WATT ANON TRUE / TAU ial la Marshall J. Cook¢Queé quieren | sus jugadores? “No habria podido hacerlo sin mis jugadores” Charles Casey Stengel. “¢Acaso ninguno de ustedes es capaz de jugar este partido?”, el mismo entrenador con diferentes jugadores. ste libro se refiere principalmente a usted, el gerente. Sin embargo, exis- ten otros protagonistas en esta historia: los jugadores. En realidad, sin ellos es poco lo que usted puede lograr Charles Dillon Stengel era conocido con el sobrenombre de Casey. En la década de 1950, condujo a los Yankees, equipo de béisbol de Nueva York, al logro de un éxito sin precedentes, convirtiendo casi en un habito ganarle a los Dodgers, de Brooklyn, en la serie mundial. Casey también dirigié al equipo de los Mets, de Nueva York, a conseguir uno de los peores registros en la historia del béisbol, demostrando que en rea- lidad no podia lograr grandes resultados sin buenos jugadores. Sin embargo, la forma en que el entrenador maneja a los jugadores puede significar una enorme diferencia en términos de su desempefio. Stengel invent6 el sistema de peloton en béisbol. Antes de Stengel los téc- nicos de los equipos ponian a jugar a los mismos nueve jugadores habituales en todos los partidos, mientras los demas esperaban en la banca la oportuni- dad de batear o de remplazar a alguien en el campo de juego cuando el parti- do estuviera para terminar. Stengel comenzé a alternar a los jugadores, poniendo a jugar, por ejemplo, a un bateador zurdo contra un lanzador derecho: y al dia siguiente hacia lo contrario: un bateador diestro contra un lanzador zurdo. Algunos jugadores se quejaron de quedarse en la banca en vez de jugar todos los dias. Entonces los w28 Coaching efectivo jugadores que habian estado “sembrados” en la banca también se quejaban porque nunca tenjan la oportunidad de jugar. Stengel no buscaba ganar un concurso de popularidad. Se mantuvo con- centrado en la meta: ganar partidos de béisbol. Y cuando el equipo comenz6 a ganar muchos partidos y a apoderarse del titulo de campeones de la serie mundial, los jugadores dejaron de quejarse. Juzgaron a Stengel por los resul- tados. Sin embargo, usted podria preguntarse: “sPor qué algunos de los jugado- res se quejaban de no jugar, de disfrutar estar sentados en la banca?”. Después de todo, para los espectadores el béisbol puede parecer divertido desde las tri- bunas, pero para un atleta profesional es un trabajo. Los jugadores tienen que presentarse en el terreno de juego, sea que les guste, 0 no, y tienen que de- sempeiiar su trabajo sin importar si sus musculos estan adoloridos, si tienen dolor de cabeza o si sufren de resaca. Tanto usted como yo podemos desconectar el teléfono y ocultarnos detras de la pantalla del computador cuando no nos sentimos con deseos de ver a nadie; sin embargo, los atletas tienen que desempefiar sus funciones ante mi- les de personas. También a ellos los evaltian en ptiblico periodistas deportivos y fanaticos, cuya destreza deportiva no puede equipararse con la suya. Inde- pendientemente de lo ilégico que pueda parecer, también los espectadores los abuchean cuando cometen un error 0 cuando no cumplen las expectativas. Asi es, el juego puede ser rudo. Jueguen o no los jugadores reciben un sa- ario; entonces, ;podrian excusarse de jugar los dias en que no se sienten en su mejor forma, en lugar de arriesgarse a tener un desempefio mediocre en el terreno de juego o a sufrir una lesion? Claro esta que algunos se eximen de jugar. Pero este comportamiento es inusual y, por lo general, es visto con desdén por parte de los demas jugado- res, Si el técnico del equipo de béisbol pone en la alineacion el nombre de un jugador, éste agarra su guante y sale al terreno de juego. Por qué? Busqueda de la motivacién real mas alla de la compensacién econdmica Los atletas profesionales se esfuerzan por jugar debido a tres razones funda- mentales, 1. La llamada motivacién salarial explica la raz6n de que algunos atletas jueguen y den lo mejor de si mismos aun en partidos sin mucha tras- cendencia mucho después de que el campeonato ya se ha definido. Tra- tan de acumular cifras estadisticas impresionantes para mostrar cuando llegue el momento de la siguiente negociacién de sus contratos. 2. Joe DiMaggio, el gran jugador de los Yankees, de Nueva York, expreso en palabras la segunda razon, cuando un reportero deportivo le pregunto por qué seguia jugando después de que los Yankees habian ganado eljuieten sus jugadores? 29 campeonato. “Porque”, se dice que contest6 DiMaggio, “es posible que alguien nunca me haya visto jugar”. El sabia que era la atraccién y no queria desilusionar a nadie. 3, Mas importante atin: a los atletas los motiva el orgullo. Son los mejores en lo que hacen y quieren salir y seguir siendo los mejores. Estas tres fuentes de motivacion en el béisbol corren parejas en el terreno de los negocios. Los empleados buscan obtener recompensas tangibles por su buen desempefio, no quieren desilusionar a otros y se sienten orgullosos de Io que hacen. Los motivos que se desprenden del orgullo los estimularan con mucha mayor fuerza de lo que podrian hacerlo la codicia o el temor. eTres fuerzas que motivan a sus empleados Observe a su alrededor a las personas con quienes trabaja todos los dias. Des- de el empleado mas ambicioso hasta el que tan s6lo parece cumplir con la jor- nada laboral, a todos ellos los motivan tres fuerzas significativas que los hace levantar de la cama en la mafiana cuando ninguna otra razon lo haria: 1. La necesidad de alcanzar un logro. 2._El deseo vehemente de aprender. 3. _Elanhelo de contribuir. Analicemos ahora lo que cada uno de estos estimulos puede ensefarle pa- ra ser un coach efectivo y lograr un desempefio 6ptimo en el lugar de trabajo. la necesidad de alcanzar un logro La baja autoestima ha Ilegado a convertirse en el diagndstico preferido para explicar el desempefio mediocre que observamos en la actualidad. Para curar- la los expertos han recomendado el elogio, toneladas de elogio. En principio parece ser una buena idea. Sin embargo, existe un problema: el elogio indis- criminado no funciona como recompensa. Si se alaba a todo el mundo, la ala- banza carece de valor. Por su misma naturaleza las recompensas deben establecer una discriminacién entre diversos grados de desempefo. Lo anterior significa que la autoestima es importante para el desempefo. Cuanto mejor se sienta el empleado con respecto a si mismo y a sus capaci- dades, mayor sera la probabilidad de que tenga un buen desempefio. Por tanto, un grado mayor de autoestima tiene como resultado un desem- pefio mejor. Pero, ;qué puede hacer un coach para fomentar la autoestima? La pregunta se responde a si misma cuando utilizamos un término nuevo para denominar la “autoestima”. Mas bien hablemos de maestria. La maestria se origina en lo que usted puede hacer, no en lo que la gente dice sobre lo que usted puede hacer. Usted logra la maestria; nadie puede dar- sela ni arrebatarsela.30 Coaching efectivo erty similares son, cuando mucho, una contradiccion y, en el peor de los casos, una burla. En el capitulo 14 analizaremos en detalle el tema de las recom- pensas. En parte las personas hacen cosas porque pueden hacerlas. Hacerlas nos hace sentir bien. Continuamos haciéndolas porque sentimos que mejoramos aun mas. Veamos un ejemplo. Sin duda una de las principales razones que me lle- varon a convertirme en escritor nace en mi habilidad para escribir a maqui- na, adquirida a temprana edad. La clase de mecanografia, en el séptimo grado, fue la primera instancia en que me distingui en la escuela secundaria. Inclu- so llegué a ganar la copa de helado los viernes por escribir a maquina con mas rapidez y mas precision que la mayoria de mis condiscipulos. (S6lo habia un premio: una copa de helado. Y no sélo el helado era bueno, jera significativo)). En realidad no era la nota que obtenia, ni siquiera el helado, lo que me moti- vaba. Y no era fuerza de voluntad. (Yo también queria tener buenas notas en las demas asignaturas, pero mi deseo no garantizaba el éxito). Ciertamente no era el temor al fracaso ni el temor mucho mas grande de quedar como un idiota. ECT SRE SOREL REESE) Pirie ST ERC MRP REET a oe NT RGTY lidad, conocimiento, talento. Dominar una tarea es ser capaz de asumirla con suficiencia y con confianza. No. Yo escribia a maquina por el placer de dominar la técnica. Esa sensa- cién de maestria es una de las mejores sensaciones que uno puede sentir en la vida. El deseo vehemente de aprender Si el propdsito de asignar notas en la escuela es establecer una diferencia en- tre los alumnos, identificando a los incompetentes y certificando a los com-31 {QUE guiieren sus jugadores petentes que pueden avanzar al siguiente curso, entonces asignar notas cum- ple su funcion. Si su propdsito es motivar el aprendizaje, las notas nunca han funcionado y nunca lo haran. De hecho, es probable que hagan mas dafio que bien Los estudiantes brillantes aprenden en la escuela a estudiar por la recom- pensa externa de la nota. En realidad muchos llegan a perder la capacidad de comprender si han tenido un buen desempefio, a menos que alguien les in- forme. Claro esta que a los estudiantes que no son tan brillantes también los per- judican las notas. Aprenden a odiar las notas, a quienes los califican y a los chicos que obtienen las buenas notas. Asimismo, aprenden a negarse activa- mente a aprender cualquier cosa, aun por accidente, aun por su propio bien. Deseo vehemente de aprender go que desarrolla la destreza manual y la familiaridad con el teclado. Sin profesor ni texto a mano (existe un manual, pero Ia nifia no sabe leerlo), y sin la amenaza de exdmenes o notas, al poco tiempo la chica aprendio a manejar el programa. He ahi en accion el deseo vehemente de aprender. Si la educacion sexual se ensefiara de la manera en que se ensefia el espa- fol o las matematicas, como ha sugerido mas de un analista social, la raza hu- mana se extinguiria en una generacién. Por fortuna nadie necesita de la educacién sexual para aprender sobre el sexo. Tampoco, como sugieren los criticos de la educacion sexual, la ensenan- za en el aula de clase hace que los alumnos se interesen en el sexo. El interés nace de las hormonas y los estudiantes aprenden sobre el sexo mediante la prueba y el error, motivados por un verdadero deseo vehemente de aprender. zCual es su lectura favorita como pasatiempo? Algunos de nosotros esco- gemos las revistas Sports Illustrated, 0 Cosmopolitan. Otros optan por una abultada novela de Danielle Steele, o de Stephen King. Otros pueden sentirse cémodos leyendo a Fedor Dostoyevsky en ruso. Cualquiera que sea su lectura preferida, cuando usted lee lo que le gusta no tiene ningiin problema para de- dicarle toda su atencion (a menos que se sienta realmente cansado). Usted no necesita la amenaza de un examen para continuar pasando las paginas. No necesita tomar apuntes para recordar lo que lee. Usted tiene un deseo vehe- mente de leer.32 Coaching efectivo Cuando era adolescente, y la mecanografia era la unica asignatura en que yo descollaba en la escuela, podia contar cuales eran los promedios de bateo y los promedios de carreras ganadas de cada uno de los miembros del equipo de béisbol de los Bravos, de Milwaukee, y de los Dodgers, de Brooklyn (que pronto serian de Los Angeles). Si Johnny Logan iba en dos de cuatro, yo era capaz de calcular en segundos su nuevo promedio de bateo. Si. Yo tenia ese deseo vehemente de aprender. Y esa motivacién no es sdlo para los chicos. La conservamos con el paso de los afios. Y vale la pena que usted la tenga presente como persona y como gerente. Mas alla de las notas, del salario y de las evaluaciones de desemperio, mas alld de cualquier motivacion externa que usted pueda concebir, el deseo ve- hemente de aprender hace que el aprendizaje sea inevitable. El anhelo de contribuir Chuck Woodbury invent6 el trabajo perfecto para si mismo y tuvo el coraje y la persistencia para lograr el éxito. Woodbury escribe, edita y publica Out West, “el periédico errante”, una version impresa de las obras que el finado Charles Kuralt (uno de los héroes de Woodbury) acostumbraba interpretar en la television. Woodbury vaga por caminos perdidos, encontrando museos, tiendas y po- sadas y conociendo gente que califica como “tipos raros”. Luego escribe sobre Jo que ve y lo publica en su periddico, Quiz lo que hace no cambiara el mun- do y tal vez nunca se volver rico haciéndolo. Pero vive de su trabajo y vive una vida que ama. Su trabajo tiene significado y le produce satisfaccion. Qué me dice de usted? {Siente que su trabajo contribuye al bien mayor? Hace mucho tiempo la gente hacia o cultivaba cosas, cosas reales que podian sostener en sus manos: partes de maquinas 0 una mazorca de maiz tierno. Al final del dia sabian qué habian hecho y qué tan bien lo habian hecho. Hoy ca- da vez menos personas conocen esa sensacion de satisfaccién. Algunas no producen nada més tangible que una hoja impresa en un computador. Aqué- llos que todavia trabajan con las manos, a menudo desempefian una 0 dos funciones simples, una minima parte de un proceso mucho mas extenso, ale- jada del producto final. Rara vez los impresos de un computador son fuente de gran orgullo, en particular cuando rapidamente se archivan en algtin lugar 0 se yuelven trizas para dejar espacio a un nuevo conjunto de hojas impresas. Y es poca la ale- gria que produce, al final del dia, poder decir que usted apreto 23,692 tuercas, lo que significa un incremento con respecto a las 23,415 que apreto ayer. Algo en nuestro interior anhela establecer una diferencia. Usted lo siente, el agricultor lo siente, el policia en servicio siente ese anhelo de contribuir y asi lo sienten todos los que trabajan con usted.{QUE Gilieten sus jugadores? 33 ee Ee eer ry supervisores y los ingenier ee alos empleados. Después de todo, Normal saber que la eficiencia en la produccién ha tenido un incremento del 2,4%? Mucho menos de lo que significa haber sido un miembro activo del equipo de trabajo que produjo este incremento. Por tanto, utilice las es- tadisticas para introducir mejoramientos, pero recuerde involucrar a los empleados en su compilacion, su interpretacion y su uso para introducir mejoras. Si usted puede ayudar a que sus empleados comprendan el valor de lo que hacen y la forma en que ello contribuye al todo, usted estara ayudandolos a lograr un desempefio éptimo. Estrategias para el coaching motivacional * Para cada uno de los tres motivadores que acabamos de analizar, existe una estrategia correspondiente de coaching que usted puede aplicar. 1. Para apoyar la necesidad de lograr algo, provea desafios apropiados. Las siguientes son tres sugerencias sencillas para desafiar a los empleados: * Déjelos hacer el trabajo. Los gerentes que no delegan la responsabili- dad son a menudo malos jefes. Cuando usted asigne una meta que sus empleados deben alcanzar, asigne también la responsabilidad de lograr- Ja y-suministre los medios para hacerlo correctamente. © Ajuste al trabajador con la tarea. Averigiie en qué se destaca cada em- pleado. Haga planes para el éxito, no para el fracaso. Haga que sus em- pleados se esfuercen todo el tiempo para alcanzar el préximo nivel de logro. * Concentre su atencién en el proceso y en el producto. Con frecuencia el viaje es tan importante como su destino. Ayude a sus empleados a tra- bajar siguiendo las etapas, ganando maestria a medida que avanzan. 2. Para atender el deseo vehemente de aprender, cree oportunidades de aprendizaje. Es posible que usted deba dedicar algun dinero para financiar un seminario taller, una clase o una conferencia. El departamento de educa-34 Coaching efectivo cion continuada de la universidad o la escuela técnica de su localidad pueden ofrecer capacitacin a bajo costo y de gran calidad. Estos programas permiten el acceso al trabajo de investigacién que se desarrolla en el campus, asi como la oportunidad de contar con asesoria posterior. De igual manera, usted puede crear oportunidades de aprendizaje en el lu- gar de trabajo. Ahora bien, usted puede pensar: “jYo no soy un maestro!” Esta bien, qui- zA no lo sea. Pero a menudo no tendra que ensefiar. Todo lo que necesitara es no estorbar. Ponga un desafio, retina los recursos necesarios y los trabajado- res con una meta claramente definida y retirese del camino. Usted no va a en- sefiarles, pero ellos van a aprender. (En el capitulo 9 estudiaremos su funcion como maestro). cuando ellos trabajan con base en la nec de alcanzar un lo- gro. Simplemente cree oportunidades y un entorno en el cual ellos pue- dan hacer un buen trabajo. 3. Para apoyar el anhelo de contribuir, asigneles trabajo que valga la pena. Permita que las siguientes palabras sencillas le sirvan de guia como coach: “Nunca desperdicie el tiempo de sus empleados”. No asigne tareas solo para mantener a alguien ocupado y no convoque a una reunién simplemente por el hecho de tener una reuni6n. Este comporta- miento demuestra falta de respeto por sus empleados y representa una pérdi- da de tiempo para la compaiiia. A continuacién ofrecemos dos sugerencias para ayudarle a asegurarse de que el trabajo que usted asigna tiene sentido para sus empleados. Las acciones de sus empleados deben valer. Cuando usted pide a sus em- pleados hacer aportes o tomar decisiones, hable en serio. De otro modo, los resultados pueden ser peores que si usted no los hubiera tenido en cuenta pa- ra nada. A nadie le gusta comprometerse sin consecuencias, trabajar sin resultados. Es asi de simple. Si los aportes de sus empleados en realidad no le importan, esto se hard patente. Es posible que no vuelvan a confiar en usted, y con certeza seria una tonteria que ellos se volvieran a preocupar alguna vez tratando de ofrecerle sus aportes con honestidad.jiieren sus jugadores? _35 Si usted pide a sus empleados que tomen una decision, esa decision debe permanecer fija. Usted debe ser fiel a ella, debe apoyarla y hacer todo lo que pueda para hacer que funcione. Solo cuando esté listo para hacer este compromiso, conforme comités y grupos de solucién de problemas. De lo contrario, en vez de servir para algo, pueden ser muy nocivos. (Pinner cus TOC a después, el cisi6n, la cual nada tenia que ver con nuestras propuestas. En realidad ignoro si el parroco entendié por qué algunos de ‘nosotros | ‘nos sentiamos tan molestos. Dado que mi trabajo era voluntario, podia re- tirarme del grupo sin comprometer mi forma de vida ni el bienestar de mi familia. Las personas que trabajan con usted no son tan afortunadas. Ellos deben saber por qué. He trabajado con los sectores de los negocios y la industria, con el gobierno, con las universidades y con los medios de co- municacién. Conforme he tratado de ayudar a la gente a encontrar soluciones alos problemas y a manejar situaciones adversas, he llegado a darme cuenta de un fendmeno comun a los empleados de todos los Ambitos en todas las ins- tituciones y organizaciones, desde el empleado encargado de la limpieza de los bafios hasta el que firma el mensaje de bienvenida en el informe anual: cuando las cosas se ponen realmente dificiles existe una tendencia a perder la pista de la meta global. Si usted trabaja en un hospital su trabajo fundamental es curar a los enfer- mos, evitar que quienes estan sanos se enfermen, y mitigar el dolor de aqué- llos para quienes usted no tiene la cura. En cierta forma cada tarea significativa que desempefia en ese hospital contribuye al logro de estas metas. ‘Todo trabajador en cada organizacion necesita comprender el resultado tl- timo de su trabajo. Le recomiendo con ahinco permitir que sus empleados tengan la visién global, la razon que sustenta el trabajo, la forma en que sus36 Coaching efectivo a labores contribuyen a la causa. Porque cuando usted lo hace establece un vinculo entre el trabajo que ellos desempefian y las necesidades de sus em- pleados para hacer la diferencia, Listado de verificacién del coach para el capitulo 3 Q Recuerde los tres atributos que motivan a sus empleados (y a usted) para desempefarse con grados de eficiencia cada vez mas elevados: 1) la nece- sidad de alcanzar un logro, 2) el deseo vehemente de aprender, y 3) el an- helo de contribuir. Q {Qué significa la necesidad de alcanzar un logro? Ayudar a las personas a lograr la maestria en lo que hacen de modo que se sientan motivadas pa- ra tener un buen desempefio. Q {Qué significa el deseo vehemente de aprender? Las personas desean aprender mas acerca de lo que aman. Cuando aman su trabajo desean aprender mas y ser cada vez mejores en su trabajo Q {Qué significa el anhelo de contribuir? Por naturaleza las personas quieren saber como contribuir. Cuando los empleados entienden el valor de lo que hacen, naturalmente tratan de mejorar su desempefio. Q Como coach ponga en practica las acciones necesarias para aprovechar los tres atributos que motivan el desempefio de los empleados para obtener mejores resultados.Coaching mediante recompensas ecompense el desempefio que busca. Parece tan simple y, aun asi, mu- chos gerentes no siguen este principio fundamental. Con mucha fre- cuencia los gerentes parecen ignorar las habilidades concentrando su atencién sélo en el desemperio y el comportamiento que les desagrada. Cuando esto sucede, puede desestimular el desemperio dptimo, si los em- pleados consideran que existen pocos incentivos para hacer algo mejor que simplemente cumplir los estandares. Y usted tendra que dedicar mucho tiem- po a corregir, criticar e incluso castigar. Es una perspectiva por nada agradable De modo que es importante saber el coaching mediante recompensas. Analicemos los tres tipos fundamentales de recompensas que puede utili- zar para estimular el desempefio optimo: tangibles, simbélicas e intangibles. Recompensas tangibles = Gracias a un actor exuberante de nombre Cuba Gooding, hijo, la frase “Mués- treme el dinero” pasé de ser una novedad a ser una frase popular, una frase gastada y una parodia (segiin parece, todos estos cambios ocurrieron en el trascurso de una semana). Sucedié porque expresaba a la perfeccion un sen- timiento que casi todos guardamos en nuestro interior: si usted quiere todo mi esfuerzo y mi lealtad, pagueme mucho dinero. Es verdad que el dinero es la mas tangible de las recompensas tangibles que premian el desempefio dptimo en el lugar de trabajo. Lo que algunos ge- rentes parecen desconocer es, sin embargo, que un incremento salarial servi- 14 como recompensa por servicios meritorios s6lo si el incremento tiene una clara vinculacion con el desempeno y es tinico. Si todos los empleados en la clasificacién laboral obtienen un incremento anual por “méritos” idéntico 0 casi idéntico ~sin tener en cuenta el desempe- 153154 Coaching efectivo Nunca convierta los ascensos en sobornos eY, cual es la segunda forma en que un ascenso puede iHa oido hablar alguna vez del principio de Peter? Todos conocemos si- tuaciones de personas que han recibido un ascenso a cargos que superan sus capacidades. fio- simplemente se convierte en un incremento de posicién. Usted ha recom- pensado la antigiiedad en vez del desempeiio especifico. Usted esta estimu- lando a sus empleados para que sobrevivan, en lugar de estimular para que prosperen. Los ascensos de posicién permanecen con un incremento salarial como poderosas recompensas tangibles. De hecho, con frecuencia se presentan jun- tos. En tiempo de guerra los soldados reciben rapidos ascensos como recom- pensas por sus proezas en el campo de batalla. Claro esta que su capacidad para otorgar estrellas a sus soldados en su propio campo de batalla es mucho mis limitada; sin embargo, la capacidad para escalar peldafios mediante un desempefio 6ptimo es un poderoso aliciente. Si bien el dinero y el rango pueden ser las mayores recompensas tangibles y las mas obvias, no son las tnicas. Otras recompensas tangibles incluyen tiempo libre (desde unas cuantas horas hasta un sabatico) y privilegios (la pro- verbial “Ilave del lavabo para ejecutivos”, un sitio de estacionamiento reserva- do, y boletos para asistir a la temporada de deportes, sdlo para mencionar algunos). Recompensas simbélicas En esta categoria se clasifican los trofeos, los adornos y los juguetes, objetos tangibles con escaso o ningun valor monetario pero investidos de significado simbolico si quien lo otorga y quien lo recibe creen en ese valor. Estas recom-fiiediante recompensas 155 pensas incluyen trofeos y placas de “Trabajador de la semana/mesiafio”, la pu- blicacion del perfil del ganador en el informativo interno, una foto en la gale- ria de héroes y la almohadilla con el logotipo de la compafiia para el raton del computador. Algunos de los premios mas simbdlicos son tradicionales: una cena de premiacién que retine a los empleados para honrar a uno o a varios de ellos. VA Lack ue van junto a que les llegue el turno. Recompensas intangibles La mayoria de la gente supone que el dinero es el primer motivador positivo del desempefio 6ptimo. Sin embargo, encuestas de las actitudes de los traba- jadores indican que el factor monetario slo aparece en el cuarto o quinto lu- gar en la lista de motivadores. Intangibles como “satisfaccion con el trabajo”, “oportunidades de aprender” e “independencia” consistentemente ocupan los primeros lugares en los puntajes. Recompense a los trabajadores confiando en ellos. Brindeles un mayor control sobre sus vidas en el trabajo y permitales responsabilidades mayores -en tanto usted lo vincule con la autoridad y los recursos necesarios para cumplir las expectativas del nuevo papel. Brinde oportunidades para que los trabajadores incrementen su dominio y sus capacidades, para aprender y crecer, para asumir la propiedad y el orgu- Ilo del trabajo que realizan. Ellos se esforzaran por lograr las recompensas in- herentes al desempefio mismo, independientemente del concepto que usted tenga de ese desempefio. Brinde los medios y las oportunidades. Ellos haran el resto.156 _ Coaching efectivo og Reglas para hacer las recompensas Existen tres aspectos sencillos que es necesario tener en cuenta cuando se re- compensa a los empleados. Vincule la recompensa con el comportamiento La recompensa reforzara la accién sélo si surge como consecuencia de esa ac- cién -y los empleados lo saben. Usted puede denominarla “un incremento por méritos” (0 cualquier otro nombre que quiera darle), pero si se origina en algu- na raz6n diferente del desempefio meritorio reforzara algun otro comporta- miento (resistencia conducente a la antigiiedad, muy posiblemente) 0 ninguno. EXT TtLy . ‘gerentes ted ha estado iiasendo un ae, Catalina, pero no puedo ascender- la porque no hay muchos cargos vacantes”, 0 “Usted es la mejor asistente de marketing, pero ya tenemos un director. Qué le parece entonces, si creamos para usted un titulo como asistente senior de marketing?”). Un gerente coach efectivo encuentra la forma de ascender a Jos buenos empleados sin necesidad de cargos ni de titulos. Usted puede crear un vinculo entre desempefio y recompensa de diversas maneras: © Puede otorgar la recompensa cuando un empleado cumple o supera los estandares de desempefio establecidos. Por ejemplo, “cumpla con sus metas de ventas y obtendra una bonificacion”. Las recompensas especiales por méritos pueden reconocer el desempe- fio que supera estandares existentes de cantidad ylo calidad. * La recompensa puede derivarse de la terminacién de la tarea misma. Otorgue la recompensa con imparcialidad Aqui no hay lugar para sobornar a los amigos o para favorecer a sus consen- tidos. Aunque nunca podra escapar del todo al elemento subjetivo cuando se evaltia el desempeno, debe fundamentar las recompensas por méritos en es- tandares objetivos y medibles. Es relativamente facil medir de manera objeti- va la produccion: al final del dia, de la semana o del mes usted cuenta elCoaching mediante recompensas _ 157 ntimero de unidades manufacturadas, vendidas, pintadas, instaladas. Haga un esfuerzo por otorgar objetividad a sus estandares tanto como sea posible dan- do definiciones claras de lo que “desempefio mejor” o “comportamiento me- jor” significan en contexto. A continuacion asegtirese de que todos tienen la misma oportunidad de competir por la recompensa. Establezca metas, directrices y estandares espe- cificos de desempefio, luego comuniquelos a todos los empleados. Cercidrese de que todos los empleados tienen la informacién, el equipo y los materiales que necesitan para hacer el trabajo. ee desprecie la importancia de las cosas que son dificiles © incluso imposibles de medir, como el espiritu de equipo o la dedicacion “por encima y mas alla de lo que clama el deber”. Cercidrese de que todos los empleados entienden en qué consisten las re- compensas. Decir la verdad y que nos crean son dos cosas diferentes. Todos hemos conocido a mentirosos creibles y a personas sinceras en quien nadie confia. participacion igual. Todos los trabajadores deben tener una oportunidad igual para competir por la recompensa pero las recompensas deben otor- garse a quienes las han ganado. De otro modo, usted socava el sistema de méritos. Ser justo en la asignacion de recompensas y que los demis lo consideren justo son dos cosas muy diferentes. Usted debe ser justo y debe estar seguro ‘de que todos lo saben. Comunique y explique con claridad los estandares de desempefio. Anun- cie en piiblico las recompensas por méritos. Evite la apariencia de favoritis- mos y la presencia de éstos.158 Coaching efectivo Drum eer) eee ane ; jor secretaria con ieteompussar as pile yA Dropia copiadora as es, jéstas deben ser herramientas de trabajo en vez de recompensas!), es pro- bable que sea todavia mas eficiente y tenga una ventaja sobre las otras se- cretarias. Los anteriores son sdlo dos ejemplos ficticios. Pero observe a su alrede- dor: algunas veces la verdad parece mas extrafia que la mentira. Una pala- bra para los sabios: evite estimular el sesgo. El coach como motivador En el primer capitulo comparamos su trabajo como gerente o supervisor con el de un coach de un equipo de atletas. Las actividades de un coach -dirigir las practicas, dar instrucciones, formar a los atletas en la linea de salida, planifi- car la estrategia, llamarlos al campo de juego, discutir con los jueces en nom- bre de los jugadores- tienen su contraparte en las actividades que usted realiza diariamente ~dar entrenamiento, asignar trabajos, resolver problemas, dar retroalimentaci6n, discutir con sus jefes para conseguir las herramientas que su personal necesita para hacer su trabajo. La mayoria de los coaches efectivos desempefia una funcion mas impor- tante: apoya, apoya y apoya el equipo de casa -en voz alta, con pasion y en Cue ec En s coaches han hecho hincapié en ganar y a veces han doo frustrado a sus jugadores, Wooden se concentré en sus jugador tos lograron una victoria tras otra.Coaching mediante recompensas _ 159 publico. Los coaches pueden ser los criticos mas vocingleros de sus jugadores, también son sus mas grandes motivadores. Ese es usted, coach: ~el mejor motivador que sus “jugadores” puedan te- ner. Comparta sus triunfos y sus preocupaciones. Animelos a lograr un desem- pefio mayor. Recompénselos prodigamente con elogios. Saboree sus logros sin Ilevarse consigo parte del crédito. Muchos de sus empleados jamas le agradeceran haber sido un gran geren- te y un gran coach. Algunos ni siquiera seran conscientes de la medida en que usted hace que sus trabajos sean mas satisfactorios y sus esfuerzos sean mas productivos. Pero lo recompensaran con un desempefio dptimo (y eso es lo que usted buscaba todo el tiempo). Listado de verificacién del coach para el capitulo 14 Q_ Recompense el desemperio que usted busca. Q Las recompensas tangibles proveen retroalimentaci6n valiosa solamente si los empleados las vinculan con el desempeiio individual 2 Las reglas de las recompensas incluyen: 1) vincular la recompensa con el comportamiento, 2) otorgar la recompensa con imparcialidad, y 3) cercio- rarse de que todos los empleados entienden sus recompensas. Q Sea un motivador de su equipo. Esta es otra recompensa intangible para su equipo.