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FACULTAD DE ADMINISTRACI N Y NEGCI

AN DEL BUEN SERVICI AL CIUDADAN

REINGENIERIA
UNIVERSIDAD TECNL GICA DEL PERU

Curso: Ingeniera de Procesos


Docente: Mag. Ing. Oscar Vidal

INTEGRANTES
FACULTAD DE ADMINISTRACIN Y NEGOCIOS

INDICE

I. INTRODUCCIN 2
II. MARCO HISTRICO 3
2.1 Antecedentes 3
III. MARCO CONCEPTUAL 6
IV. MARCO TERICO 6
V. CASOS PRCTICOS 12
MCDONALD'S EL VIEDO 12
FORD MOTOR 14
EL AYUNTAMIENTO DE GIJN 15
DELL. 16
CICQ: PROPONE RECORTAR TRMITES EN REINGENIERA DE REGLAMENTO CAPITALINO. 18
Eficientar a DRO 18
VI. OBSERVACIONES SOBRE LA REINGENIERA 19
VII. CONCLUSIONES 21
VIII. RECOMENDACIONES 21
IX. GLOSARIO 22
X. BIBLIOGRAFA 22

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I. INTRODUCCIN

El tema elegido para esta monografa es la Reingeniera. Por naturaleza, el hombre busca
respuestas a las diferentes interrogantes que se va encontrando a medida que desarrolla
sus conocimientos y una vez que consigue estas respuestas se realiza nuevas interrogantes
que cuestiona estas respuestas. Como todo ser humano busca siempre la mejora y rapidez
de su entorno en s. Si hablamos a nivel empresarial como organizacin todas van en busca
de mejoras que respondan exponencialmente en sus procesos, as mismo en su
rentabilidad. La Reingeniera, nos atreveramos a decir que es el proceso de que busca una
respuesta a una interrogante, tal como "estamos haciendo las cosas bien o podramos
hacerlas mejor?" que surgi despus de haber obtenido una respuesta a una interrogante
que se plante originalmente, es decir el cmo hacer la cosas.

El objetivo de este trabajo, es hacer un viaje a travs de la historia y teora de la


reingeniera, como ha ido evolucionando a travs del tiempo y como se mantiene en la
actualidad con todas los nuevo alcances que esta ha logrado a lo largo del tiempo, as
mismo observarla como una herramienta eficaz en el desarrollo de negocios y en el
desenvolvimiento de nuestra carrera administrativa y el ramo del mercadeo

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REINGENIERIA
II. MARCO HISTRICO

II.1 Antecedentes

A lo largo de la historia se ha desarrollado y evolucionado en el mbito de la Reingeniera,


para lo cual daremos un breve repaso a travs del tiempo.

ERA DEL CRISTIANISMO:

Comenzado desde el cristianismo donde se habla mucho de las enseanzas de Jesucristo,


aquella donde hace ms de 2 mil aos fue predicada por Jess de Nazaret donde se
aplican cotidianamente, es el caso del evangelio de Juan, captulo 3 y versculo 3 que
transcribe lo que Jess dijo te aseguro que el que no nace de nuevo, no puede ver el reino
de Dios (Biblegateway, 1996) y existe toda una explicacin espiritual en tanto a dicha
enseanza pero que se puede resumir que se requiere de un cambio radical de nuestras
actitudes para poder ser nuevas criaturas bendecidas por el espritu de Dios. Es decir, que
en esa poca Jesucristo ya hablaba de la Reingeniera.

LA ERA DE LA REVOLUCIN INDUSTRIAL:

Continuando a lo largo de la historia entramos a la etapa de la Revolucin Industrial donde


las empresas fueron las primeras en el fundamento de la reingeniera sin que an se
encuentre definida, pero dada la evolucin de la empresa se iba dando cambios
importantes que requeran la atencin de nuevas herramientas de gestin para alcanzar el
xito deseado.

AO 1776 LA DIVISIN DEL TRABAJO SMITH

En este ao se dio inicio a la Divisin del Trabajo, en el que se interpretaba que existe un
conjunto de tareas que deben llevarse a cabo y que estas hacen la especializacin para el
desarrollo de la actividad principal de la empresa. Este principio permite a la empresa
desarrollar lo siguiente: El Incremento de la destreza en los obreros de acuerdo a sus
conocimientos. Reduccin del tiempo de ejecucin de tareas. Asi mismo el invento de
tecnologas que permiten facilitar el trabajo.

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AO 1908 EL FORDISMO Y EL TAYLORISMO

Este ao Henry Ford explic que la forma organizacional se da mediante una secuencia de
pasos coordinados que hace que el proceso se d un tiempo determinado. Por otro lado
Frederick Taylor (1911) explic que la fuente de la riqueza no la constituye el dinero sino el
trabajo del hombre, es decir que un incremento de la productividad va a favorecer
directamente con la generacin de capitales.

AO 1945 POST GUERRA

Dado el fin de la Segunda Guerra Mundial (1945) se vivi un modelo de expansin hasta los
aos 60 en el que se alcanz una bonanza que llev a la industria el desarrollo de
estrategias productivas acordes con las necesidades del mercado mediante la
autocratizacin del principio de Taylor, en industrias propiamente administradas por ex
militares. A fines de los aos 60 en Occidente comenzaron a desarrollarse herramientas de
gestin con la finalidad de segmentar y analizar el mercado enfatizando en la calidad de la
produccin mediante la Investigacin y Desarrollo que les permiti generar la base de una
futura oportunidad de mercado, considerando una visin de calidad y productividad.

AO 1973 APERTURA DE LOS MERCADOS

A fines de los 70 y comienzo de los 80 algunas compaas occidentales comenzaron a


enfocarse en los procesos al adoptar paradigmas que los japoneses haban desarrollado,
mejorando ampliamente las actividades de la cadena de valor. Para 1983 los principios
bsicos del sistema de produccin Toyota (JIT) fueron estudiados con seriedad, conceptos
bsicos como eliminacin de desperdicios, fabricacin sincronizada, etc., tal es as que
fueron adoptadas incluso por empresas ms pequeas. Ya a partir del ao 90 es cuando la
globalizacin alcanza una necesidad de competitividad y permanente cambio en base a la
permanente evolucin de requerimiento del mismo.

AO 1994 REINGENIERA DE PROCESOS DE NEGOCIOS

En 1994 se dio el inicio a la corriente conceptualizada por Hammer y Champy denominada


reingeniera que estipula que describe que es un cambio radical de las actividades de un
proceso para alcanzar un mayor beneficio, ms gil, ms productivo y sin afectar los costos
de la empresa, involucrando de manera directa a todo el personal de la misma.

AO 2001 CALIDAD TOTAL VS REINGENIERA

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La Calidad Total es el pilar fundamental para alcanzar una plena satisfaccin de los clientes
permitiendo no solo haberles servido eficientemente en una oportunidad sino de manera
permanente, para ellos ser necesario el desarrollo de polticas internas sobre
mejoramiento continuo para innovar, fortalecer las fuerzas internas, proteger las
inversiones y fidelizar a los clientes. Siendo que la Calidad Total resulta ser una filosofa en
la que se busca la excelencia en los resultados de las organizaciones (Improven
Consultores, 2001).

ACTUALIDAD

En la actualidad la Reingeniera consiste en el rediseo de un proceso en un negocio o un


cambio drstico de un proceso, en pocas palabras es comenzar de cero, es un cambio de
todo o nada. La reingeniera requiere que los procesos fundamentales de los negocios sean
observados desde una perspectiva transnacional y en base a la satisfaccin del cliente.
Reingeniera tambin significa el abandono de viejos procedimientos y la bsqueda de
trabajo que agregue valor hacia el consumidor, por ello la reingeniera se basa en crear
procesos que agreguen el mayor valor a la empresa.

La definicin ms aceptada actualmente es "La Reingeniera es el replanteamiento


fundamental y el rediseo radical de los procesos del negocio para lograr mejoras
dramticas dentro de medidas crticas y contemporneas de desempeo, tales como costo,
calidad, servicio y rapidez". (Hammer 1994). Asi mismo existen cuatro palabras claves:
Fundamental, Radical, dramticas y Procesos.

Estas palabras son claves debido a que:

1. Una reingeniera buscar por qu se est realizando algo fundamental.


2. Los cambios en el diseo debern ser radicales (desde la raz y no superficiales).
3. Las mejoras esperadas deben ser dramticas (no de unos pocos porcentajes).
4. Los cambios se deben enfocarse nicamente sobre los procesos.

Entonces se puede decir que una reingeniera es un cambio dramtico en el proceso y que
como efecto de esto se tendr un rompimiento en la estructura y la cultura de trabajo.

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III. MARCO CONCEPTUAL

FUNDAMENTAL:
Examinar las
reglas tcticas y
los supuestos en
que descansa el
manejo de sus
negocios.

REINGENIER
ESPECTACULAR:
No es cuestin de
A RADICAL:
hacer mejoras Significa llegar
"Es la revisin
marginales o hasta la raz de
fundamental y
incrementales sino las cosas;
el rediseo
dar saltos redisear o
radical de
gigantescos en inventar el
procesos para
rendimiento. negocio.
alcanzar
mejoras"

PROCESO: Un
conjunto de
actividades y crea
un producto de
valor para el
cliente.

IV.

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V. MARCO TERICO

La historia de la Reingeniera tiene diferentes enfoques, ya que hay autores que


afirman que los primeros en utilizar esta tcnica fueron los japoneses y otros dicen
que sus inicios fueron durante la Segunda Guerra Mundial.

Jerry Harbour, considera que la reingeniera es un enfoque para planear y controlar


el cambio, la reingeniera de negocios es redisear los procesos y luego
implementarlos. En la reingeniera la meta siempre es la misma aumentar la
capacidad de compartir, redisear y reposicionar la empresa. 1

Segn Juan Alarcn Gonzlez da a entender como Una compresin fundamental y


profunda de los procesos de cara al valor aadido que tienen para los clientes, para
conseguir un rediseo en profundidad de los procesos e implantar un cambio
esencial de los mismos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas
del rendimiento (costes, calidad, servicio, productividad, rapidez, etc) modificando al
mismo tiempo el propsito del trabajo y los fundamentos del negocio , de manera
que permita establecer si es preciso unas nuevas estrategias corporativas.2

Asimismo Daniel Morris y Joel Brandon nos menciona el significado de reingeniera


que consiste en aumentar la capacidad para competir en el mercado mediante la
reduccin de costos.3

Hay otro trmino que alcanza esta definicin y analiza otras actividades necesarias
que se relaciona de una mejor manera para que el trabajo de reingeniera produzca
su principal beneficio que es la ventaja competitiva, por ello Daniel Morris y Joel
Brandon nos menciona el trmino de posicionamiento o reposicionamiento el cual
est dirigido a una visin ms de ms alto nivel y al conjunto de intereses y
aplicaciones de la reingeniera para implementar sus directrices. El posicionamiento
determina el rea donde se debe aplicar el proceso de reingeniera e inicia las
dems actividades necesarias para hacer dicho trabajo.4

Para nosotros la reingeniera es un conjunto de herramientas que permiten


redisear los procesos que estn obstaculizando el desarrollo y el cumplimiento del

1 Cfr. HARBOUR, Jerry L. Manual de trabajo de reingeniera de procesos, p.51.


2 Juan ngel Alarcn Gonzlez (1998), Reingeniera de procesos empresariales, Madrid, Espaa: Editorial
Fundacin Confemetal, p.15.
3 Daniel Morris y Joel Brandon (1996), Reingeniera, cmo aplicarla con xito en los negocios, Bogot,
Colombia: Editorial: Mc Graw-Hill, p.7.
4 Daniel Morris y Joel Brandon (1996), Reingeniera, cmo aplicarla con xito en los negocios, Bogot,
Colombia: Editorial: Mc Graw-Hill, p.10.

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objetivo de la empresa, estos se detectan con una previa investigacin a travs de


un anlisis que tiene los siguientes pasos:

Definir los lmites del proceso


Observar el flujo del proceso
Recolectar datos relativos al proceso
Analizar los datos que se recolectaron
Establecer reas a mejorar
Desarrollar las mejoras
Implantar y controlar las mejoras5

La organizacin, es la intermediaria entre lo que desea la sociedad y la


satisfaccin de esos deseos y son consecuencia de las limitaciones humanas.6

Si las organizaciones estn en declive es necesario aplicar la reingeniera y el


primer paso para lograr ese cambio es que la direccin acepte que es necesario
realizar algn cambio en el proceso para lograr el objetivo de la empresa y as
evaluar los factores que pueden influir ya que hay factores internos que son
impulsados por los colaboradores y los factores externos que son los
competidores, principalmente una vez que estas identificados esos factores, se
comprende hacia donde se dirige la organizacin.7

El objetivo principal del rediseo de procesos es: alcanzar mejoras


espectaculares en medidas crticas y contemporneas de rendimiento () como
costos, calidad, servicio y rapidez. 8

La reingeniera se condiciona en siete factores que permiten lograr el xito que


permiten pronosticar y administrar, por ello Daniel Morris y Joel Brandon nos
detalla ciertos aspectos:9

1. Habilidad para orientar el proceso de reingeniera de acuerdo con una


metodologa sistemtica y amplia.

2. Administracin coordinada del cambio para todas las funciones del negocio
que se vean afectadas.

5 Ibdem, p. 15.
6 LOWENTHAL, Jeffrey, Reingeniera de la organizacin: enfoque sistemtico para la revitalizacin
corporativa, p. 154.
7 JOLLY, Juan Carlos, Reingeniera de la organizacin: enfoque sistemtico para la
revitalizacin corporativa, p.20.
8 MERCADO H., Salvador. Mercadotecnia estratgica: cmo lograr utilidades en la empresa de la
reingeniera mercadolgica, p. 534.
9 Daniel Morris y Joel Brandon (1996), Reingeniera, cmo aplicarla con xito en los negocios, Bogot,
Colombia: Editorial: Mc Graw-Hill, p.12-15.

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3. Habilidad para evaluar, planear e implementar el cambio sobre una base


continua.

4. Habilidad para analizar el impacto total de los cambios propuestos.

5. Habilidad para visualizar y simular los cambios propuestos.

6. Habilidad para utilizar estos modelos sobre una base continua.

7. Habilidad para asociar entre s todos los parmetros administrativos de la


compaa.

Estos factores se explican de la siguiente forma:

a) Metodologa sistemtica para la reingeniera: Debe utilizarse siempre un


enfoque totalmente sistemtico para redisear los procesos de negocios.
Adems esta metodologa siempre debe comenzar con la elaboracin de
diagramas detallados del actual proceso de negocios.

b) Administracin coordinada del cambio: Las operaciones de negocios


deben responder a los cambios iniciados por cuatro fuerzas: competencia,
regulacin, tecnologa y mejoras internas. Para una mejor reaccin ante el
cambio, una operacin debe ser flexible y estar diseada para modificaciones
sobre la marcha. La reingeniera representa una respuesta sistemtica al
cambio, un enfoque estndar para modificar operaciones. Como tal, incluir
muchos componentes del negocio como marketing, planeacin corporativa,
iniciativas de calidad, recursos humanos, finanzas, contabilidad, tecnologa de
informacin e inclusive la planta fsica. Un proyecto de reingeniera que pase
por alto estas reas es probable que falle durante la etapa de implementacin,
debido al alto grado de interdependencia entre estas actividades. Por esa
misma razn tambin es posible retroceder: una accin externa al esfuerzo de
reingeniera puede reducir su eficiencia.

La necesidad de coordinar todos los factores involucrados en el cambio corporativo es


de vital importancia. El enfoque ms eficaz consiste en ubicar la labor de reingeniera y
todas las otras actividades de cambio en un marco general de administracin.

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c) Continuar el cambio: La reingeniera de los procesos de negocios se


encuentra, casi siempre, con dos problemas muy difciles. El primero resulta
del tamao mismo de los proyectos: tienden a ser muy grandes. La gerencia
se siente intimidada, con justificacin, ante los proyectos de reingeniera que
parecen arriesgar el destino de la compaa. Adems, algunos proyectos
requieren un lapso muy largo de tiempo que no permite oportunamente
apreciar sus efectos ni solucionar los problemas ms inmediatos. La segunda
dificultad que parece inherente a la reingeniera est relacionada con el breve
tiempo durante el cual las mejoras proporcionarn una ventaja competitiva.

Para ambos problemas existe una solucin. La reingeniera puede desarrollarse sobre
una base continua. En lugar de tratar de implementar un proyecto de gran
envergadura que reestructure toda la corporacin, puede iniciarse una serie de
proyectos ms pequeos que alteren la empresa paulatinamente. Este enfoque no
slo reduce el riesgo y la demora en percibir las utilidades sino que permite a la
compaa mantenerse de manera continua y simultnea con su competencia, las
disposiciones gubernamentales y el ambiente cambiante de los negocios.

La reingeniera continuada permite que el programa de calidad de la compaa y el


proceso de reingeniera se integren completa y eficazmente, hecho que refleja otra
ventaja de este enfoque. La reingeniera continuada para mejorar la calidad es, en
efecto la implementacin de los conceptos de calidad de W. Edwards Deming. Si se
implementa de manera apropiada una metodologa de reingeniera puede mejorar en
gran medida la eficacia de los esfuerzos de calidad, al ayudar a controlar los procesos
de trabajo total y, adems a planear y evaluar el impacto de las mejoras.

d) Anlisis del impacto: Dado que los procesos cruzan lneas organizacionales,
un enfoque de reingeniera debe proveer la habilidad para analizar el impacto
que los cambios de cualquier proceso tendrn en todas las unidades
organizacionales. Adems, resulta trascendental contar con la capacidad para
prever el impacto de cualquier cambio en todos los procesos asociados de la
empresa considerada en su totalidad, ya que normalmente los procesos
interactan entre s. Para hacerlo, es necesario comprender todas las
relaciones entre organizacin, operacin, funciones de negocios, planeacin,
polticas, recursos humanos y apoyo de los servicios de informacin. Con
base en estas relaciones, cualquier cambio puede seguirse a travs de sus
asociaciones para determinar el impacto potencial total de una accin
propuesta.

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e) Modelos y simulacin: Para el esfuerzo de reingeniera resulta fundamental


la capacidad de simulacin de los cambios que se proponen, pues este
recurso permite el ensayo y la comparacin de cualquier nmero de diseos
alternativos. Esta capacidad se basa en la aplicacin de los modelos de
procesos de negocios y de algn mtodo que pueda evaluar los costos y
utilidades de cada diseo sugerido. De hecho, un sistema de modelo
computarizado es una manera ms fcil para simular estas alternativas. Aun
cuando parece arriesgado implementar la reingeniera de procesos sin tratar
de simular los resultados, ya se ha intentado hacerlo. En estos casos, el
negocio mismo se convierte en el banco de pruebas para el nuevo proceso,
contando nicamente con la oportunidad de rectificar alguna parte del diseo
que no se encontr satisfactoria.

f) Continuar el uso de los diseos: Los diseos trazados para los nuevos
procesos de negocios no deben utilizarse solamente durante la
implementacin de los mismos, para luego descartarlos, ni archivarse en un
estante para que acumulen polvo y se vuelvan obsoletos. Los costos del
proceso de reingeniera son demasiados altos y los diseos demasiado
valiosos.

Los diseos y los modelos de reingeniera se utilizan obviamente para respaldar los
esfuerzos futuros en este campo. Si se implementa una iniciativa de calidad total, la
compaa necesitar cambiar sus procesos sobre una base comn cuando las
mejoras se implanten. Como medida de control, estas actividades deben desarrollarse
siguiendo los mtodos de reingeniera y toda la documentacin debe actualizarse.

Una segunda y menos obvia aplicacin de los diseos es el apoyo a las operaciones
diarias de negocios, pues ellos contienen informacin que puede ser til en la toma de
decisiones operacionales habituales, en el entrenamiento y en el control del
desempeo laboral.

g) Asociacin de los parmetros de administracin corporativa: Para


comenzar el proceso de reingeniera, el equipo del proyecto requiere acceso
rpido a toda la informacin relacionada con los procesos de negocios en que
se va a trabajar, a los planes de la compaa, los sistemas de informacin
utilizados, los organigramas, la declaracin de la misin de la empresa y la
descripcin de funciones, al igual que muchos otros detalles de la

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administracin dela empresa y la organizacin laboral. Tan importante como


los datos para el proyecto, es la relacin entre estos aspectos. El enfoque de
reingeniera, por lo tanto, debe tener la capacidad para reunir y combinar esta
informacin administrativa.

Una vez comprendido en que consiste la reingeniera de procesos, definimos cliente y


proceso para poder establecer una relacin entre ambos factores (ver esquema 1),
donde Juan ngel Alarcn nos define a cliente es quien justifica la existencia de la
empresa o de una determinada organizacin, pues tanto una como otra se han creado
para entregar al cliente unos bienes y servicios que satisfagan sus necesidades y
proceso como conjunto de actividades que crean esos bienes o servicios y por tanto,
de cara a un proceso, el cliente puede ser el siguiente y otro proceso de la empresa
necesario a su vez para la satisfaccin del cliente externo.10

Relaciones Empresa- Cliente

Los procesos deben de ser flexibles y tener la capacidad de redaccin, son


actividades que hacen que se produzca un cambio por medio de la ejecucin de
tareas simultneas y cuyo resultado es cuantificable en cuanto a su aportacin al
objetivo; hay varios tipos de procesos y son:

Transformacin: Cambio en el carcter o en la cultura de la empresa.


Identificacin: Separacin de cliente y mercados.
Unificacin: Reunin de grupos y mercados.
Consistencia: Crear uniformidad.
Movimiento: Traslado de grupos de una parte del proceso a otra.
Retencin: Periodo de espera en que se mantiene a los clientes en un
entorno determinado y controlado.

10 Juan ngel Alarcn Gonzlez (1998), Reingeniera de procesos empresariales, Madrid, Espaa:
Editorial Fundacin Confemetal, p. 21.

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Conjunto ofertado: Resultado final, es lo que percibe el consumidor.11

Los procesos pueden estar divididos de la siguiente manera:

Primarios: Usuario, consumidor, clientes, organizaciones, cobros,


productos, informacin de mercados y gastos operativos.
Secundarios: Preparacin de entregas, planificacin de recursos, direccin,
desarrollo personal, decisin del combinado de productos, inversin y
direccin estratgica.12

Los obstculos siempre se presentan en la implementacin de los procesos y uno de


ellos es la resistencia al cambio que se debe a distintas razones como: incertidumbre,
carga de trabajo adicional, riesgo de crtica e interferencia con los planes existentes.
Con frecuencia los paradigmas son la causa de esta resistencia inconsciente.

El paradigma acta como un filtro es tambin la causa subyacente de muchos


problemas de comunicacin. Establecen expectativas. Cuando la realidad no se
adhiere a nuestras reglas en una circunstancia dada, tenemos dificultad para
entenderla, podemos incluso negar un descubrimiento si ste no se halla dentro de
nuestras normas.13

La reingeniera est basada en varias metodologas: la primera es propuesta por


Coopers y Lybrand quienes establecen tres fases: descubrimiento, rediseo y
realizacin; la segunda propuesta utiliza 4 etapas:

1. Identificacin: Conocer e identificar la situacin de la empresa, dnde se


encuentra y a dnde quiere ir.
2. Diagnstico: Identifica y entiende los procesos principales y las aportaciones
de mejora [] se enfoca en el rediseo de los procesos que ayudan a los
objetivos y son esenciales para el negocio.
3. Diseo: [realizacin] de planes ejecutivos y modelos de nuevos procesos.
4. Implementacin: [] llevar los procesos a la prctica, [] se instrumenta la
administracin de la transicin [que] involucra a toda la organizacin y a la
cultura de la empresa [a travs] de la administracin del cambio.14

Otra metodologa que consideramos importante es la de Manganelli y Klein, quienes


hablan de una rpida reingeniera que consta de cinco pasos:

11 Cfr. OBENG, Eddie y Stuart Crainer. Reingeniera de la empresa, p. 127.


12 Cfr. ibdem, p. 168.
13 Daniel Morris y Joel Brandon (1996), Reingeniera, cmo aplicarla con xito en los negocios, Bogot,
Colombia: Editorial: Mc Graw-Hill, p.56-57.
14 MERCADO, op. cit., p. 535, 536.

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1. Preparacin: El propsito de esta etapa es movilizar, organizar y estimular a


las personas que realizarn el rediseo; se va a producir un mandato de
cambio, una estructura organizacional y una constitucin para el equipo de
reingeniera y un plan de accin que consta de las siguientes etapas:
Reconocer la necesidad
Desarrollar un consenso ejecutivo
Capacitar al equipo
Planificar el cambio

2. Identificacin: Busca desarrollar y comprender un modelo del negocio con


procesos orientados al cliente; se producen definiciones de clientes, proceso,
rendimiento y xito, se identifican actividades que agreguen valor, diagramas
de la organizacin, recursos, volmenes y frecuencias; consta de las siguientes
tareas:
Modelar clientes
Definir y medir rendimiento
Definir entidades
Modelar los procesos
Identificar actividades
Extender modelo de procesos
Correlacionar organizacin
Correlacionar recursos
Fijar prioridades de procesos

3. Visin: Su propsito es desarrollar una visin del proceso, capaz de producir


un avance en el rendimiento, se producen medidas comparativas del
rendimiento actual de los procesos, oportunidades de mejoramiento y objetivos,
una definicin de los cambios que se necesitan y una declaracin de la visin
del nuevo proceso. Consta de las siguientes tareas:
Entender la estructura del proceso
Entender el flujo del proceso
Identificar actividades de valor agregado
Referenciar el rendimiento
Determinar los impulsores del rendimiento
Calcular oportunidades
Visualizar los ideales externos e internos
Integrar visiones
Definir sus visiones

4. Solucin: Diseo tcnico: pretende identificar las dimensiones tcnicas del


nuevo proceso, se producen descripciones de la tecnologa, normas,
procedimientos, sistemas y controles; sus tareas son:
Modelar relaciones de entidades
Reexaminar conexiones de los procesos
Instrumentar e informar

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Consolidar interfaces e informacin


Redefinir alternativas
Reubicar y reprogramar controles
Modulizar
Especificar implantacin
Aplicar tecnologa
Planificar la implementacin

5. Solucin: Diseo social: especificar la dimensiones sociales del proceso


describiendo a la organizacin, a la dotacin del personal, los cargos, planes
de carrera e incentivos que se emplean en el proceso rediseado. Sus tareas
son las siguientes:
Facultar al personal que tiene contacto con el cliente
Identificar grupos de caractersticas de cargos
Definir cargos y equipos
Definir necesidades de destreza personal
Especificar la estructura gerencial
Redisear fronteras organizacionales
Especificar cambios de cargo
Disear planes de carrera
Definir la organizacin de transicin
Disear programa de gestin de cambio

6. Identificacin: Realizar la visin del proceso implementado; las tareas son:


Completar el rediseo del sistema
Ejecutar el diseo tcnico
Desarrollar planes de prueba y de introduccin
Evaluar al personal
Construir el sistema
Capacitar al personal
Hacer una prueba piloto del proceso
Refinamiento y transicin
Mejora continua15

Como podemos observar las metodologas son muy similares entre s, aunque algunas
tienen ms pasos que otras el objetivo es el mismo, empezar desde cero en la
empresa; un punto que llam mucho nuestra atencin es que en la ltima metodologa
expuesta se habla de aplicar una prueba piloto al proceso, esto nos pareci importante
ya que con ella se tiene una base de lo que se puede esperar y lo que no de la
reingeniera.

Administrar el cambio: Posicionamiento

La reingeniera dinmica en los negocios emplea un enfoque de administracin del


cambio que se denomina posicionamiento, y que brinda una amplia estructura

15 Cfr. MANGANELLI Raymond y Mark M, Klein, Cmo hacer reingeniera, p.

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destinada al control del cambio en los negocios. Para lograr este objetivo. La
reingeniera incluye todos los aspectos del cambio corporativo:

Posicionamiento: el marco de referencia de todo el cambio corporativo.


Mtodos tradicionales de administracin de proyectos.
Reingeniera: la metodologa del cambio.

El nivel de posicionamiento en este modelo representa la creacin y utilizacin de una


serie de tcnicas, modelos y conceptos que forman la base para apoyar al cambio.
Esta base implica la definicin de las metas corporativas de la empresa, su
posicionamiento en el mercado y sus actuales para cambiar con rapidez ante las
oportunidades, las presiones del mercado o la regulacin.

Los objetivos de posicionamiento en este modelo representan la creacin y utilizacin


de una serie de tcnicas, modelos y conceptos que conforman la base para apoyar el
cambio. Esta base implica la definicin de las metas corporativas de la empresa, su
posicionamiento en el mercado y su actitud para cambiar con rapidez ante las
oportunidades, las presiones del mercado o la regulacin.

Los Objetivos del posicionamiento van ms all de los que comnmente se asocian
con las metodologas de cambio, son:

1.- Controlar el cambio de manera sistematiza.

2.- Facilitar el cambio en la medida de lo posible.

3.- Eliminar las amenazas asociadas con el cambio.

4.- Realizar el cambio como una serie continua de mejoras incrementales.

5.- Agrupar los incrementos del cambio en proyectos de tamao manejable.

6. Organizar a nivel corporativo, departamental, estratgico y operativo, los datos


relacionados con el cambio.

7.-Recopilar datos de investigaciones de mercado, bsqueda de tecnologa y


observaciones del personal.

8.- Coordinar los programas de calidad a travs de las lneas organizacionales.

9.- Brindar en forma individual en ambiente, la metodologa y la reingeniera a los


proyectos de cambio.

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10.- Administrar los proyectos de cambio y evaluar sus resultados cuando se


concluyan.

11.- Determinar los cambios que la compaa necesita para lograr ventaja competitiva.

Tcnicas para aplicar en Reingeniera

Los impulsores de todo proceso de reingeniera son: el cliente, la competencia, los


costos, la tecnologa y los accionistas. Se utilizan distintas tcnicas para llevar acabo
la reingeniera y son:

Anlisis de valor: Es la sistematizacin del pensamiento creativo que identifica


y elimina costos innecesarios mediante el anlisis crtico de las funciones; el
anlisis de valor se orienta hacia la funcin de productos y servicios, y no trata
exclusivamente la reduccin de material, mano de obra y gastos.
Just in time: permite reducir drsticamente los tiempos de respuestas del
sector de produccin a los cambios requeridos por el mercado de modo que
nuevos productos o variaciones sobre una misma lnea pueden ponerse en el
mercado en un tiempo mnimo.

Segn nos menciona Parro Nereo es una metodologa de produccin que tiende a
eliminar ineficiencias en todo el ciclo industrial, desde abastecimiento hasta
distribucin. Correctamente aplicada, permite a una empresa convertir el sistema de
produccin en un instrumento de trascendencia estratgica de efectos globales y de
largo plazo. JIT no solamente mejora los costos y la calidad sino que tambin, como
una caracterstica distintiva, permite reducir drsticamente los tiempos de respuesta
del sector de produccin a los cambios requeridos por el mercado de modo que
nuevos productos o variaciones sobre una misma lnea pueden ponerse en el mercado
en un tiempo mnimo.16

La filosofa del JIT se basa en tres componentes bsicos para eliminar las
ineficiencias:

Sincronizacin y equilibrio en los procesos de manufactura


Aplicacin prctica del concepto de calidad total
nfasis en la participacin en el campo de las relaciones humanas

Podemos definir ineficiencia como aquellos excesos respectos del mnimo absoluto de
recursos materiales, mano de obra y equipos que se requieren para agregar valor a un
producto, servicio, proceso u obra.

16 Nereo Roberto Parro (1996), Reingeniera, Buenos Aires, Argentina: Ediciones Macchi, p.30.

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Control de calidad total (TQM): Sistema efectivo que sirve para integrar los
esfuerzos encaminados el desarrollo, mejoramiento y mantenimiento de la
calidad en cualquier sector de la organizacin para proveer de productos y
servicios al nivel econmico ms bajo para poder satisfacer las necesidades
de los usuarios. La calidad de los productos se define como las
caractersticas de ingeniera, es decir, diseo y manufactura, o sea, la
conformacin, y que determinarn el grado en el que el producto alcanzar
las expectativas del mercado, esto es, las especificaciones del producto.

El sistema tradicional de control de calidad sigue una secuencia de produccin,


inspeccin aceptacin o rechazo, y correccin de los productos defectuosos. En ese
esquema, las operaciones de inspeccin definen la calidad.

El sistema de TQM abarca todas las fases de una organizacin, desde diseo e
ingeniera hasta expedicin y tiende a asegurar que no se v produzcan artculos
defectuosos. Es, en rigor, el proceso de fabricar correctamente desde el comienzo. El
concepto de Control de Calidad Total fue propuesto inicialmente en la dcada del 60
por A. Feigenbaum, posteriormente elaborado por W. Edwards Deming que ampli los
mtodos estadsticos introducidos por Walter Shewhart y finalmente Philip B. Crosby
desarroll el concepto de Cero Defectos.17

Sus elementos bsicos son relaciones efectivas y los mtodos tecnolgicos


adecuados entre los que se destacan los siguientes:

Especificacin de tolerancias
Mtodos de ensayos no destructivos
Clasificacin de caractersticas de calidad
Evaluacin de proveedores
Tcnicas estadsticas de muestreo
Control de proceso
Equipos especiales de medicin
Calibres especiales
Tcnicas avanzadas

Asimismo los requisitos y condiciones que se rigen el mercado para el


cumplimiento del TQM son los siguientes:

Uso final real del producto


Precio de venta
Especificaciones de dimensiones y caractersticas operativas
Objetivos de vida de uso y confiabilidad
Costo de diseo y manufactura
Mtodos y recursos de fabricacin
Instalacin y mantenimiento

17 Nereo Roberto Parro (1996), Reingeniera, Buenos Aires, Argentina: Ediciones Macchi, p.34.

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El control de Calidad Total se realiza, en un ambiente JIT, segn tres etapas:

a) Definicin de estndares
b) Evaluacin del producto manufacturado respecto de tales estndares
c) Acciones correctivas en caso de no cumplir con los estndares

Estas tres etapas se vinculan en todo el ciclo industrial y comercial, que incluye:

Comercializacin
Expedicin
Ingeniera de producto
Inspecciones y ensayos funcionales
Instalacin y mantenimiento
Proceso de manufactura

Desde el punto de vista prctico, todos los esfuerzos de un ambiente JIT para eliminar
ineficiencias y promover un continuo mejoramiento contribuyen a destacar los aportes
de TQM, La idea de realizar las cosas correctamente desde el inicio se potencia con el
anlisis de operaciones que no agregan valor.

JIT requiere, en la prctica diaria, de los sistemas de calidad, un proceso por lo menos
predecible. Como requisito previo a la introduccin de JIT es preciso contar con un
sistema de control que permita pronosticar no solamente los rendimientos, sino
tambin los procentajes de ocupacin de equipos y las capacidades y defectos del
proceso perfecto, pero si conocido en cuanto a sus probables defectos, al menos en la
partes en que se intenta operar segn JIT.

Se observa la positiva interaccin entre JIT y TQM al obtenerse una inmediata


retroalimentacin, menores velocidades y la posibilidad de detener los procesos
sugerida por JIT como accin correctiva.

De esta relacin JIT/TQM se obtienen usualmente los siguientes subproductos:

Menores porcentajes de defectos


Menores variaciones dimensionales
Paradas de equipos menos frecuentes
Mayor duracin de herramientas de corte18

Inversin operativa: Mtodo que sirve para proveer a los departamentos


ejecutivos de bases cuantitativas para tomar decisiones relacionadas a las
operaciones bajo su control; es decir, es un conjunto ordenado y sistemtico
de procedimientos y tcnicas que integran algunos mtodos del anlisis

18 Nereo Roberto Parro (1996), Reingeniera, Buenos Aires, Argentina: Ediciones Macchi, p.35-36

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cientfico de los fenmenos de la organizacin, parafraseando a los autores


Morse y Kimball.

Informtica: es la base de todos los procesos de la reingeniera, sustenta


todas las innovaciones.19

En este contexto, Michael Jammer y James Champy definen reigeniera de la


siguiente manera:

La revisin fundamental y el rediseo radical de procesos de negocios para


alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y contemporneas de
rendimiento tales como costos, calidad, servicios y rpidez. (Hammer y Champy,
1993).

En esta definicin podemos despejar cuatro conceptos; fundamental, radical,


espectacular y procesos que son definidos por Nereo Parro.

Fundamental:

La reingeniera debe comenzar sin ningn concepto preconcebido. Determina


primero que debe hacerse y luego como. Nada se da por sentado y el esfuerzo
se centra en lo que debe ser. (Parro, 1996)

Radical:

Redisear, de acuerdo con la metodologa propuesta por la reingeniera es


reinventar el negocio, no mejorarlo o modificarlo con cambios superficiales. Se
trata de ir a la raz de los procesos.

Espectacular:

Lejos est la reingeniera del conocido sndrome del diez por ciento. Si cualquiera
de la mejoras que se consideran importantes por la situacin actual no superan
beneficios previsibles del diez por ciento, no es un caso para reingeniera. No se
trata de obtener economas marginales, sino de dinamitar lo existente y cambiarlo
enteramente por algo nuevo y mejor.

19 Cfr. PARRO, op. cit., p. 27-42.

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Procesos:

Se define un proceso de negocios como un conjunto de actividades que recibe uno


o ms insumos y crea un producto o servicio de valor para el cliente. Es el caso,
por ejemplo, del despacho de pedidos cuyo insumo es un pedido y el resultado
final, la entrega del mismo que es el valor que el procesos crea.

VI. CASOS PRCTICOS

MCDONALD'S EL VIEDO

Planteamiento del problema

El fondo de comercio "McDonalds El Viedo" a pesar de estar regido por un


modelo internacional de operacin de mucho prestigio, presenta problemas
internos que crean inconvenientes para los empleados y adems para el
funcionamiento ptimo de ste centro de comida rpida en especfico. La
organizacin no est bien estructurada para un establecimiento tan bien ubicado
donde la afluencia de clientes es muy alta, presentando problemas tanto a nivel de
los empleados como a nivel de los clientes. Entre las posibles causas generadoras
de dichos problemas, que de persistir podran hacer crisis pudiendo generar el mal
funcionamiento del establecimiento, estn:

1. La mentalidad de la gerencia es muy ahorrativa.

2. La administracin tiene una mala comunicacin hacia los empleados.

3. Los clientes no son atendidos correctamente.

4. Hay preferencias de parte de algunos gerentes con algunos empleados.

5. Los cajeros no han creado un mtodo para que las personas lleven su comida a
sus mesas lo suficientemente caliente, lo que no es lgico en un centro de comida
rpida.

6. El estacionamiento es muy pequeo.

Por otra parte, la rotacin de empleados tambin es alta y muchos de estos no


quedan conformes con el dinero que reciben en comparacin con el trabajo que
desempean. Por lo tanto, la estructura organizacional actual de este

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establecimiento no es la adecuada, lo que indica que existe la necesidad de un


cambio a travs de un proceso de Reingeniera.

Formulacin del problema

Podr resolver el fondo de comercio "McDonalds El Viedo" sus inconvenientes


operacionales a travs de un proceso de Reingeniera?

Objetivos

General: Demostrar que el fondo de comercio "McDonalds El Viedo" puede


superar sus inconvenientes operacionales internos a travs de un proceso de
Reingeniera.

Especificos:
1) Identificar el proceso de Reingeniera.
2) Analizar la organizacin y el funcionamiento del fondo de comercio "McDonalds
El Viedo".
3) Determinar las causas que llevan a que el fondo de comercio "McDonalds EL
Viedo" necesite efectuar una re-estructuracin total.
4) Disear un modelo de cambio estructural aplicable al fondo de comercio
"McDonalds El Viedo".

Especficos:

1) Identificar el proceso de Reingeniera.

2) Analizar la organizacin y el funcionamiento del fondo de comercio "McDonalds


El Viedo".

3) Determinar las causas que llevan a que el fondo de comercio "McDonalds El


Viedo" necesite efectuar una re-estructuracin total.

4) Disear un modelo de cambio estructural aplicable al fondo de comercio


"McDonalds El Viedo".

Justificacin de la investigacin

Esta investigacin se realiza con el fin de demostrar la eficacia que tiene el


proceso de Reingeniera Dinmica dentro de los negocios, los cuales cada vez
tienen ms competencia entre ellos y slo sobreviven los ms novedosos y
altamente competitivos. Los administradores de hoy da deben conocer la salud de

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su empresa, esto se refiere a tener en cuenta cmo marchan sus negocios para
tratar de evitar problemas operacionales que afecten arduamente a sus empresas
en el futuro. Si un negocio tiene fallas internas, a pesar que estas no son notadas
por los clientes, afecta la operacionalidad del establecimiento, provocando un
cmulo de disfuncionalidades que podran causar una gran crisis organizacional
dentro de la empresa. Es por esto que en el mundo cambiante de los negocios,
estos pequeos inconvenientes no deberan existir, ya que pone en juego el futuro
de los mismos.

Hiptesis

"El fondo de comercio "McDonalds El Viedo" puede superar sus inconvenientes


operacionales a travs de un proceso de Reingeniera

FORD MOTOR

Dentro del primer grupo de la clasificacin de Hammer y Champy de las empresas


que se disponen a iniciar la BPR encontramos el caso de Ford, que hace veinte
aos atraves una crisis brutal que estuvo a punto de acabar con su actividad. En
los aos ochenta, Ford se encontraba en una situacin en la cual vea como se
desbordaban sus gastos administrativos y de gestin interna de la compaa. Para
intentar reducir dichos costes, se estudi el departamento de cuentas por pagar,
que en aquel momento estaba formado por ms de 500 personas. Los ejecutivos
pensaron que usando ordenadores lograran reducir el personal en al menos un
20%, segn sus previsiones iniciales.

Como hemos sealado, est reduccin de los costes no puede considerarse

Reingeniera, ya que no se alcanzan resultados espectaculares. No obstante los


directivos de Ford pensaron que un 20% era ms que suficiente hasta que
visitaron a Mazda, compaa japonesa cuyo 25% haba sido adquirido
recientemente por Ford. Los directivos de Ford observaron estupefactos como
Mazda atenda sus cuentas por pagar a travs de slo cinco empleados.
Evidentemente estos directivos haban tenido en cuenta el hecho de que Mazda
era mucho ms pequea que Ford. Sin embargo, la diferencia de cinco a
quinientos deba residir en algn otro factor aparte del tamao.

Una vez acometida la reingeniera Ford redefini el proceso cuentas por pagar,
que pas a ser abastecimiento. Ese proceso tomaba una orden de compra de
una planta y le proporcionaba a esa planta bienes comprados y pagados. Por

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tanto, abastecimiento incluye la funcin de cuentas por pagar pero tambin


comprende compras y recibos.

El nuevo proceso redujo considerablemente la cantidad de documentacin


generada en cada pedido, recondujo los esfuerzos hacia los pasos necesarios en
cada orden de compra, eliminando algunos trmites intiles. Este proceso de
Reingeniera acab con reglas muy rgidas que se haban observado siempre.

Cuando se reciba la mercanca. Para llevar a cabo todo este proceso Ford tuvo
que desplegar un potente plan de reconversin e introduccin de equipos
informticos.

Gracias a este despliegue tecnolgico, que actu como instrumento habilitador, la


BPR se implant con xito.

EL AYUNTAMIENTO DE GIJN

Nos demuestra que el mbito de aplicacin de la Reingeniera de Procesos no


muere en el empresa privada, sino que es aplicable a casi cualquier tipo de
institucin, como en este caso un representante de la Administracin Pblica: el
Ayuntamiento de Gijn. Dicho organismo, mediante el desarrollo de lo que se
denomin Plan de Sistemas de Informacin, persigui la consecucin de una
mejora en la eficacia de la gestin y en la prestacin de servicios, utilizando como
instrumento del cambio las tecnologas de la informacin.

Mediante la implantacin de la Reingeniera, este ayuntamiento asturiano


pretendi, entre otros objetivos:

Aumentar la eficacia y la calidad del servicio en el funcionamiento de la


Administracin Pblica.

Permitir el seguimiento exhaustivo de los expedientes a travs de las distintas


etapas de tramitacin.

Garantizar niveles ptimos de integridad de la informacin.

Facilitar el conocimiento de la documentacin administrativa.

Simplificar los cauces para la transmisin de documentos.

Permitir un anlisis de las cargas de trabajo.

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Reducir costes operativos y riesgos de manipulacin de documentos mediante el


tratamiento informtico de la operacin.

La creacin de una base de datos que recoja todas las informaciones relevantes
respecto a los procedimientos del Ayuntamiento de Gijn va a posibilitar la consulta
de dichas informaciones tanto al propio personal del organismo como a los propios
ciudadanos, que podrn obtener esta informacin a travs de Internet, e incluso
instancias o formularios necesarios para iniciar un procedimiento. Por su parte, la
normalizacin de documentos, que permite la implantacin de este proyecto,
tendr una doble consecuencia: los funcionarios podrn ejecutar ms rpidamente
su trabajo, mientras que, frente a terceros, la imagen corporativa de la entidad se
ve reforzada y unificada.

DELL.

Esta compaa fabricante de ordenadores sea uno de los ms estudiados y


empleados en las principales escuelas de Marketing, en lo que a aplicacin del
cambio y de la Reingeniera de Procesos se refiere.

En su momento, esta compaa tuvo que plantearse si lo que estaba haciendo era
realmente lo que deba hacer. Un anlisis de los competidores (IBM, Toshiba,
Compaq o HP) delataba que la cuota de mercado de estos creca en detrimento de
la de Dell a finales de los aos ochenta. La solucin pasaba por emprender la
BPR.

Dell orient todos sus esfuerzos de Reingeniera hacia una de las claves
principales de la misma: la aportacin de servicio y productos de mayor calidad a
sus clientes. En la relacin directa con sus consumidores, Dell logr desarrollar
una estrategia enfocada a dar a cada cliente una respuesta personalizada a sus
necesidades. Esta estrategia de venta directa se redefine cada da, por pases, por
segmentos de mercado, por tipo de productoLos clientes pueden conseguir
exactamente lo que quieren, definir las caractersticas de sus ordenadores y
servidores, pagando solamente por lo que necesitan. Empleando la infotecnologa,

Dell ha hecho de Internet un punto de venta bsico en su nuevo sistema de


negocio. La BPR dio como resultado la redireccin de los productos destinados
tradicionalmente a otros canales de distribucin hacia el comercio electrnico.

Para ello se cuida con mucho detalle la presentacin, la navegacin y la estructura


de su Web, de forma que Internet se ha convertido en el sistema por excelencia de

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venta de Dell, a la vez que constituye el mecanismo principal de soporte al cliente


para resolver sus problemas. Desde su sitio Web, el cliente puede encontrar lo que
quiere rpidamente.

Al disponer de una navegacin fcil y simple, puede analizar va Internet las


configuraciones de los equipos, resolver on line la mayor parte de los problemas
que le puedan surgir, interactuar con tcnicos de Dell, o con otros clientes, bajar
archivos y actualizar el software, consultar artculos u otros documentos, etc.
Dentro de la poltica de BPR de Dell, y recordando que en Reingeniera de
Procesos el cambio debe ser continuo, en el ao 1996 se decidi preguntar
directamente a los consumidores qu era lo que ms necesitaban. A esta pregunta,
la respuesta fue: apoyo tcnico, simple y rpido. Dell se puso manos a la obra,
construy este servicio de apoyo a travs de Internet, y hoy en da constituye una
de las claves de su rpido crecimiento.

La innovacin a travs de Internet, fue por tanto la principal herramienta


tecnolgica empleada para llevar a cabo la BPR.

Se experimenta con nuevas formas de llegar al cliente para darle lo que


exactamente quiere, aportando rapidez, oferta personalizada y comodidad. El
servicio no acaba una vez vendido el producto. El soporte de las relaciones de Dell
con el cliente es lo primero, de all la importancia que brinda en cada momento un
sistema de contacto permanente con el consumidor como es el de la Web
corporativa.

Otros objetivos de la Reingeniera de Procesos, como puede ser la reduccin de


costes, Dell ha eliminado intermediarios y revendedores de sus productos, lo que
permite reducir agresivamente los costes, generar unos mrgenes ms atractivos
y, por tanto, ofrecer unos precios ms seductores que los de la competencia. Otro
de los resultados de la aplicacin de la BPR fue la integracin en su propia
empresa de los clientes y los proveedores, lo que permite una gestin gil y
flexible de sus cadenas de suministros, con lo que logra entregar sus productos a
medida, de forma fiable y en muy poco tiempo.

A travs de una integracin total de los sistemas informticos conecta las


necesidades de los clientes con los proveedores de los componentes, el
ensamblado del producto, los mecanismos de entrega rpida, el seguimiento de su
pedido y los servicios de apoyo. Todo ello, entrelazado para alcanzar los niveles
ms altos de rentabilidad y satisfaccin al cliente.

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Tambin es destacable la eliminacin de stocks, como consecuencia de la BPR. Al


haber integrado sus sistemas con los de los proveedores, el cliente est haciendo
directamente los pedidos de sus componentes a los proveedores, con lo que se
elimina el coste econmico de disponer de importantes stocks, as como el riesgo
de obsolescencia en un sector tan dinmico como el de la venta de material
informtico. Esto permite a Dell modificar su inventario cada diez das de media.
De esta forma, cuando Intel saca un nuevo procesador Pentium, Dell no necesita
eliminar modelos antiguos.

CICQ: PROPONE RECORTAR TRMITES EN REINGENIERA DE REGLAMENTO


CAPITALINO.

El Colegio de Ingenieros Civiles del Estado de Quertaro (CICQ) conforma


diversas propuestas para el reglamento de construccin, encaminadas a reducir la
tramitologa capitalina, como parte de la reingeniera reglamentaria que el
ayuntamiento desarrolla en la actualidad.

El colegio plantea entre 80 y 90 observaciones al reglamento referentes al diseo


estructural, licencias de funcionamiento, directores responsables de obra (DRO),
as como aspectos vinculados a la movilidad, transporte pblico, estacionamientos
y desarrollos inmobiliarios.

El presidente del CICQ, scar Hale Palacios, explic que se realiza una revisin
de los documentos que ingresan al municipio, con la finalidad de identificar
aquellos procesos en los que puedan reducirse trmites.

Agilizar los trmites de licencias de construccin se encuentra entre las propuestas


que el organismo colegiado emite para consideracin de los municipios.

Eficientar a DRO

En cuanto al papel de los DRO, la iniciativa del CICQ es que esta figura cumpla
con una funcin eficiente y real de lo que conlleva ser un director de este tipo, en
especial los DRO del colegio, dado que parte de la propuesta es que stos
cuenten con el aval del colegio especializado.

Con ello se busca garantizar las obras comandas por directores responsables de
obra del colegio, tanto en el mbito de proyectos pblicos como privados.

Por su parte, el Colegio de Arquitectos del Estado de Quertaro (CAEQ) tambin


ha dado a conocer que alista una serie de propuestas para el reglamento,

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especialmente, en lo relacionado con proponer parmetros de construccin para


las obras verticales.

VII. OBSERVACIONES SOBRE LA REINGENIERA


SIGNIFICA

Volver a empezar.
Identificar y abandonar reglas.
Adaptacin.

SUPONE

No cambiar de negocio.
Fijarse en los proceso (Seguimiento).
Fijarse el porqu de las cosas.
Fijarse en la necesidad del cliente.
Los factores ajenos como la mano de obra en el tercer mundo,
subvenciones no deber de ser excusas. El xito de otras compaas indican
lo contrario.
Estrategias corporativas.
Automatizacin.
Deficiencias en la Administracin.
El funcionamiento de paradigmas viejos y la conciencia de la misma gente
que construir nuevos modificando los vigentes ser ardua tarea.
falta de conexin con el contexto resultante de la globalizacin con la vida
cotidiana del trabajo y los riesgos -la quiebra de empresas

ENFASIS

Orientacin al proceso
Quebrantacin de reglas
Uso creativo de las nuevas tecnologa
Capacitacin del personal

NO ES

Simplificar
Reorganizacin
Actualizacin de software

IMPLICA

Estos aspectos no deben distraer la atencin de los verdaderos objetivos de la


Reingeniera

Centrarse en: PRODUCTOS


Realizacin del trabajo: Renovar procesos y fidelizacin del cliente

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Replantarse las economas de escala: Armar los procesos de manera


eficiente.
No dar pasos pequeos ni cautelosos
Aplicar cada procesos con su debido sub proceso
Aprovechamiento de la creatividad.

CONSIDERACIONES ADICIONALES

Si se puede aplicar reingeniera ms de una vez


La reingeniera se transforma en una tecnologa.

VIII. CONCLUSIONES

La reingeniera ha tenido una evolucin positiva en el transcurso del tiempo,


considerndose con una de las poderosas y principales herramientas de
gestin que le permiten a las empresas y/o sectores desarrollar mediante un
cambio extremo y radical de las operaciones convencionales con la finalidad de
alcanzar metas an ms ambiciones dentro del alcance de las potencialidades
de quienes lo implementan.
La reingeniera consiste en revisar los fundamentos y reinventar los procesos
de una empresa para lograr grandes mejoras en la calidad, los costes, el trato
con el cliente, etc.
Hay que destacar que la reingeniera es una solucin radical ya que implica la
reinvencin de los procesos y no una reestructuracin. Esto conlleva a tener
una ventaja competitiva.
El mbito de aplicacin de la Reingeniera de Procesos no muere en empresas,
sino que es aplicable a casi cualquier tipo de institucin donde se pueda
realizar cualquier proceso y poder implementar cambios de mejoras.

IX. RECOMENDACIONES
Es importante pedirle a la alta direccin se comprometa a llevar a cabo
todos los procesos que sean necesarios dentro de la empresa para la
implementacin de la reingeniera, pero sobre todo en esta fase donde la
tecnologa es parte crucial de la misma y la principal carta de presentacin.

Delimitar las funciones de cada encargado de cada rea para evitar la


duplicidad de informacin o de toma de decisiones que puedan afectar en
determinado momento a la organizacin.

Se considera necesario el aprovechar al mximo el potencial de la


tecnologa y buscarle una utilidad a lo que la informtica puede ofrecer, es

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uno de los puntos de partida ms relevantes para redisear adecuadamente


una empresa.

X. GLOSARIO

C P

Calidad: Calidad; Conjunto de propiedades principio de Taylor: Principios de Taylor;


inherentes a una cosa que permite caracterizarla y administracin cientfica' desarrollado por
valorarla con respecto a las restantes de su Frederick Winslow Taylor, puede considerarse
especie. 5 como la racionalizacin de los procesos
productivos al diferenciar las tareas de creacin y
ejecucin, o lo que es lo mismo, al dividir la
D organizacin de la produccin. 4

dramtico: Dramtico; Que dramatiza, exagera una


cosa o una situacin manifestando tristeza o
disgusto excesivos. 5

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XI. BIBLIOGRAFIA

Hammer, M. Champy, J. (1994) Reingeniera de la Empresa. Ed. Parramn,


Barcelona. Espaa.
Juan ngel Alarcn Gonzlez (1998), Reingeniera de procesos empresariales,
Madrid, Espaa: Editorial Fundacin Confemetal
Daniel Morris y Joel Brandon (1996), Reingeniera, cmo aplicarla con xito en
los negocios, Bogot, Colombia: Editorial: Mc Graw-Hill
Manganelli, R. Klein, M. (2004) Como hacer Reingeniera. Ed. Grupo Editorial
Norma. Bogot, Colombia.
LVAREZ, M; B. RODRGUEZ (2002): Informe La Reingeniera de Procesos
como herramienta de mejora de la gestin: el caso del Ayuntamiento de Gijn.
Publicado por la universidad de Oviedo.
NAVARRO, E: Informe Competitividad, Estrategia y excelencia operacional
http://www.improvenconsultores.com/paginas/documentos_gratuitos/competitivi
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