Mdulo 2

Unidad 2
Lectura 4

Materia: Gestin de la calidad de las Instituciones

Educativas
Profesor: Cecilia Exeni
Contenidos a desarrollar en la presente lectura:

Crisis y configuraciones crticas.

La institucin educativa inteligente.
La administracin de procesos de cambio.

Gestin de la calidad en las instituciones educativas. Cecilia Exeni | 2

2 La gestin educativa como factor de
mejora de la calidad

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 Durante este trayecto vamos a analizar las configuraciones crticas de
las instituciones educativas y las respuestas que deben dar las escuelas
inteligentes.

2.1 Crisis y configuraciones crticas.

Como vimos en nuestro anterior encuentro los conflictos son inherentes a

las instituciones ya que sus tensiones constitutivas, (entre lo instituido, lo
instituyente y la institucionalizacin) propician movilizaciones, cambios y
resistencias. Cuando estas fuerzas en tensin no encuentran canales que les
permitan concertar acciones a travs de la negociacin desencadenan
malestar, conflicto y/o crisis de y en la organizacin. Estas manifestaciones,
aunque son diferentes en sus orgenes, causas y efectos son vivificadas por
los sujetos como una sola, englobados como crisis.

Es menester diferenciar la crisis en la organizacin, de la crisis institucional

porque hacen referencia a dos realidades distintas.

Las crisis en la organizacin remiten a fenmenos ms

contingentes y coyunturales.
Constituyen reacciones a los cambios en el contexto y producen
acomodaciones, reestructuraciones, algunas en la direccin del
desarrollo y el cambio progresivo, otros en trminos de reduccin y
achicamiento.
Reacomodacin a los modos y estilos de funcionamiento en cuanto a
los acontecimientos econmicos, polticos y sociales provenientes
del contexto.
Aldo Schlemenson sostiene que la crisis supone la ruptura de una
regularidad, que impide prever anticipadamente los eventos futuros,
cuestin que es crucial para la supervivencia de la organizacin.
La crisis determina cambios profundos en la orientacin, en los
propsitos, en la intencionalidad de la organizacin y la motivacin
de su gente.
Con la crisis se incrementa la incertidumbre, la inestabilidad, la
confusin y el caos. La organizacin se muestra ineficaz para
contener y ordenar el funcionamiento centrado en la tarea.
Las crisis institucionales son fenmenos ms estructurales y se
corresponden as mismo con modificaciones ms estructurales de la
formacin social que les da origen.
Los actos individuales o colectivos dentro del campo social estn
enmarcados en una red simblica. Las instituciones tambin ocupan

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 un lugar en esta red simblica y a partir de las relaciones entre la
instancia institucional y la social - contextual en el orden simblico
puede fracturarse, debilitarse.
El quiebre comienza con la prdida de legitimidad y por lo tanto de
su eficacia para estructurar, organizar prcticas y comportamientos,
los modos de pensar y sentir.1

Lea el siguiente titular:

Los incidentes de Chile dejaron 874

detenidos
Sbado 6 de Agosto de 2011 | Los estudiantes que reclaman la gratuidad de la
enseanza esperarn hasta el mircoles una contrapropuesta a sus
exigencias. Comparan la represin policial con el estado de sitio en la
dictadura de Pinochet. Denuncia judicial contra un ministro. El hermano del
Presidente apoya las protestas.

Cuando ocurren situaciones como las protagonizadas por los estudiantes de

Chile, las instituciones entran en configuraciones crticas. Estas
configuraciones, en general, se dan cuando suceden simultneamente una
serie de hechos tales como:

Crisis sociales generales que afectan al contexto al que la

institucin atiende y que cuestionan su importancia, su misin, su
vala.

Conmocin y puesta en cuestin de los paradigmas

institucionales.

Desconfianza e incertidumbre sobre la validez y la

legitimidad de esos paradigmas y/o de sus propsitos.

Puesta en duda de la adecuacin tcnica de los modos de accin.

Desorden y turbacin de las relaciones con quiebre de las

expectativas mutuas.

Ansiedad, angustia, malestar, desasosiego con prdida de

sentido en la tarea y la pertenencia.

La particular incapacidad que parecen mostrar en estos casos las

organizaciones para tomar en cuenta la realidad psquica de los individuos y
funcionar como un efectivo espacio de contencin primero, y de conexin y
transformacin de la situacin luego, parecen estar referida, dice Kas, a

1
ARITO, S. Malestar, Conflicto y crisis en las organizaciones. Universidad nacional de
Entre Ros. 2010

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tres tipos de fallas: las que tienen que ver con el contrato original que liga al
sujeto con la institucin, las dificultades para hacer bien la tarea primaria y
las relacionadas con el mantenimiento de la capacidad instituyente.

Cuando hay crisis, la institucin ha dejado de ser confiable y los sujetos se

hallan, en los casos ms graves, en situacin de mxima indefensin () la
recuperacin institucional parece relacionarse fuertemente con la
capacidad de reforzar la convocatoria del proyecto institucional, ya por la
va de su reformulacin o cambio, ya por la va de un intento de retorno a su
fuerza original.2

Las dinmicas institucionales presentan diferentes rasgos; siguiendo a Lidia

Fernndez vemos cmo se configuran los espacios en situaciones crticas.

Es habitual en establecimientos complejos encontrar estilos que permiten el

juego de diferentes modalidades dinmicas, sobre todo las que presente
espacios cerrados y abiertos. En general las distintas formas enunciadas se
encarnan en diferentes grupos y en momentos de cambio adquieren el tipo
de funcionamiento en bandos (conservadores vs. progresistas,
tradicionalistas vs. innovadores).

2
FERNNDEZ, L. (1998) El anlisis de lo institucional en la escuela. Un aporte a la
formacin autogestionaria para el uso de los enfoques institucionales. Ed. Paids. Cap
14.Pg 129

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2.1.1 La institucin educativa
inteligente. La administracin de
los procesos de cambio.

Teniendo en cuenta todas las variables que interjuegan a diario en una

institucin educativa, con sus tensiones, sus mandatos, su cultura en
situaciones crticas o no, todas las escuelas tienen el potencial de ser
inteligentes, de aprender y de crear y gestionar cambios y conocimiento
significativo.

Para que una institucin pueda llamarse inteligente debe fomentar el

talento y el desarrollo de las capacidades de sus actores en pos de la mejora
cualitativa de un proyecto institucional compartido.

Varios son los sumandos que deben considerarse para obtener como
resultado una institucin educativa inteligente, (aun considerando que el
todo es ms que la suma de las partes) bsicamente:

participaciones significativas individuales,

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 una direccin que oriente y gue con pertinencia,
modos de organizacin propios,
memoria compartida,
y un clima institucional estimulante.

Estos elementos, adecuadamente conjugados, implican que todos los

actores sociales de la institucin educativa trabajen en una adecuada y
fructfera sinergia. Pero como ya vimos, el contexto actual es sumamente
complejo y en consecuencia, las instituciones educativas tambin. Los
centros escolares, considerados como organizaciones, constituyen sistemas
Manes nos dice que la
abiertos que, por su tendencia al equilibrio normalmente se resisten al
administracin de cambio pero que, por las necesidades de adaptacin al medio, requieren
procesos de cambio es un tambin del cambio, que, administrativamente y en funcin de una gestin
problema de paradigmas y que incide en la planeacin, puede ser introducido.3
nos muestra las etapas
para un cambio planificado Para dar respuestas propias de una organizacin inteligente deben
mantener una comunicacin fluida con su comunidad, ser capaz de
interpretar las nuevas demandas que recibe, y resemantizar sus acciones
para satisfacerlas adecuadamente.

Esa comunicacin con la comunidad slo es posible, si la institucin puede

mantener un dilogo interno.

Dice Silvina Gvirts:

El problema es que hoy nosotros estamos en

un sistema de transicin, y parte de nuestro sistema
educativo, parte de nosotros mismos, sigue
funcionando de un modo tradicional. Todos nosotros
fuimos formados en el viejo sistema educativo, y
por lo tanto, nos cuesta concretar nuevas estrategias
de enseanza, nuevos modos de trabajo en equipo y
nuevos modos de funcionamiento en la gestin.

(Gvirtz, S. y Podest, ME (2004) Mejorar la escuela. Acerca de la

gestin de la enseanza. Bs. As. Granica

Teniendo en cuenta esta afirmacin de S. Gvirtz podemos afirmar que la

transicin deja espacios para proponer alternativas, proyectos y cambios.
Las reformas educativas que se han sucedido en los ltimos aos son un
claro ejemplo de bsqueda de reconstruir la significatividad de las

3
LVAREZ, I. "Planeacin y administracin, lmites y confluencias", en: Administracin
de la educacin superior. SEP-ANUIES. Mxico, 1982. pp. 183-203.

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instituciones educativas (luego de la profunda crisis del 2001) y de dar
respuestas a los cambios socioculturales.

Si bien cada escuela tiene sus particularidades y debe dar respuestas

singulares a las demandas del contexto al que atiende, hay cuestiones
comunes vividas en la sociedad argentina que permiten realizar
generalizaciones en torno a los procesos de cambio y los modos de llevarlos
adelante.

Actividades

1. Observe el accionar de los docentes de su institucin

educativa.
2. Determine qu mantienen del viejo sistema educativo.
3. Y usted? Qu prcticas sostiene del viejo sistema?
4. Por qu considera que sostiene esas prcticas?
5. Qu considera que debe cambiar?

Cabe destacar, tal como lo hemos sostenido a lo largo de este trayecto, que
el proceso de mejora de calidad no es de un ministro y/o de un equipo
directivo, sino que deben involucrarse y ser partcipes docentes, directivos,
estudiantes y la comunidad en general.

Para modificar ese modo tradicional que expresa S. Gvirtz, enfrentar las
transformaciones, y superar las incertidumbres y discursos ingenuos que
suelen acompaar el ingreso de los cambios en las escuelas, se debe
considerar el protagonismo del colectivo docente en las acciones
trascendentes que pueden concretarse, con la mediacin del equipo
directivo y en permanente dilogo con la comunidad.

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Google Imgenes. En www.mediosdelmercosur.com

Este modelo requiere de un educador que sostenga una participacin eficaz

orientada por los principios de corresponsabilidad, cooperacin,
coordinacin y autoridad democrtica para que se desempee como autor y
actor en la difcil y comprometida tarea de participar tomando decisiones
en el marco de la interaccin con los dems agentes del proceso educativo;
con la corresponsabilidad en la elaboracin de lneas de accin que
garanticen una educacin pensada desde un nuevo paradigma. Adems
demanda la visualizacin e implementacin de estrategias participativas
que vinculen el trabajo en equipo con estrategias de gestin para la
bsqueda de soluciones a necesidades institucionales detectadas en el
diagnstico prospectivo escolar.

Otra de las demandas imperantes se encuentra en los modelos de gestin

pedaggica que incorpora tanto el anlisis y transformacin de aspectos
sociopolticos y estructurales, como la cultura colectiva de la escuela y su
accionar cotidiano y, en este ltimo, se incluye lo administrativo, lo
pedaggico y lo singular de los sujetos que en ella intervienen.

Esta ltima encuentra mucha resistencia porque, durante ms de un siglo,

el rol docente se construy centrado en la transmisin de una lista de
conocimientos con una prescripcin de objetivos y mtodos bajados
verticalmente por la autoridad ministerial. An hoy podemos ver que la
impronta transmisiva del paradigma conductista, no slo tiene vigencia en
el suceder ulico, sino que, a pesar del aporte de las teoras crticas, no ha
perdido significacin.

Como caracterizan Torres (2001) y Bosco (2007) se sostiene

una concepcin de la enseanza como un proceso de transmisin lineal, y
vertical, con poco espacio para la resolucin de problemas, la creatividad y
la participacin activa de los estudiantes; el que se mantiene arraigado en la

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tradicin del sistema educativo en general y de la formacin docente, en
particular.

Google imgenes. En www.bibliotecaescuela8de8.blogspot.com

Para pensar el cambio hay que proponer las siguientes conjeturas desde
un posicionamiento dialctico:

1. Qu se desea y/o debe cambiar para mejorar?, Por

qu?
2. Qu se desea mantener de lo anterior, "Por qu?

Sin duda que a lo largo de sus prcticas se ha

realizado estas preguntas, qu respuestas se dio?
Qu cambi a partir de ellas?

Actividad

Ins Aguerrondo en La escuela como organizacin

inteligente nos permite conocer los aspectos
fundamentales y necesarios para una institucin educativa
inteligente.

Luego de leer la lectura 5 (Texto de Ins Aguerrondo)

elabore un esquema que refleje los conceptos principales
vertidos por la autora.

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Bibliografa Lectura 4
Blejmar.B. (2006) Gestionar es hacer que las cosas sucedan. Tensiones
estructurales de la organizacin educativa. (Captulo 4)

Manes, Jm (1999) Gestin estratgica para las instituciones educativas.

(Captulo 6)

www.uesiglo21.edu.ar

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