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Asesor
BANESSA OSORIO CASTAO
Economista, Especialista en Gerencia Financiera
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Firma del presidente del jurado
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Firma del jurado
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Firma del jurado
AGRADECIMIENTOS
Pg.
INTRODUCCIN 10
1 PROBLEMA 11
1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 11
1.2 FORMULACIN DEL PROBLEMA 12
2 OBJETIVOS 13
2.1 OBJETIVO GENERAL 13
2.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS 13
3 JUSTIFICACIN 14
4 MARCO DE REFERENCIA 15
4.1 MARCO CONTEXTUAL 15
4.2 MARCO TORICO 22
4.2.1 PROCESOS 22
4.2.2 GESTIN POR PROCESOS 27
4.2.3 RACIONALIZACIN DE PROCESOS 30
5 DISEO METODOLGICO 43
5.1 TIPO DE INVESTIGACIN Y ENFOQUE METODOLGICO 43
5.2 ETAPAS PARA EL DESARROLLO DEL PROYECTO 43
5.3 TCNICAS E INSTRUMENTOS PARA LA RECOLECCIN DE LA
INFORMACIN 44
5.3.1 FUENTES DE INFORMACIN. 44
5.3.2 TCNICAS PARA RECOLECCIN DE INFORMACIN. 44
5.3.3 INSTRUMENTOS PARA REGISTRO DE INFORMACIN. 45
6 RECURSOS DEL PROYECTO 48
7 CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES 22
8 BIBLIOGRAFA 24
ANEXOS 26
LISTA DE TABLAS
Pg.
Pg.
Pg.
Cliente VIP: persona u organizacin que recibe un trato especial por ser muy
importante, y accede a diversos privilegios y beneficios dentro la empresa.
Con el presente proyecto se busca dar una solucin clara y eficaz que se presenta
en el proceso administrativo del rea de cartera de la empresa INVERPRIMOS
S.A.S., el cual es ineficiente; ocasionando problemas en sus reas de apoyo y que
afectan directamente a su parte operativa, por varias situaciones que cclicamente
se repiten a diario.
Dentro de las diferentes reas de apoyo con las que cuenta INVERPRIMOS S.A.S.
y que se consideran relevantes para su desempeo se encuentra el Departamento
Contable el cual contiene a la vez las reas de cartera, tesorera y gestin humana.
INVERPRIMOS es una sociedad creada por dos primos en 1993 que decidieron
emprender e invertir en la venta de repuestos ante el conocimiento del sector y
modelo de negocio de uno de ellos, razn por la cual lleva parte del nombre
PRIMOS; al cabo de 5 aos uno de los socios decidi comprar la otra parte y hoy
es dueo, representante legal y gerente general Andrs Cadavid Vsquez.
Fuente: http://inverprimos.com/inverprimos-sa_7_7_p
MISIN
Comercializar partes, repuestos y equipos para refrigeracin, aire acondicionado y
lnea blanca; pretendiendo ser la mejor alternativa en el mercado en servicio, calidad
y precio; para que nuestros clientes siempre piensen primero en nosotros para
satisfacer plenamente sus necesidades. (Inverprimos, 2017)
Trabajamos en equipo con una meta comn: la satisfaccin total del cliente. As
aseguramos la permanencia y el desarrollo de la empresa, procurando ante todo, el
bienestar social de todos los que la conformamos. (Inverprimos, 2017)
VISIN
Ser reconocidos como una empresa con excelente servicio a nuestros clientes, con
precios muy competitivos y stock permanente de mercanca; donde la eficiencia en
la atencin, la distribucin y la entrega, son los aspectos ms importantes.
(Inverprimos, 2017)
Fuente: http://inverprimos.com/quienes-somos-inverprimos_7_i
INVERPRIMOS ofrece ms de 5000 referencias como una gran variedad de
productos a sus clientes entre los que se encuentran:
Fuente: http://inverprimos.com/aire-acondicionado-aires-acondicionados-split-aire-acondicionado-carrier-fibra-de-vidrio-
precio-de-aire-acondicionado-split-carrier-compresores-tuberia-de-_3______
Fuente: http://inverprimos.com/aire-acondicionado-vrf---imvf--------------------------------_3_57_403____
Ilustracin 5. Unidad Condensadora
Fuente: http://inverprimos.com/refrigeracion-industrial-refrigeracion-comercial-repuestos-de-refrigeracion-medellin-gas-
refrigerante-unidad-condensadora-cuartos-frios-compresor_1______
Fuente: http://inverprimos.com/compresor-hermetico---danfoss_1_39_80_833___
Ilustracin 7. Filtro Piedra
Fuente: http://inverprimos.com/filtro-piedra---danfoss_1_91_429_1579___
Fuente: http://inverprimos.com/lavadoras-lg-repuestos_2_29_56____
Sin embargo, esta solo una mnima muestra de la variedad de productos que ofrece;
adicional, brinda un sin nmero de catlogos e informacin tcnica descargable de
fcil acceso en la pgina web.
Ilustracin 9. Bancolombia
Fuente: https://www.grupobancolombia.com/wps/portal/personas
Fuente: http://www.colanta.com.co/
Fuente: https://www.grupoexito.com.co/es/
Ilustracin 12. Crepes & Waffles
Fuente: http://crepesywaffles.com.co/
Fuente: http://www.tiendasd1.com/
Fuente: http://www.arcosdorados.com/
4.2 MARCO TORICO
Marco
Referencial
Marco Terico
Gestin de Racionalizacin
Procesos
Procesos de Procesos
Principios de la
Elementos de los Estructura del
gestin de
procesos proceso
procesos
Ventajas de la
Clasificacin de Estructura de la
gestin de
los procesos metodologa
procesos
Jerarquizacin Descripcin de
de los procesos las fases
4.2.1 PROCESOS
RECURSOS
Retroalimentacin Retroalimentacin
P
R
C
O
L
V
Entradas Salidas I
E
E
PROCESO E
TRANSFORMACION N
D
VALOR AGREGADO T
O
E
R
S
E
S
Retroalimentacin Retroalimentacin
CONTROL
Entradas: factores que requiere la empresa para desarrollar el proceso, tales como:
materias primas, componentes, equipos, recursos financieros, mano de obra, entre
otros.
Recursos: son los elementos necesarios que requiere la empresa para desarrollar
las actividades del proceso de una manera correcta y eficiente, por ejemplo:
personal calificado, software o hardware para ejecutar las operaciones de
facturacin, entre otros.
Cliente primario: son los que reciben directamente la salida del proceso.
Cliente secundario: es una organizacin que esta por fuera de los lmites
del proceso y que recibe la salida del proceso pero que no es necesario
respaldar la misin primaria del proceso.
Clientes indirectos: son los que estando dentro de la organizacin, no
reciben directamente la salida del proceso, pero resultan afectados si la
salida del proceso es errado o presenta demoras.
Procesos gerenciales
Son procesos destinados a planear y controlar los objetivos, polticas y estrategias
de la organizacin.
Procesos de apoyo
Son procesos que abarcan actividades necesarias para el funcionamiento correcto
de los procesos operativos y contribuyen a mejorar su eficiencia.
Los procesos operativos reciben el respaldo de los procesos gerenciales y de los
procesos de apoyo a travs de la planificacin, control, seguridad y mejoramiento
en las operaciones de la organizacin.
Fuente: http://gerenciaprocesos.comunidadcoomeva.com/blog/index.php?/archives/P7.html
Fuente: https://es.slideshare.net/d1305/elementos-basicos-de-la-gestin-de-procesos
Macro proceso
Procesos interrelacionados que persigue un objetivo en comn y que de forma
directa o indirecta apoya al logro de la estrategia corporativa.
Proceso
Conjunto de los recursos y de las actividades, interrelacionadas, repetitivas y
sistemticas, mediante los cuales unas entradas se convierten en unas salidas o
resultados (Pardo lvarez, 2012).
Subproceso
Es el zoom y de mayor detalle que el proceso y se genera en el momento en que
no se ha llegado a los procesos tipo por ser tan genrico.
Actividades
Son las acciones que se despliegan para generar un determinado resultado y
constituye parte sustancial en el diagrama de flujo.
La gestin por procesos es el pilar de toda empresa pues aporta una mejora
significativa en la gestin de la misma permitiendo identificar, entender y gestionar
los procesos interrelacionados como un sistema, contribuyendo a la eficacia y
eficiencia en el logro de sus objetivos. (Plasencia Soler, Martnez Herrera, &
Saavedra Limonta, 2007)
Establecer la propiedad
La gerencia debe asignar la propiedad del proceso, establecer quin es el dueo;
es decir, la persona dentro de la organizacin que debe responsabilizarse por todo
lo que suceda con el proceso y rendir cuentas de la gestin ante la direccin.
Verificar y describir el propsito del proceso
Se debe tener absoluta claridad sobre el tipo de proceso, su interaccin con otros
procesos, su razn de ser, el porqu y el para qu de su existencia.
Documentar el proceso
Es preciso tener documentado el proceso, lo que significa tener un mapa o flujo del
mismo, identificando precisamente las entradas y salidas, proveedores y clientes,
actividades relacionadas, definiciones operacionales de los trminos utilizados en
ese proceso.
Mejorar el proceso
El ciclo de mejoramiento tiene principio pero no fin. Por tanto, los procesos son
dinmicos en el tiempo y lo que hoy es competitivo, funciona y es satisfactorio para
el cliente, quizs maana ya no lo sea. El mejoramiento es un proceso en s mismo.
Etapa II, que comienza cuando las nuevas caractersticas de la operacin entran en
el torrente administrativo normal de la empresa para producir los resultados
esperados. (Ramirez, 1989)
Los resultados y definiciones obtenidas en la primera etapa del proceso crean las
bases para las acciones permanentes encaminadas a la calidad total de las
operaciones. (Ramirez, 1989)
RACIONALIZACIN
DE PROCESOS
LOGRO DE
FASE 1 FASE 2 FASE 3 FASE 4 FASE 5 FASE 6
OBJETIVOS
HERRAMIENTAS
Fuente: Ramrez, Manuel H. (1989). Racionalizacin de Procesos Administrativos (Metodologa para el Anlisis, Diseo y
Normalizacin de Procesos).
4.2.3.3 ESTRUCTURA DE LA METODOLOGIA: el grafico nos permite
observar la secuencia de las fases de la metodologa para el proceso de
racionalizacin. (Ramirez, 1989)
FASE 1
COMPRENDER LA
OPERACIN
FASE 2
ANALIZAR LOS
PROCESOS
FASE 3
DISEAR LOS
INDICADORES
FASE 4 FASE 5
ELABORAR LAS REALIZAR LOS
NORMAS CAMBIOS
FASE 6
INICIAR NUEVA
OPERACIN
Fuente: Ramrez, Manuel H. (1989). Racionalizacin de Procesos Administrativos (Metodologa para el Anlisis, Diseo y
Normalizacin de Procesos).
4.2.3.4 DESCRIPCION DE LAS FASES: como se observa en la estructura
anterior, la primera fase de la metodologa para la racionalizacin de procesos es
comprender la operacin (delimitar y entender las polticas en las cuales est
inscrita). Previo a ello, la empresa ya ha seleccionado la operacin que desea
racionalizar y esa seleccin es el producto del diagnstico interno (fortalezas y
debilidades) que realiza en su proceso de planeacin estratgica, o tambin puede
darse por la iniciativa de los administradores de la operacin como respuesta a los
problemas que ella enfrenta (Ramirez, 1989).
Actividades:
En toda empresa, organizada o no, existen polticas y normas para cada una
de sus operaciones; de no ser as, el caos seria inmanejable. La diferencia
puede estar en el mayor o menor nivel de formalidad en que se encuentran
definidas. Por esta razn, la primera tarea del jefe de la operacin es la
recoleccin de todos los documentos en los cuales estn establecidas las
polticas, o en su defecto escribirlas a partir de su conocimiento. (Ramirez,
1989)
Objetivo: analizar los procesos e identificar los cambios requeridos para obtener su
eficiencia y efectividad.
Actividades:
PREGUNTAS PREGUNTAS
PREGUNTAS BASICAS
BASICAS BASICAS
CUESTIONAMIENTO ?
Fuente: Ramrez, Manuel H. (1989). Racionalizacin de Procesos Administrativos (Metodologa para el Anlisis, Diseo y
Normalizacin de Procesos).
De acuerdo a los tres componentes, las cinco preguntas bsicas son las
siguientes:
Del anlisis sobre las entradas, actividades y salidas de todos los procesos
o subprocesos de una operacin se obtienen las recomendaciones que
deben agruparse de acuerdo con su naturaleza. (Ramirez, 1989)
Capacitar al personal
Elaborar o modificar programas o software
Adicionar, modificar o eliminar formularios
Reasignar funciones
Adicionar o cambiar recursos fsicos
Adicionar o eliminar caractersticas de los productos
Modificar el flujo de los formularios o de los productos
5. Estructurar proyectos
6. Aprobar proyectos
1. Definir indicadores
Actividades:
2. Aprobar normas
3. Divulgar normas
Actividades:
Actividades:
Las tcnicas que se utilizaran en esta fase del proyecto para la recoleccin de
informacin sern:
Entrevistas: las cuales se harn a las personas que intervienen de forma directa o
indirecta en la ejecucin del proceso del rea de cartera.
Los instrumentos para realizar las tcnicas del proyecto son las siguientes:
Apertura de correspondencia
Crdito y cobranzas
Fecha
Cargo
Jefe inmediato
Ambiente de trabajo
Herramientas de trabajo
XXX
ABC
CDA
NTZ
RRR
YYY
ZZZ
Fuente: Elaboracin propia
Bibliotecas
TECNICOS Internet
(equipos, implementos,
$300.000
software, materiales, entre
otros) Consultas, investigacin
Papelera, fotocopias
Para el desarrollo de este proyecto se realiza el siguiente cronograma para la ejecucin de ciertas actividades y dar
cumplimiento a los objetivos propuestos
Tabla 4. Cronograma
PROPUESTA DE MEJORA DE LOS PROCESOS ADMINISTRATIVOS EN EL REA DE CARTERA DE LA EMPRESA
INVERPRIMOS S.A.S.
RESPONSABLE
OBJETIVO GENERAL: Mejorar la productividad en el rea de cartera de la empresa INVERPRIMOS S.A.S., mediante la
integracin de mtodos y sistemas de trabajo a los procesos administrativos.
8. Analizar proceso
Diana
aplicando tcnica del Barbosa
cuestionamiento
9. Consolidar y
estructurar posibles
Diana
cambios para su Barbosa
aprobacin del rea de
cartera
10. Definir y aprobar los Diana
indicadores del proceso Barbosa
Hernndez Sampieri, R., Fernndez Collado, C., & Baptista Lucio, M. (2010).
Metodologa de la investigacin. Mxico: McGraw-Hill.
Martnez Martnez, A., & Cegarra Navarro, J. G. (2014). Gestin por procesos de
negocio: organizacin horizontal. Ecobook - Editorial del Economista.
Retrieved from https://ebookcentral.proquest.com.
Mejia Garcia, B. (2009). Auditora mdica: para la garanta de calidad en salud (5a.
ed.). Bogot, CO: Ecoe Ediciones.
Plasencia Soler, J. A., Martnez Herrera, Y., & Saavedra Limonta, N. (2007). Gestin
de procesos. Buenos Aires, Argentina: El Cid Editor. Retrieved from
http://www.ebrary.com.
Ramirez, M. H. (1989). Racionalizacin de Procesos Administrativos (Metodologa
para el Anlisis, Diseo y Normalizacin de Procesos). M-R.
ANEXOS