Clases Control de Gestion 2017 Final

Control de Gestin
Profesor: Enrique Faijo B.

Magister en Optimizacin
Pontificia Universidad Catlica de Chile
Email: wfaijo@uc.cl
Agenda
Presentacin
Introduccin
Pauta de Evaluacin
Experiencia Acadmica y Profesional:
Acadmica:
Jefaturas en universidades tradicionales y privadas.
Docentes en asignaturas de Investigacin de Operaciones,
Gestin de Operaciones, Logstica y Control de Gestin en
universidades tradicionales y privadas.
Laboral:
Asesoras en Planes de Salud de Isapres.
Asesoras en Control de Gestin en empresas como Codelco,
Arauco, Clorox, entre otras.
Asesoras en Optimizacin en Codelco, Huachipato, Molinos
San Cristobal.
Qu Hacen las Personas Antes de
Tomar Decisiones ?
4
Qu Preguntas nos hacemos antes
de saludar a otra persona?
Evalo: SI NO
Tiene cabello negro?
La estatura 1.70-1.80?
Es profesional?
Es soltero?
Es delgado?
Hola!!!
Que preguntas nos hacemos antes
de contestar el saludo?
Evalo: SI NO
Tiene cabello negro?
La estatura 1.70-1.80?
Es profesional?
Es soltero?
Es delgado?
Hola!!!
La vida diaria nos exige tomar decisiones CORRECTAS Y OPORTUNAS.
Los mercados exigen tomar decisiones logsticas ptimas:

PRODUCTO CORRECTO, LUGAR CORRECTO Y OPORTUNO
CLIENTES SATISFECHO: CALLA
CLIENTE INSATISFECHO: GRITA
UN BUEN CONTROL DEGESTIN NOS APOYA EN LAS DECISIONES
7
Humor en el diseo del producto
Como el cliente lo Como marketing
quera. lo interpret.
1984-1994 T/Maker Co.

1984-1994 T/Maker Co.
Como lo disearon los Como operaciones lo

ingenieros. fabric.
1984-1994 T/Maker Co.

Logstica
Comercial Diseo Produccin
El Entorno Actual de los Negocios
Una mala ejecucin de la estrategia se traduce en
prdidas econmicas significativas para las empresas
A dnde va el desempeo
Prdida promedio de desempeo
que asignaron los ejecutivos a fallas 37% Desempeo promedio perdido
especficas en los procesos de
planificacin y ejecucin. 7.5% - Recursos inadecuados o no disponibles
5.2% - Pobre comunicacin de la estrategia
63% 4.5% - Las acciones necesarias para la ejecucin no estn

claramente definidas
Desempeo
4.1% - No queda claro quin tiene responsabilidad sobre la
promedio ejecucin
logrado 3.7% - Silos organizacionales y la cultura bloquean la ejecucin
3.0% - Seguimiento inadecuado del desempeo
3.0% - Consecuencias y recompensas inadecuadas para
el xito o fracaso
2.6% - Liderazgo dbil de la alta gerencia
1.9% - Alta gerencia poco comprometida
0.7% - Estrategia no ha sido aprobada
0.7% - Otros obstculos (incluyendo destrezas y
habilidades inadecuadas)
11
FUENTE: Harvard Business Review. Julio 2005. Michael C. Mankins y Richard Steele.
Cmo convertir una gran estrategia en un gran desempeo. Pp. 47-48.
Porqu nace la necesidad del Control de
Gestin?
Aumento de la complejidad de las organizaciones.
Efectos del entorno
Necesidad de enfrentar la creciente competencia.
Requerimientos de modernizacin de las entidades.
Insatisfaccin por el resultado de las actuales formas de
controlar.
Demandas por una mayor transparencia en el
funcionamiento de las entidades.
Enfoque sistmico de la organizacin.
Innovaciones en la tecnologa.
Disminucin del nmero de personal con conocimiento
integral de la organizacin, es decir, aumenta del
personal especializado.
Las evidencia emprica de que los sistemas de control
tradicionales son vulnerables.
EL Problema al Interior de la Empresa
NO S LO QUE NO S
NO S LO QUE NECESITO SABER
NO S QUIEN LO SABE
Toma de Decisiones
DATOS 56012115
INFORMACIN 56-01-21-15
CONOCIMIENTO _____________
Datos Informacin Conocimiento

(Ver ) ( Observar ) ( Actuar )
14
Balanced Scorecard
Balanced Scorecard (R.Kaplan y D. Norton)

Considera cuadros o tableros de gestin donde se
agrupan: objetivos indicadores metas claves para
cada nivel de la organizacin
Se sigue una lgica de causa-efecto, o contribucin a
los objetivos superiores
Objetivos
Estratgicos Cuadro o Tablero
Objetivos Medidas de Metas o

Locales Desempeo Estndares
Valores
Reales
Empresa o
Unidad Alarmas o semforos
15
The Balanced Scorecard
Evolucin delEvolution
BSC
Measurement Management - Change
1993 2004
21 translations
17
translations
Balanced Scorecard H B R Hall of Fame

published in Harvard Certified Software Vendors
Business Review #1 selling HBS Press
The Balanced Scorecard Movement A Good Idea in 1993 A Great Idea by 2003 16
El BSC y la Planificacin Estratgica
Razn de ser 1. Misin y Valores
Donde estamos hoy y

donde queremos estar maana
2. Visin
Descripcin
de
nuestro
3. Descripcin del Mercado
mercado
Planeamiento Identificacin de
Competidores, 4. Contexto Competitivo
Estratgico (1) Barreras de
entrada y salida
Fortalezas,
Debilidades,
Oportunidades,
5. Anlisis FODA
Desafos
Plan de juego para alcanzar

nuestra visin de futuro
6. Estrategia
PROYECTO
Ttraduccin de la estrategia
Traduccin en objetivos,
Desarrollo del
indicadores y metas 7. BSC
de la Estrategia Plan de accin
basado en la visin
y estrategia
Balanced Scorecard
en operacin (2)
Sistematizacin
-
Monitoreo y Monitoreo y aprendizaje 8. Gestin Estratgica

e
estratgico
Aprendizaje (3) 17
BSC - Integrador de las Mejores Prcticas de
Gerenciamiento
VAN
Perspectiva Financiera
Qu objetivos Objetivos Indicadores Metas Iniciativas
financieros
debemos Rentabilidad
alcanzar para Crecimiento
satisfacer a
Valor del
Financiero (CRM) Customer
nuestros Accionista
accionistas? Relationship
Management
Qu tipo de Objetivos Indicadores Metas Iniciativas
clientes
Imagen
debemos
atender para
Servicios
alcanzar
nuestros
Cliente
objetivos Precio/Costo Reingeniera
financieros?
Perspectiva Interna
de Procesos
En qu
procesos de Objetivos Indicadores Metas Iniciativas
Calidad negocios
internos
Tiempo de
ciclo
debemos
sobresalir , Calidad Interno
para satisfacer a
nuestros Productividad
clientes y
accionistas?"
Perspectiva de Aprendizaje
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas
Modelo de
"Para atender
Tecnologa de nuestras Mercado Competencias
metas, Innovacin
Informacin Cunto debe

aprender e
Aprendizaje Aprendizaje
Contnuo
innovar en
nuestra Activo & Crecimiento
empresa? Intelectual
18
Balanced Scorecard
Los cuadros o tableros despus se informatizan
B.Datos
2
B.Datos B.Datos
Tablero Gerente 1 3
Sistema de
Informacin
Tablero CG y Desemp.
Superintendente
Tablero.
Jefe-Supervisor
19
Diferencias Entre Sistema Tradicional y el
BSC
SIMULADOR
BSC
CONTABILIDAD
Marcador final de un Indicadores gua durante

juego el juego
20
Qu haremos en el mdulo de Control de Gestin?
Metodologa para Construir un CMI
1.- Liderazgo
2.- Mapa Estratgico
Ejecutivo (Direccin 3.- Matriz de
(Objetivos desde
Estratgica,Misin Contribucin
4perspectivas)
Visin)
9.- Motivar Para 10.- Pruebas 4.- Definicin de

8.-
Transformar la del Modelo Bases para
Construccin
Estrategia en (Mejoramien Indicadores
de CMI Final
Tareas de Todos to Continuo)
7.- Verificacin de 5.- Definicin de

Alineamiento de 6.- Construccin de Indicadores
Indicadores con CMI Preliminar (metas, rangos de
Objetivos medicin)
Resumen
Diseo de un Cuadro de Mando
Integral
22
VISION MISION
DEFINICION
DE LA CULTURA
2.- Mapa Estratgico
Aumentar Utilidades
Sostenidamente
F3
F1 F2
Disminuir costos de
Mejorar el uso de activos transacciones a travs de
Crear nuevos negocios a
tecnologas
travs de e-commmerce
C1 C2 C3 C4
Perspectiva Cliente
Proveer servicio de
Retirar y entregar a Percibir confiabilidad Facilitar Seguimiento
excelencia
tiempo y lealtad de los envos a travs
personalizado
de TI
Aprendizaje y CrecimientoPerspectiva Interna
I1 I2 I3 I4
Generar Reforzar Detectar Implementar
envos relaciones necesidades controles TI
seguros y con los de los en el proceso
rpidos clientes clientes
A1 A2 A3
Incorporar Generar cultura Alcanzar la
aplicaciones de servicio a cultura del trabajo
tecnolgicas que travs de la bien hecho
soporten las ejecucin de la
operaciones estrategia
3.- Matriz de Contribucin
Matriz de Contribucin
OBJETIVO Gte Finanzas Gte Informatica Gte Comercial Gte Operaciones Gte RRHH
(F1) Crear nuevos negocios a travs de e-

X X X
commerce
Financiera (F2) Mejorar el uso de activos X X X
(F3) Disminuir costos de transacciones a travs
X X X
de tecnologas
(C1) Retirar y entregar a tiempo X X X
(C2) Proveer confiabilidad y lealtad X
Clientes (C3) Proveer servicio de excelencia
X X X
personalizado
(C4) Facilitar Seguimiento de los envos a
X X
travs de TI
(I1) Generar envos seguros y rpidos X
(I2) Implementar controles TI en el proceso X X

Interna
(I3) Detectar necesidades de los clientes X X
(I4) Reforzar relaciones con los clientes X
(A1) Incorporar aplicaciones tecnolgicas que

X X X
soporten las operaciones
(A2) Generar cultura de servicio a travs de la

Crecimiento X
ejecucin de la estrategia
(A3) Alcanzar la cultura del trabajo bien hecho X X X X X
25
4.- Causalidad de Indicador
Productividad (m3/hra)
F. Operacin (%)
F. Uso (t. real/t total) F. Ritmo

(avance real/avance diseo)
T. muerto T. muerto T. muerto T. muerto

Mant Op Pp ext
26
4 y 5 .- Definicin de Bases y Estndares de Cada
Indicador
Base o Indicador Estndar Verde Azul Amarillo Rojo
Indicador 1 Estndar 1
Indicador10 Estndar 10
27
6.- Resultado Preliminar: Cuadro de Mando Integral
CUADRO DE MANDO BALANCED SCORECARD
OBJETIVO MEDIDAS META MEDIOS
(F1) Crear nuevos negocios a travs de e- UtIlidad neta 10% Incorporar nuevos productos y servicios
commerce Aumento de clientes por internet/clientes totales 50% TI
Financiera (F2) Mejorar el uso de activos Rotacion de activos 1,3 veces Campaa publicitaria, pgina web
Costo por transaccin 10% Implementar nuevo sistema costeo
de tecnologas
(C1) Retirar y entregar a tiempo Nmero de reclamos/total de despachos 2% Call Center/Web/Optimizacin de rutas
(C2) Proveer confiabilidad y lealtad Tasa de recompra por cliente 90%
Clientes (C3) Proveer servicio de excelencia Indice de satisfaccn del cliente con el servicio Creacin del rea de servicio al cliente/Call
95%
personalizado excelencia Center/Web
Nmero de consultas en la web 15% TI
travs de TI
(I1) Generar envos seguros y rpidos Tasa de disminucin de reclamos 15% Difusin de la estrategia (mapa estratgico)
(I2) Implementar controles TI en el proceso Indice interno calidad de servicio 10% Crear rea servicio al cliente
Interna (I3) Detectar necesidades de los clientes Nmero de necesidades no cubiertas 5% Departamento I+D
Horas hombre dedicadas a clientes premium/mes 5 hrs Encuesta a los clientes
(I4) Reforzar relaciones con los clientes
Realizar fichas para cliente Todos N de fichas de Completas/TI

Porcentaje capacitados en TI 25% Capacitacin en los puestos de trabajo
(A2) Generar cultura de servicio a travs de la Clima bueno o Reunin de integracin
Crecimiento Indice clima organizacional
ejecucin de la estrategia muy bueno
Encuesta de cliente interno
(A3) Alcanzar la cultura del trabajo bien hecho Porcentaje de dominio 100% Mentoring
28
7.- Alinear la Organizacin Para Crear Sinergias:
OBJETIVO INDICADOR
Objetivo 1 Indicador 3
Indicador 7
Objetivo 4
Indicador 6
29
Formatos Bases
BASES
Mediciones
Base Descripcin Cdigo Responsable Fuente Frecuencia Unidad D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7
P Precio PREC001 Jefe de Ventas Sistema Sira Diario $ 3.000.000 2.000.000 3.000.000 4.000.000 8.000.000 6.000.000 6.000.000
Q Cantidad CANT002 Jefe de Ventas Sistema Sira Diario Cantidad 5 6 4 3 2 4 1
30
Formato Indicadores
CUADRO DE MANDO INTEGRAL GERENTE COMERCIAL

Mediciones
Objetivo Estratgico Objetivo Nivel Indicador Descripcin Frmula Cdigo Responsable Frecuencia Unidad Meta Rango D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7
X>=80 MILLONES (VERDE)
C1 C11 Ingresos por Ventas (Indicador 1) Ingresos/ ventas P*Q ING001 Gerente Comercial Semanal $ 80.000.000 70 MILLONES<=X<80 MILLONES (AMARILLO)
X<70 MILLONES (ROJO) 97.000.000
C21 Indicador 1
C2 C22 Indicador 2
C23 Indicador 3
31
8.- Resultado Final de Cuadro de Mando Integral
de tecnologas
95%
travs de TI

32
9.- Motivar Para Transformar la Estrategia en Tareas de
Todos
Alineacin de competencias e incentivos
La alineacin del desempeo individual posibilita focalizar a la fuerza laboral en las
estrategias del negocio
1 Asegurarse que todas las Destino

personas conocen las estrategias Estratgico
2 Asegurarse que todas las Crear conciencia

personas saben cul es su lugar estratgica
en el plan estratgico Alinear objetivos
personales
Alinear
3 Reforzar comportamientos competencias
deseados Alinear
incentivos
La fuerza laboral enfocada en la estrategia
33
10.- Pruebas del Modelo (Mejoramiento Continuo)
PLANEAR
Identificar
oportunidades de
mejora y proyectos de
mejoramiento
CLIENTE EVALUAR MEJORAR

Desempeo Realizar proyectos
Define la actual, frente aplicando modelo de
calidad a expectitivas mejoramiento de
de calidad procesos o solucin
de problemas
VERIFICAR
Medir, verificar y
corregir nuevos
procesos para logro
de metas propuestas 34
Los cambios econmicos
De la economa hacia adentro a la

economa abierta
La predominancia de la globalizacin
De la economa tradicional a la economa
digital
36
Los cambios tecnolgicos
La velocidad del cambio

De las tecnologa productivas a las
tecnologas de gestin
La importacin de tecnologas y las
dependencias
De los procesos analgicos a los procesos
digitales.
37
Los nuevos patrones de consumo
Productos que no daen el medio ambiente

(Produccin limpia)
Productos sanos y naturales (Inocuidad)
Productos generados sin que afecten
negativamente las relaciones laborales
De manera emergente, productos para mercados
justos
Productos considerados como exticos
Productos de fcil consumo
En general, de calidad satisfactoria y precios
38
atractivos
La Estrategia en la Empresa
Se origin en el campo militar

Primer texto sobre el tema El Arte de la Guerra de Sun
Tsu (1963).
Estrategia viene de strategos que significa general. Se
define como Ciencia y Arte del Mando Militar aplicados
a la Planeacin y Conduccin de Operaciones de
combate en gran escala
39
Tipos de Estrategia y Definicin de Planificacin
Estratgica
Estrategia Amplia: Definicin de Objetivos, acciones y

recursos que orientan el desarrollo de una organizacin.
Estrategia Restringida: Plan de Accin para alcanzar
los objetivos en presencia de incertidumbre
Definicin de Planificacin Estratgica:

Proceso en el cual se definen de manera sistemtica los
lineamientos estratgicos o lneas maestras, se asignan
recursos y se registran en documentos llamados Planes
40
Ciclo Estratgico Informal
Objetivos
Evaluacin Estrategia
Ejecucin
Repetitivo y simple
Aplicable a pequeas empresas y Asuntos personales
Ciclo Estratgico Formal
Objetivos
Evaluacin Estrategia
Seguimiento y Planificacin
Control
Ejecucin
Objetivos y Estrategia por escrito.
Planificacin con acciones , responsabilidades y Recursos
Seguimiento y Control de la Ejecucin.
Proceso definido y Cronograma anual preestablecido
Tendencias Directivas
Desafos de los Gerentes
No juegue de acuerdo con las reglas de competencia dominantes

1 de su industria.
Invente las suyas y haga que otros lo sigan
Innovar o morir
2 Desarrolle estrategias y mecanismos conscientes para promover
innovaciones consistentes.
Vuelva a examinar a su empresa para encontrar activos
3
estratgicos escondidos, luego apalnquelos lo ms que pueda
4 Desarrolle la inclinacin por la velocidad y la accin en empresa.
5 Sea Proactivo y Experimental

Ahora hay que salir y hacer que las cosas sucedan.
6 Rompa Barreras
Desafos de los Gerentes
Emplee a toda su gente y todas sus capacidades, todo el tiempo

7 Hay que dar autoridad y recursos a la gente cercana a la accin
y permitirles ejercer dicha autoridad
8 Globalice tanto su perspectiva como las bases del conocimiento
9 Admita que la revolucin eco-industrial est sobre nosotros
Haga del aprendizaje organizacional una religin de la empresa.
10 Al final, la nica ventaja competitiva sostenible es la capacidad
para aprender ms rpido y mejor que los competidores
11 Desarrolle herramientas estratgicas para medir su desempeo

Organizaciones
Organizaciones
Grupo de personas que cuentan con una estructura y se
esfuerzan por lograr objetivos que los individuos no podran
alcanzar solos
Tipos de Organizaciones
Con y sin fines de lucro
Bienes y servicios
Pblicas, privadas y mixtas
Grandes, medianas o pequeas
Variables condicionantes de una organizacin
TAREAS
ESTRUCTURA PERSONAS
ORGANIZACION
AMBIENTE TECNOLOGA
Administracin
El arte de lograr cosas a travs de la gente

(Mary Parker)
El proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar

ADMINISTRACION los esfuerzos de los miembros de una organizacin y
el uso de otros recursos organizacionales para lograr
los objetivos establecidos por la empresa
(James Stoner)
El proceso de fijar y lograr objetivos influyendo sobre el

comportamiento humano dentro de un medio ambiente apropiado
(Claude Goerge)
Conjunto de funciones o procesos bsicos de planificacin,

organizacin, direccin y control que repercuten en la eficacia y
eficiencia de las actividades desarrolladas por una organizacin
Elementos del Concepto de Administracin
Objetivo: la administracin siempre esta enfocada a lograr

determinados fines o resultados.
Eficacia: se refiere a lograr los objetivos satisfaciendo los

requerimientos del producto o servicio en trminos de recursos
utilizados.
Eficiencia: es lograr los objetivos garantizando los recursos

disponibles al mnimo costo y con la mxima calidad.
Grupo social: es necesario que exista un grupo social para que se de

la administracin.
Productividad: Es la obtencin de los mximos resultados con el

mnimo de recursos, en trminos de eficiencia y eficacia.
Eficiencia vs Eficacia
Eficiencia Eficacia
nfasis en los medios nfasis en los resultados
Hacer las cosas correctamente Hacer las cosas correctas
Resolver problemas Lograr objetivos
Ahorrar costos y gastos Crear valor
Cumplir tareas y obligaciones Obtener resultados
Capacitar a las personas Hacer eficaces las personas

Enfoque reactivo Enfoque proactivo
(Del pasado al presente) (Del futuro al presente)
Pregunta principal
Cmo podemos hacer mejor lo Qu es lo que deberamos estar
que hacemos? haciendo?
Modelo de Administracin Estratgica
Hacer
auditoria
interna
Elaborar Establecer Generar, Establecer Medir y

declaracin objetivos evaluar y polticas y Asignar evaluar
de la a largo seleccionar objetivos recursos los
misin plazo estrategias anuales resultados
Hacer
auditoria
externa
Implementar Evaluar
Formular estrategias
estrategias estrategias
Formulacin de la Estrategia
VISION MISION
DEFINICION
DE LA CULTURA
Visin
Los gerentes y los ejecutivos deben estar de acuerdo con la misin
principal que la empresa intenta lograr en el largo plazo.
La Visin responde a la siguiente pregunta:
Qu queremos llegar a ser?
Una visin clara proporciona los elementos para definir una misin
integral.
La visin debe ser corta, formada de preferencia por una oracin y

desarrollada por tantos gerentes como sea posible.
Visin
En vez de ofrecer . Ofrezca .
Ropa Apariencia atractiva
Zapatos Comodidad para mis pies y placer al caminar
Juguetes Imaginacin y aventura para los nios
Seguridad, comodidad, alegra y un espacio

Una casa
atractivo
Libros Horas de placer y conocimiento
Cds Relajamiento y placer
Caf Un espacio para disfrutar de la conversacin

Misin
Describe el propsito de la organizacin, es decir, su razn de

ser.
Determina en qu negocios participar y en cules no, a que
mercados servir, cmo se administrar y cmo crecer.
Goodstein (1991) recomienda que antes de formular la visin se d

respuesta a 5 preguntas:
1. Qu funciones realiza la organizacin. Qu es lo que realmente

hace?
2. Para qu lo hace?
3. Por qu la organizacin hace lo que hace?
4. Cmo lo hace?. De qu medios se vale para hacerlo?
5. Para quin hace la organizacin lo qu hace?

Misin
Es el resultado de nuestros sueos en accin: establece a dnde

queremos llegar.
Debe ser: idealista, positiva, completa y detallada.
Para la misin es importante el punto a donde se quiere llegar.
Define la idea de la posicin a alcanzar, se centra en los fines y no en

los medios.
Debe tener un alcance claro, para que todos conozcan su

contribucin para conseguirla.
En la misin se seala el camino y el destino.
Debe reflejar las motivaciones para trabajar en la organizacin.

Misin
La visin responde a la siguiente pregunta:
Cul es nuestro negocio?
La declaracin de la misin:
Define el propsito de la empresa. Su razn de ser
Define que tipo de organizacin queremos ser y a quienes servir
Distingue una organizacin de otras similares
Es clave para definir objetivos y formular estrategias
Debe conjugar los intereses de los stakeholders

Misin
De acuerdo con Hax y Majluf, es la declaracin del mbito actual y
futuro de productos, mercados, mbito geogrfico, as como los modos
de conseguir el liderazgo competitivo.
ACTUAL FUTURO
mbito de Productos
mbito de mercados
mbito geogrfico
Modos de conseguir el
liderazgo competitivo
Ejemplos de Misin
Consolidar la mejor institucin de servicios financieros en Venezuela,

mediante un modelo de gestin orientado a la creacin permanente
de valor para nuestros clientes, nuestros accionistas, nuestros
empleados y para el pas (Banco Santander)
En Microsoft, trabajamos para ayudar a las personas y a las

empresas de todo el mundo a desarrollar todo su potencial. En eso
consiste nuestra misin.
En CCU nos gusta el trabajo bien hecho, por el bien de las personas.
Y nos hemos propuesto como misin, gratificar responsablemente a
nuestros consumidores, en todas sus ocasiones de consumo,
mediante marcas de alta preferencia.
Valores
Son los principios que norman las conductas y ciertos
comportamientos especficos que se muestran con orgullo y que
se defienden.
Los valores participan en la creacin de la cultura organizacional, la
que a su vez proporciona un contexto social, una forma de actuar de
la organizacin.
En Microsoft, como empresa e individuos valoramos:
o Integridad y honestidad.
o Pasin por los clientes, los partners y la tecnologa
o Transparencia y respetuosidad.
o Afrontar grandes desafos y examinarlos.
o Autocrtica constructiva, mejora y excelencia personal.
o Responsabilidad con los clientes, accionistas, partners y empleados

con respecto a compromisos, resultados y calidad.
Hacer
auditoria
interna

Hacer
auditoria
externa
Implementar Evaluar
Plan de Negocios
PLANIFICACION IMPLEMENTACION CONTROL
Accin Recursos y Indicador

Meta 1 Actividad 1 Estructura
Accin Indicador
Objetivo
1 Accin Recursos y Indicador
MISION Y Accin Indicador
VISION
Objetivo Accin Indicador
2
Accin Indicador
Para qu? Qu o hacia donde? Cmo? Con qu

Plan de Negocios
PLANIFICACION IMPLEMENTACION CONTROL
Misin Objetivos Metas Estrategia Control
Eliminar
postres
Eliminar Pan
Dieta
Perder Perder
Correr la peso y 10 kilos Eliminar grasas Pesarme
maratn fortalecer antes del todos los
de los 10 de Eliminar das
Santiago msculos octubre cerveza
Ejercicio Nadar 1 hora

diaria
Para qu? Qu o hacia donde? Cmo? Con qu

La Evaluacin Externa e Interna
Hacer
auditoria
interna

Hacer
auditoria
externa
Implementar Evaluar
Auditora Externa
Tambin se conoce por:
Scanner del Medioambiente
Anlisis de la Industria
Identifica y evala las tendencias y

eventos que estn fuera del control de la
Oportunidades
organizacin, tales como:
Amenazas
Incremento de la competencia
extranjera
Tendencia de la poblacin
Tecnologas de informacin
Tendencias sociales
Innovacin tecnolgica
66
Anlisis del Macro ambiente
IMPACTO PROBABILIDAD TENDENCIA CLASIFICACIN JUSTIFICACIN
OPORTUNIDADES
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3
PUNTOS
SE INCREMENTA
MUY GRANDE
MUY ALTA
DECRECE
ESTABLE
GRANDE
A B C
MEDIO
MEDIA
BAJO
BAJA
ALTA
Disminucin del Desempleo El estado invierte en
planes sociales y
x x x 18 x
aumento de la inversin
extranjera.
Para calcular el total de Puntos, multiplicar impacto x probabilidad x tendencia.

Si el resultado est:
Entre 1 y 7: clasificar A
Entre 8 y 18: clasificar B
Ms de 19: clasificar C
Anlisis del Macro ambiente
IMPACTO PROBABILIDAD TENDENCIA CLASIFICACIN JUSTIFICACIN
AMENAZAS
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3
PUNTOS
SE INCREMENTA
MUY GRAVE
MUY ALTA
DECRECE
ESTABLE
A B C
GRAVE
MEDIO
MEDIA
BAJO
BAJA
ALTA
Aparicin de productos La apertura econmica y
x x x 24 x
sustitutos los tratados de LC
Para calcular el total de Puntos, multiplicar impacto x probabilidad x tendencia.

Si el resultado est:
Entre 1 y 7: clasificar A
Entre 8 y 18: clasificar B
Ms de 19: clasificar C
Hacer
auditoria
interna

Hacer
auditoria
externa
Implementar Evaluar
Anlisis Interno
En todas las organizaciones existen:
Fortalezas
Debilidades
Las bases para establecer objetivos y estrategias son:

El anlisis de las fortalezas y debilidades
El anlisis de las oportunidades y amenazas
Contar con una misin clara
Las reas funcionales del negocio:

Varan en cada organizacin
Las distintas divisiones poseen diferentes fortalezas y debilidades
Construir ventajas competitivas significa construir competencias

distintivas 70
Anlisis Interno
Se realiza de manera paralela al proceso de auditora externa
Se recoge y analiza informacin sobre:
1.- Management
2.- Marketing
3.- Finanzas/Contabilidad
4.- Produccin/Operaciones
5.- I&D
6.- Sistemas de informacin de gestin
Permite comprender la naturaleza y el impacto sobre la organizacin

de las decisiones tomadas en sus las reas funcionales
71
1. Checklist Management
La empresa usa conceptos de administracin estratgica?

Los objetivos y metas son fciles de medir y se comunican?
Los gerentes realizan una planificacin adecuada?
Los gerentes delegan autoridad de manera adecuada?
La estructura de la organizacin es adecuada?
Existen descripciones y especificaciones del trabajo claras?
La moral de los empleados es alta?
La rotacin y niveles de ausentismo de los empleados son bajos?
Los mecanismos de recompensa y control son eficaces?
72
2.- Marketing
Marketing es el proceso que define, anticipa y satisface las

necesidades de los consumidores en cuanto a productos y servicios
Se deben analizar los siguientes puntos:
1. Anlisis de clientes
2. Venta de productos y servicios
3. Planificacin de productos y servicios
4. Establecimiento de precios
5. Distribucin y logstica
6. Investigacin de mercados
7. Anlisis de Oportunidades
73
Checklist Marketing
Se segmentan los mercados de manera efectiva?

Existe un adecuado posicionamiento?
Se incrementa la participacin de mercado?
Los canales de distribucin son rentables?
La logstica tiene costos adecuados?
Existe una adecuada fuerza de ventas?
Se estudian las tendencias del mercado?
La participacin de mercado es adecuada?
Los productos tiene la calidad adecuada desde el punto de vista del
consumidor
Los precios son adecuados?
Tiene la firma promociones efectivas y publicidad adecuada?
74
Checklist Finanzas / Contabilidad
Dnde la organizacin es fuerte y dbil en trminos financieros, de

acuerdo con el anlisis de razones financieras?
Puede la organizacin obtener el capital de corto plazo que necesita?
Puede la organizacin obtener capital de largo plazo a travs del

endeudamiento o de valores?
Tiene la empresa un adecuado capital de trabajo?
Se elaboran presupuestos de capital eficaces?
Las polticas de reparto de utilidades son las adecuadas?
Las relaciones con los accionistas e inversionistas son adecuadas?
Los gerentes financieros poseen capacitacin adecuada y experiencia?
75
4.- Produccin / Operaciones
En esta etapa se analizan las reas de decisin relacionadas con

procesos, capacidad, inventarios, fuerza de trabajo y calidad
Diseo de instalaciones
Seleccin de tecnologa
Ubicacin de instalaciones
Procesos Anlisis de flujo de procesos
Ubicacin de instalaciones
Balance de lnea
Control de procesos
76
Pronstico
Planificacin de instalaciones
Planificacin agregada
Capacidad
Programacin
Planificacin de capacidad
Anlisis de lneas
Solicitud de material
Material en proceso
Inventario
Producto terminado
Manejo de materiales
77
Diseo del trabajo
Medidas del desempeo
Fuerza laboral Enriquecimiento del trabajo
Estndares de produccin
Tcnicas de motivacin
Control de calidad
Sistema de muestreo
Calidad Evaluacin
Garanta de calidad
Control de costos
78
5.- I&D
La idea aqu es determinar si:

El desarrollo de nuevos productos es competitivo
Se desarrollan productos de calidad

Se desarrollan nuevos procesos de manufactura que reducen los
costos
Se financian tantos proyectos como sea

posible
Un porcentaje de las ventas

Presupuesto de
I&D Similar al gasto de los competidores
Decidir cuantos productos nuevos y

exitosos se requieren
79
Checklist I&D
La empresa tiene instalaciones de I&D? Son las adecuadas?
Si se utilizan empresas de I&D externas, son eficaces en costos?
El personal de I&D de la empresa es calificado?
Los recursos de I&D se distribuyen de manera eficiente?
Existe comunicacin entre I&D y el resto de la empresa?
La empresa tiene productos competitivos tecnolgicamente?
80
6.- Sistema de Informacin de Gestin
El propsito de estos sistemas es:
Mejorar el rendimiento de la empresa incrementando la

calidad de las decisiones de la gerencia.
Caractersticas importantes de los SIG:
Tipo de sistemas de informacin

Seguridad
Uso amigable
E-commerce
81
Checklist SIG
Todos los gerentes usan SIG para la toma de decisiones?
Existe un cargo de Jefe de SIG?
Los datos del SIG se utilizan de manera regular?
Todas las reas contribuyen con entradas para el SIG?
Los estrategas de la empresa estn familiarizados con los SIG?
El SIG es fcil de usar?
Se capacita a la gente en el uso de los SIG?
Se realizan mejoras frecuentes a los SIG?
Se comprenden las ventajas de poseer SIG?
82
Anlisis del Micro ambiente
NIVEL IMPACTO TENDENCIA CLASIFICACION
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3
INDIFERENTE
DE LOS MEJORES
FORTALEZA
FACTORES CRITICOS
SE INCREMENTA
DEBILIDAD
JUSTIFICACION
PROMEDIO
BAJO EL
PROMEDIO
MUY ALTO
EL MEJOR
POR AREA
DECRECE
NINGUNO
ESTABLE
EL PEOR
MEDIO
ALTO
LEVE
No se prevn
Nivel de salarios x x x x cambios en el
desempleo
Capacidad de adaptacin Organizacin en

x x x x
base a proyectos
Para los factores identificados, determinar su nivel, impacto y tendencia. Luego, analizar y clasificar en Fortaleza,
Debilidad o Indiferentes.
Realizacin de la Auditora Externa
Las fuerzas clave:

Varan en el tiempo
Varan por tipo de industria
Las variables deben incluir, entre otras:

Participacin de mercado
Abanico de productos competidores
Economa local y global
Inversores extranjeros
Ventajas contables e impositivas
La competitividad en precios
Los avances tecnolgicos
Polticas ambientales 84
Resultado de la Planificacin
Estratgica
85
Una vez que se tiene la Planificacin Estratgica, se
extrae de sta, los objetivos estratgicos para cada una de
las cuatro perspectivas (Finanzas, Clientes, Procesos
Internos y Aprendizaje-Crecimiento
86
Mapa Estratgico
Aumentar Utilidades
Sostenidamente
F3
F1 F2
Disminuir costos de
tecnologas
C1 C2 C3 C4
Perspectiva Cliente
Proveer servicio de
excelencia
personalizado
de TI
I1 I2 I3 I4
A1 A2 A3
Diagnstico de una Empresa
Focalizada en la Estrategia
88
Metodologa Para Diagnosticar si la
Organizacin Est Enfocada a la Estrategia
Siempre que se desea iniciar un proceso de Construccin de Cuadro de
Mando Integral basado en el BSC, se debe realizar un diagnstico de la
Empresa en estudio siguiente los siguientes pasos:
Realizamos un taller con los directores para discutir y lograr que los ellos
mismos evalen el nivel en que la organizacin se encuentra respecto de
los cinco principios de las Organizaciones Enfocadas a la Estrategia.
Evaluaremos los componentes relevantes
Para realizar esta evaluacin se considerar una escala de puntuacin para

1 2 3 4 5
compararnos con Best Practices:
en
En Implantado
Satisfactorio
Proceso
consideracin
No Implantado
Trabajando Mejor
considerado pero a
en ello Prctica
mejorar
Una Organizacin Focalizada en la Estrategia
Principios Fundamentales
Liderazgo
Ejecutivo
Visin / Estrategia
Liderazgo
Traducir la Transformar la
Movilizacin
ESTRATEGIA en ESTRATEGIA en un
Acciones Operativas proceso continuo
Mapa Estratgico Presupuesto

Indicadores Sistemas de Reporte
Metas e Iniciativas Reuniones Estratgicas
Alinear la Strategy Focused Organization

Transformar la
Organizacin para ESTRATEGIA en
crear Sinergias tarea de todos
BSC Unidades de Negocio Comunicacin
BSC Unidades de Apoyo Scorecards Personales
Incentivos
90
Evaluamos y acordamos el grado de desarrollo de
cada componente que conforman los principios .. 1. Mobilizar el Cambio a travs del Liderazgo
2. Traducir la Estrategia a Trminos
Operativos Ejecutivo
2.1 Mapeo de la Estrategia 1.1 Decisin firme de los Directores
2.2 Cuadro de indicadores 1.2 Justificacin de Necesidad de Cambio
2.3 Metas Establecidas 1.3 Lderes comprometidos
2.4 Iniciativas racionalizadas 1.4 Visin y Estrategia claramente formuladas
2.5 Responsabilidades asignadas 1.5 Nueva forma de gestin comprendida
1.6 Program manager identificado
1 2 3 4 5 STRATEGY -
3. Alinear la Organzacin FOCUSED 5. Gobernar para hacer de
en torno a la Estrategia la Estrategia un Proceso
ORGANIZATION
Continuo
3.1 Rol Corporativo definido 5.1 Sistema de Reporte BSC establecido
BEST
3.2 Corporativo UNs alineados 5.2 Reuniones de Anlisis Estratgico
3.3 UNs Unidades de Apoyo alineadas
PRACTICES 5.3 Presupuesto y Estrategia integrados
3.4 UNs Proveedores Externos alineados
COMPONENTS 5.4 Planeacin HR y TI vinculado a
en
En Implantado 3.5 UNs Board of directors alineados la Estrategia
Satisfactorio 4. Motivar para hacer de la

5.5 Gestin de Proyectos
vinculado a la Estrategia
Proceso
consideracin Estrategia el Trabajo Diario de
Todos
5.6 Knowledge sharing
5.7 Oficina Gestin Estrategica
4.1 Conciencia Estratgica generada funcionando
No Implantado
Trabajando Mejor
4.2 Objetivos personales alineados a la Estrategia
4.3 Incentivos personales alineados a la Estrategia
4.4 Desarrollo de Competencias alineados a la Estrategia
considerado pero a
en ello Prctica
mejorar
Componentes Atributos a evaluar Nota
Existe movilizacin en toda la organizacin

Movilizacin
1,6
Existe compromiso de la alta gerencia

2,3
Liderazgo
Nota
Visin y estrategia claramente definidas
promedio
Visin y estrategia 3,5
2,5
La riqueza est en la discusin generada y el consenso alcanzado

durante el proceso
ORGANIZATION
Continuo
BEST
en

Proceso
Todos
No Implantado
Trabajando Mejor
considerado pero a
en ello Prctica
mejorar
La estrategia ha sido traducida en los objetivos claves del

Mapeo de la estrategia negocio (no ms de 20) con sus respectivas relaciones 3
causales (Ej. un mapa estratgico)?
Han sido definido indicadores para cada uno de los
objetivos estratgicos? 3
Existe el mix adecuado entre indicadores de resultados e 3
Indicadores indicadores de tendencia
El nmero de indicadores es el adecuado para mantener el 3
foco en el destino estratgico (mejor prctica 1.5 por
objetivo)?
Nota
Han sido definidas metas de largo plazo desafiantes para
promedio
cada indicador alineadas con el destino estratgico de la 2
Metas e iniciativas organizacin?
Se han definido clara e integralmente las acciones clave 3 2,8
para el logro de cada objetivo estratgico (iniciativas)?
La riqueza est en la discusin generada y el consenso alcanzado

durante el proceso
1 2 3 4 5 3. Alinear la Organzacin
STRATEGY -
FOCUSED 5. Gobernar para hacer de
ORGANIZATION
Continuo
BEST
3.5 UNs Board of directors alineados la Estrategia
en
En Implantado 5.5 Gestin de Proyectos

Estrategia el Trabajo Diario de
Proceso
consideracin Todos vinculado a la Estrategia
No Implantado
Trabajando Mejor 4.3 Incentivos personales alineados a la Estrategia
considerado pero a
en ello Prctica
mejorar

Existe una visin y estrategia para cada UN alineadas con
las estrategias de la corporacin y que adems cumpla con 3
los atributos detallados en el principio # 1?
La estrategia de cada UN a sido traducido en los objetivos
Unidades de Negocio claves del negocio (no ms de 20) con sus respectivas 3
relaciones causales (Ej. un mapa estratgico)?
Se han desarrollado indicadores, metas e iniciativas para
las UNs con el alcance definido en el principio # 2? 1,5
Cul es el grado de alineacin de las unidades de Apoyo de
Unidades de Apoyo acuerdo con los atributos detallados en el punto anterior? 2
Los mandos medios poseen objetivos alineados con las 1 Nota
estrategias de sus respectivas UNs, los cules cumplen
promedio
con los atributos detallados en el principio # 2?
Mandos medios
Se han desarrollado indicadores, metas e iniciativas para 3
estos mandos medios con el alcance definido en el principio 2,2
# 2?
cada componente que conforman los principios .. 2. Traducir la Estrategia a Trminos
2.1 Mapeo de la Estrategia

2.2 Cuadro de indicadores
Operativos
1. Mobilizar el Cambio a travs del Liderazgo
Ejecutivo
1.1 Decisin firme de los Directores
1.2 Justificacin de Necesidad de Cambio
1 2 3 4 5 3. Alinear la Organzacin
STRATEGY -
FOCUSED 5. Gobernar para hacer de
ORGANIZATION
Continuo
BEST
3.5 UNs Board of directors alineados la Estrategia
en
En Implantado 5.5 Gestin de Proyectos

Estrategia el Trabajo Diario de
Proceso
consideracin Todos vinculado a la Estrategia
No Implantado
Trabajando Mejor 4.3 Incentivos personales alineados a la Estrategia
considerado pero a
en ello Prctica
mejorar

Existe conciencia estratgica y buena comunicacin
3
Alineamiento de
Estn definidos los objetivos personales alineados a la 3
Estrategia (Comunicacin) Estrategia
Incentivos Existen los Incentivos personales y estn alineados a la 1

Estrategia
Nota
Se ha desarrollado las Competencias de acuerdo a la 2 promedio
Objetivos y Metas Individuales
Estrategia de la organizacin
2,0
cada componente que conforman los principios .. 2. Traducir la Estrategia a Trminos 1. Mobilizar el Cambio a travs del Liderazgo
ORGANIZATION
Continuo
BEST
en

Proceso
Todos
No Implantado
Trabajando Mejor
considerado pero a
en ello Prctica
mejorar

La planeacin estratgica y la planeacin operativa se
encuentran vinculados y relacionadas? 2
Las metas y acciones o iniciativas estratgicas son la base 1
Presupuesto sobre la cual se confecciona el presupuesto?
1,5
Existe una retroalimentacin bidireccional entre estrategia y
presupuesto?
Soporte tecnolgico Se cuenta con una herramienta de sistemas para realizar la
gestin de las estrategias de la organizacin? 3
(Reporting Estrategico)
Son llevadas a cabo reuniones peridicas y sistemticas
para realizar el seguimiento de las estrategias del negocio? 3
En estas reuniones se discuten los objetivos, indicadores, 2 Nota
Reuniones estratgicas metas e iniciativas estratgicas y se evalan las hiptesis promedio
estratgicas en funcin de los resultados de la operacin? 2
Las reuniones estratgicas se realizan en todos los niveles
de la organizacin?
2,3
Evaluacin del Potencial de Mejora de los
Componentes
de los 5 principios de las SFO
#2 #1
Operacionalizacin Liderazgo
de la estrategia ejecutivo
2.8 3 2.4
3
1.6 2.3 3.5
2.5
2.5 2,5
2
1 1.5 3
#3 2 #5
Alineacin de 2 Proceso continuo
la organizacin
3
2.2 2.4
Comunicacin Objetivos y metas Incentivos

individuales
#4 2
Tarea de todos
96
Gestin de Procesos
97
Cmo medir el desempeo de los procesos?
Modelo Cliente Proveedor Cliente
satisfecho
calla
Dueo
Cliente
Requerimientos Resultados
insatisfecho
Requerimientos Requerimientos GRITA
Proveedor Proceso Cliente
Resultados Resultados
Que necesito Atributos de Proceso capaz de

Atributo de Que prefieren los
insumos entregar producto
de proveedores? producto o clientes
o servicio servicio
requerido
Como se puede aumentar la
PRODUCTIVIDAD?
Productividad= produccin/insumos
1) produccin/insumos=
99
Mapa del Proceso
Para hacer los mapas de proceso se usa una
convencin, que define la siguiente simbologa:
Actividad : Subproceso con un input y un output

definido y una funcin de transformacin
s : Define cul es la cadena de actividades
Pregunta
que se seguir
no
: Flujo de informacin
: Flujo fsico
Mapa del Proceso
Proveedor Proceso Trozado Clientes
Transporte a
Cepillado Check list
trozado
Informe de
Selectiva
consumo
Otras plantas Identificacin

de defectos
Proceso
Uso subproductos
trozado
Clasificacin
Calidad no
Recuperacin Acopio
Ok?
si Informe captura Finger/Embalaje

Transporte
TM, bitcora terminacin
Gestin de Procesos
1) Anlisis del Tablero de Gestin
2) Anlisis de Causas del Problema
3) Seleccin de Soluciones - Ejecucin
4) Evaluacin de Resultados
5) Consolidacin de la Mejora
102
De la Teora a la Prctica
103
Organizacin Focalizada en la Estrategia
Principio # 1
Liderazgo Ejecutivo
104
Liderazgo ejecutivo
Crear la visin y la Estrategia

El BSC es un proceso visionario
El BSC clarifica la estrategia
La ejecucin exitosa de las Crear un Equipo de Liderazgo

estrategias del negocio es Destruir sesgos funcionales a nivel del equipo
directivo
comenzar con el
Motivar a la gente
reconocimiento de que se
Lograr que la organizacin haga suya la visin de
trata de un proceso de la organizacin
cambio Crear el clima para el cambio
Descongelar a la organizacin
Comunicar la necesidad del cambio
105
Principio # 2
Traducir la Estrategia
(Value Innovation y BSC)
106
Componentes del Modelo
Mapa
Indicadores Metas Iniciativas
estratgico
Tema Estratgico Tema Estratgico Tema Estratgico
Valor a largo plazo a

los accionistas
Financiera
Estrategia de Productividad Estrategia de Crecimiento
Expandir las
Mejorar la estructura Mejorar la utilizacin Mejorar el valor del
oportunidades de
de costos de activos cliente
ingreso
Propuesta de valor al cliente

Clientes
Atributos de los productos y servicios Relacin Imagen
Precio Calidad Disponibilidad Seleccin Funcionalidad Servicio Sociedad Marca

Procesos internos
Operaciones Relaciones con clientes Innovacin continua Regulacin y sociedad
Proveedores Seleccin Identificacin Medio ambiente

Produccin Adquisicin Portafolio I&D Seguridad y salud
Distribucin Retencin Disear / desarrollar Empleo
Admn. de riesgos Crecimiento Lanzar Comunidad
Capital Humano Capital Informtico Cap Organizacional

Aprendizaje y
crecimiento
Habilidades Bases de datos Cultura

Talento Sistemas de informacin Liderazgo
Know-how Infraestructura Alineacin
Informacin Trabajo en equipo
Mejores prcticas
Mximo: 25 Promedio: 1,5 Metas largo Proyectos

Objetivos indicadores plazo: 5 aos u claves de
Estratgicos por objetivo horizonte de la transformacin
estratgico estrategia.
107
Principio # 3
Alinear a la Organizacin
108
Metodologa de trabajo
Traduccin de Alineacin de la Vinculacin de la
la estrategia de organizacin a la evaluacin de desempeo
la empresa estrategia (horizontal y (compensacin variable)
vertical) a la estrategia
Implementacin del proceso continuo de gestin de la

estrategia y de la SMO
Gestin del cambio y comunicacin
Direccin General
109
Desdoblamiento de la estrategia
El desdoblamiento del BSC posibilita alinear a la organizacin con la visin y el destino

estratgico
Direccin General Desarrollo BSC

niveles 1,2,3 de la
organizacin
Direcciones
Gerencias
Objetivos de contribucin
para los restantes niveles
de la organizacin
110
Principio # 4
Hacer de la Estrategia una Tarea de Todos
111
Alineacin de competencias e incentivos
La alineacin del desempeo individual posibilita focalizar a la fuerza laboral en las

estrategias del negocio
1 Asegurarse que todas las Destino

personas conocen las estrategias Estratgico
2 Asegurarse que todas las Crear conciencia

personas saben cul es su lugar estratgica
en el plan estratgico Alinear objetivos
personales
Alinear
3 Reforzar comportamientos competencias
deseados Alinear
incentivos
La fuerza laboral enfocada en la estrategia
112
Principio # 5 Hacer de la estrategia un proceso
continuo
113
El Aprendizaje Estratgico
Las reuniones estratgicas (RAEs) permiten poner en marcha el proceso de aprendizaje

estratgico
STRATEGY
Aprendizaje estratgico:
Ajuste Testeo de
Evaluacin peridica y
Loop de aprendizaje
estrategias estratgico hiptesis sistemtica de las hiptesis
estratgicas
BALANCED
SCORECARD
BUDGET
Loop de Control Reporting estratgico:

Ajuste
operacional Reporting Retroalimentacin
presupuesto
de la estrategia en funcin
OPERACION de los resultados
de la operacin
Input Output
(Recursos) (Resultados)
114
Algunos casos para visualizar objetivos
Estratgicos y el Cuadro de Mando Integral
115
Caso: Empresa de Servicios
116
Mapa Estratgico
Aumentar Utilidades
Sostenidamente
F3
F1 F2
Disminuir costos de
tecnologas
C1 C2 C3 C4
Perspectiva Cliente
Proveer servicio de
excelencia
personalizado
de TI
I1 I2 I3 I4
A1 A2 A3
OBJETIVO Gte Finanzas Gte Informatica Gte Comercial Gte Operaciones Gte RRHH
(F1) Crear nuevos negocios a travs de e-

X X X
commerce
Financiera (F2) Mejorar el uso de activos X X X
X X X
de tecnologas
(C1) Retirar y entregar a tiempo X X X
(C2) Proveer confiabilidad y lealtad X
Clientes (C3) Proveer servicio de excelencia
X X X
personalizado
X X
travs de TI
(I1) Generar envos seguros y rpidos X
(I2) Implementar controles TI en el proceso X X

Interna
(I3) Detectar necesidades de los clientes X X
(I4) Reforzar relaciones con los clientes X

X X X
(A2) Generar cultura de servicio a travs de la

Crecimiento X
ejecucin de la estrategia
(A3) Alcanzar la cultura del trabajo bien hecho X X X X X
118
CMI (Gerencia de Informtica)
CUADRO DE MANDO GERENCIA INFORMTICA
OBJETIVO DE CONTRIBUCIN MEDIDAS META MEDIOS
Disminuir costos de transacciones a

Financiera F3 Costo de informatica/datos procesados $ 100
travs de tecnologas
Desarrollar software de optimizacin y

Nmero de reclamos/total de
C1 control de rutas, para retirar y entregar a
despachos
tiempo
Desarrollar pgina web amigable, para
Clientes C3 proveer servicio de excelencia Tiempo de respuesta de web
personalizado
C4 Desarrollar pgina web amigable, para Encuesta de satisfaccin via web

facilitar el seguimiento de los envos.
n reclamos diarios/vistas diarias
I2 Asegurar disponibilidad de los sistemas % de segundos sin sitema 0%

Interna
I3 Respaldar la informacin de las BD % de informacin respaldada 100%
Estar al dia con las nuevas tecnologias

A1
de informatica que puedan ser aplicadas
Crecimiento
A3 Alcanzar la cultura del trabajo bien hecho
119
Cuadro de Mando Integral
de tecnologas
95%
travs de TI

120
Caso: Empresa Minera
121
Mapa de Objetivos
Se desarrolla lgica de causa-efecto Aumentar
Rentabilidad
Objetivos Maximizar
Divisin Flujo de Caja
Objetivos Cumplir Disminuir Costo

Planta Produccin Concentrado
Cobre Fino
Objetivos Incrementar Bajar Costo

Concentracin Utilizacin Concentracin
Concentradoras
Objetivos Aumentar Optimizar Optimizar

Molienda Disponibilidad Consumo Optimizar Consumo
Molinos Cal y Aceros Make Up E.Elctrica
122
Objetivos Claves 2005
Operacional y Financiera
Seguridad y Desarrollo
Produccin - Gestin
Maximizar el retorno
Sustentable
Lograr cero accidente Manejar vulnerabilidades

mayores
Personas y Desarrollo
Organizacional
Desarrollo del
Lograr efectividad Mejorar el Plan
Negocio
organizacional Comprometido
123
Maximizar el retorno de:
Operacional y Financiera
Seguridad y Desarrollo
Produccin - Gestin
- Garantizar la produccin comprometida
- Asegurar estndares de costos
Sustentable
competitivos
Lograr cero accidente:
- Asegurar el control efectivo de riesgos Manejar vulnerabilidades
mayores:
- Sistema de manejo de aguas
- Camino acceso
- Estabilidad de botaderos
Personas y Desarrollo
Organizacional
Desarrollo del
Lograr efectividad Mejorar el Plan Comprometido
Negocio
organizacional:
- Consolidar la organizacin
- Mejorar clima y productividad
124
Seguridad y Desarrollo Sustentable
Lograr cero accidente:
- Asegurar el control efectivo de riesgos
- Actualizacin y revisin permanente de inventario de riesgos

- Garantizar la aplicacin de herramientas de control de riesgos
(Observaciones conductuales, Liderazgo visibles,
accidentes repetitivos, Otros)
125
Cuadro de Mando Integral (CMI)
PANEL DE GESTION SUPER MOLIENDA
Meta
Objetivo estratgico Indicador Unidad 2007 2010
Seguridad y Desarrollo Sustentable Accidentes en el trabajo n
Lograr "Licencia para Operar" Accidentes off the job n
Incidentes ambientales n
Personal y Desarrollo Organizacional Clima Laboral %
Desarrollar la Gente y la Organizacin
Productividad Ton Cobre Fino/Dot
Produccin y Gestin Financiera Mineral Tratado Ktpy
Lograr los Resultados de Negocio Utilizacin Planta %
Disponibilidad de Planta %
Costo Unitario Molienda US$/lb
Desarrollo del Negocio Avance Actividades Estratgicas Super Molienda %
Desarrollar el Negocio
PANEL DE GESTION PROCESO DE MOLIENDA

Meta
Objetivo estratgico Indicador Unidad 2007 2010
Seguridad y Desarrollo Sustentable Accidentes en el trabajo n
Lograr "Licencia para Operar" Accidentes off the job n
Incidentes ambientales n
Personal y Desarrollo Organizacional Clima Laboral %
Desarrollar la Gente y la Organizacin
Productividad Ton Cobre Fino/Dot
Produccin y Gestin Financiera Mineral Tratado Ktpy
Lograr los Resultados de Negocio Granulometra a Flotacin %
Consumo Bolas Acero gr/ton
Costo Unitario US$/lb
Desarrollo del Negocio Avance Actividades Estratgicas Proceso Molienda %
Desarrollar el Negocio
126
Caso: Proceso Refinacin y Moldeo
Indicador: NEGOCIO Unidad Ppto. Meta Acum. Ene. Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep
Rechazo Andico % 3,5 3,0 6,4 9,1 9,7 7,7 8,4 10,5 5,5 2,2 3,2 3,0
Rechazo Andico Externo % 7 6,3 5,5 7,3 7,5 7,0 7,5 7,8 7,5 7,5 7,0 7,0
Falta de lubricacin de Desperfectos de la Inclinacin de la Aumento del

la rueda de moldeo rueda de moldeo rueda de moldeo rechazo andico
127
Caso: Proceso Refinacin y Moldeo
Indicador: NEGOCIO Unidad Ppto. Meta Acum. Ene. Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep
Rechazo Andico % 3,5 3,0 6,4 9,1 9,7 7,7 8,4 10,5 5,5 2,2 3,2 3,0
Rechazo Andico Externo % 7 6,3 5,5 7,3 7,5 7,0 7,5 7,8 7,5 7,5 7,0 7,0
Resultado: US$180.000 ahorro

128
Excelencia Operacional en un
Modelo de Gestin
129
Con qu ayuda contamos para alcanzar el
Trabajo Excelente?
El Modelo de Gestin se compone de tres

sistemas o mdulos especficos:
Planificacin
y Control Alineado
Planificacin
y Alineamiento
Mejores Prcticas
Anlisis del Desempeo
Gestin por Mejoramiento Continuo
habilidades
Gestin de Gestin de
Mejores Prcticas Procesos
y Competencias
130
Gestin de Procesos
1) Anlisis del Tablero de Gestin
2) Anlisis de Causas del Problema
3) Seleccin de Soluciones - Ejecucin
4) Evaluacin de Resultados
5) Consolidacin de la Mejora
131
1.- Anlisis del CMI (Tablero de Gestin)
Una definido el perodo de revisin del CMI, se analiza

qu indicadores estn debajo de la meta (Indicadores en
rojo)
Total Anual
Valor mensual
Meta
Unidades
Indicador
132
2.- Anlisis de Causas del Problema
Herramienta: Diagrama de Causa y Efecto
Historia:
El Diagrama de causa-efecto (Ishikawa), surge a lo
largo del siglo XX en mbitos de la industria y
posteriormente en el de los servicios,
El problema proviene de mbitos como: salud,
calidad de productos y servicios, fenmenos
sociales, organizacin, etc.
El Diagrama primero muestra todas aquellos
posibles factores que puedan estar originando
alguno de los problemas que tenemos
En la segunda fase, luego de la tormenta de ideas
es la ponderacin o valoracin de estos factores a
fin de centralizarse especficamente sobre los
problemas principales.
133
Diagrama Causa y Efecto
Metodologa:
Para empezar, decide cual caracterstica de calidad, salida o
efecto quieres examinar y continua con los siguientes pasos:
1. Dibuja un diagrama en blanco.
2. Escribe de forma breve el problema o defecto.
3. Escribe las categoras que consideres apropiadas a tu
problema: maquina, mano de obra, materiales, mtodos,
son los ms comunes y aplican en muchos procesos.
4. Realiza una lluvia de ideas (brainstorming) de posibles
causas y relacinalas a cada categora.
134
Diagrama Causa y Efecto
Metodologa:
5. Pregntale por que? a cada causa, no ms de dos
o tres veces.
6. Empieza por enfocar tus esfuerzos en las causas
seleccionadas como fcil de implementar y de alto
impacto.
135
3.- Seleccin de Soluciones
Herramienta: Diagrama de Pareto
Es una tcnica grfica, que clasifica los elementos

DESCRIPCIN
desde el ms frecuente hasta el menos frecuente.
Exhibir visualmente en orden de importancia, la

APLICACIN contribucin de cada elemento en el efecto total.
Clasificar las oportunidades de mejoramiento.
Diagrama de Pareto
P Metodologa:
R Seleccionar los elementos que sern analizados.
O Seleccionar el perodo de tiempo de los datos.
C Listar los elementos de izquierda a derecha
E en el eje horizontal en orden de magnitud
D decreciente de la unidad de medicin.
I
Dibujar 2 ejes verticales, uno de cada extremo
M
I
del eje horizontal.
E La escala izquierda conviene que sea
N calibrada en la unidad de medicin y su altura
T debe ser igual a la suma de todos los elementos.
O Arriba de cada elemento, dibuje una barra
cuya altura represente la magnitud de la unidad
de medicin para ese elemento.
Elabore la lnea de frecuencia acumulada sumando las
magnitudes de cada elemento de izquierda a derecha.
Diagrama de Pareto Wilfrido Pareto deca
que:
PORCENTAJE DE COMPOSICIN
CONDUCTAS DE UN MAL SERVICIO
125
100 % El 20% de los pases
100 con economas
80 %
fuertes, domina a los
75 60 % dems.
50 40 % El 20% de las
personas que aportan
25 20 % con su trabajo,
0 sostienen al 80% de la
poblacin.
La abundancia en una
sociedad, la posee y
administra slo el 20%
Si se desea atender a las causas que generan el efecto de de la poblacin.
conductas de un mal servicio, se debern atender los
problemas relacionados con falta de atencin, baja La mejora de la calidad
productividad y ausentismo del personal. se logra al resolver el
20% las causas que
generan el 80% de los
problemas.
3.- Seleccin de Soluciones - Ejecucin
Herramienta: Carta Gantt
Una vez que se encontr las causas bsicas que

resuelven el 80% del problema, las soluciones se
debe considerar como un proyecto, con la ayuda de
la Carta Gantt.
La Carta Gantt considera una programacin
secuencial de las actividades que contempla el
proyecto, en el horizonte de tiempo que se haya
definido para ste.
Adicionalmente, puede considerar hitos que reflejan
cumplimientos especficos que interesa lograr con el
proyecto.
139
3.- Seleccin de Soluciones - Ejecucin
Carta Gantt
Actividad 1
Actividad 2
*
Actividad 3
Actividad 4
*
*
*: hitos 0 1 2 3 4 5
semanas
140
4.- Evaluacin de Resultados
Bsicamente hay dos cosas que debemos

monitorear:
Cumplimiento del objetivo del proyecto
Surgimiento de otros problemas.
141
5.- Consolidacin de la Mejora
Una vez que se evalu la solucin, la mejora

debe quedar registrado en un sistema para que
la solucin pueda ser utilizada por otro equipo
de proceso
142
143
144
145
Gestin de Mejores Prcticas y Competencias
146
Gestin de Mejores Prcticas y Competencias
La Gestin de Mejores Prcticas tiene que ver,

tanto con el chequeo de mejores formas de
hacer las cosas que se hayan registrado con
anterioridad en la empresa.
Se busca que las mejores formas de hacer las
cosas se sepa en toda la organizacin.
147
Gestin de Competencias
Definir los perfiles y competencias necesarias

en cada proceso.
Levantar informacin de las herramientas y
competencias de cada trabajador.
Equilibrar entre lo que se quiere y lo que se
tiene.
Implementar un plan de capacitacin si fuera
necesario para mejorar la productividad de cada
trabajador.
148
Transferencia de Mejores Prcticas
Proceso A Equipo de Proceso B

Transferencia
Base de datos
Identificacin
Registro Validacin y
Almacenamiento
Comunicacin Aplicacin
Transferencia
149
Caso CMI
150
Caso: Anlisis de CMI e Identificacin de Problemas
A continuacin se relata la Historia de un

Equipo de Proceso que muestra cmo un
equipo de trabajadores junto a su supervisor
logr identificar un problema utilizando el
tablero de gestin, y luego lo resolvi
aplicando el mejoramiento continuo.
151
El equipo de Reaserro revis su Tablero de

Gestin y el indicador que muestra la
productividad del proceso tena nmeros rojos
Es decir, no se estaba cumpliendo la meta de
productividad que eran 17 metros cbicos por
hora, lo que representaban 50 paquetes por
turno
152
153
Indicadores de Gestin
Productividad (m3/hra)
F. Operacin (%)
F. Uso (t. real/t total) F. Ritmo

(avance real/avance diseo)
T. muerto T. muerto T. muerto T. muerto

Mant Op Pp ext
154
Mapa de Proceso
Proveedor Reaserro Cliente
Entrega madera Recepcin

aserrada Acopio Alimentacin Pintado madera
reaserrada
Bao qumico
Corte Twin
Bao
Empaque qumico?
Estandar No
Transporte Clasificacin y
Madera empaque final
155
Anlisis de causas
Teniendo el mapa del proceso a la vista, el

equipo de mejoramiento del proceso de
reaserro realiz una lluvia de ideas,
preguntndose Por qu es tan baja la
productividad?
De esa lluvia de ideas se detect que una causa
de la baja productividad es la necesidad de
empacar y transportar la madera al patio donde
se clasifica.
156
Mapa de Proceso

reaserrada
Bao qumico
Corte Twin
Bao
Empaque qumico?
Estandar No
157
Anlisis de causas
El equipo del proceso descubri que se perda
tiempo empaquetando y transportando la
madera al patio de clasificacin por falta de
capacidad para clasificar y empacar
directamente a la salida del reaserro.
No se puede
Falta clasificar a la Prdida de tiempo Baja productividad
capacidad salida del por transporte del proceso
reaserro
158
Seleccin y ejecucin de soluciones
Usando la tcnica de la lluvia de ideas los

integrantes del equipo de reaserro propusieron
una serie de alternativas para solucionar el
problema planteado, y finalmente decidieron
realizar la clasificacin de la madera en lnea y
el empaquetado final a la salida del reaserro
159
Una vez escogida esta solucin el equipo de
mejoramiento program las siguientes
actividades para poder implementarla :
Se habilit un equipo de clasificadores en la
lnea de produccin
Se agreg una pareja de empaquetadores a
la salida del corte twin.
Se instalaron mquinas enzunchadoras de
subpaquetes a la salida del corte twin para
realizar el embalaje final
160

reaserrada
Bao qumico
Corte Twin
Bao
Empaque qumico?
Estandar No
161

reaserrada
Bao qumico
Corte Twin
Bao
qumico?
No
Clasificacin y
empaque final
162
Evaluacin de resultados
Bsicamente hay dos cosas que debemos

monitorear:
Cumplimiento del objetivo del proyecto
Surgimiento de otros problemas.
163
Consolidacin de la Mejora
Una vez que se evalu la solucin, la mejora

debe quedar registrado en un sistema para que
la solucin pueda ser utilizada por otro equipo
de proceso
164
Transferencia de Mejores Prcticas
Proceso A Equipo de Proceso B
Transferencia
Base de datos
Identificacin
Registro Validacin y
Almacenamiento
Comunicacin Aplicacin
Transferencia
165
Transformando la Estrategia en Accin
LA CLAVE ES HACER DE LA ESTRATEGIA

EL TRABAJO DIARIO DE TODOS!!!
166

Clases Control de Gestion 2017 Final

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Control de Gestin

Profesor: Enrique Faijo B.

Los mercados exigen tomar decisiones logsticas ptimas:

CLIENTES SATISFECHO: CALLA

CLIENTE INSATISFECHO: GRITA

UN BUEN CONTROL DEGESTIN NOS APOYA EN LAS DECISIONES

1984-1994 T/Maker Co.

Como lo disearon los Como operaciones lo

1984-1994 T/Maker Co.

5.2% - Pobre comunicacin de la estrategia

63% 4.5% - Las acciones necesarias para la ejecucin no estn

Datos Informacin Conocimiento

Balanced Scorecard (R.Kaplan y D. Norton)

Objetivos Medidas de Metas o

Balanced Scorecard H B R Hall of Fame

Donde estamos hoy y

Plan de juego para alcanzar

Monitoreo y Monitoreo y aprendizaje 8. Gestin Estratgica

Informacin Cunto debe

Los cuadros o tableros despus se informatizan

Marcador final de un Indicadores gua durante

9.- Motivar Para 10.- Pruebas 4.- Definicin de

7.- Verificacin de 5.- Definicin de

(F1) Crear nuevos negocios a travs de e-

(I2) Implementar controles TI en el proceso X X

(I4) Reforzar relaciones con los clientes X

(A1) Incorporar aplicaciones tecnolgicas que

(A2) Generar cultura de servicio a travs de la

(A3) Alcanzar la cultura del trabajo bien hecho X X X X X

F. Uso (t. real/t total) F. Ritmo

T. muerto T. muerto T. muerto T. muerto

Base o Indicador Estndar Verde Azul Amarillo Rojo

OBJETIVO MEDIDAS META MEDIOS

(A1) Incorporar aplicaciones tecnolgicas que

CUADRO DE MANDO INTEGRAL GERENTE COMERCIAL

OBJETIVO MEDIDAS META MEDIOS

(A1) Incorporar aplicaciones tecnolgicas que

1 Asegurarse que todas las Destino

2 Asegurarse que todas las Crear conciencia

La fuerza laboral enfocada en la estrategia

CLIENTE EVALUAR MEJORAR

De la economa hacia adentro a la

La velocidad del cambio

Productos que no daen el medio ambiente

Se origin en el campo militar

Estrategia Amplia: Definicin de Objetivos, acciones y

Definicin de Planificacin Estratgica:

No juegue de acuerdo con las reglas de competencia dominantes

5 Sea Proactivo y Experimental

Emplee a toda su gente y todas sus capacidades, todo el tiempo

11 Desarrolle herramientas estratgicas para medir su desempeo

El arte de lograr cosas a travs de la gente

El proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar

El proceso de fijar y lograr objetivos influyendo sobre el

Conjunto de funciones o procesos bsicos de planificacin,

Objetivo: la administracin siempre esta enfocada a lograr

Eficacia: se refiere a lograr los objetivos satisfaciendo los

Eficiencia: es lograr los objetivos garantizando los recursos

Grupo social: es necesario que exista un grupo social para que se de

Productividad: Es la obtencin de los mximos resultados con el

nfasis en los medios nfasis en los resultados

Hacer las cosas correctamente Hacer las cosas correctas

Resolver problemas Lograr objetivos