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Liderazgo

1. Introduccin
2. Definicin de liderazgo
3. Importancia del liderazgo
4. Tendencias del liderazgo
5. Estilos de liderazgo
6. Flujo de influencia en tres estilos de liderazgo
7. Diferencias entre los directores de grupos y los lderes de equipos
8. Diferencias entre un jefe y lder
9. La rejilla administrativa
10. Dimensiones de la rejilla
11. Caractersticas de un lder
12. La autoridad para el liderazgo
13. El lider frente a los cambios
14. Otras consideraciones sobre el lider
15. Conclusin
16. Recomendaciones
17. Estilo de liderazgo
18. Bibliografa
 INTRODUCCIN

El liderazgo es un tema crucial hoy en da en donde las fronteras se han abierto al comercio
global; donde las organizaciones y empresas permanentemente se encuentran en una
constante lucha por ser cada vez ms competitivas, lo que ha generado que las personas que
las conforman sean eficientes y capaces de dar mucho de si para el bienestar de la
organizacin o empresa. Al hablar de organizaciones y personas es indispensable mencionar a
los conductores, los lderes de hoy, aquellos que logran el xito de sus organizaciones y que
orientan a sus subordinados a conseguirlo. El lder como toda persona posee muchos defectos
y virtudes que debe conocer; esto implica mirar primero dentro de uno mismo, conocerse para
luego entender a los dems y reflejar lo que quiere lograr, lo que busca alcanzar con los dems
para conseguir el xito. Este anlisis nos llevara a entendernos para luego conocer a los
dems y de esta forma mejorar nuestro desempeo como lderes que somos, sea para
beneficio personal y/o de nuestra organizacin.

Aunque hay para quienes "administracin " y "liderazgo" son sinnimos, debe hacerse una
distincin entre ambos trminos. Par efectos reales, puede haber lderes de grupos no
organizados en absoluto, mientras que slo puede haber administradores, tal como los
concebimos aqu, en condiciones de estructuras organizadas generadoras de funciones.
Distinguir entre liderazgo y administracin ofrece importantes ventajas analticas. Permite
singularizar el liderazgo para su estudio sin la carga de requisitos relativos al tema, mucho ms
general, de la administracin. El liderazgo es un aspecto importante de la administracin. La
capacidad para ejercer un liderazgo efectivo es una de las claves para ser administrador eficaz;
as mismo, el pleno ejercicio de los dems elementos esenciales de la administracin (la
realizacin de la labor administrativa con todo lo que sta entraa) tiene importantes
consecuencias en la certeza de que un administrador ser un lder eficaz, los administradores
deben ejercer todas las funciones que corresponden a su papel a fin de combinar recursos
humanos y materiales en el cumplimiento de objetivos. La clave para lograrlo es la existencia
de funciones claras y de cierto grado de discrecionalidad o autoridad en apoyo a las acciones
de los administradores.

La esencia del liderazgo son los seguidores. En otras palabras, lo que hace que una persona
sea lder es la disposicin de la gente a seguirla. Adems, la gente tiende a seguir a quienes le
ofrecen medios para la satisfaccin de sus deseos y necesidades. El liderazgo y la motivacin
estn estrechamente interrelacionados. Si se entiende la motivacin, se apreciar mejor qu
desea la gente y la razn de sus acciones.

DEFINICIN DE LIDERAZGO

Segn el Diccionario de la Lengua Espaola (1986), liderazgo se define como la direccin,

jefatura o conduccin de un partido poltico, de un grupo social o de otra colectividad. El
Diccionario de Ciencias de la Conducta (1956), lo define como las "cualidades de personalidad y
capacidad que favorecen la gua y el control de otros individuos".

Otras definiciones son: -"El liderazgo es un intento de influencia interpersonal, dirigido a

travs del proceso de comunicacin, al logro de una o varias metas1

Rallph M. Stogdill, en su resumen de teoras e investigacin del liderazgo, seala que existen
casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado de definir el concepto.
Aqu, se entender el liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las actividades laborales de
los miembros de un grupo y de influir en ellas. Esta definicin tiene cuatro implicaciones
importantes.
- En primer trmino, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o
seguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las
rdenes del lder, ayudan a definir la posicin del lder y permiten que
transcurra el proceso del liderazgo; sino hubiera a quien mandar, las
cualidades del liderazgo seran irrelevante.

1
Liderazgo, Enciclopedia Microsoft Encarta 99. 1993-1998 Microsoft
Corporation. Reservados todos los derechos.
 - En segundo el liderazgo entraa una distribucin desigual del poder entre los
lderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de
poder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de
distintas maneras. Sin embargo, por regla general, el lder tendr ms poder.
- El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas
del poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras.
De hecho algunos lderes han influido en los soldados para que mataran y
algunos lderes han influido en los empleados para que hicieran sacrificios
personales para provecho de la compaa. El poder para influir nos lleva al
cuarto aspecto del liderazgo.
- El cuarto aspecto es una combinacin de los tres primeros, pero reconoce que
el liderazgo es cuestin de valores. James MC Gregor Burns argumenta que
el lder que para por alto los componentes morales del liderazgo pasar a la
historia como un malandrn o algo peor. El liderazgo moral se refiere a los
valores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente informacin
sobre las alternativas para que, cuando llegue el momento de responder a la
propuesta del liderazgo de un lder, puedan elegir con inteligencia.

Chiavenato, Idalberto (1993), Destaca lo siguiente:

Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situacin, dirigida a travs del
proceso de comunicacin humana a la consecucin de uno o diversos objetivos
especficos.

Cabe sealar que aunque el liderazgo guarda una gran relacin con las actividades
administrativas y el primero es muy importante para la segunda, el concepto de liderazgo no es
igual al de administracin. Warren Bennis, al escribir sobre el liderazgo, a efecto de exagerar la
diferencia, ha dicho que la mayor parte de las organizaciones estn sobreadministradas y
sublidereadas. Una persona quizs sea un gerente eficaz ( buen planificador y administrador )
justo y organizado-, pero carente de las habilidades del lder para motivar. Otras personas tal
vez sean lder eficaces con habilidad para desatar el entusiasmo y la devolucin --, pero
carente de las habilidades administrativas para canalizar la energa que desatan en otros. Ante
los desafos del compromiso dinmico del mundo actual de las organizaciones, muchas de
ellas estn apreciando ms a los gerentes que tambin tiene habilidades de lderes.

IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO

1. Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.

2. Una organizacin puede tener una planeacin adecuada, control y procedimiento de
organizacin y no sobrevivir a la falta de un lder apropiado.
3. Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organizacin.
4. Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeacin deficiente y malas
tcnicas de organizacin y control han sobrevivido debido a la presencia de un
liderazgo dinmico.

TENDENCIAS DEL LIDERAZGO

A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos de liderazgo.
Actualmente la gente busca nuevos tipos de lder que le ayuden a lograr sus metas.
Histricamente han existido cinco edades del liderazgo (y actualmente estamos en un periodo
de transicin hacia la sexta). Ellas son:

1.- Edad del liderazgo de conquista.

- Durante este perodo la principal amenaza era la conquista. La gente buscaba el jefe
omnipotente; el mandatario desptico y dominante que prometiera a la gente seguridad a
cambio de su lealtad y sus impuestos.
2.- Edad del liderazgo comercial.
- A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la funcin principal de liderazgo la
gente empezaba a buscar aquellos que pudieran indicarle como levantar su nivel de vida.
3.- Edad del liderazgo de organizacin.
- Se elevaron los estndares de vida y eran ms fciles de alcanzar. La gente comenz a
buscar un sitio a donde pertenecer. La medida del liderazgo se convirti en la capacidad de
organizarse.
4.- Edad del liderazgo e innovacin.
- A medida que se incrementa la taza de innovacin, con frecuencia los productos y mtodos
se volvan obsoletos antes de salir de la junta de planeacin. Los lderes del momento eran
aquellos que eran extremadamente innovadores y podan manejar los problemas de la
creciente celeridad de la obsolencia.
5.- Edad del liderazgo de la informacin.
- Las tres ltimas edades se han desarrollado extremadamente rpido (empez en la dcada
del 20). Se ha hecho evidente que en ninguna compaa puede sobrevivir sin lderes que
entiendan o sepan como se maneja la informacin. El lder moderno de la informacin es
aquella persona que mejor la procesa, aquella que la interpreta ms inteligentemente y la utiliza
en la forma ms moderna y creativa.
6.- Liderazgo en la Nueva Edad.
- Las caractersticas del liderazgo que describiremos, han permanecido casi constante durante
todo el siglo pasado. Pero con la mayor honestidad, no podemos predecir qu habilidades
especiales van ha necesitar nuestros lderes en el futuro. Podemos hacer solo conjeturas
probables. Los lderes necesitan saber como se utilizan las nuevas tecnologas, van ha
necesitar saber como pensar para poder analizar y sintetizar eficazmente la informacin que
estn recibiendo, a pesar de la nueva tecnologa, su dedicacin debe seguir enfocada en el
individuo. Sabrn que los lderes dirigen gente, no cosas, nmeros o proyectos. Tendrn que
ser capaces de suministrar la que la gente quiera con el fin de motivar a quienes estn
dirigiendo. Tendrn que desarrolla su capacidad de escuchar para describir lo que la gente
desea. Y tendrn que desarrollar su capacidad de proyectar, tanto a corto como a largo plazo,
para conservar un margen de competencia.

ESTILOS DE LIDERAZGO

Cuando ya le ha sido asignada la responsabilidad del liderazgo y la autoridad correspondiente,

es tarea del lder lograr las metas trabajando con y mediante sus seguidores. Los lderes han
mostrado muchos enfoques diferentes respecto a como cumplen con sus responsabilidades en
relacin con sus seguidores. El enfoque ms comn para analizar el comportamiento del lder
es clasificar los diversos tipos de liderazgo existentes. Los estilos varan segn los deberes que
el lder debe desempear solo, las responsabilidades que desee que sus superiores acepten y
su compromiso filosfico hacia la realizacin y cumplimiento de las expectativas de sus subal-
ternos. Se han usado muchos trminos para definir los estilos de liderazgo, pero tal vez el ms
importante ha sido la descripcin de los tres estilos bsicos: el lder autcrata, el lder
participativo y el lder de rienda suelta.

- EL LDER AUTCRATA: Un lder autcrata asume toda la responsabilidad de la toma de

decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La decisin y la gula se
centralizan en el lder. Puede considerar que solamente l es competente y capaz de tomar
decisiones importantes, puede sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a s
mismos o puede tener otras razones para asumir una slida posicin de fuerza y control. La
respuesta pedida a los subalternos es La obediencia y adhesin a sus decisiones. El autcrata
observa los niveles de desempeo de sus subaltenos con la esperanza de evitar desviaciones
que puedan presentarse con respecto a sus directrices.
-EL LDER PARTICIPATIVO: Cuando un lder adopta el estilo participativo, utiliza la consulta,
para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y seala
directrices especficas a sus subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas
decisiones que les incumben. Si desea ser un lder participativo eficaz, escucha y analiza
seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea posible y
prctico. El lder participativo cultiva la toma de decisiones de sus subalternos para que sus
ideas sean cada vez ms tiles y maduras.

Impulsa tambin a sus subalternos a incrementar su capacidad de auto control y los insta a
asumir ms responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Es un lder que apoya a sus
subalternos y no asume una postura de dictador. Sin embargo, la autoridad final en asuntos de
importancia sigue en sus manos.
-EL LDER QUE ADOPTA EL SISTEMA DE RIENDA SUELTA O LDER LIBERAL: Mediante
este estilo de liderazgo, el lder delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones
Puede decir a sus seguidores aqu hay un trabajo que hacer. No me importa cmo lo hagan
con tal de que se haga bien. Este lder espera que los subalternos asuman la responsabilidad
por su propia motivacin, gua y control. Excepto por la estipulacin de un nmero mnimo de
reglas, este estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores.
Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz para que este enfoque
tenga un resultado final satisfactorio.

Desde luego, existen diversos grados de liderazgo entre estos estilos; slo se analizaron tres
de las posiciones ms definidas .

En una poca, algunos autores y administradores separaban uno de estos estilos de liderazgo
y lo promovan como la panacea para todas las necesidades de supervisin. La mayora dio
nfasis a la administracin participativa, aunque el estilo autcrata tuvo varios defensores que
lo promovan como la nica tcnica eficaz. Ocasionalmente existen promotores del estilo de
rienda suelta que afirman que es un estilo singularmente provechoso. Las tendencias ms
recientes enfatizan la necesidad de adaptacin y flexibilidad en el uso de los estilos de
liderazgo, como oposicin al perfeccionamiento de uno solo de dichos estilos. Se cree que en
la sociedad dinmica actual son raros los administradores cuyos pensamientos y preferencias
sean completamente iguales y los trabajadores que tengan idnticas capacidades y
necesidades. Y casi nunca hay dos organizaciones que tengan metas y objetivos idnticos.
Debido a esto, por lo general se recomienda que el administrador tome en cuenta una serie de
factores para determinar qu estilo de liderazgo es apropiado para cada situacin.

En pocas palabras, un estilo de liderazgo ser ms eficaz si prevalecen determinados factores

situacionales, en tanto que otro estilo puede ser ms til silos factores cambian.

FLUJO DE INFLUENCIA EN TRES ESTILOS DE LIDERAZGO.

 LDER
AUTOCRTIC
O

SEGUIDOR SEGUIDOR

SEGUIDOR

LDER
DEMOCRTICO O
PARTICIPATIVO

SEGUIDOR SEGUIDOR SEGUIDOR

LDER
LIBERAL

SEGUIDOR SEGUIDOR SEGUIDOR

 DIFERENCIAS ENTRE LOS DIRECTORES DE GRUPOS Y LOS LDERES DE EQUIPOS

DIRECTORES DE GRUPO LDERES DE EQUIPO

-El inters primordial en cumplir con los -Las metas actuales se toman sin problemas.
objetivos en curso le impide pensar en lo que Puede ser un visionario acerca de lo que la
podra obtenerse, mediante una gente podra lograr como equipo. Comparte
reorganizacin, para fomentar la colaboracin sus visiones y acta de acuerdo con ellas.
de sus miembros.
-Es proactivo en la mayora de sus relaciones.
-Reactivo con la gerencia superior, sus iguales Muestra un estilo personal. Puede estimular la
y empleados. Le es ms fcil pero entro de excitacin y la accin. Inspira el trabajo de
ciertos lmites. equipo y el respaldo mutuo.

-Est dispuesto a involucrar a la gente en la -Puede hacer que la gente se involucre y

planificacin y la solucin de los problemas comprometa. Facilita el que los dems vean
hasta cierto punto, pero dentro de ciertos las oportunidades para trabajar en equipo.
lmites. Permite que la gente acte.

-Resistente o desconfa de los empleados que -Busca a quienes quieren sobresalir y trabajar
conocen su trabajo mejor que el Gerente. en forma constructiva con los dems. Siente
que es su deber fomentar y facilitar esta
-Considera la solucin de problemas como una conducta.
prdida de tiempo o como una abdicacin de
la responsabilidad de la gerencia. -Considera que la solucin de problemas es
responsabilidad de los miembros del equipo.
-Controla la informacin y comunica solamente
lo que los miembros del grupo necesitan o -Se comunica total y abiertamente. Acepta las
deben saber. preguntas. Permite que el equipo haga su
propio escrutinio.
-Ignora los conflictos entre los miembros del
personal o con otros grupos. -Interviene en los conflictos antes de que sean
destructivos.
-En ocasiones modifica los acuerdos del grupo
por conveniente personal. -Se esfuerza por ver que los logros
individuales y los del equipo se reconozcan en
el momento y forma oportunos.
Mantiene los compromisos y espera que los
dems hagan lo mismo.

DIFERENCIAS ENTRE UN JEFE Y LDER:

JEFE
Existe por la autoridad.
Considera la autoridad un
privilegio de mando.
Inspira miedo.
Sabe cmo se hacen las cosas.
Le dice a uno: Vaya!.
Maneja a las personas como
fichas.
Llega a tiempo.
Asigna las tareas.
D LDER
I Existe por la buena voluntad.
F Considera la autoridad un
E privilegio de servicio.
R Inspira confianza.
E Ensea como hacer las cosas.
N Le dice a uno: Vayamos!.
C No trata a las personas como
I cosas.
A Llega antes.
S Da el ejemplo.
 LA REJILLA ADMINISTRATIVA
Uno de los enfoque mas reconocidos para la definicin de los estilos de liderazgo es la rejilla
administrativa, creada hace unos aos por Robert Blake y Jane Mouton. Con base en
investigaciones previas en las que se demostr la importancia de que los administradores pongan
inters tanto en la produccin como en las personas, Blake y Mouton idearon un inteligente recurso
para la dramatizacin de ese inters. La rejilla resultante, se ha usado ya que todo el mundo como
un medio para la capacitacin de los administradores y la identificacin de varias combinaciones de
estilos de liderazgo.

DIMENSIONES DE LA REJILLA

La rejilla tiene dos dimensiones preocupacin por las personas y preocupacin por la produccin.
Tal como han insistido Blake y Mouton en esta caso la expresin "preocupacin por" significa
"como" se interesan los administradores en la produccin o "como" se interesan en las personas,
no, por ejemplo "cuanta" produccin les interesa obtener de un grupo. La " preocupacin por la
produccin " incluye las actitudes de un supervisor respecto de una amplia variedad de cosas,
como la calidad de las decisiones sobre polticas, prostaff, la eficiencia labora y el volumen de
produccin. La "preocupacin por las personas" tambin se interpreta en un sentido amplio. Incluye
elementos como el grado de compromiso personal con el cumplimiento de metas, la preservacin
de la autoestima de los empleados, la asignacin de responsabilidades con base en la confianza y
no en la obediencia, el ofrecimiento de buenas condiciones de trabajo y la permanencia de
relaciones interpersonales satisfactorias.

LA REJILLA ADMNISTRATIVA
 CARACTERSTICAS DE UN LDER

Entendemos el lder por las siguientes caractersticas.

a) El lder debe tener el carcter de miembro, es decir, debe pertenecer al grupo que
encabeza, compartiendo con los dems miembros los patrones culturales y significados
que ah existen.
b) La primera significacin del lder no resulta por sus rasgos individuales nicos, universales
(estatura alta, baja , aspecto , voz, etc. ).
c) Sino que cada grupo considera lder al que sobresalga en algo que le interesa, o ms
brillante, o mejor organizador, el que posee ms tacto, el que sea ms agresivo, ms santo
o ms bondadoso.
d) Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un ideal nico para
todos los grupos. d) En cuarto lugar. El lder debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente
motivar al grupo a determinadas acciones o inacciones segn sea la necesidad que se
tenga. Estas cuatro cualidades del lder, son llamadas tambin carisma.
e) Por ltimo, otra exigencia que se presenta al lder es la de tener la oportunidad de ocupar
ese rol en el grupo, si no se presenta dicha posibilidad, nunca podr demostrar su
capacidad de lder.
 ATRIBUTOS

-Integro -Aptitud Critica

-Motivador -Argumentativo
-Creativo -Respeto Por La Diferencias
-Trasciende A Los Dems -Solidario
-Origina, Autntico -Disponibilidad Al Dialogo
-Inspira Y Organiza -Objetivo
-Busca El Bien Comn -Buen Oyente
-Trabaja En Equipo -Espritu Empresarial
-Comprometido, Responsable -Tolerante
-Ejemplar, Carismtico -Laborioso
-Trabaja A Largo Plazo -Analtico
-Emprendedor -Justo
-Agente De Cambio: Busca La Mejora -Flexible
Continua -Estudioso
-Alta Vocacin De Servicio -Cortes
-Excelente Comunicador. -Magnnimo

HABILIDADES

-Liderazgo Proactivo -Facilidad De Enfoque

-Autodisciplina -Sentido Del xito
-Anlisis Y Sntesis -Trapista De Grupo
-Resolucin De Problemas -Autocontrol
-Trabajo En Equipo -Autoridad
-Integracin De Conocimiento -Analtico Y Moderador
-Comunicacin Oral Y Escrita -Motivante
-Adaptabilidad -Generador De Ideas
-Buen Juicio (Prudencia) -Sentido De La Propiedad
-Conocimientos Administrativos (Empresa)
(Estratgicos) -Creativo
-Confianza -Investigativo
-Simpata -Vocacin Al Triunfo
 CUALIDADES

-Sentido De La -Creativo
Responsabilidad -Motivador
-Iniciativa -Franco
-Entusiasta -Sincero
-Justo -Fraternal
-Equilibrado -Sencillo
-De Ejemplo -Lealtad
-Disciplina -Tacto
-Arriesgado -Patriota
-Orientado Hacia La Gente -Amable
-Buena Memoria -Aventurero
-Buen Vocabulario -Receptivo
-Conciencia

LDER
PROFESIONAL
INTEGRAL UDECISTA

JULIO MARIO
SANTO DOMINGO
LDER
PROACTIVO
EMPRESARIAL
EN
COLOMBIA
 LA AUTORIDAD PARA EL LIDERAZGO

Si un lder debe lograr eficazmente las metas que se espera que logre, debe tener autoridad
para actuar de manera que estimule una respuesta positiva de aquellos que trabajan con l
hacia el logro d las metas. La autoridad para el liderazgo consiste en tomar decisiones o en
inducir el comportamiento de los que gua. Existen por o menos dos escuelas de pensamiento
acerca de las fuentes de autoridad del lder. La posicin tradicional con respecto a la seleccin
de lderes y al otorgamiento de autoridad para stos afirma que la funcin del lder se otorga a
individuos a los que se considera capaces y deseosos de servir, de tal modo que logren una
respuesta productiva de parte se sus subalternos. En la jerarqua organizacional la decisin
real respecto a quin recibir la autoridad formal la toman los representantes de lnea. La
fuente de toda autoridad proviene de la gerencia de la organizacin que est en manos del
Consejo de Administracin, el presidente, el director general, o aquel que representa la
autoridad mxima. Desde esta fuente se, delega progresivamente y en descenso la autoridad a
los lderes que ocupen un puesto esencial para lograr los resultados necesarios.

Tiene usted la
autoridad para ser el
Lder de nivel jefe de todos en su
ms bajo grupo de trabajo.

Trabajador Trabajador
Figura 1 Cmo funciona Trabajador
la autoridad de arriba hacia abajo. Trabajador Trabajador

Segn esta teora, el lder - supervisor recibe la autoridad para funcionar como lder mediante
la autorizacin de su superior inmediato, quien ha recibido autoridad de un lder ms alto en la
jerarqua organizacional. Este concepto de liderazgo se conoce como autoridad de arriba hacia
abajo. (ver figura 1.). El otro concepto importante acerca de la autoridad del lder se basa en la
teora de la aceptacin y es bsicamente una parte de la filosofa administrativa respecto del
comportamiento. Esta teora afirma que los lderes son seleccionados (aceptados) por aquellos
que sern sus seguidores. Solamente cuando un individuo es aceptado como lder y se le
otorga el derecho de guiar a sus seguidores, stos se convierten en sus subalternos y
responden a su autoridad. Los seguidores otorgan autoridad porque tienen respeto o
admiracin por el individuo o porque ste representa valores importantes para ellos. De
acuerdo a la teora de la aceptacin los trabajadores reconocen su necesidad de la gua y
apoyo que puede proporcionarles el lder. Luego, los trabajadores analizan a todos los
candidatos posibles y le otorgan autoridad a quien escogen para que funja como lder. Segn
este enfoque, la fuente de la autoridad radica en el nivel ms bajo de trabajo y no en el nivel
ms alto de la estructura de la organizacin. Basndose en esto, algunas veces se ha llegado a
conocer el enfoque de autoridad de liderazgo como la teora de abajo hacia arriba (ver figura
2).

Figura 2 Cmo funciona la autoridad de abajo hacia arriba.

Usted ser
Lder nuestro lder y
jefe.
Aceptaremos sus
instrucciones.

Trabajad Trabajad Trabajad Trabajad Trabajad

or or or or or
Aunque las teoras de autoridad parecen ser contradictorias no lo son necesariamente. La
autoridad desde arriba hacia abajo es necesaria si se quiere obtener un nivel apropiado de
coordinacin y control. Se necesita por lo menos cierto grado de autoridad centralizada para lograr
la planeacin y toma de decisiones necesarias a fin de conseguir que la organizacin opere
conjuntamente. La estructura de la autoridad formal, mediante lderes formales, ayuda a lograr la
unidad necesaria. Estos lderes trabajan con sus subalternos de tal manera que logran un esfuerzo
unificado y constructivo. Sin embargo, desde el punto de vista del lder y sus seguidores, las tareas
del lder formal se cumplen ms fcilmente si ste cuenta con el apoyo de quienes gua. Cuando
los subalternos no muestran respeto, admiracin o cualquier otra actitud positiva hacia el lder, no
pueden seguirlo voluntariamente ni pueden cooperar con l. Las relaciones superior - subalterno
son ms armoniosas. Las directrices del lder propician actitudes voluntarias, en vez de temor a su

Alto Liderazgo: Habilidades de conceptualizacin y

diseo.
Mandos Medios: Habilidades
humanas.
Supervisores: Habilidades tcnicas.

autoridad formal. Los lderes que tienen autoridad formal son ms eficaces cuando sus subalternos
responden voluntariamente hacia su propia motivacin.

EL LIDER FRENTE A LOS CAMBIOS

El lder de este nuevo siglo, se anticipa a los cambios y acepta de forma positiva cada cambio que
se le presenta. Visualiza y percibe cada cambio como una oportunidad y un reto. A continuacin
mostrare una figura que indica las habilidades requeridas para manejar los cambios. (ver figura 3).

OTRAS CONSIDERACIONES SOBRE EL LIDERE

Adems de todo lo anterior, consideramos que todo lder debe:

-Comprender las tendencias econmicas y polticas del entorno y su impacto en la administracin y
en la estrategia de la organizacin.
-Poseer capacidad para formular estrategias.
-Identificar los factores clave para la implementacin de cambios organizacionales.
-Fomentar una cultura de servicio al cliente interno y externo de la institucin o empresa.
-Redisear procesos, implementar el aprendizaje organizacional, tener una mayor apertura al
enfoque del empowerment (dar poder).
Saber autoevaluarse para conocer el impacto de sus estilos de liderazgo y la identificacin de
metas personales para mejorar la calidad de su contribucin a su institucin o empresa pblica.
 Promover,
Desarrollar creatividad, Habilidades
habilidades aprendizaje de
Manejo contextuales e administraci
de innovacin n a distancia.
recursos MANEJO Utilizar la
tecnologa de
humanos
Saber leer DEL la
el entorno CAMBIO informacin
para impulsar
Liderazgo Manejar la el cambio
y visin complejidad
Liderazgo
proactiva

Figura 3. Manejo Del Cambio

SER LIDER
VENTAJAS DESVENTAJAS
-Se mantiene excelentes relaciones humanas -Se tiene demasiadas responsabilidades.
con el grupo. -Quita mucho tiempo personal.
-Se esta actualizando en los temas de inters. -Ser responsable cuando un miembro comete
-Es la cabeza y responsable frente a otros un error.
directrices -No es fcil, se tiene que mantener un
-Se da sentido humano a la administracin. aprendizaje continuo y rpido.
-Se gana aprecio, gratitud y respeto de las -Se pierde confianza de grupo, cuando el lder
personas. tiene un fracaso en un proyecto.
-La persona lder construye el ser persona. -Se esta a la zozobra del ambiente externo,
creando esteres y preocupaciones.

ENFOQUES SITUACIONALES O DE CONTINGENCIA DEL LIDERAZGO

Cuando aument la desilusin con los enfoques del "gran hombre" y de rasgos para la
comprensin de liderazgo, la atencin se volc en el estudio de las situaciones y de la sospecha de
que los administradores son producto de situaciones dadas. Se han efectuado ya numerosos
estudios sobre la premisa de que el liderazgo se ve fuertemente influido por la situacin en la que
el lder emerge y opera. Se trata sin duda de que un enfoque persuasivo, como lo indica en
Estados Unidos el ascenso de Franklin Delano Roosevelt en la gran depresin de los aos treinta y
en China el de Mao Tse-Tung en el perodo posterior a la Segunda Guerra Mundial. En este
enfoque del liderazgo se admite la existencia de una interaccin entre grupo y lder. Esto apoya la
teora de los seguidores en el sentido de que los individuos tienen a seguir a aquellos en quienes
perciben (ya sea acertada o desacertadamente) el ofrecimiento de medios para el cumplimiento de
sus deseos personales. As pues, el lder es la persona que identifica esos deseos y hace lo
necesario (o emprende de los programas) para satisfacerlos.
Es evidente que los enfoques situacionales, o de contingencias, poseen enorme significado para la
teora y prctica administrativas.
 ENFOQUE DE CONTINGENCIAS DEL LIDERAZGO DE FIEDLER

Aunque su enfoque de la teora del liderazgo es de carcter esencialmente analtico del estilo de
liderazgo, Fred E. Fiedler y sus colaboradores en la Universidad de Illinois propusieron una teora
de contingencia del liderazgo. Esta teora sostiene que los individuos se convierten en lderes no
slo por sus atributos de personalidad, sino tambin por varios factores situacionales y por las
interacciones entre lderes y miembros de los grupos.

DIMENSIONES CRTICAS DE LA SITUACIN DE LIDERAZGO

Con base en sus estudios, Fiedler detect tres dimensiones crticas de la situacin de liderazgo
que contribuyen a determinar qu estilo de liderazgo es el ms eficaz:

Poder otorgado por el puesto. Es el grado en que el poder otorgado por un puesto (en oposicin a
otras fuentes de poder, como personalidad o experiencia) le permite a un lder conseguir que los
miembros del grupo sigan sus instrucciones; en el caso de los administradores, es el poder que
procede de la autoridad organizacional. Como seala Fiedler, un lder a quien su puesto le concede
un claro poder y considerable puede obtener ms fcilmente buenas respuestas de sus seguidores
que uno carente de ese poder. Estructura de las tareas. Fiedler entiende por esta dimensin el
grado en que es posible formular claramente las tareas y responsabilizar de ellas a los individuos.
Si las tareas son claras (no vagas ni desestructuradas), ser ms fcil controlar la calidad del
desempeo y responsabilizar ms definidamente de l a los miembros del grupo. Relaciones lder-
miembros. Fiedler consider a esta dimensin como la ms importante desde el punto de vista del
lder, ya que es probable que el poder otorgado por le puesto y la estructura de las tareas de hallen
en gran medida bajo control de la empresa. Esta dimensin tiene que ver con el grado en el que los
miembros del grupo se sienten satisfechos con el lder, confan en l y estn dispuestos a seguirlo.
El modelo de contingencia del liderazgo de Fiedler, es una figura que en realidad da una sntesis
de las investigaciones de Fiedler, en las que determin que el lder orientado a las tareas sera el
ms efectivo en condiciones "desfavorables" o "favorables. En otras palabras, cuando su puesto le
otorga al lder un poder dbil, la estructura de las tareas es poco clara y las relaciones lder-
miembros son ms bien deficientes, la situacin es desfavorable para el lder y el lder ms eficaz
ser el orientado a las tareas. (Cada punto de la grfica representa hallazgos de un estudio de
investigacin, vase el extremo inferior derecho en referencia al lder orientado a las tareas,) en el
otro extremo, en el que le poder otorgado por le puesto es fuerte, la estructura de las tareas clara y
buenas las relaciones lder-miembros (lo que significa una situacin favorable para el lder. Fiedler
dedujo que tambin el lder orientado a las tareas ser el ms eficaz. Sin embargo, si la situacin
es apneas moderadamente desfavorable o favorable (la parte intermedia de la escala en la figura),
el ms eficaz ser el lder orientado a las relaciones humanas.

En una situacin altamente estructurada, como la propia de un ejrcito durante una guerra, en la
que le lder posee fuerte poder de puesto y buenas relaciones con los miembros, priva una
situacin favorable, lo que a punta a la orientacin a las tareas como ms apropiada. El otro
extremo, una situacin desfavorable con relaciones moderadamente deficientes, tareas
desestructuradas y dbil poder del puesto, tambin apunta a la orientacin a las tareas por parte
del lder, el cual puede reducir la incertidumbre o ambigedad susceptible de surgir de una
situacin laxamente estructurada. Entre estos dos extremos se propone el mtodo de subrayar la
cooperacin y las buenas relaciones con las personas.
 ENFOQUE DEL CAMINO-META PARA LA EFICACIA DEL LIDERAZGO

Caractersticas
de los
subordinados

Funciones Conducta Subordinados Organizacin

del lder del lder motivados eficaz

Condiciones
de trabajo

En la conducta propia del liderazgo de apoyo se toman en consideracin las necesidades de los
subordinados, se muestra inters por su bienestar y se crea un ambiente organizacional agradable.
Esto ejerce el mayor impacto sobre el desempeo de los subordinados en caso de que se sientan
frustrados o insatisfechos.

El liderazgo participativo permite a los subordinados influir en las decisiones de sus superiores y
puede resultar en mayor motivacin.

El liderazgo instrumental ofrece a los subordinados orientacin ms bien especfica y aclara lo que
se espera de ellos; incluye aspectos de planeacin, organizacin, coordinacin y control por parte
del lder.

El liderazgo orientado a logros implica el establecimiento de metas ambiciosas, la bsqueda de

mejores del desempeo y la seguridad en que los subordinados alcanzarn elevadas metas. Ms
que sugerir una preferencia por cierta modalidad de liderazgo, esta teora propone que seleccionar
un estilo u otro como el ms apropiado depende de la situacin. Situaciones ambiguas e inciertas
pueden ser frustrantes para los subordinados y demandar un estilo ms orientado a las tareas. Los
subordinados pueden ver en esas acciones un deseo de ejercer un control excesivo, lo que a su
vez puede resultar insatisfactorio. Para decirlo de otra manera, los empleados deseen que el lder
no se interponga en su camino, porque la ruta a seguir ya es suficientemente clara.

Esta teora propone que la conducta del lder es aceptable y satisfactoria para los subordinaos en
la medida en que stos la conciban como una fuente de satisfaccin.
1) Otra propuesta de la teora es que la conducta del lder induce a los
(subordinados a incrementar sus esfuerzos) estos es, resulta motivador
para (ellos siempre y cuando) haga depende la satisfaccin de las
necesidades de los subordinados de un desempeo eficaz.
2) favorezca del ambiente de los subordinados por medio de la asesora,
direccin, apoyo y retribucin.
La clave de esta teora es que el lder influye en la ruta entre conducta y metas. Lo hace definiendo
puestos y funciones, eliminando obstculos al desempeo, integrando la participacin de los
miembros del grupo en el establecimiento de metas, promoviendo la participacin de los miembros
del grupo en el establecimiento de metas, promoviendo la cohesin grupal y el esfuerzo en equipo,
incrementando las oportunidades de satisfaccin personal en el desempeo laboral, reduciendo
tensiones y controles externos, fijando expectativas claras y haciendo todo lo posible por satisfacer
las expectativa de los individuos.
La teora del camino-meta tiene enorme importancia para los administradores en ejercicio. No
obstante, es preciso constatar al mismo tiempo la necesidad de pruebas adicionales del modelo
antes de emplearlo como gua especfica para la accin administrativa.

LIDERAZGO TRANSACCIONAL Y TRANSFORMACIONAL

Administrar supone la eficaz y eficiente realizacin de las funciones administrativas. Una de estas
funciones se refiera a la direccin en general y al liderazgo en particular. Cabe distinguir entonces
entre lderes transaccionales y transformacionales. Los lderes transaccionales identifican qu
necesitan sus subordinados para cumplir sus objetivos. Aclaran funciones y tareas
organizacionales, instauran una estructura organizacional, premian al desempeo y toman en
cuanta las necesidades sociales de sus seguidores. Trabajan intensamente e intente dirigir a la
organizacin con toda eficiencia y eficacia.

Los lderes transformacionales articulan una visin e inspiran a sus seguidores. Poseen as mismo
la capacidad de motivar, de conformar la cultura organizacional y de crear un ambiente favorable
para el cambio organizacional. Compaas como IBM y AT&T cuentan con programas para
promover el liderazgo transformacional con el propsito de renovar rpidamente sus
organizaciones a fin de que sean ms sensibles a los veloces cambios den sus condiciones.
Existen muchas semejanzas entre los lderes transformacionales y los carismticos, aunque los
primero se distinguen particular por promover el cambio y la innovacin. Cuando se piensa en
lderes carismticos, vienen de inmediato a la mente personas como Winston churchill, Martn
Luther King y la Madre Teresa. Quien inspir a muchas personas gracias a sus desinteresados
servidos en favor fe los pobres.

CONCLUSIN

El nuevo milenio ha transformado las prcticas de las organizaciones y con ello las habilidades y
caractersticas que el nuevo entorno empresarial demanda de los lideres. Las caractersticas que
he descrito en este trabajo nos sealan que el lder de hoy debe poseer un perfil muy distinto del
lder de hace varias dcadas, cuyo patrn se ajustaba en mayor medida al control y la supervisin.
A los lideres del Siglo 21 se les exige una preparacin diferente para poder atender las
necesidades de las empresas modernas. Conocimiento de ms de un idioma, estudios
universitarios, conocimientos de informtica y capacidad de comunicacin son algunos de los
aspectos a tener en cuenta para ser lideres exitoso y competitivo.

El lder de hoy debe dominar un sinnmero de funciones, que le faciliten interactuar con el medio y
dirigir con eficiencia los destinos de la empresa. Deber ser estratega, organizador y lder
proactivo. Para poder organizar necesita saber hacia donde va, cmo va a organizarse, y en cada
etapa saber ser lder.

Deber saber de todo un poco, y tambin conocer todos aquellos aspectos que pueden afectar una
organizacin, estar preparado para enfrentarlo y ser consciente de que a medida que avanza el
tiempo adems de presentrsele en el camino herramientas tiles para sobrellevar cualquier
adversidad, aparecen tambin obstculos que opacan el panorama. Es entonces donde deber
demostrar que puede hacerle frente a todo eso y junto con el equipo humano que dirige enfrentarlo,
contrarrestarlo, y aprender de ello para experiencias futuras.

RECOMENDACIONES

- Los lderes tambin deben ser innovadores, progresistas, creativos con apertura al cambio, se
deben tener en cuenta los factores que influyen en una organizacin por que puede hacer
perder la objetividad al lder.
- El lder debe tomar decisiones mediante un proceso racional persiguiendo los resultados
mximos, buscar alternativas que no solo sea satisfactorias sino optimas.
- Que su toma de decisiones sean gradual, directivo, analtico, conceptual y conductual.
- El lder debe seguir un desarrollo moral, tico y que el desempeo, los sistemas de
recompensa y las restricciones no alteren el manejo de equipo que tienen.
- Debe buscar un nivel apropiado entre la adaptabilidad a situaciones de las que ya ha tenido
resultados anteriores a sus nuevos proyectos considerando la esencias de cada uno y la
flexibilidad que consiste en la mejora constante de un proyecto planificado, ejecutado y
evaluado.
 ESTILO DE LIDERAZGO
LIDER AUTOCRATA
Oigan, yo soy el jefe aqu. Yo tambin tomar las decisiones, y yo les dir lo que quiero que hagan.
Ser mejor que cumplan con su trabajo porque estar observando cada movimiento".

LIDER PARTICIPATIVO
"Estoy seguro que entendern que la responsabilidad final de tomar una decisin es ma, pero me
pueden ayudar dndome sus ideas y dicindome lo que piensan. Les dejar ayudar en la
implantacin de la decisin, una vez que sta haya sido tomada".

LIDER DE RIENDA SUELTA

Aqu est el trabajo que van a hacer. Hganlo como quieran con tal de que salga bien. Solamente
espero que se me informe cuando tengan problemas sumamente difciles

BIBLIOGRAFA
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tmale a la incompetencia.
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