LAS PYMES 85

1. NO TENER LA PERSONA ADECUADA EN CADA PUES-

TO

El Principio de Peter sostiene que, en una jerarqua, todo

empleado tiende a ascender hasta llegar a su nivel de incom-
petencia. Como consecuencia:

A medida que aumenta la antigedad de la empresa,

cada puesto tiende a ser ocupado por un empleado que
es incompetente para desempearlo exitosamente.

Los colaboradores que an no han alcanzado su nivel

de incompetencia son quienes ms contribuyen al fun-
cionamiento exitoso de la organizacin.

Es posible que este principio se fundamente en el hecho

de que un empleado generalmente es ascendido como re-
conocimiento al buen desempeo que tiene en su puesto
actual, y no con base en los conocimientos, habilidades y
actitud requeridos en el que ocupar. Como consecuencia de
esta manera de proceder, pueden ocurrir dos cosas:

Que el empleado tenga los conocimientos, habilidades

y actitud para desempearse exitosamente en su nuevo
puesto, en cuyo caso seguir ascendiendo.

Que el empleado no tenga los conocimientos, habilida-

des y actitud requeridas, en cuyo caso no cumplir con
las expectativas y ya no ascender.

Un ejemplo tpico es la persona que tiene resultados

extraordinarios como vendedora y es ascendida a gerente
comercial, como premio. El nuevo puesto requiere un perfil
86 EDICIONES FISCALES ISEF

muy diferente, por lo que la probabilidad de que fracase se

incrementa. No es extrao encontrar gerentes comerciales
frustrados, aorando su poca de vendedor estrella.

2. EL EMPRENDEDOR Y EL DIRECTOR

Cuando una PYME nace de manera proactiva estamos

ante una persona o grupo emprendedor que ha decidido
materializar su visin.

Inicialmente, debido al gran entusiasmo y al hecho de que

no se generan suficientes ingresos, los mismos fundadores
de la empresa son quienes hacen todas las actividades rela-
cionadas con su operacin. Ellos venden el bien o servicio,
producen, compran, cobran, administran los inventarios, di-
sean la estrategia, se encargan de la mercadotecnia, mane-
jan el flujo de dinero y atienden los aspectos legales, fiscales
y dems.

Poco a poco la empresa contrata empleados y los funda-

dores van delegando en ellos las actividades repetitivas, mas
no las decisiones del da a da que pueden poner en riesgo de
manera significativa las utilidades o la liquidez.

Muchas veces los fundadores sienten que los empleados

no hacen las cosas tan bien como ellos y, por lo tanto, apare-
ce un fenmeno pendular: los primeros dejan operar a los se-
gundos sin intervenir hasta que perciben que stos no estn
respondiendo a sus expectativas, en ese momento retoman
el control de las actividades cotidianas hasta que se sienten
desbordados porque el tiempo no les alcanza, y entonces
delegan nuevamente.

La frecuencia de oscilacin parece ser proporcional al ta-

mao de la organizacin. A medida que aumenta, crece la
frustracin de los fundadores, ya que tienen menos tiempo
para atender todos los asuntos operativos, existen cada vez
ms fricciones y cae la motivacin de los empleados. Llega
un momento en que ya nadie sabe cules son sus funciones
y ningn colaborador se atreve a tomar decisiones, lo que
aumenta an ms la tensin.

En esta etapa los fundadores delegan en sus empleados la

ejecucin de una tarea, sin darles autoridad para la toma de
decisiones relacionadas con la misma. No confan en ellos.
Este mecanismo funciona cuando la organizacin es peque-
LAS PYMES 87

a, pero a medida que crece se hace cada vez ms necesario

que los dueos aprendan a delegar autoridad.

Tuvimos oportunidad de conocer a un emprendedor joven

y brillante. Su padre dej en sus manos una empresa con
aproximadamente cincuenta personas. En poco tiempo logr
hacerla crecer rentablemente hasta ms de doscientos cola-
boradores.

Hace varios aos que la empresa sigue del mismo tama-

o, con baja rentabilidad y sin poder desarrollarse. El joven
empresario, si bien hizo muchos intentos, an no ha logrado
formar un equipo directivo. La rotacin de directores y geren-
tes es enorme.

Cmo se puede resolver esta situacin?

Los emprendedores tienen la habilidad de materializar sus

ideas. Son capaces de iniciar una empresa y hacerla crecer
hasta donde les sea posible controlar todo personalmente.
Slo pueden superar este umbral quienes tienen habilidades
directivas, y existen muy pocas personas con ambas carac-
tersticas.

A partir de un determinado tamao, es imposible que una

sola persona pueda manejar la empresa. Por lo tanto, se
requiere un director general capaz de incorporar, formar y
delegar eficazmente en su equipo de colaboradores. Es difcil
continuar creciendo sin una estructura slida.

Si el emprendedor insiste en ser director y no tiene las

habilidades requeridas, la empresa quedar estancada y
l se sentir frustrado. Por qu no contratar a un director
profesional para que siga desarrollando y haciendo crecer la
organizacin?

Las respuestas que hemos recibido a esta pregunta pue-

den resumirse en una palabra: Miedo.

Una forma de superar dicho miedo es imaginar qu pasara

si se tomara la decisin de contratar a un director profesional
que ha dado excelentes resultados en otras organizaciones
y se le dejara actuar segn sus conocimientos y habilidades.
Pasara lo siguiente:
88 EDICIONES FISCALES ISEF

El director hara lo que mejor sabe hacer: formar un

equipo de colaboradores slido y una estructura que
permitir soportar una nueva fase de crecimiento.

El emprendedor hara lo que mejor sabe hacer: materia-

lizar otra idea creando una nueva empresa.

El beneficio para el emprendedor es doble. Por un lado, la

organizacin que est en marcha le permite tener ingresos
mensualmente sin necesidad de dedicarle tiempo. Por otro
lado, est comenzando a generar ingresos con un nuevo
proyecto.

Si una PYME nace de manera reactiva y logra sobrevivir

hasta la etapa en que los fundadores ya no pueden controlar
todo, suele ser ms sencilla la transicin hacia la estructu-
racin directiva porque los primeros generalmente no tienen
vocacin empresarial. Puede ser para ellos un alivio dejar la
organizacin en manos de directores profesionales y dedicar
su tiempo a otras actividades que les interesan.

El dueo de un laboratorio farmacutico con nacimiento

proactivo reconoci la causa de la crisis en que estaba inmer-
so y actu decididamente. Saba que deba profesionalizar
la direccin, mas no se estaban generando suficientes utili-
dades como para poder absorber el incremento de gastos
correspondiente. Era el momento de despegar pero no se
contaba con suficiente combustible.

Decidi vender parte de la empresa a un fondo de inver-

sin. De ese modo logr una inyeccin de capital que le
permiti tener el flujo necesario para superar la transicin
exitosamente. Actualmente estn creciendo en ventas y utili-
dades a un ritmo sin precedentes en su historia.

Cmo un emprendedor puede detectar si ha llegado a su

nivel de incompetencia directiva? Las siguientes preguntas
pueden ser tiles:

Siento que soy el cuello de botella de la empresa?

Qu sucedera si me fuera de vacaciones por tres me-

ses?

He intentado delegar funciones varias veces y he fraca-

sado?
LAS PYMES 89

Mis colaboradores no toman ninguna decisin sin con-

sultarme?

He fracasado en varios intentos por formar un equipo

directivo slido?

3. DEJARSE GUIAR POR LOS SENTIMIENTOS EN VEZ DE

LOS RESULTADOS

Muchos directivos fracasan porque toman decisiones ba-

sndose en sus sentimientos ms que en cuestiones lgicas.
Por ejemplo:

Debo aparentar que s todo, aunque no entienda de qu

me estn hablando, ya que de lo contrario mis subordinados
me percibirn como vulnerable. Este comportamiento inhibe
al directivo de aprovechar los conocimientos y capacidades
de sus colaboradores.

En esta empresa no hay discusiones, no hay conflictos.

Como es muy baja la probabilidad de que dos personas per-
ciban la realidad de la misma manera, es natural y deseable
que existan conflictos. El conflicto productivo permite que un
equipo construya una mejor interpretacin de la realidad y,
como consecuencia, se llegue a mejores soluciones.

El dueo es a todo dar. Todos los viernes nos vamos de

tacos y cuenta chistes muy divertidos. Nunca se enfada ni
nos dice nada. Es posible tener colaboradores que nunca
cometen errores? O es que el dueo est manejando su em-
presa como si fuera un club social? Exigir no es sinnimo de
tener malas relaciones con los subordinados, pero muchas
veces se prefiere no hacerlo para evitar perder popularidad.

Segn muchos especialistas, los latinos tenemos mayor

tendencia a tomar decisiones con base en nuestros senti-
mientos. Estamos ayudando o perjudicando a los individuos
y a la organizacin cuando procedemos de esa manera? La
tabla 1 puede ayudar a responder esta pregunta.
90 EDICIONES FISCALES ISEF

Fecha Decisin Conse- Conse- Conse- Conse-

cuencias cuencias cuencias cuencias
positivas negativas positivas negativas
para el para el para la para la
individuo individuo organiza- organiza-
cin cin

Tabla 1. Registro de decisiones y sus consecuencias.

Cada decisin relacionada con los colaboradores de la

empresa debe registrarse en la tabla 1, indicando las con-
secuencias que se esperan tanto para el individuo a quien
se ayud como para la organizacin. Existe la tendencia a
considerar slo los efectos inmediatos, pero se debe hacer el
esfuerzo de identificar tambin aquellos que aparecern en el
mediano y largo plazo.

El lector que haga este ejercicio con honestidad muy pro-

bablemente se sorprenda de los resultados. Muchas veces
creemos que estamos ayudando a las personas y a la em-
presa cuando, en realidad, los estamos perjudicando. Por
ejemplo:

Qu opina una persona de un jefe que no le da retroali-

mentacin o que siempre le dice que todo est bien? Ge-
nera confianza o desconfianza en l y en ella misma?

A qu se debe la tendencia que existe en las PYMES a

incorporar familiares y amigos en puestos para los que no
son idneos?

Qu mensaje enviamos a la organizacin cuando man-

tenemos en un puesto a alguien no adecuado para el
mismo? Damos imagen de confiabilidad y de justicia?
Generamos confianza? Estamos ayudando a dicha per-
sona?
LAS PYMES 91

4. CONFUNDIR PROPIEDAD, OPERACION Y FAMILIA

Esta es otra de las causas por las que en una PYME los
puestos importantes suelen estar ocupados por personas
que no son adecuadas para los mismos.

Conocimos a Jorge, quien cre una empresa que dirige

exitosamente desde hace veinte aos. Est preocupado por
el futuro. Quiere dedicar el resto de su vida a disfrutar de las
cosas que le apasionan pero no sabe en quin dejar la direc-
cin general.

Su hijo, Domingo, est trabajando con l desde hace al-

gunos aos. Su desempeo ha sido bueno desde el punto
de vista operativo y quiere ser el director general, pero Jorge
sabe que no tiene las habilidades requeridas.

Su hija, Angela, no est interesada en trabajar en la em-

presa. Ella es madre de tres nios y sus pasatiempos son la
pintura y la escultura.

Jorge est evaluando alternativas:

A. Dejar la empresa en manos de su hijo.

Es la que ms agradara a Domingo, en el corto plazo.

Las consecuencias de largo plazo podran ser desastro-
sas y afectaran a la familia y a los empleados. Si optara
por esta alternativa, estara dejndose llevar por los
sentimientos por encima de los resultados.

B. Venderla.

Es una opcin atractiva. El dinero que se obtendra

sera repartido entre sus hijos y l. Sin embargo, le pre-
ocupan algunos asuntos: Existe alguien interesado en
comprarla a un precio justo? Qu pasar con los co-
laboradores que lo acompaaron durante estos aos?
Sern despedidos? Qu suceder con Domingo?
Podr seguir en la empresa?

C. Dejarla en manos de una persona con las habilidades

directivas requeridas.

Un amigo le sugiri esta alternativa. Jorge tiene du-

das sobre su viabilidad. Cmo se sentir Domingo?
92 EDICIONES FISCALES ISEF

Aceptar a otro director? Quin controlar las deci-

siones del nuevo director?

Situaciones similares a sta se presentan con frecuencia

en las PYMES en el momento de hacer un cambio genera-
cional, pero tambin ocurren en otras etapas de la vida de la
empresa. La principal razn de su existencia es posiblemente
la confusin entre propiedad, operacin y familia.

En una gran empresa no existe esta problemtica. Los

dueos son los accionistas, que rara vez conocen a quienes
se encargan de operarla. Adems, hay tantos empleados que
difcilmente las relaciones familiares provoquen un impacto
significativo. Finalmente, existen reglas claras y cada uno
sabe qu debe hacer.

En las PYMES, generalmente se tiende a incorporar a un

familiar desempleado aunque no tenga las habilidades ni los
conocimientos requeridos para el puesto al que se asigna.
Como consecuencia, su desempeo no es el adecuado y
esto puede ser perjudicial de varias maneras, entre las que
cabe mencionar:

Los resultados de la empresa pueden empeorar.

Los empleados pueden sentir que el trato y recompen-

sas que ellos reciben son injustos en comparacin con
el que reciben los familiares del dueo. Esto es particu-
larmente negativo cuando es percibido por quienes an
no han llegado a su nivel de incompetencia.

Hemos conocido casos en los que el impacto de incorpo-

rar a un familiar al puesto para el cual no es capaz ha sido tan
grande que hubiera convenido pagarle para quedarse en su
casa.

Es necesario que siempre est muy clara la diferencia en-

tre propiedad, operacin y familia. Una forma de lograrlo es
mediante la profesionalizacin y definicin de los rganos de
gobierno de la empresa. Muchos dueos de PYMES sienten
temor a comenzar este proceso. Es un temor vlido, dado
que pueden aparecer efectos muy negativos si no se lleva a
cabo correctamente. Por este motivo se recomienda solicitar
el apoyo de expertos en el tema.
LAS PYMES 93

5. EJECUTAR LAS TAREAS QUE DEBERIAN REALIZAR

LOS COLABORADORES

Muchas veces, cuando un directivo siente que sus colabo-

radores no estn respondiendo a sus expectativas, comienza
a intervenir en la ejecucin de tareas que no le corresponden.
Esto genera fricciones, reduce la motivacin de los emplea-
dos y puede conducir a que nadie sepa cules son sus fun-
ciones ni se atreva a tomar decisiones, lo que aumenta an
ms la frustracin del director.

Qu hacer cuando los colaboradores no estn logrando

los resultados esperados?

Si el directivo ejecuta una tarea que no le corresponde po-

siblemente dejar de hacer parte de su trabajo y puede poner
en riesgo el futuro de la empresa. Por lo tanto, ese no parece
ser el camino a seguir.

Cuando se presenta una situacin como la mencionada,

se recomienda detectar qu la gener y luego actuar. Puede
ser que:

El empleado no tiene los conocimientos o habilidades

para desempearse en el puesto al que est asignado.
Si esta es la causa principal, hay varias alternativas de
acciones correctivas, tales como capacitarlo o reubicarlo
en un puesto acorde con su perfil actual.

El director delega de manera deficiente. La accin lgica

en este caso es que tanto l como el empleado verifi-
quen que se cumpla lo siguiente:
o Establecer qu se quiere lograr y cmo se medir.
o Monitorear avances, asegurndose que no haya des-
viaciones del rumbo establecido.
o Tomar las decisiones que no pueden tomar los subor-
dinados, mas no ejecutarlas.
o Ofrecer apoyo y remover los obstculos que no estn
al alcance de los subordinados.
o Medir el desempeo de los subordinados y darles
retroalimentacin.
94 EDICIONES FISCALES ISEF

6. NO ESTABLECER UN AMBIENTE MOTIVADOR

Se habla mucho acerca de la importancia de motivar a los

colaboradores y se suele invertir bastante dinero en talleres
y sesiones grupales. A pesar de ello, en pocas empresas las
personas se sienten a gusto.

Es conveniente reconocer que no es posible motivar a

alguien, ya que es una decisin personal. Lo mximo que
se puede hacer es establecer un ambiente apropiado. En
la abundante bibliografa sobre el tema pueden encontrarse
recomendaciones sencillas y efectivas que contribuyen a lo-
grarlo.

Cumplir con el conocido RRR (Respeto, Reconocimiento y

Remuneracin) es un aspecto clave. El abuelo de un amigo
deca No me molesta que me digas perro, sino la perra ma-
nera en que me lo dices.

Hay empresarios que no se explican por qu sus colabo-

radores estn desmotivados a pesar de recibir sueldos por
encima de los estndares del mercado. Cuando el dueo o
directivo falta el respeto a sus colaboradores o no reconoce
sus logros, una mayor remuneracin puede ser considerada
como el pago por soportar dicha situacin, no un elemento
motivador.

Otras recomendaciones importantes son las siguientes:

Definir un enemigo comn, externo a la organizacin, y

hacerlo lo ms tangible posible. De este modo se pue-
den superar disputas internas.

Actuar con justicia, sean agradables o no las decisiones

que deben tomarse.

Ser siempre sincero.

Asegurarse que todos sepan que se est buscando el

xito del grupo, no de una persona.

Escuchar, pedir opinin y hacer participar a los colabora-

dores en las decisiones.

Mantener o elevar la autoestima de los colaboradores en

cada dilogo.
LAS PYMES 95

Destacar la importancia que tiene cada funcin para la

empresa.

Mantener informados a todos respecto de la situacin

actual y planes futuros.

Proveer los recursos para que los colaboradores puedan

desarrollar sus actividades, no hacerlas por ellos.

Brindar seguridad laboral a quienes contribuyen positi-

vamente con la organizacin.

7. TENER PROCESOS INADECUADOS DE CAPACITA-

CION Y RETENCION DE PERSONAS

En una gran empresa existe un rea, que generalmente es

parte del departamento de Recursos Humanos, la cual reco-
ge los requerimientos de toda la organizacin y planifica cur-
sos, conferencias y seminarios destinados a la capacitacin
de los colaboradores.

En las PYMES, en cambio, rara vez se asigna presupuesto

a estas tareas. Como consecuencia, la capacitacin de las
personas es uno de los temas ms descuidados.

Si bien es cierto que el conocimiento por s mismo no ge-

nera riqueza, puede transformarse en una ventaja competitiva
cuando se aplica. En este sentido, estn en seria desventaja
las empresas que no dedican recursos a mejorar la capacita-
cin de su gente.

Cmo puede una PYME competir en la sociedad del co-

nocimiento con los escasos recursos con que cuenta?

Existe una solucin a este dilema: Enfocar la capacitacin

hacia aquello que es clave para la empresa. De este modo se
puede obtener mximo provecho del dinero utilizado.

Muchas organizaciones temen invertir en la capacitacin

de sus colaboradores. Su razonamiento es: Personas ms
formadas pueden conseguir un empleo mejor y se irn de la
empresa. Si este es el caso, para qu capacitarlas?

Invertir en educacin de manera enfocada es necesario,

mas no suficiente para que una organizacin mejore sus re-
96 EDICIONES FISCALES ISEF

sultados. Debe existir un mecanismo de retencin de perso-

nas que induzca su permanencia.

Un mtodo simple para aumentar la efectividad de la capa-

citacin es el siguiente:

1. Identificar los conocimientos clave que pueden ayudar

a crecer con rentabilidad.

2. Identificar qu personas de la organizacin deben ad-

quirir dichos conocimientos.

3. Definir cmo se va a retener a dichas personas una vez

que estn capacitadas.

4. Enviar a las personas seleccionadas a capacitarse.

5. Monitorear la implementacin de lo aprendido.

8. MEDIR EL DESEMPEO DE LOS COLABORADORES

CON INDICADORES INCORRECTOS

Dado que inducen comportamientos en las personas,

cada puesto de trabajo debera tener asociado indicadores
de desempeo coherentes con los objetivos globales que la
empresa quiere alcanzar. Un mtodo sencillo y efectivo para
definirlos es el siguiente:

1. Elija un puesto de trabajo de la organizacin.

2. Haga una lista con las conductas que quiere inducir en

la persona que ocupa ese puesto, de manera que sus
acciones estn alineadas con lo que la empresa en su
conjunto necesita.

3. Haga una lista con las conductas que quiere que esa
persona no tenga, ya que perjudican a la empresa.

4. Proponga como mximo tres indicadores que induzcan

las conductas deseadas.

5. Proponga penalizaciones para evitar que se produzcan

las conductas no deseadas.

6. Verifique que el conjunto de indicadores definido sea

completo. Esto es, que est vinculado con la genera-
LAS PYMES 97

cin de ingresos, gastos, inversiones y flujo de efectivo

actuales y futuros.

7. Comunique el nuevo conjunto de indicadores a la per-

sona que ocupa el puesto en cuestin, destacando las
conductas que contribuyen a mejorarlos y aquellas que
generan penalizaciones.

8. Establezca junto con el colaborador valores objetivo a

alcanzar en el corto, mediano y largo plazo.

9. NO DAR RETROALIMENTACION A LOS COLABORADO-

RES

Como se mencion en la causa de fracaso Medir el de-

sempeo de los colaboradores con indicadores incorrectos,
es necesario que cada puesto de trabajo tenga asociado un
conjunto de indicadores coherentes con los objetivos globa-
les de la organizacin. Sin embargo, de poco sirve contar con
ellos si no se da retroalimentacin, exigiendo cuando se debe
y reconociendo mritos cuando los resultados son buenos.

En las PYMES, muchas veces pareciera que existe indife-

rencia. El dueo o director no se atreve a tratar abiertamente
la situacin con los colaboradores cuando los resultados son
pobres o bien no felicita a aquellos que se estn desempe-
ando exitosamente. Esto genera la sensacin de No impor-
ta qu haga, da igual.

En este sentido, la remuneracin de las personas tambin

juega un rol clave. Debe estar basada en los indicadores de
desempeo y penalizaciones, ya que difcilmente alguien se
va a enfocar en lograr el bienestar de la empresa si ello per-
judica el suyo.

10. NO SER SINCERO CON LOS COLABORADORES Y

OCULTAR LOS CONFLICTOS

Dado que cada ser humano tiene habilidades, conocimien-

tos e historia diferentes, es baja la probabilidad de que perci-
ban la realidad de la misma manera y, por lo tanto, es natural
que existan diferencias de opinin que conducen a conflictos.
De hecho, renombrados especialistas sostienen que si una
junta de trabajo transcurre en un ambiente de armona y sin
discusiones significa que los participantes no estn diciendo
abiertamente lo que piensan.
98 EDICIONES FISCALES ISEF

Muchas veces los directivos y colaboradores de una PYME

pueden encontrarse atrapados en un dilema bastante difcil
de resolver. Por un lado, se necesita usar efectivamente el
tiempo y para ello sienten que deben hablar abiertamente en
las juntas de trabajo. Por otro lado, se necesita mantener una
buena relacin laboral y personal, y para lograrlo sienten que
deben ocultar los conflictos o diferencias de opinin.

Si se genera un mal ambiente laboral o personal, los co-

laboradores podran dedicar tiempo y energa a resolver pu-
jas internas y descuidar las actividades requeridas para man-
tener la operacin. Si el tiempo no se usa efectivamente, se
podran tomar decisiones tardas o incorrectas.

Las consecuencias de la existencia de este dilema pue-

den ser de gran magnitud para una PYME ya que, como se
mencion anteriormente, no dispone de suficientes recursos
como para soportar grandes errores.

El reto es, entonces, cmo satisfacer simultneamente las

necesidades de usar efectivamente el tiempo y mantener una
buena relacin laboral y personal. En este sentido, puede
ayudar seguir tres reglas:

Hablar abiertamente sobre la situacin, sin criticar a las

personas involucradas.

Ante la crtica, no tomarla como algo personal, sino

vinculada a la situacin que se est discutiendo.

Mantener un ambiente de respeto profesional.

11. CREER QUE LA SOLUCION A LOS PROBLEMAS ESTA

FUERA DE ALCANCE

Muchos directivos, especialmente aquellos que han sido

exitosos y actualmente no lo son, piensan que factores exter-
nos no controlables son los causantes de la mala situacin
por la que atraviesa su empresa.

En nuestro libro El Puente2 presentamos el caso de una pe-

quea empresa en grave peligro de desaparecer a causa de,
aparentemente, las polticas macroeconmicas del gobierno
nacional. La participacin de una persona externa ayud a

2. Idem.
LAS PYMES 99

que el dueo descubriera que el problema de fondo era el

conjunto de supuestos en que se basaban sus decisiones. La
modificacin de dichos supuestos permiti elaborar un mo-
delo de negocio altamente rentable y que gener empleos
bajo las mismas condiciones macroeconmicas.

Cuando se comienza a creer que la solucin a los proble-

mas est fuera de alcance, se recomienda tener en cuenta los
siguientes lineamientos:

Decirse a uno mismo que se puede hacer algo para re-

solver los problemas.

Reconocer que no se sabe todo, que siempre se puede

aprender ms.

Reconocer que los mtodos de trabajo que fueron exito-

sos en el pasado pueden ser ahora el peor enemigo ya
que la realidad cambia constantemente.

Buscar el apoyo de asesores externos, que puedan con-

tribuir con una visin diferente.

12. PERMITIR LA INFLUENCIA NEGATIVA DE OTRAS

PERSONAS

Cuando se nos presenta una idea, los seres humanos

tendemos a identificar todas sus posibles consecuencias ne-
gativas. Es posible que a este hecho se deba que cualquier
nueva propuesta es objeto de crtica antes de evaluar sus
aspectos positivos.

Adems, muchas personas que han tenido experiencias

negativas en su vida tienden a transmitir sus miedos a quie-
nes estn a su alrededor.

Finalmente, existen personas que han sido exitosas bajo

condiciones del entorno diferentes a las actuales y opinan
con base en su historia.

Si bien es muy importante escuchar otros puntos de vista,

es necesario hacer una valoracin objetiva de los mismos pa-
ra llegar a conclusiones tiles para la empresa.

Una manera de proceder es identificar bajo qu condicio-

nes se produciran los efectos positivos o negativos de cada
100 EDICIONES FISCALES ISEF

idea o decisin, y trabajar para lograr los primeros y evitar los

segundos.

En una oportunidad se propuso un mtodo de trabajo a un

empresario y dijo: Ya lo probamos y no funcion. Hicimos
un listado de las condiciones que deben cumplirse para que
los resultados de su implementacin fueran favorables y se
descubri que en el intento anterior varias de ellas no eran
vlidas mientras que en ese momento todas lo eran. El uso
del mtodo fue un xito.

13. DEJAR QUE LOS TEMORES PARALICEN

Los temores internos de los directivos tambin pueden

afectar a la organizacin. Uno de ellos es el temor al fracaso,
que ha llegado a paralizar a algunas personas.

En este sentido es importante tener en cuenta lo siguien-

te:

Somos seres humanos. Por lo tanto, aunque no lo ha-

gamos intencionalmente ni nos guste, cometemos erro-
res.

Nunca se tendr toda la informacin requerida para to-

mar una decisin.

La realidad cambia cada vez ms rpidamente.

Lo expuesto anteriormente conduce a una conclusin pa-

ttica: Es baja la probabilidad de no fracasar al menos una
vez en la vida. Por lo tanto, debemos estar preparados para
afrontar tales situaciones y aprender de ellas.

14. NO ESCUCHAR A LOS COLABORADORES

Ya se mencion que es difcil que dos personas interpreten

la realidad de la misma manera. Por lo tanto, escuchar opi-
niones de otros permite tener una visin ms amplia de una
situacin dada y as tomar decisiones ms acertadas.

Sin embargo, muchos directivos no aprovechan este he-

cho porque temen que sus colaboradores los perciban como
dbiles, inseguros e indecisos. Como consecuencia, aumen-
ta la probabilidad de cometer errores.
LAS PYMES 101

Escuchar a los colaboradores contribuye, adems, a ge-

nerar un ambiente propicio para su motivacin y facilita la
ejecucin de las decisiones tomadas.

Una advertencia: No caer en la parlisis del anlisis. Hay

directivos que, efectivamente, son indecisos e inseguros y se
apoyan en lo expresado en esta causa de fracaso para justifi-
car su lentitud de accin.

15. NO APROVECHAR LA EXPERIENCIA DE OTRAS PER-

SONAS

Se dice que una persona inteligente es aquella que apren-

de de sus propios errores, y sabia la que aprende de los erro-
res de los dems.

Aprovechar la experiencia de otras personas contribuye

a evitar problemas que aparecen durante el aprendizaje, los
cuales suelen costar bastante tiempo y dinero.

Existen diferentes tipos de apoyos que puede recibir un

empresario o directivo, entre los cuales se pueden mencio-
nar:

Participacin especfica de un experto. Es el caso del

asesor fiscal, contable o legal, que se ha especializado
en un tema particular requerido por la organizacin, so-
bre el cual el directivo no tiene suficiente tiempo o recur-
sos para profundizar.

Acompaamiento de un experto en la operacin de la

empresa. Es el caso del asesor contratado para lograr
una mejora en los resultados mediante el aporte de co-
nocimientos que contribuyen a identificar y aprovechar
los elementos clave.

Coaching. En este caso el empresario es apoyado por

una persona que domina una metodologa para ayu-
darle a organizar sus ideas y tomar decisiones, mas no
necesariamente tiene conocimiento especializado sobre
ningn aspecto de la empresa.

Reuniones de directivos. Existen organizaciones que

contribuyen a mejorar las habilidades de los directivos
mediante el intercambio de experiencias en grupos cui-
dadosamente integrados.
102 EDICIONES FISCALES ISEF

16. NO SER HONESTO

Un conocido grupo humorstico-musical menciona en uno

de sus espectculos que los honestos son inadaptados so-
ciales. A juzgar por lo que se escucha acerca de la impunidad
en Latinoamrica, la cual aparentemente permite evadir im-
puestos, usar servicios pblicos sin pagarlos y realizar otros
actos ilegales, la frase parece bastante acertada.

Es realmente as? Puede existir una sociedad donde la

mayora de las personas son deshonestas? No se desinte-
grara rpidamente?

Cada decisin que se toma tiene efectos de corto, media-

no y largo plazo. Dado que al crear una empresa se tiene la
intencin de que perdure, toda decisin que ponga en peligro
el futuro debiera descartarse aunque sus efectos inmediatos
sean positivos. En este sentido, existe una relacin inversa
entre la deshonestidad con que se dirige y la probabilidad de
supervivencia de la organizacin.