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Etapa de Inspeccin Buscar que un producto rena los atributos de calidad que desea el cliente
ha sido una realidad desde la poca artesanal, cuando la calidad del producto se estableca a
travs de la relacin directa entre el artesano y el usuario. El cliente, en el momento en que el
artesano le entregaba el producto, revisaba si ste tena las caractersticas deseadas. Con el
advenimiento de la era industrial apareci la produccin masiva, y con ella la imposibilidad del
contacto directo entre el fabricante y el usuario, surgiendo as la necesidad de introducir
procedimientos para atender la calidad de los productos masivos. Aqu es donde se empieza a
responsabilizar a ciertos empleados (inspectores) para que evalan la calidad y detecten
errores. Estos inspectores utilizaban estndares para detectar las partes que no se ajustaban,
lo cual evidentemente represent un avance, ya que esto conduca a tener un sistema de
inspeccin ms consistente cuando sta se realizaba a simple vista. A principios del siglo XX, la
inspeccin por estndares se refin an ms y fue clave en la lnea de ensamble de Henry Ford
y en el sistema administrativo
Durante esta etapa, el concepto de calidad evolucion de una perspectiva estrecha y centrada
en la manufactura a una intervencin en los esfuerzos por la calidad en reas como diseo,
ingeniera, planeacin y actividades de servicio. As, el aseguramiento de la calidad implic un
enfoque ms proactivo por la calidad y aparecieron nuevas herramientas y conceptos
fundamentales para este movimiento. Por ejemplo, a principios de la dcada de 1950, se inici
con el concepto de costos de calidad, que proporcion un poderoso fundamento econmico al
movimiento por la calidad. Con esto se supo que la mala calidad cuesta mucho y que al
mejorar se reducen los costos de no calidad. Adems se afirma que la calidad la hacen todos.
La versin japonesa del control total de calidad fue ms all de una simple definicin, involucr
a todas las divisiones y a todos los empleados en un enfoque integrado para alcanzar objetivos
de calidad, costos y calidad en el servicio. Para que todos los empleados trabajaran por la
calidad se les proporcionaba la capacitacin y motivacin necesaria. En esta etapa de
aseguramiento de la calidad, se empieza a poner nfasis en el diseo de herramientas para
coadyuvar a este fin, como la confiabilidad, el diseo de experimentos, el anlisis de modo y el
efecto de falla (AMEF), entre otros.
Al final de la dcada de 1990, el movimiento por la calidad llevaba en occidente casi 20 aos.
Durante este tiempo se haba desarrollado una conciencia clara en las principales
organizaciones de que la calidad es un asunto estratgico, un ventaja competitiva y una
oportunidad de negocio. Adems se acumularon experiencias de xitos y tambin muchos
intentos fallidos por hacer que las prcticas directivas estuvieran alineadas con las propuestas
de la administracin de la calidad total. En muchas compaas, los viejos supuestos y modelos
mentales acerca de que la calidad es un problema y es una labor de manufactura, seguan
dominando algunas de las prcticas directivas. Por ello se siguen proponiendo enfoques
renovados para reinventar a las empresas con el fin de que logren sobrevivir en un mundo
globalizado, partiendo de repensar su misin, junto con la creacin de visiones compartidas
que estimulen y orienten el trabajo directivo. Por lo tanto, es posible afirmar que en la
actualidad el movimiento por la calidad ha evolucionado hasta profundizar en prcticas
directivas, metodologas y estrategias que ayudan a impactar la cultura y efectividad de la
organizacin para cumplir con su misin y visin. Esto presupone un anlisis estratgico del
entorno para desarrollar ventajas competitivas en la era de la informacin y en un mercado
globalizado, y aplicar diferentes estrategias para hacer las cosas mejor, ms rpido y a un
menor costo, involucrando y potenciando el talento humano.
1.2 Antecedentes de los Sistemas de Gestin de la Calidad
La bsqueda por hacer las cosas mejor, ms rpido y a un menor costo, mediante los tres
componentes de una estrategia de calidad: innovacin, control y mejora, tambin han
provocado un cambio continuo en los conceptos y mtodos de calidad. En resumen,
podemos citar las cinco etapas que representan el movimiento de la calidad, no sin antes
describir lo que es calidad: La calidad la determina el cliente, no el ingeniero ni la
mercadotecnia ni la gerencia general. Est basada en la experiencia real del cliente con el
producto o servicio, medida de sus requisitos definidos o tcitos, conscientes o slo
percibidas, operacionales tcnicamente o por completo subjetivos y siempre representa
un objetivo mvil en el mercado competitivo. La resultante total de las caractersticas
del producto y servicio en cuanto a mercadotecnia, ingeniera, fabricacin y
mantenimiento por medio de las cuales el producto o servicio en uso satisfar las
expectativas del cliente. Una vez definido el concepto de calidad, se detalla los
antecedentes: Etapa de Inspeccin Buscar que un producto rena los atributos de calidad
que desea el cliente ha sido una realidad desde la poca artesanal, cuando la calidad del
producto se estableca a travs de la relacin directa entre el artesano y el usuario. El
cliente, en el momento en que el artesano le entregaba el producto, revisaba si ste tena
las caractersticas deseadas. Con el advenimiento de la era industrial apareci la
produccin masiva, y con ella la imposibilidad del contacto directo entre el fabricante y el
usuario, surgiendo as la necesidad de introducir procedimientos para atender la calidad
de los productos masivos. Aqu es donde se empieza a responsabilizar a ciertos empleados
(inspectores) para que evalan la calidad y detecten errores. Estos inspectores utilizaban
estndares para detectar las partes que no se ajustaban, lo cual evidentemente
represent un avance, ya que esto conduca a tener un sistema de inspeccin ms
consistente cuando sta se realizaba a simple vista. A principios del siglo XX, la inspeccin
por estndares se refin an ms y fue clave en la lnea de ensamble de Henry Ford y en el
sistema administrativo
Reprocesos y retrabajos
Al mejorar los diversos procesos se logra una reaccin en cadena que trae importantes
beneficios; por ejemplo, se reducen los reprocesos, los errores, los retrasos, los desperdicios,
los artculos defectuosos, disminuye la devolucin de artculos, las visitas de garanta y las quejas
de los clientes bajan. Al lograr tener menos deficiencias se reducen los costos y se liberan
recursos materiales y humanos que se pueden destinar a elaborar ms productos, resolver otros
problemas, reducir los tiempos de entrega o proporcionar un mejor servicio al cliente, con lo
que se incrementara la productividad y los empleados estaran ms contentos con su trabajo.
Se mejora todo
Disminuyen los costos porque hay menos reprocesos, fallas y retrasos con los que se
utilizan mejor los materiales, las mquinas, los espacios y el recurso humano.
Mejora la productividad
Se es ms competitivo en calidad y precio Hay ms trabajo
Para poder entender la evolucin del trmino de calidad, es necesario estudiar las diferentes
filosofas porque generaron una gran cantidad de cambios en las organizaciones:
evolucionaron los estilos de direccin, las prioridades, la comprensin de la calidad, la
productividad, la competitividad y el cliente. Adems, muchas de las propuestas de los lderes
siguen plenamente vigentes, a tal grado que ahora son parte de la teora de la gestin de las
organizaciones, con lo cual se entiende que la tarea de dirigir va ms all de la experiencia, el
sentido comn y el aprendizaje sobre el camino. Citemos entonces a los precursores y sus
aportaciones.
(JUSE). Actualmente sigue entregndose a empresas de diferentes partes del mundo. Para
1980, es decir, 30 aos despus de ensear sus mtodos a los japoneses, el doctor Deming
empez a ser reconocido en Estados Unidos, principalmente a raz de un programa de
televisin titulado Si Japn puede, por qu nosotros no?, donde se exaltaba la calidad de los
productos japoneses y la contribucin a ello por parte de Deming. Sus desarrollos en la dcada
de 1980 contribuyeron a dar forma a una nueva teora para la gestin de las organizaciones.
Deming critic muchas de las formas tradicionales de administrar y evaluar a los trabajadores,
tambin propuso ideas ms humanistas y fundamentadas en el conocimiento de la variacin
natural de los procesos. Sus propuestas inspiraron cambios radicales en muchas de las grandes
corporaciones ; por ejemplo: Nashua, Ford Motor Company, entre otras. En 1986, Deming
public su libro Out of the Crisis, en el que expuso lo que se considera su ms importante
aportacin: los llamados 14 principios para transformar la gestin en la organizacin. En
conjunto, stos se pueden ver como una teora, una filosofa, que permiten entender cmo
funcionan las cosas y qu es lo que proporciona la calidad en una organizacin. La obra del
doctor Deming ha sido una valiosa fuente de ideas de mejora. En la dcada de 1980 muchos
expertos se dedicaron a interpretar y extender los 14 puntos de su libro. Los 14 principios del
doctor Deming para transformar la gestin de las organizaciones son:
Tal vez las dos razones ms importantes para el xito de un programa de mejora sean
la constancia o la perseverancia con la que se haga y la claridad que se tenga sobre el
propsito y los objetivos que se persiguen. Para asegurar la claridad en el propsito, es
necesario que la alta direccin de la organizacin est convencida de la necesidad del
cambio, que haga suya la poltica de satisfaccin al cliente, que entienda que tipo de
cambio debe impulsar en la organizacin para que sta sea de calidad desde la
recepcin del cliente hasta el servicio de garanta y, por ltimo, que comprenda el
significado concreto de mejorar la calidad para que pueda traducirlo en acciones
especficas en todos los mbitos de la organizacin.
Para que la mejora de la calidad sea posible es necesario eliminar uno de los ejer
vertebrales sobre los que ha girado la organizacin: una poltica permanente de
reduccin de costos que consiste en buscar a los proveedores que ofrezcan el precio
ms bajo inicialmente, sin importar el costo final debido a la calidad inicial. Decidir a
quin comprar y qu comprar slo con base en el precio es un fuerte obstculo para la
mejora continua. El precio inicial bajo no necesariamente garantiza negocio, al
respecto Deming dice: El precio no tiene sentido sin una medida de la calidad que se
compra. Sin una medida adecuada de la calidad, el negocio se encamina hacia el
licitador ms bajo, y el resultado inevitable es una baja calidad y un costo
elevadoAquel que tiene como norma hacer negocios con el licitador ms bajo,
merecer ser engaado. En un mundo donde la mejora continua de la calidad y la
productividad es un requerimiento bsico, es inaceptable que los departamentos de
compras y los organismos gubernamentales sigan buscando slo a l proveedor que
ofrezca el precio ms bajo. Es necesario que en sus decisiones la calidad tenga un lugar
Las tareas y los objetivos que se han planteado hasta aqu se deben guiar o cumplir con un
nuevo estilo de liderazgo, comprometido profundamente con la filosofa de mejora continua
de procesos, que sea acorde tanto con la necesidad del trabajo en equipo como la innovacin y
que, adems articule una amplia comunicacin sobre la calidad y la mejora en la organizacin.
Este nuevo estilo de direccin debe tener claro que uno de los activos ms importantes de un
lder es su autoridad, aunque sta no la da el puesto, sino que se gana con el trabajo diario y
los resultados alcanzados. Es apremiante la forma de dirigir y administrar la compaa para
clarificar las estructuras que ayuden a mejorar la interaccin entre los procesos. Estas
estructuras tambin deben contribuir a transferir el poder y la responsabilidad en la toma de
decisiones a aquellos que lo necesitan y a crear un ambiente de responsabilidad. Es primordial
revalorar los estatus internos en la organizacin, que muestren que el personal es el ms
importante, que es el cliente que la direccin debe satisfacer proporcionndole los medios y el
ambiente para hacer un buen trabajo. Para ello, se debe trasformar el concepto de autoridad:
un directivo con autoridad no es el que tiene el mando, sino el que facilita el logro de la calidad
y los objetivos; el que cambia de mandador a facilitador, a entrenador, y el que tiene claro que
el rango directivo no confiere privilegios, ms bien responsabilidades.
8. Desechar el miedo
Se debe establecer un buen sistema de supervisin del trabajo preestablecido para los
trabajadores. Proporcionar una buena supervisin que ponga nfasis en la calidad, que logre
detectar por medio de mtodos objetivos y pequeos monitores cuando un trabajador est
dentro del sistema y cuando un trabajadore es un trabajador especial. El programa de la alta
direccin es establecer un programa de mejora de la calidad con sabidura y liderazgo en todos
los nivles de mando en vez de buscar un incremento de productividad a travs de exigencias
numricas.
12.Eliminar barreras
Hay que eliminar ciertas barreras que impiden el buen funcionamiento de todo
sistema de calidad. Los equipos, las herramientas, los materiales, la capacitacin, la
toma de decisiones, el diseo y los mtodos impiden al empleado hacer un buen
trabajo que le genere satisfaccin. Una de las aspiraciones fundamentales de la
filosofa de la mejora de procesos es que las empresas restablezcan el orgullo por el
trabajo, por lo que es necesario eliminar el temor y proporcionar un 19 Gestin de los
Sistemas de Calidad nuevo estilo de liderazgo con apego a los valores humanos. Un
aspecto fundamental para restablecer el orgullo es buscar que todos los empleados
sean partcipes, paulatinamente, de la razn de ser de la organizacin, de sus
aspiraciones y de la responsabilidad por la bsqueda de una empresa mejor, que
implique ms calidad de vida para sus miembros.
Nace en Rumania. En 1912 se traslad a Estados Unidos donde doce aos despus se
gradu en Ingeniero elctrico por la Universidad de Minnesota. En 1928 escribi su
primer trabajo sobre calidad: un folleto de entrenamiento llamado mtodos
estadsticos aplicados a los problemas de manufactura. En 1937 conceptualiz el
principio de Pareto
Naci en Estados Unidos en 1926. Fund su propia compaa a partir de 1979 y se dedic
a la calidad hasta su muerte. Creador de la filosofa Cero defectos, que se enfocaba a
elevar las expectativas de la administracin y a motivar y concientizar a los trabajadores
por la calidad. Escribi varios libros sobre temas de calidad entre los que se encuentran:
La calidad no cuesta y Calidad sin lgrimas; en total escribi 13 libros, varios de ellos
muy vendidos los cuales ayudaron a definir el papel que los ejecutivos deben
desempear las acciones para tener organizaciones de calidad. Algunas de sus
aportaciones fueron la creacin de 14 pasos en los que se explica la manera en que una
organizacin puede iniciar y continuar su movimiento por la calidad. En estos 14 pasos
se iban generando mayores expectativas por la calidad y motivando a los empleados a
que participaran.
Crosby seala que la clave de la calidad es hacerlo bien a la primera vez, y que este
principio, esta actitud hacia hacerlo bien, es la base del cambio hacia la calidad, es decir,
que sea posible ofrecer un producto o servicio que cumpla con los requisitos del cliente,
por lo tanto se debe construir un sistema de calidad para la prevencin, cuyo estndar
de desempeo sea cero defectos.
Armand V. Feigenbaum (1922-)
a) Costos de prevencin
b) Costos de evaluacin
c) Costos por fallas internas
d) Costos por fallas externas
Adems introduce el concepto de planta oculta, con la idea de enfatizar que hay mucho
trabajo o trabajo extra que se realiza para corregir los errores y defectos, por lo que hay
una planta oculta dentro de todas las empresas de manufactura. No trata mucho de
crear conciencia gerencial de calidad, sino trata de ayudar a la planta para que disee
su propio sistema.
Genichi Taguchi
Uno de los profetas japoneses de la calidad quien tambin ejerce en Estados Unidos.
Cuando los poderosos laboratorios Bell lo invitaron a iluminar con la estadstica a sus
ms sobresalientes mentes cientficas en 1962, no entendieron una sola palabra de lo
que les dijo. Supusieron en un principio, que el problema era el ingls del doctor, pero
cuando les preguntaron a algunos cientficos japoneses sobre Taguchi descubrieron que
tambin ellos tenan dificultad para entenderlo. A pesar de ello, se le volvi a pedir que
trabajara en 1980 para el mismo laboratorio sobre un problema de diseo y
experimentacin de un proceso de manufactura para un nuevo producto. En un periodo
de 6 semanas, Taguchi ayud a Bell a reducir a la mitad la razn de defectos en los
circuitos del producto. La perspectiva de Taguchi se centra en un mtodo estadstico
que reduce rpidamente a cero las desviaciones en un producto y distingue las partes
defectuosas y buenas de ste. El punto es evitar la prueba sin fin de todos los defectos
posibles. Taguchi tambin utiliza una serie de grficas y tablas para encontrar las
variables clave. Tambin ha contribuido a la causa de la calidad con su concepto de
diseo robusto. El control de calidad primitivo an practicado por la mayora de las
industrias de los Estados Unidos depende de inspectores para separar o regresar el
trabajo que no cumpla con las especificaciones, tpicamente un 30% de la produccin.
Nos encontramos viviendo en la era de la innovacin, por esto la palabra innovacin tiene
muchos sinnimos, como progreso, desarrollo tecnolgico, de creacin de empleo y una
mejora de condiciones de vida
La innovacin conduce a que todas las empresas innoven, pero no todas de la misma
forma pueden innovar en el servicio, producto, o en la adquisicin de nueva tecnologa
para su empresa. La innovacin no depndete de la empresa sino de lo que el mercado,
en l se encuentra las necesidades y de esta forma se busca innovar y satisfacer sus
necesidades.
Las acciones de innovaciones tecnolgicas son utilizadas con el fin de fomentar a las
empresas a la adquisicin de nuevos centros tecnolgicos, de estas tecnologas obtener
ventajas competitivas para un determinado sector empresarial o un amito geogrfico. El
concepto de innovacin ha venido cambiando de forma muy drstica en los ltimos
tiempos por diferente factores, econmicos y la productividad y el desarrollo de los
pases. La innovacin y la tecnologa influyen mucho como motores del crecimiento
econmico, y son las empresas los principales agentes del cambio tecnolgico.