Cuadro de Mando Integral

(BSC)
Ministerio de Salud y Medio
Ambiente
Direccin Provincial de Planificacin, Control
de Gestin y Estadstica
 Contenido
Conceptos de Calidad
Cuadro de Mando Integral (BSC)
Para qu medir
Por qu medir
Misin
Visin
Estrategia
Metas
Mediciones
 CALIDAD EN SERVICIOS

La Calidad en los Servicios Publicos

Quien es el cliente?
Que es un cliente?
No hay posibilidad de eleccin de cliente ni de servicio
El Servicio es intangible y dificil de medir
La influencia del cliente suele ser debil
El personal carece de compromiso con la Organizacin
La visin puede cambiar con el cambio de direccin
Objetivos ambiguos
Rigidez de la Organizacin (quintas )
Influencias externas en la definicin de las politicas y de
los recursos
Sistema de reconocimiento dificil de implementar
 CALIDAD EN SERVICIOS

Sector Pblico: riesgos en no satisfacer a los clientes

= Se cuestiona el valor agregado de sus servicios!

No toman en serio recomendaciones o amonestaciones

retrabajos
No usan sus servicios (informaciones, educacin, etc.)
No incorporan buenos candidatos.
No encuentran soporte en sus pedidos de presupuesto,
espacio, personal, equipos.
No benefician de JOB rotacin interna.
 CALIDAD EN SERVICIOS

La Calidad en los Servicios Publicos

It is commonly argued that Public Service institutions
aim at intangible results, which defy measurement.
That would simply mean that Public Service Institutions
are incapable of producing results.
Unless results can be appraised objectively, there will be
no results. There will only be activity, that is costs.
To produce results it is necessary to know what results
are desirable and be able to determine whether the
desired results are actually being achieved

(Peter Drucker- The New Realities, 1989)

 CALIDAD EN SERVICIOS

TQM Sector pblico

Factores crticos de xito

Persistencia
Participacin gerencial
Alineacin con Sector privado
Participacin del personal involucrado
Motivacin
Beneficios
Productividad, motivacin, imagen, resultados
Sobrevivencia (vs. privatizacin)
 CALIDAD EN SERVICIOS
Situacin Actual Objetivo
Factores externos

Factores Internos

Donde somos fuertes? Que queremos ser?

Donde debiles? Cuando?
Que nos amenaza?
Que oportunidades vemos?
Como lo vamos lograr y Como controlaremos el progreso?
 CALIDAD EN SERVICIOS

Calidad (ISO 9001:2000)

Grado en que un conjunto de caractersticas inherentes (de

un producto) cumplen con unos requisitos.
8 principios de Calidad de Gestin
Organizacin orientada hacia el cliente
Liderazgo
Involucracin del personal
Enfoque hacia los procesos
Enfoque sistmico de la gestin
Mejora continua
Toma de decisiones en base a datos
Relacin con proveedores con beneficios mutuos
 Calidad en Servicios
Alineacin
Estrategia

Procesos
Propsito
Clientes

Personal
 CALIDAD EN SERVICIOS

Totalmente Totalmente
Estrategia en desacuerdo de acuerdo

Las estrategias de la Organizacin me fueron 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

claramente comunicadas
Las Estrategias de la Organizacin guan la 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
identificacin de las aptitudes y de los conocimientos
que necesito tener
Nuestro personal aceptan de cambiar cuando las nuevas 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
estrategias de la Organizacin lo requieren
Nuestros directores estn de acuerdo con la estrategia de 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
la Organizacin
Total:

Totalmente Totalmente
Clientes en desacuerdo de acuerdo

Para cada servicio que provea nuestra Organizacin 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

conocemos la lista de las expectativas de los clientes
La gente de nuestra Organizacin reciben informaciones 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
tiles sobre las quejas de los clientes
Las estrategias se revisan peridicamente para asegurar 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
la satisfaccin de las necesidades criticas de los clientes
Los procesos se revisan regularmente para asegurar que 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
se logre la satisfaccin de los clientes
Total:
 CALIDAD EN SERVICIOS

Totalmente Totalmente
Personal en desacuerdo de acuerdo

Nuestra Organizacin recoge informaciones del personal 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

sobre como funcionan las cosas
Se premia a mi unidad o mi equipo de trabajo segn 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
como funcionamos como equipo.
Existe cooperacin entre los grupos de la Organizacin 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
para lograr satisfacer al cliente
Cuando se cambian los procesos se mide el impacto en 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
la satisfaccin de los empleados la Organizacin
Total:

Totalmente Totalmente
Procesos en desacuerdo de acuerdo

Nuestros gerentes se preocupan saber como el trabajo se 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

realiza y sobre los resultados
Revisamos nuestros procesos de trabajo peridicamente 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
para chequear su bueno funcionamiento
Cuando ocurre un problema arreglamos las causas para 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
que no aparezca nuevamente
Revisamos los procesos para asegurar que permiten lograr 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
los objetivos estratgicos
Total:
 CALIDAD EN SERVICIOS
Alineacin
Instrucciones:
Contestar cada pregunta eligiendo el numero( de 0 a10 ) que mas refleje
su opinin. Si le parece que la afirmacin no se aplica a Usted. O si no
tiene opinin al respeto escriba N/A / no aplicable)
Una vez completada la evaluacin sumar para cada de las 4 secciones.
Usar la representacin grfica indicada para representar el grado de
alineacin de su Organizacin.
0 Estrategia

Procesos 0 40 0 Clientes

( Power of alignment- Organizacin Dynamics1996)

0
Personal
Qu es Tablero de Comando Basado en la
Teora del Balanced Scorecard?

Es una herramienta de gestin

organizacional, que permite a una
empresa u organismo disear y ejecutar
una Estrategia Balanceada que se
adapte a las exigentes condiciones de
los mercados / entorno actuales
 Innovaciones Del BSC
Visin comprensiva: el control se aplica a toda la organizacin,
dividindola en cuatro perspectivas abarcativas.
Vincula el corto y el largo plazo: el control operativo del da a
da se coordina con objetivos de largo plazo, en una dimensin
temporal integradora que incluye el pasado, el presente y el futuro.
Incluye aspectos intangibles: adems de los aspectos
tradicionales y tangibles, el BSC incluye aspectos intangibles.
Uso activo de la estrategia: hace que la estrategia definida
est presente permanentemente en las acciones diarias.
Medidas: operativamente la gestin se concentra en un grupo
reducido de medidas, las cuales se califican con un sistema de
puntajes para verificar el cumplimiento de los objetivos.
 El BSC Como Sistema de
Medicin de la Performance

El BSC no es un sistema para registrar

datos, sino para usar Medidas que
buscan evaluar la Performance.
La Evolucin del Control Econmico-Financiero
al Control Estratgico

El control tradicional fue siempre econmico-

financiero.
Hacia 1925 ya estaban operando todos los
controles clsicos.
Los cambios tecnolgicos impusieron nuevas
necesidades de control (TQ,JIT,BPR),
incompatibles con los controles tradicionales.
No se resolva el problema de definir la
estrategia para mantener la competitividad.
Los 6 pasos para construir el BSC
Procedimiento y
Paso Descripcin
Herramientas
1 Definir la Visin Matriz FODA, definicin de objetivos.

Cuantificar los objetivos y resultados

2 Elegir la Estrategia
deseados para cada perspectiva.
Definir el Conjunto Clasificacin de medidas. Lo que se mide
3
de Medidas se hace. Relacin tangible intangible.
Definir los datos, indicadores y factores
Construir la Matriz
4 crticos. Establecer la alineacin de
Estratgica medidas con objetivos.
Sistema de apoyo, captura de datos,
Operar el Tablero y
5 interpretacin de resultados,
Comunicar comunicacin.
Aspectos claves a tener en cuenta para
6 Factores de xito
implementar el BSC.
 Paso 1: Definir la Visin
Redaccin de la visin de la organizacin.
Matriz FODA.
Aspect Negativo
Positivos
os s
Interno Debilidade
Fortalezas
s s
Externo Oportunidad
Amenazas
s es
Tener en cuenta aspectos financieros, situacin
tecnolgica, objetivos del gobierno, situacin
socioeconmica de entorno, otros proveedores,
otros productos.
 Paso 1: Definir la Visin
La visin puede ser descrita como el estado futuro
deseado para la organizacin. Tambin puede ser
descrita como el estado que creemos que nuestra
Declaracin de Misin nos llevar en 5 o 10 aos a partir
de ahora.
La Misin de las organizaciones describe la razn de
ser. Es una declaracin verbal que les comunica a los
stakeholders el por qu la organizacin existe.
Promoverla activamente, apoyarla y apegarse a la
Declaracin de la Misin es muy importante para
construir la cultura organizacional. La Declaracin de la
Misin debe contener cinco u ocho de los ms
importante valores corporativos, los valores centrales.
 Paso 1: Definir la Visin
Ejemplo

Caso Prctico: Hospital Regional

Excelencia mdica con realismo econmico
El Hospital Regional ofrecer creciente excelencia
mdica que respaldar con resultados econmicos
realistas
 Paso 2: Elegir la Estrategia
La Estrategia es el conjunto de pautas y
directivas que adopta la Organizacin
para alcanzar los objetivos contenidos en
la Visin, dentro del entorno
macroeconmico y de mercado en el cual
se desenvuelve.
La Estrategia es CMO se va a lograr lo
que se quiere.
 Paso 2: Elegir la Estrategia
La Estrategia: su importancia actual
Nunca la Estrategia ha sido tan importante -
Business Week.
Menos del 10% de las Estrategias
efectivamente definidas son ejecutadas
eficientemente - Fortune Magazine.
En la mayora de los fracasos se estima un
70% el verdadero problema no es una mala
Estrategia sin una pobre ejecucin. - Why
CEOs Fail,
Fortune Magazine.
 Paso 2: Elegir la Estrategia
Las cuatro Barreras principales que impiden la correcta
ejecucin de una Estrategia

La Barrera de la Visin
Slo el 5% de los empleados
entiende o sabe la Estrategia
de la organizacin.

La Barrera del Incentivo La Barrera de la Gestin

9 de cada 10
Slo el 25% del personal tiene empresas fallan El 85% de los Gerentes dedica
incentivos vinculados con la en la ejecucin menos de una hora mensual en
Estrategia. la discusin de la Estrategia.
de la Estrategia

60% de las empresas no

vinculan el Presupuesto con la
Estrategia.
La Barrera de Planeacin
 Paso 2: Elegir la Estrategia
Los 6 mitos de la Estrategia
Mito #1: Definir la Estrategia e Implementarla
son dos actividades independientes.
Mito #2: La Estrategia es un asunto de los
directivos.
Mito #3: La Estrategia se define para un ao.
Mito #4: Para definir una Estrategia se necesita
gente capacitada e inteligente .
Mito #5: La Estrategia est en el Presupuesto.
Mito #6: La Estrategia es algo muy complejo.
 Paso 2: Elegir la Estrategia
Ejemplo
Caso Prctico: Hospital Regional
Nuestra Visin es: Excelencia mdica con realismo econmico.
Estrategia en lo econmico financiero: Alcanzar una relacin
Recursos Propios /Jurisdiccionales del 70%.
Estrategia respecto a clientes: Disminuir las quejas a menos
del 30% de las encuestas.
Estrategia en lo operativo: Alcanzar un Indice de Ocupacin
del 85%.
Estrategia en Recursos Humanos: Brindar 300 horas al ao
de capacitacin al personal.
 Paso 2: Elegir la Estrategia
Las Cuatro Perspectivas
Cul es la Proposicin de
Valor del Cliente que har
posible la visin que estamos
buscando?
Procesos
Procesos
Internos
Internos
En qu actividades debemos
sobresalir para poder ofrecer la
proposicin de valor descrita
en la Perspectiva de Clientes y
para que finalmente
alcancemos la perspectiva de
los Objetivos Financieros?
Clientes
Clientes
Econmico
Econmico
Financiera
Financiera
Cmo debemos presentarnos
a los funcionarios superiores
para ser considerados
Aprendizajeyy
Aprendizaje
financieramente exitosos y ser
Crecimiento
Crecimiento atractivos a la inversin?
Qu necesitamos cambiar en
nuestra infraestructura o
Capital Intelectual para
alcanzar los objetivos de
nuestros procesos internos?
Paso 2: Elegir la Estrategia
La teora Z: Causa-Efecto entre las Perspectivas
(organismos con fines de lucro)

Econmico Clientes
Financiero

Y aumentaremos las Entonces los clientes

ganancias estarn satisfechos

Procesos Aprendizaje
Internos y
Crecimiento
Teniendo el conocimiento
Siendo capaz de entregar y las herramientas
valor necesarias
Paso 2: Elegir la Estrategia
La teora Z: Causa-Efecto entre las Perspectivas
(organismos sin fines de lucro)

Clientes Procesos
Internos
Entonces los clientes Pudiendo ofrecer el
estarn satisfechos servicio

Aprendizaje Econmico
y
Crecimiento Financiero
teniendo el conocimiento Asegurando los fondos y
y herramientas priorizando el uso de los
necesarias) recursos
Paso 3: Definir el Conjunto de Medidas
Por qu Medir?

Confirmar las relaciones causa-efecto

definidos en la estrategia.
Confirmar o desaprobar la habilidad de la
organizacin para alcanzar lo que haba
planeado.
Enfocar la energa corporativa para ser
alineada con la estrategia.
Paso 3: Definir el Conjunto de Medidas
Qu Medir?
A menudo, aqu es donde muchos Tableros de Control fallan,
porqu? Pues porque....
Muchos administrativos se niegan a introducir nuevas rutinas para obtener
datos adicionales.
El Tablero de Control se congestiona.
El Tablero de Control est desbalanceado.
El Tablero de Control tiene muy pocos indicadores lderes.

Para encontrar cules son las mediciones correctas, es recomendable

hacer una lluvia de ideas de 50 a 60 medidas sin restricciones de
la realidad. De stas, hay que enfocarse en 25-35 medidas que
ayudarn a medir el objetivo por que...
Realmente miden el xito o fracaso del objetivo (rezagado)
Miden la influencia del objetivo (lder)
Conducen al mismo resultado si dos personas usan la medicin
Paso 3: Definir el Conjunto de Medidas
Definiciones
Definir indicadores.
Definir lmite superior e inferior.
Definir si se desea maximizar o minimizar el valor.
Establecer ponderaciones relativas.
Definir condiciones de cumplimiento para cada caso.
Fijar frecuencia de medicin para cada dato.
Fijar frecuencia de refresco de indicadores.
Indicar los responsables de cada medicin y origen de
los datos.
Disear los formatos de representacin.
Seleccionar o desarrollar el software necesario.
Paso 3: Definir el Conjunto de Medidas
Ejemplo
 Paso 3: Definir el Conjunto de Medidas
Mapa Estratgico

VISIN Director >7

ESTRATEGIAS Finanzas Clientes

OBJETIVOS
CUANTITATIVOS
Factores >7 Factores >7
Crticos Crticos

Indic. A If X Indic. B <Y Indic. C =X

Dato1 Dato2 Dato3 Dato4 Dato5 Dato6

Paso 3: Definir el Conjunto de Medidas
Definir relaciones entre objetivos y puntajes
10-7 6-4 3-0

Gestin de
Crditos & Cobranzas

40% 60%

3-0 6-4 10-7 10-7 6-4 3-0 Puntaje

2% 4% 30 60 Objetivo

% de Crditos
Das de Cobranza
Aprobados

Dato a Maximizar Dato a Minimizar

Paso 4: Construir la Matriz Estratgica
Representacin de las medidas

Cumplimiento
General

Perspectiva
Clasificacin
de Medidas Factor
Crtico

Indicador

Dato
 Paso 4: Construir la Matriz Estratgica
Ejemplo
Visin

Estrategias
Cumplimient
o
General
Perspectivas

Factores
Crticos

Indicador

Datos
 Paso 4: Construir la Matriz Estratgica
Ejemplo
Visin

Estrategias
Cumplimient
o
General
Perspectivas

Factores
Crticos

Indicador

Datos
Paso 4: Construir la Matriz Estratgica
Planilla de Resumen
Definicin Visin VISIN: Excelencia mdica con realismo econmico

El Hospital Regional ofrecer creciente excelencia mdica que respaldar con resultados
Detalles de Visin
econmicos realistas

Definicin Estrategia

Objetivos Estratgicos 2003

Econmicos 2004

Objetivos Objetivos Estratgicos 2003

Cuantitativos Operativos 2004

Objetivos Estratgicos 2003

Comerciales 2004

Econmica Procesos Recursos

Perspectiva
Clientes
Financiera Internos Humanos
%
% % %

Factor Crtico

Indicador

Dato:
Sector: Cdigo:
Ubicacin:
Dato:
Cdigo:
Ubicacin:
Dato:
Cdigo:
Ubicacin:
Paso 5: Operar el Tablero y Comunicar

Poner en marcha el sistema.

Supervisar y verificar la carga de datos.
Generar los informes.
Difundir y comunicar.
Discutir los resultados.
Analizar causas y efectos.
Generar ACCIONES.
Repetir el ciclo.
 Paso 6: Factores de xito
Compromiso
Compromiso Madurez
Madurez
del
delDirectorio
Directorio

Terminologa
Terminologa
Capacitacin
Capacitacin

Definir
Definirla
la Innovacin
Innovacin
Estrategia
Estrategia

Objetivos Coherencia
Coherencia
Objetivos

Tiempos
Tiempos
 Paso 6: Factores de xito
Errores ms comunes

Enredarse en muchos objetivos y

medidas.
Hacer Tableros de Control en todos los
niveles de la organizacin.
Un compromiso de superficial, no real por
parte de la direccin.
Fallar en reconocer que los Tableros de
Control estn basados en supuestos.
Ejemplos de Informes
Ejemplos de Informes
Ejemplos de Informes