Qu es la Manufactura Esbelta?

Manufactura Esbelta son varias herramientas que le ayudar a eliminar todas las
operaciones que no le agregan valor al producto, servicio y a los procesos,
aumentando el valor de cada actividad realizada y eliminando lo que no se
requiere. Reducir desperdicios y mejorar las operaciones, basndose siempre en
el respeto al trabajador. La Manufactura Esbelta naci en Japn y fue concebida
por los grandes gurs del Sistema de Produccin Toyota: William Edward Deming,
Taiichi Ohno, Shigeo Shingo, Eijy Toyoda entre algunos.

El sistema de Manufactura Flexible o Manufactura Esbelta ha sido definida como

una filosofa de excelencia de manufactura, basada en:

La eliminacin planeada de todo tipo de desperdicio

El respeto por el trabajador: Kaizen

La mejora consistente de Productividad y Calidad

Objetivos de Manufactura Esbelta

Los principales objetivos de la Manufactura Esbelta es implantar una filosofa de

Mejora Continua que le permita a las compaas reducir sus costos, mejorar los
procesos y eliminar los desperdicios para aumentar la satisfaccin de los clientes y
mantener el margen de utilidad.

Manufactura Esbelta proporciona a las compaas herramientas para sobrevivir en

un mercado global que exige calidad ms alta, entrega ms rpida a ms bajo
precio y en la cantidad requerida.
Especficamente, Manufactura Esbelta:

Reduce la cadena de desperdicios dramticamente.

Reduce el inventario y el espacio en el piso de produccin.

Crea sistemas de produccin ms robustos.

Crea sistemas de entrega de materiales apropiados.

Mejora las distribuciones de planta para aumentar la flexibilidad.

La meta de la produccin ligera es la eliminacin del desperdicio

Pensamiento Esbelto

La parte fundamental en el proceso de desarrollo de una estrategia esbelta es la

que respecta al personal, ya que muchas veces implica cambios radicales en la
manera de trabajar, algo que por naturaleza causa desconfianza y temor. Ms que
una tcnica, se trata de un buen rgimen de relaciones humanas. El concepto de
Manufactura Esbelta implica la anulacin de los mandos y su reemplazo por el
liderazgo. La palabra lder es la clave.

Los 5 Principios del Pensamiento Esbelto:

1. Define el Valor desde el punto de vista del cliente:

La mayora de los clientes quieren comprar una solucin, no un producto o

servicio.

2. Identifica tu corriente de Valor:

Eliminar desperdicios encontrando pasos que no agregan valor, algunos son
inevitables y otros son eliminados inmediatamente.

3. Crea Flujo:
Haz que todo el proceso fluya suave y directamente de un paso que agregue
valor a otro, desde la materia prima hasta el consumidor.

4. Produzca el Jale del Cliente:

Una vez hecho el flujo, sern capaces de producir por rdenes de los clientes
en vez de producir basado en pronsticos de ventas a largo plazo.

5. Persiga la perfeccin:
Una vez que una empresa consigue los primeros cuatro pasos, se vuelve claro
para aquellos que estn involucrados, que aadir eficiencia siempre es posible.
Herramientas de la manufactura ligera
Estructura bsica de un Sistema de Manufactura Ligera.

Efectividad General del Equipo OEE.

Reduccin del tiempo de preparacin SMED.

Entendiendo en ritmo de produccin Takt Time.

Produccin en base a la demanda Sistema PULL.

Mejora continua Kaizen.

Produciendo con calidad Jidoka.

Gestin Visual

Dialogo de desempeo operativo.

Gestin del Mantenimiento.

Otras Herramientas: Trabajo Estndar, JIT y Mapeo de la cadena de Valor.

Los inhibidores del sistema impiden que las empresas logren una produccin
positiva de manera eficiente y econmica a partir de insumos generadores de
valor.

Inhibidores del
Flujos sistema Indicado
de res de
negocio desemp
eo Desempe
(insumo Desper Variabili Inflexibi
(produc o
s) dicio dad lidad
cin) operativo
Gente
Procesos Calidad
Material Costo
Circuito de retroalimentacin
Informaci Entrega
n

Entender estos inhibidores del sistema es el primer paso para disminuirlos o

eliminarlos.
 Desper Variabili Inflexibil
dicio dad idad
Utilizacin Desviacin Incursin
de ms del en costos
recursos estndar adicionales
de los o falta de
necesarios disposicin
para o
cumplir los capacidad
requerimie de dar al
Al reducir el desperdicio y el trabajo incidental, se genera mayor tiempo para
ntos del cliente
actividades de valor agregado.
cliente exactamen
te lo que
Elementos de desea
Procesos que agregan valor
trabajo
Directamente
Trabajo incidental agrega valor al
producto,
No agregaejemplo,
valor peroensamblar
debe hacersepartes
o procesar
para cumplir
Desperdicio partes en una
el trabajo de maquinaria.
valor
agregado
No agregaejemplo, caminar alrededor
valor al producto ejemplo,
de la maquinaria.
re-trabajo resultado de partes mal Pre- Post-
ensambladas o el tiempo de espera lean lean
del operador mientras funciona la
maquinaria.

La variabilidad y el desperdicio estn vinculados inextricablemente; reducir

el desperdicio requiere reducir la variabilidad.

Condi Meta 1
cin
inicial
Desp Tiempo
del 2
us
de ciclo
Tiempo
Desp
lograr
us del 3ciclo
el
de definidotiempo
*Estndar por la empresa/departmento
estn
kaize del ciclo
dar*
n
El desperdicio y la variabilidad estn vinculados con la flexibilidad de un sistema
de produccin.

Pre-lean
Desperdicio Post-lean
Desperdicio
Variabilidad Variabilidad

Flexibilid
ad Flexibilid
Entre mayor sea la Entre menos
ad
variabilidad y el desperdicio y
desperdicio en un variabilidad haya en
sistema de un sistema de
produccin, menor produccin, habr
La ser General
Efectividad su flexibilidad
del Equipo conocida mayor
como OEEflexibilidad
por las siglas en ingles
Bene
Overall Equipment Effectiveness; ayuda a evaluar qu tan efectivamente est
ficios de las iniciativas de
operando el equipo y provee una medida de desempeo
mejora. Dispon Tiempo de Identifica
DeseX Produccin
operacin del
ibilida
X donde
Calida
mpe Nmero
actual
equipo delde
sobre
dcalcula multiplicando tres factores expresados
estncomolasporcentajes
La OEE sedo productos
equipo sobre
el tiempo de de
calidad prdidas
la produccin
operacin
aceptable Provee
programada
programado
sobre el dos
en un periodo
nmero total opciones
dado
de productos important
elaborados es:
por una Aumentar
mquina en producci
un periodo n para
dado generar
mayores
La efectividad general del equipo OEE ayuda aventas evaluar qu tan efectivo est
operando el equipo y provee una medida de desempeo Reducir
de iniciativas de mejora.
tiempo
disponible
para
disminuir
costos
 Problemas pueden llevar Por ejemplo
con a
Perdidas por Interrupciones/fallas
Disponibilida mantenimiento
d / reparacin Tiempo de
preparacin/Cambio de
producto
Prdidas Operacin sin
Desempeo
por producto/paros menores
velocidad Menor velocidad de
operacin
Reproceso/desperdicio de
Calidad Prdidas materiales
por calidad Arranque

REPRESENTACIN GRAFICA DE LA
Presentaci
OEE n
Correcti
vos
Formato Fallas de
Marca operaci OEE
Cdigo n actual
Etiqueta (menore
Cartn s a 10
seg.)
Reducci
n de
velocida
Tiemp d
o no Prdidas Prdidas Prdida
progr porCamb Tiemp Paros
porPrdid Tiemp Despe
s por
Tiempo Tiemp Interr Repro Tiemp
a-
total o netodisponibil
up- ios o realdesempeo
as de o calidad-
r- o
mado
disponib
Overhauls de cione
idad de veloci de dicio ceso efecti
le
Festivos operac s operac dad operac Apartados
de vo
in in para
in mater
Domingos
reproceso.
ia-les
Mantenimiento
Producto no
preventivo
conforme.
Limpieza
Desperdicio
semanal
de materiales
Mantenimientos
de empaque y
mayores
proceso
CIPs
Falta de
demanda
Reduccin del Tiempo de Preparacin a travs de la Tcnica SMED

El enfoque analtico SMED define, facilita y reduce el tiempo de preparacin de los

elementos de trabajo para una corrida de produccin.

Single
Minute El enfoque de mejora consta de tres

Exchange of etapas para reducir el tiempo de preparacin

a menos de 10 minutos o a un slo dgito

Dies
Los tiempos de preparacin reducidos son clave para establecer una produccin
de lotes pequeos, esencial para obtener un sistema pull eficiente.
EL EJEMPLO DEL CAMBIO DE UNA LLANTA MUESTRA
Condu
ctor Parada
COMO LA PREPARACIN PUEDE AFECTAR
de LOS
tradici
TIEMPOS DE PROCESO
onal pit en
en el Indian
camin polis
Posicionami Pobre Rpidamente puesto en el
ento del o
Ninguna lugar ideal
carro El conductor no est Equipo coordinado
Asistencia bien El equipo est bien
Capacitacin preparado/entrenado entrenado y practica a
Gato Difcil de menudo
hidrulico localizar/posicionar En su lugar antes de
Pernos/tornil Operado comenzar
los manualmente, lento Automtico y de alta
Tiempo/dese para levantar el carro velocidad, levanta el carro
mpeo
Tiempo total Difciles
____ horasde quitar, casi instantneamente
____ segundos
requiriendo muchas Removidos y reemplazados
vueltas por herramientas hidrulicas
Sin seguimiento en menos de un segundo
nica preocupacin: Seguimiento riguroso
terminarlo Se evala la velocidad y
Los seis pasos de cambio rpido SMED crean tres etapas de mejora.
precisin

Pasos Etapa
Medir el tiempo total de
Empezar por las actividades
cambio de producto Etapa 1 de preparacin externas antes
Separar operaciones de de detener las mquinas
preparacin internas y
externas; llevar a cabo
Etapa 2 Convertir las actividades
las externas mientras internas en externas
las mquinas estn
operando
Convertir las
Etapa 3 Facilitar todos los aspectos de
actividades internas en la preparacin
externas en la medida
de lo posible
Eliminar desperdicios
en actividades internas
Acortar las actividades
externas
Estandarizar y
modernizar
constantemente el
procedimiento de
Pasos SMED
cambio de producto

Entendiendo el Ritmo de Produccin Takt Time.

El ritmo de produccin Takt time es el tiempo destinado a producir un producto

basado en la demanda del consumidor.

Flujo continuo permite que el paso de la

produccin se fije por procesos conectados;
takt time* fija el ritmo del flujo a la demanda
del consumidor
Conecta el flujo de la produccin con el flujo
de las ventas
Takt time se calcula dividiendo la demanda total entre el tiempo total de
Forma la base de retroalimentacin y
produccin disponible
decisiones operativas
Takt = Tiempo total de produccin
time = disponible*
400 minutos= 1 minuto/pieza = takt
Takt puede Requerimientos
400cambiar timetotales
piezas para arriba de
o para abajo,
si
Takt produccin
los=requerimientos
400 minutos de produccin bajan a
= 1.25 minutos/pieza
320 piezas, entonces el Takt time aumenta
time 320 piezas
* El tiempo total de produccin disponible menos el tiempo programado de paro
de lnea, tiempo de inactividad y cambio de formato no se restan del tiempo
disponible.

Takt time forma la base para determinar decisiones operativas claves.

Asignaci Nmero de personas requeridas para

n de sostener el paso de la produccin
Nmero
trabajo Nmero de procesos, mquinas y
de herramientas necesarios
maquinas
Trabajo Cantidad de material requerido en un
en rea/proceso
proceso
Combina Asignacin de combinaciones de mano
cin de de obra y mquinas
trabajo

Produccin con Base en la Demanda Sistemas Pull.

Control de
produccin Pronstico

N-2 N-1 N

Proceso Proceso
Envo Consumidor
A B

Caractersticas de la produccin Push o empujar.

El paso de la produccin se basa en los pronsticos de venta y las ventas

actuales.
Cada proceso tiene su propio plan/ itinerario y ritmo.

Instrucciones de produccin se procesan manualmente o por computadora.

Inventario acumulado entre procesos se considera un indicador de un buen da

de produccin.

Desventajas

Lead times tiempos de entrega largos.

Altos niveles de inventario.

Tipos de desperdicio asociados con la sobreproduccin.

Un sistema pull es trabajo-en-proceso controlado entre dos procesos.

PT TP
r i ar Produc A

rj
oe etocin
cn ac
ed Ke lean o
as
sa
o
n JIT jala
bo
p as pull la
r ni
e g cantida
Caractersticas de la produccin Pull Jalar v ud
i i
o e necesa
El paso de la produccin y de la transportacin estn enlazadasnal crecimiento en
A t
ria a
ventas por medio del tiempo Takt. e travs

El proceso siguiente jala materiales para sus requerimientos de B

del
produccin del
sistema
proceso previo.

Informacin como el Kanban viaja desde entrega a recepcin de materias primas

 upstream y sirve como una instruccin de produccin y de retiro.

Hay poco inventario dado que nada es producido sin una instruccin Kanban.

Ventajas
Lead times cortos.
Bajos niveles de inventario.
Eliminacin de desperdicio por sobreproduccin.

Hay tres tipos de Sistemas PULL o Jalar

Sistema PULL secuencial. Es ideal para productos con un tiempo de vida corto.
Simula un proceso de flujo continuo.
Sistema PULL de llenado FILL-UP. Los procesos siguientes retiran lo que
necesitan, cuando lo necesitan de procesos previos. Mantiene un inventario
mnimo.

Sistema PULL mixto. Artculos de alta frecuencia son abastecidos y artculos de

baja frecuencia son construidos sobre pedido. Esto permite emparejar ambos
sistemas a los patrones de demanda.
PEPS. Primeras Entradas Primeras Salidas, conocida tambin como First In First
Out. FIFO.

Proceso downstream o aguas abajo. Saber de forma precisa dnde estn los lotes de
productos a lo largo de la cadena de suministros usado por los fabricantes.

Proceso upstream o aguas arriba. Poder seguir exactamente el origen de la mercanca

y los procesos por los que ha pasado antes de llegar al punto final empleado para los
distribuidores.

Proceso de Mejora Incremental Kaizen.

Un evento Kaizen es un mtodo

estructurado usado para enfocar
actividades de mejora al generar dueos
naturales, cambio incremental y habilidades Beneficios
Logra mltiples beneficios
de solucin de problemas:
que llevan a mejor
Sigue el ciclo Planear-Hacer-Revisar- desempeo.
Tiene un impacto operacional
Actuar PDCA.
significativo.
Establece metas ambiciosas, por ejemplo, Promueve cambios culturales
positivos.
reducir espacio en 50% por alcanzarse en Asegura mejora continua
el mnimo de tiempo, otro seria, 3-5 das concreta a travs del ciclo
para completar una lista de 30 das de PDCA.
pendientes.

Requiere una cantidad mnima de capital.

Usa un equipo dedicado, de tiempo

completo y multi-funcional, tpicamente
desde operadores hasta gerentes.
Lograr un cambio sostenible requiere un balance adecuado entre obtener
resultados e involucrar al personal.

Participacin activadel personal

Cambiosostenible

Logro continuode resultados

Errores tpicos
Ritmo demasiado lento o rpido; fracaso en dedicar suficiente tiempo a autodescubrimiento
despus de pilotos.
Falta de liderazgo y seguimiento por grupo gerencial; declaracin de victoria demasiado
temprana.
Brechas de talento en general no atendidas.
Grupo central de mejora continua remplaza a jefes de lnea en eventos.
Objetivos de mejora demasiado altos o bajos.
Metodologa no integrada en procesos administrativos.
Enfocado solamente en manufactura, en lugar de toda la compaa, proveedores y clientes.

Tiempo y esfuerzo insuficiente dedicado a cambios de comportamiento y

cultura.

Los eventos Kaizen proveen beneficios culturales que llevan a un mejor

desempeo.

Mejora

Mejora
Seguridad
Utilidades
Calidad
Entrega
Eficiencia
individual y de
planta

Produciendo con Calidad con Jidoka.

Los principios Jidoka o automatizacin con toque humano aumentan la calidad de

los productos y la productividad laboral.

La tcnica Jidoka es ms efectiva que las estrategias tradicionales para construir

productos de calidad, que sea casi imposible el pasar un producto malo a otro
proceso, que no se pase ningn error, que si algo sale mal que se detenga el
proceso y avise.
Andon

Jidoka

Poka Yoke

Andon. Son las seales, luces que indican que algo anda mal, colores,
semforos, torretas.

Poka Yoke. Es a prueba de errores, se detiene el proceso y avisa cuando algo

anda mal, esta es una operacin con toque humano; ejemplo: candados,
programas, inspectores.

Jidoka es un mtodo para asegurar la calidad a la primera y prevenir que los

defectos sigan siendo procesados, confirmando las especificaciones directamente
con la fuente.

Los mtodos tradicionales para la produccin con calidad se basan en la

inspeccin.
Jidoka ofrece beneficios en calidad, costos y utilizacin de activos

Gestin Visual
La gestin visual es un sistema a nivel compaa que se enfoca en la
comunicacin efectiva con el objetivo de

Las herramientas usadas para lograr estos objetivos se pueden definir como
cualquier forma de seales visuales que transmitan la informacin a toda persona
que los observe.

Ejemplos de identidad

Ejemplos de ubicacin
Ejemplos de estatus de produccin.

Ejemplo de comunicacin de procesos estndar

Tablero de control.
 Impacto en el Cliente

Mejora confianza y consistencia en la calidad de

los bienes que el cliente recibe.

Impacto en la Compaa

Reduce desperdicio, tiempo y esfuerzo;

incrementando la productividad.

Crea un ambiente de trabajo amigable,

Beneficios de la Gestin Visual aumentando la dependencia y estabilidad.

Alerta sobre peligros en el rea de trabajo,

mejorando la seguridad y reduciendo tiempos de
paro.

Apoya polticas y prcticas de mejora de

desempeo como operaciones estndar, 5S,
cambios rpidos, mantenimiento preventivo.

Impacto en el Empleado

Aumenta la efectividad laboral, seguridad y moral

Dilogo de Desempeo Operativo

Hay mucha confusin en cuanto a qu constituye una buena gestin del
desempeo operativo.
Las metas deben incorporar una vista desde arriba de las necesidades, y desde
debajo de las capacidades.

Ejemplo.
Las revisiones de desempeo deben incluir resolucin de problemas y generacin
de iniciativas.

Los tableros de mtricas son parte fundamental de las revisiones de desempeo.

Las revisiones deben ocurrir a intervalos que permitan la administracin eficiente
de la organizacin.

Visin General de un Sistema de Gestin del Mantenimiento.

Un mejor mantenimiento tiene mayor impacto en el ingreso, costo y capital
empleados.

Existen 4 metodologas clave para establecer una estrategia de mantenimiento

eficaz.
Se usan cinco medidas de la eficacia del Mantenimiento.

Establecimiento del Trabajo Estndar hacia un sistema de Produccin ms

Eficiente.

El trabajo estndar organiza y define los movimientos del operador, asegurando

una metodologa de trabajo eficiente y seguro.

Objetivos

Ayuda a llevar a cabo productos de calidad al mejorar la repetitividad y

consistencia del trabajo humano

El trabajo estndar es comnmente llamado trabajo estandarizado u operaciones

estandarizadas

Ayuda a eliminar desperdicios, y representa el fundamento del Kaizen*

* Actividades de mejora
El trabajo estndar ofrece beneficios tanto al operador como la compaa.

Beneficios al nivel de la Beneficios al nivel del operador

compaa.
Los estndares son cuestin de sentido comn.
Mantiene un alto nivel de calidad
repetible. Asegura operaciones ms seguras y eficientes.

Asegura operaciones ms seguras y Existe menor nivel de estrs cuando todo est estandarizado.
efectivas.
Los movimientos rtmicos requieren de menor esfuerzo.
Asiste en el control visual de las
Todo el personal se encuentra balanceado.
operaciones.
No se pierde tiempo buscando partes o refacciones.
Acelera los procesos de
capacitacin. Los miembros del equipo tienen control sobre el proceso y
pueden mejorar el trabajo estndar.
Reduce la variabilidad.
El trabajo estndar permite que los operadores agreguen ms
Captura mejores prcticas.
valor a lo largo del da.
Provee la base para la mejora de
procesos Kaizen & solucin de
problemas.

Para estructurar el trabajo estndar se requieren tres elementos.

El enfoque PDCA* es una herramienta efectiva para desarrollar el trabajo
estndar.

Trabajo humano repetible.

Mnimo nmero de fallas

en el equipo y problemas
en la lnea.

Calidad uniforme en partes

y productos.

El trabajo estndar
requiere de una disciplina
rigurosa para aplicar
continuamente mejoras y el
ciclo PDCA.

Una Visin General de la Produccin Justo a Tiempo JIT.

Just-In-Time es un principio clave de la produccin ligera.

La produccin JIT es un concepto sencillo pero poderoso. El sistema de
produccin forma un flujo individual y contino integrando los procesos de oferta y
del consumidor ya sean internos y externos, para satisfacer la demanda y eliminar
el desecho.

El JIT elimina el desecho inherente al producir antes de lo requerido, as

reduciendo costos.
El JIT requiere de tres condiciones para lograr su mximo beneficio.

Se deben de crear condiciones favorables para JIT, se requieren dominar varias

tcnicas y herramientas.