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ninguna interferencia.
1. Los cinco ingredientes:
FACTOR DE XITO 2: ADAPTABILIDAD
Un lder de la administracin, la tecnologa y las
finanzas; cmo y cundo: Echando mano de sus fuerzas y recursos
inherentes, la empresa pas de ser una compaa de
Crear un sistema de sucesin que identifique al sistemas elctricos y productos, a ser una
lder correcto para el momento correcto. corporacin global multindustrial altamente
diversificada.
Reconocer cuando las estrategias, aparentemente
exitosas, necesitan ser adaptadas y cambiadas. Adopt su actual mtodo de gerencia y toma de
Olvdese del dicho si no est descompuesto, no lo decisiones de portafolio estratgico, lo cual le ha
componga!. permitido perseguir las oportunidades ms
atractivas y descartar las que no servan.
Desarrollar un sistema de cultivo para crear un
equipo gerencial y profesional profundo, capacitado EL FACTOR DE XITO 3: TALENTO
y leal.
Sus lderes han invertido dinero consistentemente
Tomar una postura contra situaciones sociales, en un esfuerzo permanente por desarrollar las
econmicas y polticas que puedan impedir que su habilidades de personas talentosas a lo largo de su
compaa controle su propio destino. carrera profesional en todas las funciones cruciales
del negocio.
Establecer, adaptar y utilizar sistemas en finanzas,
planeacin estratgica y administracin de recursos Durante la dcada de los aos cincuenta, GE
humanos, que den estabilidad a la organizacin y la institucionaliz el concepto de administracin
ayuden a progresar hacia sus objetivos globales. profesional. Tambin desarroll la habilidad y la
voluntad para adoptar lo que llam un mtodo de el
Los cinco ingredientes clave que se han combinado portafolio de recursos humanos, que evalu a
para lograr el xito de GE. todos los profesionales y gerentes importantes de la
compaa y enfoc la atencin slo en los que
El xito de General Electric puede resumirse con el daban el ancho.
acrnimo LATIR que simboliza estos cinco factores
de xito: Liderazgo, Adaptabilidad, Talento, FACTOR DE XITO 4: INFLUENCIA
Influencia y Redes.
GE ha reconocido el poder de todos los actores
involucrados y los ha clasificado de mayor o menor
importancia dependiendo de las circunstancias
especficas del tiempo y el lugar. Los inversionistas,
los accionistas, los clientes y los empleados han
estado consistentemente catalogados en lugares
importantes de la lista de prioridades corporativas y
los lderes de GE han sido constantes en intentar
asegurar que sus intereses fueran satisfechos.
Fred Borch inici un Concejo de Crecimiento para Cmo su director ejecutivo actual est reenfocando
identificar las principales oportunidades de la compaa mientras trata de crecer ms y ms;
crecimiento que (1) se relacionaran con las esta etapa comienza con la seleccin de Jeff Immelt,
fortalezas de GE y (2) crecieran ms rpido que el est tratando de edificar sobre los xitos de la era
PNB lo cual lo llevo a incluir cuatro empresas pre Welch, mientras sigue trabajando sobre las
orientadas a productos (energa nuclear, estrategias basadas financieramente de Welch.
computadoras, plsticos y motores de aeronaves) y
cinco oportunidades de servicios (entretenimiento, Haciendo uso de los factores de xito
desarrollo comunitario, educacin, servicios
financieros y personales, y servicios mdicos). Podemos aprender del pasado y adaptar algunas de
esas lecciones para ajustarlas a nuestras propias
La compaa claramente haba comenzado a creer situaciones, es importante preguntarse
sus propios comunicados de prensa acerca de sus continuamente Y qu? Qu quiere decir eso
habilidades: que pudiese ser todas las cosas para realmente y, qu es relevante para m?;
todas las personas y que un gerente GE podra
manejar cualquier cosa, ste fue llamado el perodo Evitar planes de sucesin hechos en molde; Crear y
de crecimiento improductivo. cumplir expectativas realistas; Compartir el poder y
las recompensas, evitar la ambicin!; Dejar que su
sucesor tome el control y dirija sin interferencia de
usted cuando se retire; Evitar intentar ser todas las
cosas para todas las personas, haga sus disparos
selectivamente; Saber lo que le gusta y de lo que
estara dispuesto a salirse y desprenderse, incluso LAS ESTRATEGIAS DE EDISON
de su negocio principal; Admitir sus errores y
seguir adelante; Construir su propio sistema de Enfocar la atencin en problemas reales y tratar de
cultivo para las posiciones clave; Buscar la asesora resolverlos sistemticamente; patentes y derecho de
y las recomendaciones de su equipo, pero autor para todos; Controlar los elementos clave de
recordando que el dinero se detiene con usted; la cadena de valor; Financiar y desarrollar servicios
Tomar posiciones pblicas cuando sea necesario pblicos de propiedad privada; Licenciamiento y
para controlar su propio destino; Construir fuertes formacin de alianzas; Convertir en marca el nombre
sistemas de recursos humanos, financieros, Edison; Vender y defender agresivamente
estratgicos y operacionales, pero estar dispuesto a soluciones tecnolgicas aun cuando no sean las
adaptarlos y modificarlos peridica-mente si se mejores
necesita, sin sucumbir a las modas pasajeras, por
Un solucionador de problemas
supuesto.
Edison crey que la verdadera ganancia de la
Viviendo mejor elctricamente: La primera etapa
innovacin no era vender derechos de patentes,
de GE, de 1879 a 1939 Edison-Swope/Young
sino hacer y vender innovaciones.
En 1879 Edison form Edison General Electric para
No hay reglas
proveer sistemas de corriente directa (DC) para
suministrar electricidad. Desafortunadamente, la Solamente porque algo no hace lo que planeaste
corriente alterna fue la preferida por el mercado y que hiciera no quiere decir que no sirva para nada,
Edison se vio finalmente forzado a prescindir del dijo una vez, caramba, no hay reglas aqu, estamos
control de la compaa, Henry Villard y J. P. Morgan, tratando de lograr algo.
asumieron el control de la compaa y la fusionaron
con Thomson Houston para formar General Electric Desarroll un mtodo altamente disciplinado para
Company en 1893. inventar, innovar y mejorar marginalmente los
productos de otros.
Captulo 1: Seleccionando la tecnologa equivocada
Edison fue un arriesgado y disciplinado Defendiendo y extendiendo las patentes
emprendedor, cuyo objetivo principal fue solucionar agresivamente
grandes problemas y, durante el proceso, crear
nuevos mercados e industrias. Fue incapaz de ver Edison persegua patentes aun cuando su
que la tecnologa que haba seleccionado no era la pretensin en una innovacin en particular era
mejor a los ojos de los clientes potenciales y el dudosa. Como consecuencia, ms de 500 de sus
pblico en general. solicitudes de patentes fueron denegadas. Para
Edison, esto era simplemente el costo de hacer
Dado que Edison no fue lo suficientemente flexible, negocios.
se trajo al inversionista Henry Villard para salvar a la
compaa. l pudo establecer una fusin muy Adems, Edison defenda agresivamente sus
efectiva con la compaa Thomson Houston, ofrecer patentes. Demandaba fcilmente si crea que sus
ambos sistemas, el de corriente alterna (AC) y patentes estaban siendo violadas.
corriente directa (DC), mejorando tambin la
posicin de la compaa en el mercado emergente Controlando su propio destino
de energa de traccin y preservando su dominio de
iluminacin.
Creando la demanda
Edison reconoci la necesidad de tener una GE apost por la solucin equivocada y luego tuvo
presencia en los principales merca-dos europeos y que hacer malabares para sacar partido de ella;
latinoamericanos, tanto por razones ofensivas como
defensivas; el Edison global: alianzas y licencias, es Edison seleccion al mtodo de DC, mientras otros
un listado de sus licencias y las fechas en que se (principalmente George Westinghouse y Thomson-
establecieron las alianzas. Houston) seleccionaron AC. La AC requera que se
redujera el voltaje, se transmitiera y distribuyera a
La marca Edison los usuarios locales mediante una planta central de
generacin de electricidad, mientras que la
Us su nombre en todas las compaas que tecnologa DC era generada y transmitida
encabez, as como en los servicios pblicos localmente. El mtodo AC era centralizado, mientras
elctricos a los que les venda. Edison hizo de la la DC estaba descentralizada.
marca Edison una parte importante de su estrategia
global de diferenciacin. Un competidor formidable
Esta combinacin le permiti General Electric Coffin reconoci que las personas eran el corazn y
Company convertirse en lder en sistemas y alma de cualquier negocio exitoso, as es que estaba
productos elctricos, tanto en el segmento de dispuesto a dar los pasos necesarios para contratar
tecnologas como en el de aplicaciones. a las personas que quera. El reclutamiento de
Charles Steinmetz es un ejemplo perfecto.
Las adquisiciones y fusiones requieren a lderes que Haciendo a los clientes altamente dependientes
pueden integrar tecnologas y culturas diversas. El
Las compaas nuevas necesitan ayuda en varias
estilo consultivo y participativo de liderazgo de
actividades, desde seleccionar su equipo hasta
Coffin fue ideal para lograr este resultado. Tuvo
administrar y desarrollar a su personal. GE hizo a
mucho xito en desarrollar relaciones de largo plazo
los servicios pblicos elctricos altamente
con todos los actores importantes involucrados y en
dependientes al proporcionar capacidad de
lidiar con las crisis econmicas.
planeacin de amplio rango
La habilidad de Coffin para reconocer y responder al
Coffin reconoci la necesidad de contratar a las
cambio es una de las razones principales de que
mejores personas y mantenerlas leales. Instituy
General Electric an exista y que tenga el xito que
varios programas importantes de capacitacin que
ha tenido. Lo ms importante, la compaa pudo
todava existen hoy y con-trat a las personas
pasar de ser duea de empresas de servicios
capacitadas, sin importar su raza religin o
pblicos, a ser primordialmente la proveedora
tendencia poltica.
principal de dichos servicios.
Construir un equipo slido y profundo: Coffin y su
Cre un centro de investigacin y desarrollo de
equipo administrativo reconocieron desde el inicio
renombre mundial provisto de personal altamente
que era muy importante reclutar a individuos
capacitado. Su trabajo era desarrollar nuevos y
talentosos al principio de sus carreras y luego
mejorados sistemas elctricos, incluyendo
proveer el entrenamiento y las asignaciones de
productos de generacin, transmisin y
trabajo que realzaran sus habilidades y la lealtad a la contribuyeran a sus pensiones y beneficios y no que
compaa. alcanzaran un almuerzo gratis.
Coffin supo que la compaa necesitaba personal de Recomendacin Revisen su estrategia completa de
ingeniera competente, adiestrado por y leal a GE, recursos humanos y asegrense de que incluya el
as es que cre el Programa de pruebas de tipo de beneficios y prestaciones que atraern y
ingeniera. ste era un programa bsico para todos retendrn a las personas clave. No es suficiente slo
los reclutas de ingeniera. Los aprendices eran entrenar y desarrollar a las personas; ustedes deben
asignados a operaciones especficas de prueba en incluir una preocupacin por los beneficios
los departamentos de producto, as como tambin el cruciales. A esta poca, los tipos de programas de
General Engineering Laboratory salud y pensiones que implantaron Swope y Young
estn siendo desafiados e incluso eliminados en
GE instal slidos sistemas financieros y contables muchas compaas. Pero ste puede ser un error
y luego los us para operar la compaa en una muy grande, ya que puede sealar una falta de
forma disciplinada. La compaa estableci un inters en las necesidades completas de las
slido programa de investigacin y desarrollo y personas.
luego ha protegido agresivamente sus propiedades
intelectuales. Influenciando a todos los involucrados. Es claro que
Swope y Young fueron ms all de sus deberes
Cap 3. corporativos, estrechamente definidos, cuando
ayudaron a resolver grandes problemas
Liderazgo econmicos, sociales y polticos. Llevaron la
delantera durante una de las pocas ms
Coffin fue un lder consultivo y participativo y sus turbulentas en la historia de Estados Unidos y, a
sucesores Swope y Young llevaron este pesar de los ataques personales, estaban
compromiso a un nivel ms alto creando formas constantemente dispuestos a ayudar.
para que los gerentes y empleados contribuyeran a
las polticas y estrategias de la compaa. Su Recomendacin Pregntese qu tan dispuesto est
invitacin al CIO para organizar a la compaa sin usted a ayudar incluso si, como resultado, es usted
conflictos fue otra contribucin nica del liderazgo objeto de escrutinio, celos o incluso ataques. Qu
participativo y consultivo. tan dispuesto est a asumir una postura y a hacer
una contribucin?
Recomendacin Determine lo que usted puede hacer
para aumentar la participacin y contribucin de Las estrategias de crecimiento de swope y young
todos los empleados importantes en todos los
niveles. Considere la idea de una asociacin Estrategia del ciclo benigno, Franquiciar a los
independiente para permitir a los empleados y otros minoristas, Controlar el precio al menudeo: ventas a
aportar consejos sin la amenaza de ser consignacin, Financiar al minorista y al
considerados poco fiables o poco cooperativos. consumidor: crdito GE, Publicidad y promocin
agresivas, Venta de relaciones, La empresa RCA:
Compartir la riqueza Swope y Young y sus
utilizar las habilidades esenciales para
sucesores han estado dispuestos a compartir las
diversificarse, Utilizar las acciones y las licencias
ganancias de la compaa entre todos los actores
para proteger mercados domsticos.
principales y no slo maximizar los ingresos para
Para estimular la demanda de consumidores y de la
unos cuantos.
industria, GE combin adquisiciones selectivas y
Recomendacin Pregntese qu tan dispuesto est desarrollos internos para producir un espectro de
a compartir la riqueza de una forma justa. nuevos productos comerciales, industriales y para
Desafortunadamente, muchos ejecutivos de hoy el consumidor.
estn dispuestos a des-pedir a personas, cerrar Adems, el equipo de liderazgo cre estrategias y
plantas e incluso ordear a sus compaas para una programas para controlar estructuras y precios en el
ganancia personal. Dnde se detienen sus mayoreo y menudeo.
necesidades personales, y cundo empieza a ser A travs de una combinacin de desarrollos
considerado el bien mayor? internos, adquisiciones y cruce de licencias, GE
proporcion un nutrido y rico conjunto de nuevos
Talento y recompensas Swope y Young se productos.
aseguraron de que sus programas de recursos Ambos estaban basados en redes y tecnologa, lo
humanos fueran ms all de la capacitacin; cual permiti a GE construir una ventaja competitiva
incluyeron beneficios, pensiones y otros sistemas a travs de 1) la habilidad tecnolgica y 2) una fuerte
de recompensas para permitir que los empleados posicin de patente.
crecieran y prosperaran y que esperaran con Swope inici su carrera en GE estableciendo
confianza su retiro. Sin embargo, debe enfatizarse International General Electric (IGE), la subsidiaria
que Swope y Young solicitaron que los empleados internacional de propiedad total de GE que fue
responsable de todas las exportaciones y las
licencias extranjeras. Durante su mandato, Swope Boulwarism y la conversin de Ronald Reagan.
anim a IGE a adquirir acciones en muchos de sus El equipo Cordiner/Reed, preocupado por el
aliados extranjeros. creciente poder del Gran Gobierno y de la Gran
Tambin en este punto en historia, las agrupaciones Mano de Obra, respondi con la creacin de un
internacionales (propensas a fijar y controlar programa innovador de relaciones entre los
precios) fueron legales e incluso promovidas por trabajadores y el gobierno que le permiti a la
gobiernos de todo el mundo. compaa evitar ser controlada y dominada por sus
IGE fue el reputado lder del Acuerdo Phoebus, una sindicatos y enfrentar leyes y regulaciones poco
agrupacin internacional de luminarias. amistosas. Parte de este programa incluy contratar
a un futuro presidente de Estados Unidos, Ronald
Es claro que Swope y Young cuidaron el negocio. Reagan, para divulgar el evangelio de la libre
Instituyeron una estrategia completa y efectiva para empresa y lo negativo de las burocracias
acrecentar la industria elctrica y permanecer como gubernamentales y los sindicatos de obreros.
lderes. Esto implic todos los elementos clave de la Reagan se convenci tanto haciendo y acarreando
estrategia. Como Coffin, se aprovecharon de lo que este mensaje, que se convirti de ser un liberal a ser
las eyes aceptaron y las usaron eficazmente para un conservador.
hacer crecer la compaa. Sus estrategias son un
libro de texto modelo para un mercado y una La gran conspiracin elctrica.
industria en crecimiento. El fallar en atender a esta Desafortunadamente, GE y sus ejecutivos de los
obvia obligacin ha sido un factor principal de las negocios de los servicios pblicos de electricidad
penurias de muchas compaas que se han visto fueron condenados por la fijacin de precios. Esto le
involucradas en problemas legales en estos ltimos impidi a Cordiner nominar a su sucesor y ocasion
aos. que el crecimiento de la compaa se estancara en
los cinco mil millones de dlares.
La guerra interfiri con la habilidad de GE para Los negocios de cosecha propia. Cordiner eligi
capacitar y desarrollar personas, pero tambin cultivar sus negocios y no confiar en adquisiciones
demostr que GE tuvo un equipo bastante slido o fusiones. Instituy un sistema para identificar y
para hacer las cosas, aun cuando os novatos y los usar las destrezas, las habilidades y el conocimiento
expertos de su administracin fueron enlistados para crecer.
para servir a su pas. Esto fue una fuerte evidencia
de la efectividad del programa de recursos humanos Captulo 7. La gerencia profesional
del nacimiento a la tumba de Coffin, Swope y Young.
Desarrollar y mantener un slido equipo de
Influencia administradores profesionales que seran capaces
de identificar nuevas oportunidades de crecimiento
Aunque Wilson dio un gran golpe que pudo haber y dar los resultados prometidos.
sido contraproducente e innecesario, es cierto que
demostr una voluntad para tomar una posicin en La gerencia profesional se convierte en una religin
contra de un sindicato racional y las demandas del
gobierno. Esta filosofa, si no es este resultado en De cierta forma, Cordiner hizo la gerencia
particular, se convirti en la base de futuras profesional como una religin secular:
respuestas de GE hacia polticas laborales y de
gobierno. Adems, le ha permitido a la compaa 1. Enlist a las mejores mentes para identificar y
evitar el trauma que experimentan hoy muchas documentar los mejores principios de la
empresas importantes de Estados Unidos, las administracin.
cuales en el pasado simplemente aceptaron as
2. Construy su propio templo (Crotonville) para
demandas de sindicato y gobierno y subieron sus
realizar investigacin, desarrollo y enseanza
precios para cubrir sus acciones.
3. Public su propia Biblia, la cual se conoci como
Redes y sistemas
los Libros azules y ocho mandamientos.
El desempeo de la compaa en aplicar sus
4. Orden a sumos sacerdotes y misioneros.
talentos para crear nuevos productos y sistemas
para la guerra fue nada menos que sorprendente. 5. Audit y revis el desempeo de los gerentes
Demostr qu tan bien concebido e implementado para asegurar que sus tcnicas y principios
estaba el sistema administrativo de GE en el pasado. administrativos prescritos estaban siendo
aplicados.
Captulo 6. El crecimiento descentralizado
6. Recompens y castig a gerentes segn su
Vindolo en retrospectiva, ste fue un periodo en el
adherencia a (es decir, su implementacin de) los
cual muchas corporaciones estadounidenses se
ocho mandamientos.
volvieron complacientes y laxas, gordas y felices.
Cordiner reconoci la necesidad para tener su
propia Biblia, as como sus pro-pios misioneros para
Dado que las tiendas de descuentos no ofrecan pregonar sus evangelios seculares. El consultor
asistencia posventa, las compaas como GE se Smiddy desarroll una serie de los que seran
vieron obligadas a expandir sus propias conocidos como Libros azules, libros caros,
organizaciones de servicio directo al consumidor. grandes, pasta dura, con cubiertas azules.
Como Cordiner lo dijo: Estos libros resumieron los cuatro elementos clave
de la administracin profesional: planeacin,
General Electric prefiere negocios comerciales, no organizacin, integracin y medida, o POIM, como
militares, porque en general est ms abierta a la fuera bautizado. Estos elementos fueron destilados
innovacin determinada por compaa y es ms de las mejores mentes comerciales.
rentable.
Podando y liquidando
Por consiguiente decidi formar una alianza de
ejecutivos de negocios para desempear un papel
activo en influenciar las polticas pblicas y
gubernamentales.
Liderazgo
Unidades de negocio basadas en mercados. Los ste es el mtodo que usaron Jones y su personal:
departamentos y divisiones de Cordiner se
determinaban de manera interna. l estaba 1. Entrevistar a los principales analistas de Wall
preocupado por el intervalo de control, as es que Street y determinar lo que estaban esperando.
dividi los departamentos cuando llegaron a un
nivel predeterminado de ganancias. Esto caus que 2. Revisar todas las estrategias de negocios y sus
los departamentos compitieran internamente y per- pronsticos financie-ros para determinar si
dieran de vista el mundo exterior. Borch utiliz produciran los resultados esperados por Wall
varios criterios externos para determinar el tamao Street.
de una unidad de negocio estratgica;
desafortunadamente, permiti que evolucionaran 3. En caso contrario, llenar estratgicamente este
tantas unidades de negocios que tuvo dificultades vaco.
para retener la tradicional estructura organizacional.
l us cuatro mtodos:
Pensamiento estratgico, no slo planificacin. El
1. El primero fue el sistema planificador en s
sistema GE se enfoc en ayudar a las unidades de
mismo. Como parte del pro-ceso, l le pidi a todas
negocios a aprender a pensar y planear
las unidades de negocio que nominaran nuevos
estratgicamente y no slo satisfacer un ritual de la
proyectos.
compaa. Esto se logr mediante una combinacin
de educacin, consultora y revisiones. Se solicit 2. Despus, l cre una organizacin de proyectos
que cada unidad presentara su historia en la forma en el Centro de Investigacin y Desarrollo
que quisiera, para que sus lderes pudieran Corporativo para identificar formas de usar las
contestar preguntas clave. Las comunicaciones habilidades tecnolgicas y capacidades de GE.
hacia arriba y hacia abajo se enfocaron en ayudar a
todos los niveles de la administracin a comprender 3.
lo que implica ser un ganador. El sistema tendi
hacia el exterminio, para estar seguros, pero fue
necesario para una compaa del tamao y
complejidad de GE.
Libertad de ctedra. Crotonville ha sido usado como Luego, instituy una operacin estilo de capital de
un agente de cambio desde que se fund. Cordiner riesgo en Planificacin Corporativa para ayudar a
lo us para vender la descentralizacin y la financiar nuevos proyectos que fueron nominados
administracin profesional. Su sistema y mtodo por las unidades de negocios.
fueron muy rgidos y ellos lindaban en el lavado de
cerebro y sus tcnicas de enseanza. Borch le 4. Finalmente, inici un plan de estrategia
permiti a Crotonville tener vida propia para incluir corporativa basado en el mercado. Jones decidi
que quera un plan que mirara a la compaa de otro
modo. Design a Dan Fink, un vicepresidente del
grupo aeroespacial, para el puesto de planificacin. Vendiendo el monograma ge
Dan, un graduado del Instituto Tecnolgico de
Massachusetts (MIT), tuvo la reputacin de ser un Una de las razones principales por las que Welch
lder muy innovador. Poco despus de que Dan fue pudo hacer estas liquidaciones es que estuvo
designado me seleccion para ser su estratega dispuesto a hacer algo que ninguno de sus
corporativo. predecesores hara: vender el monograma GE junto
1. Energa
3. No administre, dirija.