ASIGNACIN N 1

CAPITULO 1 INTRODUCCION: LA NATURALEZA DEL LIDERAZGO

1. Describa alguna de las similitudes y diferencias en las formas de definir el liderazgo

Similitudes:

a) El lder, como agente de cambio;

b) El proceso de influir sobre un grupo, una persona u organizacin;

c) Los medios, basados en el proceso de influencia, para alcanzar el objetivo o meta propuesto, es
decir los pasos como dirigir, estructurar, facilitar las actividades y relaciones dentro del grupo u
organizacin;

d) Los seguidores;

e) El resultado, hablando de una contribucin o mejora en la eficiencia del grupo v/o el xito de la
organizacin.

Diferencias:

a) Los tipos de lderes;

b) Procesos de influencia a ejercer;

c) El propsito de la influencia y la manera en que se ejerce;

d) Los resultados del intento de influir sobre otros, de motivarlos, de la eficacia y el xito obtenidos en
cada caso;

e) Las variables de las situaciones en que se ejerce el liderazgo;

f) Los niveles de conceptualizacin, es decir se puede concebir en un proceso individual, grupal,

didctico, Organizacional.

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2. Es importante la manera de definir el liderazgo? Explique y defienda su punto de vista.

La palabra liderazgo desde mi punto de vista abarca mucha dificultad, pues es ambigua, es decir, no
es lo mismo un lder nato a un lder hecho un lder de grupo a un lder de una organizacin
internacional. Todos ellos son lderes pero qu es lo que los define? Acaso el poder, la autoridad, la
direccin, el control, la supervisin, la influencia que ejercen en los dems. Por ello considero que si es
importante definir que es un lder y un liderazgo tanto con fines tericos como prcticos; con el objetivo
de poder tener la capacidad de identificar y entender sus rasgos y caractersticas, sus influencias, sus
patrones de interaccin, las relaciones o desempeo de el mismo en los diferentes niveles de
conceptuacin (Empresa, grupo, individual); as como tambin una manera de medicin o evaluacin
de su eficiencia y eficacia. Porque en el mundo laboral, en el da a da, uno se enfrenta con muchas
situaciones complejas que implican la aplicacin de nuestras capacidades de liderazgo y adems es
importante saber distinguir estas caractersticas en los subordinados y del mismo modo aprender a
medir su eficacia y eficiencia para poder lograr las metas propuestas en cada caso.

3. Describa los argumentos a favor y en contra de distinguir entre los lderes y los directivos (gerentes).

La mayor diferencia entre gerentes y lderes es la manera que motivan a las personas que trabajan a
seguirlos, y esto establece el tono para otros aspectos ms de lo que hacen. Muchas personas, por
cierto, son ambos. Tienen puestos de direccin, pero se dan cuenta de que no se pueden comprar
corazones, especialmente para seguir un camino difcil y as actuar como lderes tambin.

Los gerentes tienen subordinados

Por definicin, los administradores tienen subordinados - a menos que su ttulo sea Honorario y dado
como una marca de la antigedad, en cuyo caso el ttulo es incorrecto y su poder sobre los dems es
que no sea la autoridad formal.

Estilo autoritario, transaccional

Los gerentes tienen una posicin de autoridad que le confiere la empresa, y sus subordinados
trabajan para ellos y en gran medida como se les dice. El estilo de la gestin es transaccional, en la
que el administrador le dice el subordinado qu hacer, y el subordinado hace esto no porque sea
robot, sino porque se les ha prometido una recompensa (por lo menos su salario) para hacerlo.

Enfoque de trabajo

Los administradores son pagados para hacer las cosas (ellos son subordinados tambin), a menudo
en restricciones de tiempo y dinero. As naturalmente pasan en este enfoque de trabajo a sus
subordinados.

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Buscar la comodidad

Un hallazgo interesante de investigacin acerca de los administradores es que provienen de hogares

estables y han llevado una vida relativamente normal y cmoda. Esto les lleva a ser relativamente
reacios al riesgo y buscarn evitar conflicto siempre que sea posible. En trminos de personas,
generalmente les gusta ejecutar un 'barco feliz'.

Los lderes tienen seguidores

Los lderes no tienen subordinados - al menos no cuando ellos son lderes. Muchos lderes
organizacionales tienen subordinados, pero slo porque tambin son administradores. Pero cuando
quieren liderar, tienen que renunciar al control autoritario formal, porque para liderar se debe tener
seguidores, y este seguimiento siempre es una actividad voluntaria.

Estilo carismtico y transformacional

Decirle a la gente qu hacer no inspira seguimiento. Hay que recurrir a ellos, mostrando cmo se les
llega al deseo de su corazn. Con esto se logra que lo sigan desinteresadamente y detengan lo que
estn haciendo en ese momento.

Los lderes con un fuerte carisma son ms fciles de atraer a su causa. Como parte de su persuasin
normalmente prometen beneficios transformacionales, tal que sus seguidores no slo recibirn la
recompensa extrnseca sino que de alguna manera se convertirn en mejores personas.

Enfoque de personas

Aunque muchos lderes tienen un estilo carismtico hasta cierto punto, esto no requiere una fuerte
personalidad. Siempre son buenos con la gente, y su estilo tranquilo da crdito a los dems (y a
veces se echan la culpa a s mismos). Son muy eficaces en la creacin de la lealtad que generan los
grandes lderes.

Aunque los lderes son buenos con la gente, esto no significa que sean amistosos con ellos. Con el
fin de mantener la mstica de liderazgo, a menudo conservan un grado de separacin y aislamiento.

Esto no significa que los lderes no prestan atencin a las tareas - de hecho estn orientados muy a
menudo al logro. Sin embargo, lo que si estn enfocados es en la importancia de fascinar otros a
trabajar hacia su visin.

Buscar riesgo

Contrarios a los directores o gerentes que son reacios a tomar riesgo; los lderes son proactivos hacia
el riesgo. Al perseguir su visin, consideran natural encontrar problemas y obstculos que deban
superarse en el camino. Por lo tanto son cmodos con el riesgo y ven rutas que otros evitan como
posibles oportunidades de ventaja.

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En Resumen

Esta tabla resume lo anterior (y ms) y da un sentido de las diferencias entre ser un lder y un
Gerente. Esto es, por supuesto, una caracterizacin ilustrativa, y hay un amplio espectro entre ambos
extremos de estas escalas a lo largo de cada rol puede variar. Y muchas personas dirigir y gestin a
la vez y as puede mostrar una combinacin de comportamientos.

Asunto Lder Gerente

Esencia Cambio Estabilidad
Enfoque A la gente Gestin de trabajo
Tener Seguidores Subordinados
Horizonte A largo plazo A corto plazo
Busca Visin Objetivos
Enfoque Establece la direccin Detalle de planes
Decisin Facilita Hace
Poder Carisma personal Autoridad formal
Apela a Corazn Cabeza
Energa Pasin Control
Cultura Formas Promulga
Dinmica Proactivo Reactiva
Persuasin Vender Decir
Estilo Transformacional Transaccional
Cambio Emocin para el trabajo Dinero por trabajo
Le gusta Esforzndose Accin
Quiere Logro Resultados
Riesgo Toma Reduce al mnimo
Reglas Rompe Hace
Conflicto Utiliza Evita
Direccin Nuevos caminos Carreteras existentes
Verdad Busca Establece
Preocupacin Lo que es correcto Estar en lo correcto
Crdito Da Toma
Culpa Toma Culpa

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4. Por qu resulta tan difcil medir la eficacia del liderazgo?

De acuerdo a mi opinin, porque no existe una regla nica de medicin. As como no existe una
definicin correcta o exacta de lo que es un lder y un liderazgo; de la misma forma, no existe una
regla nica, por tanto es complejo medir algo que no se conoce cmo est definido. En realidad si
est definido el concepto, tanto que existe en el vocabulario y todo el mundo lo entiende, pero existen
muchas definiciones distintas de liderazgo. A travs de la historia se han desarrollado diversas
investigaciones y teoras con diferentes enfoques y de ellas se han desprendido diversas formas de
medicin. Ejemplo: teoras enfocadas a la eficacia del liderazgo, teoras enfocadas al contagio
emocional del carisma, teoras de la delegacin del poder, acerca de la atribucin; por ello se han
creado distintos indicadores.

5. Qu criterios se han empleado para evaluar la eficacia del liderazgo? Son algunos de estos criterios
ms tiles que otros?

Cada caso es distinto y por tal motivo es difcil definir qu criterios se deben usar para evaluar la
eficiencia del liderazgo, y si a ello se le aaden las variables internas y externas del entorno resulta
mayor la complejidad de cada uno. En general, la eficiencia se mide con base en los resultados
obtenidos en relacin a los objetivos o tareas propuestas. Para un ejecutivo o lder, algunos
parmetros de cuantificacin alternativos pueden ser: el crecimiento de las ventas, la cuota del
mercado, el rendimiento de los inversionistas, el rendimiento de los activos, la productividad, la actitud
de los seguidores hacia el lder, la percepcin de los agentes externos, entre otras muchas ms pero en
realidad no se puede definir una priorizacin o rango de importancia entre ellas, ya que su valor depende
directamente de la situacin en cuestin o de el tiempo, pues existen resultados de corto y largo plazo que
impactan de manera diferente a la empresa. Por tanto es necesario considerar mltiples criterios a la hora de
evaluar.

6. Explique los enfoques de rasgos, conductista y de poder-influencia. Qu ideas intuitivas ofrece cada
enfoque en cuanto al liderazgo eficaz?

Enfoque de rasgo:

Considerado como uno de los primeros enfoques para el estudio del liderazgo. Este enfoque enfatiza
los atributos del lder como la personalidad, motivos, valores, y habilidades.

Enfoque de los rasgos o cualidades de una persona:

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 Estudia el liderazgo como rasgo o cualidad de una persona: este enfoque se utiliz durante los
aos 30 hasta finales de los 40. En ste se entiende el liderazgo como un conjunto de cualidades
innatas presentes en determinados individuos. Este enfoque trata de determinar un conjunto de
cualidades definidas que son comunes a las personas consideradas lderes, como son la
personalidad, motivacin, valores y habilidades. Las investigaciones realizadas al respecto,
dieron resultados que variaban marcadamente entre un estudio y otro. Se comprob que no
existan realmente diferencias significativas en inteligencia, habilidad de comunicacin y otros
rasgos, si se comparaban individuos considerados lderes y otros que no.

Entre las teoras de los rasgos se encuentran:

o El modelo de las cinco grandes dimensiones. Con base en que una persona se
podra clasificar sus rasgos mnimos: emocionalidad, empata, ajuste de personalidad,
escrupulosidad y apertura a la experiencia.
o La teora de motivacin al logro. Se refiere a la necesidad de logro, necesidad de
poder, de logro y de afiliacin de las personas.
o Teora de motivacin del lder. Los lderes muestran un mismo perfil de motivacin en
todas las circunstancias.
o Teora X y Teora Y. Tratan de explicar el desempeo del lder con base en su actitud
hacia los espectadores.
o El efecto Pigmalin. las actitudes de los lderes hacia sus seguidores y sus
expectativas y trato hacia los mismos, explican y predicen el comportamiento y
desempeo de los mismos.
Enfoque conductista

Como categora de comportamiento: el enfoque conductista se utiliz a finales de los aos 40

hasta finales de los aos cincuenta. Se pas en esta poca a considerar la conducta de los
lderes o lo que ellos hacen como factor comn de liderazgo. Se trat entonces de buscar
patrones de conducta similares entre los lderes. Encontrando dos aspectos en la conducta de los
lderes:

Liderazgo orientado al cumplimiento de las tareas: el lder se enfoca principalmente hacia la

estructuracin de las actividades de grupo u organizacin (fijacin de objetivos, planificacin del
trabajo, etc). En tareas relacionadas con el rendimiento.

Liderazgo orientado a las personas: el lder se enfoca a construir y mantener relaciones de

cooperacin para generar confianza y apoyo, es decir, a las relaciones interpersonales

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 Entre estas teoras se encuentran:

Estilos de liderazgo de la Universidad de Iowa: identifican dos estilos de liderazgo: Liderazgo

autocrtico y liderazgo democrtico.

Estudios de la Universidad de Michigan y de la Universidad estatal de Ohio. La primera

determina dos tipos de liderazgo: el centrado en el trabajo y el centrado en los empleados.

La segunda determin cuatro tipos de liderazgo: de estructura baja y consideracin alta, de

estructura y consideracin altas, de estructura y consideracin bajas y de estructura alta y
consideracin baja.

Teora de la rejilla del liderazgo: en la cual se tipificaron los estilos de liderazgo en cinco:
autocrtico, paternalista, burocrtico, democrtico y transformador.

Enfoque de Poder e Influencia

El estudio del poder e influencia examina los procesos de influencia entre los lderes y otras
personas. Como la mayora de los estudios sobre rasgos y conduccin, alguno del estudio del
poder e influencia toma la perspectiva del lder centrado con una asuncin implcita que
casualmente es unidireccional (lderes actan, seguidores reaccionan). Este enfoque busca
explicar el liderazgo eficaz en trminos de la cantidad y tipo de poder poseedor por un lder y
como ese poder es ejercido. El poder es importante desde el punto de vista no solo para
influenciar entre los subordinados sino tambin para influenciar a los iguales, superiores, y
personal fuera de la organizacin, tales como clientes y suplidores. La metodologa favorita ms
usada ha sido el uso de cuestionarios o encuestas para relacionar el poder del lder a varias
mediciones de efectividad del liderazgo.

El estudio de las tcticas de influencia puede ser vista como un puente de enlace entre el
enfoque de poder e influencia y el enfoque conductista. El uso de diferentes tcticas de
influencia es comparado en trminos de su relativa efectividad de obtener de las personas hacer
lo que el lder quiere.

En cuanto a las ideas intuitivas que ofrece cada enfoque con relacin al liderazgo eficaz podemos
mencionar las siguientes:

Enfoque de rasgos: examina los valores del lder que son relevantes para explicar el liderazgo
tico y as garantizar que el mismo sea eficaz.

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 Enfoque conductista: utiliza mtodos de coleccin de datos tales como observacin directa, diaria,
cuestionarios de descripcin de trabajos y ancdotas obtenidas de las entrevistas para proveer
una intuicin til al liderazgo eficaz. Recordar que el liderazgo eficaz depende en parte de que
tambin un gerente resuelve los roles de conflictos, hace frente a las demandas, reconoce
oportunidades y supera las restricciones.

Enfoque de poder e influencia: el uso de cuestionarios o encuestas para relacionar el poder del
lder a varias mediciones de liderazgo eficaz.

7. Por qu es importante si el liderazgo se describe como un proceso intra-individual, didico, grupal u

organizacional? Qu nivel de anlisis se destaca mayoritariamente en la inverstigacin terica y
emprica del liderazgo?

Respondiendo a la primera pregunta: Porque se podra clasificar las teoras de liderazgo en trmino
del nivel de conceptualizacin o tipo de construccin usado para describir los lderes y su influencia
en otros. Estos niveles se pueden ver como una jerarqua de niveles iniciando de abajo hacia arriba
con:

(1) Procesos intra-individuales,

(2) Procesos didicos,
(3) Procesos grupal
(4) Procesos organizacionales

Respondiendo a la segunda pregunta: el tipo de nivel de anlisis que se destaque depender de

pregunta de investigacin primaria, el tipo de variables de criterio usadas para evaluar el liderazgo eficaz y el tipo
de procesos de mediacin usados para explicar la influencia del liderazgo.

8. Compare las teoras descriptivas y normativas del liderazgo. Explique por qu son tiles ambos tipos
de teoras.

Haciendo la comparacin entre ambas teoras podemos decir que las primeras o sea las descriptivas
se enfocan y explican los procesos de liderazgo; esto es describen las actividades tpicas de los
lderes y explican por qu comportamientos certeros ocurren en situaciones particulares. Por otro
lado las segundas o las normativas (prescriptivas) especifican que deben hacer los lderes para ser
efectivos y que condiciones necesarias deben identificar para usarlas efectivamente en un tipo de
comportamiento particular. Ambas perspectivas no son mutuamente excluyentes y pueden estar
contenidas (ambas) en una teora. Por ejemplo una teora descriptiva puede contener patrones
normativos. Dicho en otras palabras, una teora que explique por qu un patrn particular de
comportamiento es tpico para lderes (hablando descriptivamente) puede tambin explicar cuales
aspectos del comportamiento son ms efectivos (normativa). Sin embargo, estos dos tipos de teoras

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 no siempre son consistentes, ya que el patrn de comportamiento tpico de los lderes no siempre es
el ptimo. Por otro lado, la teora normativa es til cuando una amplia discrepancia existe entre lo
que lideres siempre hacen y los que deberan hacer para ser ms efectivos.

Estos tipos de teoras son tiles por lo siguiente:

Las teoras de liderazgo descriptivo explican procesos de liderazgo,

Las teoras de liderazgo descriptivo describen tpicas actividades de los lderes,
Las teoras de liderazgo descriptivo explican por qu comportamientos certeros ocurren en
situaciones particulares
Las teoras de liderazgo prescriptivo o normativas explican que deben hacer los lderes para
ser efectivos
Estas teoras identifican cualquier condicin necesaria para ser usada en un tipo de
comportamiento particular efectivamente.

9. Compare las teoras universales y las de contingencias. Se puede establecer una teora que
incorpore aspectos tanto universales como contingentes?

La teora universal describe algunos aspectos del liderazgo que aplica a todos los tipos de
situaciones. Una teora universal puede ser cualquiera ya sea descriptiva o normativa (prescriptiva).
La teora universal descriptiva puede describir funciones tpicas desarrollada en cierta medida por
todos los tipos de lderes, mientras que una teora universal normativa puede especificar funciones
que todos los lderes deben desarrollar para ser efectivos.

La teora de contingencia describe algunos aspectos de liderazgo que aplican a algunas situaciones
pero no a otras. Las teoras de contingencias pueden tambin ser descriptivas o normativas. Las
primeras o sea las descriptivas pueden explicar como el comportamiento tpico del lder vara de una
situacin a otra, mientras que las segundas o normativas (prescriptivas) pueden especificar el
comportamiento ms efectivo en cada tipo de situacin.

La distincin entre las teoras universales y de contingencia es un problema de grado no de forma

dicotmica. Por ejemplo, una teora normativa puede especificar que un tipo particular de liderazgo
siempre es efectivo pero con conocimiento que es ms efectivo en algunas situaciones que en otras.

Con relacin si se puede establecer una teora que incorpore aspectos tanto universales como
contingentes, mi respuesta sera que si ya que ambas tanto las universales como las de contingencias
tienen aspectos descriptivos como prescriptivos para el liderazgo y pueden combinarse para poder

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describir mejor los procesos de liderazgo y sus relaciones para los varios tipos de situaciones
particulares.

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