1 UNIDAD

I. Qu es un Emprendedor.

1. Qu es un emprendedor?

Se denomina emprendedor a aquella persona que identifica una oportunidad y organiza

los recursos necesarios para cogerla. De hecho, en la etimologa de la palabra se
encuentra la voz latina prendre que significa literalmente coger o tomar. Es habitual
emplear este trmino para designar a una persona que crea una empresa o que
encuentra una oportunidad de negocio, o a alguien quien empieza un proyecto por su
propia iniciativa. Es un individuo que es capaz de acometer un proyecto rechazado por la
mayora. Sabe interpretar las caractersticas reales del entorno a pesar de que no son
aparentes. Es capaz de luchar ante cualquier inconveniente que se les atraviesa a su
estrategia y no le teme al fracaso. Adems, es capaz de crear un grupo con motivacin
suficiente que le da el apoyo que necesita.

1.1. Los primeros pasos

Para dar comienzo a tu andadura en el mundo del autoempleo, debes, en primer

lugar, tener clara una idea de negocio.

No se trata de que imagines dnde quieres ubicar tu empresa, el volumen de beneficios

que generars o el color de las agendas de los empleados. Los detalles son accesorios
y suelen llevar al completo desastre las aventuras empresariales que se centran ms en
la forma que en el contenido.

Una idea de negocio se fundamenta en el problema que vas a solucionar a tu cliente y

cmo lo vas a solucionar. Se trata del primer cimiento slido que debes tener claro desde
un principio, puesto que cualquier cambio en pasos posteriores puede suponerte un
coste mucho mayor que al inicio.

Posteriomente, con la idea de negocio perfilada, debes reflexionar sobre la misma y

contextualizarla.

Esto es, analizar si realmente tu gran idea es tan grande ms all de tu imaginacin y si
tiene cabida en el actual mercado. Analiza los productos o servicios similares que ya
existan y que, en caso que decidas aventurarte como empresario, se convertirn en tu
competencia. Existen multitud de servicios y recursos gratuitos que diferentes
instituciones y asociaciones ponen a tu alcance para que puedas canalizar tus inquietudes
como emprendedor. Antes de que decaiga tu fragor como nueva persona emprendedora,
visita nuestra seccin de Recursos para emprendedores.

1.1.1. Generacin de ideas y creatividad.

El proceso creativo se refiere a las fases que se deben seguir para la aplicacin de la
creatividad y la generacin de ideas entorno a un reto o un problema a resolver. El
proceso creativo consta de tres fases segn:

- Anlisis del Reto creativo al que nos enfrentamos y entorno al que queremos generar
ideas creativas. En esta fase utilizaremos herramientas de anlisis para hacernos
preguntas y analizar las causas de nuestro reto o problema

- Generacin de Ideas, tambin llamada fase divergente. En esta fase utilizaremos

herramientas para la generacin de ideas. En esta fase es conveniente no juzgar las ideas.
El objetivo de esta fase es generar el mayor nmero posible de ideas.

- Valoracin y seleccin de las ideas, tambin llamada fase convergente consiste en

seleccionar las mejoras ideas. En esta fase se utilizan criterios tanto subjetivos como
objetivos para valorar y clasificar las ideas y filtrar las mejores.

Es conveniente llevar a cabo el proceso creativo a lo largo de diferentes sesiones o talleres

de creatividad en equipos integrados por unos seis participantes de distintos perfiles para
fomentar la pluralidad. Es conveniente espaciar los talleres entre s para aprovechar el
tiempo de reflexin entre ellos y permitir actuar a la creatividad inconsciente, que a
diferencia de la creatividad consciente que se produce durante los talleres, puede surgir
en cualquier momento mediante ideas surgidas en nuestro subconsciente

1.1.2. Bloqueos

Los bloqueos pueden frenar la creatividad en forma total o parcial, durante perodos de
tiempo muy largos, en toda situacin o slo en alguna de ellas, de modo que una tarea
propia de la estimulacin de la creatividad consiste en identificarlos y buscar frmulas
para disolver su presencia o atenuarla.
Me entr esa presin que cada vez te paraliza ms, misma que hace dedicarle tiempo a
las cosas que puedes resolver pronto, las cuales seamos realistas: no son prioridad. Y
bueno, esto es justo lo que hace que tu lista de responsabilidades se haga cada vez ms
larga y empieces a atrasarte con las cosas que importan, aumentando cada vez ms esa
presin que inici todo este ciclo. Esto crece y crece al punto en el que te das cuenta que
pasan das enteros en los que te llenaste de actividades, reuniones y momentos que no
estn aportando nada a lo que quieres crear. Das enteros en los que parece que no ests
haciendo nada.

1.2. Innovacin.

El emprendedor innova no slo a travs del desarrollo de nuevos productos, sino tambin
a travs de cualquier accin que mejore y le d vigencia a la propuesta de valor de su
sistema productivo.

Un invento no siempre se traduce en una innovacin y existen muchas y muy importantes

innovaciones que no son el resultado de una invencin. Cuando hablamos de invenciones
nos referimos a acciones creativas que normalmente surgen desde el mbito de la ciencia
aplicada y puede pasar un largo periodo hasta que se conviertan en un elemento del
aparato econmico. La innovacin empresarial puede suponer una renovacin de
productos o de la propia empresa, generalmente actualizndose a las demandas del
mercado. En muchos casos, el xito de una empresa depende del grado de innovacin,
debido a que esta caracterstica puede ser el rasgo distintivo que le haga tener xito.

1.2.1. Toma de decisiones

La toma de decisiones es una capacidad puramente humana propia del poder de la razn
unido al poder de la voluntad. Es decir, pensamiento y querer se unen en una sola
direccin. El pensamiento es como la luz que aporta claridad al corazn y la voluntad
guiada por esa luz persigue la eleccin correcta. La toma de decisiones muestra la libertad
personal de cada ser humano que tiene el poder de decidir qu quiere hacer.

Proceso de reflexin, que no hay que apresar

Tomar una decisin es un proceso reflexivo que requiere de tiempo para valorar distintas
opciones y tambin, las consecuencias de cada decisin. Con frecuencia, las personas se
exigen demasiado a s mismas cuando quieren tomar una decisin y aspiran a acertar en
su eleccin cuando en realidad, en la vida, no importa el camino que tomes porque
siempre vas a asumir riesgos.

1.2.2. Desarrollo de alternativas

En esta etapa hacemos una lista con las diferentes alternativas de decisin que hayamos
propuesto.

Para hallar alternativas de decisin podemos proponerlas nosotros mismos en base a

nuestros conocimientos o experiencia, acudir a diversas fuentes de informacin tales
como Internet, consultar con los trabajadores de la empresa, hacer una lluvia de ideas,
etc.

Mientras ms importante sea la decisin a tomar, mayor tiempo debemos tomarnos para
desarrollar las alternativas, mayores alternativas buscaremos, y mayor informacin
recabaremos de stas.

1.2.3. Seleccin de alternativas

Se considera como posibilidad de elegir entre opciones o soluciones diferentes la que

parezca mas acertada o conveniente.

Las cinco caractersticas ms importantes en la seleccin de alternativas en la toma de

decisiones son:

1. Efectos futuros:

2. Tiene que ver con la medida en que los compromisos relacionados con la decisin
afectar el futuro. Una decisin que tiene una influencia a largo plazo, puede ser
considerada una decisin de alto nivel, mientras que una decisin con efectos a
corto plazo puede ser tomada a un nivel muy inferior.

3. Se refiere a la velocidad con que una decisin puede revertirse y la dificultad que
implica hacer este cambio. Si revertir es difcil, se recomienda tomar la decisin a
un nivel alto; pero si revertir es fcil, se requiere tomar la decisin a un nivel bajo.
 4. Reversibilidad: Esta caracterstica se refiere a la medida en que otras reas o
actividades se ven afectadas. Si el impacto es extensivo, es indicado tomar la
decisin a un nivel alto; un impacto nico se asocia con una decisin tomada a un
nivel bajo.

5. Impacto: Este factor se refiere a las relaciones laborales, valores ticos,

consideraciones legales, principios bsicos de conducta, imagen de la compaa,
etc. Si muchos de estos factores estn involucrados, se requiere tomar la decisin
a un nivel alto; si solo algunos factores son relevantes, se recomienda tomar la
decisin a un nivel bajo.

6. Calidad.

7. Periodicidad: Este elemento responde a la pregunta de si una decisin se toma

frecuente o excepcionalmente. Una decisin excepcional es una decisin de alto
nivel, mientras que una decisin que se toma frecuentemente es una decisin de
nivel bajo.

Mtodos para la Toma de Decisiones

Siempre se desarrollan situaciones que requieren una toma de decisiones para ello se
establecen cierta secuencia de hecho que ayudan a su determinacin como:

Fijar Objetivos.
Reunir Informacin.
Identificar Opciones Alternativas.
Evaluar Opciones.
Elegir la mejor opcin.
Implementar y monitorear la decisin.

1.3. Situaciones o contextos de decisin

Las situaciones, ambientes o contextos en los cuales se toman las decisiones se pueden
clasificar segn el conocimiento y control que se tenga sobre las variables que intervienen
o influencian el problema, ya que la decisin final o la solucin que se tome va a estar
condicionada por dichas variables.
Ambiente de certeza

En este contexto se tiene conocimiento total sobre el problema (informacin exacta,

medible y confiable acerca del resultado de cada una de las alternativas consideradas), y
las opciones de solucin que se planteen van a causar siempre resultados conocidos e
invariables. Al tomar la decisin slo se debe pensar en la opcin que genere mayor
beneficio.

Ambiente de riesgo

Se podra definir riesgo como la probabilidad de que suceda un evento, impacto o

consecuencia adversa. En el proceso de toma de decisiones bajo riesgo el decisor tiene
informacin completa para solucionar el problema, es decir, tiene conocimiento del
mismo, conoce las posibles soluciones, pero no es capaz de diagnosticar con certeza el
resultado de alguna alternativa, aun contando con suficiente informacin como para
prever la probabilidad que tenga para llevarnos a un estado de cosas deseado.

Ambiente de incertidumbre

Se posee informacin deficiente para tomar la decisin, no se tiene ningn control sobre
la situacin, no se conoce como puede variar o la interaccin de la variables del problema,
se pueden plantear diferentes opciones de solucin pero no se le puede asignar
probabilidad a los resultados que arrojen. Por esto, se le llama "incertidumbre sin
probabilidad". Con base en lo anterior, hay dos clases de incertidumbre:

Estructurada: No se sabe que puede ocurrir entre diferentes opciones, pero s se

conoce que puede ocurrir entre varias posibilidades.

No estructurada: No se sabe que puede ocurrir ni las probabilidades para las

posibles soluciones, es decir, se desconoce totalmente lo que puede ocurrir.

1.3.1. Validacin. .

La validacin de un mtodo es el proceso para confirmar que el procedimiento analtico

utilizado para una prueba en concreto es adecuado para su uso previsto. Los resultados
de la validacin del mtodo pueden utilizarse para juzgar la calidad, la fiabilidad y la
constancia de los resultados analticos, se trata de una parte integrante de cualquier
buena prctica analtica.

1.3.2. El producto

"Un producto es el resultado de un esfuerzo creador que tiene un conjunto de atributos

tangibles e intangibles (empaque, color, precio, calidad, marca, servicios y la reputacin
del vendedor) los cuales son percibidos por sus compradores (reales y potenciales) como
capaces de satisfacer sus necesidades o deseos. Por tanto, un producto puede ser un bien
(una guitarra), un servicio (un examen mdico), una idea (los pasos para dejar de fumar),
una persona (un poltico) o un lugar (playas paradisiacas para vacacionar), y existe para 1)
propsitos de intercambio, 2) la satisfaccin de necesidades o deseos y 3) para coadyuvar
al logro de objetivos de una organizacin (lucrativa o no lucrativa)".

1.3.3. La demanda.

La demanda es la solicitud para adquirir algo. En economa, la demanda de es la cantidad

total de un bien o servicio que la gente desea adquirir. Comprende una amplia gama de
bienes y servicios que pueden ser adquiridos a precios de mercado, bien sea por un
consumidor especfico o por el conjunto total de consumidores en un determinado lugar,
a fin de satisfacer sus necesidades y deseos. Estos bienes y servicios pueden englobar la
prctica totalidad de la produccin humana como la alimentacin, medios de transporte,
educacin, ocio, medicamentos y un largo etctera. Por esta razn, casi todos los seres
humanos que participan de la vida moderna, son considerados como demandantes.

La demanda es muy analizada en el estudio de la economa, que busca la manera ms

eficiente de asignar los recursos, que son limitados, a las necesidades, que son ilimitadas.
En teora, si el precio de todas las cosas fuera cero, la demanda sera infinita.

1.3.4. Segmentacin

La segmentacin de mercado es una estrategia que implica dividir un mercado grande en

subgrupos de consumidores que tienen necesidades y aplicaciones comunes en cuanto a
los bienes y servicios ofrecidos en el mercado. Estos subgrupos de consumidores pueden
ser identificados por una serie de caractersticas demogrficas distintas, dependiendo del
propsito detrs de la identificacin de los grupos. Las campaas de marketing son a
menudo diseadas e implementadas en base a este tipo de segmentacin de
consumidores.

1.3.5. La competencia.

Se denomina competencia a un conjunto de compaas que coinciden en un mismo

nicho del mercado u ofrecen productos similares. Existen diferentes niveles de
competencia de acuerdo a la interaccin comercial de las empresas en el mercado y
dependiendo de si la competencia se origina entre marcas, productos o necesidades.
Por lo general, la competencia origina una mayor oferta y deriva en la reparticin del
mercado.

CITAS

https://www.emprendepyme.net/que-es-ser-emprendedor.html
http://www.unet.edu.ve/~ilabarca/concepto_emprendedor.htm
https://web.ua.es/es/oil/emprendedores/primeros-pasos-como-
emprendedor.html
http://gamerslaverde4u.blogspot.com/2014/12/situaciones-o-contextos-de-
decision.html
[1]: De la pgina web
http://www.marketingpower.com/_layouts/Dictionary.aspx?dLetter=P,
correspondiente el sitio web de la American Marketing
Association, MarketingPower.com, obtenido en septiembre 2006.
http://economipedia.com/definiciones/demanda.html
http://www.blog-emprendedor.info/que-es-la-segmentacion-de-mercado/
https://www.headways.com.mx/glosario-mercadotecnia/palabra/competencia/

SEMANA 2

1.4. Decisin de crear una empresa.

Todo proyecto de empresa se desarrolla en torno a una idea, que surge como
consecuencia de la deteccin de una oportunidad de negocio. El surgimiento de la idea
para crear una empresa vara en funcin de las circunstancias de cada
persona/personas. Son muchos los factores que pueden llevar a una persona a
inclinarse por un negocio concreto. Con carcter general, los factores que determinan la
eleccin de la idea son:

Repeticin de experiencias ajenas: es el efecto reflejo de los negocios nuevos,

que se produce frecuentemente en las pocas de expansin de la economa.

Nuevas oportunidades de negocio en mercados poco abastecidos, de nueva

creacin o con un alto porcentaje de crecimiento

Conocimientos tcnicos sobre mercados, sectores o negocios concretos.

La experiencia del futuro empresario, que ha sido trabajador o directivo de otro

negocio y que pretende independizarse.

Cuando se posee un producto innovador que se estima que puede generar

mercado.

Cuando se trata de negocios o actividades de escasa complejidad que permiten

a cualquier persona establecerse por cuenta propia en tal actividad.

Plan de empresa

Es un documento de trabajo en el que se desarrolla la idea de negocio que se pretende

poner en marcha. Este documento es abierto y dinmico, se actualiza a medida que
avanza la idea, es sinttico y claro, debe atraer constantemente al lector y al ser tan
variable no se ajusta a ningn modelo estndar, sin embargo, a nivel general, engloba los
siguientes aspectos:

Descripcin de la empresa, negocio o iniciativa empresarial

Referencia de la experiencia y objetivo de los promotores

Descripcin tcnica
Localizacin geogrfica
Estructura econmico-financiera
Organigrama de los recursos humanos
Estructura legal

Definicin del producto o servicio a suministrar

 Descripcin
Necesidades que cubre
Diferencias con productos de la competencia
Existencia de algn derecho sobre el producto o servicio a comercializar

1.4.1. El equipo

Un equipo de trabajo es un conjunto de personas que se organizan de una forma

determinada para lograr un objetivo comn. En esta definicin estn implcitos los tres
elementos clave del trabajo en equipo:

Conjunto de personas: los equipos de trabajo estn formados por personas, que
aportan a los mismos una serie de caractersticas diferenciales (experiencia,
formacin, personalidad, aptitudes, etc.), que van a influir decisivamente en los
resultados que obtengan esos equipos.

Organizacin: existen diversas formas en las que un equipo se puede organizar

para el logro de una determinada meta u objetivo, pero, por lo general, en las
empresas esta organizacin implica algn tipo de divisin de tareas. Esto supone
que cada miembro del equipo realiza una serie de tareas de modo independiente,
pero es responsable del total de los resultados del equipo.

Objetivo comn: no debemos olvidar, que las personas tienen un conjunto de

necesidades y objetivos que buscan satisfacer en todos los mbitos de su vida,
incluido en trabajo. Una de las claves del buen funcionamiento de un equipo de
trabajo es que las metas personales sean compatibles con los objetivos del
equipo.

1.4.2. Localizacin

La localizacin geogrfica de la empresa en una determinada localidad, municipio, zona

o regin es una decisin de tipo estratgico. Dicha decisin depender de ciertos factores
que pueden favorecer o perjudicar la actividad econmica presente y futura de la
empresa.
A la hora de elegir la ubicacin concreta del local debemos tener en cuenta la superficie,
su distribucin en planta, su coste y forma de adquisicin (alquiler, compra, leasing), la
reglamentacin que puede afectarle, as como posibilidades de una futura ampliacin.

1.4.3. Incubadoras

La incubadora de empresas es considerada como plataforma que desempea el rol de

aceleradora de procesos en la creacin y puesta en marcha de una empresa, sus
principales lneas de trabajo van desde facilitar trmites administrativos, hasta
orientacin empresarial estratgica para la consolidacin de empresas de xito.

La incubadora de empresas proporciona un espacio o ambiente fsico en el que los

emprendedores pueden ubicar sus negocios y acceder a herramientas, recursos,
contactos, capacitaciones y relaciones que necesitan para crecer y desarrollar su
capacidad de gestin en el mercado local, nacional e internacional, catapultando
iniciativas mediante la generacin de una nueva perspectiva y actitud empresarial, vista
desde el punto de vista de la innovacin.

Tambin ofrece la posibilidad de trabajar con emprendedores que por la actividad que
realizan, tendran los negocios fuera de la misma, en la que se ofrece apoyo y
acompaamiento empresarial y un punto de contacto que lo mantendra el coordinador
de la incubadora. Esto puede ser tanto en el rea urbana como en el rea rural.

1.4.4. Tipos de sociedades

Se entiende como sociedad a un contrato que se realiza entre dos o ms personas con el
objetivo de realizar un negocio. A partir del contrato se origina una persona jurdica que
es diferente a la de los socios que integran a la sociedad. Existen distintos tipos de
sociedades:

1) Sociedad annima (S.A.)

Se caracteriza por pertenecer a sus accionistas, que deben ser al menos dos y cuya
responsabilidad est limitada a los aportes realizados. La sociedad annima puede o no
cotizar en la bolsa y debe tener un mnimo de 500 accionistas.

2) Sociedad de responsabilidad limitada (S.R.L.)

La S.R.L. si bien tiene ciertas caractersticas en comn con la annima, difiere en ciertas
cuestiones. Suelen poseer estatutos ms simples que las S.A., a diferencia de estas, las de
responsabilidad limitada no pueden cotizar en la bolsa, su nmero de socios debe ser
siempre menor a 50 y no pueden asociarse con una sociedad annima.
3) Sociedad colectiva

Esta clase de sociedad es menos comn que las anteriores por el hecho de que sus socios
deben responder de manera ilimitada, poniendo en riesgo su patrimonio personal. A
pesar de esto, como son muy fciles de constituirlas, en casos de emergencias se recurre
a su creacin. A diferencia de las S.R.L., las sociedades colectivas el nmero de socios
que la integran es ilimitado.

4) Sociedad civil

Esta sociedad est regulada por el cdigo civil y se caracteriza por no tener fines
comerciales.

5) Sociedad en comandita

En estas sociedades existen dos tipos de socios, por un lado, los comanditados, que
poseen responsabilidad ilimitada hacia terceros. Por otro, los comanditarios, cuya
responsabilidad est limitada al capital aportado. Estos socios no slo aportan el capital,
sino que tambin trabajan en la sociedad.

6) Uniones de empresas

Existen dos formas de uniones: las uniones transitorias de empresas (U.T.E.) y las
agrupaciones de colaboracin. Las uniones transitorias se crean con el objetivo de realizar
algn proyecto, servicio o actividad puntual. Su duracin queda limitada al tiempo que
les lleve alcanzar su objetivo. Las agrupaciones de colaboracin, en cambio, son uniones
entre empresas que buscan realizar actividades de negocios de las empresas socias o
bien, realizar tareas en conjunto. Su duracin es de hasta 10 aos.

1.4.5. Habilitaciones y registros.

CITAS
 http://www.ipyme.org/esES/DecisionEmprender/Paginas/DecisionCrearEmpresa
.aspx
http://www.eltrabajoenequipo.com/Definicion.htm
http://www.creacionempresas.com/planteamientos-previos-a-la-eleccion-de-
negocio/la-ubicacion-de-la-empresa
http://www.tiposde.org/empresas-y-negocios/13-tipos-de-
sociedades/#ixzz4yPlNqUdR
 TAREA ENMA

QU ES UNIDAD DE NEGOCIO?

Una unidad estratgica de negocio es un conjunto de actividades dentro de las

desarrolladas por una empresa para las cuales puede establecerse una estrategia comn
y diferente a las del resto de actividades de la empresa. Esta estrategia es autnoma del
resto, pero no totalmente independiente pues todas las estrategias de las distintas
unidades estratgicas de negocio se encuadran dentro de la estrategia global de la
empresa.

El concepto fue utilizado por primera vez en la dcada de 1960 debido al alto grado de
diversificacin que haba alcanzado la empresa General Electric, lo que la llev a distinguir
reas dentro de la empresa en las que poder definir estrategias especficas.

n Este concepto nace de la idea de que al combinar negocios distintos pero relacionados
poda crearse valor mediante la sinergia, esta idea fue muy bien aceptada y sirvi para
justificar la diversificacin generalizada que tuvo lugar en EEUU en la dcada de 1960 y
principios de 1970. La mayora de las organizaciones tienen una serie de unidades de
negocio, que compiten en distintos mercados, en los que los consumidores o clientes
tienen necesidades distintas y requieren productos o servicios diferentes. Bien es cierto
que, no existen un consenso doctrinal absoluto en lo referente a cul debe ser su
denominacin, ni en torno a las caractersticas definitorias de stas compaas. Resulta
perentorio para ellas definir adecuadamente las unidades que permitan identificar
factores generadores de ventaja competitiva en cada una de las actividades que
desarrollan, al tiempo que intentar buscar relaciones positivas (a nivel de sinergias,
economas de escala, efecto experiencia, etc.) entre stas.

Se utilizan varias acepciones como, unidad de negocio, unidad empresarial de negocio,

unidad estratgica de negocio, centro de actividad estratgica, unidad de planificacin
estratgica, etc. Un primer elemento aproximativo lo constituye lo constituye la
definicin de negocio del/de los negocio/s de la empresa. Si bien tradicionalmente se
sola tener en consideracin el binomio producto/mercado para definir un negocio, hoy
en da, se admite que las dimensiones que caracterizan a un negocio son tres:
Caractersticas
Las principales caractersticas de las UEN se deducen de su definicin, algunas de ellas
son:
Una misin nica y diferenciada del resto de la organizacin o de las otras UEN.
Unos competidores perfectamente identificados.
Un mercado totalmente identificado.
Control de sus funciones de negocio.
Orgenes
La estructura organizativa se concibe como una red de comunicacin entre los miembros
de la organizacin que permite desarrollar efectiva y eficientemente unas tareas gracias
a la existencia de una autoridad y jerarqua en aquella. Toda estructura de organizacin
presenta unos componentes principales (normalmente la direccin general, la direccin
intermedia, la base operativa, la tecno-estructura y la estructura de apoyo), unas
unidades organizativas (directivas, de gestin funcional, de apoyo y operativas) y unas
relaciones organizativas (formales e informales; lineales o jerrquicas; funcionales o de
staff directivo y de apoyo o de staff asesor; individuales y de grupo).
Segn como se combinan estos componentes, unidades y relaciones, a tenor de
determinados principios de configura un conjunto de modelos de estructuras
organizativas. Los principios bsicos que estructuran la organizacin vertical son los de
autoridad y jerarqua, los que estructuran en horizontal son los de divisin del trabajo y
especializacin, y los que disean el equilibrio interno, los de motivacin y participacin.
La aplicacin de estos principios para el diseo organizativo se ve condicionada por unas
variables externas que son llamadas contingencias, como pueden ser las fuerzas del
entorno, el poder, la antigedad o el tamao de la empresa, entre otras. Cada uno de
estos principios bsicos da lugar a un desarrollo de principios derivados cuya aplicacin
en el diseo y en la funcin de la estructura organizativa constituye la tarea directiva
conocida tambin como organizacin. Como se ha dicho, el mayor o menor nfasis en
estos principios dar lugar a las formas organizativas principales de la empresa, las cuales
se clasifican en simples y complejas en la medida que respondan a una aplicacin unvoca
de una u otra clase de principio o se mezclen unos y otros.
Entre las formas simples destacan el modelo lineal (basado en el diseo vertical), el
funcional (basado en el diseo horizontal) y el adhocrtico (o sin una forma determinada).
Entre las formas complejas clsicas entre se suelen identificar las siguientes:
Modelo lineo- funcional de tipo burocrtico.
Divisional, que cuenta con unidades descentralizadas y con autonoma de gestin.
Matricial o con ms de una relacin de autoridad
Colegial o basado en la gestin por equipos o en grupo.
Este modo de organizacin empresarial parte del principio de divisionalizacin que
segn el profesor Eduardo Bueno Campos consiste en la agrupacin de las tareas y de
los elementos especializados en divisiones o unidades autnomas responsables o con
poder (descentralizacin) con todas las funciones bsicas y con objetivos propios,
aplicacin horizontal de la descentralizacin operativa que supera los conceptos de
funcin y departamento.
Esto da lugar a una forma compleja clsica de organizar la empresa, entendiendo como
tal una forma que combina ms o menos complejamente los distintos principios que
estructuran en uno u otro modo la organizacin. Esta forma de organizacin se basa en
el Modelo Divisional que a continuacin se describe.
Modelo Divisional
Con el fin de dar mayor rapidez a la toma de decisiones y autonoma de las actividades
de las empresas de gran tamao, se disea la forma divisional de organizacin que
pretende superar otros tipos de modelos organizativos anteriores como el lineo
funcional que es demasiado burocrtico y presenta un esquema lento de respuesta y
caro por los elevados costes de administracin. Este modelo se basa como ya hemos
dicho en la utilizacin del principio de la divisionalizacin, sobre el que pivotan los
restantes principios (divisin del trabajo, especializacin, funcionalizacin,
departamentalizacin, coordinacin y normalizacin-automatismo) de uno u otro modo
de estructurar la organizacin.
Es un modelo bastante complejo y propio de grandes empresas con un sistema tcnico
multiproducto o multimercado, y en donde la direccin y el poder de sus miembros
representan el aspecto dominante de su funcionamiento. Tambin suele ser una
estructura caracterstica de las empresas multinacionales. El problema reside en el
establecimiento de un criterio para divisionalizar la empresa o para crear las unidades
autnomas de actuacin, como si fuera cuasi- empresas.
Los criterios ms utilizados son los siguientes:
1. Productos o lneas de produccin.
2. Mercados, bien por reas geogrficas o por tipos de clientes (segmentos).
3. Funciones empresariales y procesos productivos diferenciados.
Lo normal es empezar a divisionalizar partiendo de un criterio y luego utilizar
sucesivamente los otros para establecer nuevas subdivisiones o reas orgnicas. Las
empresas industriales suelen empezar por productos; las empresas de servicios por
segmentos de mercados o tipos de clientes, y las empresas multinacionales lo suelen
hacer por reas geogrficas de su mercado internacional o global.
CITAS
http://admindeempresas.blogspot.com/2007/12/concepto-de-unidad-
estrategica-de.html.
Claudio Luna, Enero (2016), https://es.slideshare.net/fernandoseliah/unidades-
estrategicasdenegocio