Módulo II - Jaime Collantes

1.
Gestión Integral de Activos
Ing°Jaime Collantes Bohórquez

Consultor Senior en Gestión de Activos
jacollan@pucp.edu.pe
Por favor sírvanse
apagar los celulares
o ponerlos en modo
silencioso
Ing°Jaime Collantes Bohórquez 2

1. GESTIÓN INTEGRAL DE ACTIVOS
1. Introducción
2. Sinergia en la gestión de activos
3. Gestión del ciclo de vida de los activos
4. Optimización de la fase de operaciones y
mantenimiento
5. Ventajas económicas de la aplicación de una estrategia
de gestión del mantenimiento
6. La gestión de activos: un enfoque alternativo

1.1 INTRODUCCIÓN
• Hoy hay nuevos caminos para enfocar el negocio hacia la

operación y mantenimiento de sus activos.
• Si queremos maximizar el retorno de la inversión para
cada activo, la gestión de mantenimiento debe maximizar
el valor de cada tarea.
• Hay que considerar la condición de cada activo y su
capacidad para producir ingresos considerando la
confiabilidad y criticidad de cada activo.

1.1 INTRODUCCIÓN
• Concepto de gestión de activos, usar datos y análisis

para tomar decisiones de realizar solo las actividades
necesarias que nos van a agregar valor.
• Administración, planeamiento y programación sistémica
de los activos físicos a lo largo de su vida, incluyendo
diseño, selección, especificación y construcción del
activo, sus operaciones y mantenimiento y su
modificación durante el uso, así como su retiro en el
momento oportuno.

1.1 INTRODUCCIÓN
• Luis Améndola define la gestión integral de activos y la

visualiza como un sistema de control en que todo debe
controlarse y optimizarse cuidadosamente.
• Gestión de activos tangibles e intangibles, como "un
planteamiento integrado para operar, mantener, mejorar
y adaptar las plantas e infraestructuras de una
organización con el fin de crear un entorno que soporte
firmemente los objetivos primarios de la empresa.

1.1 INTRODUCCIÓN
• La correcta aplicación de las técnicas de gerencia de

instalaciones permitirá a las empresas proporcionar el
adecuado entorno para dirigir su núcleo de negocio
sobre la base de una eficacia de costos y una buena
relación calidad-precio.
• Este núcleo de negocio (producción) por tanto necesita
de un entorno adecuado, como soporte de la actividad
básica (se puede denominar no-núcleo de negocio).T

1.1 INTRODUCCIÓN

1.2 SINERGIA EN LA GESTIÓN DE ACTIVOS
• Para lograr una rentabilidad mayor quizá necesitamos

una gran inversión de capital en activos tangibles e
intangibles utilizados en nuestras operaciones.
• Mantenimiento es parte significativa del costo directo de
operaciones y se convierte en una de las pocas áreas
donde una empresa puede mejorar su rentabilidad.

• Mantenimiento es gerenciado tradicionalmente como un

costo a minimizarse y no como un proceso estratégico
que asegura la rentabilidad del negocio.

• En primer lugar hay que considerar el beneficio

económico potencial completo de un programa de
gestión del mantenimiento de activos y su costo
asociado, asumiendo que:
– La optimización del ciclo de vida de un activo depende
de un mantenimiento efectivo.
– La gestión del mantenimiento de activos es un
proceso.

• Una gestión planeada y programada del mantenimiento

incrementa la eficiencia y el periodo de vida del activo de
una empresa, y por lo tanto aumenta la rentabilidad.
• Hay que definir un modelo de Gestión del ciclo de
vida del activo como sistema de gestión de negocio, así
podremos ver claramente los beneficios a lograr.

1.3 GESTIÓN DEL CICLO DE VIDA DE LOS
ACTIVOS
• Hay esencialmente tres etapas en el ciclo de vida de un

activo:
– Adquisición
– Operación y mantenimiento
– Dado de baja

1.3 GESTIÓN DEL CICLO DE VIDA DE LOS
ACTIVOS

1.3.1 Fase de adquisición
• Hay que iniciar el ciclo de vida de los activos realizando

las inversiones necesarias durante la etapa de diseño,
selección, compra, instalación y puesta en servicio de la
planta o equipo (activos).
• Las especificaciones desarrolladas en esta etapa están
relacionadas con las características físicas y capacidades
de los activos requeridos.

1.3.2 Fase de operación y mantenimiento
• Objetivo del negocio: definir cómo serán utilizados los

activos.
• Metas del negocio definen entorno de operaciones
(funcionamiento) y objetivos.
• Capacidad para entregar productos a un costo unitario de
producción mínimo.
• Objetivos de operaciones (producción) es una
combinación del ratio de producción, calidad y objetivos
de rendimiento – OEE.

1.3.3 Fase de retirada
• El fin del ciclo de vida del activo es alcanzado cuando

éste ya no es capaz de alcanzar con efectividad las metas
marcadas por operaciones, o cuando el costo de
mantenimiento es demasiado alto para conseguir los
niveles requeridos de confiabilidad.
• Entonces se modifica el activo o se da de baja y
reemplaza.

1.4 OPTIMIZACIÓN DE OPERACIONES Y
MANTENIMIENTO
• Rendimiento óptimo: trabajo en equipo de producción,

mantenimiento y proyectos con enfoque holístico para
cumplir requerimientos del plan de negocio.
• Mantenimiento: proceso para obtener retorno óptimo de
inversión.
• Sistema de gestión del mantenimiento: parte integral del
modelo de gestión del ciclo de vida del activo.

MANTENIMIENTO

MANTENIMIENTO
• Factores críticos necesarios para obtener un rendimiento
óptimo:
– Activos deben ser gestionados para conseguir metas a
costos mínimos.
– Método para definir y gestionar un presupuesto de
mantenimiento real y acertado.
– Procesos adecuados para gestionar la actividad de
mantenimiento eficientemente, evaluar rendimiento e
iniciar acciones necesarias de mejoramiento y
perfeccionamiento.

MANTENIMIENTO
• Usar PDCA - Demming "planear, hacer, comprobar y

actuar“.
• Si el R.R.H.H. rinde y logra objetivos propios, asegura
cumplimiento de objetivos de la empresa.
• Una deficiente conexión entre los tres factores críticos
señalados nos conducen a una gestión deficiente del ciclo
de vida de los activos.

1.5 VENTAJAS ECONÓMICAS DE UNA
ESTRATEGIA de Gest. de Mant.
• Si los tres factores convergen, la gestión de activos será
sinérgica al negocio.
• Cuando ocurra que:
– Objetivos de la empresa contemplan decisiones
referentes al uso y cuidado de los activos.
– Producción, Mantenimiento y Proyectos “trabajen en
equipos" para desarrollar metas comunes.
– Objetivos de rendimiento y confiabilidad son dirigidos
hacia la rentabilidad del negocio.

• Se optimizan todos los recursos.
• Se consigue:
– Incremento de beneficio de 25 - 60 %
– Aumenta productividad en un 20 - 25 %
– Se rebaja downtime de la maquinaria en un 98 %
– Reducciones de costo de mantenimiento hasta un 30
%


1.6 LA GESTIÓN DE ACTIVOS: UN ENFOQUE
ALTERNATIVO
• A menudo los departamentos de mantenimiento y

operaciones no tienen un adecuado lugar en la estructura
organizativa de la empresa.
• Su función debe tener su propio plan de negocio, con su
misión, visión y objetivos derivados de la compañía.
• Con técnicas de control para lograr claramente las metas
definidas e hitos a nivel estratégico, táctico y
operacional.

ALTERNATIVO

ALTERNATIVO
• Una gestión de activos debería ser capaz de proporcionar

información detallada sobre capacidades de producción
de activos existentes, en función del tiempo para permitir
a la Compañía que tome decisiones estratégicas, para
evaluar nuevas oportunidades y/o conocer nuevas
demandas.

ALTERNATIVO
• Planificación y estructuración de la gestión de activos a
nivel táctico:
– Entrada de datos técnicos - nuevos diseños o
rediseños.
– Función de mantenimiento basada en tiempo
(Confiabilidad del activo vs. características del
mantenimiento) para estimar probabilidades.
– Identificar elementos críticos del proceso para centrar
actividades de diseño y gestión del mantenimiento
eficaz.
– Plan de Mantenimiento: estrategias basadas en costo
/ beneficio / riesgos.
– Información técnica en CMMS.

ALTERNATIVO
• La gestión de operaciones incluye la ejecución de las

actividades del Plan de Mantenimiento; es la parte más
costosa donde los recursos y materiales son consumidos
y tiene lugar una clara interferencia con el proceso
productivo. Gestor de mantenimiento debe garantizar la
eficacia y calidad del trabajo.
• Estos tres estratos son fuertemente interdependientes.

Creando una Ventaja Estratégica
• Crecimiento de la Importancia Estratégica de

Mantenimiento
• Las metodologías no conexas con la gestión de activos
• Los sistema de medidas
• Práctica actual en el uso de los indicadores de
desempeño y medidas
• El Cuadro Integral de Mantenimiento (MSC) un método
estructurado
• Implementación del MSC
Daryl Mather
Importancia Estratégica de Mantenimiento
• Entre 2003 y 2004 hubieron eventos que marcaron la

Gestión de Activos.
• Exposición al Riesgo.
– Cambios en la Ley Medio Ambiental
– Amplio rangos de impacto en gestión de riesgos
• Contribución al crecimiento económico
– Minimización costo
• de ciclo de vida de activos propios
• directos asociados a gestión de activos
• asociados a Overhauls y renovaciones
Daryl Mather
Metodologías no conexas con la gestión de
activos
• RCM – Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad

• PMO – Optimización del Mantenimiento Preventivo
• RCA – Análisis de Causa Raíz
• TPM – Mantenimiento Productivo Total
• Planeamiento y Programación
• Modelación de Disponibilidad
• Herramientas de soporte de Decisiones
• CMMS – Sistemas de Gestión de Mantenimiento por
computadora
Daryl Mather
Los sistema de medidas
• Los activos tiene un propósito que normalmente son

medios por el rendimiento.
• Teniendo al rendimiento como la ejecución de una
acción.
• Mediremos Rendimiento, definiendo:
– Nivel de ejecución
– Acción especifica se esta llevando acabo
Daryl Mather
Medidas
Daryl Mather
Medidas
Daryl Mather
Uso Actual de indicadores de desempeño y
medidas
• Uso de indicadores descontrolada y desenfocada:

– Métricas impuesta
– Métricas legales
– Métricas Influenciadas
– Métricas Ad-Hoc (predterminados)
Daryl Mather
Uso Actual de indicadores de desempeño y
medidas
• El uso de indicadores de manera reactiva, descontrolada
y desenfocada trae:
– Ineficiencia en medición
– Indicadores reactivos no proactivos
– Ineficiencia en implementación
– Mitos en la Medición de Mantenimiento
Daryl Mather
MSC – Método estructurado
• Objetivos y Metas Corporativas

• Desarrollo de los Activos Estratégicos para:
– Facilitar creación de objetivos corporativos o niveles
deseados de rendimiento
– Facilitar medición de niveles de rendimiento actuales
– Proveer enfoque a iniciativas de mejora
– Lograr un diagnóstico fácil y deliberado
Daryl Mather
MSC – Método estructurado
Daryl Mather
Implementación del MSC
• Desarrollo
• Creación
• Encajar
• Resultados del MSC
– Comunicación
– Enfoque proactivo
– Otros beneficios
Daryl Mather
2. Estrategias de Mantenimiento

2.1 MANTENIMIENTO VS. EFICIENCIA
• El mantenimiento organizado se liga a la producción en el

costo total del producto o servicio y el rendimiento de los
activos.
• Hay que incluir en el capital empleado para la operación
los costos de mantenimiento, este constituye el primer
vínculo entre producción y mantenimiento.

• ¿Qué porcentaje del costo total del producto acabado

representa los costos de mantenimiento?
• Pero también debemos poder calcular cuánta producción
se hace por cada dólar que se gasta en mantenimiento,
así podremos compararnos y ver si mejoramos de
manera positiva

• Considerar a la industria constituida por Producción y

Mantenimiento perfectamente relacionadas entre si y
bien definidas.
• Las funciones producción y mantenimiento tienen un
mismo flujo lógico de acciones y la eficiencia de
producción depende en gran parte de la eficiencia de
mantenimiento.




2.2 DEFINICIONES Y CONCEPTOS
• Definamos:
– mantenimiento,
– falla y
– vida útil,
• así como:
– Confiabilidad,
– Mantenibilidad

2.2.1 Mantenimiento Organizado
• Sistema de mantenimiento en una organización se

encarga del buen mantenimiento correctivo.
• No tenerlo implica hacer solo reparaciones de urgencia
(correctivo reactivo) para continuar con la producción sin
saber cuándo y dónde será necesaria otra reparación y
cuánto tiempo y dinero costará.

• Mantenimiento correctivo es consecuencia del predictivo

y preventivo, que detectan fallas que ameriten programar
la actividad para detener una máquina.
• El mantenimiento predictivo existe con el preventivo y
correctivo o no existe ninguno; los tres son programados.


2.2.2 Mantenimiento Preventivot
• Por inspección, contacto directo del técnico con máquina

busca necesidad de correctivo. Áreas básicas:
– Limpieza
– Revisión
– Lubricación
– Apriete (ajuste)

2.2.2 Mantenimiento Preventivo
• Por predicción, aplicación de probabilidades y estadísticas

para determinar necesidad de cambio de piezas o
componentes de los activos.
• Sirve para programar reparaciones planeadas
(correctivos planeados)

2.2.3 Mantenimiento Predictivo o CBM
• Activo sometido a monitoreo de condición de

funcionamiento, de manera continua o a intervalos.
• Basados en los resultados se planifican y ejecutan
acciones de reparación y/o cambio de componentes tan
pronto como sea posible o dentro de un tiempo de
operación que minimice los riesgos de parada.

2.2.4 Mantenimiento Correctivo
• Son reparaciones con activo fuera de servicio:

– Reparaciones sugeridas por preventivo (Planeada).
– Reparaciones derivadas de la ocurrencia de una falla
total imprevista, ejecutadas restablecer la producción
(No Planeada).
– Reparaciones de fallas parciales o intermitentes que
son realizadas en el momento oportuno sin
distorsionar la producción.

2.2.5 Falla
• Es la causa o suceso que conduce a la incapacidad de un

activo para realizar su función en condiciones adecuadas
o dejar de realizarla.
• Se distinguen cuatro tipos de falla:
– Falla Parcial
– Falla intermitente
– Falla total
– Falla catastrófica

-Falla parcial
• Aquella que origina desviaciones en las características de

funcionamiento de un activo por debajo o por encima de
los límites preestablecidos, pero no de suficiente
magnitud como para causar la interrupción total de la
función requerida.
• También cuando un elemento del activo haya pasado del
tiempo de trabajo para el cual fue instalado, de acuerdo
a criterios preestablecidos de confiabilidad.

-Falla Intermitente
• Aquella que persiste por un lapso de tiempo de la falla

parcial, después de la cual el activo recobra su capacidad
normal de funcionamiento.
• Generalmente obedece a un exceso en la carga de
trabajo.

-Falla Total
• Origina desviaciones en características de funcionamiento

de un activo, de tal magnitud o significación, que le
impide totalmente realizar la función a la que está
destinado.
• El tiempo de restitución del activo a condiciones
normales de funcionamiento y el costo de la reparación
están dentro de un rango razonable.

-Falla Catastrófica
• Son fallas totales que, por lo general, ocurren

sorpresivamente y que requieren de mucho tiempo o
dinero, o de ambos para ser corregidos.

-Falla

2.3 VIDA ECONÓMICA
• Es el lapso de tiempo que dura un activo produciendo al

más bajo costo de operación y mantenimiento.
• El perfil general de falla en un equipo electromecánico
puede expresarse en las curvas conocidas como "curvas
de la bañera“.

Curva de la bañera
Malas técnicas de fabricación Existencia de una resistencia menor que la esperada

Mal control de calidad Existencia de un esfuerzo mayor que el esperado
Materiales inadecuados Interferencia o super posición de esfuerzos durante la operación Edad
Piezas dañadas en almacén o Insuficiente factor de seguridad en el diseño Desgaste
transporte Defectos que escapan a las mejores técnicas de detección de fallas Fatiga
Mala instalación Causas inexplicables Corrosión
Mano de obra descalificada Errores humanos Piezas usadas instaladas como
Mala operación Causas naturales repuesto
Mal arranque

Patrones de falla

2.3.1 Confiabilidad
• La confiabilidad es la probabilidad de que un activo no

falle en un lapso previamente establecido.
• La confiabilidad R(t) puede expresarse como:
– R(t) = 1 - F(t)
– Donde F(t) es la probabilidad de falla en el tiempo
considerado.

2.3.1 Confiabilidad
• Vida del equipo

a: Fallos iniciales o de
mortalidad infantil
b: Período de frecuencia de
fallos constantes Régimen
de mantenimiento
organizado.
c: Periodo de Desgaste
• PERFIL 1: Sistemas
electrónicos o máquinas en
forma general
• PERFIL 2: Elementos rotativos
de máquina

2.3.2 Mantenibilidad
• Expresa lo fácil, rápido y económico que un activo puede

ser reparado.
• Depende en gran parte de factores externos al activo,
principalmente técnicos representados básicamente por
calidad del personal, facilidad de talleres, adquisición de
repuestos y servicios técnicos en el entorno donde el
activo se instale.
• No es precisamente una propiedad que se mide sobre el
activo, sino más bien sobre el entorno donde éste
funcionará.

2.4 PLANIFICACIÓN DEL MANTENIMIENTO
• Podemos considerar:
– Formación de una nueva empresa
– Empresa tiene tiempo funcionado y no cuenta con una
buena organización de mantenimiento

2.4.1 Planificación para una Empresa en
Formación

Formación
• Proyecto funcional, asesor de mantenimiento debe velar
por una selección de activos que garanticen cuando la
planta entre en funcionamiento:
– Operación acorde con la disponibilidad de medios
técnicos
– Mantenimiento acorde con los medio técnicos
disponibles
– Disponibilidad, a corto plazo, de asistencia técnica
especializada
– Garantía de servicios y repuestos
– Razonables consumos de energía y agua

Formación
• Fase de construcción involucra al ingeniero o asesor de
mantenimiento en la fiscalización de lo contenido en los
puntos anteriores por fiel cumplimiento.
• Selección de personal, función específica de la gerencia
del mantenimiento, para velar por la calidad del personal
contratado de acuerdo a las necesidades de funciones y
responsabilidades que todos y cada uno tendrá dentro de
la planta. La asesoría en mantenimiento hace
recomendaciones al respecto.

Formación
• En esta secuencia el ingeniero asesor de mantenimiento
podrá prever y recomendar:
– Necesidades de personal para operación de activos
– Necesidades de personal de mantenimiento
– Necesidades de contratos de mantenimiento
– Desarrollo de programas de mantenimiento
– Necesidades iniciales de partes y repuestos en
almacén

Formación
• Cuando la planta entre en operación y se implanten los
programas previstos para el mantenimiento habrá una
etapa de ajuste a todo lo planteado con anterioridad en
materia de operación y mantenimiento.

2.4.2 Planificación para una empresa en
funcionamiento

Selección de equipos para sistema de
mantenimiento organizado
• Diferenciar activos para:
– sistema de mantenimiento organizado
– régimen de mínimo mantenimiento.
• Se apoya en variados criterios:
– importancia del equipo para la producción,
obsolescencia, equipos secundarios, disponibilidad
económica, disponibilidad de personal técnico, etc.

Auditoria técnica
• Básicamente, determinará:
– Condición actual de funcionamiento: Identificación de
fallas parciales e intermitentes.
– Costo de la reparación: materiales y mano de obra.
– Necesidades de mantenimiento preventivo.

Auditoria técnica
• Debe ser realizada de acuerdo a prioridades establecidas

y por personal técnicamente idóneo y operacionalmente
bien entrenado, que debe:
– Detectar las posibles fallas parciales e intermitentes,
identificando el material necesario para la reparación.
– Estimar mano de obra necesaria para la reparación, el
tiempo que llevaría realizarlas y las condiciones de
trabajo.

Auditoria técnica
• La información será en formatos adecuados.

• Paralelamente se irá estructurando la organización y
elaborándose los programas de reparación y
mantenimiento preventivo.

Reparación general
• Luego de la auditoría técnica se procederá a la

reparación de activos que lo ameriten y se incorporarán
inmediatamente al sistema de mantenimiento
organizado:
– Se debe implantar en forma progresiva.
– Se necesita una organización adecuada.
– Activos deben estar en condiciones ideales de
funcionamiento.

Mantenimiento organizado
• Se incorporarán al sistema de mantenimiento organizado

los activos correctamente reparados.
• Para esto:
– Se debe implantar en forma progresiva.
– Se necesita una organización adecuada.
– Activos deben estar en condiciones ideales de
funcionamiento.

2.4.3 Infraestructura
• Para la función mantenimiento se necesitan los

elementos que forman la herramienta de acción,
supervisión y control técnico del mantenimiento.
• Estos elementos son:
– Historia técnica y control de costes del equipo
– Instrucciones del mantenimiento
– Programación del mantenimiento
– Orden de trabajo
– Inventario permanente de partes y repuestos
– Material bibliográfico

2.4.4 Historia técnica y control de costos
• Registro de información técnica y económica que resume

lo acontecido con el activo.
• Aplicación total, todo lo gastado en reparaciones o
mejoras registradas como parte de los gastos generales
de mantenimiento.

2.4.4 Historia técnica y control de costos
• Anotar solo datos fundamentales del equipo utilizados

para su identificación.
• Incluir información estrictamente necesaria para una
utilización válida sólo para mantenimiento.
• No representa el inventario de la empresa.

2.4.5 Inventario de mantenimiento
• Forma ordenada de contabilizar costos de mantenimiento

y control de reparaciones de activos donde realmente se
justifique.
• La información de los otros activos pueden ser agrupados
en un solo archivo.
• Información económica:
– Sólo recopilar información para determinar índices de
eficiencia del mantenimiento.
– No contabilizar doble los costos por mano de obra
directa e indirecta.
– Formato de información económica debe estar
relacionado con la orden de trabajo.

2.4.6 Instrucciones de mantenimiento
• Para MP representan acciones para detectar o prever

posibles fallas parciales o intermitentes que puedan
conducir a una falla total.
• Así se origina una OTM correctiva, impidiendo una falla
total imprevista.
• Abarcan cuatro áreas básicas:
– Limpieza
– Revisión
– Lubricación
– Apriete

2.4.6 Instrucciones de mantenimiento
• El apriete incluye reemplazo o pequeña reparación de

cualquier elemento del activo que pueda realizarse en un
tiempo corto y que no comprometa ni preventivos de
otros activos, ni producción.
• Dos tipos:
– permanentes, son tareas: diarias, semanales o
quincenales.
– no permanentes, aquellas MP programadas emitidas a
principio de período con una OTM con frecuencias,
herramientas, materiales, manuales o de otra fuente.

2.4.7 Programación del mantenimiento
• Aspectos fundamentales:
– Decisión final será tomada en el intervalo de una
semana, salvo “Overhaul" (Mantenimiento
Mayor).
– Dejar suficiente tiempo libre para "poner la
programación al día".
• Hacer programación de OTM con instrucciones
correspondientes una semana antes, para tener tiempo
para ajustar la programación de la próxima semana.

2.4.8 Orden de trabajo
• Elemento motor de la organización.

• Sirve de documento de autorización.
• Indispensable para la programación, aportando la
información para medición y control de mantenimiento
• Permite evaluar a ejecutores.

Esquema
funcional de una
OTM

OTM debe contener:
– Fecha de emisión – Trabajo realizado

– Número de la orden – Fecha y hora en que se
– Código de la máquina terminó/tiempo real
– Nombre de la máquina – Materiales utilizados, incluye
– Tipo de mantenimiento: precio
preventivo, predictivo, – Horas hombres (normales,
autónomo o correctivo. extras, o contratadas)
– Tiempo estimado en que se – Tiempo total que estuvo
hará el trabajo detenida la máquina
– Fecha de aprobación para su – Horas de producción perdidas
ejecución – Visto bueno de la supervisión/
– Trabajo solicitado producción
– Fecha y hora en que se inició

2.4.8 Orden de trabajo
• Información técnico–económica pasa exactamente a la

"Historia Técnica y control de costos" del activo.
• Una vez emitida la OTM, solo regresará si:
– no se puede ejecutar, regresa para ser reprogramada
– fue totalmente ejecutada
– fue parcialmente ejecutada y cerrada quedando el
resto por ejecutar como otra orden de trabajo por
programar

2.4.9 Inventario permanente de partes y
repuestos
• Tomar en consideración lo siguiente:
– Almacenamiento de material costoso y poca rotación
representa un costo indirecto elevado.
– Considerar al comercio privado como almacén en
potencia para la industria cuando se planifica partes y
repuestos.
– No es lo mismo planificar el almacén en un país
industrializado (tecnología propia de producción de
activos), que en otro lugar no industrializado o alejado
de centros industriales.

2.4.10 Información Técnica
• Representada por planos civiles y de instalaciones,

manuales de operación, mantenimiento y partes y
repuestos.
• Obtener o crear información que no esté en planta que
sea importante.
• Es conveniente observar:
– Planos y manuales no deberán salir del área del
departamento.
– Manuales deben tener una copia y sólo se prestará
cuando sea solicitada por el personal técnico.

2.4.11 Relación entre producción y
mantenimiento

mantenimiento
• Observar las siguientes acciones:
– Plan anual de mantenimiento previamente elaborado
en coordinación con producción.
– OTMs de MP y MPd se coordinan con producción para
confirmar y verificar fecha y tiempo disponibles para
realizar el trabajo.
– Ejecución de MP y MPd.

mantenimiento
– MP y MPd detectan necesidad de corregir y pone en
aviso a programación el trabajo a realizar.
– Mantenimiento coordina con producción fecha y hora
para la realización del mantenimiento correctivo.
– En la planta el operador o ingeniero origina la solicitud
de mantenimiento correctivo o de mantenimiento
preventivo no programado.

3. Indicadores de Mantenimiento

3.1 INTRODUCCIÓN
• Toda actividad debe medirse para poder tomar

decisiones y asegurar que vaya en el sentido correcto y
permita evaluar los resultados de una gestión frente a
sus objetivos, metas y responsabilidades.
• Indicador de gestión es la expresión cuantitativa del
comportamiento y desempeño de un proceso que
permite señalar una desviación sobre la cual se toman
acciones correctivas o preventivas.

3.1 INTRODUCCIÓN
• Establecer un sistema que permita comprender y tomar

decisiones para mantener, mejorar e innovar el proceso.
• Nace de la filosofía de Calidad Total.
• Es una herramienta tanto para control de procesos
operativos como administrativos en una organización de
acuerdo al desempeño basado en la Misión y los
Objetivos Estratégicos.

3.1 INTRODUCCIÓN
• Medida de la condición de un proceso o evento en un

momento determinado. Dan en conjunto un panorama
de la situación de un proceso, de un negocio, de la salud
de un enfermo o de las ventas de una compañía.
• Empleados oportuna y actualizadamente, permiten tener
control adecuado sobre una situación dada; es posible
predecir y actuar en base a las tendencias positivas o
negativas observadas en su desempeño global.

3.1 INTRODUCCIÓN
• Forma clave de retroalimentar un proceso, de monitorear

el avance o la ejecución de un proyecto y de los planes
estratégicos.
• Son más importantes en tiempo real porque permite
tomar acciones correctivas sin demora y en forma
oportuna.
• Es necesario tener bajo control continuo, "las claves“,
que engloben fácilmente el desempeño total del negocio.
• KPI = Key Performance lndicator

3.2 BENEFICIOS DERIVADOS
• Un sistema de indicadores de gestión puede proporcionar

diversos beneficios a una organización :
– Satisfacción del cliente
– Monitoreo del proceso
– Benchmarking
– Gestión del cambio

3.2.1 Satisfacción del cliente
• Identificación de las prioridades para una empresa marca

la pauta del rendimiento. En la medida en que la
satisfacción del cliente sea una prioridad para la
empresa, así lo comunicará a su personal y enlazará las
estrategias con los indicadores de gestión, de manera
que el personal se dirija en dicho sentido y sean logrados
los resultados deseados.

3.2.2 Monitoreo del proceso
• El mejoramiento continuo sólo es posible si se hace un

seguimiento exhaustivo a cada eslabón de la cadena que
conforma el proceso. Las mediciones son las
herramientas básicas no sólo para detectar las
oportunidades de mejora, sino además para implementar
las acciones.

3.2.3 Benchmarking
• Una organización que pretende mejorar sus procesos

puede traspasar sus fronteras y conocer su entorno para
aprender e implementar lo aprendido.
• El benchmarking sirve para evaluar productos, procesos y
actividades y compararlos con los de otra empresa.
• Será más fácil si se tienen implementados indicadores
como referencia.

3.2.4 Gestión del cambio
• Un adecuado sistema de medición les permite a las

personas conocer su aporte en las metas
organizacionales y cuáles son los resultados que soportan
la afirmación de que lo está realizando bien.

3.3 CARACTERÍSTICAS
• Deben cumplir con unos requisitos y elementos para

poder apoyar la gestión y conseguir el objetivo:
– Simplicidad
– Adecuación
– Validez en el tiempo
– Participación de los usuarios
– Utilidad
– Oportunidad

3.3.1 Simplicidad
• Capacidad para definir el evento que se pretende medir,

de manera poco costosa en tiempo y recurso.

3.3.2 Adecuación
• Facilidad de la medida para describir por completo el

fenómeno o efecto. Debe reflejar la magnitud del hecho
analizado y mostrar la desviación real del nivel deseado.

3.3.3 Validez en el tiempo
• Propiedad de ser permanente por un periodo deseado.

3.3.4 Participación de los usuarios
• Es la habilidad de estar involucrados desde el diseño, y

debe proporcionárseles los recursos y formación
necesarios para su ejecución. Este es quizás el
ingrediente fundamental para que el personal se motive
en torno al cumplimiento de los indicadores.

3.3.5 Utilidad
• Es la posibilidad del indicador de estar siempre orientado

a buscar las causas que han llevado a que alcance un
valor particular y mejorarlas.

3.3.6 Oportunidad
• Entendida como la capacidad de que los datos sean

recolectados a tiempo. Igualmente requiere que la
información sea analizada oportunamente para poder
actuar.

3.4 INDICADORES TÉCNICOS
• Existe un conjunto de indicadores estandarizados para

medir la gestión de la función Mantenimiento en la
empresa.
• Utilizados por empresas líderes mundiales para reducir
costos y permitir el Benchmarking y determinar relación
entre indicador y producción a fin de identificar
oportunidades de mejora.
• Permiten medir gestión y dar referencia objetiva del
comportamiento, identificando las oportunidades de
mejora.

3.4.1 Indicadores de Efectividad
• Mide si las acciones de mantenimiento son efectivas en

cuanto al comportamiento operacional de Activos
(Instalaciones, Sistemas, Equipos y Dispositivos),
además, permite medir la calidad de los trabajos y grado
de cumplimiento de planes de mantenimiento.
• Ayuda a evaluar si estos planes están siendo efectivos.
• Podemos asociar a esta área los siguientes indicadores:

Tiempo Promedio para Fallar (TPPF - MTTF)
• Tiempo promedio que es capaz de operar un activo a

capacidad requerida sin interrupciones dentro del periodo
considerado del estudio.
Horas operadas
MTTF =
Nº de Fallas

Tiempo Promedio para Reparar (TPPR -
MTTR)
• Tiempo promedio en que puede ser reparado un activo.
Se entiende como horas de falla, el tiempo en horas que
transcurre desde que el equipo falló, hasta que el equipo
es puesto nuevamente en servicio. Es decir, las horas de
fallas se consideran igual al tiempo para reparar.
Horas de Fallas
MTTR =
Nº de Fallas

Disponibilidad Inherente (Ai)
• Capacidad de un activo para realizar una función

requerida bajo condiciones específicas en un periodo de
tiempo determinado, asumiendo que los recursos
requeridos son suministrados.
MTBF
Ai = ×100
MTBF + MTTR

Utilización (U)
• Mide el tiempo efectivo de operación de un activo

durante un periodo determinado.
Horas Operadas
U = x 100
Horas en el período

Confiabilidad (R)
• Se refiere a la probabilidad de que un activo pueda

realizar una función requerida en un periodo
considerado.
– T: Período considerado.
– MTBF: Tiempo promedio entre fallar
-t
R = e MTBF

Backlog
• Indica la carga de trabajo pendiente que se tiene para un

periodo determinado en función de las Horas/Hombre
disponibles en una semana para ese periodo.
OTM (H - H) pendientes por ejecución

Backlog = x100
H - H disponibles por semana

Desviaciones de la Planificación
• Indica la efectividad en la planificación de los trabajos de

mantenimiento con relación a los ejecutados en campo.
(H - H planificadas - H - H ejecutadas)
% desvia. Planific. = x 100
H - H planificadas

Cumplimiento de Programa de Mantenimiento
Preventivo
• Mide el cumplimiento de los programas de

mantenimiento preventivo de los activos en un periodo
dado.
OTM Preventivo ejecutadas

% Cumplimiento Mant. Preventivo = x 100
OTM Preventivo programadas

Índice de Rechazo Unidades Reparadas
• Índice que mide la calidad de ejecución de los trabajos

de mantenimiento y se determina por el número de
trabajos por el custodio del activo. El tiempo de garantía
se considerará 72 horas después de ser probado y
operado el activo. Una falla ocurrida en el periodo de
prueba no se considera falla para el cálculo de TPPF y
para el cálculo de la confiabilidad.
# de órdenes rechazadas
% de Rechazos = x 100
# de órdenes ejecutadas

Índice de Trabajos por Prioridad
• Índice que señala el nivel de ejecución por prioridad de

las órdenes de mantenimiento. Estas órdenes pueden ser
rutinas, urgencias o emergencias y reflejan la efectividad
de la gestión de mantenimiento.
OTM ejecutadas por prioridad

% OTM por prioridad = x 100
OTM totales ejecutadas

Recomendaciones Técnicas Pendientes
• Mide el cumplimiento en la ejecución de las

recomendaciones técnicas emitidas de un activo en un
periodo dado con relación a los totales emitidos.
Recomendaciones Tecn. Pendientes acumuladas

% Recomendaciones Técnicas pend = x 100
Recomendaciones Técnicas emitidas

3.4.2 Indicadores de Costos
• Estos indicadores sirven para medir el grado de eficiencia

de la gestión de mantenimiento. Determinan cómo son
distribuidos los costos y si están orientados a mejorar la
eficiencia de la empresa.
• Los indicadores asociados a esta área son:

Costos de Mantenimiento por Unidad de
Producción
• Mide el costo de mantenimiento por unidad de
producción en un periodo dado. Permite visualizar
mejoras o deficiencias en el desempeño de
mantenimiento en relación a las unidades producidas.
Costo Total de Mtto.

Costo Mtto. / Unidad de Prod. =
Unidades totales producidas

Producción por Costo unitario de
Mantenimiento
• Mide la producción por unidad de inversión hecha en
mantenimiento en un periodo dado. Permite visualizar
mejoras o deficiencias en las unidades de producción con
respecto al desempeño de mantenimiento.
Producción Unidades totales producidas

=
Unidad de Costo Mtto. Costo Total de Mtto.

Costo de Mantenimiento por Hora Hombre
• Relaciona el costo de mantenimiento por unidad de horas

hombre. Permite visualizar las diferencias en el
rendimiento de la fuerza hombre.

Costo Mtto. / H - H =
H - H disponible s de Mtto.

Relación de Costo Mantenimiento vs.
Producción
• Mide la proporción del costo de mantenimiento en
relación al costo total de producción.

Costo Mtto. vs. Producción = x 100
Costo Total de Producción

Índice Costo de Mantenimiento Preventivo
• Mide el costo de mantenimiento preventivo con el costo

total de mantenimiento. Permite determinar la atención
prestada a la prevención de fallas de los activo.
Costo Total de Mtto. Preventivo

% Costo Mtto. Preventivo = x 100

Índice Costo de Mantenimiento Correctivo
• Relaciona el costo de mantenimiento correctivo con el

costo total de mantenimiento. Permite evaluar la
eficiencia de los programas preventivos existentes.
Costo Total de Mtto. Correctivo

% Costo Mtto. Correctivo = x 100

Índice Costo de Mantto. Correctivo Reactivo
(falla)
• Relaciona el costo de mantenimiento correctivo reactivo
con el costo total de mantenimiento. Permite evaluar la
eficiencia de los programas preventivos existentes.
Costo Total de Mtto. Reactivo

% Costo Mtto. Correctivo = x 100

Indicadores Comunes de Rendimiento
• Daryl Mather en su libro incluye una referencia rápida de

una lista comprensiva de indicadores usados dentro del
campo de la gestión de activos.
• Esta no es una lista definitiva peo podemos tenerla como
una guías.
• Aquí considera algunas exclusiones muy usadas
comunmente.
Daryl Mather
Exclusiones
• Contadores de Ordenes de Trabajo (OTM)

• Mediciones de Industrias Especificas
• Escenarios Drilll-down
• Reportes excepcionales
Daryl Mather
Planeamiento y Programación
• Índice de Estimación
• Eficiencia de manejo de Backlog
• Priorización por edad
• Cumplimiento del programa de mantenimiento
• Mantenimiento Preventivo retrazado
• Tamaño del Backlog de Mantenimiento
• Tasa de trabajo planeado
• Tasa de tipos de mantenimiento programado
Daryl Mather
Efectividad del régimen de Mantenimiento
• Índice de Defectos
• Cantidad de tareas Buscando-Fallas no hechas
• Cumplimiento de tareas de gestión de riesgos
• Efectividad de Decisiones de Política
• Efectividad de tareas de Predictivo
• MTBF – Tiempo promedio entre fallas en periodo de
retorno
Daryl Mather
Costos de Mantenimiento
• Costo por m2 mantenido

• Costo de mantenimiento por hora productiva operada
• Tasa de costos planeados
• Costo unitario de mantenimiento
• Efectividad-Costo de Decisiones de Política
• Efectividad-Costo de Decisiones de “Correr hasta que Falle”
(RTF)
• Efectividad-Costo de Tareas de mantenimiento programadas
• Costos de no operación producto de paradas no planeadas
• MTTR – Tiempo promedio para reparar
Daryl Mather
Rendimiento de Equipo
• MTBF – Tiempo promedio entre fallas

• Disponibilidad de Equipo
– Disponibilidad de Mantenimiento
– Disponibilidad de Producción
– Disponibilidad Mecánica
– Disponibilidad Eléctrica
• Disponibilidad de Uso (Utilización efectiva)
• Utilización de Equipota
Daryl Mather
Rendimiento de fuerza de trabajo
• Eficiencia de Mantenimiento
• Retrabajo (Relacionado con downtime)
• Tareas de mantenimiento ejecutadas por personal de
operaciones
• Demoras de ejecución d etrabajos
Daryl Mather
4. Maintenance Scorecard

4.1 LOS PARADIGMAS DE LA GESTIÓN
• Balanced Scorecard, evolución integradora de los

paradigmas que han dominado las tendencias gerenciales
de los últimos 20 años.
• Las herramientas gerenciales evolucionan, se integran,
se complementan, se hace necesaria la "inteligencia del
negocio" para tomar lo mejor de cada una e incorporarla
a un modelo operativo más holístico.
• Facilita la integración con su visión de conjunto en el
modelo de las cuatro perspectivas.

4.2 ¿QUÉ ES EL BALANCE SCORECARD?
• La gestión de Empresas se enfocaba solo en el aspecto

financiero -más relevante y único para evaluar el
desempeño-.
• Indicadores como ROl y Ganancias/acción no permiten
incorporar actividades como innovación o mejora
continua.
• TQM, Reingeniería de Procesos, Desarrollo
Organizacional y Gerencia basada en el Valor (EVA y
SHV), no consideran de manera holística diversas
perspectivas de la dinámica empresarial.

• La velocidad de la globalización en el ámbito competitivo y el

impacto de las brechas tecnológicas definen un nuevo escenario
empresarial donde hay que potenciarse.
• Necesitamos una herramienta gerencial más estratégica, siempre
orientada a la visión de la Empresa con el personal e
interrelacionada al cliente, buscando excelencia de procesos, que
permita lograr el resultado financiero deseado y mantener un control
capaz de ajustar el rumbo estratégico en tiempo real.
• El reto es lograr excelentes resultados con un proceso de gerencia
estratégica integrador de todas las áreas de la empresa, asumiendo
posición de autocontrol.

• En este sentido, Robert Kaplan y David Norton han

diseñado un sistema gerencial denominado Balanced
Scorecard, el cual radica en traducir la estrategia en
cuatro perspectivas: Cliente, Negocio Interno, Innovación
y Aprendizaje y Perspectiva Financiera, sustentadas cada
una de ellas en un set de objetivos, indicadores de
gestión, metas e iniciativas, conectadas interactivamente
en una relación causa-efecto.

• Esta propuesta elimina la gran cantidad de indicadores

que diluyen la estrategia y se centra sólo en cuatro áreas
especificas.
• Permite unificar criterios para Indicadores homogéneos
para todas las unidades de negocios a nivel funcional.
• Surge la orientación hacia una visión sistémica del
ambiente de negocios, identificando los roles y
necesidades de cada unos de los actores involucrados
(stakeholders), lo que conlleva a la reorientación en los
esquemas de evaluación de resultados y definición de
estrategias en los negocios.

4.3 ¿QUÉ PERMITE EL BSC?
• Principalmente comunicación para informar el plan, la

estrategia y cómo contribuimos a alcanzar los objetivos y
las metas.
• Sirve de plataforma para reorientar el sistema gerencial y
enlazar el corto plazo con el largo plazo, vinculando:
– Visión Compartida
– Comunicación y enlace
– Elaboración del plan de negocios
– Retroalimentación y aprendizaje

4.3 ¿QUÉ PERMITE EL BSC?
• Gravitar el centro en el sistema de gerencia estratégica

compartiendo la visión de la empresa.
• La visión formulada por la Junta Directiva y Alta Gerencia
es comunicada y compartida con todos sus trabajadores
e implantada, con un proceso de retroalimentación y
aprendizaje permanente.

4.4 ¿CÓMO LOGRAR EL ÉXITO COMPETITIVO?
• Utilizar los activos intangibles para:

– Desarrollar relaciones de lealtad con clientes que
permitan expandir oferta a clientes de mercados
nuevos.
– Introducir productos y servicios innovadores, deseados
por clientes objetivos.
– Producir productos y servicios de alta calidad, con
adecuado precio/valor, costos bajos y cortos plazos de
entrega.
– Mejora continua en las capacidades de proceso,
calidad y tiempos de respuestas de los empleados.
– Aplicar la tecnología, base de datos y sistemas de
información.
4.5 UN NUEVO ENTORNO OPERATIVO
• Las organizaciones de la era de la información están

construidas sobre un nuevo conjunto de hipótesis de
funcionamiento:
– Funciones cruzadas
– Vínculos con los clientes y proveedores
– Segmentación de los clientes
– Escala Global
– Innovación
– Empleados de nivel

‒FUNCIONES CRUZADAS
• Ahora las organizaciones funcionan con unos procesos

integrados, que cruzan las funciones tradicionales
(fabricación, compra, distribución, marketing y
tecnología). Combina los beneficios de la especialización
dominante de la pericia funcional con la velocidad,
eficiencia y calidad de los procesos integrados.

‒VÍNCULOS CON LOS CLIENTES Y PROVEEDORES
• Las organizaciones de hoy en día, integran los procesos

de aprovisionamiento y producción de tal forma que las
operaciones se activan gracias a los pedidos de los
clientes y no como resultado de unos planes de
producción que empujan a los productos y servicios a
través de la cadena de valor. Se mejoran los costos,
calidad y tiempos de respuestas.

–LA SEGMENTACION DE LOS CLIENTES
• La empresa de hoy debe aprender a ofrecer productos y

servicios hechos a la medida de la demanda de sus
diferentes segmentos de clientes, sin tener que pagar la
habitual penalización sobre los costos que tienen las
operaciones altamente diversificadas y de bajo volumen.

–ESCALA GLOBAL
• Ahora compiten contra las mejores empresas mundiales.

Las nuevas inversiones que exigen los nuevos productos
y servicios pueden pedir tener clientes en todo el mundo,
que proporcionen rendimientos adecuados. Se debe
combinar la eficiencia y la creciente competitividad de las
operaciones globales con la sensibilidad del marketing
hacia los clientes locales.

–INNOVACIÓN
• Las empresas que compiten en sectores de rápida

innovación tecnológica han de ser maestras a la hora de
anticiparse a las necesidades futuras de los clientes,
inventando productos y ofreciendo servicios radicalmente
nuevos y utilizando rápidamente las nuevas tecnologías
de los productos en eficientes procesos de
funcionamiento y de prestación de servicios.

‒EMPLEADOS DE NIVEL
• Ahora todos los empleados han de aportar valor, gracias

a lo que saben y por la información que pueden
proporcionar. Invertir en el conocimiento de cada
empleado, el gestionar y explotar dicho conocimiento que
se ha convertido en algo crítico para el éxito de la
empresa.

4.6 ESTRUCTURA DEL BSC
• Parte de la visión y estrategias de la empresa, definiendo

objetivos financieros para alcanzarlas como resultado de
mecanismos y estrategias que rijan resultados con los
clientes.
• Planificando procesos internos para satisfacer
requerimientos financieros y a los clientes.
• Aprendizaje y crecimiento para soportar el sistema y
definir objetivos.

4.6 ESTRUCTURA DEL BSC

4.7 EL MAPA ESTRATÉGICO
• Los mapas estratégicos son una de las grandes

aportaciones a la ciencia del Management que ha sido
elaborada en los últimos años dentro del marco del
Balanced Scorecard. Su utilización nos ayuda a estar
seguros de que nuestra estrategia es suficientemente
operativa para que el alineamiento y la medición estén
perfectamente enfocados.

• Estos mapas permiten fundamentalmente:

– Convertir las grandes ideas y visiones estratégicas en
una estrategia estructurada, operativa y accionable
que señala claramente cómo cada una de las unidades
de la compañía aportan valor diferencial y equilibrado
a la consecución de la estrategia de la organización.
– Comunicar de forma gráfica, sencilla y potente la
voluntad estratégica a todos los niveles de la
organización.

• Proceso de muy alto valor para la organización,

• Construir un contexto suficientemente detallado para
definir forma de competir y de crear valor en la
organización.
• Participación del equipo directivo para generar una
dinámica de comprensión, consenso y compromiso que
facilita sobremanera el alineamiento posterior.
• Es un "modelo mental" o "paradigma".

• El mapa estratégico de una organización se construye

tomando como base las cuatro perspectivas básicas en el
proceso de creación de Valor:
– Financiera
– Clientes
– Procesos
– Capacidades & Recursos

- Financiera:
• La proposición de Valor a los accionistas debe pasar por

la obtención final de unos resultados financieros (en
términos de crecimiento de ingresos, de rentabilidad y de
utilización de activos) que garantizan el retorno de la
inversión a los accionistas.

- Clientes:
• Son los que posibilitan la obtención de los resultados

financieros tomando como base la proposición de Valor
diferencial (liderazgo en producto, excelencia operativa o
intimidad con el cliente - confianza).

- Procesos:
• Sólo con unos procesos excelentes orientados hacia la

proposición de Valor al cliente seremos capaces de
sostenerla de forma permanente. Dentro de los procesos
se cuenta con los dirigidos a:
– Innovación y desarrollo de producto
– Operaciones
– Relaciones con el cliente
– Relaciones con la sociedad

- Capacidades & Recursos:
• Son los cimientos a largo plazo en la creación de Valor,

garantizando su solidez y sostenibilidad.

• Aquí hablamos de personas, organización (interna y

externa), tecnología y recursos materiales (físicos y
económicos).

- Capacidades & Recursos:
• Estas perspectivas, a su vez, pueden agruparse en dos

naturalezas:
– Resultados: las perspectivas Financiera y de Clientes
son los resultados que queremos conseguir, que
finalmente se transforman en Valor.
– Facilitadores o Agentes: las perspectivas de
Procesos y Capacidades & Recursos son el ámbito de
actuación real de la organización como agentes o
facilitadores de la consecución de los Resultados
deseados en el plano financiero y de clientes.

Esquema de proceso de creación de Valor
• Las perspectivas Financiera y Recursos corresponden a

los activos tangibles.
• Los Clientes y Procesos & Capacidades pertenecen a los
activos intangibles.
• Lo financiero es el resultado final pero también va a ser
importante la estrategia con la cual se consiga este
resultado.
• La clave es la gestión equilibrada, tanto de los activos
tangibles como intangibles, con el fin de conseguir unos
resultados financieros excelentes que generen Valor.

Esquema de proceso de creación de Valor

Ventajas Competitivas a Nivel
Corporativo
4.8 SISTEMAS BALANCEADOS DE

INDICADORES EN LA GESTIÓN DE
ACTIVOS
Daryl Mather
4.8.1 SISTEMAS BALANCEADOS DE
INDICADORES EN LA GESTIÓN DE ACTIVOS
• Proporcionan herramientas para que los gerentes

naveguen hacia un éxito competitivo futuro.
• Traducen la estrategia y la misión en un conjunto de
medidas de desempeño, proporcionando una estructura
necesaria para gestionar y medir estrategia en la gestión
de mantenimiento de activos.

• Esto indicadores técnicos-financieros deben permitir al

negocio de mantenimiento identificar las estrategias a
seguir para alcanzar la visión del negocio (alto
desempeño) y expresarlas en objetivos específicos
medibles con un conjunto de indicadores del negocio.

Daryl Mather
Convertir la Estrategia en Acción

Estructura del MSC
Daryl Mather
Estructura del MSC
• Con estas características en cada área se reconoce que

en la actualidad la industria es más dependiente de la
maquinaria que en otros tiempos.
• Esta dependencia tiene efectos en el corazón de las
áreas más importantes de crecimiento para el
rendimiento operacional de las compañías que necesitan
gerenciar sus activos físicos.
Daryl Mather
Perspectiva de Productividad
• ¿Cómo la gestión de activos puede contribuir a la

habilidad de producir más a partir de los activos
existentes?
– El elemento humano – un factor a diferenciarse
– Contenido de regímenes de mantenimiento
Daryl Mather
Perspectiva de Productividad
• Ventajas competitivas a partir de la perspectiva de

productividad
– ¿Cómo podemos incrementar el tiempo de productivo
neto vía la reducción de tiempos de reparación
(mantenibilidad)?
– ¿Cómo podemos incrementar la capacidad de
producción a través de una maquinaria más confiable?
– ¿Cómo podemos incrementar el tiempo de productivo
neto reduciendo las pérdidas administrativas?
Daryl Mather
Perspectiva de Efectividad de los Costos
• ¿Cómo podemos continuar reduciendo el costo unitario

de los esfuerzos de la gestión de activos?
– Costo operacional
Ahorrando costos directos eliminando actividades de
mantenimiento
Separando actividades de medición y ahorro de
costos
Bajando costos directos reduciendo gastos
– Uso efectivo del capital
Daryl Mather
Perspectiva de Seguridad
• ¿Qué puede hacerse para garantizar que la exposición de

la corporación a incidentes de seguridad este dentro de
los límites tolerables?
– Reducción de incidentes
– Reducción de primas de seguro
– Incremento de moral del empleado
Daryl Mather
• Ventajas competitivas a partir de la perspectiva de

seguridad
– Primero y más importante, una compañía debe
entender cómo minimizar el riesgo de un incidente de
seguridad a un nivel tolerable.
– Segundo, enfocarse en cómo maximizar las sinergias
entre ésta y las otras perspectivas de gestión de
activos.
Daryl Mather
• Entendimiento de la Tolerabilidad
– Nivel de riesgo al cuál los usuarios de los activos
están dispuestos a estar expuestos
– Puede ser el riesgo de ser herido o de muerte,
incidente ambiental
– Aceptar que fallas y sus consecuencias son
inevitables, pero que se pueden atenuar y manejar
Daryl Mather
Perspectiva de Calidad
• ¿Cómo podemos asegurar la repetitividad del rendimiento

de los activos físicos?
– Significado de calidad depende de la industria
– Busca lograr o sobrepasar requerimientos de mercado
y ser capaz de hacerlo de una manera que sea
repetible
– Esta repetitividad depende del rendimiento de
mantenimiento
Daryl Mather
Perspectiva de Medio Ambiente
• ¿Qué puede hacerse para garantizar que la exposición de

la corporación a incidentes ambientales esté dentro de
los límites tolerables?
– Tomar conciencia del efecto invernadero, fenómenos
de cambios del clima y otras cuestiones ambientales
– Ser sensibles a patrones estándares de clima y
condiciones medioambientales
– Tener en cuenta acuerdos internacionales, legislación
mundial y el intenso enfoque de los medios de
comunicación
Daryl Mather
Perspectiva de Aprendizaje
• ¿Cómo podemos continuar siendo innovadores y usar la

gestión de activos como área de crecimiento?
– Considerarla la más importante por los gerentes de
activos (mantenimiento)
– Nuevas tecnologías siempre van a necesitar personal
de mantenimiento, por lo que es importante capacitar,
porque siempre se dependerá de la destrezas y
habilidades del mismo.
Daryl Mather
La gran confusión
Costo / Riesgo
Daryl Mather
Desarrollando una Estrategia
• Estrategias diferentes para industrias diferentes

– Agua
– Minería
– Contratista
– Defensa
– Otras
Daryl Mather
Validar Objetivos Corporativos
• Compromiso con los accionistas

• Entender necesidad de clientes
• Gerencia General enganchada
• Necesidades de la gestión de Activos
– Recursos humanos
– Comercial
– Financiera
– Marketing
– Materiales
– Otros
Daryl Mather
Alineamiento de los Objetivos corporativos
Daryl Mather
SISTEMAS BALANCEADOS DE INDICADORES

Ventajas Estratégicas a Nivel
Estratégico

ACTIVOS
Daryl Mather
Ventajas Estratégicas a Nivel Estratégico
Desarrollo de la estrategia
Selección de opciones de estrategias
Desagregado de objetivos
Daryl Mather
• Objetivos claves:
– Asegurarse que objetivos o metas estratégicas
permanezcan confidenciales donde sea necesario
– Definición de estrategias requeridas para lograr los
niveles deseados de rendimiento que fueron definidos
como metas y objetivos corporativos
– Definición de indicadores usados para medir el logro
de metas de estas estrategias
Daryl Mather
• Enfocarse en crear ventajas competitivas identificando de

manera diferenciada capacidades de aptitudes que van a
incrementar habilidades para competir
Daryl Mather
Desarrollo de opciones de estrategias
Daryl Mather
• Requerimientos regulatorios y legislativos en la

organización
• Información de rendimiento de confiabilidad actual de
acuerdo a la base de activos físicos
• Información histórica de acuerdo al rendimiento de la
base del activo
• Acuerdos contractuales organizacionales
• Necesidad de cambiar gestión
• Buena práctica en gestión de activos o dentro de la
industria
Daryl Mather
• Excediendo capacidades de diseño

– Cambio de expectativas
– Rediseño
– Configuración de la fuerza de trabajo
– Adquisición
Daryl Mather
• Dentro de las capacidades de diseño

– Administración y Regímenes de mantenimiento
– Procedimientos de Operación
– Configuración de la fuerza de trabajo
– Políticas de Renovación y Reemplazo
Daryl Mather
Desagregado de objetivos
• Entender las partes del objetivo

• Indicio inicial cálculo de costo unitario
Costo Operacional de Mantenimiento

Producción
• Este implica que para lograr objetivo
– Hacer posible una producción mayor con el mismo activo físico
– Reducción del costo de mantenimiento directo
Daryl Mather
Costo operacional de mantenimiento
• ¿Se está usando el equipo para lo que fue diseñado?

• ¿Es la línea base del régimen de mantenimiento
apropiada para como están siendo usados los equipos?
• ¿Siguen relevantes las suposiciones hechas durante la
formulación de los regímenes de mantenimiento?
Daryl Mather
Eliminación de ineficiencias
• Detectar:
– Todo proceso que ha sido creado para justificar rol
especifico que se opone al cumplimiento de la función
– Procesos de negocio que atraviesan varios
departamentos funcionales y que contiene muchos
subprocesos, cuando se puede implementar un
proceso simple que no requiere cruzar tantos
departamentos
– Cualquier proceso que no soporta los objetivos
estratégicos de ninguna manera
– Procesos que son puestos para soportar
requerimientos de negocio anticuados, que de repente
Daryl Mather
ya no existen Ing°Jaime Collantes Bohórquez 205
Resumen del nivel estratégico del MSC
• Determinación de niveles de rendimiento actuales, tener

en cuenta factores limitantes internos y/o externos
• Analizar rendimiento para entender que está dentro de la
capacidad de diseño actual
• Ideando estrategias para lograr el nivel de rendimiento
deseado
• Creando mediciones para monitorear el progreso o
habilidad para soportar las iniciativas estratégicas hacia
los niveles de rendimiento deseados
Daryl Mather
Selección de opciones de estrategias
• Efectividad de costo de las soluciones

– Incremento en la vida útil de los equipos
– Disminución de la cantidad de tiempo requerido para
la gestión
– Habilidad para proveer información de calidad
– Influir en otras áreas funcionales haciéndolas más
efectivas o eficientes
– Incremento de la producción
Daryl Mather
Ejemplo aplicativo
• Buscar ventajas estratégicas en las áreas donde trabajan

en sus respectivas empresas.

Recursos (Activos) Estratégicos a Nivel
Funcional

ACTIVOS
Daryl Mather
Activos Estratégicos a Nivel Funcional
Definir Recursos (Activos) estratégicos

Medición Funcional
Comprendiendo la causalidad
Rendimiento humano y el MSC
Documentando el proceso
Daryl Mather
Definir Activos estratégicos
Daryl Mather
• Son un grupo de Habilidades, Capacidades y Aptitudes

que permiten a la compañía alcanzar los objetivos
estratégicos
• Estos objetivos están en torno de Habilidades,
Capacidades y Aptitudes que permiten a la compañía
alcanzar las metas corporativas
• Esta estructura corre a lo largo de toda la organización
desde lo corporativo a los niveles tácticos o funcionales y
se usan para convertir los objetivos de la compañía en
realidad diaria
Daryl Mather
• Son:
– Habilidad de los planeadores para estimar recursos
precisos y actualizar estimaciones con cambios que
surgen
– Capacidad del CMMS corporativo para manejar registro
de estimaciones precisas de demoras y duración actual
para comparación
– Capacidad de los procesos de negocio para capturar la
data necesaria para el análisis
– Capacidad del sistema de reporte corporativo para que
sea capaz de analizar estas cuestiones
Daryl Mather
Medición Funcional
• Término dentro del MSC que aplica a la medición de

trabajo que se está haciendo para mantener funciones
importantes del equipo
• Concepto nuevo con intención de asegurar los niveles
tolerables de riesgo que están siendo mantenidos según
los requisitos corporativos
• Sabiendo que el riesgo es el manejo de consecuencias
hacia un nivel tolerable que es determinado por la
compañía
Daryl Mather
Comprendiendo la causalidad
• Existen indicadores que no se pueden relacionar

directamente en términos matemáticos
• Pero se sabe que un buen resultado en uno va a
conseguir mejora en el otro, aunque va a ser muy difícil
poder disgregarlos.
Daryl Mather
Rendimiento humano y el MSC
• Es uno de los elementos más difíciles de medir, porque

pueden estar incluidos vínculos de casualidad que se
establecen dentro del proceso
• Tomar en cuenta:
– Ligando el MSC con Roles
– Identificando los conjuntos claves de habilidades
Daryl Mather
Daryl Mather
• Este documento luego se tiene en cuenta para:

– Desarrollo de información y reporte electrónico
– Desarrollo de matrices de habilidades y descripciones
de roles
– Entendiendo los logros esperados de variadas
iniciativas de gestión
– Transfiriendo información a través de la compañía,
según lo requerido, para alimentar el desarrollo y
creación de fases a diferentes niveles del MSC
Daryl Mather
Principios y Mitos
• Definiciones
• Mito 1 – Medidas son puramente actividades de “después
de”
• Mito 2 – Disponibilidad vs Efectividad
• Mito 3 – Niveles donde mediciones son usadas
• Mito 4 – medir rendimiento es solo unidimensional
• Mito 5 – Proactividad como elemento medible
• Mito 6 – OEE como una medida del Rendimiento Global
del Equipo
• Benchmarking y Mejores Prácticas
Daryl Mather
Definiciones
• Indicador de Rendimiento
• Indicador clave de Rendimiento (KPI)
• Indicadores antes del evento (leading) e indicadores
después del evento (lagging)
• Indicador contrapuesto
• Indicadores basados en el tiempo
Daryl Mather
Mito 1 – Medidas son actividades “después de”
• Mito: Medidas son útiles para el monitoreo de

rendimiento humano y de activos como una herramienta
de mejoramiento continuo
• Realidad: Medidas son herramientas de gestión para
implementar estrategias corporativas y garantizar su
ejecución tan bien como para resaltar las oportunidades
de mejora continua (“antes y después de”)
Daryl Mather
Mito 2 – Disponibilidad vs Efectividad
• Mito: Disponibilidad es una buena medida de la

efectividad de mantenimiento
• Realidad: La efectividad de mantenimiento es un
concepto que no es, ni puede ser, representado por un
solo indicador
Daryl Mather
Mito 3 – Niveles donde mediciones son usadas
• Mito: La gestión (gerencia) usa indicadores para

monitorear el rendimiento de los recursos humanos y
físicos de las organizaciones
• Realidad: Los indicadores son usados por todos os
niveles de la organizaron de mantenimiento como una
herramienta para ayudar a llevar a cabo sus tareas
diarias
Daryl Mather
Mito 4 – medir rendimiento es solo
unidimensional
• Mito: La medición del rendimiento solo se hace vía

indicadores clave de rendimiento y medidas estándares
• Realidad: La tecnología moderna ha posibilitado el uso de
análisis gráfico sofisticado tan bueno como un indicador
de unidimensional
Daryl Mather
Mito 5 – Proactividad como elemento medible
• Mito: La proactividad guía hacía actividades de

mantenimiento más eficientes; por consiguiente, la
medición de la misma provee una vista instantánea de
cuán buenos esfuerzos de mantenimiento está
ejecutando
• Realidad: La proactividad es una fuente de mejoras de
rendimiento; sin embargo no es fácil medirla y
representa una forma de pensar en lugar de acciones
medibles
Daryl Mather
Mito 6 – OEE como medida del Rendimiento
Global del Equipo
• Mito: La efectividad Global del equipo (OEE) es una

medida de la efectividad global del equipo, planta o
proceso
• Realidad: OEE es una medida útil si es tomada como lo
que es; si es mal usada puede proveer indicaciones de
rendimiento que son imprecisas y en tiempos peligrosos
Daryl Mather
Benchmarking y Mejores Prácticas
• Metas del benchmarking

– Identificar fortalezas y debilidades del rendimiento
actual
• Mejores prácticas
– Determinación qué medir y entender el entorno
operacional
– Determinación de las mejores prácticas basadas
exclusivamente en beneficios económicos ganados
– Determinación de que mejores prácticas son genéricas
y son capaces de aplicar en cualquier industria
Daryl Mather
Mapa estratégico del sistemas balanceado de
indicadores

5. Auditoría de Mantenimiento

5.1 INTRODUCCIÓN
• Una auditoría es un proceso en el cual se compara el

estado de los asuntos de la Organización del
Mantenimiento con un juego de normas predefinidas
para establecer si la mejora es necesaria o no. Puede
comprender la revisión de una o más de las siguientes
cuatro áreas:
– Condición de los equipamientos y efectividad.
– Los procesos de mantenimiento, y los procedimientos y
sistemas implantados.
– El sistema de calidad ISO, si procede.
– Un proyecto de mejora y de independización del resto de
actividades.

5.1 INTRODUCCIÓN
• Propósito de una auditoria de mantenimiento, es

determinar si el camino marcado está correctamente
definido y si se está siguiendo.
• Debe medir la efectividad de las prácticas normales de
mantenimiento y revelar si son necesarias las mejoras.
• El resultado de las auditorías es mejorado por un método
de comunicación positivo y por la inclusión de todos los
focos de opinión durante la misma, incluyendo a clientes
y proveedores de mantenimiento.

5.1 INTRODUCCIÓN
• Es el único método disponible para una reunión proactiva

si todas los estudios o sistemas de calidad están
diseñados apropiadamente y seguidos por todos los
involucrados y alcanza los resultados deseados.
• En teoría, la auditoría debería ser llevada a cabo
internamente por un miembro decidido, experimentado e
imparcial y validado por asistencia externa.

5.1 INTRODUCCIÓN
• Propósito de una auditoría:

– Aumentar la conciencia de la contribución del
mantenimiento.
– Señalizar las áreas donde existen microfallas en el
servicio.
– Medir la integración de pólizas y contratos.
– Destacar las actividades que deben ser introducidas o
que necesitan cambios.
– Aumentar la implicación del personal en el seguimiento
de objetivos.
– Desarrollo de un entorno adecuado para la mejora
continua en la calidad del servicio.
5.2 PREPARÁNDOSE PARA UNA AUDITORÍA
DE VALORACION
• Es necesario confirmar lo siguiente:

– Que unos enfoques y actitudes proactivos serán
adoptados por el Auditor.
– Que los comentarios acerca de los métodos de la
auditoría usados serán separados de los resultados de
la auditoría en si mismos.
– Que la valoración del auditor de un área no
sobrepasará el juicio de la competencia en otras áreas.
– Que allí donde sean remarcadas deficiencias le sigan
recomendaciones al respecto.
5.2 PREPARÁNDOSE PARA UNA AUDITORÍA
DE VALORACION
• Para una correcta valoración se debe asegurar la

aplicación de un procedimiento de auditoría interna que
someta a cada elemento de la función de mantenimiento
a una rigurosa valoración, empezando por los objetivos,
las estrategias y metas.
• No sólo debe evaluar los procesos y políticas internas
sino también cuestionarse la efectividad de los criterios
establecidos para cuantificar metas y revisar la viabilidad
del método de auditoria en si mismo.

5.2.1 Recolección de la información
• Varios enfoques pueden ser utilizados para extraer los

datos útiles de toda la información disponible.
• Buscar información que contiene datos útiles que
contribuyen a la valoración de las mejoras:
– Cuestionario
– Observación
– Entrevistar
– Examinar recursos, tecnologías, información y
sistemas

5.2.2 Alcance de la Auditoría
• El alcance de la Auditoría debe tener una amplitud

adecuada e incluir cuestiones sobre la totalidad de los
enfoques referentes a mantenimiento. El alcance incluye
puntos estratégicos, operacionales y de tecnología de
mantenimiento.

5.2.3 Puntos / Cuestiones estratégicas
• La auditoría debe incluir la necesidad de entender cómo

se aplican las estrategias para alcanzar los objetivos en la
gestión de activos y su mantenimiento y cómo las
distintas prácticas de mantenimiento han evolucionado.
OBJETIVOS PRACTICAS ESTRATEGIAS
¿Qué desarrollos están ¿Qué cambios son

aplicando otros? necesarios?
¿Cuáles son los objetivos y
metas? ¿Cuáles son posibles de ¿Cómo se van a
alcanzar? implementar?

5.2.4 Puntos / Cuestiones operacionales
• Establecer si el alcance de mantenimiento, habilidades y

logros se han discutido y mostrado claramente, a
producción y directores.
• Determinar qué fuerzas prevalecientes desde el punto de
vista corporativo, productivo o de mantenimiento son las
que dan forma a la manera en que las operaciones de
mantenimiento se pueden desarrollar.

5.2.5 Puntos / Asuntos tecnológicos
• Debe estar basada en la condición y capacidad de la

maquinaria para afrontar los niveles de producción
requeridos.
• Debería revelar si la estrategia de activos está
desarrollada y en qué grado están reflejadas las últimas
tecnologías.
• Para auditar compañías cuyo foco de negocio sea el
mantenimiento se deben manejar unos rangos de puntos
/ cuestiones mucho más amplias.

5.2.6 Organización de la Auditoría
• Organizar y acordar consideraciones:

– Alcance.
– Quién lleva a cabo Auditoría y Programa.
– Cómo realizar Auditoría y su aplicabilidad.
– Informar y preparar a todos los participantes.

• Equipo de asesores de 2 o más miembros, uno de los

cuales será el “Team Leader".
• Auditor debe prepararse para la empresa que se está
auditando, debe tener la experiencia para controlar la
programación, ser capaz de involucrar e informar a la
gente y de hacer recomendaciones al responsable de
mantenimiento, incluyendo la presentación de resultados
a nivel de la Alta Gerencia.

• Reporte final no debe presentar ninguna sorpresa y debe

ser presentado de una manera positiva y constructiva, no
hacer referencia al trabajo de ningún individuo en
particular.
• Duración de uno a tres días hasta dos o tres semanas,
dependiendo del alcance de la auditoría a realizar y de la
complejidad y tamaño de la organización a auditar.
• No existe un enfoque único de auditoría que solvente
todas las situaciones posibles.

5.3 METODOLOGÍA DE AUDITORÍA
• Punto de partida debe ser la documentación mínima,

incluyendo:
– Organigrama ilustrando las relaciones y
responsabilidades del personal y sus roles.
– Documento Política de la organización.
– Información económica, financiera y de resultados que
darán una medida del progreso frente a indicadores
claves y una guía del nivel y la precisión de los datos e
información a manejar.

• Tener disponible documentación que deba ser utilizada

por el Auditor.
• Estilo de la documentación dependerá de los
conocimientos y experiencia del Auditor.
• En sistemas de calidad ISO 9000-2000, la auditoria
operacional debe reflejar tal extremo.
• Si existe un sistema de calidad en mantenimiento bien
documentado los auditores deberán realizar la auditoría
en la línea de este sistema.

• Los programas pueden ser muchos y variados. Un buen

enfoque es considerar:
– Evaluación de activos, condición y necesidades.
– Comprensión de la función de mantenimiento, método
de operación y objetivos.
– Evaluación de cambios y mejoras necesarios.
– Preparación de reporte para la revisión de la gestión.

5.4 EVALUACIÓN DE ACTIVOS, SU
CONDICIÓN Y NECESIDADES
• Valorar edad de activos y entorno de trabajo, para

marcar las futuras líneas a seguir.
• Conocer modo de operación de mantenimiento,
atmósfera, relaciones y cultura del cambio. Chequear
estándares de los operarios y hombres de la empresa, e
identificar y comprender los procesos, operaciones y
activos.

• Reunir datos no proporcionados combinando varios

métodos:
– De turnos de trabajo, a diario.
– De los registros de fallas de componentes, si existe.
– De los resultados y tiempos de parada de máquinas y
procesos.
– De los análisis de costos "top ten" de la empresa, el
análisis de fallas o sistemas de información
computarizados.


5.5 COMPRENSIÓN DE LA FUNCIÓN DE
MANTENIMIENTO, SU MÉTODO DE
OPERACIÓN Y OBJETIVOS

• Buena comprensión del trabajo que se realiza y de la

organización humana y cómo Mantenimiento afronta las
necesidades presentes y futuras de la empresa.
• Charlas y preguntas generales sobre el tema pueden ser
útiles para conseguirlo.
• Puede ser que el Auditor discuta los temas con los
involucrados para focalizar atención en asuntos de mayor
importancia.
• La discusión puede comenzar por los objetivos

principales de los globales de la empresa, incluyendo:
– Planes corporativos.
– Extractos financieros.
– Planes de fabricación y requerimientos de calidad.
– Política de compra de bienes y equipos
– Objetivos de mantenimiento y valoración de la
actividad.

• Las políticas de activos y planificación deben incluir

información sobre lo siguiente:
– El uso de valoraciones de activos críticos y RCM.
– Cualquier tecnología específica necesaria para el
mantenimiento de máquinas.
– Tareas desarrolladas y necesidades de recursos.
– Flujos de trabajo en planta y métodos.
– Planes presupuestarios, políticas de reposición de
componentes y seguros.
– Documentación utilizada.
• La organización humana debe incluir información sobre lo
siguiente:
– La estructura organizacional y el uso de recursos
propios y subcontratados.
– Roles y responsabilidades y cómo éstos han cambiado
a lo largo de los años.
– Comunicación con el cliente.
– TPM y multidisciplinas.
– Formación.
– Servicios especiales como ingeniería de la fiabilidad,
seguridad e higiene, control de calidad.
• Las prácticas de trabajo incluirán información sobre lo
siguiente:
– La planificación del trabajo, análisis y control de
costos.
– Gestión de materiales control y gestión de inventarios.
– Sistemas informatizados y flujo de datos.
– Enlaces entre departamentos y actividades, y sistemas
de calidad.
– Herramientas de gestión de activos.

5.6 EVALUACIÓN DE CAMBIOS Y
DESARROLLOS
• El objetivo principal de la etapa de evaluación de

cambios y desarrollos es alinear y consolidar el estado de
la función de mantenimiento con las necesidades futuras
y la construcción de opciones alternativas en función del
mejoramiento del mantenimiento.

DESARROLLOS

DESARROLLOS
• Remarcar áreas a mejorar, cambios necesarios en los

métodos de trabajo etc., que proporcionarán mejoras en
la política de mantenimiento.
• Las oportunidades de cambio relativamente rápidas serán
mayores mientras no se vea comprometida la
planificación global.

DESARROLLOS
• Las opciones de cambio y su nivel de aplicación pueden

determinarse por comparación de costos para inversiones
necesarias con la estimación de beneficios a obtener.
• Discutir con la Dirección las distintas opciones, para
lograr concientizarla sobre las necesidades de los
cambios propuestos, opciones evaluadas y procedimiento
a seguir.

5.7 PREPARACION DEL REPORTE DE
REVISION DE LA GESTION
• Etapa final que debe ser diseñada para

consolidar y afianzar el trabajo previo en forma
de reporte final.
• El contenido puede ser muy variado. Una
sugerencia puede ser dividir el reporte en cuatro
partes tal y como se mostrará a continuación.


• Una sección del reporte puede ser dedicada a los

cambios o impactos que se producirán en un plazo
relativamente corto.
• Las recomendaciones para proporcionar un ahorro
económico.
• El informe sirve como base para convocar la revisión a
fondo de la manera de ejercer la función de
mantenimiento.
• Es la herramienta con la cual se puede argumentar a la
Gerencia la necesidad de cambio.
5.8 ACCIONES DESPUÉS DE LA AUDITORÍA
• Reunión final entre el Director con el Auditor para

presentar y discutir los hallazgos y acordar los resultados
y determinar la acción necesaria para corregir las
discrepancias.

• Reporte del Auditor no debe incluir la resolución de

futuras acciones. Las implicaciones de cualquier proyecto
de desarrollo o mejora deben ser evaluadas en esta
etapa y el alcance, beneficios, necesidad de recursos y
costos para realizar los cambios deben ser bien
meditados y evaluados. Todo involucrado será
debidamente informado al respecto.

• Habiendo establecido el procedimiento de auditoría, las

recomendaciones deben ser seguidas, la adhesión a los
nuevos métodos debe ser clara y su éxito en eliminar las
no-conformidades y la aplicación de las mejoras en el
desarrollo deben ser re-auditados en aquellas áreas en
las que las no conformidades y las necesidades de
cambio son necesarias.

5.9 DIAGNOSTICO
Persona / equipo JCB - G1 Compañía: TECSUP

Categoría: Adm-Mant Unidad operativa: T- 1001
Aprobado: ECCh Fecha: 12/07/2001
Número del Peso Puntaje Ponderado
Nombre del componente
componente (/10) (/10) (%)
1.1 Educación técnica 8 7 56
1.2 Entrenamiento gerencial 6 6 36
1.3 Sistema de entrenamiento 10 8 80
1.4 Aptitud del planeador 9 9 81
2.1 Campo de control 7 8 56
2.2 Soporte jerárquico 8 4 32
2.3 Organización 7 7 49
etc. etc. etc. etc. etc.
Totales 55 70.9%

5.9 DIAGNOSTICO
• Combinación de resultados: Una de las mejores

maneras de combinar los resultados, aparte de la
presentación tabular y los cálculos presentados
antes, es hacer uso de diagramas radiales.

5.9 DIAGNOSTICO
Puntaje porcentual
1.1 Educación técnica

100
80
2.3 Organización 56
60 1.2 Entrenamiento gerencial
49 40
36
20
-
32 80
2.2 Soporte jerárquico 1.3 Sistema de entrenamiento
81
56
2.1 Campo de control 1.4 Aptitud del planeador

Ponderado (%)

5.9.1 Benchmarking
• Consiste en analizar los ratios de otras empresas

homólogas a la nuestra y que sean mejores que la
nuestra, y estudiar cómo han conseguido su mejora, para
intentar hacerlo, imitando los métodos y procesos que
estas empresas han puesto en marcha.

5.9.1 Benchmarking
• Bloques de trabajo:
– Benchmarking de procesos y resultados: consiste en la
medición de los resultados de la competencia.
– Benchmarking estratégico: se consigue información
sobre las estrategias de la competencia.
– Benchmarking sobre proceso de plantas y equipos:
información sobre la integración de las interacciones
entre la "planta y sus equipos".
– Benchmarking sobre el personal.

5.9.1 Benchmarking
• Hay empresas especialistas que se encargan de hacer

prospecciones y comparaciones de mercado. Aquí, están
dos direcciones de página Web que tratan del
Benchmarking:
– "Plant Maintenance Resource Center", opción
"Maintenance Management Benchmarking Survey"
– "Basic Guide to Maintenance Benchmarking"

6. Proceso de Implementación

• Desarrollo
• Creación
• Encaje
• Retroalimentación de Conocimiento y aprendizaje
• Fallas potenciales del programa de medición
• Aplicación del MSC para el nivel de equipos
Daryl Mather
Daryl Mather
• Pasos analíticos:
1.Determinar el nivel de rendimiento deseado
2.Determinar los niveles actuales de rendimiento a
través del análisis, medición y observaciones
3.Determinar las estrategias que van a servir de puente
para superar la brecha (GAP) entre el rendimiento
actual y el deseado
4.Definir habilidades, aptitudes y capacidades de todos
los recursos corporativos que serán necesarios para
alcanzar el conjunto de metas dentro de plan
estratégico
Daryl Mather
Daryl Mather
• Pasos fundamentales para la implementación:

1. Desarrollo de metas, objetivos, planes estratégicos,
medidas y factores de sucesos críticos para alcanzar
ventajas competitivas
2. Crear las herramientas, habilidades, capacidades y
procesos que van a ser requeridos para llevar a
cabo los planes estratégicos
3. Encajar estos cambios dentro de la organización
para enfocar esfuerzos de recursos en el logro y
refinamiento de los planes estratégicos
Daryl Mather
6.1 Desarrollo
• Etapa crucial basada en:

– ¿Cuál es el entorno de operaciones actual en la
compañía?
– ¿Dónde pueden alcanzarse ventajas corporativas?
– ¿Qué habilidad, capacidad o aptitud adicional debe
autorizar la organización para saltar el GAP entre el
rendimiento deseado y el actual?
Daryl Mather
6.2 Creación
• Actividades encargadas durante la fase de creación:

– Primero apuntar a poner en su lugar los reportes de
infraestructura, procesos de negocio e iniciativas
estratégicas que son requeridas para hacer los
cambios, capturar data y producir los reportes e
indicadores que se requerirán.
– Es recomendable comenzar algunas de las iniciativas
estratégicas
– Es importante comunicar al nivel táctico de la fuerza
de trabajo
Daryl Mather
6.3 Encaje
• Fundamentos para el encaje del cambio cultural

• Entendiendo nuestros indicadores
– Mediciones y Gestión de Activos
– Mitos en medición
– Nuestros indicadores
Daryl Mather
6.4 Retroalimentación de Conocimiento y
aprendizaje
• Sirve para ir corrigiendo y mejorando el programa por sí
mismo.
• Es importante para determinar qué se puede hacer
mejor, también para registrar cómo se ejecutó el
mantenimiento y la posibilidad de hacerlo mejor
Daryl Mather
6.5 Fallas potenciales del programa de
medición
• El error mas grande y común en los programas de
medición es restringir su enfoque a uno o dos
indicadores
• Usar los indicadores de manera reactiva en vez de
proactiva es otro error
• No involucrar a las áreas administrativas o gerenciales es
un error fatal potencial
Daryl Mather
6.6 Aplicación del MSC para el nivel de
equipos
• Mientras el MSC se aplica desde los niveles corporativos
todo va ir bien
• Pero hay diferentes motivos por los cuales se puede
desenganchar este nivel con el de proceso.
• Esto no quita que podamos emplear el MSC en el nivel de
equipos, sistemas, flota o proceso porque a este nivel
provee iniciativas para mejorar el rendimiento de los
activos pero no llega a más
Daryl Mather
7. Expectativas a partir del
Maintenance Scoredcard

7. Expectativas a partir del Maintenance
Scoredcard
• Nueva estructura para gestionar los Activos

• Beneficios directos del MSC
• Beneficios secundarios del MSC
• Localización y resolución de fallas de Rendimiento
Corporativo
Daryl Mather
7.1 Nueva estructura para Gestionar los
Activos
Daryl Mather
7.1 Nueva estructura para Gestionar los
Activos
• Como método para desarrollar e implementar estrategias

• Cómo pre implementación de CMMS
• Como un medio comprensible para definir procesos de
negocio que son requeridos por una organización en
orden para manejar la manera de ejecutar la función
gestión de activos
• Cómo una manera de determinar objetivos corporativos
para iniciativas de confiabilidad.
Daryl Mather
7.2 Beneficios directos del MSC
• Primero, relacionado directamente con el mismo MSC,

porque entrega una jerarquía de indicadores que pueden
ser usados para dirigir el cambio a través de la
organización, así como monitorear el progreso hacia los
niveles deseados de rendimiento
• Segundo, inclusión de reportes de negocio así como
aptitudes de reporte de rendimientos
Daryl Mather
7.3 Beneficios secundarios del MSC
• Entender las limitaciones de los activos físicos base con

miras a alcanzar ventajas competitivas
• Plan para la mejora de los procesos de negocio con
criterios definidos para el estado futuro así como definir
estados actuales
• Plan que resalta el criterio necesario para la creación de
una buena estructura de base de datos de dónde se
extraen los indicadores y se almacena importante
información de rendimiento
Daryl Mather
7.3 Beneficios secundarios del MSC
• Plan consentido que resalta las iniciativas de confiabilidad

que se necesitan tomar si la organización está por
alcanzar los niveles deseados de rendimiento
• Última, relacionada con el punto anterior, la lista de
habilidades, capacidades y aptitudes que la organización
va a necesitar de alguna forma para alcanzar los
objetivos corporativos que ellos mismos fijaron
Daryl Mather
7.4 Localización y resolución de fallas de
Rendimiento Corporativo
• Relaciona internamente de manera natural indicaciones

que proveen no solo una vista de los síntomas, sino
también hacia las causas de determinados problemas de
rendimiento
• Ayuda a la localización y solución de problemas de fallas
en rendimiento corporativo a través de la causalidad
Daryl Mather
Resumen
• El MSC esta emergiendo como uno de los maneras clave

en la cual las corporaciones desarrollan e implementan
estrategias para gestionar la base del activo físico
• Los beneficios primarios y secundarios dependen,
enormemente del propósito original para implementar el
método y las iniciativas estratégicas que son adoptadas
por la corporación
Daryl Mather
8. Otras Estrategias de Gestión

Otras Estrategias de Gestión
• Tecnología de la información en mantenimiento

• Confiabilidad humana en mantenimiento
• Gestión de inventarios
• Contratación en mantenimiento

8.1 Tecnologías de la información en
mantenimiento
• Gestión de mantenimiento asistido por ordenador

(CMMS)
• El CMMS en la industria
• El proceso de implementación
• Etapas para una implementación rápida y más adecuada
• Plan de implementación

8.1.1 Gestión de mantenimiento asistido por
computadora CMMS
• Gestión del mantenimiento. Importancia

estratégica.
• Pérdida de importancia.

8.1.2 El CMMS en la industria
• Sistemas ERP
• Sistemas EAM
• El mercado
• Razones del fracaso

8.1.3 El proceso de implementación
• Definir ROI alcanzable

• Definir fines tácticos de la implementación
• Definir entorno operativo del negocio.
• Definir las operaciones necesarias para conseguir los
fines tácticos.
• Normas comerciales.
• Definir matriz de formación y el plan de entrega.
• Definir equipo de gestión y sus interacciones requeridas.

8.1.4 Plan de Implementación
• Hacer previsiones y medidas constantes de acuerdo con

los objetivos y el calendario del proyecto.

8.1.5 Mejores Prácticas
• Adquirir el control del proceso desde el principio.

• Redefinir las funciones de mantenimiento de acuerdo con
las mejoras normas del GMAO.
• Reducir notablemente el tiempo de implementación y la
necesidad de apoyarse en firmas consultoras externas.
• Optimizar el rendimiento de los procesos de
mantenimiento utilizados para implementar iniciativas de
fiabilidad y nuevas tecnologías.
• Reducir espectacularmente los costos de implementación.

8.2 Confiabilidad Humana en Mantenimiento
• Confiabilidad integral de activos

• Gestión del capital intelectual
• El factor humano
– Comportamiento y el error humano
– Integración de los factores humanos en los sistemas
de trabajo
• Modelo de confiabilidad humana

8.2 Confiabilidad Humana en Mantenimiento
• Validación del modelo de confiabilidad humana con el

apoyo de expertos en empresas de manufactura
– Modelo de confiabilidad
– Relación de los datos
– Resultados
– Discusión
– Lecciones aprendidas
– Propuesta
– Trabajos futuros
– Mejores prácticas

8.3 Gestión de inventarios
• Tendencias para la reducción del inventario

• Determinando la cantidad de pedido
• Acortando el tiempo de suministro

8.4 Contratación en Mantenimiento
• Cuaderno de especificaciones técnicas para la

subcontratación
• Consideraciones generales
– Definición del mantenimiento contratado
– Cómo se mide la rentabilidad global del mantenimiento
contratado
– A quién y cómo se debe contratar
• Proceso del mantenimiento contratado
– Estrategia
– Cuaderno de especificaciones técnicas
• Objeto
• Descripción de la presentación

• Modos operativos para la explotación y el mantenimiento

– Para la explotación (puesta en marcha)
– Mantenimiento preventivo
– Mantenimiento Correctivo
– Mantenimiento Predictivo
– Mantenimiento Modificativo
– Engrase y Lubricación
– Gestión y Control del inventario de repuestos de
máquinas

• Informe mensual y productividad anual

– Resultados, indicadores y reuniones para el
seguimiento del contrato
– Informes de trabajo
– Turnos de trabajo y personas disponibles
• Auditorías
• Condiciones técnicas del contrato
– Calendario de trabajo
– Condiciones organizativas del contrato
• Cumplimiento de normas medioambientales

• Presentación de ofertas
• Arranque del contrato
• Anexo sobre prevención de riesgos laborales
– Plan de emergencia
– Permiso de fuego
• Contratos de operación y mantenimiento
– ¿Por qué contratar la operación y el mantenimiento?

• Tipos de contratos de O&M

– Tiempo y materiales
– Contratos a precio cerrado
– Contrato full O&M
• Fases de la vida del contrato de mantenimiento
– Preparación y firma del contrato
– Fase inicial (implantación o movilización)

• Desarrollo del contrato gestión de mantenimiento asistido

por ordenador (CMMS)
– Final del contrato (desimplantación o desmovilización)
– ¿Qué espera el cliente de los contratos de O&M?
– Indicadores importantes
– Supervisión del contratista
– Resumen.

¡¡¡¡ Muchas gracias !!!!


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