas actuales

Tema 4.Liderazgo y autonoma de centros educativos.

TEMA 1. CONCEPTO DE LIDERAZGO

En su inicio se consideraba una prctica comn el que se guiara a los

subordinados con una voluntad frrea, basada muchas veces en el terror, donde
se aseveraba que el miedo es la herramienta ms efectiva para lograr que los
empleados llevaran a cabo las tareas ordenadas. Las estructuras organizaciones
verticales, casi autocrticas, tirnicas eran ampliamente difundidas y exitosas,
en donde los empleados podan recibir castigos y sanciones si no cumplan lo
que se les mandaba.

En la actual era de la informacin se le ha dado un giro de suavidad al liderazgo,

utilizando modelos ms humanos, en donde se pondere la creatividad, la
motivacin y el compromiso de los colaboradores.

Desde los aos 30, en el rea de la administracin del talento humano a nivel
empresarial, es en la en mayor medida se ha desarrollado el tema del liderazgo,
encontrndose en la literatura desde la definicin clsica del conjunto de
capacidades que una persona tiene para influir en un conjunto de personas,
haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo en el logro de los objetivos
propuestos por la organizacin.

En la anterior definicin vale la pena resaltar que se refiere a una relacin entre
personas, en la cual alguien modifica o modela el comportamiento del grupo en
la bsqueda del logro de la misin institucional en las mejores condiciones
posibles, ello ajustado al tipo de liderazgo ejercido por el lder.
De otro lado, Barnes en su libro Cmo lograr un liderazgoexitoso La mejor
de las estrategias de kaizen -, debemos saber que kai significa cambio y zen es
igual a bueno, es una poderosa filosofa japonesa, una actitud, una forma de
pensar y de comportarse de todos los que conforman una compaa, todos de
igual modo, deben sentirse comprometidos con el logro que se quiere alcanzar,
ella resalta que ninguna compaa perdura, siempre habr otro da o persona
que halle un mejoramiento.

Luego de haber informado a los colaboradores de la compaa, a travs del

entrenamiento en mltiples habilidades, el estmulo, la responsabilidad en la
toma de decisiones, el acceso a las fuentes de datos y presupuesto, la
retroalimentacin, la rotacin de cargos y retribuciones, los empleados kaizen
cuenta con el poder de ejercer influencia en forma material en sus propios
asuntos y los de la compaa.

Igualmente de acuerdo con lo demostrado por Francisco Gil y otros en su artculo

Nuevas formas de liderazgo en equipos de trabajo, permite evidenciar la
trasformacin de la definicin de liderazgo asocindola a nuevas modalidades
de liderazgo, que permiten responder eficazmente a las nuevas necesidades de
trabajo, como el diseo para el cambio y la innovacin, la diversidad cultural, la
complejidad, el trabajo basado en el conocimiento y las organizaciones virtuales.
La respuesta a estas demandas ha motivado el desarrollo de nuevos enfoques,
como el nuevo liderazgo, el liderazgo autntico, transcultural, complejo,
compartido y remoto, enfoques que aos atrs no eran impensables por las
circunscripciones a escenarios puntuales con un anlisis muy miope de la
realidad.

En razn de lo anterior Garca Siz afirm en el ao 2010. los contextos

organizacionales, por sus caractersticas y su diversidad, suponen un importante
caldo de cultivo para el desarrollo de numerosas modalidades de liderazgo y de
lderes de tal modo que la clsica definicin de liderazgo deja una sensacin de
mediocridad o simplicidad extrema.

Una postura, ms actual entiende le liderazgo como un fenmeno coyuntural

determinado por la conexin entre los individuos y el ecosistema en el que
conviven, tal con lo compila Lorenzo M. en el liderazgo en la organizacin
educativa, esta relacin har que, en funcin de una situacin concreta, ciertos
rasgos de la persona resulten, o no, idneos a la hora de liderar una organizacin
especfica, pero no otra cualquiera. Igualmente, esa conexin entre el individuo
y el ecosistema debe girar en torno a un proyecto compartido y comn.

En consecuencia, el liderazgo se entiende como:

Una funcin inherente a todo grupo y, por extensin, a toda institucin.

Por eso, cada vez se habla ms de liderazgo y menos de lder, se tiende
a verlo menos como una caracterstica individual y carismtica, y ms
como una funcin que se da en toda la institucin consustancial a todo el
grupo humano. Debe asumir como un patrimonio grupal y no como un
cargo con relaciones de dependencia en un organigrama.
Uno de los valores que constituyen la cultura de la organizacin.
Es un ejercicio, o actividad, que supone dominar procesos de una triple
naturaleza. En primer lugar hay que dominar ciertas tcnicas (donde se
ubican los gestores), pero tambin se han de encontrar claves de
interpretacin de los significados de lo que ocurre en el centro (huelgas,
conflictos, denuncias, reconocimientos, etc.) y adems, tambin
transformadores de esas situaciones cuando son opresivas, un buscador
de salidas mejores para las crisis a las que el centro se ve abocado.
Una funcin compartida, no se entiende un lder sin un grupo de personas
que participen el proyecto.
TEMA 2. ENFOQUES TEORICOS A CERCA DEL LIDERAZGO

Al revisar la literatura se encuentran mltiples enfoques tericos a cerca del

liderazgo, pero Jos Antonio Pareja realiza una adaptacin de la compilacin
realizada por Lorenzo M., la cual se encuentra sintetizada en el siguiente cuadro:

TIPOS DE LIDER CONCEPTO

/LIDERAZGO

Intuitivo Es un liderazgo preocupado por una vuelta al

(Le Sarget, 1977) autntico
humanismo.

Instructivo En la literatura se le viene denominando,

(Greenfield, 1987) indistintamente, tambin
pedaggico o educativo

Carismtico El liderazgo no solo encarna la visin del centro, sino

(Conger, 1991) su
transmisin con un estilo propio.

El lder como Que concibe al directivo como un facilitador

entrenador (entrenador) en lugar
(Duncan y Oates, de un controlador.
1994)

Visionario (Nanus, El lder desarrolla su propia visin del centro

1994) educativo.

Transcultural/Global Es un liderazgo preocupado y preparado para trabajar

(Keitner y Kinicki, en
1996) organizaciones con varias culturas. En contextos
multiculturales,
los lderes deben desarrollar habilidades globales.

De liberacin El liderazgo busca la realizacin continua de

(Noer, 1997) transiciones hacia la
mejora de cada miembro en s mismo.

tico Una organizacin, especialmente educativa, implica

(Garca y Dolan, 1997) por naturaleza
confrontacin de valores (justicia, cooperacin).

Liderazgo lateral El liderazgo basado en ciertas habilidades personales

(Fisher y Sharp, 1999) y en el
desarrollo de las mismas en los miembros del grupo.

Liderazgo emocional Es un director de emociones.

(Fernndez y otros, Dinamiza con base en la inteligencia emocional.
2001)
Liderazgo resonante
(Goleman, 2002)

E-Liderazgo Es el liderazgo afn a las ciberorganizaciones y a las

(Quinn Mills, 2002) comunidades
virtuales.

Liderazgo sin lmites El liderazgo que no le importa que surja el conflicto, el

(Heifetz y Linsky, desafo de
2003) creencias arraigadas ni el reto de ver las cosas de otra
manera.

Liderazgo estratgico Un liderazgo basado en el mando (acciones directas

(Bou, 2004) sobre las
personas), la comunicacin y la estrategia (reglas de
juego que el
lder debe dominar).

Liderazgo para la La innovacin es el elemento clave de la direccin

innovacin escolar actual.
(Villa, A., 2004)

El lder narcisista Destaca por su ansia de ser el centro de atencin de

(Maccoby, 2004) toda la
organizacin/grupo.

Lder silencioso Liderar sin hacer ruido, sin hacerse notar.

(Badaracco, 2006)

Gerente de sueos Capaz de conocer las aspiraciones del equipo.

(Hooper y Potter,
2006)

Lder de 360 Ejerce su influencia desde cualquier puesto de la

(Maxwell, 2007) organizacin.

Liderazgo sostenible Liderazgo integrador, propio de la globalizacin actual.

(Hargreaves y Fink,
2008)
TEMA 3. EL LIDERAZGO EN LAS ORGANIZACIONES EDUCATIVAS:
REVISIN Y PERSPECTIVAS ACTUALES

Como dice Mario Margulis, en esta poca, en que han cambiado

vertiginosamente en todo el mundo los escenarios polticos, las formas de
gestacin y distribucin de la riqueza y los sistemas de organizacin del trabajo,
y se ha acelerado el fluir de los mensajes por medios masivos de comunicacin,
tambin aparecen cuestionados los saberes, la estabilidad de las posiciones y
los modos arraigados de alcanzar un lugar, de ubicarse en los procesos
econmicos y laborales, y en los espacios que habitualmente garantizaban una
posicin respetable en el medio social. Vivimos en un mundo en el que caducan
las viejas garantas en el plano del trabajo y de la reproduccin de la vida, las
que se apoyaban en saberes, experiencia, calificacin y derechos sociales, y en
el que sobreviven nuevos e intensos procesos de exclusin, sostenidos en
dudosas teoras que reposan, bsicamente, en una presunta racionalidad de los
mercados.

Este nuevo entorno, excluyente en cuanto a posibilitar una insercin y un futuro

en la actividad econmica, y a brindar una participacin significativa en las
disputas polticas; dominado por un incremento gigantesco del bullicio meditico
y por la rapidsima transformacin en las tcnicas informticas, de comunicacin
social y de entretenimiento, es el que preside la entrada de los jvenes, estos
nuevos actores, en la vida social y la institucin educativa es el escenario en el
cul desarrollan habilidades y competencias para actuar efectivamente desde el
presente, en la escolaridad y en un futuro, en el contexto social, familiar o
laboral.

Frente a lo previamente descrito, puede percibirse otra significacin, o modelo

emergente, acerca del liderazgo, que, si bien toma algunas de las connotaciones
de
los anteriores, incorpora nuevas ideas y metforas, e intenta aportar
adecuaciones y respuestas a los factores dominantes del contexto. Como an no
se cuenta con una denominacin clara para ese nuevo paradigma, tal vez se
logre introducir el de liderazgo transformador.

No se trata de tipos absolutos de liderazgo, sino de situaciones y/o momentos

de liderazgo, que se ejercen segn circunstancias, actitudes y capacidades, y
que eventualmente pueden ser espordicas o rotativas, segn las dinmicas de
los grupos u organizaciones.

En esa concepcin, los liderazgos se dan con diferentes caractersticas, segn

los respectivos campos de accin y los respectivos contextos locales y
nacionales. Hay quienes pueden ejercer liderazgo en algunos mbitos pero no
en otros; algunas situaciones ms que en otras, o en algunos momentos de la
evolucin de la idea o del proyecto. Hay individuos que ejercen liderazgo en
algunas cuestiones o situaciones, mientras que son los seguidores en otras.
Suele adjudicarse la condicin de liderazgo a una persona especfica, con
determinadas caractersticas; sin embargo, existe una dialctica muy especial
entre el grupo y esa persona, ya que sta no existira sin aqul: son los grupos
los que adjudican y legitiman la condicin de liderazgo; los lderes no podran
ejercer su funcin fuera de esos grupos, para empezar, porque comparten un
ideario comn, as como lenguajes y cdigos, y porque la actuacin del lder no
podra desarrollarse sin los apoyos, estmulos y sanciones grupales.

Los lderes interesan en funcin de los grupos en los que ejercen liderazgo y
stos, a la vez, en funcin de los procesos sociales que desarrollan. Si al
liderazgo no se lo puede concebir como parte de los procesos de democratizacin
y desarrollo, es muy posible que los conduzca a estos. Se dice que los diferentes
momentos de la evolucin de los grupos, los liderazgos pueden ser diferentes, o
sea, ejercitados por diferentes personas, segn las circunstancias y contenidos
de accin, as como en funcin de los contextos, que son cambiantes. Por todas
estas razones, es conveniente pensar en liderazgos de grupos ms que de
personas, aunque reconociendo que en momentos resultan relevantes para los
cambios.

En concordancia con lo anterior, Blejmar, en la juventud y el liderazgo

transformador, conceptos y estrategias en mundos inciertos y turbulentos,
define unos requerimientos para el liderazgo transformador, los cuales clasifica
de la siguiente manera.

DE ACTITUDES

o Disposicin activa a escuchar a la gente de la organizacin, a las seales

de afuera y a los adversarios o competidores.
o Compromiso con la misin y visin de la organizacin y con la palabra
acordada.
o Disposicin al aprendizaje, a la exploracin y al riesgo.
o Servicio y apoyo a colaboradores, de acuerdo con lo que stos pidan y
esperen

DE CONOCIMIENTOS

o Del mbito donde la organizacin opera: adolescencia y juventud,

educacin, salud, trabajo, recreacin y cultura, etc.
o De las polticas gubernamentales, de los actores claves en los desarrollos
del pas propio y de otros pases, y de las estadsticas y datos significativos
y tiles
o De las dimensiones grupales, organizacionales y de gestin
o De las concepciones y herramientas de la gerencia eficaz
o De la informacin y formacin generales: las nuevas ideas y tendencias
surgen o se anticipan
 o en el arte, las ciencias, la economa; es decir, en mltiples saberes, y se
detectan mirando hacia "afuera", al resto del mundo y "atrs", a la
historia.

DE HABILIDADES

o De pensamiento y accin estratgica

o De comunicacin
o De docencia y pedagoga
o De negociacin
o De articulacin con equipos de trabajo, gente en general, coaliciones,
redes
o De deteccin y generacin de contactos y oportunidades

TEMA 4. LIDERAZGO Y AUTONOMA DE CENTROS EDUCATIVOS.

Francisco Murillo define que proceso de cambio escolar es inevitablemente

paradjico, catico y no lineal y por lo tanto liderarlo es una tarea
extremadamente compleja. A travs del tiempo se ha intentado reconocer las
caractersticas y comportamientos de la buena direccin, pero visto lo limitado
de sus resultados se ha optado por ofrecer modelos que ayuden a cambiar la
direccin para que sea capaz de poner en marcha, desarrollar y mantener
procesos de cambio exitosos, para ello es necesario recordar las lecciones que
leg Michael Fullan acerca de las tensiones que conlleva un proceso de cambio:

Leccin 1: lo importante no puede ser impuesto por mandato (cuanto ms

complejo es el cambio, menos puede forzarse).

Leccin 2: el cambio es un viaje no un modelo (el cambio es no lineal, est

lleno de incertidumbres y pasiones, y algunas veces llega a ser perverso).

Leccin 3: los problemas son nuestros amigos (los problemas son inevitables y
no es posible aprender sin ellos).

Leccin 4: la visin y la planificacin estratgica vienen despus (visiones y

planificaciones prematuras, ciegan).

Leccin 5: ha de existir un equilibrio entre el individualismo y el colectivismo

(no hay soluciones unidimensionales al individualismo ni al pensamiento grupal).

Leccin 6: ni la centralizacin ni la descentralizacin funcionan en solitario

(tanto las estrategias de arriba a abajo como las de abajo a arriba son
necesarias).
Leccin 7: es fundamental una amplia conexin con el entorno (las mejores
organizaciones aprenden tanto del interior como del exterior).

Leccin 8: cada persona es un agente del cambio (el cambio es demasiado

importante para dejarlo a los expertos).

Estas ocho lecciones nos hacen poner los pies en la tierra para recordarnos la
fragilidad de cualquier propuesta que pretenda dar alguna pauta de cmo ha de
ser una direccin que contribuya a cambiar las escuela. Con ello se tendrn
algunas ideas de cmo ha de ser esa direccin para el cambio, y el primer
elemento fundamental es que es imprescindible una profunda redefinicin del
papel de la direccin escolar, frente a la clsica concepcin del director solitario
o directora solitaria, superhombre o supermujer tanto en conocimientos como
en competencias y responsabilidades.

Se debe afianzar la idea de que la direccin debe ser una tarea compartida por
toda la comunidad escolar, ello no significa que la direccin desaparezca o se
diluya, sino que se reconceptualiza, se reformula desde su esencia. Todos los
miembros de la comunidad escolar son agentes de cambio y todos han de jugar
al liderazgo en esa transformacin. Reconocer, valorar, desarrollar y potenciar
ese liderazgo mltiple ha de ser la primera funcin de una direccin para el
cambio.

Como se ha visto, este planteamiento trae consigo un cambio cultural de la

escuela en su conjunto, fundamentado en conceptos tales como implicacin y
compromiso, aprendizaje de todos, trabajo en equipo, buen humor, riesgo,
respeto; una nueva cultura en la que todos y cada uno de los miembros de la
comunidad escolar son responsables del centro, de su organizacin,
funcionamiento y de sus resultados. Donde todos aprenden, se desarrollan
profesional y personalmente, hasta convertirse en una verdadera organizacin
de aprendizaje. Con ello, el principal papel del director o directora es hacer
realidad este cambio cultural.

De esta forma, se refuerza la idea de que la direccin tiene como mxima

prioridad las personas, no los papeles ni las tareas. El director o directora para
el cambio han de centrarse en el desarrollo de las personas que conforman la
escuela, han de tener altas expectativas y comunicarlas. No en vano, slo es
posible un cambio positivo si est basado en el buen humor, en las buenas
relaciones. Slo as es posible la implicacin, el compromiso, el trabajo en
equipo. El director o directora, por tanto, tienen como mxima obligacin
contribuir a generar ese buen humor.

Es ms un lder que un gestor. La gestin es importante, un director o directora

para el cambio tienen que ser soadores, visionarios pero deben tener los
conocimientos, destrezas y capacidades para convertir ese sueo en un plan de
accin realista, con estrategias tiles.
Sin embargo, no se puede olvidar la importancia de ser un lder tambin
preocupado por lo pedaggico. La aportacin de la investigacin sobre eficacia
escolar es que nos recuerda que la importancia del lder instructivo no debe caer
en saco roto. Las cuestiones pedaggico/educativas son las ms significativas
en la escuela, y el director o directora no puede desentenderse de esta cuestin.
Si se busca que la escuela cambie para que cumpla mejor los objetivos que se
ha fijado, para que contribuya a un desarrollo integral de todos sus alumnos, las
cuestiones pedaggicas son fundamentales, y el directivo tambin tiene que
estar presente en los debates, reflexiones y decisiones que se tomen.

Con todo ello, en resumen podemos decir que para conseguir una direccin para
el cambio es necesario replantearse el modelo de direccin desde sus bases,
empezando por reformular el propio concepto de liderazgo: quin y cmo se
asume. As, es necesario:

o Un liderazgo compartido, distribuido.

o Con una direccin centrada en el desarrollo de las personas tanto
individual como colectivamente.
o Con una direccin visionaria.
o Que asuma riesgos.
o Directamente implicado en las decisiones pedaggicas; y
o Bien formado en procesos de cambio.

Segn Uribe M, en la escuela se hace necesario establecer estructuras y procesos

que posibiliten un ejercicio mltiple y dinmico del mismo, esto es, que al
margen de su posicin administrativa y rol, existan profesores que acten como
facilitadores de otros o bien se responsabilizan de proyectos particulares. En este
sentido, ms que entender a cada profesor como un lder institucional, se trata
que los procesos y las prcticas institucionales que se desarrollan a travs de
distintas lneas de accin (guas) sean liderados por distintos profesores.
En la medida en que el liderazgo del profesorado ampla la capacidad del centro
escolar ms all del director, su funcin debe contribuir a crear condiciones y
capacidad para que cada uno de los profesores llegue a ser lder, de paso, la
ausencia de dichos procesos, promueve un liderazgo ms bien personalizado.
Este panorama representa en si mismo, un desafo de envergadura para los
docentes, particularmente en lo que se refiere al desarrollo de sus habilidades y
competencias profesionales.

La idea de la implicacin de los profesores es clave para entender a la institucin

escolar como una Organizacin que Aprende. El investigador Joaqun Gairn
reconoce tres estadios de desarrollo en una institucin. El nivel superior es aquel
donde las organizaciones aprenden, es decir son aquellas organizaciones que
facilita el aprendizaje de todos sus miembros y continuamente se transforma a
s misma. Una de las variables determinantes para lograr este grado de
desarrollo es el nivel de implicacin o colaboracin profesional de los que laboran
en ella, como se aprecia en la siguiente grfica.
En las organizaciones que aprenden se resaltan dos aspectos claves, el valor del
aprendizaje como base de la organizacin y el desarrollo de las personas para
implementar nuevas prcticas en la institucin en que trabajan.

Pero Gairn profundiza an ms. Considerando el carcter multidimensional y

multifactico de la realidad, el foco de atencin y accin del profesor ser el aula
o la escuela. En ambos espacios, se estar sometido a influencias internas y
externa, para lo cual ser necesario proporcionarle a los profesores recursos
para que, adems de transmisor cultural, sea un transformados a partir del
diagnstico/observacin de la realidad, es decir un actor que realice constantes
controles y promueva la crtica sobre la toma de decisiones que exija la realidad.