EL KAIZEN Y EL JUST IN TIME.

DOS CARAS DE UNA MISMA MONEDA

Tanto uno como otro son sistemas destinados a suprimir las ineficiencias y
desperdicios en los procesos productivos. En tanto el Kaizen se basa en la puesta en
prctica de cinco sistemas fundamentales entre los cuales se encuentra justamente el
Just in Time, siendo los otros:

TQM (Gestin de la Calidad Total)

Mantenimiento Productivo Total (TPM)
Actividades de grupos pequeos
Sistema de Sugerencias
Despliegue de Polticas

El Just in Time se basa en la puesta en prctica de:

Tiempos rpidos de preparacin (SMED)

TQM
TPM
Relaciones con Proveedores
Layout

Ambos tienen mtodos y herramientas en comn y, tanto en uno como en otro sistema
se tiene como objetivo supremo la Calidad Total con el fin de eliminar los desperdicios,
tales como:

Mudas de Transporte
Mudas de Movimientos
Mudas de Procesamiento
Mudas de Inventarios
Mudas de Sobreproduccin
Mudas de Espera
Mudas de Reprocesamiento
Mudas de Inspeccin

Siendo stas las mudas (desperdicios) clsicas en base a las cuales se procede a su
deteccin, prevencin y eliminacin en el lugar de trabajo (gemba), a los efectos de
reducir los costes mediante:

El acortamiento de la lnea de produccin

La disminucin en los tiempos de los ciclos operativos
La reduccin en los tiempos ociosos de las maquinarias y equipos
El incremento en la productividad
El mejoramiento de la calidad
La reduccin en el espacio ocupado
Y, la reduccin de inventarios
Se considera que la fbrica que opera bajo los sistemas tradicionales de gestin posee
dos veces ms personal del necesario, cuatro veces ms espacio y llega a utilizar diez
veces ms tiempo que las fbricas que operan bajo los Sistemas Kaizen / Just in Time.
De tal modo los desperdicios representan como trmino medio de un 25 a un 35 por
100 de la facturacin.

Ello permite apreciar claramente la capacidad de incrementar las utilidades mediante la

bsqueda y eliminacin sistemtica de desperdicios (mudas).

Ahora bien, los niveles de desperdicios estn relacionados directamente con los niveles
de irregularidades existentes en los procesos (mura en japons) y los niveles de
trabajo tensionante (muri) en ellos registrados.

El mura implica la existencia de cuellos de botella que disminuyen la velocidad de los

procesos, incrementan los tiempos de espera y reducen la productividad, trayendo
como consecuencia final el aumento en los costes promedios.

En tanto que el muri est dado por la tensin a la cual se ven sometidos tanto el
personal como las mquinas, debido a factores tales como la falta de preparacin,
entrenamiento o capacitacin en el caso del personal, o la falta de mantenimiento
apropiado para el caso de las mquinas y equipos.

La existencia tanto de mura como de muri dan lugar a mudas (desperdicios). Veamos
un ejemplo. Una persona mal capacitada y entrenada para una tarea especfica genera
menos produccin y tiene un ritmo de trabajo ms lento, a parte de los errores y fallas
que comete en su desempeo, con ello reduce los niveles de productividad no slo por
su menor desempeo, sino adems por el efecto que ello tiene en el resto del proceso.

As pues, tenemos que tanto Taichi Ohno precursor del Just in Time, como Imai
compilador del Kaizen insisten y concentran sus esfuerzos de investigacin y
enseanza en la eliminacin sistemtica de todo tipo de desperdicio, debiendo
entenderse como tal toda actividad o proceso que no genere valor agregado para el
cliente final, que es quien en definitiva solventa con sus recursos las actividades de la
empresa. Depende de que tan eficiente sea el uso de tales recursos por parte de la
empresa, la posibilidad que sta tiene de continuar su existencia.

Son stos sistemas los que han originado el Sistema de Costo Objetivo, sistema que
partiendo del precio fijado por el mercado para un determinado producto o servicio,
procede a deducir el porcentaje de beneficio al cual aspira la empresa en funcin de los
niveles de rentabilidad sobre la inversin, el coste del capital y los niveles de riesgos
asumidos para ste tipo de actividad en especial. De ello queda los costes a los cuales
deben llegarse, objetivo para el cual deber mejorarse al mximo el buen uso de los
diversos recursos.

Una buena forma de conocer el nivel de improductividad es partiendo del tiempo

(horas / hombre) estndar necesario para producir una unidad de un determinado
producto, cuanto tiempo se requiere para generar n cantidad. Luego considerando
esa cantidad de tiempo con la cantidad de tiempo utilizada, deducimos el porcentaje
de productividad y como consecuencia el de improductividad. Siendo ste ltimo
generado por los tiempos de espera, el reprocesamiento de productos, fallas en la
calidad de los productos, exceso en los tiempos de preparacin, la falta de materiales o
insumos, las roturas o averas de mquinas y equipos, el excesivo transporte interno,
entre otros.

Anlisis semejantes pueden y deben efectuarse para determinar los niveles de

productividad en el uso de los insumos y materiales.

Porqu esa obsesin por eliminar los desperdicios? Por muchos motivos. Primero, es la
mejor forma de incrementar las utilidades de la empresa. Es ms eficaz y econmico
incrementar los beneficios mediante la reduccin de costes que tratar de lograrlo
mediante el incremento de las ventas. Segundo, generar una mayor calidad no slo
contribuye a reducir costes sino tambin a mejorar los niveles de satisfaccin de los
clientes, con lo cual se incrementa la venta por repeticin, como la atraccin de nuevos
clientes. Tercero, al ser ms econmico conservar los clientes que conseguir nuevos, la
mejora en la calidad, costos y tiempos de respuesta (CQD) contribuye tambin
efectivamente a mejorar la lnea final del cuadro de resultado.

No basta con conseguir productos sin defectos o fallas, u ofrecer productos para la
venta libres de defectos, debe preguntarse cuantas reparacin, reprocesos y
desperdicios de materiales y horas de trabajo tuvieron lugar para lograrlo. Muchos
empresarios se jactan de generar productos de alta calidad, pero se olvidan de
calcular, analizar y / o mencionar cuanto desperdicios e improductividades han tenido
en sus procesos. Hoy en un mundo de altsima competitividad a nivel global y con altos
niveles de exigencias por parte de los clientes y consumidores no basta con generar
excelentes productos, sino que stos deben ser producidos con excelencia a la
primera, evitando excesos de tiempos, de materiales, y de horas de trabajo entre
otras. El mercado exige hoy calidad a bajos precios, con variedad, cantidad y
disponibilidad en el momento y lugar oportuno. No lograrlo significar para
las empresas que no lo logren quedar fuera del mercado.

Kaizen significa mejora continua, y Just in Time es la bsqueda del mejor uso de los
recursos, ambos sistemas dependen el uno del otro. Ambos dependen del logro de los
ms altos niveles de calidad, y as como el Just in Time requiere de una mejora
continua para eliminar cada uno de las mudas, el Kaizen hace de la eliminacin de las
mudas la forma de mejora continua.

La principal de todas las mudas es el desperdicio del tiempo, y ste es el recurso que
desperdician todas aquellas empresas que no busquen a tiempo la mejora continua y
la eliminacin sistemtica de las improductividades. No hacerlo implicar quedar fuera
de carrera.

En un mundo con alta competitividad y cada de las barreras arancelarias, las

actividades no transables (no factibles de comercializar internacionalmente) sern el
principal objetivo de quienes sometidos a la competencia internacional se vean en la
necesidad de reorientar sus actividades. Que implica ello?, implica que no slo deben
mejorar indefectiblemente su capacidad competitiva las empresas expuestas al
comercio internacional, sino tambin aquellas que sufrirn de manera indirecta el
resultado de las otras. As si el empresario AB no puede continuar compitiendo con
las empresas de Corea, Taiwn o China, volcar sus recursos a actividades en sectores
no sujetos a competencia extranjera. Creo haber dejado bien en claro que la consigna
es mejorar o dejar de existir tarde o temprano.

Bibliografa

Estrategia Kaizen Mauricio Lefcovich www.gestiopolis.com - 2003

Logrando el xito mediante el Kaizen Mauricio Lefcovich www.tuobra.unam.mx -
2004

Kaizen: La gestin japonesa de la excelencia Mauricio Lefcovich www.pais-

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Sistema de manufactura just-in-time Mauricio Lefcovich www.sht.com.ar - 2004

El Kaizen explicado Mauricio Lefcovich www.sht.com.ar - 2004

Administracin de Operaciones. Estrategia y Anlisis. Krajewski y Ritzman - Prentice

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