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REINGENIERIA
UNIVERSIDAD TECNL GICA DEL PERU
INTEGRANTES
FACULTAD DE ADMINISTRACIN Y NEGOCIOS
INDICE
I. INTRODUCCIN 2
II. MARCO HISTRICO 3
2.1 Antecedentes 3
III. MARCO CONCEPTUAL 6
IV. MARCO TERICO 6
V. CASOS PRCTICOS 12
MCDONALD'S EL VIEDO 12
FORD MOTOR 14
EL AYUNTAMIENTO DE GIJN 15
DELL. 16
CICQ: PROPONE RECORTAR TRMITES EN REINGENIERA DE REGLAMENTO CAPITALINO. 18
Eficientar a DRO 18
VI. OBSERVACIONES SOBRE LA REINGENIERA 19
VII. CONCLUSIONES 21
VIII. RECOMENDACIONES 21
IX. GLOSARIO 22
X. BIBLIOGRAFA 22
INGENIERA DE PROCESOS
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I. INTRODUCCIN
El tema elegido para esta monografa es la Reingeniera. Por naturaleza, el hombre busca
respuestas a las diferentes interrogantes que se va encontrando a medida que desarrolla
sus conocimientos y una vez que consigue estas respuestas se realiza nuevas interrogantes
que cuestiona estas respuestas. Como todo ser humano busca siempre la mejora y rapidez
de su entorno en s. Si hablamos a nivel empresarial como organizacin todas van en busca
de mejoras que respondan exponencialmente en sus procesos, as mismo en su
rentabilidad. La Reingeniera, nos atreveramos a decir que es el proceso de que busca una
respuesta a una interrogante, tal como "estamos haciendo las cosas bien o podramos
hacerlas mejor?" que surgi despus de haber obtenido una respuesta a una interrogante
que se plante originalmente, es decir el cmo hacer la cosas.
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REINGENIERIA
II. MARCO HISTRICO
II.1 Antecedentes
En este ao se dio inicio a la Divisin del Trabajo, en el que se interpretaba que existe un
conjunto de tareas que deben llevarse a cabo y que estas hacen la especializacin para el
desarrollo de la actividad principal de la empresa. Este principio permite a la empresa
desarrollar lo siguiente: El Incremento de la destreza en los obreros de acuerdo a sus
conocimientos. Reduccin del tiempo de ejecucin de tareas. Asi mismo el invento de
tecnologas que permiten facilitar el trabajo.
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Este ao Henry Ford explic que la forma organizacional se da mediante una secuencia de
pasos coordinados que hace que el proceso se d un tiempo determinado. Por otro lado
Frederick Taylor (1911) explic que la fuente de la riqueza no la constituye el dinero sino el
trabajo del hombre, es decir que un incremento de la productividad va a favorecer
directamente con la generacin de capitales.
Dado el fin de la Segunda Guerra Mundial (1945) se vivi un modelo de expansin hasta los
aos 60 en el que se alcanz una bonanza que llev a la industria el desarrollo de
estrategias productivas acordes con las necesidades del mercado mediante la
autocratizacin del principio de Taylor, en industrias propiamente administradas por ex
militares. A fines de los aos 60 en Occidente comenzaron a desarrollarse herramientas de
gestin con la finalidad de segmentar y analizar el mercado enfatizando en la calidad de la
produccin mediante la Investigacin y Desarrollo que les permiti generar la base de una
futura oportunidad de mercado, considerando una visin de calidad y productividad.
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La Calidad Total es el pilar fundamental para alcanzar una plena satisfaccin de los clientes
permitiendo no solo haberles servido eficientemente en una oportunidad sino de manera
permanente, para ellos ser necesario el desarrollo de polticas internas sobre
mejoramiento continuo para innovar, fortalecer las fuerzas internas, proteger las
inversiones y fidelizar a los clientes. Siendo que la Calidad Total resulta ser una filosofa en
la que se busca la excelencia en los resultados de las organizaciones (Improven
Consultores, 2001).
ACTUALIDAD
Entonces se puede decir que una reingeniera es un cambio dramtico en el proceso y que
como efecto de esto se tendr un rompimiento en la estructura y la cultura de trabajo.
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FUNDAMENTAL:
Examinar las
reglas tcticas y
los supuestos en
que descansa el
manejo de sus
negocios.
REINGENIER
ESPECTACULAR:
No es cuestin de
A RADICAL:
hacer mejoras Significa llegar
"Es la revisin
marginales o hasta la raz de
fundamental y
incrementales sino las cosas;
el rediseo
dar saltos redisear o
radical de
gigantescos en inventar el
procesos para
rendimiento. negocio.
alcanzar
mejoras"
PROCESO: Un
conjunto de
actividades y crea
un producto de
valor para el
cliente.
IV.
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V. MARCO TERICO
Hay otro trmino que alcanza esta definicin y analiza otras actividades necesarias
que se relaciona de una mejor manera para que el trabajo de reingeniera produzca
su principal beneficio que es la ventaja competitiva, por ello Daniel Morris y Joel
Brandon nos menciona el trmino de posicionamiento o reposicionamiento el cual
est dirigido a una visin ms de ms alto nivel y al conjunto de intereses y
aplicaciones de la reingeniera para implementar sus directrices. El posicionamiento
determina el rea donde se debe aplicar el proceso de reingeniera e inicia las
dems actividades necesarias para hacer dicho trabajo.4
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2. Administracin coordinada del cambio para todas las funciones del negocio
que se vean afectadas.
5 Ibdem, p. 15.
6 LOWENTHAL, Jeffrey, Reingeniera de la organizacin: enfoque sistemtico para la revitalizacin
corporativa, p. 154.
7 JOLLY, Juan Carlos, Reingeniera de la organizacin: enfoque sistemtico para la
revitalizacin corporativa, p.20.
8 MERCADO H., Salvador. Mercadotecnia estratgica: cmo lograr utilidades en la empresa de la
reingeniera mercadolgica, p. 534.
9 Daniel Morris y Joel Brandon (1996), Reingeniera, cmo aplicarla con xito en los negocios, Bogot,
Colombia: Editorial: Mc Graw-Hill, p.12-15.
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Para ambos problemas existe una solucin. La reingeniera puede desarrollarse sobre
una base continua. En lugar de tratar de implementar un proyecto de gran
envergadura que reestructure toda la corporacin, puede iniciarse una serie de
proyectos ms pequeos que alteren la empresa paulatinamente. Este enfoque no
slo reduce el riesgo y la demora en percibir las utilidades sino que permite a la
compaa mantenerse de manera continua y simultnea con su competencia, las
disposiciones gubernamentales y el ambiente cambiante de los negocios.
d) Anlisis del impacto: Dado que los procesos cruzan lneas organizacionales,
un enfoque de reingeniera debe proveer la habilidad para analizar el impacto
que los cambios de cualquier proceso tendrn en todas las unidades
organizacionales. Adems, resulta trascendental contar con la capacidad para
prever el impacto de cualquier cambio en todos los procesos asociados de la
empresa considerada en su totalidad, ya que normalmente los procesos
interactan entre s. Para hacerlo, es necesario comprender todas las
relaciones entre organizacin, operacin, funciones de negocios, planeacin,
polticas, recursos humanos y apoyo de los servicios de informacin. Con
base en estas relaciones, cualquier cambio puede seguirse a travs de sus
asociaciones para determinar el impacto potencial total de una accin
propuesta.
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f) Continuar el uso de los diseos: Los diseos trazados para los nuevos
procesos de negocios no deben utilizarse solamente durante la
implementacin de los mismos, para luego descartarlos, ni archivarse en un
estante para que acumulen polvo y se vuelvan obsoletos. Los costos del
proceso de reingeniera son demasiados altos y los diseos demasiado
valiosos.
Los diseos y los modelos de reingeniera se utilizan obviamente para respaldar los
esfuerzos futuros en este campo. Si se implementa una iniciativa de calidad total, la
compaa necesitar cambiar sus procesos sobre una base comn cuando las
mejoras se implanten. Como medida de control, estas actividades deben desarrollarse
siguiendo los mtodos de reingeniera y toda la documentacin debe actualizarse.
Una segunda y menos obvia aplicacin de los diseos es el apoyo a las operaciones
diarias de negocios, pues ellos contienen informacin que puede ser til en la toma de
decisiones operacionales habituales, en el entrenamiento y en el control del
desempeo laboral.
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10 Juan ngel Alarcn Gonzlez (1998), Reingeniera de procesos empresariales, Madrid, Espaa:
Editorial Fundacin Confemetal, p. 21.
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Como podemos observar las metodologas son muy similares entre s, aunque algunas
tienen ms pasos que otras el objetivo es el mismo, empezar desde cero en la
empresa; un punto que llam mucho nuestra atencin es que en la ltima metodologa
expuesta se habla de aplicar una prueba piloto al proceso, esto nos pareci importante
ya que con ella se tiene una base de lo que se puede esperar y lo que no de la
reingeniera.
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destinada al control del cambio en los negocios. Para lograr este objetivo. La
reingeniera incluye todos los aspectos del cambio corporativo:
Los Objetivos del posicionamiento van ms all de los que comnmente se asocian
con las metodologas de cambio, son:
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11.- Determinar los cambios que la compaa necesita para lograr ventaja competitiva.
Segn nos menciona Parro Nereo es una metodologa de produccin que tiende a
eliminar ineficiencias en todo el ciclo industrial, desde abastecimiento hasta
distribucin. Correctamente aplicada, permite a una empresa convertir el sistema de
produccin en un instrumento de trascendencia estratgica de efectos globales y de
largo plazo. JIT no solamente mejora los costos y la calidad sino que tambin, como
una caracterstica distintiva, permite reducir drsticamente los tiempos de respuesta
del sector de produccin a los cambios requeridos por el mercado de modo que
nuevos productos o variaciones sobre una misma lnea pueden ponerse en el mercado
en un tiempo mnimo.16
La filosofa del JIT se basa en tres componentes bsicos para eliminar las
ineficiencias:
Podemos definir ineficiencia como aquellos excesos respectos del mnimo absoluto de
recursos materiales, mano de obra y equipos que se requieren para agregar valor a un
producto, servicio, proceso u obra.
16 Nereo Roberto Parro (1996), Reingeniera, Buenos Aires, Argentina: Ediciones Macchi, p.30.
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Control de calidad total (TQM): Sistema efectivo que sirve para integrar los
esfuerzos encaminados el desarrollo, mejoramiento y mantenimiento de la
calidad en cualquier sector de la organizacin para proveer de productos y
servicios al nivel econmico ms bajo para poder satisfacer las necesidades
de los usuarios. La calidad de los productos se define como las
caractersticas de ingeniera, es decir, diseo y manufactura, o sea, la
conformacin, y que determinarn el grado en el que el producto alcanzar
las expectativas del mercado, esto es, las especificaciones del producto.
El sistema de TQM abarca todas las fases de una organizacin, desde diseo e
ingeniera hasta expedicin y tiende a asegurar que no se v produzcan artculos
defectuosos. Es, en rigor, el proceso de fabricar correctamente desde el comienzo. El
concepto de Control de Calidad Total fue propuesto inicialmente en la dcada del 60
por A. Feigenbaum, posteriormente elaborado por W. Edwards Deming que ampli los
mtodos estadsticos introducidos por Walter Shewhart y finalmente Philip B. Crosby
desarroll el concepto de Cero Defectos.17
Especificacin de tolerancias
Mtodos de ensayos no destructivos
Clasificacin de caractersticas de calidad
Evaluacin de proveedores
Tcnicas estadsticas de muestreo
Control de proceso
Equipos especiales de medicin
Calibres especiales
Tcnicas avanzadas
17 Nereo Roberto Parro (1996), Reingeniera, Buenos Aires, Argentina: Ediciones Macchi, p.34.
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a) Definicin de estndares
b) Evaluacin del producto manufacturado respecto de tales estndares
c) Acciones correctivas en caso de no cumplir con los estndares
Estas tres etapas se vinculan en todo el ciclo industrial y comercial, que incluye:
Comercializacin
Expedicin
Ingeniera de producto
Inspecciones y ensayos funcionales
Instalacin y mantenimiento
Proceso de manufactura
Desde el punto de vista prctico, todos los esfuerzos de un ambiente JIT para eliminar
ineficiencias y promover un continuo mejoramiento contribuyen a destacar los aportes
de TQM, La idea de realizar las cosas correctamente desde el inicio se potencia con el
anlisis de operaciones que no agregan valor.
JIT requiere, en la prctica diaria, de los sistemas de calidad, un proceso por lo menos
predecible. Como requisito previo a la introduccin de JIT es preciso contar con un
sistema de control que permita pronosticar no solamente los rendimientos, sino
tambin los procentajes de ocupacin de equipos y las capacidades y defectos del
proceso perfecto, pero si conocido en cuanto a sus probables defectos, al menos en la
partes en que se intenta operar segn JIT.
18 Nereo Roberto Parro (1996), Reingeniera, Buenos Aires, Argentina: Ediciones Macchi, p.35-36
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Fundamental:
Radical:
Espectacular:
Lejos est la reingeniera del conocido sndrome del diez por ciento. Si cualquiera
de la mejoras que se consideran importantes por la situacin actual no superan
beneficios previsibles del diez por ciento, no es un caso para reingeniera. No se
trata de obtener economas marginales, sino de dinamitar lo existente y cambiarlo
enteramente por algo nuevo y mejor.
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Procesos:
MCDONALD'S EL VIEDO
5. Los cajeros no han creado un mtodo para que las personas lleven su comida a
sus mesas lo suficientemente caliente, lo que no es lgico en un centro de comida
rpida.
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Objetivos
Especificos:
1) Identificar el proceso de Reingeniera.
2) Analizar la organizacin y el funcionamiento del fondo de comercio "McDonalds
El Viedo".
3) Determinar las causas que llevan a que el fondo de comercio "McDonalds EL
Viedo" necesite efectuar una re-estructuracin total.
4) Disear un modelo de cambio estructural aplicable al fondo de comercio
"McDonalds El Viedo".
Especficos:
Justificacin de la investigacin
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su empresa, esto se refiere a tener en cuenta cmo marchan sus negocios para
tratar de evitar problemas operacionales que afecten arduamente a sus empresas
en el futuro. Si un negocio tiene fallas internas, a pesar que estas no son notadas
por los clientes, afecta la operacionalidad del establecimiento, provocando un
cmulo de disfuncionalidades que podran causar una gran crisis organizacional
dentro de la empresa. Es por esto que en el mundo cambiante de los negocios,
estos pequeos inconvenientes no deberan existir, ya que pone en juego el futuro
de los mismos.
Hiptesis
FORD MOTOR
Una vez acometida la reingeniera Ford redefini el proceso cuentas por pagar,
que pas a ser abastecimiento. Ese proceso tomaba una orden de compra de
una planta y le proporcionaba a esa planta bienes comprados y pagados. Por
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Cuando se reciba la mercanca. Para llevar a cabo todo este proceso Ford tuvo
que desplegar un potente plan de reconversin e introduccin de equipos
informticos.
EL AYUNTAMIENTO DE GIJN
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La creacin de una base de datos que recoja todas las informaciones relevantes
respecto a los procedimientos del Ayuntamiento de Gijn va a posibilitar la consulta
de dichas informaciones tanto al propio personal del organismo como a los propios
ciudadanos, que podrn obtener esta informacin a travs de Internet, e incluso
instancias o formularios necesarios para iniciar un procedimiento. Por su parte, la
normalizacin de documentos, que permite la implantacin de este proyecto,
tendr una doble consecuencia: los funcionarios podrn ejecutar ms rpidamente
su trabajo, mientras que, frente a terceros, la imagen corporativa de la entidad se
ve reforzada y unificada.
DELL.
En su momento, esta compaa tuvo que plantearse si lo que estaba haciendo era
realmente lo que deba hacer. Un anlisis de los competidores (IBM, Toshiba,
Compaq o HP) delataba que la cuota de mercado de estos creca en detrimento de
la de Dell a finales de los aos ochenta. La solucin pasaba por emprender la
BPR.
Dell orient todos sus esfuerzos de Reingeniera hacia una de las claves
principales de la misma: la aportacin de servicio y productos de mayor calidad a
sus clientes. En la relacin directa con sus consumidores, Dell logr desarrollar
una estrategia enfocada a dar a cada cliente una respuesta personalizada a sus
necesidades. Esta estrategia de venta directa se redefine cada da, por pases, por
segmentos de mercado, por tipo de productoLos clientes pueden conseguir
exactamente lo que quieren, definir las caractersticas de sus ordenadores y
servidores, pagando solamente por lo que necesitan. Empleando la infotecnologa,
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El presidente del CICQ, scar Hale Palacios, explic que se realiza una revisin
de los documentos que ingresan al municipio, con la finalidad de identificar
aquellos procesos en los que puedan reducirse trmites.
Eficientar a DRO
En cuanto al papel de los DRO, la iniciativa del CICQ es que esta figura cumpla
con una funcin eficiente y real de lo que conlleva ser un director de este tipo, en
especial los DRO del colegio, dado que parte de la propuesta es que stos
cuenten con el aval del colegio especializado.
Con ello se busca garantizar las obras comandas por directores responsables de
obra del colegio, tanto en el mbito de proyectos pblicos como privados.
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Volver a empezar.
Identificar y abandonar reglas.
Adaptacin.
SUPONE
No cambiar de negocio.
Fijarse en los proceso (Seguimiento).
Fijarse el porqu de las cosas.
Fijarse en la necesidad del cliente.
Los factores ajenos como la mano de obra en el tercer mundo,
subvenciones no deber de ser excusas. El xito de otras compaas indican
lo contrario.
Estrategias corporativas.
Automatizacin.
Deficiencias en la Administracin.
El funcionamiento de paradigmas viejos y la conciencia de la misma gente
que construir nuevos modificando los vigentes ser ardua tarea.
falta de conexin con el contexto resultante de la globalizacin con la vida
cotidiana del trabajo y los riesgos -la quiebra de empresas
ENFASIS
Orientacin al proceso
Quebrantacin de reglas
Uso creativo de las nuevas tecnologa
Capacitacin del personal
NO ES
Simplificar
Reorganizacin
Actualizacin de software
IMPLICA
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CONSIDERACIONES ADICIONALES
VIII. CONCLUSIONES
IX. RECOMENDACIONES
Es importante pedirle a la alta direccin se comprometa a llevar a cabo
todos los procesos que sean necesarios dentro de la empresa para la
implementacin de la reingeniera, pero sobre todo en esta fase donde la
tecnologa es parte crucial de la misma y la principal carta de presentacin.
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X. GLOSARIO
C P
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XI. BIBLIOGRAFIA