estratgia

Quando os CEOs
entrevistam
Porter
empresrios brasileiros questionam Michael Porter, maior
autoridade mundial em estratgia, sobre as questes que
mais os preocupam incluindo o futuro do pas

Michael Porter e
Rivadvia Alvarenga,
professor da Fundao
Dom Cabral, que
coordenou a entrevista
dos CEOs

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M
uitos brasileiros
parecem crer
hoje que operar
em economias
emergentes seja
um atrativo por
si s para as grandes multinacionais,
devido aos custos mais baixos e merca-
dos populosos. Isso pode ser enganoso.
Pelo menos, Michael Porter, o pai da
estratgia, disse recentemente no F-
rum HSM de Estratgia que a mo de se restringir ao apoio a vrias causas
obra barata, mas a engenharia cara;
o custo de vida baixo, mas a logsti-
ca ineficiente, porque a infraestrutu-
ra est defasada. Em uma economia
emergente, pode no haver custo mais
baixo sob alguns aspectos.
Sem medo de ser uma voz destoante,
Porter foi entrevistado por CEOs bra-
sileiros, com organizao da HSM, e
se mostrou crtico em relao s pers-
pectivas estratgicas futuras do Pas e
pediu realismo e medidas concretas
de empresas e governo em nome da
competitividade. Mas, diga-se, o espe-
cialista fez questo de ressaltar a qua-
lidade do empresariado e dos gestores
nacionais. A entrevista foi coordenada
por Rivadvia Alvarenga, professor da
Fundao Dom Cabral.
Pedro Arraes (Embrapa): Qual a van-
guarda do pensamento estratgico?
Acho que nossos conceitos ganham
mais importncia quando a econo-
mia torna-se mais global e competiti-
va. Uma ideia nova? A maneira de as
empresas conectarem sua estratgia
sociedade. H questes ambientais, de
sade e toda uma srie de conceitos
sobre os quais todos concordamos, de
A entrevista foi coordenada por Rivad-
via Alvarenga, professor da Fundao
Dom Cabral, de Minas Gerais, a convite
da HSM, que organizou a entrevista ao
vivo durante o Frum HSM de Estratgia
2010. Colaborou tambm com perguntas
Ademir Drummond, professor da FDC.
carter social e ambiental, que no so
aproveitados pelas empresas e deve-
riam ser. Comeamos a enxergar novas
oportunidades de criar valor econmi-
co embutindo o fator social.
Marcos Braga (HSM): Responsabili-
dade social impacta mais a estratgia
que as redes sociais virtuais?
Sim. Isso ainda no aconteceu, porque
as aes das empresas continuam a
sociais, doaes, programas de volun-
tariado etc., mas acontecer.
O que h, com a responsabilidade
social, uma oportunidade de trans-
formao profunda para as empresas.
Primeiro: os valores do cliente passa-
ram por mudanas significativas nos
ltimos cinco a dez anos. Muitos clien-
o capitalismo
parecia estar em
uma bolha muito
pequena, ignorando
grande parte do
lado de fora
tes hoje se preocupam com o impacto
ambiental. No so s os consumido-
res, mas as organizaes tambm, os
clientes B2B. Elas fazem parcerias na
cadeia produtiva e dizem: No quere-
mos desperdiar embalagens nem que
voc consuma energia demais.
Em segundo lugar, constatamos
que, quando pensvamos em como
gerir uma companhia fabril, tnha-
mos uma viso muito mope da pro-
dutividade. Por exemplo, as empresas
compravam commodities de seus for-
necedores de alimentos, pelo preo o
mais baixo possvel. A mentalidade
de compras mudou. As organizaes
agora levam em conta a sustentabili-
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dade ambiental das prticas agrcolas
e esto preocupadas com o progresso
das comunidades em que os cafeicul-
tores moram.
O capitalismo parecia estar em uma
bolha muito pequena, ignorando gran-
de parte do lado de fora. Agora, tem de
expandir essa bolha se quiser produ-
tividade, e isso gera oportunidades de
novos posicionamentos estratgicos,
de novas maneiras de criar valor para
o cliente. A responsabilidade social
emergir como um dos maiores im-
pulsionadores de inovao e produtivi-
dade nos prximos 25 anos.
Clvis Tramontina
Clvis Tramontina (Tramontina): E o que
dizer da internet como canal de venda?
Como empresas lderes e presentes em
todo o varejo podem fazer a transio
para um modelo misto de distribuio,
explorando o e-commerce sem abalar
as relaes com o varejo tradicional?
Para a maioria dos negcios, varejo
fsico e varejo da internet so comple-
mentares, no um caso de trade-off. O
canal fsico muito bom para o cliente
provar o que quer, aconselhar-se com
o vendedor sobre como usar o produ-
to etc. e o da internet muito bom por
contar com oferta ilimitada possvel
ter 10 mil cores na loja virtual e pro-
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 Quando os CEOs
estratgia entrevistam
Porter

ver vdeos de informao e depoimen- antecipadamente Ozires Silva (funda-

tos sobre os produtos.
A principal questo ver-se como
empresa que tem uma estratgia em
que os dois modelos de distribuio es-
to integrados. Ela pode, por exemplo,
sugerir encomendar online e buscar na
loja. Comrcio eletrnico no estrat-
gia, mas uma ferramenta que precisa
refletir a unicidade de seu produto e o
que voc quer entregar ao cliente.
Outro ponto importante: no copie
ningum nisso, nem no canal fsico,
nem no da internet. Construa uma
posio nica de canais no mercado.
Marcos Barbosa
Marcos Barbosa (Grupo RBS): Qual
sua opinio sobre o conceito de estrat-
gia emergente?
Ela parte do princpio de que muito
complicado configurar uma estratgia
neste mundo em
mudana constante
e, por isso, em vez
de antecipar, a em-
presa experimenta,
aprende, adapta,
faz a sintonia fina
e, com o tempo, a
estratgia emerge.
Eu acho que
raro uma empresa
ser bem-sucedida
tentando se dife- Ozires Silva
renciar aos olhos
do mercado apenas com o que est
mo, como prope a escola da estrat-
gia emergente. Acho que preciso uma
percepo antecipada.
Jorge Paulo Lemann (AB InBev): pos-
svel para uma empresa com valor de
mercado superior a US$ 200 bilhes
e mais de 150 mil funcionrios ser to
eficiente quanto uma pequena?
Sim, grandes empresas podem ser
muito competitivas e eficientes. S
preciso criar cultura e processo men-
survel em sua maneira de operar.
Antes de tudo, o objetivo no ser
grande, e sim lucrativa. O que ela tem
de fazer adotar uma cultura de alta
performance, com foco no desempe-
nho e na responsabilizao por ele.
Deve criar unidades de negcios em
torno de sua atividade principal e, as-
sim, ser grande e pequena ao mesmo
tempo pequena no sentido de con-
seguir entender bem seus negcios e
administr-los; grande no sentido de
alavancar as reas em que o tamanho
faz diferena.
dor da Embraer): A
ltima crise financei-
ra reforou a cultura
de que os governos
so mais competen-
tes para consertar
a economia mundial.
Como fica o empreen-
dedorismo privado
nessa histria?
Tendemos a essa
mentalidade mais
socialista, de que
o governo cuida de
voc, sobretudo na Amrica Latina.
A crise financeira assustou todo
mundo, e recorreu-se ao governo
para solues. Mas acho que j es-
tamos comeando a mudar para o
sentido oposto novamente.
Na verdade, nos ltimos cem anos,
a tendncia tem sido mais pr-merca-
do, mais abertura de economia, mais
concorrncia, mais transparncia,
mais governana em algumas cir-
cunstncias, os governos mais socia-
listas ficam em alta, porm a filosofia
de mercado acaba prevalecendo.
Acelerar essa prevalncia algo
que depende do prprio setor priva-
do e de seu comportamento. Escn-
dalos corporativos, crise financeira,
sensao de ganncia, empresas
vendendo produtos ruins no aju-
dam nada. Foram as empresas que
se expuseram a crticas e precisam
recuperar o respeito da sociedade. E
a que voltamos responsabilida-
de social: treinar funcionrios; fazer
bons produtos; cuidar verdadeira-
mente do meio ambiente.

SE PORTER FOSSE DE UM PAS EMERGENTE...

Se eu tivesse uma empresa no Brasil ou na ndia, no compraria No pense que a prioridade seria trabalhar no mercado
ativos em economias avanadas. Teria de perceber que, embo- norte-americano. A escolha mais fcil penetrar em merca-
ra seja possvel trabalhar em economias avanadas, existe uma dos semelhantes, nos quais voc sabe como fazer negcios e
oportunidade enorme em outros mercados emergentes. ter sucesso. (Michael Porter)

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Edson Bueno
Edson Bueno (Grupo Amil): Diante das
incertezas, o que o sr. sugere aos brasi-
leiros para competir globalmente?
O Brasil ainda apresenta exportaes
baixas em relao ao PIB, embora o
volume seja grande. As empresas bra-
sileiras devem investir onde tm van-
tagens inerentes, que no so a manu-
fatura de preo mais baixo China est
se encarregando disso e ndia tem sua
posio. Os brasileiros precisam en-
tender suas caractersticas nicas.
Por exemplo, todos meus colegas jo-
vens em Harvard conhecem as Havaia-
nas. Eu no as uso, mas sei que so um
exemplo fantstico de produto brasilei-
ro que percebeu um nicho e virou fe-
nmeno. Esse o tipo de oportunidade
que o Brasil precisa buscar e replicar.
O Pas tem oportunidade de, em muitos
setores, desenvolver nichos e segmen-
tos com marcas, conceitos e lev-los
adiante. Vejo isso em indstria e tam-
bm em servios. Voc, Edson Bueno,
um empresrio fantstico do setor de
servios. O Pas tem muita coisa que
up, positiva, e o empresrio brasilei-
ro muito forte.
Outra coisa importante: espero que
as empresas brasileiras aprendam a ser
mais sustentveis, tanto no agroneg-
cio como na minerao. H sinais po-
sitivos. O Brasil comeou, como nao,
a ser mais agressivo no que se refere a
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SE porter FOSSE
UM ESTUDANTE DE MBA...
Os conceitos fundamentais que todo aluno de MBA deve ter aprendido ao fim do
curso de estratgia so quatro:
1. O objetivo de uma empresa no ser grande nem crescer, mas obter bom
retorno sobre o investimento. Isso sinal de que se est criando valor real para
os clientes e para os acionistas.
2. Quando se tenta competir, a estrutura do setor importa. Voc tem de aprender
sobre o setor em que est competindo, no pode pensar s na prpria posio. A
estrutura do setor tem grande impacto sobre a lucratividade da empresa.
3. A questo fundamental da estratgia no fazer a mesma coisa melhor, que
o que chamamos de eficincia operacional, e sim desenvolver uma espcie
de posio estratgica nica no mercado. Muito do que se fala sobre estratgia
, na verdade, melhoria operacional, boas prticas. A estratgia est relacionada
com buscar posio nica e competitiva no mercado.
4. Quando se procura essa posio, importante decidir o que no se vai fazer.
Estratgia escolher o que focar, o que no fazer, que clientes atender, que
mercados no servir. Toda empresa que no entender esses princpios no ter
sucesso em estratgia. (M.P.)
estabelecer padres ambientais, entre continuar a ter sucesso, o Brasil tem de
eles como evitar o desmatamento. lidar com alguns problemas bsicos de
Mas os desafios de competitividade plataforma: complexidade regulatria,
do Brasil so profundos. Minha per- excesso de gastos, governo muito infla-
cepo, e talvez eu me engane, que do, dficit oramentrio grande demais
muitos brasileiros acham que o Pas para ser sustentvel tudo o que peso
est indo superbem, mas, se voc olhar morto segurando a competitividade
os dados, est apenas bem, no super- das empresas brasileiras. Vocs sabem
bem. A ndia e a China e vrios outros de tudo isso. A questo se vai haver
pases esto melhores. consenso e um governo querendo lidar
com essas coisas.
foram as empresas O Brasil tem estado bem, e mui-
to tentador permanecer como est e
que se expuseram a achar que isso ser sucesso. Minha
viso, porm, de que as restries fi-
crticas e precisam caro cada vez mais fortes. medida
recuperar o que o padro de vida aumentar, ha-
ver mais problemas para lidar com
respeito da isso. medida que as pessoas tiverem
sociedade mais aspiraes e quiserem ser mais
competitivas, essa plataforma ser um
peso morto ainda maior.
Walter Schalka (Votorantim): Como nos-
so prximo governo deve se posicionar Jos Carlos Teixeira Moreira (JCTM):
para mitigar as limitaes insero das A que, portanto, os empresrios brasi-
empresas brasileiras no mundo? leiros devem dedicar maior empenho:
Eu diria que, neste momento, para inovao? Talentos humanos? Custos
 Quando os CEOs
entrevistam
Porter

de produo? Cultivo de clientes leais?

O Brasil est muito lento em termos de
cincia e tecnologia. Possui excelente
fora humana, capacidade, engenhei-
ros, mas, por causa de outros fatores,
no tem sido grande fonte de patentes
e inovao em cincia e tecnologia.
Conta com recursos humanos bas-
tante capazes, mas muitos brasileiros
ainda carecem de educao e qualifi-
cao. As empresas tero de desenvol-
ver mais esforos para educar e trei-
nar seu pessoal.
saiba mais sobre PORTER
Michael Porter um dos mais influentes pensadores
em gesto e competitividade em todo o mundo.
consultor de empresas e governos e autor de
18 best-sellers, entre eles Estratgia competitiva
(ed. Campus/Elsevier) e, com Elizabeth Teisberg,
Repensando a sade (ed. Bookman), alm de
professor da Harvard Business School. Ao longo
de sua carreira, vem recebendo diversos
prmios por sua notria contribuio
ao pensamento estratgico, como os
prestigiosos Adam Smith Award e
John Kenneth Galbraith Medal.

Luiz Alexandre Garcia
Luiz Alexandre Garcia (Grupo Algar):
Como devemos lidar especificamente
com a incerteza da reao dos consumi-
dores em relao a produtos inovado-
res e rupturas tecnolgicas?
Antes de tudo, preciso perceber que os
clientes (individuais ou empresariais)
em geral so conservadores e no mu-
dam facilmente de hbito, e isso que
cria tanta incerteza. Muitos produtos
maravilhosos no emplacam.
Eu diria que uma empresa que quer
lidar com o risco de inovar tem de to-
mar precaues. Deve assegurar-se de
que o cliente valorize o que a tecnolo-
gia faz, em vez de achar que ela boni-
ta por si. Vale ter sempre em mente o
conceito do custo de troca mesmo que
uma nova tecnologia seja melhor, h
o custo de migrar para ela. Exemplo
simples ter de passar toda sua infor-
mao do celular antigo para o novo.
Portanto, para ter sucesso, voc pre-
cisa ter certeza de que minimizou o
custo de troca. Assegure-se tambm
de que a tecnologia valorize o cliente
e torne-a fcil de usar. Para isso, deve
passar para o pessoal de engenharia e
de marketing a necessidade de traba-
lhar juntos, conversar com clientes dis-
postos a interagir, jogar um prottipo
no mundo, ver como as pessoas lidam
com ele. No d para fazer tudo isso
sentado no escritrio.
nos ltimos 40
anos, fizemos
produtos s para os
consumidores mais
ricos. nos demos
conta do desatino
Pedro Suarez (Dow Brasil e Dow Am-
rica Latina): Entender os consumidores
da base da pirmide socioeconmica
fundamental para empresas que pre-
cisam crescer nas economias emer-
gentes. Como incorporar, com sucesso,
esse componente em uma estratgia,
sobretudo nas organizaes que esto
muito longe dos consumidores finais?
Nos ltimos 40 anos, fizemos produtos
s para os consumidores mais ricos.
Agora, nos demos conta do desatino e
estamos reaprendendo o beab. Algo
que era visto como responsabilidade
social ajudar os pobres hoje j
encarado como se deve: uma oportu-
nidade de marketing.
O desafio que em geral no d sim-
plesmente para fazer pequenas mu-
danas no produto. Deve-se dar um
passo atrs e pensar estrategicamente,
porque, para reduzir o custo do produ-
to, para torn-lo mais acessvel e fun-
cional nos pases emergentes, preciso
fazer vrias mudanas mais funda-
mentais. por isso que tantas multina-
cionais tm liberado suas subsidirias
para que liderem essas iniciativas para
a base da pirmide, em vez de conti-
nuar achando que todo o desenvolvi-
mento de produto deve vir da matriz.
Existem diversas outras maneiras para
voc incorporar a base da pirmide
estratgia, mas essa , sem dvida,
uma das mais importantes, com exem-
plos comprovados, como o da Procter
& Gamble.
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