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DIRECCIN Y CONTROL

Direccin

Es poner a funcionar a las empresas se relaciona con la accin cmo poner en

marcha, y tiene mucho que ver con las personas: se halla ligada de modo directo
con la actuacin sobre los recursos humanos de la empresa.

Es la accin o influencia interpersonal de la administracin para lograr que sus

subordinados obtengan los objetivos encomendados, mediante la toma de
decisiones, la motivacin, la comunicacin y coordinacin de esfuerzo.
Funciones de la Direccin: Implica conducir, guiar y supervisar los esfuerzos de
los subordinados para ejecutar planes y lograr objetivos de un organismo social.

Ser eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de

la empresa

Sirve o se refiere a las relaciones interpersonales de los administradores en

todos los niveles de la organizacin, y de sus respectivos subordinados.

Para que la planeacin y la organizacin puedan ser eficaces, deben ser

dinamizadas y complementadas por la orientacin que debe darse a las
personas mediante la comunicacin, capacidad de liderazgo y motivacin
adecuadas. Para dirigir a los subordinados, el administrador debe en cualquier
nivel de la organizacin en que se encuentre comunicar, liderar y motivar.

Dado que no existen empresas sin personas, la direccin constituye una de las
ms complejas funciones administrativas porque implica orientar, ayudar a la
ejecucin, comunicar, liderar, motivar, entre otros.

La direccin es un proceso interpersonal que determina relaciones entre

individuos.

La direccin debe incluir dos aspectos: guiar y motivar el comportamiento de los

subordinados, adecundolos a los planes y cargos establecidos y comprender
los sentimientos de los subordinados y los problemas que enfrentan cuando
traducen los planes en acciones completas.
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La direccin puede presentarse en tres niveles distintos:

1. Nivel global: abarca la empresa como totalidad; es la direccin propiamente

dicha. Concierne al presidente de la empresa y a cada director en su rea
respectiva. Corresponde al nivel estratgico de la empresa.

2. Nivel departamental: abarca cada departamento o unidad de la empresa. Es

la denominada gerencia. Involucra al personal de mandos medios, es decir, la
mitad del organigrama. Corresponde al nivel tctico de la empresa.

3. Nivel operacional: abarca cada grupo de personas o de tareas. Se denomina

supervisin. Incluye el personal de base del organigrama. Corresponde al nivel
operativo de la empresa

Los elementos son:

1. La administracin del factor humano

2. motivacin.

3. comunicacin.

La administracin del factor humano

Se entiende como todo el conjunto de polticas y actividades que, en la parte de

la organizacin se llevan a cabo para identificar y mejorar las competencias de
los colaboradores, as como su grado de satisfaccin y compromiso con la
organizacin. Todo ello con el objeto de mejorar tanto la diligencia y potencial
profesional de los colaboradores como su nivel de motivacin e implicacin con
la empresa, posibilitando as el refuerzo mutuo del logro de los objetivos
organizativos y personales.

La gestin del factor humano dentro de la organizacin debe comprometerse en

el rea de las relaciones humanas interpersonales, siendo la direccin principal
de la tarea a desarrollar, la de integrar, alinear y buscar coherencia entre las
necesidades de la organizacin y la de cada uno de sus miembros. Para ello es
necesario invertir en la gente.
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El factor humano tiene varias caractersticas que lo distinguen de los otros

factores productivos y lo ubican por encima de los dems.

Los recursos humanos no pueden ser propiedad de la organizacin, a diferencia

de los otros recursos. Los conocimientos, la experiencia, las habilidades, etc.;
son parte del patrimonio personal.

Las actividades de las personas en las organizaciones son voluntarias; pero, no

por el hecho de existir un contrato de trabajo la organizacin va a contar con el
mejor esfuerzo de sus miembros; por el contrario, solamente contar con l si
perciben que esa actitud va a ser provechosa en alguna forma.

Las experiencias, los conocimientos, las habilidades, etc., son intangibles; se

manifiestan solamente a travs del comportamiento de las personas en las
organizaciones. Los miembros de ellas prestan un servicio a cambio de una
remuneracin econmica y afectiva.

El total de recursos humanos de un pas o de una organizacin en un momento

dado puede ser incrementado. Bsicamente existen dos formas para tal fin:
descubrimiento y mejoramiento.

Los recursos humanos en la actualidad son escasos; no todo el mundo posee

las mismas habilidades, conocimientos, etc

Motivacin

Es la manera de emplear grandes niveles de esfuerzo para alcanzar las metas

de la organizacin a condicin de que la capacidad del esfuerzo satisfaga alguna
necesidad individual.

La motivacin es la labor ms importante de la direccin, a la vez que la ms

compleja, pues a travs de ella se logra la ejecucin del trabajo tendiente a la
obtencin de los objetivos, de acuerdo con los estndares o patrones esperados.
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Mltiples son las teoras que existen en relacin con la motivacin, pero todas
pueden agruparse en dos grandes tendencias:

Teoras de contenido.

Teoras de aprendizaje

Del enfoque externo.

Ambos tipos de teoras han sido de gran trascendencia en la explicacin de la

conducta organizacional, ya que a travs de ellas se describe la razn por la cual
los empleados son productivos, o lo que impulsa su conducta, a la vez que se
aportan datos valiosos para mejorar dicha conducta

Es la fuerza que vigoriza, dirige y mantiene los esfuerzos de una persona. Todo
comportamiento, excepto los reflejos involuntarios, como parpadear es motivado.
Una persona altamente motivada trabajar ms duro, buscando alcanzar sus
objetivos. Con habilidades adecuadas, entendimiento del trabajo y acceso
a los recursos necesarios, esta persona ser altamente productiva. Para ser
motivadores efectivos, los directores deben saber qu comportamientos buscan
motivar en las personas. Aunque la gente productiva parece hacer un nmero
prcticamente ilimitado de cosas, la mayora de las actividades importantes
pueden agruparse en cinco categoras generales.

Los directivos deben motivar a su gente para que:

- se una a la organizacin

-se mantenga en la organizacin

-acuda a trabajar con regularidad

Sobre estos puntos, debe rechazar la idea, tan comn recientemente, de que la
lealtad ha muerto, y aceptar el reto de crear un ambiente que atraiga y vigorice
a la gente para que pueda comprometerse con la organizacin.

Por supuesto, las compaas tambin quieren que la gente

Se desempee es decir, que una vez en el trabajo, trabajen duro para lograr
una produccin
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Se quiere empleados comprometidos y satisfechos que tienen un desempeo

superior al que se les exige, haciendo cosas extra que pueden ayudar.

Las metas ms poderosas son Significativas

Los propsitos nobles que inspiran los ms altos valores tienen un poder
motivador adicional.

Las metas significativas tambin pueden basarse en informacin acerca de la

competencia; el desempeo sobresaliente de los competidores puede avivar el
espritu competitivo de la gente y su deseo de triunfar en el mercado.

Este punto no slo se relaciona con los valores que adopta la compaa y los
nobles objetivos que persigue se trata tambin de liderazgo en un nivel ms
personal. Los seguidores de los lderes transformacionales ven su trabajo como
algo ms importante que sus metas personales, y altamente congruente con
ellas, en comparacin con los de los lderes transaccionales

Efecto en la motivacin

Para que la motivacin sea alta, las expectativas, instrumentalidades y valencia

de todos los resultados deben ser altas. Una persona no estar altamente
motivada si:

1. Cree que no puede desempearse suficientemente bien como para ganar las
recompensas que sabe que la compaa da a los empleados de buen
desempeo.

2. Sabe que puede hacer el trabajo y est bastante seguro de cul ser el
resultado final (por ejemplo, una promocin o una transferencia), no obstante, no
desea estos resultados, o bien cree que habr tambin consecuencias
negativas, que pesan ms aqullos (altas expectativas y alta instrumentalizad,
pero baja valencia).

3. Sabe que puede hacer el trabajo y quiere uno o varios de los resultados que
ste podra ganarle (una evaluacin favorable sobre su desempeo, un aumento
o una promocin, por ejemplo), pero al mismo tiempo cree que, sin importar cun
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bueno sea su desempeo, no obtendr lo que busca (altas expectativas y

valencia positiva, pero baja instrumentalizad).

La cadena necesidad-deseo-Satisfaccin

Por lo tanto, es posible ver que la motivacin incluye una reaccin en cadena:
las necesidades percibidas dan lugar a los deseos o metas que se buscan, lo
cual ocasiona tensiones, que provocan acciones para alcanzar las metas, y
finalmente satisfacer los deseos.

La explicacin de la cadena es compleja. En primer lugar, excepto por las

necesidades fisiolgicas como es el hambre, las necesidades no son
independientes del ambiente en que se desarrolla una persona.

Sin embargo, los factores ambientales estimulan muchas necesidades

fisiolgicas: El olor de la comida puede despertar hambre, observar la baja
temperatura en un termmetro puede dar escalofros, o la vista de una bebida
fra puede provocar una sed abrumadoras.

El ambiente tiene una influencia importante sobre nuestra percepcin de las

necesidades secundarias. El ascenso de un colega puede despertar el deseo
de alcanzar un puesto ms alto. Un problema que represente un reto quizs
despierte el deseo de lograr algo solucionndolo. Un grupo social afn puede
aumentar la necesidad de afiliacin y, por supuesto, estar solo ms de lo que se
desea puede representar una fuerte motivacin para desear la compaa de
otras personas.

En segundo lugar, la cadena de necesidad-deseo-satisfaccin no siempre opera

en forma tan sencilla como se ha presentado. Las necesidades provocan una
conducta, pero tambin pueden ser el resultado del comportamiento. La
satisfaccin de una necesidad quizs despierte el deseo de satisfacer mas
necesidades. Por ejemplo, la necesidad de logro de una persona quizs se
agudice debido a la satisfaccin que se obtiene al alcanzar una meta deseada,
o puede disminuir por un fracaso. La idea de que la cadena opera en un solo
sentido tambin ha sido puesta en duda por el trabajo de algunos bilogos que
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han descubierto que las necesidades no siempre son la causa del

comportamiento humano, sino que pueden ser un resultado del mismo. En otras
palabras, con frecuencia el comportamiento es lo que hacen las personas y no
por que lo hacen.

Motivadores

Los motivadores son cosas que inducen a una persona a actuar. Mientras que
las motivaciones reflejan deseos, los motivadores son las recompensas o
incentivos identificados que agudizan el impulso de satisfacer estos deseos.
Tambin son los medios a travs de los cuales es posible conciliar las
necesidades opuestas o destacar una necesidad para darle prioridad sobre
otras.

El administrador puede contribuir en buena medida a reforzar los motivos

estableciendo un ambiente favorable para ciertos impulsos. Por ejemplo, el
personal de un negocio que ha desarrollado una reputacin de excelencia y de
alta calidad tiende a sentirse motivado para mejorar aun ms esta reputacin.
En forma similar, el ambiente de un negocio en el que el desempeo
administrativo es eficaz y eficiente, tiende a alimentar un deseo de contar con
una administracin de alta calidad entre la mayora, o entre todos, los
administradores y el personal.

Por lo tanto, un motivador es algo que influye sobre la conducta de una persona.
Es el factor decisivo de lo que hace esta. Es obvio que en cualquiera empresa
organizada los administradores deben preocuparse por los motivadores y ser
inventivos en su uso. Con frecuencia, las personas pueden satisfacer sus
deseos de diversas formas. Por ejemplo, una puede satisfacer su deseo de
afiliacin al participar activamente en un club social en lugar de hacerlo en una
empresa, cubrir las necesidades econmicas desarrollando un trabajo tan solo
lo suficientemente bien para irla pasando, o satisfacer las necesidades de
posicin social dedicando tiempo a trabajar para un partido poltico. Por
supuesto que lo que tiene que hacer el administrador es usar aquellos
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motivadores que conducirn a las personas a desempearse de un modo eficaz

para la empresa que las emplea.

Tcnicas especiales de motivacin

Despus de observar las teoras de la motivacin es posible preguntarse que

significan para los administradores. Cuales son algunas que pueden utilizar?.
Aunque la motivacin es tan compleja e individualizada que no existe una nica
ideal, es posible identificar algunas de las principales tcnicas de motivacin

Dinero

El dinero, como motivador, nunca se puede pasar por alto. Bien sea bajo la
forma de remuneraciones, trabajo a destajo o cualquier otro pago por incentivos,
primas, opciones de acciones, seguros pagados por la empresa, o cualquiera de
las otras cosas que se le pueden dar a las personas por su desempeo, el dinero
es importante. Y como lo han sealado algunos autores, con frecuencia el dinero
significa ms que su valor monetario. Tambin puede significar posicin o poder.

Participacin

Una tcnica que ha recibido un fuerte respaldo como resultado de la teora y la

investigacin de la motivacin es la creciente conciencia y uso de la
participacin. Es raro que las personas no se sientan motivadas cuando se les
consulta sobre las acciones que les afectan, al participar en el acto. Adems,
la mayora de las personas en el centro de una operacin tienen conocimientos
tanto de los problemas como de las soluciones de los mismos. Por consiguiente,
la forma correcta de participacin produce tanto motivacin como conocimientos
valiosos para el xito de la empre

Liderazgo y direccin

Lo que las personas esperan e un lder es alcanzar sus objetivos en si estos no

slo incluyen un mejor salario y promociones, sino apoyo para su desarrollo
personal, eliminacin de obstculos para poder desempearse en niveles ms
altos y un trato respetuoso, justo y tico. Los lderes sirven mejor a la gente
cuando les ayudan a desarrollar sus propias iniciativas y su buen juicio,
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permitindoles crecer y auxilindoles para convertirse en mejores colaboradores.

La gente quiere competencia y un manejo adecuado.

Qu necesitan las organizaciones? Requieren que la gente de todos los niveles

sea lder. Necesitan lderes en toda la organizacin para hacer las cosas que
su personal quiere, pero tambin para ayudar a crear e implementar una
direccin estratgica. As, las organizaciones colocan a las personas en papeles
de liderazgo formal para que estos lderes puedan alcanzar no sus objetivos
personales, sino los de la organizacin. Marilyn Nelson, CEO de Carlson
Companies, que opera los hoteles Radisson, reconoce que el papel en el
liderazgo de cualquier director ejecutivo es servir a la compaa. De hecho,
deben subordinarse las propias emociones, los deseos e incluso tomar
decisiones en nombre de un todo, aun si se est en conflicto con lo que uno hara
en lo individual.

Liderazgo es la capacidad para coordinar un grupo y motivarle para que consiga

los objetivos de la organizacin, del lder, del grupo y de los miembros del grupo.

El liderazgo es el proceso de influir en otros y apoyarlos para que trabajen con

entusiasmo en el logro de objetivos comunes. Se entiende como la capacidad de
tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a
un grupo o equipo.

El liderazgo es algo innato: se nace lder.

Los rasgos, la personalidad, las caractersticas fsicas o intelectuales, distinguen

a los lderes de los que no lo son.

Uno de los temas que ms le preocupa a los directivos y a la alta gerencia es la

consecucin de personal idneo y capaz de manejar sus empresas, encontrar
personas confiables y que tengan un buen manejo de las estructuras
administrativas es bastante complicado.

Un buen administrador debe proporcionarle a los accionistas de la empresa una

seguridad plena del conocimiento organizacional y de cmo desarrollar la gestin
financiera encaminada a la toma de decisiones que conlleve la ptima
generacin de riqueza de la empresa.
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Frente a la administracin financiera y su gestin el responsable debe proveer

todas las herramientas para realizar las operaciones fundamentales de la
empresa frente al control, en las inversiones, en la efectividad en el manejo de
recursos, en la consecucin de nuevas fuentes de financiacin, en mantener la
efectividad y eficiencia operacional y administrativa, en la confiabilidad de la
informacin financiera, en el cumplimiento de las leyes y regulaciones aplicables,
pero sobretodo en la toma de decisiones

La direccin: Es la aplicacin de los conocimientos en la toma de decisiones;

para la discusin de este papel se debe saber cmo es el comportamiento de la
gente, como individuo y como grupo. De manera apropiada para alcanzar los
objetivos de una organizacin.

Segn el punto de vista de Conaty, evaluar y calificar implacablemente a los

empleados genera vitalidad en la organizacin y promueve un verdadero sistema
basado en los mritos.

Debe juzgarse, clasificarse, premiarse o sancionarse constantemente el

desempeo de los empleados. Hay que saber quin es la gente menos efectiva
de su equipo, y est obligado a hacer algo al respecto

Los lderes buscan continuamente mejorar el desempeo, tanto el personal

como el de los miembros de su equipo. La razn por la que fallan los ejecutivos
es porque dejan de aprender,. El trabajo crece, la responsabilidad crece y la
gente no crece a la par.

El aprendizaje continuo se valora tanto que los cursos de capacitacin son

reconocidos como de alto nivel. Ser elegido para ir algn tipo de premiacin, es
seal de que alguien est listo para subir al siguiente nivel.

Los amplios programas de capacitacin de la compaa son una poderosa

herramienta de reclutamiento que ayuda a estimular a los empleados de niveles
medios

Los grandes lderes desarrollan grandes planes de sucesin. Los lderes

inseguros se sienten intimidados por ellos.

En muchas partes se juzga a los lderes por la fortaleza de su equipo y se les

premia por ser mentores de la gente en la organizacin.
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Sea incluyente

Dentro de cada organizacin, existe la tendencia a favorecer a la

gente conocida. Esto puede afectar el xito.

Libere a otros para que hagan su trabajo

Esta actitud implica dar a la gente las herramientas y el permiso para trabajar
en sus propios trminos.

Mantngalo simple

La mayora de las organizaciones requieren comunicaciones simples,

enfocadas y disciplinadas.

los lderes deben saber lo que quieren, y el resto del personal debe entender de
qu se trata. El lder debe poder articular la visin, de manera clara y frecuente.
Otras personas en la organizacin deben entender la visin y ser capaces de
plantearla claramente ante s mismos. Esto es un inicio. Pero la visin no tiene
sentido hasta que el lder y sus subalternos emprenden acciones para convertir
la visin en una realidad.

Un lder que articula y modela una visin l expresa su visin de la compaa

con el eslogan El consumidor es el jefe. De acuerdo con esta visin, cada
decisin debe estar dirigida a que los consumidores prueben los productos y a
garantizar que les gusten tanto que recuerden la experiencia al menos
como satisfactoria. La visin gua la toma de grandes decisiones, tales como la
investigacin y el desarrollo sobre reestructuracin para traer ideas ex-ternas y
llevarlas al mercado, o la costumbre de visitar a los consumidores en las
tiendas y en sus casas, escuchar sus comentarios acerca de los productos,
como detergentes y lociones.

El importante concepto de visin puede reforzarse con una metfora.

Armar un rompecabezases mucho ms fcil si se tiene enfrente la fotografa de

la caja. Sin la fotografa, o la visin, la falta de direccin probablemente d
como resultado frustracin y fracaso. De esto se trata la visin de comunicacin:
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dejar en claro hacia dnde nos dirigimos. Pero no cualquier visin sirve. Las
visiones pueden resultar inapropiadas, o incluso fracasa por diversas razones.

En primer lugar, una visin inapropiada puede reflejar nicamente las

necesidades personales del lder. Dicha visin podra ser poco tica, o podra
fracasar por una falta de aceptacin por parte del mercado o por quienes deben
implementarla. En segundo lugar, una visin inapropiada podra estar ignorando
las necesidades de los accionistas. En tercero, el lder debe mantenerse al
corriente de los cambios ambientales. Aunque los lderes efectivos mantengan
la confianza y perseverancia a pesar de los obstculos, puede llegar un momento
en el que los hechos determinen que la visin debe cambiar. Se aprender ms
acerca del cambio y cmo manejarlo ms adelante

Los administradores efectivos no necesariamente son verdaderos lderes.

Muchos administradores, supervisores e incluso altos ejecutivos cumplen con
sus responsabilidades de manera exitosa sin ser grandes lderes. Pero estos
puestos ofrecen una oportunidad para el liderazgo. Por lo tanto, la capacidad de
dirigir efectivamente distingue a los administradores excelentes de aquellos que
slo alcanzan un nivel promedio en sus funciones. Aunque la administracin
debe enfrentar las complejidades actuales y cotidianas de las organizaciones, el
verdadero liderazgo incluye orquestar cambios importantes de manera efectiva.

Si bien la administracin requiere rutinas de planeacin y presupuestacin, el

liderazgo incluye establecer el rumbo (crear una visin) de la empresa. La
administracin precisa estructurar a la organizacin, proveerla de personal
capacitado y monitorear las actividades; el liderazgo va ms all de estas
funciones, inspirando a la gente para alcanzar una visin. Los grandes lderes
mantienen a la gente enfocada en hacer que la organizacin avance hacia su
futuro ideal, motivndola para vencer los obstculos que puedan presentarse en
el camino

Comunicacin

Comunicacin en la empresa
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En una organizacin eficiente la comunicacin fluye en varias direcciones: En

forma descendente, ascendente y cruzada. Tradicionalmente la comunicacin
descendiente se ha considerado la ms importante, pero existe amplia evidencia
de que si la comunicacin slo fluye de arriba hacia abajo surgirn problemas.
De hecho, se podra argumentar que la comunicacin eficiente debe iniciarse en
el subordinado, lo cual significa comunicacin principalmente ascendente. La
comunicacin tambin fluye de modo horizontal, es decir, entre personas
ubicadas en niveles organizacionales iguales o similares y diagonalmente, lo
cual incluye personas de diferentes niveles que no tienen relacin de
dependencia directa entre s

Comunicacin descendente

La comunicacin descendente fluye desde personas ubicadas en niveles altos

hacia otras que ocupan niveles inferiores en la jerarqua organizacional. Esta
clase de comunicacin existe especialmente en organizaciones con ambiente
autoritario. Los tipos de medios usados para la comunicacin oral descendente
incluyen rdenes, discursos, reuniones, el telfono, los altoparlantes e incluso
los rumores. Ejemplos de comunicacin descendente escrita son los
memorndums, cartas, manuales, folletos, declaraciones de polticas,
procedimientos y tableros electrnicos de noticias.

Comunicacin ascendente

La comunicacin ascendente viaja desde los subordinados hacia los superiores

y contina ascendiendo por la jerarqua organizacional. Desdichadamente, con
frecuencia este flujo es obstaculizado en la cadena de comunicaciones por
administradores que filtran los mensajes y no transmiten toda la informacin a
sus jefes, en especial las noticias desfavorables. Sin embargo, la transmisin
objetiva de informacin es esencial para fines de control. La alta direccin
necesita conocer especficamente los hechos sobre el desempeo de la
produccin, la informacin de mercadotecnia, la informacin financiera, lo que
piensan los empleados de niveles inferiores, etc...

Comunicacin cruzada
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La comunicacin cruzada incluye el flujo horizontal de informacin entre

personas de niveles organizacionales iguales o similares y el flujo diagonal, entre
personas de niveles diferentes que no tienen una relacin de dependencia
directa entre s. Esta clase de comunicacin se usa para acelerar el flujo de
informacin, mejorar la comprensin y coordinar los esfuerzos para el logro de
los objetivos organizacionales. Una gran parte de la comunicacin no sigue la
jerarqua organizacional sino que atraviesa la cadena de mando.

Comunicacin escrita, oral y no verbal

Los medios de comunicacin escritos y verbales tienen caractersticas

favorables y desfavorables; por consiguiente, con frecuencia se usan en forma
conjunta para que las cualidades favorables de cada uno puedan suplir las
deficiencias de los otros. Adems se pueden utilizar ayudas visuales para
complementar las comunicaciones tanto verbales como escritas. Por ejemplo,
una conferencia en una sesin de capacitacin administrativa puede ser ms
eficaz si se usan folletos, diapositivas, cintas de video y pelculas. La evidencia
ha demostrado que cuando se repite un mensaje a travs de varios medios, las
personas que le reciben lo comprendern y recordaran con mayor exactitud.

Comunicacin escrita

Los administradores franceses tienen casi una obsesin por el uso de la

comunicacin escrita, no tan solo para mensajes formales sino tambin para
notas informales. Uno de ellos, que trabaja en la fbrica de automviles Citroen,
afirmo que si algo no se expone por escrito no es una realidad.

La comunicacin escrita tiene la ventaja de proporcionar registros, referencias y

defensas legales. Las desventajas son que los mensajes escritos puedan crear
montaas de papeles, estar expresados en forma deficiente por redactores
ineficientes y suelen no proporcionar una retroalimentacin inmediata. Por
consiguiente, es posible que se necesite mucho tiempo para saber si un mensaje
se ha recibido y si se le ha comprendido apropiadamente.

Comunicacin oral
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Una gran parte de la informacin se comunica oralmente. La comunicacin oral

puede ocurrir en una reunin cara a cara entre dos personas o en la presentacin
de un administrador ante un gran auditorio; puede ser formal o informal y
planeada o improvisada.

La ventaja principal de la comunicacin oral es que permite un rpido

intercambio con retroalimentacin inmediata. Sin embargo, la comunicacin oral
tambin tiene desventajas.

Comunicacin no verbal

Las personas se comunican de muchas formas diferentes. Lo que dice una

persona es reforzado por la comunicacin no verbal, como son las expresiones
faciales y los gestos corporales. Se espera que la comunicacin no verbal o
corporal respalde a la oral, pero no siempre es as. Por ejemplo, un
administrador autocrtico puede golpear la mesa con el puno al mismo tiempo
que anuncia que a partir de ese momento se pondr en prctica la administracin
participativa; este tipo de comunicacin contradictoria con toda seguridad creara
una brecha de credibilidad. En forma similar, los ejecutivos pueden afirmar que
tienen una poltica de puertas abiertas, pero despus nombren a una secretaria
que seleccione con cuidado las personas que quieren verlos, lo cual crea una
incongruencia entre lo que dicen y lo que hacen. Es evidente que la
comunicacin no verbal puede respaldar o contradecir la comunicacin oral, lo
que fundamenta el dicho de que con frecuencia las acciones dicen ms que la
palabra

La comunicacin es el proceso mediante el cual el emisor y el receptor

establecen una conexin en un momento y espacio determinados para transmitir,
intercambiar o compartir ideas, informacin o significados que son
comprensibles para ambos.

La comunicacin es fundamental para el ser humano, puesto que a travs de

sta logra establecer relaciones interpersonales, las cuales son la base del buen
funcionamiento de una organizacin
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Comunicacin interpersonal

Cuando la gente de una organizacin lleva a cabo una reunin, comparte

historias en la cafetera o hace una presentacin, est haciendo esfuerzos para
comunicarse. Para entender por qu a veces no funcionan dichos esfuerzos, y
cmo encontrar formas de mejorar sus habilidades en este terreno, es til
identificar los elementos del proceso de comunicacin. La

Comunicacin es la transmisin de informacin y de significado de una parte a

otra mediante el uso de smbolos compartidos. La figura 15.1 muestra un modelo
general de cmo una persona se comunica con otra.

El emisor inicia el proceso transmitiendo informacin al receptor la persona a

quien va dirigido el mensaje.

El emisor tiene un significado que desea comunicar y lo codifica mediante

smbolos). Entonces el emisor transmite, o enva, el mensaje a travs de un
canal, como puede serlo un medio verbal o escrito. El receptor de codifica el
mensaje e intenta interpretar el significado del emisor. El receptor puede dar
retroalimentacin al emisor codificando un mensaje en respuesta al mensaje del
emisor. El proceso de comunicacin con frecuencia se dificulta por el ruido, o
interferencia en el sistema, que bloquea el entendimiento perfecto. El ruido
puede ser cualquier cosa que interfiera con la comunicacin precisa: telfonos
que suenan, pensamientos sobre otras cosas, o la simple fatiga o estrs

Un administrador que est alerta a los problemas potenciales de la

comunicacin puede llevar a cabo cada etapa de manera ms cuidadosa para
garantizar una comunicacin ms efectiva. El modelo tambin ayuda a explicar
los temas que se analizan a continuacin: las diferencias entre comunicacin
unidireccional y bidireccional, fallas de la comunicacin, mala percepcin y los
diversos canales de comunicacin

En la comunicacin unidireccional

La informacin fluye solamente en una direccin: del emisor al receptor; sin el

cierre de la retroalimentacin. Un administrador enva un correo electrnico a un
subordinado sin pedirle una respuesta. Un empleado habla al departamento de
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tecnologa de la informacin y deja un mensaje solicitando reparaciones para su

computadora. Un supervisor regaa a un trabajador por defectos en la
produccin y despus se aleja

La comunicacin horizontal

Ocurre entre gente que se encuentra en el mismo equipo de trabajo o en

diferentes departamentos. Por ejemplo, un agente de compras discute un
problema con un ingeniero de produccin y una fuerza de trabajo de
departamento encabeza las reuniones para discutir un conflicto en particular.
Comunicarse con otros fuera de la firma, incluidos inversionistas potenciales, es
otra forma vital de comunicacin horizontal

Mucha informacin necesita ser compartida entre la gente del mismo nivel de
jerarqua.

Comunicacin informal

Las comunicaciones organizacionales difieren en su formalidad. Las

comunicaciones formales

Son episodios de transmisin de informacin oficiales y sancionados por la

organizacin. Pueden ir hacia arriba, hacia abajo o de manera horizontal, y con
frecuencia se preparan previamente y son necesarias para llevar a cabo una
tarea. La

Comunicacin informal es menos oficial. Las personas rumoran, los empleados

se quejan de sus jefes, la gente habla de sus equipos deportivos favoritos o
los equipos de trabajo le dicen a los recin llegados cmo actuar.

Los rumores son la red social de comunicacin informal. Las redes informales
proveen a la gente informacin, le ayudan a resolver problemas y le ensean
cmo realizar su trabajo exitosamente. Uno debe desarrollar una buena red de
gente dispuesta y capaz de ayudarnos.

No obstante, los rumores pueden ser destructivos cuando proliferan historias

irrelevantes o falsas que daan las operaciones

Control
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Se define como cualquier proceso que dirige las actividades de los individuos
hacia el cumplimiento de las metas de la organizacin. Se trata de cmo los
administradores efectivos se aseguran de que las actividades se desarrollen
conforme a lo planeado.

Principio de accin. El control slo se justifica cuando indica disposiciones

capaces de corregir los desvos detectados o comprobados, respecto de los
planes. Estas disposiciones deben justificar la accin de control, que
generalmente implica cierta inversin de tiempo, personal y otros elementos
ms. Este principio tambin se halla correlacionado con el costo del control.
Cuando ste es mayor que costo ocasionado por los desvos de la situacin
controlada, no se justifica el control. El control es una accin eminentemente
utilitaria y pragmtica: slo debe realizarse cuando vale la pena.

Equilibrio: A cada grupo de delegacin conferido debe proporcionarle el grado

de control correspondiente. De la misma manera la autoridad se delega y la
responsabilidad se comparte, al delegar autoridad es necesario establecer los
mecanismos suficientes para verificar que se estn cumpliendo con la
responsabilidad conferida, y que la autoridad delegada est siendo debidamente
ejercida.

Ningn control ser vlido si no se fundamenta en los objetivos, por tanto es

imprescindible establecer medidas especficas de actuacin, o estndares, que
sirvan de patrn para la evaluacin de lo establecido mismas que se determinan
con base en los objetivos. Los estndares permiten la ejecucin de los planes
dentro de ciertos lmites, evitando errores y, consecuentemente, prdidas de
tiempo y de dinero.

De la oportunidad: El control, necesita ser oportuno, es decir, debe aplicarse

antes de que se efecte el error, de tal manera que sea posible tomar medidas
correctivas, con anticipacin.

De los objetivos: Se refiere a que el control existe en funcin de los objetivos,

es decir, el control no es un fin, sino un medio para alcanzar los objetivos
preestablecidos. Ningn control ser vlido si no se fundamenta en los objetivos
y si, a travs de l, no se revisa el logro de los mismos.
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De las desviaciones: Todas las variaciones o desviaciones que se presenten

en relacin con los planes deben ser analizadas detalladamente, de manera que
sea posible conocer las causas que lo originaron, a fin de tomar medidas
necesarias para evitarlas en futuro. Es intil detectar desviaciones si no se hace
el anlisis de las mismas y si no se establecen medidas preventivas y correctivas.

De la costeabilidad: El establecimiento de un sistema de control debe justificar

el costo que este represente en tiempo y dinero, en relacin con las ventajas
reales que este reporte. Un control slo deber implantarse si su costo se justifica
en los resultados que se esperen de el; de nada servir establecer un sistema
de control si los beneficios financieros que redita resultan menores que el costo
y el tiempo que implican su implantacin.

De excepcin: El control debe aplicarse, preferentemente, a las actividades

excepcionales o representativas, a fin de reducir costos y tiempo, delimitando
adecuadamente que funciones estratgicas requieren el control. Este principio
se auxilia de mtodos probabilsticos, estadsticos o aleatorios.

De la funcin controladora: La funcin controladora por ningn motivo debe

comprender a la funcin controladora, ya que pierde efectividad de control. Este
principio es bsico, ya que seala que la persona o la funcin que realiza el
control no debe estar involucrada con la actividad a controlar

Los problemas de control, la falta de control o el tipo de control equivocado con

frecuencia causan daos irreparables en la organizacin. Los sistemas de
control no efectivos dan como resultado problemas que van desde el robo de los
empleados hasta problemas que conducen al desgaste.

Los empleados que simplemente pierden el tiempo le cuestan a los empleadores

estadounidenses miles de millones de dlares anuales

El otro es la planificacin

Algunos medios de control son necesarios, porque una vez que los
administradores hacen planificaciones y estrategias, deben garantizar que se
lleven a cabo. Han de asegurarse de que el resto del personal est haciendo lo
que debe hacer, y no algo inapropiado.
 20

Si los planes no se llevan a cabo en forma adecuada, la administracin deber

tomar medidas para corregir el problema. Este pro-ceso es la principal funcin
de control de la administracin. Al garantizar la creatividad, mejorar la calidad y
reducir el costo, los administradores deben idear formas para controlar las
actividades en sus organizaciones.

Ciclo de control

Un sistema de control tpico tiene cuatro grandes etapas:

1. Establecer estndares de desempeo.

2. Medir el desempeo.

3. Comparar el desempeo contra los estndares y determinar las desviaciones.

4. Tomar medidas para corregir los problemas y reforzar el xito

1: Establecimiento de estndares de desempeo

Toda organizacin se fija me tas relacionadas con rendimiento, innovacin,

satisfaccin de grupos interesados y otras. Un estndar es el nivel de
desempeo esperado con respecto a una meta determinada. Los estndares son
objetivos de desempeo que establecen los niveles deseados de ste, que lo
motivan y que funcionan como parmetros de comparacin contra los cuales
puede evaluarse la actuacin real. Es posible establecer estndares para
cualquier actividad: financiera, operativa, legal, de beneficencia y otras.

En otras partes del texto se ha analizado el establecimiento de estndares de

desempeo. Por ejemplo, el establecimiento de metas para los empleados
donde la motivacin se construye en torno del contexto de estndares de
desempeo especfico y cuantificable. Dichos estndares deben ser desafiantes
y buscar una mejora en relacin con el desempeo anterior. Por lo general, los
estndares de desempeo se derivan de los requerimientos del puesto, como
incrementar la participacin de mercado en 10%, reducir los costos en 20% y
contestar las quejas de los clientes en un lapso de 24 horas. Pero los estndares
de desempeo no se aplican nicamente a la gente aislada: con frecuencia
reflejan la integracin tanto del desempeo humano como del sistema.
HealthPartners, una organizacin sin fines de lucro con sede en Bloomington,
 21

Minnesota, que opera clnicas y un hospital, y ofrece planes de seguro mdico,

establece ambiciosos estndares para el cuidado de los pacientes. A fin de
alcanzar una meta y reducir en 30% las complicaciones por diabetes,
HealthPartners midi las prcticas existentes y los resultados, y posteriormente
estableci un protocolo estndar para exmenes y tratamientos, incluyendo el
requerimiento de que cualquier resultado anormal reciba una respuesta
inmediata. Para alentar a sus mdicos a cumplir con este protocolo,
HealthPartners ofrece incentivos financieros por cumplimiento. En poco ms de
una dcada, ha rebasado su meta de mejorar el cuidado de la diabetes. Un
oftalmlogo local coment que era fcil decir qu pacientes tenan cobertura por
medio de HealthPartners, ya que pocos de ellos sufran daos a la retina
vinculados con la diabetes. La empresa cuenta con programas similares para el
tratamiento de enfermedades cardiovasculares y depresin, y para mejorar el
estado de salud de pacientes que son obesos o fuman.

Medicin del desempeo

El segundo paso del proceso de control es medir los niveles de desempeo. Por
ejemplo, los administradores pueden contar las unidades producidas, los das de
ausencia, los documentos que se archivaron, las muestras que se distribuyeron
y el dinero que se gan. Por lo comn, los datos relativos al desempeo
provienen de tres fuentes distintas: informes escritos, informes orales y
observacin personal. Los

Informes escritos incluyen impresiones de computadora. Gracias a las crecientes

posibilidades de las computadoras y a la reduccin de los costos de utilizarlas,
empresas grandes y pequeas pue-den recopilar grandes cantidades de datos
relativos al desempeo

Comparacin del desempeo con el estndar

El tercer paso del proceso de control es comparar el desempeo con el estndar.

Al hacerlo, el administrador evala aqul. En algunas actividades se admiten
algunas pequeas desviaciones del estndar, en otras, aun stas pueden ser
 22

importantes. En muchos procesos de manufactura, una desviacin significativa

en cualquier direccin resulta inaceptable. En otros casos, una desviacin en
una direccin, como ventas o la satisfaccin del cliente, que est por debajo del
nivel objetivo es un problema, pero una desviacin en el otro sentido, que rebase
los objetivos de venta o las expectativas de los clientes, es seal de que los
empleados estn obteniendo resultados mejores que lo esperado. Por
consiguiente, los administradores que llevan a cabo la supervisin deben
analizar y evaluar los resultados cuidadosamente

Tomar medidas para corregir los problemas y reforzar los xitos

La ltima etapa en el proceso de control es tomar medidas apropiadas donde

hay desviaciones significativas.

Este paso garantiza que las operaciones se ajusten para alcanzar los resultados
planeados, o para seguir excediendo el plan si el administrador determina que
esto es posible. En los casos donde se descubren variaciones significativas, el
administrador normalmente toma medidas inmediatas y vigorosas.

Una alternativa es que no sean los ejecutivos de niveles superiores sino los
operadores en el lugar del problema los que se encarguen de corregirlo. Cuando
se utiliza la tecnologa de produccin controlada por computadora, se pueden
aplicar dos tipos bsicos de controles:

El control especialista y el del operador

. En el primer caso, los operadores de mquinas de control numrico por

computadora deben informar sobre cualquier problema con el funciona-miento a
los ingenieros especialistas. Con esta divisin tradicional del trabajo, el
especialista toma las medidas correctivas necesarias. Cuando se aplica el

Control del operador, los operadores con mltiples habilidades pueden rectificar
sus propios problemas a medida que se presenten.

Esta segunda estrategia no slo es ms eficiente porque las desviaciones se

controlan ms cerca de su origen, sino que son ms satisfactorias porque los
operadores se benefician de tener un trabajo ms enriquecedor. En Microscan
System, que fabrica escner para cdigos de barras, cada empleado es
responsable de garantizar la calidad de su propio trabajo, lo que resulta en
 23

operaciones eficientes. Los ingenieros son responsables de evitar y corregir

problemas en el diseo y proceso del producto, y los trabajadores de produccin
lo son de evitar y corregir defectos en los procesos que llevan a cabo.

La seleccin de la accin correctiva depende de la naturaleza del problema.

Puede implicar un cambio en la estrategia de marketing (si, por ejemplo, el
problema son ventas menores que lo esperado), una accin disciplinaria, una
nueva manera de revisar la precisin de las partes manufacturadas o grandes
modificaciones en un proceso o sistema. Algunas veces los administradores
aprenden que pueden obtener mejores resultados si ajustan sus propias
prcticas. Yum Brands, entre cuyos restaurantes de franquicia destacan KFC,
Taco Bell, Pizza Hut y Long John Silvers, lleva a cabo sondeos regulares para
determinar si los empleados sienten un fuerte compromiso con su trabajo. Esta
informacin se comparte con los administradores para ayudarles a medir su
desempeo como lder y motivador. Jonathan McDaniel, un administrador de
KFC, se enter en una ocasin que sus empleados estaban descontentos con
su horario de trabajo. Comenz a preguntarles con anticipacin cada mes si
queran ciertos das libres en particular, y la informacin le ayud a crear un
mejor horario y puso fin a una causa de insatisfaccin entre los empleados

Enfoques del control burocrtico

Los tres enfoques del control burocrtico son: anticipado, concurrente y

retroalimentacin. El control preliminar se efecta antes de que se inicie la
operacin y comprende polticas, procedimientos y reglas que se disean para
garantizar que las actividades planeadas se lleven a cabo en forma adecuada.
Entre sus ejemplos se pueden mencionar la inspeccin de la materia prima y la
seleccin y capacitacin adecuadas de los empleados. El control concurrente se
realiza al mismo tiempo que los planes se ejecutan. Comprende direccin,
supervisin y actividades de ajuste de las actividades. Por su parte, el control de
retroalimentacin se centra en el empleo de la informacin relativa a resultados
para corregir desviaciones del estndar aceptable a medida que stas se
presentan.

Control preliminar
 24

Este control (al que a veces se denomina previo) se orienta hacia el futuro; su
objetivo consiste en evitar problemas antes de que surjan. En lugar de esperar
resulta-dos y compararlos con los objetivos, el administrador puede poner lmites
a las actividades con anticipacin. Por ejemplo, las empresas tienen polticas
que definen el terreno dentro del cual se toman las decisiones. En vez de esperar
los resultados y compararlos con las metas, los administradores pueden ejercer
control limitando las actividades con anticipacin. Por ejemplo, las empresas
tienen polticas que definen el alcance dentro del cual se toman las decisiones.
Una de ellas puede determinar que los administradores tomen decisiones dentro
de lineamientos ticos y legales claros. Las reglas y los procedimientos formales
tambin prescriben las acciones de las personas antes de que stas se lleven a
cabo. Si se declara que un funcionario financiero debe aprobar gastos superiores
a 1 000 dlares o que slo pueden utilizarse los componentes que aprueben los
exmenes de seguridad en los productos, se est especificando con anticipacin
cules acciones son permitidas y cules no. Para evitar fraudes por prstamos,
los bancos solicitan muchos documentos, recomendaciones y la aprobacin de
los funcionarios bancarios antes de autorizar un crdito.

Recientemente, ms administradores se preocupan por los inconvenientes que

representan para la organizacin los romances en el lugar de trabajo, y algunos
han buscado una solucin en los con-troles preliminares. Por maravilloso que
resulte encontrar el amor, pueden surgir problemas si las actividades romnticas
entre un supervisor y un subordinado crean un conflicto de intereses o
acusaciones de acoso sexual. Otros empleados podran interpretar
errneamente una relacin: que la compaa aprueba las relaciones personales
como una forma para avanzar. Adems, las altas y bajas del romance pueden
extenderse al lugar de trabajo y afectar el nimo y la motivacin de todos. Los
controles que buscan impedir dichos problemas en una organizacin incluyen
capacitacin sobre las conductas apropiadas (incluido cmo evitar el acoso
sexual) y hasta pedir a los ejecutivos y sus intereses romnticos que firmen
contratos de pareja en los cuales indican que su relacin es voluntaria y
bienvenida. Una copia de dichos contratos va a los archivos personales de la
empresa en caso de que la relacin se desintegre y un empleado descontento
 25

quiera culpar a la compaa por haber permitido que esto ocurriera desde un
principio.

Control concurrente

ste tiene lugar mientras las actividades se ejecutan y es el ncleo de cualquier

sistema de control. En el piso de produccin, todos los esfuerzos se dirigen a
producir la cantidad correcta de los productos indicados, con la debida calidad y
en el tiempo especificado. En una terminal area, el equipaje debe llegar a los
aviones adecuados antes de que stos partan. En las fbricas, los materiales
deben estar disponibles cuando y donde se les necesite, y las interrupciones del
proceso de produccin deben corregirse de inmediato. El control concurrente
tambin opera cuando los supervisores observan a los empleados para
garantizar que trabajen con eficiencia y que no cometan errores. Los adelantos
en la tecnologa de la informacin han dado origen a poderosos controles
concurrentes. Los sistemas computarizados otorgan a los administradores un
acceso inmediato a in-formacin procedente de los rincones ms remotos de sus
empresas. As, por ejemplo, pueden actualizar constantemente los presupuestos
con base en un flujo continuo de los datos de desempeo. En las instalaciones
de produccin, los sistemas de monitoreo que llevan un registro de los errores
por hora, de la velocidad de las mquinas y de otras medidas les permiten
corregir constantemente los pequeos problemas en la produccin antes de que
se conviertan en desastres. Las terminales de punto de venta en las cajas de las
tiendas envan la informacin a las oficinas centrales del vendedor para mostrar
qu productos se estn vendiendo en qu ubicaciones.

Control de retroalimentacin

Este tipo de control implica una recopilacin y un anlisis de los datos de

desempeo y que los resultados se enviaron a alguien para que se aplique el
proceso de correccin. Cuando los supervisores monitorean el comportamiento,
ejercen control concurrente. Cuando sealan algo y corrigen el desempeo
inadecuado, utilizan la retroalimentacin como forma de control. El tiempo es un
 26

aspecto importante del control de retroalimentacin. Con frecuencia hay grandes

desfases entre el des-empeo y la retroalimentacin, como cuando se comparan
los gastos reales con el presupuesto trimestral, en lugar de semanal o mensual,
o cuando algn aspecto del desempeo se compara con la proyeccin hecha un
ao antes. As, si la retroalimentacin sobre el desempeo no es oportuna, los
administradores no pueden identificar rpidamente el problema y eliminarlo para
evitar daos ms graves.

Algunos procesos de retroalimentacin estn bajo control de tiempo real, como

un robot controlado por computadora en una lnea de ensamble. Tales unidades
cuentan con sensores que continuamente determinan si estn en la posicin
correcta para realizar sus funciones. Cuando no es as, un dispositivo
interconstruido realiza las correcciones de inmediato. En otras situaciones, los
procesos de retroalimentacin requieren ms tiempo. Algunas compaas que
valoran la innovacin estn aplicando un anlisis de red social, el cual utiliza
datos de sondeos para crear diagramas que muestren qu empleados colaboran
con qu colegas. Los empleados que estn en un centro de informacin son los
catalizadores de innovacin de la organizacin: gente que participa
activamente en el acto de compartir informacin. Los administradores pueden
usar un anlisis de red social para premiar a los catalizadores de innovacin,
asignarles tareas importantes y en reas donde no haya suficiente colaboracin,
y capacitar y motivar a los empleados para que compartan conocimientos.

TIPOS DE CONTROL

El control en una organizacin puede ser implementado antes de comenzar una

actividad, durante una actividad o al finalizar una actividad. De esta forma es que
se clasifica el control, antes, durante y despus. Exactamente los tipos de control
son:

Control preventivo o anterior a la accin: Intenta prevenir los problemas

previstos. Est dirigido hacia el futuro, la clave es emprender una accin
administrativa antes de que se presente el problema. Segn PROCOFORMAS
S.A. un posible problema que pueda ser visto antes de que suceda, debe tratarse
de evitarlo aun antes de que suceda. Lo malo es que estos controles, requieren
 27

informacin oportuna que es difcil de obtener, y esto trae en consecuencia que

este tipo de control no sea tan usado.

Control concurrente: Se realiza durante la accin, trata de que el administrador

pueda corregir los problemas antes de que el costo de estos llegue a ser
demasiado alto. Para hacer este tipo de control se puede recurrir a la supervisin
directa debido a que con esta se pueden corregir los problemas a medida que
estos surgen.

Control correctivo o posterior a la accin: Es el preferido por PROCOFORMAS

S.A., segn ellos se debe basar en una retroalimentacin realizado cuando la
actividad ha terminado. Lo nico malo es que cuando se realice la
retroalimentacin, el dao ya est hecho.

REAS DE DESEMPEO DEL CONTROL

El control tiene muchas reas de desempeo, todos los departamentos en los

que se divide una organizacin necesitan ser controlados, por lo tanto, las reas
de desempeo dependen de los departamentos existentes en la empresa. Entre
las reas del control dentro de una organizacin se tienen:

Dentro del rea de produccin se encuentra el control de calidad. Este consiste

en la verificacin de la calidad (peso, resistencia, consistencia, color, sabor, entre
otros) para asegurar que cumplen con algunas normas preestablecidas. Es
posible que este sea necesario en uno o varios puntos, desde el inicio, proceso
y todas las etapas hasta el producto final. La deteccin temprana de una parte o
proceso defectuoso puede ahorrar el costo de ms trabajo en el producto.

Tambin existe el control de informacin. Para contribuir a la buena toma de

decisiones del administrador se debe tener una informacin precisa, oportuna y
completa. Para obtenerla de esta manera, la organizacin debe poseer sistemas
tecnolgicamente actualizados y eficaces ya que estos pueden contribuir a
corregir un problema con mayor prontitud.

Por lo que se puede decir que el control de informacin consiste en verificar que
esta informacin sea veraz y comprobable, que permita a los administradores
ser ms eficientes y efectivos en la toma de decisiones.
 28

Dentro de una empresa debe existir otro tipo de control, como es el control de
costo. Una de las labores de un buen administrador est el ahorrar en costos, es
decir, no acarrear elevados gastos en la produccin. El control de costo consiste
en buscar la causa por la que se presentan desviaciones en los costos estndar
por unidad. El gerente puede hacerse diferentes preguntas: Se han
incrementado los precios de los materiales?, Se utiliza la mano de obra de
manera eficiente?, Necesitan los empleados capacitacin adicional?. La alta
administracin debe identificar en qu puntos radica el control.

Adems de los controles antes mencionados, podemos hablar del control de

correspondencia. En toda empresa se redactan documentos legales que, en
algunos casos, van dirigidos a otras organizaciones nacionales e
internacionales, mayormente redactado por el staff legal de la compaa. Este
tipo de control consiste en verificar cuidadosamente estos documentos, debido
a que estas declaraciones llevan consigo mucho prestigio y autoridad de la
organizacin.

TECNICAS:

Realizar un buen control debe haber unas herramientas y unas tcnicas que nos
ayuden o permitan realizar esta funcin ms fcilmente. Entre los objetos ms
que un gerente ms debe controlar es la informacin. La informacin apropiada
en el momento oportuno y en cantidad precisa puede ser la clave para salir de
un problema o de una situacin de riesgo.

Para controlar esta informacin en las empresas, existe el Sistema de

Informacin para la Gerencia el cual es un sistema que proporciona a la gerencia
la informacin que necesita a intervalos peridicos. Lo que los gerentes ms
debemos tener en cuenta es que es muy diferente la informacin a simplemente
los datos.

Los controles del comportamiento, son de los ms importantes en la

administracin porque hay que trabajar con personas. Como para una empresa.
es ms importante el control a los empleados y las personas vamos a ampliar
estos mtodos de comportamiento:
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Supervisin directa: Revisar da tras da el trabajo a los empleados y corregirles

o premiarles por su trabajo. Este mtodo es uno de los usados por empresas. en
su control a los empleados.

Evaluacin del rendimiento: Es una evaluacin ms formal del trabajo de los

empleados por parte del gerente. Se llevan a cabo evaluaciones ms
sistemticas del rendimiento. Las evaluaciones formales de este rendimiento son
tambin muy variadas:

1. Ensayos escritos: hacer en un escrito debilidades, fortalezas y sugerencias

para un empleado.

2. Incidentes crticos: El evaluador relata incidentes que muestren la eficacia o

ineficacia de un empleado.

3. Escalas grficas de calificacin: Calificar aspectos influyentes del trabajo de

un empleado con escala ascendente.

4. Escalas de clasificacin basadas en el comportamiento: El evaluador califica

a los empleados de acuerdo con comportamientos especficos en el trabajo.

5. Comparaciones interpersonales: El evaluador califica a los empleados,

comparndolos entre s.

6. Objetivos: Evaluar a los empleados, de acuerdo con los objetivos que la

empresa se halla propuesto a alcanzar.

7. Retroalimentacin de 360 grados: Revisin encaminada a la evaluacin del

rendimiento procedente de una retroalimentacin.

Disciplina: Es tomar medidas disciplinarias cuando un empleado se pase por alto

los estndares y normas ya establecidos. Para un gerente que crea que si no se
toman las medidas disciplinarias a tiempo, es recomendable que tome la medida
disciplinaria apenas cometido el error. Tambin es recomendable el hacer una
advertencia antes de tomar la medida disciplinaria. Obviamente toca ser justos y
aplicar estas sanciones a todos los empleados, sacando los problemas
personales de los correctivos
 30

EL PROCESO DE CONTROL

Son tres pasos separados y diferentes, es muy importante que la planificacin

anteceda al control debido a que en una planeacin, se establecen los
estndares para el trabajo en un proyecto y el control se hace dependiendo de
unos estndares de rendimiento anteriormente especificadas por la empresa.
Estos tres pasos son:

Medicin: Se necesita tener informacin sobre el proyecto para determinar el

rendimiento real.

Los gerentes usan con frecuencia cuatro fuentes ordinarias de informacin para
medir el rendimiento real. Estos son: La observacin personal, los informes
estadsticos, los informes verbales y los informes escritos. El mtodo de
observacin personal provee informacin que no se ha filtrado por los dems, lo
malo de la observacin personal es que puede ser muy subjetiva y no todo
gerente pueda serlo. Los informes estadsticos pueden hacerse por medio de
computadores, de grficas, de barras, .etc., lo malo de los informes estadsticos
es que dan una informacin limitada.

Los informes verbales como conferencias, reuniones, dilogos o llamadas

telefnicas, lo malo es que esto no se puede documentar aunque ahora la
tecnologa lo puede llegar a lograr. Los informes escritos se hacen a mano o
escribiendo a computador, son lentos y ms formales.

Para una empresa es muy importante decidir de una forma correcta y

estructurada que elementos se van a medir; muchas veces la mala escogencia
de elementos de medicin conlleva a fracasar en el control.

Comparacin: Se trata principalmente de comparar el grado de variacin entre

el rendimiento real y estndar. Para una empresa es vital determinar un lmite
para que no vari ms el rendimiento real del estndar, es decir un rango de
variacin aceptable entre los dos tipos de rendimiento.

Si el grado de variacin es demasiado alto, el gerente tiene la obligacin de

buscar la forma para que el rendimiento que se est dando, llegue a ser parecido
o igual al rendimiento deseado y estandarizado.
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Accin Administrativa: La tercera y ltima etapa del proceso de control es poner

en marcha una accin administrativa. Cuando el gerente vea que tiene que tomar
una accin, puede hacer tres cosas: No hacer nada, corregir el rendimiento real
o revisar los estndares.

El hecho de no hacer nada, no sera lo oportuno para un buen gerente, por lo

tanto estas tres acciones, se convierten en las otras dos. Una empresa en la
mayora de los casos toca corregir el rendimiento real, es decir cambiar de
estrategia para lograr los objetivos. Si se quiere corregir el rendimiento real toca
tomar acciones correctivas inmediatas o a largo plazo para corregir los
problemas que haya.

Si la accin es revisar estndares, toca buscar unos estndares ms realistas

que los anteriores para que puedan ser conseguidos los objetivos esperados.

Conclusiones

-Es muy importante recordar que es uno de los mtodos ms importantes para
llevar a cabo los procesos que son direccin y control ya que de acuerdo a su
orden se lleva una excelente administracin.

-se puede reflejar en una empresa que tenga xito, tanto en lo personal
desarrollamos habilidades en saber llevar un proceso en nuestra vida diaria y
tener un mejor futuro como estudiante.

Recomendaciones

-Es recomendable indagar acerca de como beneficia a la organizacin la

direccin y control para obtener resultados positivos.

-Aplicar una buena direccin y formar lderes es una buena estrategia para que
la organizacin crezca.
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Bibliografa

Administracin. James A. F. Freeman Stoner, R. Edward Freeman y Daniel R.

Gilbert. Mxico, D.F.: Prentice Hall Hispanoamericana. 1996.

https://www.gestiopolis.com/proceso-administrativo-planeacion-organizacion-
direccion-y-control/