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INTRODUCCION
El propsito de las encuestas es obtener informacin de las poblaciones. Existen dos estrategias posibles de
recoleccin de datos: Examinar todas las unidades de la poblacin: censo Examinar, de acuerdo a unas pautas
preestablecidas, un subconjunto de la poblacin. La recogida de datos es un punto importante en todo estudio
estadstico, ya que el mejor mtodo de anlisis resulta poco provechoso si se aplica sobre datos invlidos.
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Contenido
INTRODUCCION 2
PRINCIPIOS DE LAS TCNICAS DE MUESTREO INVESTIGACIONES O TESIS. 5
1.1 Concepto de Muestreo 1
1.2 Las Ventajas del Mtodo por Muestreo. 1
1.3 Etapas Principales en una Encuesta por Muestreo. 2
1.3.1 Objetivos de la encuesta 2
1.3.2 Poblacin bajo muestreo 3
1.3.3 Los datos recogidos 3
1.3.4 Grado de precisin deseado 3
1.3.5 Mtodos de medicin 4
1.3.6 El Marco 4
1.3.7 Seleccin de la muestra 5
1.3.8 La encuesta piloto 5
1.3.9 Organizacin del trabajo de campo 5
1.3.10 Resumen y anlisis de los datos 6
1.3.11 Informacin conseguida para encuestas futuras 6
1.4 La estimacin del Tamao de la Muestra. 6
1.5 La Especificacin de la Precisin. 7
1.6 Mtodos de Muestreo. 7
1.6.1 Muestreo aleatorio con reposicin. 8
1.6.2 Muestreo aleatorio sin reposicin o muestreo aleatorio simple. 8
1.6.3 Muestreo estratificado. 8
1.6.4 Muestreo por conglomerados o reas. 9
1.6.5 Muestreo sistemtico. 9
1.7 Muestreo Aleatorio Estratificado 10

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1.7.1 Razones para el uso de Muestreo Estratificado 12
1.7.2 Afijacin de la Muestra 13
1.7.2.1 Afijacin Uniforme 14
1.7.2.2 Afijacin Proporcional 14
1.7.2.3 Afijacin de Mnima Varianza (o Afijacin de Neyman) 16
1.7.3 Comparacin de Eficiencias segn los distintos tipos de Afijacin. 18
1.7.4 Tamao de la Muestra 20
Z Error! Marcador no definido.
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PRINCIPIOS DE LAS TCNICAS DE MUESTREO INVESTIGACIONES
O TESIS.
En toda investigacin estadstica existe un conjunto de elementos sobre los que se toma informacin. Este
conjunto de elementos es lo que se denomina poblacin o universo estadstico. Cuando el estadstico o el
investigador toma informacin de todos y cada uno de los elementos de la poblacin estadstica, se dice
que est realizando un censo. Sin embargo, esto no es muchas veces posible, ya sea por el costo alto que
resulta de la toma de informacin, o que la poblacin tenga infinitos elementos, o por otras causas. Este
problema lleva al investigador a tomar la informacin slo de una parte de los elementos de la poblacin
estadstica, proceso que recibe el nombre de muestreo.
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1.1 Concepto de Muestreo
No se encuentran entradas de ndice.
La teora del muestreo proporciona una tcnica estadstica de carcter muy
prctico, que sencillamente busca obtener datos de una poblacin (hogares,
empresas, rboles, etc) en su totalidad, utilizando tan solo una parte reducida de
la misma, denominada muestra.
El conjunto de elementos de los que se toma la informacin en el proceso de
muestreo se llama muestra y el nmero de elementos que la componen tamao
muestral. Existen varios tipos de muestreo, dependiendo de que la poblacin
estadstica sea finita o infinita. El investigador utiliza la muestra para la toma de
informacin, pero lo importante es que dicha muestra sea representativa. Por lo
tanto, entenderemos por muestra a todo subconjunto con lo ms representativo
posible de una poblacin.
1.2 Las Ventajas del Mtodo por Muestreo.
En la mayora de las aplicaciones para las que se edific esta teora, el conjunto
del que se desea obtener informacin es finito y bien delimitado, como sera por
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ejemplo el conjunto de habitantes de una ciudad, las mquinas de una fbrica o
los peces de un lago.
A continuacin se mencionarn las ventajas que se obtienen al emplear
encuestas por muestreo:
Si los datos se obtienen nicamente de una pequea fraccin del total, los gastos
son menores que los que se realizarn si se lleva a cabo un censo completo.
Por la misma razn, los datos pueden ser recolectados y resumidos ms

rpidamente con una muestra que con una enumeracin completa.
Debido a que al reducir el volumen de trabajo se puede emplear personal ms
capacitado y someterlo a un entrenamiento intensivo y debido tambin a que en estas
condiciones ser factible la supervisin cuidadosa del trabajo de campo y del
procesamiento de los resultados, una muestra puede producir resultados ms exactos
que la enumeracin completa.
1.3 Etapas Principales en una Encuesta por Muestreo.
Los pasos principales en una encuesta estn agrupados ms o menos
arbitrariamente bajo 11 encabezados y se citan a continuacin:
1.3.1 Objetivos de la encuesta
Una exposicin clara de los objetivos es lo ms til. Sin esto, es fcil
olvidarlos en una encuesta compleja al preocuparse por los detalles de la
planeacin y por lo tanto tomar decisiones que varan de los objetivos.
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1.3.2 Poblacin bajo muestreo
La palabra poblacin se emplea para denominar el conjunto del que se
elige la muestra.
La poblacin que se muestrea ( la poblacin muestreada ) debe coincidir
con la poblacin sobre la cual se desea informacin ( la poblacin objetivo
). En ocasiones, por razones de factibilidad, o simple conveniencia, la
poblacin muestreada es ms restringida que la poblacin objetivo.
1.3.3 Los datos recogidos
Es conveniente cerciorarse que todos los datos son pertinentes a la
encuesta y que no se omiten datos esenciales. Un cuestionario demasiado
largo produce una baja general de la calidad de las respuestas, tanto a las
preguntas importantes como a las otras.
1.3.4 Grado de precisin deseado
Los resultados de una encuesta por muestreo estn siempre sujetos a
cierta incertidumbre, por que slo se mide una parte de la poblacin, y por
los errores en las mediciones realizadas. La especificacin del grado de
precisin deseado es responsabilidad de la persona que va a utilizar los
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datos y puede presentar dificultades, porque los administradores no estn
acostumbrados a pensar en trminos de la magnitud del error tolerable en
las estimaciones, compatible con una buena decisin.
1.3.5 Mtodos de medicin
La encuesta puede emplear un cuestionario autoadministrado, o un
proceso de entrevistas en la que los entrevistadores simplemente leen un
cuestionario prescrito, o bien, un proceso en el que se permite mucha
libertad en la forma y el orden de las preguntas. En cuestionarios sencillos
a veces es posible precodificar las respuestas; es decir, colocarlas de tal
modo que puedan transferirse rutinariamente a un equipo mecnico.
1.3.6 El Marco
Antes de seleccionar la muestra, la poblacin debe ser dividida en partes
llamadas unidades de muestreo o unidades. Estas deben cubrir la
totalidad de la poblacin y no traslaparse en el sentido de que todo
elemento de la poblacin pertenezca a una y solamente a una unidad. En
el muestreo de los residentes de una ciudad, la unidad puede ser una
persona, los miembros de una familia, o las personas que viven en una
manzana.
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Frecuentemente, la construccin de esta lista de unidades de muestreo,
llamada marco, es uno de los principales problemas prcticos.
1.3.7 Seleccin de la muestra
Existe, actualmente, una gran variedad de planes para seleccionar una
muestra. Por cada plan considerado, se pueden hacer, a groso modo,
estimaciones del tamao de la muestra, partiendo de un conocimiento del
nivel de precisin deseado.
1.3.8 La encuesta piloto
Es de gran utilidad probar el cuestionario y los mtodos de campo en
pequea escala. Esto casi siempre da por resultado mejoras al
cuestionario y puede evitar otros problemas que seran serios a mayor
escala, por ejemplo, que el costo fuera mucho mayor que el esperado.
1.3.9 Organizacin del trabajo de campo
El personal debe recibir un entrenamiento sobre el propsito de la
encuesta y los mtodos de medicin que se emplearn. Adems, se debe
supervisar adecuadamente su trabajo.
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1.3.10 Resumen y anlisis de los datos
El primer paso despus de realizar la encuesta es el editar los
cuestionarios obtenidos, con la esperanza de corregir errores o cuando
menos desechar los datos que obviamente estn equivocados. Despus
se realizarn los clculos que conduzcan a las estimaciones. Puede haber
diferentes mtodos de estimacin para los mismos datos.
1.3.11 Informacin conseguida para encuestas futuras
Cuanta ms informacin de una poblacin se tenga inicialmente, ms fcil
ser el diseo de una muestra que proporcione estimaciones exactas.
Toda muestra obtenida es una gua potencial de futuros muestreos. Un
muestreador hbil aprende a reconocer los errores de ejecucin y a evitar
que se repitan.
1.4 La estimacin del Tamao de la Muestra.
Al planear una encuesta por muestreo, siempre se alcanza una etapa en donde
hay que tomar una decisin respecto al tamao de la muestra. Esta decisin es
importante. Una muestra demasiado grande implica un despilfarro de recursos y
una muy pequea disminuye la utilidad de los resultados. La decisin no siempre
puede tomarse satisfactoriamente; a menudo no disponemos de la suficiente
informacin para saber si el tamao de la muestra seleccionada, es el ptimo. La
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teora del muestreo proporciona un marco dentro del cual se puede pensar
inteligentemente respecto a este problema.
1.5 La Especificacin de la Precisin.
La precisin deseada se puede establecer, al definir la cantidad de error
tolerable en las estimaciones muestrales. En ocasiones, es difcil saber que
tanto error debera tolerarse, particularmente cuando los resultados se destinan
a varios fines. De modo que el lmite de error que se escoge es en cierta medida
arbitrario.
Parte de la dificultad es que no se sabe lo suficiente sobre las consecuencias
que produciran errores de diferentes magnitudes en las decisiones prcticas
que se toman con base a los resultados de la encuesta.
Aun cuando estas consecuencias se conozcan, los resultados de muchas
encuestas importantes, los utilizan diferentes personas con diversos propsitos,
y algunos de ellos no se han previsto al planear la encuesta.
1.6 Mtodos de Muestreo.
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Podemos definir los mtodos de muestreo como el conjunto de tcnicas
estadsticas que estudian la forma de seleccionar una muestra lo
suficientemente representativa de una poblacin cuya informacin permita
inferir las propiedades o caractersticas de toda la poblacin cometiendo un
error medible y acotable.
1.6.1 Muestreo aleatorio con reposicin.
En este tipo de muestreo todas las muestras y en consecuencia todas las
unidades de la poblacin, tienen la misma probabilidad de ser
seleccionadas para formar parte de la muestra.
1.6.2 Muestreo aleatorio sin reposicin o muestreo aleatorio simple.
Como en el mtodo anterior, todas las unidades de la poblacin tienen la
misma probabilidad de que salgan; pero al ser la poblacin finita, la
probabilidad de que salga un elemento depender de los que fueron
separados anteriormente y dejaron, por tanto de pertenecer a los
seleccionables.
1.6.3 Muestreo estratificado.
Con el objeto de mejorar las estimaciones mediante el previo
agrupamiento de los elementos ms parecidos entre s, se divide la
poblacin en subpoblaciones o estratos, dentro de cada uno de los cuales
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se hace una seleccin aleatoria, como en los casos anteriores. En realidad
el mtodo que acabamos de definir debe denominarse muestreo
estratificado aleatorio, ya que el solo hecho de estratificar no determina el
procedimiento de seleccin empleando dentro de cada uno de los estratos.
1.6.4 Muestreo por conglomerados o reas.
Consiste en un mtodo de sustituir las unidades fsicas o elementales, a
las cuales se refiere el estudio, por unidades de muestreo que comprendan
un grupo de aquellas. Como la seleccin es de conglomerados, interesa
que cada uno de ellos represente en lo posible a la poblacin y, por tanto,
que est constituido por unidades ltimas heterogneas. Con frecuencia
estos conglomerados son superficies o reas en que se ha dividido el
terreno o mbito ocupado por la poblacin en estudio.
1.6.5 Muestreo sistemtico.
Este mtodo cosiste en tomar los elementos poblacionales que formarn la
muestra de k en k a partir de uno de ellos elegido aleatoriamente entre los
que ocupan el lugar primero y el k-simo, ambos inclusive. Una
aproximacin del mismo puede conseguirse en el muestreo de ficheros
sustituyendo el recuento de k en k, por la medida efectuada en una reglilla
graduada que se lleva a lo largo de la poblacin para seleccionarlos: por
ejemplo, de decmetro en decmetro. Cuando el orgen no es aleatorio,
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sino que se toman los elementos centrales de cada grupo de k
consecutivos, el muestreo suele denominarse rgido o estrictamente
sistemtico y deja de ser probabilstico.
1.7 Muestreo Aleatorio Estratificado.
En el muestreo estratificado, una poblacin heterognea con N unidades
ui i 1,2,...,N se subdivide en L subpoblaciones, lo ms homogneas
posibles, no solapadas denominadas estratos uhi h 1,2,...L de tamaos

i 1, 2,...N h
N1, N2 ,..., N L . La muestra estratificada de tamao n se obtiene seleccionando
nh elementos h 1,2,..., L de cada uno de los L estratos en que se subdivide
la poblacin de forma independiente. Si la muestra estratificada se obtiene
seleccionando una muestra aleatoria simple en cada estrato de forma
independiente, el muestreo se denomina muestreo aleatorio estratificado,
pero en general, nada impide utilizar diferentes tipos de seleccin en cada
estrato.
Para un estrato en particular pueden pertenecer todas sus unidades a la
muestra, parte de ellas o ninguna. Tambin puede ocurrir que para formar la
muestra estratificada se obtengan elementos de todos los estratos o slo parte
de ellos. Si sabemos seguro que un determinado estrato aporta unidades para la
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muestra, dicho estrato se denomina estrato correpresentado. Por otra parte,
las unidades de la poblacin que con certeza van a pertenecer a la muestra se
denominan autorepresentadas.
Podemos representar grficamente la poblacin dividida en h estratos de
tamao N h de cada uno de los cuales seleccionamos de modo independiente
nh unidades ( mediante muestreo aleatorio simple si no se especifica otra cosa )
para la muestra estratificada de tamao n .
Podemos expresar la formacin de estratos en la poblacin y la formacin de la
muestra estratificada de la forma siguiente:
POBLACIN
u11 u12 ... u1N1

u21 u22 ... u2 N 2 L
u1 u2 ... uN Se divide en L estratos N h N
.................... h 1
u u ... u
L1 L 2 LN L
MUESTRA
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u11 u12 ... u1n1

u21 u22 ... u2 n2 L
u1 u2 ... un Se extrae en cada estrato n h n
.................... h 1
u u ... u
L1 L 2 Ln L
1.7.1 Razones para el uso de Muestreo Estratificado
Son diversos los motivos que aconsejan efectuar una particin de nuestra
poblacin ui i 1, 2,...,N en L subpoblaciones, no solapadas, uhi h 1, 2,...L ,

i 1, 2,...N h
entre los que destacan los siguientes:
El muestreo estratificado puede aportar informacin ms precisa de
algunas subpoblaciones que varan bastante en tamao y propiedades
entre s, pero que son homogneas dentro de s.
El uso adecuado del muestreo estratificado puede generar ganancia en
precisin, pues al dividir una poblacin heterognea en estratos
homogneos, el muestreo en estos estratos tiene poco error debido
precisamente a la homogeneidad.
En otros casos la estratificacin viene motivada por el requerimiento de
estimaciones para ciertas reas o regiones geogrficas. En esta
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situacin cada estrato ser un rea compacta, como por ejemplo un
municipio, una provincia, una colonia de una ciudad, etc.
Tambin es una razn para utilizar muestreo estratificado la existencia
de una variable precisa para la estratificacin cuyos valores permitan
dividir convenientemente la poblacin en estratos homogneos. Las
variables utilizadas para la estratificacin debern estar
correlacionadas con las variables objeto de la investigacin. Por
ejemplo, si se quiere realizar estadsticas en el sector educativo puede
utilizarse la variable de estratificacin nivel de enseanza, tomando
como estratos los niveles de enseanza infantil, enseanza primaria,
enseanza secundaria obligatoria, bachillerato y enseanza
universitaria (cada estrato tiene as unas caractersticas muy
peculiares que lo hacen homogneo).
1.7.2 Afijacin de la Muestra
Se llama afijacin de la muestra al reparto, asignacin, adjudicacin,
adscripcin o distribucin del tamao muestral n entre los diferentes
estratos. Esto es, a la determinacin de los valores de nh que verifiquen
n1 n2 ... nL n . Pueden establecerse muchas afijaciones o maneras
de repartir la muestra entre los estratos, pero las ms importantes son: la
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afijacin uniforme, la afijacin proporcional, la afijacin de varianza mnima
y la afijacin ptima.
1.7.2.1 Afijacin Uniforme
Consiste en asignar el mismo nmero de unidades muestrales a
cada estrato, con lo que se tomarn todos los nh iguales a n / L ,
aumentando o disminuyendo este tamao en una unidad si n no
fuese mltiplo de L , esto es nh n L 1 .
L L
nh k
nh k h 1 L nh k n Lk f h
h 1 h 1 Nh Nh
Este tipo de afijacin da la misma importancia a todos los estratos,
en cuanto a tamao de la muestra, con lo cual favorecer a los
estratos de menor tamao y perjudicar a los grandes en cuanto a
precisin. Slo es conveniente en poblaciones con estratos de
tamao similar.
1.7.2.2 Afijacin Proporcional
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Consiste en asignar a cada estrato un nmero de unidades
muestrales proporcional a su tamao. Las n unidades de la
muestra se distribuyen proporcionalmente a los tamaos No se
encuentran entradas de ndice.de los estratos expresados en
nmero de unidades. Tenemos:
L L L
n
nh N h k nh N h k k N h n kN k f
h 1
h 1 h 1 N
n
nh N h k
fh k f
Nh Nh

hi
Nh nh / k nh
Wh
N n/k n
A la vista de los resultados anteriores podemos asegurar lo
siguiente:
Las fracciones de muestreo en los estratos son iguales y
coinciden con la fraccin global de muestreo, siendo su valor la
constante de proporcionalidad.
pg. 15
Los coeficientes de ponderacin Wh se obtienen
exclusivamente a partir de la muestra, pues para su clculo
slo son necesarios valores muestrales nh y n .
nh
Como hi k f todas las unidades de la poblacin
Nh
tienen la misma probabilidad de figurar en la muestra de n
unidades, es decir, estamos en el caso de muestras
autoponderadas.
1.7.2.3 Afijacin de Mnima Varianza (o Afijacin de Neyman)
La afijacin de mnima varianza, o afijacin de Neyman, consiste
en determinar los valores de nh (nmero de unidades que se
extraen del estrato h-simo para la muestra) de forma que para un
tamao de muestra fijo, igual a n , la varianza de los estimadores
sea mnima.
Donde:
N h Sh
nh n . L
N S
h 1
h h
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Otra expresin para nh es :
Nh
Sh
N h Sh N W S
nh n . L n. L n. L h h
Nh

h 1
N h Sh
h 1 N
Sh
h 1
Wh Sh
Vemos que los valores de nh son proporcionales a los productos
N h . S h y en el supuesto de que Sh S , h 1,2,..., L , esta
afijacin de mnima varianza coincidira con la proporcional tal y
como se ve a continuacin:
Nh S n Nh n
Sh S nh n . L
k Nh con k
N
N N
h S
h 1
1.7.2.4 Afijacin ptima
La afijacin ptima consiste en determinar los valores de nh
(nmero de unidades que se extraen del estrato h-simo para la
muestra) de forma que para un coste fijo C la varianza de los
estimadores sea mnima. El coste fijo C ser la suma de los costes
derivados de la seleccin de las unidades muestrales de los
pg. 17
estratos, es decir, si ch es el coste de unidad por muestreo en el
estrato h , el coste total de seleccin de las nh unidades
muestrales en este estrato ser ch nh . Sumando los costes ch nh
para los L estratos tenemos el coste total de seleccin de la
muestra estratificada.
N h Sh ch
nh n . L
N
h 1
h Sh ch
Vemos que los valores de nh son proporcionales a los productos
N h . Sh ch y en el supuesto de que ch k h 1,2,..., L (coste
constante en todos los estratos) la afijacin ptima coincide con la
de mnima varianza, y si adems S h S , h 1,2,..., L la afijacin
ptima coincidir con la de mnima varianza y con la proporcional.
1.7.3 Comparacin de Eficiencias segn los distintos tipos de Afijacin.
Se realizar un estudio comparativo de la conveniencia de los distintos
tipos de afijacin en trminos de su eficiencia medida a travs el error de
muestreo, o lo que es lo mismo, a travs de la varianza. Por lo tanto ser
ms eficiente aquel tipo de afijacin que presente menos varianza.
pg. 18
El muestreo estratificado con afijacin proporcional es ms preciso que el
muestreo aleatorio simple, producindose la igualdad de precisiones
cuando las medias de los estratos son todas iguales. Por lo tanto la
ganancia en precisin del muestreo estratificado respecto del aleatorio
simple ser mayor cuanto ms distintas entre s sean las medias de los
estratos, es decir, para que el muestreo estratificado sea preciso es
conveniente que los estratos sean heterogneos entre s en media.
El muestreo estratificado con afijacin de mnima varianza es ms preciso
que el muestreo estratificado con afijacin proporcional, producindose la
igualdad de precisiones cuando las cuasidesviaciones tpicas de los
estratos son todas iguales.
Por lo tanto la ganancia en precisin del muestreo estratificado con
afijacin de mnima varianza respecto del muestreo estratificado con
afijacin proporcional ser mayor cuanto ms distintas entre s sean las
cuasidesviaciones tpicas de los estratos, es decir, para que el muestreo
estratificado sea ms preciso es conveniente que los estratos sean
heterogneos entre s en desviacin tpica.
En realidad, podemos ver que:
pg. 19
V MAS x V MEP x V MEMV x
Lo que permite asegurar que en general el muestreo estratificado con
afijacin de mnima varianza es ms preciso que el muestreo estratificado
con afijacin proporcional y que el aleatorio simple, siendo adems el
estratificado con afijacin proporcional ms preciso que el aleatorio simple.
1.7.4 Tamao de la Muestra
Vamos a analizar ahora, el tamao de la muestra estratificada necesario
para cometer un determinado error de muestreo conocido de antemano.
Distinguiremos los casos de error de muestreo dado con coeficiente de
confianza adicional para los tipos de afijacin proporcional y de varianza
mnima.
1.7.4.1 Error de muestreo y Coeficiente de Confianza dados e

para la media con Afijacin Proporcional.
Tenemos que:
pg. 20
e2 2 V X
1 f L
2 Wh S h2
n h1
n
1
N L W S2
2 h h
n h1
L
W S h
2
h
n 2
h 1
e 1 L
Wh S h2
2 N h1
Los tamaos de la muestra en los casos de la estimacin de la
proporcin y el total de clase se calculan sustituyendo Sh2 por
Nh
Ph Qh en la frmula del tamao de la muestra para la
Nh 1
estimacin de la media.

1.7.4.2 Error de muestreo y Coeficiente de Confianza dados e
para la media con Afijacin de Mnima Varianza.
Tenemos que:
pg. 21
e 2 2 V X

2 1
L

2
1 L
Wh S h Wh S h2
n h 1 N h 1
2
L
Wh S h
n 2 h 1 L
e 1
Wh S h2
N h 1
2
Los tamaos de la muestra en los casos de la estimacin de la
proporcin y el total de clase se calculan sustituyendo Sh2 por
Nh
Ph Qh en la frmula del tamao de la muestra para la
Nh 1
estimacin de la media.
En el caso ms general de muestreo estratificado aleatorio, sin especificar
el tipo de afijacin empleado, tenemos, fijados el error mximo admisible y
el coeficiente de confianza P , la siguiente ecuacin fundamental cuando
se trata de estimar la media:
pg. 22
e 2 2 2 xst
L
n S2
2 Wh2 1 h h
h 1 N h nh
2 h h h h
W 2 S2 W S2
nh N

W 2 S2 2
2 h h h h
W S
n N
n h
n
2 h h h h
W 2 S2 W S2
n wh N
h h h h
2 2 2 2
e W S W S
2
n wh N

e2 W S h2 1 Wh2 S h2
h

2 N n wh
L Wh2 2
S h
n h 1 wh
L

2 Wh S h2
e h 1
2 N

Ya tenemos una frmula general para calcular el tamao de muestra en el
caso de la estimacin de la media para cualquier afijacin. Segn esta
frmula, para calcular n necesitamos conocer:
pg. 23
Los tamaos de los estratos, N1, N 2 , ..., N L , que nos permiten obtener
Nh
los coeficientes Wh .
N
La precisin prefijada, representada por el error mximo admisible e .
El grado de seguridad o confianza P , representado por el coeficiente
La variabilidad de cada estrato, representada por la cuasivarianza
estratal Sh2 y que suele conocerse de una encuesta similar anterior o a
travs de encuesta piloto.
nh
El peso wh correspondiente a cada estrato en la muestra.
n
De aqu se pueden deducir las frmulas del tamao muestral n para
nh
los distintos tipos de afijacin a travs del valor que toma wh .
n
Para Afijacin Proporcional:
nh N h
wh Wh
n N
pg. 24
Para Afijacin de Mnima Varianza:
N h Sh
n L
nh N h Sh
N h Sh
Nh
N
Sh
W S
wh h1
L L L h h
N
N h S h h S h Wh S h
n n
h1 h1 N h1
Si en la frmula general para n sustituimos estos valores de wh para cada
tipo de afijacin, se obtienen las mismas frmulas que fueron deducidas
anteriormente para el tamao muestra en el caso de estimacin de la
media.
pg. 25
INSTITUTO POLITCNICO NACIONAL
UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA

DE INGENIERA Y CIENCIAS SOCIALES
Y ADMINISTRATIVAS
EL CONTROL DE LA CALIDAD COMO UNA HERRAMIENTA

PARA EL INCREMENTO DE LA CALIDAD EN EL
DEPARTAMENTO DE IMPRESIN DE FARIA PROCESS
T E S I S
QUE PARA OBTENER EL TTULO DE

I NG EN I E R O I N DU S T R I A L
P R E S E N T A N:
VI RI DI A NA C A LD ER N F L O R E S
GIOVANI GONZLEZ OCHOA
JUAN CARLOS LICONA TELLO
ADRIANA MOLINA RODRGUEZ
LAURA THIERRY LZARO
MXICO D.F. 2010

INDICE
RESUMEN i
INTRODUCCIN ii
CAPTULO I
MARCO METODOLGICO 1
1.1 PLANTEAMIENTO DE LA SITUACIN ACTUAL 1
1.2 Objetivo general 1
1.3 Objetivos particulares 1
1.4 Justificacin 1
CAPTULO II
GENERALIDADES DE FARAS PROCESS
2.1 ANTECEDENTES DE FARAS PROCESS 3
2.2 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 3
2.2.1 Estructura Organizacional del Departamento de Control de Calidad 4
2.2.2 Estructura Organizacional del Departamento de Impresin 4
2.2 PRODUCTOS PRINCIPALES 5
2.3 MATERIAL, HERRAMIENTA Y MTODOS DE TRABAJO 6
2.3.1Diagrama de Flujo del Proceso de Produccin 7
2.3.2 Malla 10
2.3.3 Marcos 10
2.3.4 Montaje y Tensado de la Malla 10
2.3.5 Fotogrfico 11
2.3.6 Impresin 12
2.3.7 Materias primas 12
2.3.8 Equipo y Herramientas 13
2.3.9 Diagrama de Recorrido 14
CAPTULO III
MARCO TERICO
3.1 TRABAJO EN EQUIPO 15
3.1.1 Mtodo de Trabajo en Grupo 15
3.1.2 Roles para desarrollar un Trabajo en Equipo 16
3.1.2.1 Patrocinador 16
3.1.2.2 Lder 16
3.1.2.3 Mediador 17
3.1.2.4 Documentador 18
3.1.2 Equipo de trabajo 20
3.2 TIPOS DE MUESTREO 20
3.2.1 Muestreo Aleatorio 20
3.2.1.1 Tamao y Eleccin de una Muestra 20
3.2.1.2 Muestreo al Azar Simple 21
3.2.1.3 Muestreo al Azar Estratificado 22
3.2.1.4 Muestreo al Azar Sistemtico 22
3.2.1.5 Combinacin Estratificado y Sistemtico 23
3.2.1.6 Muestreo Aleatorio por Conglomerados 23
3.2.2 Muestreo de Aceptacin 23
3.2.2.1 Cuando aplicar el muestreo de aceptacin 23
3.3 SIETE HERRAMIENTAS BSICAS DE LA CALIDAD 25
3.3.1 Hoja de Verificacin 27
3.3.1.1 Recomendaciones para el uso de una Hoja de Verificacin 27
3.3.2 Histograma 28
3.3.2.1 Construccin de un histograma 28
3.3.2.2 Interpretacin del Histograma 29
3.3.3 Diagrama de Pareto 31
3.3.3.1 Caractersticas de un buen Diagrama de Pareto 33
3.3.3.2 Pasos para la construccin de un Diagrama de Pareto 34
3.3.3.3 Error tpico en el uso del Diagrama de Pareto 36
3.2.4 Diagrama de Ishikawa o Causa Efecto 36
3.3.4.1 Lluvia de Ideas 38
3.3.4.2 Mtodos para la construccin de un diagrama de Ishikawa 39
3.3.4.2.1 Mtodo 6M o anlisis de dispersin 39
3.3.4.2.2 Mtodo de flujo del proceso 41
3.3.4.2.3 Mtodo de estratificacin o enumeracin de causas 42
3.3.4.2.4 Tcnica de los Cinco Por Qu 43
3.3.4.2.4.1 Pasos para la Construccin de los Cinco Por Qu 43
3.3.4.3 Pasos para la construccin de un diagrama de Ishikawa 44
3.3.5 Estratificacin (Anlisis por Estratificacin) 45
3.3.5.1 Recomendaciones para Estratificar 46
3.3.6 Diagrama de Dispersin 46
3.3.6.1 Pasos para la construccin de un diagrama de dispersin 46
3.3.6.2 Interpretacin de un Diagrama de Dispersin 47
3.3.6.3 El coeficiente de correlacin 49
3.3.6.4 Error Tpico en el Uso del Diagrama de Dispersin 50
3.3.7 Grfica de control 50
3.3.7.1 Tipos de Grficos de control 51
3.3.7.1.1 El grafico X R, y el grafico X 51
3.3.7.1.2 El grafico P y el grafico nP 52
3.3.7.1.3 El grafico C y el grafico U 53
3.3.7.2 Interpretacin de los Grficos de Control 53
3.4 GRAFICA DE GANTT 55
3.4.1 Pasos para la construccin de un diagrama de dispersin 56
3.4.2 Ventajas y Desventajas de los Grficos de Gantt 57
3.4.3 Grfica de hitos 57
3.5 DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESO 58
3.5.1 Simbologa 58
3.6 BUENAS PRCTICAS DE MANUFACTURA PARA LA REALIZACIN DEL
PRODUCTO 59
3.6.1 Planificacin de la realizacin del producto 59
3.6.2 Procesos relacionados con el cliente 60
3.6.2.1 Determinacin de los requisitos relacionados con el producto 60
3.6.2.2 Revisin de los requisitos relacionados con el producto 60
3.6.2.3 Comunicacin con el cliente 60
3.6.3 Diseo y desarrollo 61
3.6.3.1 Planificacin del diseo y desarrollo 61
3.6.3.2 Elementos de entrada para el diseo y desarrollo 61
3.6.3.3 Resultados del diseo y desarrollo 62
3.6.3.4 Revisin del diseo y desarrollo 62
3.6.3.5 Verificacin del diseo y desarrollo 62
3.6.3.6 Validacin del diseo y desarrollo 62
3.6.3.7 Control de los cambios del diseo y desarrollo 63
3.6.4 Produccin y presentacin del servicio 63
3.6.4.1 Control de la produccin y de la prestacin del servicio 63
3.6.4.2 Validacin de los procesos de la produccin y de la prestacin del servicio 63
3.6.4.3 Identificacin y trazabilidad 64
3.6.4.4 Propiedad del cliente 64
3.6.4.5 Preservacin del producto 64
3.6.4.6 Control de los equipos de seguimiento y de medicin 65
CAPTULO IV
SITUACIN ACTUAL
4. METODOLOGA PARA LA IDENTIFICACIN DE PROBLEMAS 66
4.1 FORMACIN DEL EQUIPO 66
4.1.1 Roles y Funciones 67
4.1.2 Reglas del Equipo de Trabajo 67
4.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 68
4.2.2 Definicin del Problema 70
4.3 RECOPILACIN DE DATOS 70
4.3.1 Tipo de Muestreo 70
4.3.1.1 Horario de Recopilacin de Datos 71
4.3.1.1.1 Mquina 1 71
4.3.1.1.2 Mquina 2 72
4.3.1.1.3 Mquina 3 72
4.3.1.1.4 Mquina 4 72
4.3.2 Hoja de Verificacin 73
4.3.2.1 Hoja de Verificacin de la Mquina 1 74
.3.2.2 Hoja de Verificacin de la Mquina 2 75
4.4 IDENTIFICACIN DE CAUSAS Y PORCENTAJE DE INCIDENCIAS 78
4.4.1 Mquina Nmero Tres 78
4.4.2 Burbujas 80
4.4.3 No Cubre 82
4.4.4 Escurrimiento 83
4.4.5 Basuras 84
4.4.6 Registro 85
4.5 RESUMEN DE PROBLEMAS IDENTIFICADOS 86
CAPTULO V
PLAN DE MEJORA
5.1 PLAN DE MEJORA I 88
CONCLUSIONES 92
BIBLIOGRAFIA 93
RESUMEN
En la actualidad las organizaciones han buscado mejorar su competitividad, implementando

estndares internacionales y buenas prcticas para mejorar la calidad de sus productos, servicios y
la productividad de su operacin.
La calidad es un factor muy importante en todas las organizaciones, sin embargo no todas saben
cmo aplicarla y desafortunadamente el concepto que tienen es la inspeccin de los operarios,
esto provoca problemas entre las reas de produccin y calidad.
Es por ello que la contribucin de la Tesis ser realizar una propuesta, basada en las tcnicas de
Ingeniera Industrial, para que Faras Process para logre mantenerse dentro de los estndares de
calidad que el mercado exige.
Las tcnicas en la solucin de problemas que aqu se utilizan estn enfocadas al factor humano de
la empresa, en especial dentro del departamento de Impresin en donde los problemas se
suscitan.
i
INTRODUCCIN
El trmino calidad, as como su desarrollo ha sufrido un proceso variable a lo largo del tiempo. En
los ltimos tiempos el desarrollo e implementacin de los sistemas de calidad en todas las
organizaciones ha servido como elemento diferenciador de las mismas ante un mercado cada vez
ms exigente.
La evolucin del concepto calidad muestra que se ha logrado pasar de un etapa donde la calidad
solo se refera al control final, para separar productos defectuosos, a una etapa en donde el lema
es la calidad no se controla, se fabrica.
La Calidad adems de requerir el establecimiento de una filosofa de calidad, crear una nueva
cultura, mantener liderazgo, desarrollar al personal y trabajar en equipo, desarrollar a los
proveedores, tener un enfoque al cliente y planificar la calidad. Demanda vencer una serie de
dificultades en el trabajo que se realiza da a da. Para logar vencer dichos obstculos es
pertinente, resolver las variaciones que van surgiendo en los diferentes procesos, reducir los
defectos y adems mejorar los niveles estndares de actuacin.
Para resolver estos problemas o variaciones y mejorar la Calidad, es necesario basarse en hechos
y no dejarse guiar solamente por el sentido comn, la experiencia o la audacia. Basarse en estos
tres elementos puede ocasionar que fracase el proyecto.
Es necesario basarse en hechos reales y objetivos, adems es necesario aplicar un conjunto de

herramientas bsicas de la calidad siguiendo un proceso sistemtico para la de solucin de
problemas.
El proyecto emprendido en Faras Process propondr una mejora a la empresa en lo que se refiere
a la calidad de los productos, a continuacin se presenta la estructura:
Captulo I Marco Metodolgico
Dentro del primer captulo se delimita el planteamiento del problema, los objetivos general y
particular, las tcnicas utilizadas y por ltimo la justificacin del proyecto de tesis.
Captulo II Generalidades de Faras Process
Introduccin a la organizacin de la empresa Faras Process con la finalidad de dar a conocer las
actividades de sta, para poder comprender la problemtica a la que se enfrenta el departamento
de impresin.
ii
Captulo III Marco Terico
Conocer las partes bsicas que forman la calidad y las tcnicas que se aplicaran. Concientizar y
persuadir a los directivos de esta empresa, sobre la importancia de su apoyo decidido y
permanente para la mejora de la calidad.
Captulo IV Situacin Actual
En este captulo se plantear la situacin actual de Faras Process, la cual est conformada por la
definicin del problema y el anlisis de datos recopilado.
Captulo V Plan de Mejora
En el ultimo capitulo se propondrn acciones y medidas preventivas para incrementar la calidad en

el Departamento de Impresin de Faras Process.
iii
CAPTULO I
MARCO METODOLGICO
1.1 PLANTEAMIENTO DE LA SITUACIN ACTUAL
En la actualidad la mayora de las organizaciones evalan a los proveedores, debido a los

requerimientos de calidad requeridos, sin embargo estos no siempre se logran de la manera
correcta; en muchas ocasiones para cumplir las expectativas del cliente se realizan retrabajos o
existe una gran cantidad de desperdicios.
En el caso de Faras Process, carece de control de calidad en sus productos ocasionando

rechazos, desperdicios, retrabados y excedentes; como consecuencia ha perdido clientes de gran
importancia y han aumentado sus costos.
1.2 Objetivo general
Analizar la situacin para obtener datos reales de las causas que ocasionan defectos en los
productos realizados, para elaborar una propuesta para mejorar la calidad del departamento de
impresin y obtener beneficios a largo plazo.
1.3 Objetivos particulares
Recopilar muestras de los productos elaborados, con la finalidad de conocer cules son los
defectos con mayor presencia en la produccin.
Revisar el historial de capacitacin de operadores, as como la ficha tcnica de cada uno
de ellos para evaluar si se cumple con el perfil del puesto.
Observar el mtodo de trabajo en los procesos existentes, para identificar posibles
variaciones con respecto al establecido.
Programar reuniones con los Jefes de calidad y produccin para evaluar las causas
posibles, de los defectos registrados.
1.4 Justificacin
Las grandes empresas en la actualidad se hacen ms competitivas dentro de su ramo y cada vez
adoptan ms estrategias a fin de garantizar el xito. Estas organizaciones estn adoptando
herramientas para garantizar la calidad en sus productos basadas en modelos de medicin de
gestin y Teoras de Calidad con el propsito de establecerse metas.
Desde el punto de vista terico, esta investigacin generar reflexin sobre las herramientas
bsicas de calidad, debido a que cada una de estas se puede aplicar con un enfoque diferente.
1
Desde el punto de vista metodolgico, esta tesis genera una metodologa para el anlisis del
problema; por otra parte la propuesta que se desarrollar pude aplicarse a situaciones similares en
diferentes organizaciones.
En el presente trabajo, la importancia radica en que la calidad se ha colocado como una prioridad
dentro de todas las empresas que deseen sostenerse en el mercado competitivo ya que en la
actualidad contar con un Sistema de Calidad, no resulta costoso y si arroja grandes beneficios por
medio de los cuales la empresa puede incrementar su productividad, creando productos altamente
competentes para la mayor satisfaccin del cliente, demostrando con esto, que resulta factible que
la industria adopte un Sistema de Calidad.
Por ltimo, profesionalmente pondr en manifiesto los conocimientos adquiridos durante la carrera
y permitir sentar las bases para otros estudios que surjan partiendo de la problemtica aqu
especificada.
2
CAPTULO II
GENERALIDADES DE
FARAS PROCESS
2.1 ANTECEDENTES DE FARAS PROCESS
Farias Process es una empresa mexicana que surge en 1953, como una empresa dedicada a la
impresin de superficies planas en serigrafa. En sus inicios contaba con cinco empleados y un
pequeo local ubicado en Tacubaya.
En los aos 60s fue considerada como la mejor empresa

empresa en Mxico de este ramo, actualmente es
considerada la segunda mejor y ha perdido clientes muy importante tales como; Crysler de Mxico,
General Motors y Ford Motor Compay, todo esto como consecuencia de la baja calidad de sus
productos.
En 1963 se dedica
ca principalmente a la fabricacin de calcomanas para la rotulacin de vehculos,
as es como logra un crecimiento espectacular trabajando para Ford Motor Company, llegando a
tener en nomina a 123 empleados y cambiando su ubicacin a Patriotismo
Patriotismo No. 570 Col.
C Mixcoac.
Actualmente colaboraran 52 personas; sus ventas estn enfocadas a la industria automotriz, sus
clientes potenciales son:: Jhon Deere, NISSAN mexicana, V.W. de Mxico.
2.2 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Figura 2.1 Organigrama General
Director
General
Gerente de
Produccin
Contador
Coordinador de
(Servicio
Personal
Externo)
Departamento Departamento
Departamento Departamento Departamento
de de Corte y
de Diseo de Impresin de Calidad
Mantenimiento Empaque
Si se observa el Organigrama General de Faras Process, se puede observar la estructura

organizacional de la mayora de las empresas mexicanas. En donde el dueo de la empresa
em es el
Director General,, la coordinadora de personal desempea el papel de un jefe de personal.
personal Cuenta
con el servicio externo de un contador y el gerente de produccin es el hijo del director. El jefe de
3
control de calidad es licenciado en administracin de empresas. El departamento de impresin solo
tiene un supervisor, compartiendo esta funcin el gerente de produccin y la supervisin de corte y
empaque. Los jefes de diseo y corte son personas con estudios hasta secundaria pero con ms
de 10 aos de experiencia en su rea. El departamento de mantenimiento es dirigido por la
coordinadora de personal.
Estas observaciones sern de utilidad al final del estudio, en donde se analizara si esta estructura
afecta de manera notable la calidad y el buen desempeo de las actividades desarrolladas en esta
empresa. A continuacin se muestra la estructura organizacional
organizacional de los departamentos de calidad
e impresin, los cuales estarn estrechamente relacionados a lo largo del estudio.
2.2.1 Estructura Organizacional del Departamento de Control de Calidad
Figura 2.2 Organigrama del Departamento de Control de Calidad
Jefatura de Control
de Calidad
Auditor de Calidad
Auditor de Calidad Auditor de Calidad Auditor de Calidad
de Corte y
de Impresin de Diseo de Laboratorio
Empaque
Se observa la constitucin de un departamento de control de calidad bien estructurado, sin

embargo se encuentra en proceso de inicializacin en la empresa, cuenta con cinco colaboradores
que a su vez representa el 10% de totalidad del personal, de esta forma queda cubiertos todos los
departamentos productivos con al menos un auditor de calidad. Adems se cuenta con un
laboratorio dotado de todos los aparatos e instrumentos para la realizacin de pruebas de la
materia prima y el producto terminado, para la revisin y el cumplimiento de las normas requeridas
por la industria automotriz.
2.2.2 Estructura Organizacional del Departamento de Impresin
Figura 2.2 Organigrama del Departamento
4
Supervisor
Ayudante de
Impresor
Banda
(4)
(2)
Se detecta que solo cuenta con un supervisor, situacin que ser aprovechada por el auditor de
calidad de este departamento con el objeto de aplicar las tcnicas para la mejora continua de la
calidad, ya que al inicio del estudio las relaciones interpersonales
interpersonales estn muy deterioradas y la
credibilidad de los beneficios que puede aportar al departamento de control de calidad y al
departamento de impresin es nula.
2.2 PRODUCTOS PRINCIPALES
Los productos se presentan serigraficos se presentan a continuacin, ya colocados en los

productos de los clientes.
La Tira decorativa para camioneta Pick Up consta de cinco piezas derechas y cinco izquierdas, se
imprime sobre vinil utilizndose para esto tintas metlicas. Se imprime en una combinacin de dos
colores, esta puede
e ser en azul-plata
azul y cobre-vino, ver Figura 2.3.
La tira decorativa para tractor John Deer es fabricada en vinil, su dimensin vara de acuerdo al
modelo de tractor, llegan a medir desde 1m hasta 1.80m de longitud y de 0.1m a 0.2m de ancho
respectivamente.. El fondo de la calcomana se imprime en color amarillo, las letras con tinta negra
y en algunos modelos el contorno de la letra de color plata.
Figura 2.3 Tiras decorativas
Tira Decorativa para camioneta Pick Up de Nissan
Tira Decorativa para Tractor John Deere
5
El rotulado de la flotilla de camionetas de las empresas como Sabritas, Bimbo, Coca-cola (ver
figura 2.4), imgenes y textos con el nombre de la empresa son comunes dentro de la operacin
dara.
Figura 2.4 Rotulado de Flotillas
Para Nissan se fabrican gran cantidad de etiquetas indicativas, en las que aparecen diagramas que
representan la conexin de las mangueras en el motor del vehculo, as como caractersticas y
especificaciones de la emisin de contaminantes de los vehculos (figura 2.5).
Figura 2.5 Etiquetas indicativas de conexiones
2.3 MATERIAL, HERRAMIENTA Y MTODOS DE TRABAJO
Para conocer los mtodo, material y herramienta pertinentes para la elaboracin del producto es
transcendental conocer que es la serigrafa.
El proceso serigrafico es el procedimiento de impresin utilizado para hacer reproducciones de arte

o anuncios, que consiste en filtrar los colores a travs de una trama de seda, mientras que se
recubren con una cola impermeabilizadora las partes que no deben filtrar.
6
La tcnica es sencilla y permite reproducir temas decorativos sobre cualquier material: papel,
metal, madera, porcelana, tela, etc.
Es evidente que si no se tiene conocimiento de un proceso, es imposible tratar de mejorarlo. Es por

esto que la informacin presentada a continuacin tuvo que ser recopilada a travs de encuestas
con el personal y la observacin directa durante el proceso de fabricacin, cabe sealar que los
aspectos de carcter administrativo y los procesos posteriores a la impresin de las calcomanas,
tales como el troquelado, laminado, colocacin de papel aplicacin y empaque, no son
considerados; ya que el estudio en cuestin nicamente est basado en el departamento de
impresin y los procesos posteriores a este, no afectan de ninguna manera el estudio en cuestin.
Es decir terminada la impresin del producto este no retorna a dicho departamento siendo este
proceso totalmente independiente de los dems.
2.3.1Diagrama de Flujo del Proceso de Produccin
Para facilitar la comparacin de los distintos procesos de produccin, se utiliza una representacin
grafica de las actividades y secuencias necesarias para obtener el producto.
7
Proceso de Produccin
Cliente Diseador Impresor Almacenista
Inicio 1
Traslada material de
Entrega diseo y
imprimir a la mesa de
requerimientos
trabajo
Elabora fotogrfico Coloca registros
Entrega fotogrfico y
Solicita a almacn
orden de trabajo al
tintas
Impresor
Recibe fotogrfico y Recibe requerimiento

orden de trabajo al y entrega tintas
Impresor 2 solicitadas
Realiza el bloqueo Recibe tintas y las

del fotogrfico traslada a el rea de
(primera capa) trabajo
Realiza el bloqueo
del fotogrfico Coloca manigueta
(segunda capa)
Traslada fotogrfico Prepara tinta a la

a la mesa de trabajo viscosidad adecuada
Coloca fotogrfico en Vierte tinta sobre

la mesa de trabajo fotogrfico
Ajusta cabezal de la Realiza pruebas en

maquina papel
1 1
8
Proceso de Produccin
Impresor Auditor de Calidad
Realiza prueba en
material de impresin
Traslada pieza al
rea de horneado
Hornea pieza
Saca pieza del horno
Entrega pieza al
Auditor de Calidad
Verifica las
caractersticas de
calidad especificadas
por el cliente
Cumple con
S caractersticas de No
calidad?
Solicita al impresor la
Autoriza el inicio de
verificacin del
la produccin
proceso
2
Realiza impresiones
en serie
Verifica
caractersticas de
calidad
Coloca impresiones
en el horno
Saca del horno las

impresiones y las
coloca en las parrillas
de secado
Cuenta impresiones
Fin
9
2.3.2 Malla
En Faras Process, nicamente se utilizan mallas de nailon ya que sus caractersticas de:
resistencia, calidad en la impresin y costo son las ms adecuadas para su proceso. En el
mercado existen tejidos fabricados en seda y metlicos de cobre o acero inoxidable, los primero
adems de ser costosos no son apropiados para un nmero elevado de impresiones y los
metlicos, diseados para ms de 50,000 impresiones no justifican su costo para este proceso.
El tejido de nylon es el ms usado en la serigrafa es del tipo monofilamento liso. Se considera

como un compuesto poliamidico; posee una gran resistencia a la abrasin y al uso mecnico, y la
posibilidad de la obtencin de reproducciones con una gran delicadeza en el detalle. Por su calidad
de tejido liso podrn ser recuperados y vueltos a usar; mantiene la ductibilidad y solidez que le son
caractersticas.
Se les puede identificar por la numeracin siguiente: 55, 62, 77, 90 y 120, estos nmeros son
directamente proporcionales con la cantidad de hilos por centmetro cuadrado, por ejemplo, la
malla del tipo 62 indica que por cada centmetro cuadrado hay 62 hilos entrecruzados. A medida
que la cantidad de hilos aumenta por centmetro cuadrado el grosor de estos disminuye con el
objeto de permitir la aglomeracin de los hilos y a su vez permitir el paso de la tinta a travs de
estos.
2.3.3 Marcos
La finalidad de los marcos es sujetar y mantener rgido el nylon que es utilizado como soporte para
el estirado; cuando el marco tiene montado el material queda constituido por un tamiz. Los marcos
se fabrican de madera, metal a o metal plastificado para protegerlos de la corrosin.
El tamao de estos marcos queda limitado por las dimensiones de las mesas de trabajo, pudiendo
ser estos, menores o iguales a las mesas pero nunca mayores a esta. El ancho y el grueso de los
lados o listones que constituyen el marco, es proporcional al tamao de este; cuanto mayor sea
este tanto ms ancho y grueso debe ser el marco para que resista la tensin del soporte y no se
curve ni deforme. Por ejemplo para un marco en el que se realicen impresiones de hasta
75x75cms, sern adecuados listones de 5x5cms.
2.3.4 Montaje y Tensado de la Malla
El montaje y el tensado son de gran importancia, ya que el buen estirado y la disposicin de los
hilos de la malla debern estar totalmente rectos para que los cuadrados diminutos entre trama
(ancho) y urdiambre (largo) del tejido no se deformen, en Faras Process el proceso se efecta con
10
unas maquina neumtica descartando as los errores producidos en el proceso manual, en donde
la tensin a lo largo y ancho de la malla es difcil de regular.
Pinzas de accin neumtica, mediante el control manomtrico, facilita la colocacin de la malla en

distintas medidas de marco. Estas pinzas igualan las tensiones a lo largo y ancho de toda la malla.
El mtodo de tensado inicia con el corte del tejido de nylon excediendo 10 cms por lado las
dimensiones del marco; puesto este firmemente sobre una mesa se coloca el tejido por la parte
posterior del marco, de manera que los hilos de la urdimbre queden paralelos a los lados del
marco, las pinzas neumticas se ajustan a lo largo y ancho del marco, mediante un segundo
dispositivo de estas se aprensiona la malla y utilizando la fuerza neumtica se logra el estiramiento
hasta que la superficie de esta quede tersa y sin ninguna arruga.
Una vez tensada la malla sobre el marco, se coloca una brocha una capa de goma laca a todo lo
largo y ancho de la superficie del marco dejndose secar, posteriormente se sueltan las pinzas y
se cortan los sobrantes de la tela, una vez seca esta capa se aplica otra insoluble de agua y la
acetona, se coloca una tira de papel Kraft engomado que cubrir el rea donde se encuentra el
tejido y la parte anterior del marco, la finalidad de esta tira es la de asegurar el tensado en la malla
y protegerla de la filtracin de tinta.
2.3.5 Fotogrfico
Una vez lista la superficie que ser el soporte del estarcido pasa al fotogrfico. En el laboratorio se
maneja material sensible a la luz, no cuenta con ventanas y el nico acceso a este es a travs de
una puerta giratoria que no permite el paso de sta.
La temperatura est controlada, y se mantiene entre los 18 y 20 centgrados, se logra mediante

aire acondicionado, se emplean luces de seguridad con filtros de color rojo, un complemento
indispensable del laboratorio es un fregadero con agua caliente y fra y grifo mezclador con control
termosttico.
Se utiliza el proceso del revelado fotogrfico para obtener un negativo del dibujo que se desea
imprimir, un negativo es la reproduccin del dibujo en la que los diversos valores tonales aparecen
invertidos.
El proceso inicia en la cmara de diapositivas, en la que se coloca el original del dibujo en uno de
sus extremos, y una pelcula sensible a la luz en el otro, se expone a la luz entre diez y doce
segundos y despus se realiza el revelado mediante el uso de tres charolas que contienen
11
revelador, bao de paro y fijador respectivamente. Una vez que se obtiene el negativo se repite la
misma operacin utilizando el negativo como original, para procesar un positivo.
Para el estarcido se recorta un trozo de pelcula sensible a la luz basada en una solucin de
bicromato de amonio y argonsol, del mismo tamao que el positivo. El positivo se coloca encima de
esta pelcula y se introduce en una cmara de vacio con una pantalla de cristal en donde ser
expuesta a una luz intensa generada por una lmpara de carbonos colocada a 30 cm de distancia
durante 12min, las partes opacas del positivo no permiten el paso de la luz por el dibujo, de esta
forma la emulsin sensibilizada no reacciona y las partes donde no penetro la luz se desprende por
medio de un lavado con agua tibia (entre 30 y 35 centgrados), inmediatamente despus se baa
con agua oxigenada para provocar que se genere una capa de gelatina por medio de la cual ser
adherido el estarcido al tamiz, se le quita el exceso de esta gelatina con un bao de agua fra y se
procede a su colocacin sobre el tamiz.
Se utiliza papel secante para quitar el exceso de humedad y queda listo el fotogrfico que pasara
al rea de impresin. Durante este proceso surgen pequeas fallas provocadas por polvo y basura
que no permitieron la sensibilizacin de la pelcula en las partes que estos ocupaban y que ser
necesario retocar con un sellador por medio de un pincel.
2.3.6 Impresin
Una vez explicados los proceso anteriores a la impresin, analizaremos con ms detalle todos los
pasos necesarios para imprimir una calcomana, se har bastante nfasis en este proceso, ya que
la perfecta comprensin de ste, facilitara la bsqueda de soluciones en los anlisis posteriores.
2.3.7 Materias primas
Tintas: estn hechas a base de pigmentos, esto son sustancias corpreas coloreadas que despus
de trituradas y muy molidas se mezclan con laca transparente. Las usadas en Farias Process son
del tipo inorgnico y provienen de tierras naturales y calcinadas as como de colores minerales
preparados artificialmente. Las marcas que se utilizan son; Meyercord, 3m y Snchez.
Pelcula vinilica con adhesivo: en Farias Process la superficie sobre la cual se imprimen las
calcomanas es del tipo vinilica, y est constituida por una pelcula de vinil ya sea de acabado
brillante o mate, sobre la cual se har la impresin y que por su reverso tiene una capa de
adhesivo, sostenida esta pelcula por un material encerado. Las marcas que aqu se utilizan son:
Premium Vinil de Meyercord y Scotchcal de 3M.
12
Solventes: se utiliza los solventes de la marca Meyercord, y 3M exclusivamente para las mismas
marcas de tinta y de la misma lnea. Tambin se ocupan XILOL, GASNAFTA, ISOFORONA y
THINER, estos comprados por tanques de 100litros y sin marca, se utilizan para la limpieza del
fotogrfico despus de su uso, y la limpieza de la maquinaria y equipo.
Bloqueador: es una resina de coloracin azul y de consistencia liquida, resistente a los solventes y
soluble al agua. Se utiliza para sellar todas las partes de la malla que no fueron cubiertas por el
estarcido y de esta forma no permitir el paso de la tinta por las partes laterales a este.
2.3.8 Equipo y Herramientas
Maniguetas o Rasquetas: consiste en un mango, agarradera o empuadura de madera o metal en

el que se inserta una hoja de material sinttico resistente a la accin de tintas y disolventes, se
tiene con distintos grados de dureza segn sea el trabajo, el afilado es del tipo rectangular con los
cantos redondeados.
Maquinaria: en esta empresa se cuenta con tres tipos de maquinas de impresin, la calidad de
estas maquinas es que la superficie de sus mesas de trabajo tienen pequeas perforaciones que
por medio de un motor de succin colocado por debajo de esta, succiona el material, fijndolo para
que no se mueva cuando se realiza la impresin.
Las maquinas KENT, se utilizan en impresiones manuales para tiras decorativas principalmente o
impresiones de gran longitud, puede imprimir calcomanas de hasta 1.80m de largo y 1.1m de
ancho (se tiene tres maquinas de este tipo).
Las maquinas SPS, se utiliza para impresiones manuales y semiautomticas, la capacidad de su

mesa es reducida, se pueden hacer impresiones de hasta 0.9mts de largo por 0.6mts de ancho.
Principalmente se ocupan para fabricar etiquetas, y plastas pequeas (se cuenta con tres
maquinas de este tipo).
Las maquinas SUECIA, del tipo automtica, solamente es necesario ajustarla y alimentar el
material. Puede hacer impresiones de 1mts de largo por 0.8mts de ancho. (Existen dos maquinas
de este tipo), se ocupan para fabricar calcomanas de gran tamao en tirajes elevados.
Hornos Suecia: son utilizados para acelerar el secado de las calcomanas, trabajan a base de
resistencias que generan calor y por medio de motores lanzan el aire caliente sobre la superficie de
las calcomanas, las cuales son transportadas a travs de una banda.
13
2.3.9 Diagrama de Recorrido
A continuacin se muestra el diagrama de recorrido de la materia prima dentro del departamento

de impresin
1. Llegada de la materia prima

2. rea de almacenamiento de estncils
3. Maquinaria de impresin
4. Horno de secado
5. Racks de secado
6. Proceso de impresin concluido
Nota: el proceso es el mismo tanto en el rea A como en la B
14
CAPTULO III
MARCO TERICO
3.1 TRABAJO EN EQUIPO
Cada individuo tiene un estilo propio de personalidad, y el trabajo en equipo no se escapa a esta
regla: cada persona tienen un modo distinto de conducirse bajo estas circunstancias. El problema
radica en aprovechar las diferencias individuales para alcanzar los objetivos del equipo con
efectividad, as como hacer el trabajo dentro del placentero desarrollo individual de los miembros.
Para llevar adelante cualquier proyecto, trabajando en equipo fluye mucho mejor la creatividad, la
ejecucin de tareas, las relaciones interpersonales y el crecimiento personal.
Algunas de las ventajas del trabajo en equipo son:
Conduce a mejores ideas y decisiones.

Produce resultados de mayor calidad.
Hay un involucramiento de todos en el proceso.
Aumenta el empoderamiento y el compromiso de los miembros.
Alta probabilidad de implementacin de nuevas ideas.
Se ensancha el crculo de la comunicacin.
La informacin compartida significa mayor aprendizaje.
Aumenta el entendimiento de las perspectivas de los otros.
Aumenta la posibilidad de mostrar las fortalezas individuales.
Habilidad de compensar las debilidades individuales.
Provee un sentido de seguridad.
Desarrolla relaciones interpersonales.
3.1.1 Mtodo de Trabajo en Grupo
Retomar el objetivo del trabajo en grupo.

Hacer una lista de tareas a realizar por grupo.
Definir el orden de realizacin.
Elaborar un soporte comn para realizarlas.
Realizar las tareas.
Verificar el trabajo realizado.
Establecer el reporte.
15
3.1.2 Roles para desarrollar un Trabajo en Equipo
3.1.2.1 Patrocinador
Papel: Facilitar los recursos fuera del alcance del lder y del facilitador.
Misin: Usa y gestiona los recursos necesarios para apoyar al grupo en cualquier dificultad que
tenga. Valida los avances del grupo y mantiene un seguimiento constante.
Su trabajo:
No es indispensable en las juntas.

Entre las juntas:
o Selecciona al lder y facilitador.
o Autoriza el cierre del grupo.
o Comunica a la direccin los avances.
o Patrocinar 3 grupos.
o Provoca la estandarizacin.
o Reconoce el trabajo realizado y los resultados logrados.
Trampas:
No darle seguimiento.
No darle importancia.
No apoya ni defiende las ideas y decisiones del grupo.
3.1.2.2 Lder
Papel: Responsable del seguimiento de las acciones y el logro de los objetivos.
Misin: Verifica el respeto del objetivo, de las obligaciones y del horario. Administrar conflictos de
intereses y asegurar la continuidad del grupo y la realizacin de las acciones.
Su trabajo durante las juntas:

Seleccionar a la gente que va redactar el reporte y decida la fecha de realizacin.
Distribuye el trabajo.
Redacta el reporte.
Valida la fecha y el tema de la prxima junta.
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Su trabajo entre las juntas:
Administra la logstica.
Prepara la junta y enva la orden a los participantes.
Verifica la disponibilidad de los participantes.
Anima a los participantes en sus trabajos.
Recolecta las opiniones de otras personas.
Informa a las personas involucradas sobre los resultados.
Comunica en el equipo y organiza la comunicacin escrita.
Las trampas:
Objetivo mal establecido al inicio del grupo de mejora.

Ausencia de cifras sobre los beneficios, causas y soluciones.
3.1.2.3 Mediador
Papel: Jefe de orquesta (cuida al grupo y cuida su progresin).
Misin: Debe salir del papel de participante para tomar una perspectiva. Organiza los debates,
elabora la estrategia y utiliza las herramientas.
Su trabajo durante las juntas:
Conduce los trabajos del grupo.

Cuida el respeto del da y los horarios.
Garantiza el uso del mtodo explica las herramientas utilizadas.
Da las siguientes reglas:
o Promueve la libre expresin de todos.

o Detecta fuentes de conflictos.
o Implanta un rol para hablar.
o Pide sugerencias.
o Enfoca las plticas fuera de lugar.
o Efecta sntesis despus de la junta para asegurarse de:
Resaltar los puntos clave.
Identificar las decisiones.
17
Su trabajo entre las juntas:
Prepara la junta con el lder tcticas y herramientas.
Trampas:
Falta de mtodo definido.

Improvisacin.
3.1.2.4 Documentador
Papel: Analizar informacin y anotar puntos clave de las juntas.
Misin: Buscar informacin tcnica a partir de la informacin que nos proporcione el lder y el
facilitador.
Su trabajo
Establece y autoriza el proceso.

Documenta toda la informacin que se habla en las juntas.
Revisa conocimientos tericos sobre las reas.
Establece teoras y herramientas.
Facilitador
Papel: Crea y genera ideas con ayuda de los participantes con el propsito de analizar la viabilidad
de cada propuesta.
Misin: Recolectar y estudiar el proceso para generar ideas con el fin de corregir las operaciones.
Su trabajo:
Verificar el mtodo de trabajo.

Toma de tiempos.
Analizar el rea de trabajo.
Llega a acuerdo con los operarios.
Participantes del grupo
Papel: Productor de las ideas Fuerza de propuestas y alimenta al grupo
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Misin: Usa su experiencia para que el grupo siga adelante. Hace eco de sus colegas. Punto
importante: acepta con enfrentamiento de los puntos de vista y se inspira de ello para encontrar
nuevas ideas.
Su trabajo durante las juntas
Respeta horarios y objetivos.

Sigue mtodo de trabajo.
Pide la palabra.
Se expresa en el grupo cuidando lo siguiente:
o No personaliza el debate.
o No repite lo que se haya dicho.
o Conservar buenos modales.
o Explicar claramente.
o No monopolizar la palabra.
o Dejar que los dems se expresen.
o Menciona los puntos de vista de las personas entrevistadas.
o No sale del tema.
o No conserva informacin.
o Da su opinin en caso de desacuerdo.
Su trabajo entre la junta:
Prepara la prxima junta.

Comunica los resultados de las juntas en el equipo.
Menciona el punto de vista del grupo.
Explica como llego a ese punto.
Recolecta las explicaciones de sus colegas.
Pide una propuesta de solucin.
Durante la implantacin de las acciones debe:
o Ser motor de la aplicacin.
o Aplicar la decisin sin modificarla.
o Respetar las crticas emitidas.
o Ser voluntario para explicar la implantacin.
Trampas:
Desinters.
19
Conflictos con las personas.
Ausencia de difusin de la informacin sobre el grupo.
3.1.2 Equipo de trabajo
No se debe confundir "trabajar en equipo" con "equipo de trabajo". Son dos conceptos que van de
la mano, pero que poseen diferentes significados. El equipo de trabajo implica el grupo humano en
s, cuyas habilidades y destrezas permitirn alcanzar el objetivo final. Sus integrantes deben estar
bien organizados, tener una mentalidad abierta y dinmica alineada con la misin y visin de la
empresa.
El miembro del equipo de trabajo debe producir para obtener mejores resultados, centrarse en los
procesos para alcanzar metas, integrarse con sus compaeros, ser creativo a la hora de solucionar
problemas, ser tolerante con los dems, tomar en cuenta a sus colegas y aceptar sus diferencias,
obviar aquellas discusiones que dividan al grupo y ser eficiente, ms que eficaz.
3.2 TIPOS DE MUESTREO
3.2.1 Muestreo Aleatorio
En muchas aplicaciones de la estadstica es necesario seleccionar al azar o aleatoriamente una

parte o muestra de los objetos o individuos sobre los que se harn las mediciones.
De esta manera, se tomar una decisin basada en la informacin de la muestra.
3.2.1.1 Tamao y Eleccin de una Muestra
Para ilustrar el tema se inicia con un problema. Al final del proceso de llenado de bolsas de harina
se requiere evaluar el funcionamiento del proceso de envasado, para asegurar que las bolsas
contengan cierta cantidad de harina, por lo que es indispensable obtener informacin sobre el peso
de tal producto.
Como resulta muy costoso y tardado pesar cada una de las bolsas de harina, es necesario evaluar
el funcionamiento del proceso de envasado slo con base en cierta parte (muestra) del total de
bolsas. Esto va ser una constante en la mejora de procesos: la informacin sobre problemas,
consumidores y procesos por lo general se obtiene mediante muestras. Para evaluar la calidad de
un pastel no se necesita comrselo todo, es suficiente una porcin representativa.
20
Entre mejor informacin se tenga, habr ms posibilidades de que la decisin a tomar sea
acertada. Para lograr una buena informacin se requiere que la muestra sea representativa, de
forma que refleje las principales caractersticas del objeto de estudio de acuerdo con los objetivos o
decisiones que se desean tomar. Luego, qu afecta la representatividad de una muestra? O
cmo se logran muestras (informacin) representativas? La respuesta a estas preguntas se
bosqueja mediante la siguiente situacin.
En una urna se encuentran 10 000 esferas (poblacin) y lo nico que interesa saber es cules son
los colores de stas. Es imprctico revisar todas las esferas, por lo que es necesario tomar una
muestra representativa para tratar de conocer los colores. De aqu surge la siguiente interrogante
bsica cuntas esferas seleccionar y cmo elegirlas?
Es comn que las personas crean la respuesta a esta pregunta sea general, independientemente
del problema y del objetivo que se quiere lograr con el muestreo.
El mtodo del muestreo depende de la forma en que estn distribuidas las unidades, es decir,
depende del patrn de variabilidad, ya sea al azar, por grupos, por capas, etctera.
El tamao de la muestra y el mtodo de elegir una muestra que sea representativa (informacin de
calidad) depende de la cantidad de variabilidad y del patrn o tipo de variabilidad que se da en la
poblacin, ambas en funcin del problema o decisin a tomar. Por lo tanto, antes de recolectar
datos o analizar los existentes, se debe entender muy bien el problema.
Si no hubiese variabilidad, la estadstica no existira, pero la dispersin siempre est presente en

los fenmenos naturales. El peso de las bolsas de harina es variable, a pesar de que se usa el
mismo mtodo de llenado. La variabilidad se debe a la materia prima, el medio ambiente, la mano
de obra, a las mquinas, etctera. Los mtodos de muestreo aleatorio tienen como objetivo lograr
que la muestra sea representativa.
3.2.1.2 Muestreo al Azar Simple
El muestreo al azar simple o muestreo irrestricto aleatorio consiste en seleccionar un grupo de n

elementos de la poblacin, de tal forma que cada muestra de tamao n tenga la misma
probabilidad de ser seleccionada. Por lo general, este tipo de muestreo se realiza seleccionando
nmeros de una tabla de nmeros aleatorios, lo cual es equivalente a la tradicional extraccin de
papelitos de una caja o recipiente donde stos estn perfectamente mezclados.
21
El muestreo aleatorio simple se recomienda cuando los elementos de la poblacin pueden
numerarse fcilmente, estn bien mezclados y no forman grupos internos bien definidos de
acuerdo con la variable de inters.
3.2.1.3 Muestreo al Azar Estratificado
Con frecuencia, los elementos de la poblacin u objeto de estudio se pueden dividir en grupos o
estratos de acuerdo con las caractersticas de inters en el estudio. Por ejemplo, a una empresa
comercializadora le interesa investigar el nivel de ingreso de las familias de cierta ciudad. Es
probable que para realizar tal investigacin se considere que la ciudad est dividida
geogrficamente en estratos en cuanto a la caracterstica de inters: el ingreso.
Si los estratos o grupos tienen las siguientes caractersticas: 1) son ajenos entre s, 2) los
elementos pertenecientes a cada estrato son ms homogneos que la poblacin total y 3) es
importante tener informacin estadstica de cada estrato; entonces, al tomar una muestra es
recomendable que en sta haya elementos representativos de todos los estratos. Es decir, en
estos casos se recomienda el muestreo aleatorio estratificado, el cual consiste en seleccionar una
muestra aleatoria de cada estrato.
3.2.1.4 Muestreo al Azar Sistemtico
Los mtodos de muestreo simple y estratificado tienen la limitante de que los elementos de la
poblacin o de los estratos deben numerarse, para enseguida usar la tabla de nmeros aleatorios.
Existe un muestreo aleatorio que implica un trabajo menos detallado y que es particularmente til
en muestreos directos durante la produccin o recepcin de materiales. Tal muestreo se conoce
como sistemtico.
La filosofa del muestreo sistemtico consiste en la seleccin de una muestra de tamao n de una
lista de N elementos. Una manera sencilla de hacer esta seleccin es elegir un intervalo apropiado
y seleccionar los elementos a intervalos iguales a lo largo de la lista. El punto de arranque para
este proceso debe ser elegido de manera aleatoria.
En otras palabras, en el muestreo sistemtico se toman los elementos de la muestra en intervalos

fijos y el punto de partida se elige de manera aleatoria. Tales intervalos pueden ser cada
determinada cantidad de artculos, tiempo, longitud o rea.
22
3.2.1.5 Combinacin Estratificado y Sistemtico
El control de calidad es frecuente que la produccin o los materiales se dividan naturalmente en

grupos. Por ejemplo, la produccin puede agruparse por mquina, turno, operador, molde o
proveedor, por lo que es importante tener informacin por estrato para evaluar el desempeo de
cada grupo (mquina, por ejemplo), y determinar la necesidad de hacer un muestreo aleatorio
estratificado. No obstante, para tomar la muestra de cada estrato se puede elegir el muestreo
sistemtico.
3.2.1.6 Muestreo Aleatorio por Conglomerados
Cuando los elementos de una poblacin se dividen en forma natural en subgrupos o

conglomerados que son similares entre s, y cuyos elementos tienen una variabilidad similar a los
elementos de toda la poblacin, es recomendable para tomar una muestra de tal poblacin, tomar
una muestra de conglomerados e investigar todos los elementos de los subgrupos seleccionados.
As, en un muestreo de este tipo cada unidad de muestreo es una coleccin de elementos.
Para realizar un muestreo aleatorio por conglomerados, primero se determinan de manera clara los
subgrupos en que se divide la poblacin, enseguida se selecciona aleatoriamente K de ellos,
donde K es una constante, y se analizan todos los elementos de los conglomerados seleccionados.
En otras palabras, la muestra total la constituye la totalidad de los elementos que pertenecen a los
conglomerados seleccionados.
3.2.2 Muestreo de Aceptacin
En las actividades de control de calidad es frecuente que sea necesario inspeccionar lotes de
materia prima, partes o productos terminados para asegurar que se cumplen ciertos niveles de
calidad con un buen grado de seguridad. El muestreo de aceptacin es el proceso de inspeccin
de una muestra de unidades extradas de un lote con el propsito de aceptar o rechazar todo el
lote.
3.2.2.1 Cuando aplicar el muestreo de aceptacin
El muestreo de aceptacin se aplica en cualquier relacin cliente-proveedor, ya sea en el interior

de una empresa o entre diferentes empresas, y se puede ver como una medida defensiva para
protegerse contra la amenaza del posible deterioro en la calidad. Una situacin tpica del muestreo
de aceptacin es la siguiente: Una compaa recibe un lote de algn producto de cierto proveedor;
este producto puede ser materia prima o cualquier otro componente que se utiliza en la compaa.
Se selecciona una muestra de lote y se inspecciona(n) alguna(s) caracterstica(s) de calidad a
23
todos los productos seleccionados. Con base en la informacin obtenida con la inspeccin se
tomar una decisin: aceptar o rechazar el lote. Si el lote es aceptado pasa directamente a ser
utilizado, pero si es rechazado, entonces es devuelto al proveedor o podra estar sujeto a alguna
otra disposicin (por ejemplo inspeccin de todos los productos del lote, inspeccin 100% pagada
al proveedor).
En particular, si las caractersticas de calidad son variable de atributos, entonces un plan simple de
muestreo de aceptacin est definido por un tamao de lote, N, un tamao de muestra, n, y el
nmero de aceptacin, c. Por ejemplo, el plan N=6 000, n=200 y c=2; significa que de un lote de
6 000 unidades se eligen y se inspeccionan 200; si entre stas se encuentran dos o menos piezas
defectuosas, entonces el lote completo es aceptado. Pero si se encuentran tres o ms piezas
defectuosas el lote es rechazado.
Es importante tener claro que el muestreo de aceptacin, al ser una forma particular de inspeccin,
simplemente acepta y rechaza lotes, pero no mejora la calidad. Es decir, el muestreo de
aceptacin no es una estrategia de mejora de calidad, ms bien es una forma de garantizar que se
cumplan ciertas especificaciones de calidad que han sido definidas.
Cuando se pretende enjuiciar un lote se tienen tres alternativas:
Cero inspeccin (aceptar o mandar el lote sin inspeccin). Esta alternativa es adecuada
cuando el proceso con que se fabric el lote ha demostrado cumplir holgadamente los niveles
de calidad acordados entre el cliente y el proveedor. Tambin se aplica cero inspeccin cuando
la prdida global causada por las unidades defectuosas es pequea, en comparacin con el
costo de la inspeccin.
Inspeccin a 100%. Consiste en revisar todos los artculos del lote y quitar los que no cumplan
con las caractersticas de calidad establecidas. Los que no las cumplen podran ser devueltos
al proveedor, reprocesados o desechados. En general, la inspeccin a 100% se utiliza en
aquellos casos en que los productos son de alto riesgo y cuando pasan defectuosos causan
una gran prdida econmica. Tambin es til cuando la capacidad del proceso de fabricacin
del lote es inadecuada para cumplir las especificaciones.
Se pensara que la inspeccin a 100%, aunque es costosa, representa una buena estrategia
para garantizar la calidad, pero esto no es necesariamente correcto, ya que en la inspeccin a
100% se puede caer en la monotona, en mayores errores de inspeccin y en ocasiones el
producto se daa. Incluso hay casos en los que debido a los primeros dos problemas de la
inspeccin a 100%, se tiene como poltica que las unidades se inspeccionen dos veces
(inspeccin a 200%).
24
Muestreo de aceptacin(inspeccin por muestras).Esta opcin es til cuando se tiene una
o varias de las siguientes situaciones:
Cuando la inspeccin se hace con pruebas destructivas (tales como pruebas de
tensin y resistencia), es indispensable la inspeccin por muestras, de lo contrario
todos los productos seran destruidos con las pruebas.
Cuando el costo de la inspeccin a 100% es demasiado alto en comparacin con el
costo de pasar unidades defectuosas.
En los casos en los que la inspeccin a 100% no es tcnicamente posible o se
requiere de mucho tiempo para llevarla a cabo.
Cuando el lote lo forma una gran cantidad de artculos que habra que inspeccionar y
la probabilidad de error en la inspeccin es suficientemente alta, de tal manera que la
inspeccin a 100% podra dejar pasar ms unidades defectuosas que un plan de
muestreo.
En situaciones donde histricamente el vendedor ha tenido excelentes niveles de
calidad y se desea una reduccin de la cantidad de inspeccin, pero la capacidad del
proceso no es suficientemente buena como para no inspeccionar.
Cuando es necesario asegurar la confiabilidad del producto, aunque la capacidad del proceso
fabricante del lote sea satisfactoria.
3.3 SIETE HERRAMIENTAS BSICAS DE LA CALIDAD
La calidad se asocia con alguna forma de actividad de medicin e inspeccin. La primera tarea que
se debe hacer es producir mercanca de calidad para que los compradores compren y sigan
comprando.
El Control de la Calidad se posesiona como una estrategia para asegurar la mejora continua de la
calidad; para asegurar la continua satisfaccin de los clientes externos e internos mediante el
desarrollo permanente de la calidad del producto y sus servicios.
Hoy quienes piensan que la calidad es muy costosa y que los gastos generados por esta deben ser
agregados al costo de produccin, este es el peor error cometido por los niveles directivos y
gerenciales de las empresas. No se han dado cuenta que hablar de competitividad de habla de
productividad y calidad.
La evolucin del concepto de calidad en la industria y en los servicios muestra que ha quedado
atrs la etapa donde la calidad solamente se refera al control final, para separar los productos
malos de los productos buenos, a una etapa Calidad en el proceso, con el lema: La Calidad no se
25
controla, se fabrica. Finalmente se llega a una Calidad de Diseo que significa no solo corregir o
reducir defectos sino prevenir que estos sucedan, como se postula en el enfoque de la Calidad
Total.
Iniciar el control de calidad en una empresa es la mejor forma de aplicar la mejora continua. El
objetivo de toda empresa es el de generar utilidades y el de trabajar con un sistema de calidad,
nos llevara a lograrlo.
El implantar la calidad en una empresa, no quiere decir que las utilidades de esta se vern
incrementadas en forma inmediata, al contrario, es un proceso que genera utilidades a mediano,
pero sobretodo a largo plazo.
Existen Siete Herramientas Bsicas que han sido ampliamente adoptadas en las actividades de
mejora de la Calidad y utilizadas como soporte para el anlisis y solucin de problemas operativos
en los ms distintos contextos de una organizacin.
Tanto en la industria como en los servicios existen controles o registros que podran llamarse
herramientas para asegurar la calidad de una empresa, y son las siguientes:
Hoja de recogida de datos

Histograma
Diagrama de Pareto
Diagrama de causa efecto
Estratificacin (Anlisis por Estratificacin)
Diagrama de scadter (Diagrama de Dispersin)
Grfica de control
En la prctica estas herramientas requieren ser complementadas con otras tcnicas cualitativas y
no cuantitativas como son:
La lluvia de ideas (Brainstorming)

La Encuesta
La Entrevista
Diagrama de Flujo
Matriz de Seleccin de Problemas, etc.
26
3.3.1 Hoja de Verificacin
La hoja de verificacin es un formato construido especialmente para recabar datos, de tal forma
que sea sencillo su registro sistemtico y sea fcil analizar la manera en que los principales
factores que intervienen influyen en una situacin o problema especfico. Una caracterstica que
debe reunir una buena hoja de verificacin es que visualmente se pueda hacer un primer anlisis
que permita apreciar la magnitud y localizacin de los problemas principales.
Algunas de las situaciones en las que resulta de utilidad obtener datos a travs de las hojas de
verificacin son las siguientes:
Describir resultados de operacin o de inspeccin.

Examinar artculos defectuosos (identificando razones, tipos de fallas, reas de donde
proceden, as como mquina, material u operador que participe en su elaboracin).
Confirmar posibles causas de problemas de calidad.
Analizar o verificar operaciones y evaluar el efecto de los planes de mejora.
Las organizaciones no pueden seguir dndose el lujo de no contar con informacin sobre
operaciones importantes y resultados de inspeccin, pues es necesario identificar la evolucin y
particularidades de las mismas.
La hoja de verificacin es un paso natural dentro de un anlisis de Pareto y una estratificacin para
recabar datos o confirmar pistas de bsqueda. Cada rea de la empresa podra empezar a disear
sus formatos de registro de tal forma que ayude a entender mejor la regularidad estadstica de los
problemas que se tienen. Por ejemplo, accidentes de trabajo, fallas en equipos y mantenimiento,
fallas en trmites administrativos, quejas y atencin a clientes, razones de incumplimiento de
plazos de entrega, ausentismo, inspeccin y supervisin de operacin son problemas sobre los
que se requiere informacin que se puede obtener mediante un buen diseo de una hoja de
verificacin.
3.3.1.1 Recomendaciones para el uso de una Hoja de Verificacin
1. Determinar qu situacin es necesario evaluar, sus objetivos y el propsito que se persigue. A

partir de lo anterior, definir qu tipo de datos o informacin se requieren.
2. Establecer el periodo durante el cual se obtendrn los datos.
3. Disear el formato apropiado. Cada hoja de verificacin debe llevar la informacin completa
sobre el origen de los datos: fecha, turno, mquina, proceso, quin toma los datos. Una vez
obtenidos, se analizan e investigan las causas de su comportamiento. Para ello se deben
27
utilizar grficas. Asimismo, se debe buscar mejorar los formatos de registro de datos, para que
cada da sean ms claros y ms tiles.
El uso excesivo de la hoja de verificacin puede llevar a obtener datos sin ningn objetivo concreto
e importante. Para evitar esto, debe procurarse que cada hoja con la que se obtienen datos tenga
un objetivo claro y de importancia.
3.3.2 Histograma
El histograma es una grfica de barras que permiten describir el comportamiento de un conjunto de

datos en cuanto a su tendencia central, forma y dispersin. El histograma hace posible que de un
vistazo se pueda tener una idea objetiva sobre la calidad de un producto, el desempeo de un
proceso o el impacto de una accin de mejora.
3.3.2.1 Construccin de un histograma
1. Determinar el Rango de Datos, el rango es igual a la diferencia entre el dato mximo y el

mnimo.
2. Obtener el Nmero de Clases (NC). Existen varios criterios para determinar el nmero de
clases o barras. Sin embargo, ninguno de ellos exacto. Se recomienda obtener de cinco a
quince clases, dependiendo de cmo estn los datos y cuntos sea. Un criterio usado
frecuentemente es que el nmero de clases debe ser aproximado a la raz cuadrada del
nmero de datos.
3. Establecer la Longitud de la Clase (LC). La longitud de la clase se establece de tal manera
que el rango pueda ser cubierto en su totalidad por NC intervalos de igual magnitud. As un
forma directa de obtener la LC es:
4. Construir los intervalos de Clase. Los intervalos de clase resultan de dividir el rango
(original o ampliado) en NC intervalos de la longitud LC cada uno. El punto inicial puede
ser el dato mnimo si no se amplio el rango. Si se amplio el rango el punto inicial es un
poco antes del mnimo.
28
5. Obtener la Frecuencia de Cada Clase: Para obtener la frecuencia se toma se cuentan los
datos que caen de cada intervalo de clase. Cuando coinciden con el final de una clase y el
principio de la siguiente, entonces tal dato se incluye en esta ltima.
6. Graficar el histograma. Se hace una grfica de barras en la que las bases de las barras
sean los intervalos de clase y la altura sean las frecuencias de las clases.
3.3.2.2 Interpretacin del Histograma
Cuando se construye un histograma de manera correcta y es resultado de un nmero suficiente de

datos, en general ms de 40, y stos son representativos de la poblacin, proceso o problema,
entonces lo que se aprecia en el histograma como tendencia central, variabilidad y
comportamientos especiales ser un informacin valiosa. Observando un histograma se pueden
contestar varias preguntas, por ejemplo:
1. Cules son las mediciones ms comunes? Para ello se debe observar la barra o el grupo de
barras ms altos, con lo cual se tiene informacin de la tendencia central y de la localizacin de
los datos.
2. hay un comportamiento simtrico? Hay riesgo? Parea responder estas preguntas, basta
observar la forma del histograma. Cuando en un histograma, resultado de una muestra grande,
hay sesgo significativo puede ser que haya algn problema.
3. Cmo es la dispersin? Para contestar hay que observar a partir del grupo de barras ms alto
qu tan rpido disminuye y la frecuencia de las dems barras, en la figura 3.1a se aprecia un
histograma con poca dispersin y en la figura 3.1b uno con mucha. Otra alternativa es insertar
en el histograma las especificaciones y ver como si todo o una parte cae dentro de ellas; como
se aprecia en la figura 3.1e donde se muestra un histograma que refleja poca variabilidad,
mientras que en la 3.1f se observa uno de mucha variabilidad.
4. Est centrado el proceso? Con un tamao de muestra muy grande es fcil ver mediante un
histograma si un proceso est centrado o no, ya que basta observar la posicin del cuerpo del
histograma respecto a la calidad ptima y a las especificaciones. Por ejemplo en la figura 3.1e
se muestra un proceso centrado y en la 4.4f uno descentrado.
5. Cuntos picos hay? Cuando hay varios picos o agrupaciones de barras en un histograma,
puede deberse a que el material procede de distintas cadenas de produccin, de diferentes
proveedores, han intervenido varios operadores o se han utilizado distintos instrumentos de
medicin sin sincronizar. En la figura 3.1c se muestra un histograma con dos picos o modas,
que es muy probable que procedan de dos realidades distintas. Siempre que se en un
histograma se detecten varios picos, lo primero que se debe hacer es revisar si se hizo la
construccin de manera correcta.
29
6. Hay acantilados? En la figura 3.1d se muestra un ejemplo tpico de un histograma con
acantilado. Entre las posibles causas que motivan la presencia de un acantilado estn: un lote
de artculos que no cumplen con alguna de las medidas mnimas o que excede una media
mxima, problemas con el equipo de medicin, errores en la inspeccin. En general una
acantilado es anormal y debe buscarse la causa del mismo.
7. Hay datos aislados? Un pequeo grupo de mediciones muy extremas o raras es fcilmente
detectable en un histograma ya que aparece claramente aislado de resto. Un dato raro refleja
una situacin especial que se debe investigar, puede ser un error de medicin o de dedo, pero
tambin puede reflejar un comportamiento del proceso, en cualquier casa se debe investigar a
que se debe.
8. Estratificar. Cuando se obtiene datos que proceden de distintas maquinas, proveedores u
operadores, puede encontrarse informacin valiosa si se hace un histograma por cada fuente,
con lo que se podr encontrar la mquina u operario ms problemtico.
Es recomendable que siempre que se analiza un histograma se d respuesta por escrito a las siete
preguntas anteriores y se contemple la posibilidad de estratificar con lo que sacara mayor provecho
a la informacin. Siempre que se interprete un histograma se debe asegurar que se construy de
manera correcta, en este sentido los aspectos ms crticos a vigilar son el nmero de clases y la
eleccin de inicio a final del histograma.
30
Figura 3.1 Tipos de Histograma
a. Poca variabilidad b. Mucha variabilidad
c. Dos picos, bimodal, dos

d. Acantilado derecho
realidades distintas juntas
EI ES
EI ES
e. Proceso centrado con f. Proceso descentrado

poca variabilidad con mucha variabilidad
3.3.3 Diagrama de Pareto
En la empresa existen muchos problemas que esperan ser resueltos o cuando menos atenuados.
Cada problema puede deberse a varias causas diferentes. Es imposible e imprctico pretender
resolver todos los problemas o atacar todas las causas al mismo tiempo.
31
Es fundamental seleccionar el problema ms importante, y al mismo tiempo, en un principio
centrarse slo en atacar su causa ms relevante. La idea es escoger un proyecto que pueda
alcanzar la mejora ms grande con el menor esfuerzo. La herramienta que permite localizar el
problema principal y ayuda a localizar la causa ms importante de ste, se llama diagrama o
anlisis de Pareto.
L idea anterior contiene el llamado principio de Pareto, conocido como Ley 80-20 o Pocos
vitales, muchos triviales, el cual reconoce que unos pocos elementos (el 20%) generan la mayor
parte del efecto (80%); el resto de los elementos generan muy poco de efecto total. De la totalidad
de problemas de una empresa slo unos pocos son realmente importantes.
La idea central del diagrama de Pareto es localizar los pocos defectos, problemas o fallas vitales
para concentrar los esfuerzos de solucin o mejora en stos. Una vez que sean corregidos,
entonces se vuelve a aplicar el principio de Pareto para localizar de entre los que quedan a los ms
importantes, volvindose este siclo una filosofa. Tambin el DP apoya la identificacin de las
pocas causas fundamentales de los problemas vitales con lo que se podr reducir de manera
importante las fallas y deficiencias en la empresa.
El diagrama de Pareto sirve para seleccionar el problema que es ms conveniente atacar y,

adems, al expresar grficamente la importancia del problema, se facilita la comunicacin y se
recuerda de manera permanente cul es la falla principal.
Se puede aplicar el anlisis de Pareto a todo tipo de problemas: calidad, eficiencia, conservacin
de materiales, ahorro de energa, seguridad, etc.
Un diagrama de Pareto (DP) puede ser el primer paso para un proyecto de mejora. El DP es muy
til para motivar la cooperacin de todos los involucrados, puesto que en una mirada cualquier
persona puede ver cules son los problemas principales.
Una prctica cotidiana en la gestin de las empresas es entender por reaccin los problemas
conforme van surgiendo, lo que hace que no se ataquen de fondo y que se sacrifique calidad por
cantidad de acciones de mejora. Esta situacin puede ser corregida mediante el uso sistemtico
del DP, el cual permite tener slo un frente de batalla abierto, al cual se le puede dedicar mayor
energa y recursos. Adems. En general es ms fcil reducir una barra alta a la mitad que una
chica a cero. No obstante, si ocasionalmente alguna categora de menor importancia se puede
mejorar con un costo y esfuerzo mnimos, entonces en estos casos se debe dar alta prioridad a
este rubro.
32
Es sorprendente la vaguedad con que se tienen cuantificados e identificados los problemas en las
empresas. No se sabe qu problemas se tienen exactamente o slo existe una idea vaga de la
magnitud de algunos, pero no se tiene objetividad. Las empresas deben buscar, mediante la
aplicacin de la estratificacin y el DP, la identificacin precisa de sus principales problemas.
Introducir la cultura del diagrama de Pareto en cada rea resulta fundamental, ya que cada rea
debe saber cul o cules son sus problemas principales, cul es su magnitud, dnde y bajo qu
circunstancias se dan. El DP sera una forma de tener presente de manera permanente qu es lo
que est ocasionando mayores problemas, con lo que las personas se veran ms obligadas a
generar un verdadero plan para atender tal problema, ya que de no hacerse as, ese problema
seguir siendo el taln de Aquiles. Por lo tanto, los grupos de trabajo deben buscar el lenguaje
objetivo que representa el Pareto y tener a la mano o de manera visible en las oficinas, mquinas o
salones de juntas los diagramas de Pareto.
Es frecuente que las empresas vean con sorpresa la magnitud real de los problemas que
proporciona un DP. Una ventaja ms del DP y de las herramientas estadsticas es que stas
cuantifican con objetividad la magnitud real de los problemas, siendo esto un punto de parida para
buscar reducirlos.
Otra objetividad del DP es que permite evaluar objetivamente con el mismo diagrama las mejoras
logradas con el proyecto, para lo cual se observa en qu cantidad disminuy la altura de las barras
correspondientes a la categora seleccionada. Lo anterior facilita la labor de la alta direccin para
evaluar la trascendencia real de los esfuerzos de mejora y del direccionamiento de los esfuerzos
de mejora.
3.3.3.1 Caractersticas de un buen Diagrama de Pareto
1. La clasificacin por categoras del eje horizontal puede abarcar diferentes tipos de
variables. Por ejemplo: tipo de defectos, grupo de trabajo, producto, tamao, mquina,
obrero, turno, fecha de fabricacin, cliente, proveedor, mtodos de trabajo u operacin.
Cada caso corresponde a una aplicacin distinta del DP.
2. El eje vertical izquierdo debe representar unidades de medida que den una clara idea de la
importancia de cada categora. Por ejemplo, la escala izquierda debe estar en pesos,
nmero de artculos rechazados, hora-hombre, hora-mquina; o en nmero de fallas,
retrasos, incumplimientos o quejas.
3. El eje vertical derecho representa una escala en porcentajes de 0 a 100, para que con
base en sta se pueda evaluar la importancia de cada categora respecto a las dems.
4. La lnea acumulativa representa los porcentajes acumulados de las categoras.
33
5. Para que no haya un nmero excesivo de categoras que dispersen el fenmeno, se
recomienda agrupar las categoras que tienen relativamente poca importancia en una sola
y catalogarla como la categora Otras, aunque no es conveniente que esta categora
represente un porcentaje de los ms altos. Si esto ocurre se debe revisar la clasificacin y
evaluar alternativas.
6. Un criterio rpido para saber si la primera barra o categoras es significativamente ms
importante que las dems, no es que sta represente el 80% del total, ms bien es si sta
al menos duplica en magnitud al resto de las barras. En otras palabras, hay que verificar si
dicha barra predomina claramente sobre el resto.
7. Cuando en un DP no predomina ninguna barra y ste tiene una apariencia plana o un
descenso lento en forma de escalera, significa que se deben reanalizar los datos o el
problema y su estrategia de clasificacin. En estos casos, y en general, es conveniente ver
el Pareto desde distintas perspectivas, siendo creativo y clasificando el problema o los
datos de distintas maneras, hasta localizar un componente importante.
8. Es necesario agregar en la grfica el periodo que representan los datos. Se recomienda
anotar claramente la fuente de los datos y el ttulo de la grfica.
9. Cuando se localiza el problema principal, es indispensable hacer un DP de segundo nivel
en el cual se identifiquen los factores o causas potenciales que originan tal problema.
3.3.3.2 Pasos para la construccin de un Diagrama de Pareto
1. Decidir o determinar el problema o rea de mejora que se va a atender. Tener claro qu

objetivo se persigue. A partir de lo anterior visualizar o imaginar qu tipo de diagrama de
Pareto puede ser til para localizar prioridades o entender mejor el problema.
2. Con base en lo anterior, discutir y decidir el tipo de datos que se van a necesitar y los
posibles factores que sera importante estratificar. Construir una hoja de verificacin bien
diseada para la coleccin de datos que identifique tales factores.
3. Si la informacin se va a tomar de reportes anteriores o si se va a recabar, definir el
periodo del que se tomarn datos y determinar quin ser responsable de ello.
4. Al terminar de obtener los datos, construir una tabla donde se cuantifique la frecuencia de
cada defecto, su porcentaje y dems informacin.
5. Para representar grficamente la informacin de la tabla obtenida en el paso anterior,
construir un rectngulo que sea un poco ms alto que ancho. En este rectngulo se
construirn las escalas de la siguiente manera:
El lado izquierdo del rectngulo ser el eje vertical que determinar la importancia
de cada categora. Para construir la escala o darle dimensiones al eje de las Y,
marcar el inicio con un cero, y el final con el total acumulado de defectos. En
34
seguida, a partir del cero, trazar divisiones de igual longitud hasta completar con el
total.
Marcar el lado o el eje derecho con una escala porcentual, iniciando con 0% y
terminando en la parte superior con 100%.
Dividir la base del rectngulo o eje horizontal en tantos intervalos iguales como
categoras sean consideradas. De acuerdo con la frecuencia con que ocurri cada
categora (defecto), ordenarlas de izquierda a derecha y de mayor a menor, y
anotar el nombre de cada una.
6. Construir una grfica de barras, tomando como altura de cada barra el total de defectos
correspondientes.
7. Con la informacin del porcentaje acumulado, graficar una lnea acumulada.
8. Documentar referencias del DP, como son ttulos, periodo, rea de trabajo, etc.
9. Interpretar del DP y, si existe una categora que predomina, hacer un anlisis de Pareto de
segundo nivel para localizar los factores que influyen ms en el mismo.
Ejemplo de Diagrama de Pareto
Nmero de Nmero Porcentaje

Tipo de Defecto Porcentaje
Defectos Acumulado Acumulado
Burbujas 119 66.85 119 66.85
Cascara de Naranja 37 20.79 156 87.64
No Cubre 13 7.30 169 94.94
Rebaba 9 5.06 178 100.00
35
Fig. 3.2 Diagrama de Pareto
3.3.3.3 Error tpico en el uso del Diagrama de Pareto
Una de las herramientas que ha tenido mayor aceptacin y uso en el control total de la calidad es
el Diagrama de Pareto (DP). Sin embargo, es frecuente encontrar casos en los que el DP slo se
aplica para identificar un problema importante y no para localizar la causa principal. En otras
palabras, es comn que la decisin sobre qu causa atacar se tome inmediatamente despus de
que se ha identificado un problema importante, lo que en ocasiones lleva a errores.
Para no caer en el error de usar al DP como una grafica de frecuencia se debe procurar que, una
vez localizado el problema principal, se aplique un anlisis de Pareto de segundo nivel y
subsecuentes niveles, donde el problema principal, se le vaya estratificando de acuerdo con los
factores que pueden influir en el mismo.
3.2.4 Diagrama de Ishikawa o Causa Efecto
Una vez que el problema ha sido delimitado y, de preferencia, cuantificada su magnitud es el

momento de analizar todas las causas potenciales del problema, y para ellos se puede utilizar el
diagrama Ishikawa.
El diagrama de causa- efecto o diagrama de Ishikawa es un mtodo grfico que refleja la relacin
entre una caracterstica de calidad (muchas veces un rea problemtica) y los factores que
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posiblemente contribuyen a que exista. En otras palabras, es una grfica que relaciona el efecto
(problema) con sus causas potenciales.
El diagrama Ishikawa(DI) es una grfica en la cual, en el lado derecho, se anota el problema, y en

el lado izquierdo se especifican por escrito todas sus causas potenciales, de tal manera que se
agrupan o estratifican de acuerdo con sus similitudes en ramas y subramas. Por ejemplo, una
clasificacin tpica de las causas potenciales de los problemas en manufactura son los de: mano
de obra, materiales, mtodos de trabajo, maquinaria, medicin y medio ambiente, con el que el DI
tiene una forma base semejante a la siguiente figura. En ella cada posible causa se agrega en
alguna de las ramas principales. Si alguna causa est constituida a su vez por subcausas, stas se
agregan como se muestra en la figura 1.
Fig. 3.3 Esquema bsico de un tipo de diagrama de Ishikawa.
CAUSAS
MANO DE MTODOS DE
MATERIALES
OBRA TRABAJO
PROBLEMA EFECTO
MEDIO
MAQUINARIA MEDICIN
AMBIENTE
CAUSAS
Ventajas de usar diagramas de Ishikawa:
Hacer un DI es una educacin en s (se logra conocer ms el proceso o la situacin)

El DI sirve de gua objetiva para la discusin y la motiva.
Las causas del problema se buscan activamente y los resultados quedan plasmados en el
diagrama.
Un DI muestra el nivel de conocimientos tcnicos que se han logrado sobre el proceso.
Un DI sirve para sealar todas las posibles causas de un problema y cmo se relacionan entre
s, con lo cual la solucin de un problema se vuelve un reto y se motiva as el trabajo por la
calidad.
37
Para iniciar la bsqueda de la solucin de un problema en general, y para obtener la informacin
para construir un DI en particular, a menudo se utiliza una sesin de lluvia de ideas.
3.3.4.1 Lluvia de Ideas
Las sesiones de lluvia o tormenta de ideas son una forma de pensamiento creativo encaminada a
que todos los miembros de un grupo participen libremente y aporten ideas sobre determinado tema
o problema. Esta tcnica es de gran utilidad para los equipos de calidad de cualquier nivel, pues
permite la reflexin y crea conciencia de un problema sobre una base de igualdad. Las sesiones de
lluvia de ideas se rigen por los siguientes pasos:
1. Primero se identifica el tema o problema sobre el que se van a aportar ideas. Es importante
que esta definicin sea clara, y entre ms precisa y delimitada est ms productiva ser la
sesin. Para delimitar el problema se puede recurrir a informacin o anlisis previos. Es
recomendable auxiliarse de un diagrama de flujo u otras grficas para facilitar la ubicacin del
problema y la identificacin de la secuencia de las operaciones relacionadas.
2. Cada participante en la sesin debe hacer una lista por escrito de ideas sobre el tema (una
lista de posibles causas si se est analizando el problema). La ventaja de que esta lista se
presente por escrito, y no de manera oral, es que as todos los miembros del grupo participan y
se logra concentrar la atencin de todos los participantes en el objetivo, lo que permite como
punto de arranque una reflexin individual sobre el problema. Esta lista incluso puede
solicitarse de manera previa a la sesin.
3. Los participantes se acomodan, de preferencia, en forma circular y se turnan para leer una idea
de su lista cada vez. A medida que se leen las ideas, stas se presentan visualmente a fin de
que todos las vean. El proceso contina hasta que se hayan ledo todas las ideas diferentes de
todas las listas. Ninguna idea debe considerarse como absurda o imposible, aun cuando unas
sean causas de otras; la crtica y la anticipacin de juicios tiende a limitar la creatividad del
grupo, por ello slo se permite el dilogo para hacer alguna aclaracin sobre lo que ha
sealado un participante. Puede ocurrir que existan ideas con cierto parecido; no obstante,
inicialmente se pueden anotar cono si fueran diferentes. Debe fomentarse la informalidad y la
risa instantnea, pero prohibir la burla.
4. Una vez ledos todos los puntos, el moderador pregunta a cada persona, por turnos, si tiene
puntos adicionales que comentar. Este proceso contina hasta que se agotan las ideas.
5. En ese momento se tiene una lista bsica de ideas sobre el problema o tema. Si el propsito
era generar dichas ideas, en esa etapa termina la sesin. Pero si se trata de profundizar an
ms la bsqueda y encontrar las ideas ms importantes entonces se deber hacer un anlisis
de las mismas. Para ello, se pueden representar de manera grfica en un diagrama de
Ishikawa agrupando las causas por su similitud. Este proceso de agrupacin permite clarificar y
38
estratificar las ideas, as como tener una mejor visin de conjunto y generar nuevas opciones.
Una vez hecho el DI se analiza si se ha omitido alguna idea o causa importante, para lo cual se
pregunta si hay alguna otra causa adicional en cada rama principal, y de ser as se agrega.
6. A continuacin se inicia una discusin abierta y respetuosa dirigida a centrar la atencin en las
causas principales. En esta discusin se trata de argumentar a favor de, y no de descartar
opciones. Las causas que reciban ms mencin o atencin en la discusin se pueden sealar
en el diagrama de Ishikawa, resaltndolas de alguna manera.
7. Para elegir las causas o ideas ms importantes, de entre las que el grupo ha destacado
previamente, se puede recurrir a datos, por consenso o por votacin secreta. Se recomienda
esta ltima cuando no es posible recurrir a datos, y en la sesin participan personas de
distintos niveles jerrquicos, o cuando hay alguien de opiniones dominantes. La votacin se
puede hacer de manera ponderada para las tres causas que cada participante crea que son las
principales, por ejemplo, 5 puntos para la ms importante, 3 para la de mediana importancia y
1 para la importante en menor grado (tambin suele usarse la ponderacin 3,2,1).
8. Se eliminan las ideas que recibieron poca consideracin y la atencin del grupo se concentra
ahora en las ideas que recibieron ms votos. Se hace una nueva discusin sobre stas y,
despus de ello, una nueva votacin, para as obtener las causas ms importantes que el
grupo se encargar de atender.
9. Si la sesin est encaminada a resolver un problema, se debe buscar que en las futuras
reuniones o sesiones se llegue a las acciones concretas que se deben realizar, para lo cual se
puede utilizar nuevamente la lluvia de ideas y el diagrama de Ishikawa. Es necesario dar
nfasis a las acciones para no caer en el error o vicio de muchas reuniones de trabajo en que
slo se debate sobre los problemas, pero no se acuerdan acciones de solucin.
3.3.4.2 Mtodos para la construccin de un diagrama de Ishikawa
Existen tres mtodos para construir un DI, los cuales son: 6M, Flujo de procesos y Estratificacin.
3.3.4.2.1 Mtodo 6M o anlisis de dispersin
Se trata del mtodo de construccin ms comn, y consiste en agrupar las causas potenciales en
seis ramas principales: mtodos de trabajo, mano de obra, materiales, maquinaria, medicin y
medio ambiente. stos seis elementos definen de manera global todo proceso, y cada uno aporta
parte de la variabilidad (y de la calidad) final del producto o servicio; por lo que es natural enfocar
los esfuerzos de mejora en general hacia cada uno de estos elementos de un proceso.
39
De esta manera, en problemas especficos, es natural esperar que sus causas potenciales estn
relacionadas con alguna de las 6M. La pregunta bsica para este tipo de construccin se centra en
qu cambios en cada una de las M se refleja en el problema bajo anlisis.
A continuacin se da una lista de posibles subramas para cada una de las categoras principales
de este mtodo de construccin.
Mano de obra o gente:
Conocimiento (la gente conoce su trabajo?).

Entrenamiento (estn entrenados los operadores?)
Habilidad (los operadores han demostrado tener habilidad para el trabajo que realizan?)
Capacidad (se espera que cualquier trabajador pueda llevar a cabo de manera eficiente
su labor?)
Mtodos:
Estandarizacin (las responsabilidades y los procedimientos de trabajo estn definidos de

manera clara y adecuada?)
Excepciones (cuando los procedimientos estndar no se pueden llevar a cabo existe un
procedimiento alternativo claramente definido?).
Definicin de operaciones (estn definidas las operaciones [su valor ideal, por ejemplo]
que constituyen los procedimientos? Cmo se decide si la operacin fue hecha de
manera correcta?).
Mquinas o equipo:
Capacidad (las mquinas han demostrado ser capaces?).

Hay diferencias? (Hacer comparaciones entre mquinas, cadenas, estaciones,
instalaciones, etc. Se identificaron grandes diferencias?)
Herramientas (hay cambios de herramientas peridicamente? Son adecuados?).
Ajustes (los criterios para ajustar las mquinas son claros?).
Mantenimiento (hay programas de mantenimiento preventivo? Son adecuados?)
Material:
Variabilidad (se conoce la variabilidad de las caractersticas importantes?).

Cambios (hubo algn cambio?).
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Proveedores (cul es la influencia de mltiples proveedores? Se sabe cmo influyen los
distintos tipos de materiales?).
Mediciones o inspeccin:
Disponibilidad (se dispone de las mediciones requeridas?).

Definiciones (estn definidas operacionalmente las caractersticas que son medidas?).
Tamao de la muestra (se midieron suficientes piezas?).
Capacidad de repeticin (se puede repetir con facilidad la medida?).
Sesgo (existe algn sesgo en las medidas?).
Medio ambiente:
Ciclos (existen patrones o ciclos en los procesos que dependen de las condiciones del
medio ambiente?).
Temperatura (la temperatura ambiental influye en las operaciones?).
Algunas de las ventajas y desventajas del diagrama de Ishikawa 6M se muestran a continuacin:
Ventajas:
Obliga a considerar una gran cantidad de elementos asociados con el problema.

Puede ser usado cuando el proceso no se conoce con detalle.
Se concentra en el proceso y no en el producto.
Desventajas:
En una sola rama se identifican demasiadas causas potenciales.

Tiende a concentrarse en pequeos detalles del proceso.
El mtodo no es ilustrativo para quienes desconocen el proceso.
3.3.4.2.2 Mtodo de flujo del proceso
Con este mtodo de construccin, la lnea principal del diagrama de Ishikawa sigue la secuencia
normal del proceso de produccin o administracin. Los factores que afectan la caracterstica de
calidad se agregan en el orden que les corresponde, segn el proceso.
41
Con frecuencia, el diagrama de flujo del proceso es la primera etapa para entender un proceso de
manufactura o de cualquier otro tipo. Para ir agregando, en el orden del proceso, las causas
potenciales, se puede realizar la siguiente pregunta: la variabilidad en esta parte del proceso
afecta el problema especificado?
En ste mtodo permite explorar formas alternativas de trabajo, detectar cuellos de botella,
descubrir problemas ocultos, etc. Algunas de las ventajas y desventajas del diagrama de Ishikawa,
construido segn el flujo del proceso se ven a continuacin.
Ventajas:
Obliga a preparar el diagrama de flujo del proceso.

Se considera al proceso completo como una causa potencial del problema.
Identifica procedimientos alternativos de trabajo.
Se pueden llegar a descubrir otros problemas no considerados inicialmente.
Permite que las personas que desconocen el proceso se familiaricen con l, lo que facilita
su uso.
Puede usarse para predecir problemas del proceso, poniendo atencin especial en las
fuentes de variabilidad.
Desventajas:
Es fcil no detectar las causas potenciales, puesto que la gente puede estar muy
familiarizada con el proceso hacindosele todo normal.
Es difcil usarlo por mucho tiempo, sobre todo en procesos complejos.
Algunas causas potenciales pueden aparecer muchas veces.
3.3.4.2.3 Mtodo de estratificacin o enumeracin de causas
La idea de este mtodo de construccin del diagrama de Ishikawa es ir directamente a las causas
potenciales de un problema. La seleccin de estas causas muchas veces se hace a travs de una
sesin de lluvia de ideas. Con la idea de atacar causas reales y no consecuencias o reflejos, es
importante preguntarse un mnimo de cinco veces el porqu del problema, con lo que se
profundizar en la bsqueda de las causas y la construccin del diagrama de Ishikawa partir de
este anlisis previo, con lo que el abanico de bsqueda ser ms reducido y los resultados ms
positivos.
42
Esta manera de construir el diagrama de Ishikawa es natural cuando las categoras de las causas
potenciales puedan subdividirse. Por ejemplo, un producto terminado puede dividirse fcilmente en
sus sub-ensambles.
El mtodo de estratificacin contrasta con el mtodo 6M, ya que en ste se va de lo general a lo

particular, mientras que en aqul se va directamente a causas potenciales del problema. Algunas
de las ventajas y desventajas del mtodo de estratificacin para construir un diagrama de Ishikawa
se presentan a continuacin.
Ventajas
Proporciona un agrupamiento claro de las causas potenciales del problema, lo que permite
centrarse directamente en el anlisis del mismo.
Este diagrama es, por lo general, menos complejo que los obtenidos mediante los otros
procedimientos.
Desventajas:
Se puede dejar de contemplar algunas causas potenciales importantes.

Puede ser difcil definir subdivisiones principales.
Se requiere un mayor conocimiento del producto o el proceso.
Se requiere un gran conocimiento de las causas potenciales.
3.3.4.2.4 Tcnica de los Cinco Por Qu
La tcnica de los 5 Porqu es un mtodo basado en realizar preguntas para explorar las relaciones
de causa-efecto que generan un problema en particular. El objetivo final de los 5 Porqu es
determinar la causa raz de un defecto o problema.
Esta tcnica se utiliz por primera vez en Toyota durante la evolucin de sus metodologas de
fabricacin, que luego culminaran en el Toyota Production System (TPS).
3.3.4.2.4.1 Pasos para la Construccin de los Cinco Por Qu
1. Realizar una sesin de Lluvia de Ideas normalmente.

2. Una vez que las causas probables hayan sido identificadas, empezar a preguntar por
qu?
3. Continuar preguntando por qu? al menos cinco veces.
43
4. Habr ocasiones en las que se podr ir ms all de las cinco veces preguntando por qu?
para poder obtener las causas principales.
Nota: Durante este tiempo se debe tener cuidado de no empezar a preguntar quin?.
3.3.4.3 Pasos para la construccin de un diagrama de Ishikawa
1 Escoger el aspecto de calidad que se quiere mejorar se puede hacer con la ayuda de un
diagrama de Pareto, un histograma o una carta de control, por ejemplo.
En general es importante que se tenga una cuantificacin objetiva de la magnitud del
problema.
2 Escribir de manera clara y concreta el aspecto de calidad a la derecha del diagrama. Trazar
una flecha de izquierda a derecha, y decidir qu tipo de DI se va a usar. Esta decisin se toma
con base en las ventajas y desventajas que tiene cada mtodo.
3 Buscar todas las causas probables, lo ms concretas posible, que puedan afectar a la
caracterstica de calidad. Esto de hace por medio de una sesin de lluvia de ideas, con la gua
del tipo de DI elegido. Si fue 6M, la lista original de causas se agrupa en consecuencias. Si es
por el mtodo de enumeracin de causas, se genera la lista de posibles causas y luego se
agrupan por afinidad antes de representarlas en el diagrama. Si es por el mtodo de
enumeracin de causas, se genera la lista de posibles causas y luego se agrupan por afinidad
antes de representarlas en el diagrama. Si el tipo de DI fue de flujo del proceso, entonces lo
ideal sera que cada participante en la sesin de lluvia de ideas cuente con un diagrama de
flujo para que sobre l anote su lista original de posibles causas; despus, las ideas de todos
se van agregando en un diagrama nico.
4 Representar en el DI las ideas obtenidas y, analizando el diagrama, preguntarse si faltan
algunas otras causas an no consideradas; si es as, agregarlas.
5 Decidir cules son las causas ms importantes. Esto se puede hacer por consenso o por
votacin, como en una sesin de lluvia de ideas. Tambin se puede hacer recurriendo a datos.
6 Decidir sobre cules causas se va a actuar. Para ello, se toma en consideracin el punto
anterior y lo factible que resulta corregir cada una de las causas ms importantes. Sobre las
causas que no se decida actuar debido a que es imposible por distintas circunstancias, es
importante reportarlas a la alta direccin.
7 Preparar un plan de accin para cada una de las causas a ser investigadas o corregidas, de tal
forma que se determinen las acciones que es necesario realizar. Para ello se puede usar
nuevamente el DI: Una vez determinadas las causas, se debe insistir en las acciones para no
caer slo en debatir los problemas y no acordar acciones que tiendan a la solucin de los
problemas.
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3.3.5 Estratificacin (Anlisis por Estratificacin)
La estratificacin es una estrategia de clasificacin de datos de acuerdo con variables o factores de

inters, en una situacin dada facilita la identificacin de las fuentes de variabilidad (origen de los
problemas). Contribuye a la solucin de una situacin problemtica, mediante la clasificacin o
agrupacin de los problemas de acuerdo a los diversos factores que pueden influir en los mismos,
como pueden ser tipo de falla, mtodos de trabajo, maquinaria, turnos, obreros, proveedores,
materiales, etc.
Facilita el entendimiento de la influencia de los factores o variables que intervienen en una

situacin problemtica, de tal forma que se puedan localizar prioridades y pistas que permitan
profundizar en la bsqueda de las verdaderas causas de un problema.
Cuando mediante la estratificacin ya no se encuentra una pista, entonces se toma en cuenta todo
el anlisis hecho para tratar de encontrar la verdadera causa del problema; labor que es ms
sencilla porque ya se tienen varias pistas sobre dnde, cmo y cundo se presenta el problema
principal.
Encontrar la causa raz antes de la estratificacin es desperdiciar energas y recursos

innecesariamente, ya que es muy probable que nicamente se conozcan aspectos superficiales,
que conduzcan a que slo se ataquen efectos y no las causas verdaderas.
Se puede aplicar en una gran diversidad de situaciones. Por ejemplo, si se tiene un histograma
general que refleja problemas y se estratifica o desglosa asiendo histograma por mquina, turno o
material, es probable que se identifique donde est realmente el problema. Lo mismo puede
decirse para un diagrama de dispersin y una carta de control.
En cualquier rea resulta de utilidad clasificar los problemas de calidad y eficacia de acuerdo con
cualquier factor que pueda ayudar a direccionar mejor la accin de mejora, por, ejemplo, por:
Departamentos, reas, secciones o cadena de produccin.

Operarios, y stos a su vez por experiencia, edad, sexo o turno.
Maquinaria o equipo; la clasificacin puede ser por mquina, modelo, tipo, vida, etc.
Tiempo de produccin: turno, da, semana, noche, mes.
Proceso: procedimiento, temperatura.
Materiales y proveedores.
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3.3.5.1 Recomendaciones para Estratificar
1. A partir de un objetivo claro e importante, determinar con discusin y anlisis las

caractersticas o factores a clasificar.
2. Mediante la coleccin de datos, evaluar la situacin actual de las caractersticas
seleccionadas. Expresar grficamente la evaluacin de las caractersticas (diagrama de
Pareto) histograma.
3. Determinar las posibles causas de la variacin en los datos obtenidos con la estratificacin.
Esto puede llevar a estratificar una caracterstica ms especfica.
4. Ir ms a fondo en algunas caractersticas y estratificarla.
5. Seguir estratificando hasta donde sea posible y obtener conclusiones de todo el proceso.
3.3.6 Diagrama de Dispersin
En la bsqueda de las causas de un problema de calidad y en el reto de innovar un proceso es

comn que sea necesario analizar la relacin entre dos variables (caractersticas de calidad,
variables de proceso, etc.).
Es una herramienta que permite hacer una comparacin o anlisis grfico de dos factores que se
manifiestan simultneamente en un proceso concreto.
Si X representa una variable que posiblemente sea la causa y Y la otra variable que es el efecto,
entonces se colectan los datos en pares sobre las dos variables (xi,Yi). Las parejas de datos
obtenidos se representan en una grfica del tipo X-Y(o plano cartesiano) y a la figura resultante se
le conoce como diagrama de dispersin.
3.3.6.1 Pasos para la construccin de un diagrama de dispersin
1. Obtencin de datos. Una vez que han seleccionado las variables que se desea investigar, se
colectan los valores de stas en parejas, es decir, se renen para cada valor de una variable el
correspondiente de la otra. Las parejas de datos se registran de manera adecuada en una hoja
de datos. Cuanto mayor sea el nmero de puntos con que se construye un diagrama de
dispersin es mejor. Por ello, siempre que sea posible, se recomienda obtener ms de 30
parejas de valores.
2. Elegir ejes. En general, si se trata de descubrir una relacin de causa-efecto, la causa posible
se representa en el eje X y el efecto probable en el eje Y. Si lo que se est investigando es la
relacin entre dos caractersticas de calidad o entre dos factores, entonces en el eje X se anota
46
el que se puede manipular o controlar ms, o el que ocurre primero durante el proceso. Es
necesario anotar en los ejes el ttulo de cada variable.
3. Construir escalas. Los ejes deben ser tan largos como sea posible, pero de longitud similar.
Para construir la escala se sugiere encontrar el valor mximo y el mnimo de ambas variables.
Se deben escoger las unidades para ambos ejes de tal forma que los extremos de los ejes
coincidan de manera aproximada con el mximo y el mnimo de la variable correspondiente.
Un error frecuente en la construccin de las escalas en los ejes es hacer que stas inciden en
cero. Deben iniciar con el mnimo y terminar con el mximo. Cuando las escalas se construyen
de manera correcta, aparecen puntos a lo largo y ancho del diagrama, no slo en una pequea
parte.
4. Graficar los datos. Con base en las coordenadas en el eje X y en el eje Y, representar con un
punto cada pareja de valores de las variables. Cuando existen parejas de datos repetidos (con
los mismos valores en ambos ejes), en el momento de estar graficando se detectar un punto
que ya est graficado y se traza un crculo sobre el punto para indicar que est repetido una
vez. Si se vuelve a repetir se traza otro crculo concntrico, y as sucesivamente.
5. Documentar el diagrama. Registrar en el diagrama toda la informacin que sea de utilidad para
identificarlo, como son ttulos, periodo que cubren los datos, ttulos y unidades de cada eje,
rea o departamento y persona responsable de colectar los datos.
3.3.6.2 Interpretacin de un Diagrama de Dispersin
En las siguientes grficas se muestran los patrones ms comunes que puede seguir un conjunto
de puntos en un diagrama de dispersin. Por ejemplo, si los puntos estn dispersos en la grfica
sin ningn orden aparente, como en la figura 2.7 Algunos patrones de correlacin inciso c),
entonces es probable que no exista ninguna relacin entre las dos variables. Por lo contrario, si los
puntos siguen algn patrn bien definido, es probable que exista una relacin entre ellas.
Fig. 3.4 Patrones de Correlacin
47
Y Y Y
X X X
a)Correlacin positiva b)Correlacin negativa c)Sin Correlacin
(r=0.90) (r=0.90) (r=0.06)
Y Y Y
+
+
+
+ +
+ ++
+
+
X X X
d)Posible Correlacin e)Correlacin por f)Relacin Parablica
negativa (r=0.65) estratificacin (r=0.10)
1. Correlacin positiva. En la figura 3.3 inciso a) se observa que cuando X crece, tambin lo hace
Y, por lo que se habla de una correlacin positiva.
2. Correlacin negativa. En la figura 3.3 inciso b) se observa que cuando X crece, Y disminuye, y
viceversa, por lo que se habla de una correlacin negativa. En la figura 3.3 inciso d) se aprecia
una correlacin negativa ms dbil.
3. Sin correlacin. En la figura 3.3 inciso c) los puntos estn dispersos en la grfica sin ningn
patrn u orden aparente, ya que para valores grandes de X lo mismo se dan valores grandes
que pequeos de Y; en estos casos se dice que X y Y no estn correlacionadas.
4. Relaciones especiales. Los puntos en un diagrama de dispersin pueden seguir una diversidad
de patrones. Por ejemplo en la figura 3.3 inciso f) se muestra una relacin curvilnea en forma
de parbolas, de tal forma que conforme X crece, Y tambin lo hace hasta cierto punto, y
despus empieza a disminuir.
5. Puntos aislados. En general, para interpretar un diagrama de dispersin se debe tratar de
identificar un patrn bien definido. Por ejemplo, que los puntos se ajusten a una recta o a una
curva. Una vez identificado un patrn es necesario examinar si hay algunos puntos aislados
que no se ajusten a tal patrn, en cuyo caso, esos datos pueden reflejar alguna situacin
especial en el comportamiento del proceso o algn tipo de error, ya sea de medicin, de
registro o de dedo.
En todo caso, se debe tratar de identificar la causa que los motiv, ya que en ocasiones puede
ser informacin valiosa para mejorar el proceso.
48
6. Estratificacin. En ocasiones, cuando se est analizando la relacin entre dos variables, de ser
posible se debe buscar estratificar (vase figura 3.3 inciso e)), ya sea por tipo de producto,
proceso, turno, etc. Para ello se puede hacer un diagrama por mquina o, como en el inciso e),
en el mismo diagrama poner diferentes marcas que identifiquen las caractersticas que se
estn estratificando.
Relacin Causa-Efecto? Un aspecto de suma importancia a considerar en la interpretacin es el

siguiente: que dos variables estn relacionadas no necesariamente implica que una es causa de
otra. Lo nico que indica el diagrama de dispersin es que existe una relacin, y el usuario es
quien deber tomar esa pista para investigar a qu se debe tal relacin. Para ver si efectivamente
X influye sobre Y se debe recurrir al conocimiento del proceso o a anlisis ms detallados que
tomen en cuenta otros factores. De cualquier forma, quien interprete el diagrama de dispersin
debe tomar en cuenta que algunas de las razones por las que las variables X y Y aparecen
relacionadas de manera significativa.
3.3.6.3 El coeficiente de correlacin
Para asegurarse de que la relacin entre dos variables que se observa en un diagrama no se debe
a una construccin errnea del diagrama de dispersin (por ejemplo, el tamao y las escalas) y
para cuantificar la magnitud de la correlacin lineal en trminos numricos, es de utilidad calcular el
coeficiente de correlacin, el cual para una muestra de n parejas de puntos del tipo (xi, yi) est
definido por:
S XY
r=
S XX SYY
Donde:
49
( x ) ( y )
S xy = xy
n

( x ) 2

S xx =
x2
n

( y ) 2

S yy = y2
n

Sustituyendo:
( x ) ( y )
xy n
r=
( x )2
( y )2

x2 y2
n n

3.3.6.4 Error Tpico en el Uso del Diagrama de Dispersin
Uno de los aspectos que requieren mayor cuidado implica no cometer el error de declarar o afirmar
que el factor X es causante del problema Y, apoyndose en que X y Y estn correlacionados.
Cuando se tiene un problema en control de calidad, una prctica muy socorrida es buscar un
culpable o una solucin inmediata, es decir, se trata de apagar el fuego de cualquier forma, lo
que provoca que no necesariamente se ataque la causa raz del problema; se atacan los efectos (o
sntomas) y no las verdaderas causas. Esta manera de proceder es propiciar para cometer el error
de declarar una relacin causa-efecto en toda correlacin significativa.
3.3.7 Grfica de control
Son herramientas estadsticas que permiten obtener un conocimiento del comportamiento del
proceso, a travs del tiempo, ya que en ella se transcribe la tendencia central del proceso como la
amplitud de su variacin.
50
Estn formadas por un sistema de coordenadas colocando la media aritmtica, y la otra colocada
en la parte inferior se destina a graficar estadsticos que miden el rango de dispersin con respecto
a dicha medida central. Estos pueden ser rango muestral o la desviacin estndar muestral.
Las graficas de control que se usan con mayor frecuencia son:
Grafica de promedios y rangos

Grafica de promedios y desviacin estndar
Graficas de medianas y rangos
Grafica de mediciones individuales
En el anlisis de la grafica de control que se hace al observar si existen, o no, estas y otras figuras
permite evaluar el comportamiento del proceso y las posibles causas de dicho comportamiento. La
evaluacin a su vez, es la base para que los trabajadores y directivos decidan las acciones a
emprender a fin de llevar a cabo el mejoramiento del proceso.
3.3.7.1 Tipos de Grficos de control
Hay distintas clases de grficos de control que muestran varios datos estadsticos, cuyos lmites de
control se calculan por medio de varios mtodos estadsticos.
3 Sigma es el ms usado ya que es el ms bsico y practico. Su uso hbilmente permite que casi
todas las formas de control vayan bien.
Hay algunas diferencias entre los atributos; los datos de la fraccin de unidades defectuosas y del
nmero de unidades defectuosas que estn distribuidos de forma diferente a los datos del numero
de defectos y requieren diferentes tipos de grficos de control. Los grficos de control se pueden
clasificar en 3 tipos de acuerdo a su naturaleza.
3.3.7.1.1 El grafico X R, y el grafico X.
Estos tipos de grficos de control se utilizan cuando la caracterstica del proceso que se ha de
controlar es una variable continua, como la de Longitud, peso, resistencia, la pureza, tiempo o
volumen de produccin. Sin embargo tambin se utilizan otros tipos de datos.
51
El grafico X se utiliza para observar los cambios en la media de una distribucin. El grafico R se
utiliza para observar cambios en la dispersin, o la variacin de una distribucin.
Los grficos X y R se utilizan juntos generalmente, ya que solo su uso permite identificar el estado
cambiante de un proceso en forma de distribucin. De todos los grficos de control, estos dos, nos
dan la mxima informacin tcnica, los que los hacen de mayor uso para el anlisis y los estudios
para la capacidad del proceso. Cualquiera de ellos, sin embargo, no es suficiente para mostrar el
cambio de una distribucin, el cambio de la media y de la variacin.
El grafico de control X R es la forma ms fundamental y til, particularmente en las etapas

iniciales de control de calidad. Los principiantes deben de comenzar por este tipo de grafico en
diversas situaciones, con el objeto de sentirse cmodos con la tcnica del control del proceso.
El grafico de control X se utiliza para trazar variables individuales de datos sin ms modificacin.
3.3.7.1.2 El grafico P y el grafico nP.
Cuando se controla un proceso en l que la caracterstica vital es un atributo tal como el nmero de
unidades defectuosas en una muestra de un determinado tamao se utiliza el grafico P o nP. Estos
grficos se utilizan para presentar los porcentajes de presencia, los datos obtenidos en lecturas
instantneas, el numero de maquinas inservibles. Sin embargo, ya que manejan datos expresados
como conformidad o no conformidad, su uso requiere de conocimientos tcnicos del trabajo.
El grafico P se utiliza cuando el nmero de unidades defectuosas de una muestra se expresa como
una fraccin de unidades defectuosas, mientras que el grafico pn se utiliza cuando se expresa
como nmero de unidades defectuosas. Si el tamao de la muestra se expresa por n, el grafico pn
se utiliza cuando n es contante. Estadsticamente la fraccin de unidades defectuosas p y el
nmero de unidades defectuosas pn sigue la distribucin binomial. Puesto que estos tipos de
grficos los comprende fcilmente cualquier persona, y los datos que se requieres se recogen con
facilidad.
Cuando se inspeccionen todos los productos producidos en un da, constituyen un lote que no es
ms que una muestra del proceso, y se debe de utilizar un grafico p o np para controlar el proceso.
Los datos expresados en porcentajes como purezas, se deben utilizar los grficos X R y no el
grafico P, cuando los porcentajes son continuos y los datos no pueden ser enumerados.
52
3.3.7.1.3 El grafico C y el grafico U
Estos grficos para atributos se utilizan cuando nos preocupa las variaciones del nmero de
defectos de un nico artculo o producto, el nmero de grietas, roturas, manchas en una sola
plancha de acero.
Adems, de la calidad del producto tambin se utiliza para investigar datos discretos, como el
nmero de personas lesionadas, nmero de accidentes, numero de errores de clculo.
Los grficos c y u se parecen a los grficos de control p y np, sin embargo, difieren en que los
ltimos, cuando r es el nmero de unidades defectuosas de una muestra n de unidades, r jams
puede ser superior a n, mientras que el numero de defectos c en un grafico de control c o u puede
ser mayor que n. Estadsticamente se utilizan los datos cuando los datos siguen la distribucin de
Poisson.
El grafico de control c se utiliza cuando el tamao de la muestra es fijo. Tambin se utiliza para
trazar nmeros relativos a personas individuales, numero de errores de clculo, numero de hojas
utilizadas.
El grafico de control u se utiliza para mostrar la variacin del numero de defectos por unidad
cuando el tamao de la muestra no es fijo.
Como conclusin de los tipos de control podemos decidir qu tipo de grafico de control se debera
utilizar al examinar la naturaleza de nuestras medidas y teniendo en cuenta las cuestiones
anteriores.
3.3.7.2 Interpretacin de los Grficos de Control
La representacin de los grficos de control sin ms no es muy til, estos no sirven de nada a
menos que examinemos detenidamente, leamos en ellos la informacin sobre el estado de la
calidad, del proceso y del trabajo, y busquemos y eliminemos las causas de las anomalas. Por ello
tenemos que aprender a leer los grficos de control y practicar como obtener informacin de los
movimientos de los puntos. Se tiene que ser capaz de decir lo que ha sucedido en un proceso, que
clase de cambios han tenido lugar en la distribucin, y que clases de causas asignables han
surgido.
1. Los puntos no deben considerarse como puntos individuales sino como una distribucin. En
otras palabras tenemos que pensar en lo que ha sucedido a la distribucin del proceso que
representan los puntos.
53
2. No es conveniente dedicar atencin al movimiento de los puntos entre los lmites de control.
Los datos estarn dispersados al azar entre los lmites aun cuando no hayan anomalas y el
trabajo proceda normalmente.
3. Si los puntos caen dentro de los lmites, en un principio se considera que el proceso est
controlado. Debe sealarse, sin embargo, que hablando con rigor, el estado controlado en el
grafico de control X se dan cuando los puntos estn dispersos al azar entre los lmites de
control, y forman una distribucin normal que tiene a la lnea central en el medio.
4. Si los puntos caen dentro de los lmites, seguro que ha tenido lugar una anomala en el
proceso y el proceso estar fuera de control. Tambin se considera que el proceso est fuera
de control si algunos puntos caen justo en una lnea de control. Esta situacin de llama estado
incontrolado fuera de control.
5. Cuando los puntos de un grafico de control utilizado para anlisis satisfacen las condiciones
siguientes, se considera que, de momento, el proceso est en estado de control. Se considera
que las lneas de control representan al proceso y se extrapolan al futuro, lo que permite el uso
del grafico para controlar el proceso. Los puntos deben estar dispersados al azar y deben de
satisfacer las condiciones siguientes:
Veinticinco pintos consecutivos caen dentro de los lmites de control.

En treinta y cinco puntos consecutivos, no hay ms de uno que caiga fuera de los
lmites de control.
En cien puntos no hay ms de dos que caigan fuera de los lmites de control.
6. Un numero consecutivo de puntos que caen a un lado u otro de la lnea central se llama
racha. Es anmalo que un nmero grande de puntos consecutivos caigan por arriba o por
debajo de la lnea central. Generalmente se considera que hay presente una anomala cuando
tiene lugar una racha de siete o ms puntos. Sin embargo, cuando hace falta una lnea de
control la lnea de control inferior del grafico de control R cuando n es de seis no se considera
que hay presente una anomala aunque siete o ms tengan que estar en ese lado de la lnea
de control.
7. En los grficos de control utilizado para el anlisis, existe lugar de que haya tenido lugar una
anomala en el proceso si varios puntos aparecen al mismo lado de la lnea central, como se
describe:
Diez u once puntos de once puntos consecutivos.
Doce o ms puntos de catorce puntos consecutivos
Catorce o ms puntos de diecisiete puntos consecutivos.
Diecisis o ms puntos de veinte puntos consecutivos.
8. Cuando los puntos presentan una tendencia hacia arriba o hacia abajo puede haber presente
una anomala.
54
9. Cuando ms de la mitad de los puntos caen fuera de los limites de control o cuando la mayora
de los puntos estn apiados alrededor de la lnea central en una banda la mitad de ancha que
la de los limites de control, esto indica que fue inadecuada la formacin de subgrupos o la
estratificacin de los datos para ese grafico de control. Cuando ocurre esto se debe volver a
dibujar el grafico utilizando una forma diferente de formar subgrupos.
Fig. 3.5 Ejemplo de una Grafica de Control
28
26
24 LS
22
20 Valor Medio
18
16
LI
14
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
Las principales aplicaciones para los grficos de control son:
Para control
Para anlisis
Como grficos
Para ajuste
Para inspeccin
3.4 GRAFICA DE GANTT.
Las Grficas de Gantt, que deben su nombre a Henr Gant, son programas altamente
desarrollados que permiten visualizar mltiples tareas pendientes de realizacin. Una grfica de
Gantt es una cuadrcula con filas para las tareas o responsabilidades asignadas, columnas para el
tiempo, que puede expresarse en minutos, horas, das, semanas, aos o dcadas, dependiendo
de la duracin del proyecto. Se dibuja una lnea a travs del marco de tiempo mientras progresa
una tarea. Se anota una X en el punto donde esta tarea se completa.
55
Una Grfica de Gantt es una forma fcil de calendarizar tareas. Es esencialmente una grfica en
donde las barras representan cada tarea o actividad. La longitud de cada barra representa cada
tarea o actividad. La longitud de cada barra representa la longitud relativa de cada tarea.
3.4.1 Pasos para la construccin de un diagrama de dispersin
1. Dibujar los ejes horizontal y vertical.

2. Escribir los nombres de las tareas sobre el eje vertical.
3. En primer lugar se dibujan los bloques correspondientes a las tareas que no tienen
predecesoras. Se sitan de manera que el lado izquierdo de los bloques coincida con el
instante cero del proyecto (su inicio).
4. A continuacin, se dibujan los bloques correspondientes a las tareas que slo dependen de las
tareas ya introducidas en el diagrama. Se repite este punto hasta haber dibujado todas las
tareas. En este proceso se han de tener en cuenta las consideraciones siguientes:
Las dependencias fin inicio se representan alineando el final del bloque de la tarea
predecesora con el inicio del bloque de la tarea dependiente.
A
B
Las dependencias final final se representan alineando los finales de los bloques de
las tareas predecesora y dependiente.
Las dependencias inicio inicio se representan alineando los inicios de los bloques de
las tareas predecesora y dependiente.
La dependencia inicio fin se representa el inicio del bloque de la tarea predecesora

con el fin del bloque de la tarea dependiente.
56
A
3.4.2 Ventajas y Desventajas de los Grficos de Gantt.
La ventaja principal del grfico de Gantt radica en que su trazado requiere un nivel mnimo de
planificacin, es decir, es necesario que haya un plan que ha de representarse en forma de grfico.
Los grficos de Gantt se revelan muy eficaces en las etapas inciales de la planificacin. Sin
embargo, despus de iniciada la ejecucin de la actividad y cuando comienza a efectuarse
modificaciones, el grfico tiende a volverse confuso. Por eso se utiliza mucho la representacin
grfica del plan, en tanto que los ajustes requieren por lo general de la formulacin de un nuevo
grfico.
El Grfico de Gantt no ofrece condiciones para el anlisis de opciones, ni toma en cuenta factores
como el costo. Es fundamentalmente una tcnica de pruebas y errores. No permite, tampoco, la
visualizacin de la relacin entre las actividades cuando el nmero de stas es grande.
En resumen, para la planificacin de actividades relativamente simples, el grfico de Gantt

representa un instrumento de bajo costo y extrema simplicidad en su utilizacin. Para proyectos
complejos, sus limitaciones son bastantes serias, y fueron stas las que llevaron a ensayos que
dieron como resultado el desarrollo del CPM, el PERT y otras tcnicas conexas. Estas tcnicas
introdujeron nuevos conceptos que, asociados ms tarde a los de los grficos de Gantt, dieron
origen a las denominadas redes-cronogramas.
3.4.3 Grfica de hitos
Un hito es un evento claramente verificable por otra persona y que requiere verificacin antes de
poder proseguir con la ejecucin del proyecto. Por ejemplo, la obtencin y formalizacin de los
requisitos de usuario constituye un hito en la realizacin de un proyecto de ingeniera software.
La utilidad de los hitos se basa en la buena seleccin de los mismos. Pero al igual que los
diagramas de Gantt, la programacin con hitos no aporta o refleja informacin acerca de la
interdependencia entre tareas o actividades.
57
3.5 DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESO
Un diagrama de flujo es una representacin grfica de los pasos para realizar un proceso;
partiendo de una entrada, y despus de realizar una serie de acciones y se obtiene una salida.
Ventajas de utilizar un Diagrama de Flujo
Permite visualizar las frecuencias y relaciones entre las etapas indicadas.

Se pueden detectar problemas, desconexiones, pasos de escaso valor aadido etc.
Compara y contrasta el flujo actual del proceso contra el flujo ideal, para identificar
oportunidades de mejora.
Identifica los lugares y posiciones donde los datos adicionales pueden ser recopilados
e investigados.
Ayuda a entender el proceso completo.
Permite comprender de forma rpida y amena los procesos.
3.5.1 Simbologa
Significado
Comienzo o final del proceso.
Actividad: Tarea o actividad llevada a cabo durante el proceso.

Puede tener muchas entradas, pero solo una salida.
Decisin: Indica puntos en que se toman decisiones.
58
Conexin: indica la conexin en diferentes puntos del diagrama.
Conexin: indica la conexin entre pginas.
3.6 BUENAS PRCTICAS DE MANUFACTURA PARA LA

REALIZACIN DEL PRODUCTO
3.6.1 Planificacin de la realizacin del producto
La organizacin debe planificar y desarrollar los procesos necesarios para la realizacin del
producto. La planificacin de la realizacin del producto debe ser coherente con los requisitos de
los otros procesos del sistema de gestin de la calidad.
Durante la Planificacin de la realizacin del producto, la organizacin debe determinar, cuando

sea apropiado, lo siguiente:
Los objetivos de la calidad y los requisitos para el producto,

La necesidad de establecer procesos y documentos, y de proporcionar recursos
especficos para el producto,
Las actividades requeridas de verificacin, validacin, seguimiento, medicin, inspeccin y
ensayo/prueba especficas para el producto as como los criterios para la aceptacin del
mismo,
Los registros que sean necesarios para proporcionar evidencia de que los procesos de
realizacin y el producto resulten cumplen los requisitos.
El resultado de esta planificacin debe presentarse de forma adecuada para la metodologa de

operacin de la organizacin.
59
3.6.2 Procesos relacionados con el cliente
3.6.2.1 Determinacin de los requisitos relacionados con el producto
La organizacin debe determinar:
Los requisitos especificados por el cliente, incluyendo los requisitos para las actividades de
entrega y las posteriores a la misma,
Los requisitos no establecidos por el cliente pero necesarios para el uso especificado o
para el uso previsto, cuando sea conocido,
Los requisitos legales y reglamentarios aplicables al producto, y
Cualquier requisito adicional que la organizacin considere necesario.
3.6.2.2 Revisin de los requisitos relacionados con el producto
La organizacin debe revisar los requisitos relacionados con el producto. Esta revisin debe
efectuarse antes de que la organizacin se comprometa a proporcionar un producto al cliente (por
ejemplo, envo de ofertas, aceptacin de contratos o pedidos, aceptacin de cambios en los
contratos o pedidos) y debe asegurarse de que:
Estn definidos los requisitos del producto,

Estn resueltas las diferencias existentes entre los requisitos del contrato o pedido y los
expresados previamente, y
La organizacin tiene la capacidad para cumplir con los requisitos definidos.
Deben mantenerse registros de los resultados de la revisin y de las acciones originadas por las
mismas.
Cuando el cliente no proporciona una declaracin documentada de los requisitos, la organizacin

debe confirmar los requisitos del cliente antes de la aceptacin.
Cuando se cambien los requisitos del producto, la organizacin debe asegurarse de que la
documentacin pertinente sea modificada y de que el personal correspondiente sea consciente de
los requisitos modificados.
3.6.2.3 Comunicacin con el cliente
La organizacin debe determinar e implantar disposiciones eficaces para la comunicacin con los
clientes, relativas a:
60
La informacin sobre el producto,
Las consultas, contratos o atenciones de pedidos, incluyendo las modificaciones, y
La retroalimentacin del cliente, incluyendo sus quejas.
3.6.3 Diseo y desarrollo
3.6.3.1 Planificacin del diseo y desarrollo
La organizacin debe planificar y controlar el diseo y desarrollo del producto.
Durante la planificacin del diseo y desarrollo la organizacin debe determinar:
Las etapas del diseo y desarrollo,

La revisin, verificacin y validacin, apropiadas para cada etapa del diseo y desarrollo, y
Las responsabilidades y autoridades para el diseo y desarrollo.
La organizacin debe gestionar las interfaces entre los diferentes grupos involucrados en el diseo
y desarrollo para asegurarse de una comunicacin eficaz y una clara asignacin de
responsabilidades.
Los resultados de la planificacin deben actualizarse, segn sea apropiado, a medida que progresa
el diseo y desarrollo.
3.6.3.2 Elementos de entrada para el diseo y desarrollo
Deben determinarse los elementos de entrada relacionados con los requisitos del producto y
mantenerse registros. Estos elementos de entrada deben incluir:
Los requisitos funcionales y de desempeo,

Los requisitos legales y reglamentarios aplicables,
La informacin proveniente de diseos previos similares, cuando sea aplicable, y
Cualquier otro requisito esencial para el diseo y desarrollo.
Los elementos de entrada deben revisarse para comprobar que sean adecuados. Los requisitos
deben estar completos, sin ambigedades y no deben ser contradictorios.
61
3.6.3.3 Resultados del diseo y desarrollo
Los resultados del diseo y desarrollo deben proporcionarse de manera adecuada para la
verificacin respecto a los elementos de entrada para el diseo y desarrollo, y deben aprobarse
antes de su liberacin.
Los resultados del diseo y desarrollo deben:
Cumplir los requisitos de los elementos de entrada para el diseo y desarrollo,

Proporcionar informacin apropiada para la compra, la produccin y la presentacin del
servicio,
Contener o hacer referencia a los criterios de aceptacin del producto, y
Especificar las caractersticas del producto que son esenciales para el uso seguro y
correcto.
3.6.3.4 Revisin del diseo y desarrollo
En las etapas adecuadas, deben realizarse revisiones sistemticas del diseo y desarrollo de
acuerdo con lo planificado para:
Evaluar la capacidad de los resultados de diseo y desarrollo para cumplir los requisitos, e
Identificar cualquier problema y proponer las acciones necesarias.
Los participantes en dichas revisiones deben incluir representantes de las funciones relacionadas
con la(s) etapa(s) de diseo y desarrollo que se est(n) revisando. Deben mantenerse registros de
los resultados de las revisiones y de cualquier accin necesaria.
3.6.3.5 Verificacin del diseo y desarrollo
Se debe realizar la verificacin, de acuerdo con lo planificado, para asegurarse de que los
resultados del diseo y desarrollo cumplen los requisitos de los elementos de entrada del diseo y
desarrollo. Deben mantenerse registros de los resultados de la verificacin y de cualquier accin
que sea necesaria.
3.6.3.6 Validacin del diseo y desarrollo
Se debe realizar la validacin del diseo y desarrollo de acuerdo con lo planificado para
asegurarse de que el producto resultante es capaz de satisfacer los requisitos para su aplicacin
especificada o uso previsto, cuando sea conocido. Siempre que sea factible, la validacin debe
62
completarse antes de la entrega o implementacin del producto. Deben mantenerse registros de
los resultados de la validacin y de cualquier accin que sea necesaria.
3.6.3.7 Control de los cambios del diseo y desarrollo
Los cambios del diseo y desarrollo deben identificarse y deben mantenerse registros. Los
cambios deben revisarse, verificarse y validarse, segn sea apropiado, y aprobarse antes de su
implementacin. La revisin de los cambios del diseo y desarrollo debe incluir la evaluacin del
defecto de los cambios en las partes constitutivas y en producto ya entregado. Deben mantenerse
registros de los resultados de la revisin de los cambios y de cualquier accin que sea necesaria.
3.6.4 Produccin y presentacin del servicio
3.6.4.1 Control de la produccin y de la prestacin del servicio
La organizacin debe planificar y llevar a cabo la produccin y la prestacin del servicio bajo
condiciones controladas.
Las condiciones controladas deben incluir, cuando sea aplicable:
La disponibilidad de informacin que describa las caractersticas del producto,

La disponibilidad de instrucciones de trabajo, cuando sea necesario,
El uso del equipo apropiado,
La disponibilidad y uso de equipos de seguimiento y medicin,
La implementacin del seguimiento y de la medicin, y
La implementacin de actividades de liberacin, entrega y posteriores a la entrega del
producto.
3.6.4.2 Validacin de los procesos de la produccin y de la prestacin del servicio
La organizacin debe validar todo proceso de produccin y de prestacin del servicio cuando los
productos resultantes no pueden verificarse mediante seguimiento posteriores y, como
consecuencia, las deficiencias aparecen nicamente despus de que el producto est siendo
utilizado o se haya prestado el servicio.
La validacin debe demostrar la capacidad de estos procesos para alcanzar los resultados
planificados.
63
La organizacin debe establecer las disposiciones para estos procesos, incluyendo, cuando sea
aplicable:
Los criterios definidos para la revisin y aprobacin de los procesos,

La aprobacin de los equipos y la calificacin del personal, el uso de mtodos y
procedimientos especficos,
Los requisitos de los registros, y
La revalidacin.
3.6.4.3 Identificacin y trazabilidad
Cuando sea apropiado, la organizacin debe identificar el producto por medios adecuados, a
travs de toda la realizacin del producto.
La organizacin debe identificar el estado del producto con respecto a los requisitos de
seguimiento y medicin a travs de toda la realizacin del producto.
Cuando la trazabilidad sea un requisito, la organizacin debe controlar la identificacin nica del
producto y mantener registros.
3.6.4.4 Propiedad del cliente
La organizacin debe cuidar los bienes que son propiedad del cliente mientras estn bajo el control
de la organizacin o estn siendo utilizados por la misma. La organizacin debe identificar,
verificar, proteger y salvaguardar los bienes que son propiedad del cliente suministrados para su
utilizacin o incorporacin dentro del producto. Si cualquier bien que sea propiedad del cliente se
pierde, deteriora o de algn otro modo se considera inadecuado para su uso, la organizacin debe
informar de ello al cliente y mantener registros.
3.6.4.5 Preservacin del producto
La organizacin debe preservar el producto durante el proceso interno y la entrega al destino

previsto para mantener la conformidad con los requisitos. Segn sea aplicable, la preservacin
debe aplicarse tambin a las partes constitutivas de un producto.
64
3.6.4.6 Control de los equipos de seguimiento y de medicin
La organizacin debe determinar el seguimiento y la medicin a realizar y los equipos de

seguimiento y medicin necesarios para propiciar la evidencia de la conformidad del producto con
los requisitos determinados.
La organizacin debe establecer procesos para asegurarse de que el seguimiento y medicin

puede realizarse y se realizan de una manera coherente con los requisitos de seguimiento y
medicin.
Cuando sea necesario asegurarse de la validez de los resultados, el equipo de medicin debe:
Calibrarse o verificarse, o ambos, a intervalos especificados o antes de su utilizacin,

comparado con patrones de medicin trazables a patrones de mediciones internacionales
o nacionales; cuando no existan tales patrones debe registrarse la base utilizada para la
calibracin o la verificacin;
Ajustarse o reajustarse segn sea necesario;
Estar identificado para poder determinar su estado de calibracin;
Protegerse contra ajustes que pudieran invalidar el resultado de la medicin;
Protegerse contra los daos y el deterioro durante la manipulacin, el mantenimiento y el
almacenamiento.
Adems, la organizacin debe evaluar y registrar la validez de los resultados de las mediciones
anteriores cuando se detecte que el equipo no est conforme con los requisitos. La organizacin
debe tomar las acciones apropiadas sobre el equipo y sobre cualquier afectado.
Deben mantenerse registros de los resultados de la calibracin y la verificacin.
Debe confirmarse la capacidad de los programas informticos para satisfacer su aplicacin prevista
cuando estos se utilicen en las actividades de seguimiento y medicin de los requisitos
especificados. Esto debe llevarse a cabo antes de iniciar su utilizacin y confirmarse de nuevo
cuando sea necesario.
65
CAPTULO IV
SITUACIN ACTUAL
4. METODOLOGA PARA LA IDENTIFICACIN DE PROBLEMAS
La metodologa establecida, servir como gua para la identificacin de problemas en el

Departamento de Impresin de Faras Process.
Figura 4 Diagrama para la Identificacin de Problemas en el Departamento de Impresin de Faras

Process bsicas
4.1 FORMACIN DEL EQUIPO
La formacin del equipo tiene como fin distribuir las actividades a desarrollar dentro de la empresa
Faras Process, para logar las metas propuestas.
Las caractersticas que predominan en el equipo de trabajo son:
66
Unidad
Apoyo mutuo
Manejo de diferencias
Escucha mutua
Retroalimentacin
4.1.1 Roles y Funciones.
Rol Responsabilidad Nombre

Lder del Dirigir, coordinar, orientar, motivar y controlar a
Viridiana Caldern
proyecto los otros integrantes
Mediador Exigir que los objetivos se cumplan. Adriana Molina
Juan Carlos Licona
Documenta, analiza datos y buscan
Documentador
conocimientos tcnicos acerca de los problemas.
Laura Thierry
Sugerir, innovar, crear y proponer nuevas cosas
Facilitador Giovani Gonzlez
y nuevas formas de hacerlas
Fernando Casas
Raymundo Aguilar
Agregan la experiencia y los conocimientos
Participantes
acerca de cada mquina, medio o defectos.
Guadalupe Olivares
Benito Jurez
Integrantes del Equipo Actividades
Proveer la informacin necesaria para realizar el estudio

Solicitar a todo el personal colaboracin con todos los
Director General
integrantes del equipo
Dar el visto de la propuesta de mejora.
Supervisor Proveer informacin necesaria para el estudio
Impresor Proveer datos para realizar estudio (produccin)
Viridiana Caldern Coordinar las actividades de cada persona
Adriana Molina Plantear posibles soluciones
Giovani Gonzlez Recolectar datos
67
Juan Carlos Licona Analizar fuentes bibliogrficas
Laura Thierry Analizar fuentes bibliogrficas
4.1.2 Reglas del Equipo de Trabajo
El equipo de trabajo se reunir para establecer objetivos, funciones de sus miembros, realizar el
seguimiento de las tareas asignadas y coordinar el trabajo de sus miembros.
El Coordinador debe estar informado en diferentes reuniones de las decisiones, problemas y
avances realizados.
Cada miembro deber preparar la parte de trabajo que le corresponda de la reunin.
El coordinador finalmente asignar las tareas necesarias para plasmar de forma adecuada el
trabajo que sea necesario desarrollar.
Si un miembro del equipo rechaza cooperar en una tarea asignada, el equipo iniciar el
procedimiento para su expulsin. Todo procedimiento de expulsin deber ser documentado de
forma escrita, y firmado por todos los componentes del equipo, incluido el afectado.
Respetar los horarios acordados para realizar las actividades pertinentes del proyecto.
4.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Despus de siete aos Faras Process an no ha llegado a niveles de calidad, que logren la total
satisfaccin de sus clientes. Es por eso que empresas tales como; Ford Motor Company, General
Motors, SIDENA, Crysler de Mxico y F.T.A, han dejado de ser clientes sus clientes, debido a la
poca confiabilidad en la calidad de sus productos.
Observando el porcentaje de ventas totales que los clientes presentaron en el ltimo ao antes de
retirarse del mercado de Faras Process se puede asegurar que se perdi el 30% del mercado
automotriz. (Vase figura 4.2).
Figura 4.2 Grafica de Ventas
68
La industria automotriz cuenta con departamentos de aseguramiento de la calidad, mismos que se
encargan de auditar a Faras Process, en los resultados proporcionados por los clientes, muestra,
que no cumple con los controles de calidad establecidos, a continuacin se presentan los
resultados obtenidos:
En el 2008 las calificaciones otorgadas a Faras Process por parte de sus actuales y principales
clientes fueron las siguientes:
Jhon Deere; 70% en el sistema de calidad.

NISMEX Cuernavaca; 81% en el sistema de calidad.
NISMEX Aguascalientes; 63% en el sistema de calidad.
V.W. de Mxico; 70% en el sistema de calidad.
Los problemas que como consecuencia acarrea la lentitud y mal manejo de un sistema de calidad
confiable, a pesar de estos rezagos Faras Process aun conserva el 70% de sus clientes, logrando
mantener los niveles de calidad requeridos, requeridos mediante un psimo sistema, este implica la
produccin de excedentes de hasta el 10% en cada lote de produccin, para que posteriormente
se realiza una previa inspeccin en el rea de empaque, para que se retire la produccin
defectuosa completando los envos con los excedentes de cada lote.
La figura 4.3, muestra como durante el ltimo ao de operacin, entre desperdicios, rechazos y
excedentes se tuvieron prdidas de hasta el 16% de la produccin. Tambin se pueden observar
que el 1% de la produccin fue re trabajada dando como resultado productos de dudosa calidad.
Figura 4.2. Datos del rea de Impresin
69
Las relaciones laborales que existen entre el departamento de calidad y el de impresin no son
muy buenas y con frecuencia se sucinta conflictos. Todo esto derivado de una aplicacin errnea
en las tcnicas para la mejora de la calidad, creyendo que la inspeccin es la solucin a los
problemas de calidad.
Ahora bien, se sabe que el departamento de impresin es en l que existe una mayor cantidad de
problemas, se conocen porcentajes de rechazos y desperdicios, retrabajos y excedentes, que
implican costos en horas/hombre, materiales y horas/mquina.
Tomando en consideracin lo antes mencionado se elaborar una propuesta de solucin con la

cual se eliminara:
La prdida de clientes importantes.

Los elevados costos de produccin, debidos a la mala calidad.
La necesidad inmediata para mejorar las calificaciones otorgadas en las auditorias de
calidad por parte de la industria automotriz.
4.2.2 Definicin del Problema
es? no es?
Quejas, diseo, ventas, tiempos de

Qu Productos defectuosos.
entrega.
Dnde Departamento de Impresin Departamento de calidad.
Cundo Cada lote fabricado. Ocasionalmente.
1% de retrabados.
Cunto 4% de desperdicios.
2% de rechazo por el cliente.
En el Departamento de Impresin se ha detectado que en cada lote existe el 4% de desperdicios.
4.3 RECOPILACIN DE DATOS.
4.3.1 Tipo de Muestreo.
Con forme a las buenas prcticas, la mejor opcin para conocer la cantidad y tipos de defectos
presentados en un lote, se debe inspeccionar el 100%, sin embargo, debido a las caractersticas
del proceso y las polticas que rigen a la empresa, no se podr efectuar dicha revisin.
70
Para la revisin de las piezas se utilizo el Muestreo al azar Sistemtico. El tamao de la muestra
debe ser suficientemente grande para permitir el conteo del atributo; tomando en cuenta lo anterior,
el muestreo se realizara por mquina, para definir el tamao mnimo de la muestra se utiliza una
regla bsica para la medicin por atributos, que es hacer que la muestra tenga el tamao suficiente
para esperar contar el atributo dos veces en cada muestra, entonces si la mquina uno tiene una
produccin promedio de 200 piezas por turno de ocho horas y el promedio de defectos es de un
4%, la cantidad mnima de la muestra es de 16 piezas por turno (8% del lote, el doble del
porcentaje de defectos registrados).
Estas 16 piezas a revisar, deben ser a lo largo del turno para cubrir las ocho horas de produccin y
deben estar repartidas sistemticamente con la finalidad de evitar omisiones en algn lapso de
fabricacin, sin embargo si se reparte la revisin de 16 piezas en 8 hrs. se tendra que, cada hora
se revisaran dos piezas, lo cual no es conveniente ya que al revisar nicamente dos piezas por
hora no nos arroja un indicador claro, en caso de presentarse algn factor que provoque algn tipo
de defecto en el lapso de tiempo sealado, por lo tanto se decide hacer un ajuste e incrementar la
muestra a 5 piezas por cada hora producida, el mismo criterio para determinar el tamao de la
muestra se utilizo en las tres mquinas restantes quedando de la siguiente manera.
Tamao
Produccin
mnimo de Muestra con Ajuste.
promedio.
la Muestra.
Mquina 1 200 16 30
Mquina 2 350 28 50
Mquina 3 350 28 50
Mquina 4 350 28 50
4.3.1.1 Horario de Recopilacin de Datos
4.3.1.1.1 Mquina 1
Horario Cantidad de Piezas
09:00:00 5
10:00:00 5
11:00:00 5
12:30:00 5
13:30:00 5
14:30:00 5
71
4.3.1.1.2 Mquina 2
09:00:00 7
10:00:00 7
11:00:00 7
12:30:00 7
13:30:00 7
14:30:00 7
15:00:00 8
4.3.1.1.3 Mquina 3
09:00:00 7
10:00:00 7
11:00:00 7
12:30:00 7
13:30:00 7
14:30:00 7
15:00:00 8
4.3.1.1.4 Mquina 4
09:00:00 7
10:00:00 7
11:00:00 7
12:30:00 7
13:30:00 7
14:30:00 7
15:00:00 8
72
4.3.2 Hoja de Verificacin
La recopilacin de datos se realizar mediante un formato de Hoja de Verificacin, con la cual se

obtendrn los siguientes datos:
Tipo de Mquina
Nombre del Operario
Cantidad de Piezas Inspeccionadas
Periodo de evaluacin.
Nota: El periodo de recopilacin de datos se pacto del 1 de septiembre del 2008 al 1 de

noviembre del mismo ao, periodo en el cual segn el plan de produccin se trabajaran todos
los artculos del catalogo de produccin, sin embargo esta programacin no se cumpli en el
tiempo planeado alargndose hasta la fecha del 6 de noviembre del 2008.
Es conveniente sealar que en los 48 das destinados para el muestreo, no estuvieron en

operacin todas las estaciones de trabajo, ya que dependa del programa de produccin.
Fecha en la que se registro el defecto

Marca de pintura
Color de pintura
Cliente
Frecuencia con la que se presento
73
4.3.2.1 Hoja de Verificacin de la Mquina
HOJA DE VERIFICACIN PARA EL DEPARTAMENTO DE IMPRESIN
Tipo de Maquina: Maquina Manual Nombre del Operario: Fernando Casas

Escolaridad: Nivel Medio Superior Cursos: Ninguno Experiencia: Tres aos
Periodo de Evaluacin: 01/Sep/08 al 06/Nov/08 Cantidad de Piezas Inspeccionadas: 1020
Marca de Color de Marca del

Pieza Defectuosa por: Fecha No. Orden Cliente Frecuencia Subtotal
Pintura Pintura Marial de
Tono 20-oct-08 5201 Meyer Azul Meyer Nis. Mex | 1
Registro
Burbuja
29-sep-08 4292 3M Negro Meyer John D ||
26-oct-08 5268 3M Negro Mate Meyer John D. |
Escurrimiento 5
28-oct-08 5282 3M Negro Mate Meyer John D. |
4-nov-08 6041 3M Negro Meyer John D. |
Poro
Basura 21-oct-08 5218 3M Amarillo Meyer John D. | 1

11-sep-08 4297 3M Amarillo Meyer John D |
Pegada 2
28-sep-08 4282 3M Barniz Meyer Sabritas |
Sin Aplicacin 1-sep-08 4018 3M Negro Scotchcal Sidena || 2
Manipulacin
Cascara de Naranja
No Cubre
Serrotudo
Ayudante 11-sep-08 4111 3M Amarillo Meyer John D |

Otros Falta Preparacin 14-oct-08 5142 Snchez Barniz Meyer Sabritas || 5
Manchas en el Material 30-oct-08 5307 Meyer Azul Meyer Nis. Mex ||
Total 16
74

Tipo de Maquina: SPS Semiautomtica y Suecia Automtica Nombre del Operario: Raymundo Aguilar
Escolaridad: Secundaria Cursos: Serigrafa Industrial Experiencia : Veinte aos
Periodo de Evaluacin: 01/Sep/08 al 06/Nov/08 Cantidad de Piezas Inspeccionadas: 1600
Marca de Color de Marca del Marial

Pintura Pintura de Impresin
Tono
2-sep-08 4027 Meyer Azul Meyer O de M |
Registro 4
15-oct-08 5151 Snchez Gris Scotchcal Serv. Corp |||
Burbuja
29-sep-08 4292 3M Negro Meyer John D |||
Escurrimiento 5-oct-08 5059 Polisan Negro Maylar Nis. Mex | 5
9-oct-08 5091 Meyer Negro Meyer Nis. Mex |
Poro
30-sep-08 4301 Polisan Negro Maylar Nis. Mex |||

Basura 15-oct-08 5159 Snchez Rosa Scotchcal Serv. Corp || 6
22-oct-08 5223 Snchez Barniz Scotchcal Cor Mex |
Pegada
Sin Aplicacin
Manipulacin 8-oct-08 5083 Polisan Negro Albanene Ser. Prof. | 1
Cascara de Naranja
18-sep-08 4187 3M Negro Meyer John D |||
No Cubre 20-oct-08 5209 3M Negro mate Meyer John D ||| 7
30-oct-08 5305 3M Negro mate Meyer John D |
Serrotudo
Otros 24-sep-08 s/n Snchez Barniz Meyer Sabritas || 2

Banda
Total 25
2
75
Tipo de Maquina: SPS semiautomtica Nombre del Operario: Guadalupe Olivares

Escolaridad: Primer Grado de Secundaria Cursos: Ninguno Experiencia: Seis aos
Periodo de Evaluacin: 01/Sep/08 al 04/Oct/08 Cantidad de Piezas Inspeccionadas: 2400

Tono
1-sep-08 4012 Polison Negro Meyer Nis. Mex ||

23-oct-08 5233 Polisan Negro Maylar plata Nis. Mex ||
Registro 6
27-oct-08 5276 Polisan Amarillo Maylar plata Nis. Mex |
28-oct-08 5289 Meyer Plata Scotchca V.W |
9-sep-08 4097 3M Blanca Scotchcal VW |||
28-sep-08 4298 3M Negro Meyer John D ||
29-sep-08 4299 3M Negro Mate Meyer John D |||
Burbuja 30-sep-08 4100 Polisan Negro Maylar plata Nis. Mex || 18
30-sep-08 4100 Polisan Rojo Maylar plata Nis. Mex |||
1-oct-08 4100 Polisan Rojo Maylar plata Nis. Mex ||||
26-oct-08 4651 Polisan Rojo Maylar plata Nis. Mex |
17-sep-08 4721 3M Negro Meyer John D |
29-sep-08 4958 3M Negro Mate Meyer John D |
Escurrimientos 4
29-oct-08 4287 3M Negro Scotchca V.W |
30-oct-08 4294 3M Negro Scotchca V.W |
2-sep-08 4094 3M Negro Mate Meyer John D |||
Poro 3
17-sep-08 4279 3M Tract. Agric aluminio Tract. Agric |||

Basura 17-sep-08 4237 3M Negro Meyer Tract. Agric || 7
8-oct-08 4992 Meyer Barniz Meyer Sabritas ||
Pegada
1-sep-08 4325 Polison Negro Meyer Nis. Mex |

Sin Aplicacin 14-sep-08 4354 Polison Negro Maylar plata Nis. Mex |
3
Manipulacin
Cascara de Naranja
3-sep-08 s/n 3M Negro Scotchcal John D ||
No Cubre 2-oct-08 4856 3M Negro Meyer John D | 8
5-oct-08 4909 Meyer Caf Meyer Sabritas ||
6-oct-08 5001 Meyer Caf Meyer Sabritas ||
Serrotudo
Otros
Total 49
3
76
Tipo de Maquina: Maquina KENT Manual Nombre del Operario: Benito Juarez
Escolaridad: Carrera Trunca Cursos: Serigrafa Industrial Experiencia : Diez aos
Periodo de Evaluacin: 01/Sep/08 al 04/Oct/08 Cantidad de Piezas Inspeccionadas: 1850

Pieza Defectuosa por: Fecha No. Orden. Cliente Frecuencia Subtotal
28-sep-08 4283 Meyer Beige Meyer Nis. Mex |||
Tono 4
28-oct-08 5281 Meyer Vino Meyer Nis. Mex |
Registro 8-oct-08 Meyer Vino Meyer Nis. Mex ||| 3

5086
18-sep-08 4189 3M Gris obscuro Scotchcal Nis. Mex ||
Burbuja 3
21-oct-08 5216 Meyer Plata Meyer Nis. Mex |
10-sep-08 4108 Meyer Plata Meyer Nis. Mex
Escurrimiento || 2
29-oct-08 5295 Meyer Beige Meyer Nis. Mex
Poro
Basura
Pegada 29-oct-08 5297 Meyer Beige Meyer Nis. Mex | 1
Sin Aplicacin
Manipulacin
29-oct-08 5298 Meyer Beige Meyer Nis. Mex |

Cascara de Naranja 2
29-oct-08 5299 Meyer Plata Meyer Nis. Mex |
No Cubre 23-sep-08 3M Negro Meyer John D || 2

4237
Serrotudo
2-sep-08 4023 Meyer Azul Meyer Nis. Mex ||

4-sep-08 4041 Meyer Barniz Meyer Nis. Mex |
Rebaba 6
15-sep-08 4152 Meyer Vino Meyer Nis. Mex ||
3-oct-08 5031 Meyer Cobre Meyer Nis. Mex |
Manchas
Otros en el 2-oct-08 5022 Meyer Vino Meyer Nis. Mex |
2
material. 23-oct-08 5231 Meyer Azul Meyer Nis. Mex |
Total 25
4
77
4.4 IDENTIFICACIN DE CAUSAS Y PORCENTAJE DE INCIDENCIAS
Para evaluar cuales son los problemas ms importantes por lo que los productos son rechazados
cuando se inspeccionan, se hace una estratificacin por tipo de defecto o razn de rechazo por
mquina, la cual se muestra en la siguiente tabla.
Cascara de Naranja
% Acumulado.
Escurrimiento
Sin aplicacin
Manipulacin
Total general
% Relativo
No cubre
Registro
Burbuja
Rebaba
Pegada
Basura
Otros
Tono
Poro
Mquina 1 42,60
7 4 8 3 6 3 49 42,61
3 8 9
Mquina 21,73
6 5 1 7 2 4 25 64,35
2 9
Mquina 21,73
3 2 2 2 2 1 3 6 4 25 86,09
4 9
13,91
Mquina1 1 5 5 2 2 1 16 100
3
Total 2 1 1 1 1
2 1 9 4 2 6 5 5 115 100 100
general 2 3 6 7 3
Estos datos sealan que el 42,602% de los defectos corresponden a la mquina nmero tres, en la
siguiente tabla se realiza una segunda estratificacin enfocada a dicha estacin.
4.4.1 Mquina Nmero Tres

Total general
Escurrimient
Acumulado.
% Relativo
Serrotudo
No Cubre
PRODUCTOS
Registro
Burbuja
Pegada
Basura
os
John D 5 1 4 3 1 14 28,571 28,57

Niss. Mex. 10 1 4 2 17 34,694 63,26
Sabritas 2 4 6 12,245 75,51
Tract. Agric. 5 5 10,204 85,71
V. W. 3 2 2 7 14,286 100
78
Total general 18 7 4 8 3 6 3 49 100 100
De los 49 defectos que se presentaron en la Mquina 3, 18 corresponden a burbujas de los cuales

10 se presentaron en los productos de Nissan Mxico. Sin embargo se continuara el anlisis en
busca de datos que proporcione mayor informacin.
Verificando la frecuencia de los defectos se encontr que el 70,43% de ellos corresponde solo a 5
de estos. Burbujas con 19,13%, No cubre 14,78%, Escurrimiento 13,91%, Basuras 11,30% y
Registro 11,30%.
Cantidad de
Defectos % Relativo % Acumulado
rechazos
Burbujas 22 19,13 19,13
No cubre 17 14,783 33,91
Escurrimiento 16 13,913 47,83
Basuras 13 11,304 59,13
Registro 13 11,304 70,43
Otros 9 7,8261 78,26
Rebaba 6 5,2174 83,48
Tono 5 4,3478 87,83
Sin Aplicacin 5 2,6087 90,43
Poros 4 2,6087 93,04
Cascara de
2 1,7391 94,78
Naranja
Pegado 2 1,7391 96,52
Manipulacin 1 0,8696 99,13
Total general 115 100 100
79
Ahora, al concentrarse solo en estos cinco problemas (70,43%), se aplica una segunda
estratificacin por cada uno de ellos para un anlisis ms detallado.
4.4.2 Burbujas.
Se realizo una segunda estratificacin, analizando el factor MQUINA y desglosndolo por

producto y marca de pintura utilizada, arrojo la siguiente informacin.
Defectos Por Burbujas
Cliente Marca Color de Mquina Mquina Mquina Total B Total

de Pintura 3 4 1 general
Pintura
John D 5 1 6 6
3M 5 1 6
Amarillo 1 1
Negro 2 2
Negro 3 3
Mate
Nis. Mex 10 3 13 13
3M 2 2
80
Gris 2 2
obscuro
Meyer 1 1
Plata 1 1
Polisan 1 1
Rojo 1 1
Polisan 9 9
Negro 2 2
Rojo 7 7
V .W 3 3 3
3M 3 3
Blanca 3 3
Total general 18 3 1 22 22
Como ya se observado 18 de los 22 defectos por burbujas se presentaron en la mquina nmero

tres. Trece de ellos en los productos Nissan Mxico. Una vez que se analizo dicha mquina y a su
operario (Guadalupe Olivares) se encontr que el ritmo de trabajo de ste, es muy acelerado.
El defecto burbujas es provocado por la falta de presin al hacer el rasqueta, esto incita que la
pintura no se aplique uniformemente absorbiendo aire en donde la presin de aplicacin es
mnima, incurriendo de esta manera en el defecto burbujas, pero tambin, esta forma de trabajar
provoca que en ciertas ocasiones la presin de impresin, es tan baja e inconstante que la pintura
ni siquiera pasa la malla registrada ,(junto con otros factores que se analizaran en la siguiente
tabla) provocando que el pigmento no cubra el rea deseada, de all los 8 defectos por NO CUBRE
que se encontraron en la mquina nmero tres.
Pero a qu se debe que 13 de los 18 defectos se presentaron en los productos Nissan?, si bien el
mtodo de trabajo por parte del operario no es el ms indicado, adems, se debe tomar en cuenta
que el equipo no est en buenas condiciones e influye de manera importante en la falta de calidad,
puesto que los marcos utilizados para este producto son de los ms antiguos y han sido los
mismos durante casi dos aos, sin renovarse, por lo que se han deformado, la madera presenta
ligeras curvaturas, los marcos despus de que fueron utilizados se lavan con agua a presin y se
secan con una franela, se almacenan en un cuarto cerrado y apilados uno sobre otro.
81
Al momento de secar los marcos con una franela y almacenarse inmediatamente provoca que la
madera presente deformaciones, puesto que aun la madera esta hmeda y al apilarse uno sobre
otro aplicando peso en ellos, en un cuarto cerrado sin ventilacin, deforma el material, stas
deformaciones no son exclusivas de los marcos para los productos Nissan pero si los de mayor
cantidad debido al tiempo de uso. Las curvaturas dificultan la presin uniforme en el momento de la
impresin, aadiendo el ritmo inadecuado del operario, provocan burbujas, pero no solo esto,
cuando se va a registrar (grabar el dibujo) tanto la superficie a imprimir como la del marco deben
estar fijas, si el marco es curvo en su superficie y la velocidad de impresin es muy acelerada
provocara movimientos en el dibujo, distorsionando las imgenes impresas, defectos por
REGISTRO que ocupan el 11,3 % de los defectos totales, estos movimientos si se combinan con
una tinta demasiado liquida se transforman en MANCHAS y/o ESCUCURRIMIENTOS.
4.4.3 No Cubre
Ya se detectaron de algunas causas importantes de los defectos NO CUBRE pero se analizar a

detalle.
Defectos Por No Cubre
Cliente Marca Color de Mquina 2 Mquina 3 Mquina 4 Total N Total

de Pintura general
Pintura
John D 7 4 2 13 13
3M 7 4 2 13
Negro 3 4 2 9
Negro 4 4
mate
Sabritas 4 4 4
Meyer 4 4
Caf 4 4
Anteriormente se mencionaron los ocho defectos por NO CUBRE detectados en la mquina tres
encontrando una de las causas, en esta tabla se puede observar otra constante, 13 de los 17 de
los defectos se han presentado cuando se utilizan tintas Negro y Negro Mate de la marca 3M, en
tres mquinas distintas.
82
Indagando acerca de las pinturas 3M, especficamente en estos dos colores Negro y Negro Mate,
se observo en los contenedores de pintura una separacin del pigmento con una sustancia
transparente, estas separaciones son normales cuando la tinta lleva almacenada ya que se
presenta un asentamiento de la tinta que se resuelve con un poco de disolvente y /o el mezclar la
sustancias de nueva cuenta de manera manual, pero al hacer pruebas con esta tinta y con la
orientacin de el jefe de calidad y produccin se llego a la conclusin de que la reaccin de esta
tinta no era la separacin comn en las pinturas, mezcla no quedaba uniforme aun despus de
utilizar disolvente y agitando la pintura, se determino que la causa es una reaccin qumica
provocada por errores de fabricacin, esta sustancia separada del color impide que la pintura cubra
la superficie a grabar.
Con esto se puede concretar que los defectos por NO CUBRE han sido provocados por materia
prima defectuosa principalmente combinndose de igual forma con el mal mtodo de trabajo y el
equipo deteriorado.
4.4.4 Escurrimiento
A continuacin se muestra la siguiente tabla muestra el total de los defectos ocasionados por
escurrimiento; separados por mquina y estratificados por marca y color de tinta.
DEFECTOS POR ESCURRIMIENTO
Marca Color
Mquina Mquina Mquina Mquina Total Total
Cliente de de
2 3 4 1 E general
Pintura Pintura
John D 3 1 5 9 9
3M 3 1 5 9
Negro 3 1 3 7
Negro
2 2
Mate
Nis. Mex 2 1 2 5 5
Meyer 2 2 4
Beige 1 1
Negro 1 1
Plata 1 1
Polisan 1
83
Negro 1
V .W 2 2 2
3M 2 2
Negro 2 2
Total general 5 4 2 5 16 16
Este defecto representa el 13,9 % de los 115 registrados, de stos 16 defectos por escurrimiento
11 tienen la constante de haberse presentado cuando se utilizo la tinta 3M en color negro y negro
mate, se ha identificado con anterioridad que sta tinta presento defectos de fabricacin que se
confundan con una separacin normal de sustancias, as que los operarios aadan disolventes en
cantidades mayores a las recomendadas para poder hacer uniforme el color, esto provoco que la
tinta estuviese demasiado liquida y por ende se presentarn los escurrimientos. Los cinco defectos
restantes se presentaron en los productos Nissan, en lneas anteriores se menciona que los
marcos (principalmente para estos productos) presentan en la superficie de contacto curvaturas
que impiden un contacto firme entre la malla y la superficie a imprimir, estos espacios al caer la
tinta provocan que el color se salga de los lmites del dibujo en la malla provocando escurrimientos,
esto se acrecienta debido a que el disolvente que se incorpora a las tintas es variable, cada
operario le aade la cantidad de solucin que considera adecuada para obtener la consistencia de
la pintura apropiada.
4.4.5 Basuras
DEFECTOS POR BASURAS
Marca de Color de Mquina Mquina

Cliente Total BA Total general
Pintura Pintura 2 3
Cor
1 1 1
Mex
Snchez 1 1
Barniz 1 1
Nis.
3 3 3
Mex
Polisan 3 3
Negro 3 3
Sabritas 2 2 2
Meyer 2 2
Barniz 2 2
84
Serv.
2 2 2
Corp
Snchez 2 2
Rosa 2 2
Tract.
5 5 5
Agric
3M 5 5
Negro 5 5
Total general 6 7 13 13
Las basuras se presentan en la mayora de los productos y las marcas de las pinturas son
variadas, la nica constante son las mquinas 2 con 6 defectos encontrados y la mquina tres con
7 defectos, dando un total de 13 el 11,304% del total de defectos. Revisando la ubicacin de la
mquinas con el afn de encontrar el problema, se observ que estas dos estn instaladas una
junta de la otra compartiendo el mismo Rack para secado a pocos metros de la zona de llegada de
la materia prima y del rea de almacenamiento de estncils, es decir en donde hay mayor
movimiento de personas ,materiales y por lo anterior existen importantes cantidades de partculas
de polvo en el aire que se pegan a los productos mientras son grabadas o cuando se estn
secando en los Racks.
4.4.6 Registro
REGISTRODEFECTOS POR REGISTRO
Marca
Color de Mquina Mquina Mquina Total
Cliente de Total R
Pintura 2 3 4 general
Pintura
Nis. Mex 4 3 7 7
Meyer 3 3
Vino 3 3
Polisan 1 2
Amarillo 1 1
Negro 1
Polisan 3 2
Negro 2 2
O de M 1 1 1
Meyer 1 1
85
Azul 1 1
Serv. Corp 3 3 3
Snchez 3 3
Gris 3 3
V .W 2 2 2
Meyer 2 2
Plata 2 2
En un inicio se menciona que las causas del defecto por REGISTRO, 7 de los 13 fueron en
productos Nissan en donde se identificaron los marcos con deformaciones que lo provocaban y la
tcnica inadecuada de los trabajadores provoca el movimiento de la impresin, incitando en el
dibujo figuras distorsionadas, es decir defectos por REGISTRO. El operario de la mquina tres es
quien tiene la mayor frecuencia de defectos, no cuenta con capacitacin y su ritmo de trabajo es
muy elevado causa de estos defectos mismo caso en la mquina nmero dos, el movimiento de
rasqueteo demasiado rpido impide que la pintura cubra el rea deseada.
4.5 RESUMEN DE PROBLEMAS IDENTIFICADOS
En el punto anterior logramos identificar los problemas ms frecuentes en cuanto a defectos

registrados las hojas de verificacin, as como sus causas, las cuales resumimos a continuacin
utilizando la tcnica de los cinco Por qu? (Ya se menciono en el captulo 3 que en la utilizacin
de esta tcnica, aunque su nombre lo indique, no es estrictamente necesario utilizar los 5 Por
qu?).
Qu? Por qu?
El movimiento de la rasqueta debe ser uniforme

El operador no tiene un ritmo constante de
en velocidad y presin, la variacin de esta
impresin.
provoca que se creen burbujas en la pintura
No tienen definido el mtodo correcto de
impresa, un movimiento demasiado rpido
aplicacin.
puede ocasionar que la pintura no cubra el rea
No s a capacitado.
deseada adems de ocasionar un
No existe un programa de capacitacin.
desplazamiento en el marco que tenga como
consecuencia defectos por registro.
86
Por cuadros deformados.
El equipo en mal estado, especficamente los El peso de apilarlos uno sobre otro, provoca
marcos de estampado con curvaturas, impiden la deformacin de los marcos.
el contacto uniforme entre el dibujo y el rea a No existe ventilacin.
imprimir, provocando burbujas por el aire Se almacenan hmedos.
encapsulado, adems de escurrimientos ya que Por procedimiento y mtodo de
la pintura se filtra en estos espacios. almacenamiento deficiente.
Lote de pintura defectuosa.

Se identifico un lote de tinta 3M que presento No se hicieron pruebas de conformidad a la
una separacin de sustancias, esto impeda que entrada del lote.
la pintura cubriera de manera uniforme el diseo No existe un mtodo de inspeccin de
deseado materia prima.
El operador realiza la preparacin de las

Con la intensin de eliminar el problema de
tintas a criterio de cada uno.
separacin de componentes en la tinta 3M, el
Por falta de capacitacin.
personal aadi solvente para disolver los
No existe un manual de formulaciones.
grumos en la tinta, provocando que esta
- No existe una descripcin del puesto y
estuviese demasiado liquida e incurriendo en
responsabilidades de cada uno.
defectos por escurrimiento.
Los defectos por basura se identificaron en dos La zona de secado e impresin estn en una
mquinas las cuales estn ubicadas junto al rea donde las partculas de polvo abundan.
rea de llegada de materia prima y al almacn S a destinado una rea de almacn en
de estncil, una zona de gran transito en donde medio de la zona de impresin y secado de
las partculas de polvo abundan en el aire, estas las calcomanas.
dos mquinas comparten un rack de secado en - Mala distribucin de las areas.
esta misma zona.
87
CAPTULO V
PLAN DE MEJORA
5.1 PLAN DE MEJORA
Es importante destacar que las actividades mediante las cuales se aplicar el Plan de Mejora que
se especifican a continuacin, son complementarias, sin embrago no existe una dependencia.
Cabe mencionar que las actividades del Plan de Mejora se implementaran tomando como base el
criterio de la Direccin General, es decir se pueden omitir actividades debido al costo, sin embargo,
no se garantiza que los hallazgos sean eliminados en un 100%.
88
89
90
91
CONCLUSIONES
Despus de seis meses de trabajo podemos concluir que los objetivos de este estudio se finaliza
de manera satisfactoria, gracias al equipo de trabajo formado entre los trabajadores de Faras
Process y nosotros, los integrantes de esta tesis, si bien llegamos con los conocimientos tericos
necesarios para la identificacin de la problemtica sin el apoyo de los especialistas hubiese sido
imposible.
La investigacin de campo as como los archivos histricos y su posterior anlisis con las
herramientas estadsticas correctas nos marcaron el camino a seguir llegando a resultados claros y
precisos, los cuales explican la causa raz de la problemtica, nuestro objetivo.
La identificacin de los motivos de los defectos se logro mediante la correcta aplicacin de las
herramientas de calidad, las cuales nos condujeron a determinar la variacin de los procesos
existentes con respecto a los establecidos.
Hoy da se conocen las causantes de la aparicin de produccin no conforme en los lotes

producidos, el siguiente paso es la ejecucin de estas propuestas y mientras no se apliquen, los
beneficios no se vern cuantificados. Esto queda en manos de la gerencia que evaluar la
situacin econmica por la que pasan en estos momentos de crisis.
Recomendamos a los directivos la aplicacin de las actividades ya mencionadas sin la omisin de

ninguna de ellas ya que son complementarias unas de otras, llevara tiempo y esfuerzo pero la
eliminacin de la no calidad, lo amerita.
El tiempo para los ver los resultados es prolongando, debido a los esfuerzos que se deben realizar
conjuntamente, romper los paradigmas y barreras existentes entre los departamentos de Impresin
y Calidad, ya que todo proceso que implica cambios en las actitudes y hbitos de las personas.
Cebe mencionar que si se aplican las Buenas Prcticas de Calidad, es seguro poder contar con
Calidad el producto, ya que si se acta conforme a lineamientos, pueden corregirse los problemas
que se estn presentando; mientras se tenga un producto que las cumpla o rebase las
expectativas del cliente es posible asegurar el xito de Faras Process.
92
BIBLIOGRAFA
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C. E. C. S. A., Mxico 2001.
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94
TESIS PUCP
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PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATLICA DEL PER
FACULTAD DE CIENCIAS E INGENIERA
APLICACIN DE CADENAS DE MARKOV EN PROTOCOLOS DE

COMUNICACIN
Tesis para optar el Ttulo de Ingeniero Industrial, que presenta el bachiller:
Claudia Isabel Villanueva Morn
ASESOR: Ingeniero Walter Silva Sotillo
Lima, mayo del 2009

RESUMEN
Los protocolos de comunicacin son conjuntos de normas y reglas que especifican

cmo se debe llevar a cabo los intercambios de informacin para evitar las colisiones
entre los paquetes de datos y en caso se produzcan, gestionarlas.
La formulacin, solucin, interpretacin y anlisis de modelos matemticos

proporcionan un conjunto de herramientas para tomar decisiones de manera lgica,
consistente y con la mxima precisin posible.
En este trabajo se explica cmo funciona la transferencia de datos y qu polticas de

control siguen los protocolos Aloha Puro y el Aloha Ranurado para evitar y gestionar
las colisiones. Se realiza la programacin de un modelo de cadenas de Markov para
cada uno de los protocolos y con ayuda del programa SCILAB se simulan los
rendimientos que stos en diferentes escenarios.
Se obtienen los grficos de la trayectoria de nmeros de paquetes bloqueados a travs

del tiempo para el anlisis de su evolucin. Con los datos obtenidos se comprueba que
el rendimiento del Aloha Ranurado es mayor que el del Aloha Puro en todos los
escenarios posibles. Adems, se realiza una prueba de diferencia de medias donde se
demuestra que efectivamente existe una diferencia significativa entre ambos
protocolos.
Este trabajo pretende demostrar la gran utilidad de las cadenas de Markov para
analizar y tomar decisiones en varios aspectos de la vida cotidiana, en este caso, en lo
relacionado con las redes de comunicacin.
i
ii
iii
iv
A mis padres por su apoyo,
A mi asesor.
v
INDICE GENERAL
ndice de Tablas ix
ndice de Grficos x
ndice de Anexos xii
Introduccin xiii
Captulo 1: Marco terico

1.1 Internet 1
1.2 Transmisin de Datos 2
1.2.1 Direccin IP 2
1.2.2 Routers 3
1.2.3 Protocolos TCP/IP 3
1.3 Protocolos de comunicacin 3
1.3.1 Modelos OSI 5
1.3.2 Modelo TCP/IP 7
1.3.3 Colisiones 8
1.4 Diseo de Experimentos 8
1.5 Muestreo Estadsticos 9
1.5.1 Muestreo Aleatorio Simple 10
1.5.2 Muestreo Aleatorio Sistemtico 10
1.5.3 Muestreo Aleatorio Estratificado 10
1.5.4 Muestreo Aleatorio Conglomerado 10
1.6 Confiabilidad 11
1.6.1 Estimacin Puntual 11
1.6.2 Estimacin por Intervalo de Confianza 11
vi
1.7 Prueba de Hiptesis 12
1.8 Procesos Estocsticos 15
1.9 Cadenas de Markov 17
1.9.1 Transicin 17
1.9.2 Ergodicidad 18
1.9.3 Cadenas Absorbentes 19
1.9.4 Condiciones de Estado Estable 20
Captulo 2: Principales Protocolos Existentes

2.1 Introduccin 22
2.2 Aloha Puro 23
2.3 Aloha Ranurado 24
2.4 CSMA 26
Captulo 3: Modelamiento y Anlisis de Resultados

3.1 Desarrollo del Modelo 29
3.1.1 Protocolo Aloha Puro 30
3.1.2 Protocolo Aloha Ranurado 34
3.2 Programacin del Modelo 36
3.2.1 Descripcin de la Programacin 36
3.2.2 Aloha Puro 36
3.2.2.1 Parmetros Considerados 36
3.2.2.2 Resultados Obtenidos 37
3.2.3 Aloha Ranurado 43
3.2.3.1 Parmetros Considerados 43
3.2.3.2 Resultados Obtenidos 44
vii
3.3 Anlisis de Resultados 49
Captulo 4: Conclusiones y Recomendaciones 52
Referencias Bibliografas
viii
INDICE DE TABLAS
Tabla 1: Tabla de decisiones 14
Tabla 2: Clasificacin de los procesos estocsticos 16
Tabla 3: Posibles Escenarios 36
Tabla 6: Valores de Parmetros-Aloha Puro 37
Tabla 5: Resultados obtenidos-Aloha Puro 42
Tabla 6: Valores de Parmetros-Aloha Ranurado 43
Tabla 7: Resultados obtenidos-Aloha Ranurado 49
Tabla 8: Valores de la Prueba T 51
Tabla 9: Grados de Libertad 52
Tabla 10: Valor de tablas t 52
ix
INDICE DE GRFICOS
Grfico 1: Comunicacin entre capas 4
Grfico 2: Tamao de muestra vs Porcentaje de error 12
Grfico 3: Protocolos de Acceso Mltiple con Contienda 22
Grfico 4: Colisiones en Aloha Puro 23
Grfico 5: Rendimiento vs Utilizacin de Canal-Aloha Puro 24
Grfico 6: Colisiones en Aloha Ranurado 25
Grfico 7: Rendimiento Aloha Ranurado 26
Grfico 8: Rendimiento CSMA 28
Grfico 9: Comparacin de Rendimiento y Utilizacin 28
Grfico 10: Trayectoria de Nmero de Paquetes Bloqueados para

38
f = 0.1; = 0.5 en Aloha Puro
38
f = 0.1; = 1 en Aloha Puro
39
39
40
40
41
41
x
42
44
f = 0.1; = 0.5 en Aloha Ranurado
45
f = 0.1; = 1 Aloha Ranurado
45
46
f = 0.5; = 0.5 Aloha Ranurado
46
47
47
f = 0.9; = 0.5 Aloha Ranurado

48
48
Grfico 28: Cuadro Comparativo de Nmero de Paquetes
50
Bloqueados en el periodo 50
Grfico 29: Cuadro Comparativo de las Medias de Nmero de
50
paquetes bloqueados en el periodo 50
Grfico 30: Cuadro Comparativo de las Varianzas de Nmero de
51
Paquetes Bloqueados en el periodo 50
xi
INDICE DE ANEXOS
Anexo 1: Programacin Aloha Puro Corrida 1 CD
Anexo 10: Programacin Aloha Ranurado Corrida 1 CD
xii
INTRODUCCIN
Dada la impresionante revolucin en la comunicacin y en la sociedad que se ha

experimentado (y experimenta) a causa de la expansin y evolucin de Internet, es
importante conocer sobre este fenmeno y sobre su aplicacin ms utilizada: la
transmisin de datos.
Para que esta transmisin sea posible son necesarios tres elementos: direcciones IP,
encaminadores (routers) y protocolos de comunicacin. El presente trabajo se enfocar
en este ltimo elemento. Los protocolos de comunicacin son conjuntos de reglas que
se encargan de evitar y gestionar las colisiones entre los paquetes de datos enviados.
Los modelos matemticos son un elemento muy importante de la investigacin de

operaciones. Su formulacin, solucin, interpretacin y anlisis proporcionan un
conjunto de herramientas para tomar decisiones de manera lgica, consistente y con la
mxima precisin posible. Por esto, es importante saber utilizarlos.
Un modelo matemtico de gran utilidad es el modelo Markoviano, ms conocido como

Cadenas de Markov. stas permiten analizar procesos a travs del tiempo y
pronosticar el comportamiento de un sistema tomando en cuenta su comportamiento
inmediato anterior. Estos modelos son procesos estocsticos, cambian de estado a
travs del tiempo.
En este trabajo se definir un modelo markoviano para dos tipos de protocolos y

mediante el programa SCILAB se simular el rendimiento de los mismos.
En el Captulo 1 se definirn los conceptos necesarios para la comprensin del anlisis

de los protocolos de comunicacin mediante modelos matemticos. Estos son:
Internet, Transmisin de Datos, Protocolos de Comunicacin, Diseo de Experimentos,
Muestreo Estadstico, Confiabilidad, Prueba de Hiptesis, Procesos Estocsticos y
Cadenas de Markov.
xiii
En el Captulo 2 se seleccionarn y definirn los protocolos de comunicacin ms
conocidos. En este caso, los protocolos Aloha, Aloha Ranurado y CSMA.
En el Captulo 3 se disearn los modelos markovianos respectivos para dos de los

protocolos descritos, se simular cada modelo markoviano diseado utilizando el
programa SCILAB. Adems mediante la prueba de diferencia de medias se
comprobar que existe una diferencia significativa entre ambos protocolos. Finalmente,
se har un anlisis e interpretacin de los resultados obtenidos.
Por ltimo en el Captulo 4 se sealarn las conclusiones obtenidas de este estudio y

se harn algunas recomendaciones.
Este trabajo pretende demostrar la gran utilidad de las cadenas de Markov para
analizar y tomar decisiones en varios aspectos de la vida cotidiana, en este caso, en lo
relacionado con las redes de comunicacin.
xiv
Captulo 1: Marco terico
1.1 Internet
La Internet es un conjunto de redes de computadoras (independientes y

autnomas) conectadas entre s, lo cual permite el intercambio de informacin de
forma directa y con alcance mundial.
Segn la pgina Internet World Stats, para fines del 2008 el nmero de usuarios de
Internet ascenda a 1, 574 millones.
Algunos de los usos ms frecuentes de la Internet son:
World Wide Web (red global mundial) es un enorme sistema de documentos,

imgenes y otros recursos, enlazados a travs de hipervculos y URLs (direcciones
de webs). Los servicios de la web tambin usan HTTP (hypertext transfer protocol o
protocolo de transferencia de hipertexto) para permitir que los softwares se
comuniquen entre s y puedan compartir e intercambiar data. Para visualizar una
pgina web se debe escribir el URL en el buscador web o seguir el hipervnculo
hacia la pgina deseada.
E-mail, abreviatura de electronic mail (correo electrnico) es un mtodo de

composicin, recepcin y almacenamiento de mensajes a travs de sistemas de
comunicacin electrnicos. Este trmino se refiere tanto al sistema e-mail de
Internet como al sistema de Intranet, el cual permite a los usuarios de una
organizacin comunicarse entre ellos mediante mensajes electrnicos. Mediante
los e-mails, adems de textos, se puede enviar todo tipo de documentos. Debido a
su bajo costo, rapidez y eficiencia, el e-mail est desplazando al correo fsico en
muchos usos.
La mensajera instantnea permite a las personas comunicarse an ms rpido que

con e-mails, teniendo la posibilidad de usar las video-conferencias las cuales
incluyen voz e imagen en vivo.
1
Los archivos pueden ser enviados va e-mail como archivo adjunto, pueden ser
colgados en una pgina web o puestos en un servidor de archivos para el uso
instantneo de otros.
Muchos canales de radio y televisin transmiten en vivo todos (o algunos)

programas va Internet. Los podcasts son programas grabados, que primero deben
ser descargados completamente para poder ser escuchados o vistos.
Remote access (acceso remoto) concede al usuario acceso al escritorio de su

computadora desde otro equipo por medio del VPN (virtual private network o red
privada virtual), la cual permite una extensin de la red local sobre una red pblica,
en este caso Internet. Esto significa acceso completo a sus archivos e informacin
desde cualquier lugar.
Internet ha creado una nueva forma de socializacin e interaccin. Los usuarios

tienen la posibilidad de conocer gente de todas partes del mundo.
Muchas compaas han conseguido un crecimiento significativo al publicar anuncios

y vender va Internet. A travs de este medio se logra enviar informacin a una gran
cantidad de personas de forma rpida y eficiente. Adems, la venta va Internet ha
hecho posible que las compras desde otros pases sean muy fciles y atractivas
para los usuarios. De esta manera, las empresas han logrado ampliar su mercado.
1.2 Transmisin de Datos
La conexin a una red permite a los usuarios compartir informacin y recursos

fsicos pero para que la transmisin de datos sea posible es necesario contar con
tres elementos.
1.2.1 Direccin IP
El primer elemento es la direccin IP, la cual es un nmero nico que utilizan los
dispositivos para identificarse y comunicarse entre s dentro de una red que utilice
el protocolo IP (Internet protocol o protocolo de Internet). Las direcciones IP estn
formadas por cuatro nmeros que pueden tomar valores entre 0 y 255, separados
por puntos. Debido a la poca disponibilidad de nmeros, cada dispositivo no puede
contar con un nmero IP permanente. Por esta razn, el servidor DHCP (dynamic
host configuration protocol) proporciona a los usuarios nmeros IP dinmicos que
2
son reciclados al expirar su periodo de uso. Las direcciones IP se utilizan para
identificar tanto al dispositivo como a la red a la que pertenece, de esta manera se
puede distinguir los dispositivos conectados a una misma red.
1.2.2 Routers
La informacin a transmitir es dividida en pequeos paquetes de datos para su

envo lo cual evita que las lneas de transmisin, los routers y los servidores se
centren en un solo usuario por demasiado tiempo. Cada paquete contiene los datos
(propiamente dichos) e informacin necesaria para el control de su transmisin
como la ubicacin y nombre del emisor, la ubicacin y nombre del receptor, el orden
en el que debe colocarse al unirse con los dems paquetes y la ruta que se debe
seguir hasta su destino.
Los routers (encaminador o enrutador) son dispositivos que permiten determinar y

asegurar la ruta que deben tomar los paquetes de datos a travs de las diferentes
redes. Funcionan como ordenadores intermedios ya que los paquetes pasan de un
router a otro hasta llegar a su destino final. Operan en dos planos: en el plano de
control se construye la tabla de enrutamiento, en la cual se almacenan las rutas
ms apropiadas a determinados destinos de la red; y el plano de reenvo se
encarga del envo de un paquete recibido a travs de una interfaz lgica.
1.2.3 Protocolos TCP/IP
El tercer elemento son los protocolos TCP/IP. En Internet los usuarios se

encuentran conectados con diferentes (y a veces hasta incompatibles) hardwares y
softwares, y con diferentes medios de conexin. El protocolo TCP/IP (protocolo
utilizado por todos los usuarios conectados a Internet) permite la comunicacin
entre stos pues es compatible con cualquier software y hardware.
1.3 Protocolos de Comunicacin
Los protocolos de comunicacin son conjuntos de normas y reglas que especifican

cmo se debe llevar a cabo los intercambios de informacin para evitar las
colisiones entre los paquetes de datos y en caso se produzcan, gestionarlas. Para
que las redes puedan conectarse entre s tienen que manejar el mismo protocolo, el
cual puede ser implementado en el hardware, software o en ambos. Stallings (2007)
describe los tres aspectos claves que caracterizan a un protocolo: la sintaxis, ya
3
que establece cuestiones relacionadas con el formato de los bloques de datos; la
semntica, ya que incluye informacin de control para la coordinacin y la gestin
de errores; y la temporizacin, ya que considera aspectos relativos a la
sintonizacin de velocidades y secuenciacin.
Como establece Herrera (2003) los datos no se transmiten horizontalmente de

ordenador a ordenador entre las mismas capas, sino que se transfieren
verticalmente hacia la capa fsica en la computadora transmisora y hacia la capa de
aplicacin en la computadora receptora. Slo en la capa fsica hay comunicacin
real entre los ordenadores. Esto se explica en el grfico 1:
Grfico 1: Comunicacin entre capas
Comunicacin Imaginaria
Capa de Aplicacin Capa de Aplicacin
Capa de Presentacin Capa de Presentacin
Capa de Sesin Capa de Sesin
Capa de Transporte Capa de Transporte
Capa de Red Capa de Red
Capa de Enlace Capa de Enlace
Capa Fsica Capa Fsica
Comunicacin Real
Fuente: Herrera, E. (2003).

Elaboracin propia.
Existen dos modelos dominantes en cuanto a la divisin de tipos de protocolos por

capas. El primer modelo se trata del modelo OSI (open system interconnection), el
cual est basado en el trabajo realizado por la Organizacin Internacional para la
Estandarizacin (International Organization for Standardization, ISO). Aunque
actualmente los protocolos relacionados con este modelo son muy poco usados, el
modelo en s es muy usado, vlido e importante. El segundo modelo, el modelo
TCP/IP, est basado en investigaciones referentes a este grupo de protocolos. El
modelo en s no es muy usado pero sus protocolos son los ms usados
actualmente.
4
1.3.1 Modelo OSI
A principio de los aos 80 las empresas empezaron a implementar redes privadas

con especificaciones propias, lo cual origin incompatibilidad y dificultad en la
comunicacin entre redes. Es as que surge la necesidad de desarrollar estndares
de red, por lo que la ISO cre el modelo OSI.
El modelo OSI (interconexin de sistemas abiertos) es un estndar creado para

regular la transmisin de datos mediante los medios de comunicacin. Como
menciona Stallings (2007), se trata de un modelo de referencia dividido en siete
capas o niveles, donde cada uno define las funciones que los protocolos deben
desempear para lograr el intercambio eficaz de informacin entre varios usuarios.
Cada capa depende de las capas inferiores a ella y proporciona apoyo a las
superiores. Los niveles del modelo OSI son:
I. Capa Fsica: Encargada de la conexin fsica de la computadora con la red y

de la transmisin del flujo de datos (bits) a travs del medio de
comunicacin. La conexin puede ser a travs de cables, redes
inalmbricas, radio, microondas, infrarrojos entre otros. Los bits recibidos de
la capa de enlace son transformados en un tipo de seal apropiado
(elctrica o electromagntica) dependiendo del medio fsico utilizado para
su transmisin. La capa fsica del receptor se encarga de transformar la
seal recibida en tramas de datos binarios (bits originales) que luego son
entregados a la capa de enlace.
Stallings (2007) define cuatro tipos de caractersticas esenciales en esta
capa: mecnicas, la cual se refiere a las propiedades fsicas de la interfaz
con el medio de comunicacin; elctricas, que se enfoca en la
representacin de bits y en su velocidad de transmisin; funcionales,
relacionadas con las funciones que realizan los conectores; y de
procedimiento, referido a la secuencia de eventos que se llevan a cabo en el
intercambio del flujo de bits a travs del medio fsico.
II. Capa de Enlace: Es la encargada de codificar la informacin recibida de la

capa de red para su transmisin confiable por la capa fsica. En esta capa
los datos son divididos y organizados en unidades llamadas tramas, y se les
asigna una direccin, se detecta y corrige errores, y se controla el flujo. La
capa de enlace tambin se encarga de la topologa de la red y del acceso a
5
sta. Algunos ejemplos de protocolos en esta capa son: HDLC (high level
data link control o protocolo de enlace de alto nivel), LLC (logical link control)
y PPP (point to point protocol o protocolo punto a punto).
III. Capa de Red: Encamina los paquetes de datos a sus destinos

correspondientes por las rutas ms ptimas en ese instante. Encargada de
controlar la comunicacin y de gestionar de la congestin que se puede
presentar en la red cuando un nodo recibe ms trfico del que puede
procesar. En esta capa se encuentran los routers y el protocolo IP.
IV. Capa de Transporte: Recibe los paquetes del nivel de sesin, si es

necesario los divide en unidades de menor tamao y los enumera para
luego enviarlos al nivel de red. Con el fin de asegurar que lleguen sin errores
al receptor, la capa de transporte del emisor proporciona a cada uno un
valor calculado a partir de la informacin del paquete completo o checksum.
La capa de transporte del receptor ordena todos los paquetes recibidos y
verifica que este valor sea el mismo antes de enviarlos a la capa de sesin.
Esto permite solicitar el reenvo de los que no hayan llegado o que
contengan errores, sin que sea necesario volver a enviar el mensaje
completo. En esta capa se encuentran los protocolos UDP (user datagram
protocol), ICMP (Internet control message protocol) y TCP (transmission
control protocol).
V. Capa de Sesin: Esta capa se encarga de establecer, organizar, sincronizar

y finalizar la conexin entre los usuarios. Adems, proporciona puntos de
verificacin o checkpoints para controlar el intercambio de datos; de esta
forma, si se presenta una interrupcin de transmisin o algn tipo de fallo,
podr reanudar la transmisin desde el ltimo punto de verificacin y no
tendr que hacerlo desde el principio. Segn Stallings (2007), en conclusin,
esta capa proporciona servicios de control de dilogo, de agrupamiento y
recuperacin.
VI. Capa de Presentacin: Encargada de transformar la estructura de los datos

que recibe a un formato que la capa de aplicacin pueda entender. De esta
manera, los datos son interpretados correctamente por el receptor aunque
los dispositivos tengan diferentes representaciones internas de caracteres,
nmeros, sonido e imgenes. Por otro lado, la capa de presentacin
6
procesa los datos que recibe de la capa de aplicacin para que puedan ser
transmitidos por la red sin problemas. Algunos ejemplos de servicios que se
pueden realizar en esta capa son los de compresin y cifrado de datos.
VII. Capa de Aplicacin: Es la que permite el acceso a la informacin a todas las

aplicaciones que lo soliciten. Los protocolos de esta capa estn destinados
a tareas especficas. Entre ellos se encuentran el SMTP (simple mail
transfer protocol o protocolo simple de transferencia de correo), el cual
permite el envo y distribucin de correo electrnico; POP (post office
protocol) el cual permite el reparto de correo al usuario final; FTP (file
transfer protocol) el cual se encarga de la transferencia de archivos;
TELNET (conexin remota) y HTTP.
1.3.2 Modelo TCP/IP
Segn lo descrito por Comer (1993), el protocolo TCP/IP es un conjunto de

protocolos de Internet que permite la transmisin de datos entre redes de
computadoras. Debe su nombre a los dos protocolos ms importantes que
contiene. El protocolo de Internet (IP) es el que define la unidad y el formato que los
paquetes de datos deben tener, as como las reglas para que los ordenadores y
routers puedan procesar los paquetes, los descarten y, de ser necesario, generen
mensajes de error. El protocolo de control de transmisin (TCP) es el que garantiza
que los datos lleguen a su destino sin errores o prdidas y en el mismo orden
transmitido. El protocolo TCP/IP es la arquitectura ms utilizada y sirve para
comunicar computadoras independientemente del hardware, software y tipo de
conexin que se use.
Las capas que considera este protocolo son:
I. Capa de Acceso a la Red: Define la interfaz fsica entre el dispositivo de

transmisin de datos y la red. Adems, se encarga de manejar la
intercomunicacin entre mquinas, ya sea el envo o la recepcin de
informacin. En esta capa se verifica la validez de la informacin recibida y
se utiliza un algoritmo de ruteo para decidir si la informacin debe
procesarse de manera local o ser retransmitida. Comer (1993) seala otras
funciones importantes de esta capa: especificar las caractersticas del medio
7
de transmisin, la potencia de seal, la sincronizacin y temporizacin, y la
velocidad de datos, entre otros.
II. Capa de Red: Es la capa que selecciona las rutas que deben tomar los
paquetes de datos y proporciona la conectividad. Controla la congestin y
encamina los paquetes hacia su destino final.
III. Capa de Transporte: Regular el flujo de informacin, para lo cual divide la

informacin en paquetes de datos y los direcciona hacia el ordenador
correspondiente. Es la encargada de proporcionar la comunicacin entre los
programas de aplicacin y verificar la recepcin sin errores y en el orden
respectivo.
IV. Capa de Aplicacin: Agrupa las capas de aplicacin, presentacin y sesin

del modelo OSI. Gestiona la conexin entre los usuarios y presenta la
informacin en el formato solicitado. Adems, entrega los datos en la forma
requerida al nivel de transporte.
1.3.3 Colisiones
Una colisin se produce cuando dos o ms nodos intentan transmitir datos en el

mismo instante de tiempo, los paquetes de datos impactan y se daan. Cuando los
dispositivos perciben que se produjo una colisin, esperan un tiempo aleatorio para
retransmitir. Al ser este tiempo diferente para cada nodo, se reduce la probabilidad
de que se produzca otra colisin. A pesar de esto, si el trfico de red es muy denso,
las reiteradas colisiones darn origen a una elevada congestin y demora en el
trfico.
1.4 Diseo de Experimentos
El diseo de experimentos es un mtodo estructurado y organizado el cual consiste

en la asignacin de un tratamiento a una unidad experimental para determinar la
relacin entre los diferentes factores presentes y como stos puede afectar el
tratamiento o su resultado.
Involucra el diseo de un procedimiento en el cual los factores relevantes varan

sistemticamente bajo condiciones controladas. Como explica Antony (2003), es
importante notar que no todas las variables afectan el resultado de la misma
8
manera. Cuando los resultados son analizados ayudan a identificar los factores
ptimos, los factores que afectan a los resultados y los que no lo hacen, y detalles
importantes como la existencia de interacciones y sinergias entre los factores.
Los principios del diseo experimental son:
Repeticin: Consiste en la reproduccin del experimento, de manera que se

obtenga una estimacin del error experimental ms confiable y una
estimacin ms precisa del experimento.
Aleatoriedad: La asignacin de los tratamientos a las unidades
experimentales debe ser al azar para asegurar que el tratamiento no sea
sesgado y validar los procesos de inferencia y de pruebas estadsticas.
Control Local: Para hacer ms eficiente el diseo experimental se toma
medidas dentro de ste, lo cual reduce el error experimental y lo hace ms
sensible a pruebas de significacin.
1.5 Muestreo Estadstico
El muestro estadstico es una tcnica sistemtica para seleccionar unos cuantos

elementos (muestra) de un grupo de datos (poblacin), a fin de hacer algunas
inferencias sobre el total. Vivanco (2005), menciona que las principales razones
para realizar el muestreo son:
a) Ensayos de tipo destructivos, por lo que obtiene datos ms exactos.
b) Imposibilidad de conocer todas las unidades elementales que componen la

poblacin.
c) Elevado tiempo que toma analizar la poblacin completa cuando su tamao

es muy grande y alto costo que a veces implica revelar los datos. Esta
tcnica nos permite ahorrar tiempo y costo, obteniendo resultados parecidos
a los que se hubieran obtenido de haber realizado un estudio de toda la
poblacin.
La poblacin es definida por Crdova (2006) como el conjunto de elementos que

contiene una o ms caractersticas medibles cuantitativa o cualitativamente.
9
Se cuenta con dos mtodos para la seleccin de las muestras de poblaciones: el
muestreo no aleatorio o de juicio y el muestreo aleatorio o probabilstico. En este
ltimo, todos los elementos de la poblacin tienen la misma posibilidad de ser
tomados en la muestra. En cambio, en el muestreo no aleatorio se usa el
conocimiento y la opinin personal para identificar los elementos de la poblacin
que van a incluirse en la muestra. Este muestreo ahorra el anlisis estadstico
indispensable en el muestreo probabilstico, sin embargo no es posible medir su
validez. Existen cuatro tipos de muestreo estadstico.
1.5.1 Muestreo Aleatorio Simple
Todos los elementos de la muestra tienen la misma probabilidad de ser escogidos

de la poblacin. Crdova (2006), distingue dos clases de muestreo aleatorio simple:
el muestreo aleatorio simple con reposicin, cuando un elemento seleccionado
puede ser seleccionado nuevamente; y el muestreo aleatorio simple sin reposicin,
cuando un elemento seleccionado no puede ser seleccionado nuevamente.
Para realizar este tipo de muestreo, es til la extraccin de nmeros aleatorios

mediante programas de computadoras, calculadoras o tablas de nmeros
aleatorios.
1.5.2 Muestreo Aleatorio Sistemtico
Se obtiene al elegir un conjunto de observaciones al azar seguida de la seleccin

de observaciones siguiendo una regla. Se utiliza cuando la poblacin es de gran
tamao.
1.5.3 Muestreo Aleatorio Estratificado
En este muestreo hay una divisin previa de la poblacin en categoras o grupos

excluyentes de acuerdo a un criterio de clasificacin. La muestra aleatoria
resultante es la unin de las submuestras que se obtuvieron por separado en cada
estrato por el mtodo aleatorio simple o sistemtico.
1.5.4 Muestreo Aleatorio Conglomerado
Se utiliza cuando se trata de obtener una muestra al azar de una poblacin dispersa
en una gran rea geogrfica. Se divide la poblacin en conglomerados, los cuales
son partes de la poblacin cuyos elementos tiene una o ms caractersticas
10
comunes. De cada conglomerado se escoge una submuestra representativa
utilizando los mtodos descritos anteriormente.
La muestra total es la unin de las submuestras. Este mtodo simplifica el recojo de

la informacin muestral.
1.6 Confiabilidad
A partir de los resultados que se obtengan de los muestreos, se puede obtener

conclusiones sobre la poblacin total. Al estimar parmetros, se hace inferencias
respecto de las caractersticas de la poblacin a partir de la informacin obtenida
del muestreo. Existen dos tipos de estimaciones:
1.6.1 Estimacin Puntual
En la estimacin puntual o de punto se calcula un solo valor como estimacin de un

parmetro de poblacin a partir de las observaciones de una muestra. Al no
proporcionar un margen de error y no especificar cun prximo se encuentra la
estimacin al parmetro que se est estimando no se puede afirmar nada sobre la
confiabilidad de la misma por lo que esta estimacin no es muy significativa.
Para utilizar de la mejor forma posible la informacin con la que se cuenta, es

necesario identificar los estadsticos que sean buenos estimadores, para lo cual
deben ser eficaces, consistentes, suficientes y no sesgados.
1.6.2 Estimacin por Intervalo de Confianza
Consiste en determinar un intervalo que comprenda a un parmetro de la

poblacin con cierto nivel de confianza (1 - ). El error expresa la probabilidad de
equivocarse en la estimacin hecha, es el complemento del nivel de confianza y
asume valores entre 0 y 1.
En el grfico 2, se observa la relacin inversa entre el tamao de la muestra y el

porcentaje de error . Como se ve, mientras ms grande sea la muestra, habr
menos probabilidad de error. Por esto es importante determinar el tamao de
muestra ptimo para tener un aceptable porcentaje de error.
11
Grfico 2: Tamao de muestra vs Porcentaje de error
5.0
4.0
3.5
Error (%)
2.5
2,0
1.5
1,0
0,5
2,500 10,000 40,000
Tamao de la Muestra
Fuente: Vivanco, M. (2005).
Elaboracin propia.
Crdova (2006) explica que Si con los datos de una muestra aleatoria de tamao n
hemos construido el intervalo a b para el parmetro , con nivel de confianza,
por ejemplo del 95%, entonces, si se seleccionaran repetidamente 100 muestras
del mismo tamao n, tendremos 100 intervalos semejantes al intervalo [a,b] y se
confa que 95 de estos 100 intervalos contengan el parmetro (p.217).
1.7 Prueba de Hiptesis
La prueba de hiptesis es un mtodo para comprobar si las inferencias hechas

sobre los valores de los parmetros de una poblacin o sobre la distribucin que
sta sigue, al aplicar los resultados obtenidos de la muestra aleatoria tomada de la
poblacin, son razonables o no. Estos supuestos debern ser puestos a prueba
experimental dado cierto nivel de error en la toma de decisin.
Para esta prueba se sigue un procedimiento sistemtico de cinco pasos.
I. Establecer la hiptesis nula H0 y la hiptesis alternativa H1. La hiptesis nula

H0 es la hiptesis aceptada como verdadera y sometida a prueba
experimental. El resultado de la prueba permitir seguir aceptndola como
verdadera o rechazarla. La hiptesis alternativa H1 es la contraria a la
hiptesis nula. Si los datos muestrales proporcionan suficiente evidencia
12
para afirmar que la hiptesis nula es falsa, sta es rechazada; mientras que
la hiptesis alternativa es aceptada.
Existen dos tipos de prueba. La prueba bilateral o de dos extremos, en la

cual se utiliza el smbolo de igualdad o desigualdad al plantear la hiptesis; y
la prueba unilateral o de un extremo, en la cual la hiptesis planteada se
formula con smbolos de , segn sea el caso.
II. Definir nivel de significacin. El nivel de significacin (), tambin conocido

como nivel de riesgo, es la probabilidad de rechazar la hiptesis nula
cuando sta es verdadera. El nivel de confianza (1-) indica la probabilidad
de aceptar la hiptesis nula siendo sta verdadera.
III. Estadstico de prueba. Existen varios estadsticos de prueba, la eleccin de

ste depende de la cantidad de elementos tomados en la muestra y sirve
para determinar si se acepta o rechaza la hiptesis nula. Usualmente se usa
la estadstico Z o T.
Usando la estadstica de prueba se halla el valor crtico de la prueba. Este

valor divide en dos regiones la distribucin de muestreo de la estadstica de
prueba. Estas regiones, mutuamente excluyentes, son la regin crtica o de
rechazo y la regin de aceptacin.
IV. Regla de decisin. Al formular la regla de decisin, se establece las

condiciones en las que se acepta o rechaza la hiptesis nula. Si el valor
obtenido de la muestra se encuentra en la regin de rechazo, se rechazar
la hiptesis nula. De lo contrario, se aceptar.
V. Toma de decisin. Crdova (2006) seala que La aceptacin de la hiptesis

nula significa que los datos de la muestra no proporcionan evidencia
suficiente para refutarla. El rechazo significa que los datos de la muestra
proporcionan evidencia de que la hiptesis nula es falsa (p.255).
Independientemente de la decisin que se tome respecto al rechazo o aceptacin

de la hiptesis nula, existe la posibilidad de cometer dos tipos de errores.
El error tipo I se comete cuando se rechaza la hiptesis nula, siendo sta

verdadera. La probabilidad de cometer este error se denomina con .
13
El error tipo II se comete cuando se acepta la hiptesis nula, siendo esta falsa. La
probabilidad de cometerlo se denomina con .
Entonces, existen cuatro posibles escenarios explicados en la tabla 1.
Tabla 1: Tabla de decisiones
Decisin H0 Verdadera H0 Falsa

Error tipo I Decisin correcta
Rechazar H0
P= P=1
Decisin correcta Error tipo II
Aceptar H0
P=1- P=
Fuente: Crdova, M. (2006).

Elaboracin propia.
Para que una regla de decisin sea buena se debe disear de tal forma que
minimice estos errores de decisin. Sin embargo, ambos errores son inversamente
proporcionales, si uno disminuye, el otro aumenta y viceversa. Es por esto que
primero se fija el nivel de significacin de la prueba y luego se busca la prueba
que tenga el menor posible.
Un caso particular de prueba de hiptesis es la prueba para la diferencia de medias,

la cual se usa para determinar si existe una diferencia significativa entre las medias
de dos poblaciones. Si bien no se conoce la varianza poblacional, se pueden
obtener las medias muestrales ( y varianzas muestrales . Si se
asume que las muestras de tamao

fueron tomadas aleatoria e
independientemente, y que ambas poblaciones estn distribuidas normalmente con
varianzas supuestamente diferentes, puede hacerse uso del estadstico de prueba
T.

(1.7.1 )
14
Para poder aceptar o rechazar la hiptesis nula se compara el estadstico con el
valor de t de tablas con un nivel de confiabilidad dado y r grados de libertad
donde,

(1.7.2 )
Como explican Berenson, Levine y Stephan (1999) el supuesto a considerar es que

no existe una diferencia significativa entre las medias de ambas poblaciones por lo
que la hiptesis nula y la alternativa sern:

La hiptesis nula se rechaza si el valor absoluto del estadstico de prueba T

calculado es mayor al valor de
de tablas.

1.8 Procesos Estocsticos
Evans y Rosenthal (2005) definen los procesos estocsticos como procesos que
evolucionan de forma aleatoria en el tiempo, una coleccin de variables aleatorias
que describen la evolucin de algn proceso a travs del tiempo t.
El espacio de estados S de un proceso estocstico es el conjunto de todos los

posibles valores que puede tomar dicho proceso. Los procesos estocsticos se
clasifican segn la tabla 2 dependiendo de si los valores del conjunto de estados S
y del tiempo T son discretos o continuos.
15
Tabla 2: Clasificacin de los procesos estocsticos
S discreto S continuo
Sucesin de variables
T discreto Cadena
aleatorias continuas
T continuo Proceso puntual Proceso continuo
Fuente: Evans, M. & Rosenthal, J. (2005).

Elaboracin propia.
Por ejemplo, se define un juego en el que se empieza con s soles y se hace

sucesivas apuestas de 1 sol. En cada apuesta se tiene una probabilidad p de ganar
1 sol y una probabilidad q de perder 1 sol, considerando p + q = 1. Si Xn es la
cantidad de dinero que se tiene en el instante n, entonces X0 = s; y X1 puede ser
s + 1 si se gana la apuesta o s 1 si se pierde. As mismo, X2 puede ser s + 2 si se
gana las dos apuestas, s si se gana en una y se pierde en otra y s 2 si se pierde
en ambas. Si se contina, se obtiene una secuencia X0, X1, X2, de valores
aleatorios que corresponden al monto que se tiene en el tiempo 0, 1, 2, Esta
situacin, conocida como La ruina del jugador, se trata de la generacin de una
variable aleatoria Bernoulli. En este caso, Xn es un proceso estocstico.
Otro ejemplo de procesos estocsticos se observa en un grupo de organismos

unicelulares los cuales pueden duplicarse con probabilidad 1p o morir con
probabilidad p. Sea Xn el nmero de organismos en el instante n. Si hay i
organismos en el instante n, en el instante n+1 se tendr k organismos que se
duplican e ik que mueren, lo que da un total de 2k organismos en ese instante. Xn
es un proceso estocstico.
En el lanzamiento de dados tambin se observa un proceso estocstico. Se lanza

un dado varias veces. Cada vez que sale menor que 5 se pierde 1 sol, y cada vez
que sale 5 6 se gana 1 sol. El juego acaba cuando se tienen 0 100 soles. Sea Xt
el monto que se tiene en el instante t. Xt es un proceso estocstico.
Otros ejemplos donde se pueden observar procesos estocsticos son:
- Seales de telecomunicacin
- Seales biomdicas (electrocardiograma, encefalograma, etc...)
16
- El ndice de la bolsa segundo a segundo
- La evolucin de la poblacin de una ciudad ao tras ao
- El tiempo de espera en cola de cada uno de los usuarios que van llegando a
una ventanilla
- El clima (velocidad del viento, humedad del aire, temperatura, etc.)
1.9 Cadenas de Markov
El matemtico ruso Andrei Markov postul el principio de la existencia de ciertos

procesos estocsticos en los cuales la probabilidad de que ocurra un evento slo
depende del evento inmediatamente anterior, estos procesos reciben el nombre de
cadenas de Markov. Los eventos previos al inmediato anterior no son tomados en
cuenta pues toda la informacin de la evolucin del proceso se encuentra resumida
en este ltimo evento.
En las cadenas de Markov los espacios de estados S y el conjunto de instantes de

tiempo T son discretos.
1.9.1 Transicin
Las cadenas de Markov estn caracterizadas por las probabilidades de transicin

en una etapa,
!" # $
!
$ %&' #(& " )*+
donde pij es la probabilidad de transicin desde el estado i hasta el estado j.
Los pij se agrupan en una matriz de transicin,
) ) ) -

) ) ) -
% , . )*+
" # $
) ) ) -
- - - -
El diagrama de transicin de estados es un grafo dirigido donde los nodos

representan los estados de la cadena de Markov y los arcos, la transicin de un
17
estado a otro. Estos arcos se etiquetan con la probabilidad de transicin entre los
estados que unen. Si esta probabilidad es cero, no se dibuja arco.
pij
i j
Por ser los pij probabilidades,
!" # $ )*+
$ /0
Por ser 1 la probabilidad del suceso seguro, cada fila deber de sumar 1, es decir,
1 )*+
+2
(1.9.1.1 )
Adems, al ser )*+ 3 la probabilidad de transicin del estado i al estado j en n
pasos, la matriz %3 ser la matriz de transicin de n pasos. Es posible

calcular la matriz %4'3 , multiplicando la matriz de estado actual %4 por la
matriz de transicin de n pasos.
% 4'3 %3 %4
(1.9.1.2)
1.9.2 Ergodicidad
Sea 5 6 con 5 7, se dice que 5 es cerrado si !" $ 5 !# 8 5, j no es alcanzable

desde i, es decir pij=0. Se dice que un subconjunto cerrado 5 6 es irreducible si
no contiene ningn subconjunto propio cerrado. Si S es irreducible, se dice que la
cadena de Markov es irreducible.
Un estado i es considerado estado transitorio si hay un estado j alcanzable desde i,

siendo el estado i no alcanzable desde el estado j. Si un estado no es transitorio, se
llama estado recurrente.
18
Sea " $ recurrente, y sea # $ un estado alcanzable desde i entonces j es
recurrente. Sea X una cadena de Markov irreducible; entonces, o bien todos sus
estados son recurrentes, y por tanto la cadena de Markov es recurrente, o bien
todos sus estados son transitorios y por tanto la cadena de Markov es transitoria.
Un estado i es recurrente positivo si comenzando en el estado i el tiempo esperado
para que el proceso regrese al estado i es finito.
Un estado i es peridico con perodo k > 1, si k es el menor nmero tal que todas
las trayectorias que parten del estado i y regresan al estado i tienen una longitud
mltiplo de k. Si un estado recurrente no es peridico, se llama aperidico. Sea X
una cadena de Markov irreducible. Entonces, o bien todos los estados son
peridicos de periodo k, y por tanto la cadena de Markov es peridica de periodo k,
o bien ningn estado es peridico, y por tanto la cadena de Markov es aperidica.
Un estado es aperidico si la variable aleatoria puede encontrarse en el mismo
estado en dos perodos consecutivos.
Una cadena de Markov es ergdica si es irreducible, recurrente y aperidica.
Si se observa que las probabilidades de estado estable de los diferentes estados

son independientes del estado de origen, razn por la que la matriz de
probabilidades estacionarias tiene todas las filas iguales, se tiene entonces una
cadena de Markov regular, en la que las probabilidades estacionarias no dependen
del estado inicial. Y si adems ninguna de las probabilidades vale cero, se tiene una
cadena de Markov ergdica.
El concepto de cadena ergdica tiene relacin con el comportamiento a largo plazo

del sistema. En una cadena ergdica, todos los estados pueden darse a largo
plazo, es decir, que en rgimen permanente todos los estados tienen una
probabilidad no nula de aparecer: se trata de cadenas cuyo comportamiento no
vara de forma cualitativa a lo largo del tiempo. En una cadena ergdica es lo
mismo el largo plazo que el corto plazo, salvo que se conoce la memoria del estado
inicial.
1.9.3 Cadenas absorbentes
Un estado i ser absorbente si pii = 1, esto quiere decir que una vez que llega al
estado i, permanecer en este estado.
19
pii =1
i
Una cadena de Markov es absorbente, si tiene por lo menos un estado absorbente,

y es posible ir de cada estado no absorbente hasta por lo menos un estado
absorbente.
Si la cadena de Markov es finita y absorbente, se reordena P poniendo primero los

estados transitorios y se obtiene la matriz ordenada de transicin:
Q R
P =
0 I
En una cadena de Markov absorbente se puede calcular:
Nmero esperado de veces que se estar en un estado transitorio antes de

llegar a un estado absorbente (IQ)1.
Probabilidad de terminar en estados absorbentes (IQ)1 R.
1.9.4 Condiciones de Estado Estable
La condicin de estado estacionario es la condicin en la que la probabilidad de

encontrarse en cualquier estado no vara de un perodo a otro.
Para una Cadena de Markov irreducible y ergdica el siguiente lmite existe y es

independiente de i :
!#
9

:+ ;<= )*+ 3
3
>?
(1.9.4.1 )
Las ecuaciones de Chapman-Kolmogorov proporcionan un mtodo para calcular las

probabilidades de transicin de n etapas. Es importante tener en cuenta que el
producto de matrices de Markov siempre ser una matriz de Markov.
Se define:
20
: :%
(1.9.4.2 )
Las probabilidades lmites @A

se denominan probabilidades de estado estable y
equivalen a la inversa del tiempo esperado de recurrencia:

:+
++
(1.9.4.3)
donde,
?
BCA
1 )*4
4+
4D+
(1.9.4.4 )
Las probabilidades de estado estable j satisfacen las ecuaciones:
:+

1 :*
)*+
*2
(1.9.4.5 )
donde,
E
1 :+
*2
(1.9.4.6)
La probabilidad de encontrar el proceso en un cierto estado, en este caso en j,

despus de un gran nmero de transiciones tiende al valor j . Este valor es
independiente de la distribucin de probabilidad inicial definida para los estados.
21
Captulo 2: Principales Protocolos Existentes
2.1 Introduccin
En este captulo se describirn algunos de los principales protocolos de

comunicacin, cuyos modelos sern desarrollados y programados en el captulo 3.
Los protocolos que se definirn son el protocolo Aloha Puro, Aloha Ranurado y el
CSMA. Estos protocolos son conocidos como protocolos de acceso mltiple con
contienda. El grfico 3 muestra una visin general de stos.
Grfico 3: Protocolos de Acceso Mltiple con Contienda
CON
CONTIENDA
Aleatorios
Mtodos ALOHA Mtodos CSMA

(Sin Escucha) (Con Escucha)
Aloha Puro Aloha Ranurado CSMA CSMA/CD
Fuente: Tanenbaum, A. (2003).

Elaboracin propia.
Los protocolos de acceso mltiple consisten en estrategias para el control de la

transmisin de datos mediante la reduccin de la probabilidad de que se produzcan
colisiones. Estos protocolos pueden ser clasificados en protocolos con contienda y
sin contienda. En los protocolos con contienda los usuarios pueden realizar la
transferencia de datos en el instante que requieran, sin embargo, existe la
posibilidad de colisin.
22
2.2 Aloha Puro
A principios de la dcada de 1970, Norman Abramson y sus colegas de la

Universidad de Hawaii desarrollaron un mtodo para asignar un solo canal de datos
a varios usuarios. Este mtodo, catalogado por Tanenbaum (2003) como novedoso
y elegante se trata de la red Aloha, la primera red de paquetes conmutados
inalmbrica del mundo. Anteriormente, los datos eran convertidos a una seal
analgica, la cual era enviada sobre un mtodo de conexin conocido.
Al utilizar una frecuencia nica de radio, se hace necesaria la creacin de algn tipo
de sistema que controle el trfico de datos. El protocolo Aloha es un protocolo del
nivel de enlace de datos, el cual se explic anteriormente, para redes de rea local.
Para evitar que un solo nodo acapare el canal por mucho tiempo, se estableci que
la informacin a transferir se dividiera en pequeos paquetes, y que stos fueran
enviados de uno en uno dejando espacios entre ellos; lo cual permite la
comunicacin de varios nodos al mismo tiempo. Sin embargo, si ms de dos nodos
intentan transmitir paquetes de datos en el mismo instante de tiempo, existe la
posibilidad de que se produzcan colisiones, lo cual podra daar la informacin del
paquete. En el grfico 4 se observa cmo colisionan los paquetes de informacin
cuando los nodos A, B y C emiten al mismo tiempo.
Grfico 4: Colisiones en Aloha Puro
Colisin Colisin
Nodo A
Nodo B
Nodo C
t
Fuente: Tanenbaum, A. (2003)..
Elaboracin propia.
El Protocolo Aloha establece que si un usuario tiene informacin para transmitir,

enve los paquetes de data uno por uno y espere la confirmacin de que el paquete
fue recibido correctamente por el destinatario antes de enviar el siguiente. En caso
23
no llegara esta confirmacin, se asume que ocurri una colisin y se esperan un
tiempo aleatorio antes de reintentar el envo. Si la red est saturada, la probabilidad
de colisiones aumenta y el rendimiento cae drsticamente. La frmula del
rendimiento S en funcin de la utilizacin del canal G es:
FG H
(2.2.1)
La utilizacin del canal se refiere al nmero de intentos de transmisin por trama de

tiempo, la cual es multiplicada por la probabilidad de que la transmisin tenga xito
para hallar el rendimiento.
El rendimiento mximo del canal que se puede lograr es del 18,4% que supone una
utilizacin del canal del 50%. Esto se observa en el grfico 5.
Grfico 5: Rendimiento vs Utilizacin de Canal- Aloha Puro
S
0.2
0.1
0.5 1 1.5 2 G
Elaboracin propia.
2.3 Aloha Ranurado
Dado que el rendimiento mximo y la utilizacin del canal del Aloha Puro era muy
bajo, en 1972 se public una mejora de este mtodo duplicando su eficiencia y
capacidad. Se trata del protocolo conocido como Aloha Ranurado en el que del eje
de tiempo es dividido en ranuras (slots) para la emisin de los paquetes en
intervalos.
24
Un reloj centralizado enva una seal a los nodos al iniciar cada ranura. Estos
nodos solo podrn enviar sus paquetes inmediatamente despus de recibir la seal
del reloj. Si solo un nodo se encuentra con paquetes por mandar, se garantiza el
xito de la transmisin.
Al limitar el efecto de colisin a un intervalo concreto, se reduce la probabilidad de

que ocurra sta. En caso de colisin se espera un nmero aleatorio de ranuras
antes de reintentar la transmisin.
En el grfico 6 se observa que la lnea de tiempo est dividida en ranuras. Los

nodos deben esperar al inicio de una ranura para poder transmitir.
Grfico 6: Colisiones en Aloha Ranurado
Colisin Colisin
Nodo A
Nodo B
Nodo C

Elaboracin propia.
La frmula del rendimiento S en funcin de la utilizacin G del canal es:
FG H
(2.3.1)
En el protocolo Aloha Ranurado el rendimiento mximo que se consigue es de

36,8%, con una utilizacin del 100% del canal, el doble que en el caso del Aloha
Puro. En el grfico 7 se puede observar el rendimiento y utilizacin de canal en el
Aloha Ranurado.
25
Grfico 7: Rendimiento Aloha Ranurado
S 0.368
0.4
0.3
0.2
0.1
0
1 1.5 2 3 G

Elaboracin propia.
2.4 CSMA
Aunque con el protocolo Aloha Ranurado se obtiene un rendimiento mayor que en
el caso del Aloha Puro, este rendimiento an es bajo. Por esta razn, se desarroll
un nuevo tipo de protocolo, el cual escucha el canal antes de enviar los paquetes
para asegurarse que ste est desocupado. Se trata del protocolo CSMA (carrier
sense multiple access, acceso mltiple con deteccin de portadora), base para la
creacin de la red Ethernet, estndar ms usado para las redes LAN (de rea
local).
En el protocolo CSMA, si un nodo quiere transmitir un paquete, primero escucha el

canal para asegurarse que ningn otro nodo est transmitiendo datos en ese
instante. Si el canal se encuentra ocupado, se espera un tiempo aleatorio antes de
volver a escuchar. Si no se detecta transmisiones, se procede a enviar el paquete.
Tanenbaum (2003) explica que las colisiones se dan debido a que existe una
pequea probabilidad de que justo despus de que una estacin empez su
transmisin, otro nodo empiece a transmitir en el mismo canal, dado que la seal
del primero aun no llega al segundo y al escuchar el canal ste lo encontr libre. En
26
caso de producirse una colisin, los nodos esperan un tiempo aleatorio y vuelven a
escuchar al canal.
Este protocolo se puede clasificar en:
I. CSMA 1-persistente: si el nodo encuentra el canal ocupado, contina

escuchndolo hasta encontrarlo libre y en cuanto lo detecta libre, enva el
paquete.
II. CSMA no-persistente: si el nodo al escuchar el canal lo encuentra ocupado,

espera un tiempo aleatorio y luego vuelve a escuchar. Si lo detecta libre,
enva el paquete.
III. CSMA p-persistente: si el nodo al escuchar el canal lo encuentra ocupado,

contina escuchndolo hasta encontrarlo libre. Una vez que lo encuentra
desocupado decide si enva o no el paquete. Para ello ejecuta un algoritmo
que da orden de transmitir con una probabilidad p, o de volver a escuchar el
canal y ejecutar nuevamente el algoritmo (probabilidad (1-p)) hasta
transmitir. De esta forma se reduce el nmero de colisiones.
IV. CSMA/CD: Lo que adiciona el protocolo CD es que cada nodo monitorea el

cable mientras transmite su paquete, de esta forma, verifica que ningn otro
paquete interfiera con el suyo. Si se detecta una colisin, el nodo aborta la
transmisin inmediatamente y espera un tiempo aleatorio para volver a
escuchar si el canal se encuentra libre para reintentar la transmisin.
Este protocolo de acceso y un sofisticado algoritmo de funcionamiento,

permiten a Ethernet funcionar con una utilizacin de hasta el 100%
obteniendo un rendimiento considerablemente ms alto.
En grfico 8 se muestran los rendimientos de los diferentes tipos de protocolos

CSMA.
27
Grfico 8: Rendimiento CSMA
S
0.01-persistente CSMA
1.0
no-persistente CSMA
0.9
0.8
0.7
0.6 0.1-persistente CSMA
0.5
0.4
0.3
1-persistente CSMA
0.1
0
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9
G
Elaboracin propia.
En el grfico 9 se puede observar la comparacin entre los rendimientos obtenidos

en cada uno de los protocolos desarrollados en este captulo.
Grfico 9: Comparacin de Rendimiento y Utilizacin
S
0.01-persistente CSMA
1.0
no-persistente CSMA
0.9
0.8
0.7
0.5
0.4
0.3
Aloha Ranurado
1-persistente CSMA
0.1 Aloha Puro
0
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9
G

Elaboracin propia.
28
Captulo 3: Modelamiento y Anlisis de Resultados
3.1 Desarrollo del Modelo
El siguiente anlisis se enfocar solo en los protocolos Aloha Puro y Aloha

Ranurado ya que ambos tienen caractersticas similares y la programacin de su
modelo es posible mediante Cadenas de Markov.
En el proceso de transmisin de informacin, cada estacin emite paquetes de

datos segn su necesidad, de manera descentralizada. Es por esto que se deber
gestionar las colisiones que se producen cuando dos o ms estaciones intentan
transmitir los datos en el mismo instante.
Las estaciones pueden encontrar al canal en tres estado diferentes:
1. No ha habido transmisin, el canal est en silencio.
2. Un solo paquete ha sido emitido, por lo tanto la transmisin tuvo xito.
3. Al menos dos estaciones intentaron transmitir al mismo tiempo, por lo tanto

se gener una colisin y los paquetes fueron bloqueados y debern ser
retransmitidos.
Cabe sealar que los paquetes que no lograron ser transmitidos a causa de las
colisiones tienden a acumularse. Por esto, ser necesario definir un protocolo que
establezca las normas a seguir para la transmisin de datos.
Estos protocolos pueden ser modelados mediante el uso de Cadenas de Markov,

en tiempo discreto. Considerando que la transmisin de datos sigue una
distribucin Poisson se puede tomar la funcin discreta,
29
G J K*
%I& "
"L
(3.1.1)
La variable aleatoria de nmero de paquetes emitidos por el conjunto de estaciones

en el instante t ser llamada At.
At con t 0 son independientes e igualmente distribuidas. Se puede considerar
%I& " M*
(3.1.2)
K NI&
(3.1.3)
O M O
%I& Q " Q
Se define Xt como el nmero de paquetes bloqueados en el momento t, X0=0.
Bajo la hiptesis de este modelo, y las opciones de poltica de retransmisin que

figuran en los puntos 3.1.1 y 3.1.2, X = { Xt } es una cadena de Markov con valor en
N, irreducible y aperidica. El problema ser entonces, determinar si X es transitorio
(y, por lo tanto, el sistema es inestable y, a largo plazo explota) o recurrente (y, por
lo tanto, el sistema es estable, y viable si Xt regresa suficientes veces al estado {0}).
3.1.1 Protocolo Aloha Puro
El protocolo Aloha Puro es descrito por las siguientes reglas:
1. Cuando una estacin tiene un nuevo paquete para emitir, lo emite.
2. Si la transmisin falla, se realiza un intento de retransmisin cada instante

con una probabilidad fija f [0,1] hasta el xito de la transmisin.
30
La matriz de transicin de la cadena de Markov Xt da el nmero de paquetes
bloqueados en el instante t+1, al conocer el nmero de paquetes emitidos en el
instante t.
El hecho que ningn paquete sea bloqueado en un periodo, puede hacer que en el
siguiente perodo 0, 2, 3, 4 N paquetes sean bloqueados. Adems, si ninguna
estacin o si slo una estacin emite en un periodo, ningn paquete ser
bloqueado.
Por lo tanto,
%R&'
(
& S M
M
(3.1.1.1)
Donde M y M son las probabilidades de que ningn paquete y un solo paquete,

respectivamente, hayan sido emitidos por el conjunto de las estaciones.
Dado que es imposible que un solo paquete sea bloqueado sabiendo que ningn
paquete fue bloqueado en el perodo anterior, se tiene:
%R&'
(
& S
(3.1.1.2)
Para que N paquetes sean bloqueados en el sistema en el perodo t+1, dado que
ningn paquete fue bloqueado en el instante t, es necesario que N paquetes hayan
sido emitidos al mismo tiempo y al inicio del periodo t+1 por el conjunto de
estaciones.
Por lo tanto,
%R&'
(
& S M3
(3.1.1.3)
Estos argumentos, permiten obtener la primera fila de la matriz.
Si i paquetes son bloqueadas en el momento t, hay dos formas de tener i paquetes

bloqueados en el momento t + 1:
31
1. No ha habido llegadas de paquetes nuevos, y 0, 2, 3,, i paquetes
bloqueados son retransmitidos.
2. Una sola llegada de un nuevo paquete, y ninguna estacin trat de

retransmitir un paquete antes bloqueado.
La probabilidad es la suma de las probabilidades de estos dos eventos. Si ningn

nuevo paquete llega, es necesario que de los i paquetes bloqueados; 0, 2, 3, i
hayan sido intento de retransmisin. No podra darse el caso de que un solo
paquete haya sido retransmitido, pues de ser as, la retransmisin tendra xito y se
tendra un paquete bloqueado menos. La probabilidad de que una sola estacin
intente retransmitir es la probabilidad complementaria de este evento.
Si se llama A al evento en que slo una estacin intenta retransmitir y P(A) a la

probabilidad del evento A, se tiene:
5* T T* "T T* U*

(3.1.1.4)
Por lo tanto, la probabilidad de que 0, 2, 3, 4 i paquetes bloqueados sean intento

de retransmisin estar dado por
%I U*
(3.1.1.5)
La probabilidad de que no se den llegadas es M .
Si un solo paquete llega (probabilidad M ), no debe haber ninguna estacin que

haya intentado retransmitir un paquete bloqueado, pues se producira congestin de
la red. Por lo tanto, la probabilidad de que ninguno de los paquetes i haya sido
retransmitido es
T* V*
(3.1.1.6)
Por lo tanto,
32
%R&' "
(
& "S M U* M V"
(3.1.1.7)
La red se congestionar en una unidad por periodo cuando solo un nuevo paquete
es enviado, y al menos un paquete de los i bloqueados ha intentado retransmitirse.
La probabilidad complementaria al evento "al menos uno de los paquetes i ha
intentado retransmitirse" es "ninguno de los paquetes i ha intentado retransmitirse".
Entonces,
%R&' " (
& "S M V"
(3.1.1.8)
La red se descongestionar en una unidad a la vez cuando ningn paquete nuevo

llegue, y solo uno de los i paquetes bloqueados haya intentado retransmitirse (los
i-1 otros paquetes no han tratado de retransmitirse).
Por lo tanto,
%R&' " (
& "S M "T T* M U*
(3.1.1.9)
La probabilidad de que la red se descongestione k unidades en un perodo (k >1)

es nula. Por lo tanto,
%R&' " W(
& "S
W Q
(3.1.1.10)
Adems, la probabilidad de que la red se congestione en k unidades en un perodo,

k> 1, es igual M4 . Es suficiente con que k paquetes lleguen independientemente de
si los i paquetes bloqueados hayan intentado retransmitirse o no.
%R&' " W(
& "S M4
W Q
(3.1.1.11)
33
Tomando por ejemplo n=5. La matriz de transicin tiene la siguiente forma:
0 M M M MX MY MZ
0 1 2 3 4 5
1 M U M U M V M V M MX MY
M U M U M V M V M MX

M UX M UX M VX M VX M
2
M UY M UY M VY M VY
3
M UZ M UZ M VZ
4
5
Los valores de M* , V* y U* estn en funcin de f y por lo que sus valores

dependern de los valores que tomen estos parmetros
Con esta matriz se desarrolla el modelo en el Scilab el cual se muestra en los

Anexos del 1 al 9.
3.1.2 Protocolo Aloha Ranurado
En el Protocolo Aloha Ranurado el rendimiento es mayor, ya que la probabilidad de

colisin es disminuye. La probabilidad de retransmisin en este caso no es
constante y depende del nmero de paquetes bloqueados. El resto del sistema
sigue siendo el mismo que el del Protocolo Aloha Puro.
[
En este caso,
T" G *

(3.1.2.1)
siendo p la probabilidad de transmisin de un paquete [0,1].
%R&'
(
& S M3
Recordando,
(3.1.2.2)
Por lo tanto,
*
%R&' "
(
& "S M "T"R T"S
M T"*
(3.1.2.3)
34
%R&' " (
& "S M R T"S
(3.1.2.4)
%R&' " (
& "S M "T" T"*
(3.1.2.5)
%R&' " W(
& "S
W Q
(3.1.2.6)
%R&' " W(
& "S M4
W Q
(3.1.2.7)
La matriz de transicin para n=4 ser entonces la mostrada a continuacin.
Con esta matriz se desarrolla el modelo en el Scilab el cual se muestra en los

Anexos del 10 al 18.
0 1 2
0 M M M \
1 M T M T M T M T \
M T T M T T M T \
M ]T] T] \
2
\
3
4
\ MX MY
3 4
\ M MX
0
\ M T M
1

\ M ]T] T] M T]X M T]X

2
\ M ^T^ T^X M ^T^ T^X

M T^Y
3
4
Los valores de M* estn en funcin de y los valores de f(i) estn en funcin de p

por lo que sus valores dependern de los valores que tomen estos parmetros
35
3.2 Programacin del Modelo
3.2.1 Descripcin de la Programacin
El modelo empieza con un clear y un clf, los cuales tienen como funcin borrar los
valores iniciales y limpiar la ventana del grfico, respectivamente. Luego se define
el nmero de corridas a usar, en este caso 1200 corridas.
Los dos parmetros a utilizar son f = probabilidad de retransmisin de un paquete

bloqueado, = tasa de llegada. Ambos parmetros debern ser cambiados en cada
corrida segn sea el caso.
Se crea una matriz de ceros la cual se llenar con las matrices descritas en los
puntos 3.1.1 y 3.1.2. Los datos que se obtendrn son la cantidad de paquetes
bloqueados, la media y varianza de estos datos, y el grfico de la evolucin de esta
cantidad.
3.2.2 Aloha Puro
3.2.2.1 Parmetros Considerados
En la simulacin se tomar en cuenta los nueve posibles escenarios. stos se

muestran en la Tabla 3.
Tabla 3: Posibles Escenarios
Corridas f
1 Bajo Bajo
2 Bajo Medio
3 Bajo Alto
4 Medio Bajo
5 Medio Medio
6 Medio Alto
7 Alto Bajo
8 Alto Medio
9 Alto Alto
Elaboracin: Propia
36
Para el valor de la probabilidad de retransmisin f (valor que deber estar entre 0 y
1) se toman los valores extremos inferior y superior, 0.1 y 0.9 respectivamente, y el
valor medio 0.5 para abarcar todos los escenarios.
El valor de la tasa de llegadas de paquetes (valor que deber estar entre 0 y 10)
se dividir en bajo (si es menor a 1); medio, si en promedio solo un paquete llega al
sistema; y alto. En el caso del valor bajo, se toma el valor 0.5 como referencia. Del
mismo modo, para el valor alto se toma el valor 10 ya que con valores mayores el
comportamiento del modelo no vara significativamente.
En la Tabla 4 se muestran estos valores.
Tabla 4: Valores de Parmetros-Aloha Puro
Corridas f
1 0.1 0.5
2 0.1 1
3 0.1 10
4 0.5 0.5
5 0.5 1
6 0.5 10
7 0.9 0.5
8 0.9 1
9 0.9 10
Elaboracin: Propia
Adems, para este estudio se tomar en cuenta un rango de 50 periodos pues

alrededor del periodo 50 la trayectoria tiende a estabilizarse. Esto quiere decir que
el orden de la matriz m = 50.
Se harn 1,200 corridas por periodo para tener un resultado ms exacto.
3.2.2.2 Resultados Obtenidos
Los grficos obtenidos se muestran en los grficos 10 al 18 y el resumen de

resultados en el periodo 50 se muestra en la Tabla 5.
37
Grfico 10: Trayectoria de Nmero de Paquetes Bloqueados para f = 0.1; = 0.5
Elaboracin: Propia
Grfico 11: Trayectoria de Nmero de Paquetes Bloqueados para f = 0.1; = 1
Elaboracin: Propia
38
Elaboracin: Propia
Elaboracin: Propia
39
Elaboracin: Propia
Elaboracin: Propia
40
Elaboracin: Propia
Elaboracin: Propia
41
Elaboracin: Propia
Tabla 5: Resultados obtenidos en las corridas-Aloha Puro
Corridas 1 2 3 4 5
Nmero de
paquetes
bloqueados 72 107 600 78 108
en el
periodo 50
Media 34.96 50.2 298.84 38.86 51.96
Varianza 475.43 1,042.41 31,594.1 566.78 1,060.61
Corridas 6 7 8 9
Nmero de
paquetes
bloqueados 564 79 110 550
en el
periodo 50
Media 285.76 40.6 52.08 285.24
Varianza 26,866.31 591.43 948.24 26,150.66
Elaboracin: Propia
42
Como se observa en el cuadro de resultados, en promedio los nmeros de
paquetes bloqueados para un mismo son similares entre s, para los diferentes
valores que pueda tomar f.
Cuando es alto, sin importar el valor que tome f, el nmero de paquetes es

bastante alto, por lo que la red tiende a explotar.
3.2.3 Aloha Ranurado
3.2.3.1 Parmetros Considerados
Siguiendo las mismas consideraciones que se definieron para Aloha Puro se corre
el modelo de Aloha Ranurado planteado. En este caso los valores de los
parmetros se observan en la Tabla 6.
Tabla 6: Valores de Parmetros-Aloha Ranurado
Corridas P
1 0.1 0.5
2 0.1 1
3 0.1 10
4 0.5 0.5
5 0.5 1
6 0.5 10
7 0.9 0.5
8 0.9 1
9 0.9 10
Elaboracin: Propia
Como en el caso de Aloha Puro, para el valor de la probabilidad de transmisin p

(valor que deber estar entre 0 y 1) se toman los valores extremos inferior y
superior, 0.1 y 0.9 respectivamente, y el valor medio 0.5 para abarcar todos los
escenarios.
El valor de la tasa de llegadas de paquetes (valor que deber estar entre 0 y 10)
se dividir en bajo (si es menor a 1); medio, si en promedio solo un paquete llega al
sistema; y alto. En el caso del valor bajo, se toma el valor 0.5 como referencia. Del
mismo modo, para el valor alto se toma el valor 10 ya que con valores mayores el
comportamiento del modelo no vara significativamente.
43
Se tomar en cuenta un rango de 50 periodos pues alrededor del periodo 50 la
trayectoria tiende a estabilizarse. Esto quiere decir que el orden de la matriz m = 50.
Se harn 1,200 corridas por periodo para tener un resultado ms exacto.
3.2.3.2 Resultados Obtenidos
Los grficos obtenidos se muestran en los grficos 19 al 27 y el resumen de

resultados en el periodo 50 se muestra en la Tabla 7.
Elaboracin: Propia
44
Elaboracin: Propia
Elaboracin: Propia
45
Elaboracin: Propia
Elaboracin: Propia
46
Grfico 24: Trayectoria de Nmero de Paquetes Bloqueado para f = 0.5; = 10
Elaboracin: Propia
Elaboracin: Propia
47
Elaboracin: Propia
Elaboracin: Propia
48
Tabla 7: Resultados obtenidos Aloha Ranurado
Corridas 1 2 3 4 5
Nmero de
paquetes
bloqueados 51 76 495 51 81
en el
periodo 50
Media 25.86 38.2 242.7 24.16 38.32
Varianza 210.86 491.59 20,997.28 213.57 600.43
Corridas 6 7 8 9
Nmero de
paquetes
bloqueados 516 58 82 522
en el
periodo 50
Media 257.82 29.62 41.06 263.76
Varianza 23,048.76 270.40 676.83 25,306.76
Elaboracin: Propia
Como se observa en el cuadro de resultados, en promedio los nmeros de

paquetes bloqueados para un mismo son similares entre s, para los diferentes
valores que pueda tomar p.
Cuando es alto, sin importar el valor que tome p, el nmero de paquetes es

bastante alto, por lo que la red tiende a explotar.
3.3 Anlisis de Resultados
En este estudio se evaluaron todos los escenarios por lo que el diseo de

experimentos fue del 100%.
Los resultados de ambos protocolos se muestran en los grficos 28, 29 y 30 para

su comparacin.
49
Grfico 28: Cuadro Comparativo de Nmero de Paquetes en el periodo 50
700
Nmero de paquetes bloqueados
600
500
400
300 Aloha Puro

200 Aloha Ranurado
100
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Nmero de Corrida
Elaboracin: Propia
Grfico 29: Cuadro Comparativo de las Medias de Nmero de Paquetes en el periodo 50
350
300
250
Media Muestral
200
150 Aloha Puro

100 Aloha Ranurado
50
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Nmero de Corrida
Elaboracin: Propia
50
Grfico 30: Cuadro Comparativo de las Varianzas de Nmero de Paquetes en el periodo 50
35000
30000
25000
Varianza Muestral
20000
15000 Aloha Puro

10000 Aloha Ranurado
5000
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Nmero de Corrida
Elaboracin: Propia
Para analizar si existe diferencia significativa entre las medias de ambos protocolos
se desarrollar la prueba del estadstico T. Considerando que esta diferencia no
existe, la hiptesis nula y la alternativa sern:

_
` `
Con los datos obtenidos en la simulacin realizada en el acpite 3.2 y con la

frmula 1.7.1 se obtienen los valores de prueba de T mostrados en la Tabla 8.
Tabla 8: Valores de la prueba T
Corridas 1 2 3 4 5 6 7 8 9
T 14.58 24.80 5.55 18.60 22.59 4.92 19.85 16.19 7.50

Elaboracin: Propia
51
Con la frmula 1.7.2 se halla los grados de libertad a considerar, los mismos que se
muestran en la Tabla 9. Se debe redondear al entero inmediato superior. Los
elevados valores stos se debe a los altos nmeros de corridas, a
y
a .
Tabla 9: Grados de Libertad
Corridas 1 2 3 4 5 6 7 8 9
r 2159 1753 2347 1997 2026 2370 1896 2107 2295
Elaboracin: Propia
Haciendo uso de la tabla de la distribucin t-student a un nivel de significacin

b cd, se obtiene el valor terico ef
g para cada caso. stos se observan en

la Tabla 10.
Tabla 10: Valor de tablas
Corridas 1 2 3 4 5 6 7 8 9
t(1-/2, r) 1.96 1.96 1.96 1.96 1.96 1.96 1.96 1.96 1.96
Elaboracin: Propia
Comparando los valores de la Tabla 8 y 10, la hiptesis nula se rechaza ya que el

valor absoluto del estadstico de prueba T calculado es mayor al valor de T de
tablas, con esto se concluye que existe una diferencia significativa entre ambas
medias.
52
Captulo 4: Conclusiones y Recomendaciones
4.1 Conclusiones
El parmetro de la funcin exponencial indica el nmero promedio de llegadas de

nuevos paquetes por unidad de tiempo, en este caso, por perodo.
Independientemente del valor de f, mientras mayor sea , la probabilidad de que la
red explote es mayor ya que el nmero de paquetes bloqueados aumenta con este
parmetro. La probabilidad de retransmitir un paquete bloqueado tiene poca
influencia sobre el nmero de paquetes bloqueados, el sistema sigue
congestionado debido al alto nmero de paquetes que llegan en cada perodo.
La condicin inicial del sistema es X0 = 0. Cuando es mayor a 1, llega en

promedio ms de un paquete nuevo por unidad de tiempo, por lo tanto Xt = 0 solo
cuando t = 0, y el tiempo de retorno tiende a infinito.
Cuando = 1, el sistema no regresa al estado Xt = 0 una vez que lo deja. La media

aumenta, pero en menor proporcin que el nmero de paquetes. El nmero de
paquetes bloqueados sigue una tendencia creciente y lineal aunque el nmero de
paquetes que llegan disminuya en ciertos periodos.
Para valores de menores a 1, el sistema siempre tiende a volver al estado Xt = 0,

pues en promedio hay menos de un nuevo paquete que llega por periodo. El
sistema tiende a descongestionarse rpidamente. Existen varios puntos en donde el
nmero de paquetes bloqueados es bajo, y pocos donde es elevado.
Sin importar cul sea la probabilidad de que un paquete bloqueado haya sido objeto
de retransmisin, hay una notable diferencia entre el caso de Aloha Puro y
Ranurado, la cual se comprob estadsticamente mediante la prueba de diferencia
de medias. En los resultados de la simulacin se observa que el nmero de
paquetes bloqueados es mayor en el caso de Aloha Puro, con lo cual comprobamos
que el Aloha Ranurado tiene un mayor rendimiento que el Aloha Puro,
independientemente de los parmetros involucrados.
53
4.2 Recomendaciones
El modelo presentado se basa en el supuesto de que la transmisin de datos sigue

una distribucin Poisson. Este supuesto simplifica el tratamiento matemtico, sin
embargo no se ajusta al comportamiento real del trfico en la red, en el cual se
obtiene mejores eficiencias que en la simulacin. Por esta razn no conviene
considerar de manera estricta los estudios tericos sobre los rendimientos de redes,
sino como referencia.
Este trabajo solo analiza dos de los protocolos ms conocidos que existen
actualmente, sin embargo puede hacerse un estudio similar para otros protocolos
de comunicacin tomando en cuenta su poltica de gestin de colisiones en la
programacin del modelo.
Para analizar el rendimiento de estos protocolos adems de cadenas de markov, se

puede utilizar otros mtodos matemticos como la teora de colas. Es importante
sealar que existen otros factores que podran afectar este rendimiento, como es el
caso de la velocidad de transmisin y ancho de banda, los cuales deben ser
tomados en cuenta para estudios ms profundos del tema.
54
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
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Anexo 1: Programacin Aloha Puro-Corrida 1
clear
clf
n=1200;
f=0.1
lamda=0.5
m=50
Expo(1)=exp(-1*lambda);
for i=2:n
Expo(i)=exp(-lambda)*(lambda^(i-1))/prod(1:(i-1));
end;
a=Expo;
for i=1:n
b(i)=(1-f)î;
c(i)=i*f*(1-f)^(i-1);
end;
M=zeros(n,n);
for l=3:n
M(1,l)=a(l);
end
for k=2:n
M(k,k)=a(1)*(1-c(k-1))+a(2)*b(k-1);
M(k,k-1)=a(1)*c(k-1);
M(k,k+1)=a(2)*(1-b(k-1));
M(1,1)=a(1)+a(2);
for j=k+2:n
M(k,j)=a(j-k+1);
end
end
N=cumsum(M,'c');
X=zeros(m,1);
X(1)=0;
U=rand(m,1);
for t=1:m-1
j=1;
while U(t+1)>N(X(t)+1,j)
j=j+1;
else X(t+1)=j;
end
end
media=mean(X);
var=variance(X);
alfa=0.05;
q=cdfnor("X",0,1,1-alfa/2,alfa/2);
IC=(media-sqrt(var/n)*q),(media+sqrt(var/n)*q);
plot2d2(d,X,style=10);
xtitle('Trayectoria del Nmero de Paquetes bloqueados')
xlabel('Periodos');
ylabel('Nmero de Paquetes Bloqueados');
clear
clf
n=1200;
f=0.1
lamda=1
m=50
for i=2:n
end;
a=Expo;
for i=1:n
b(i)=(1-f)î;
c(i)=i*f*(1-f)^(i-1);
end;
M=zeros(n,n);
for l=3:n
M(1,l)=a(l);
end
for k=2:n
M(k,k)=a(1)*(1-c(k-1))+a(2)*b(k-1);
M(k,k-1)=a(1)*c(k-1);
M(k,k+1)=a(2)*(1-b(k-1));
M(1,1)=a(1)+a(2);
for j=k+2:n
M(k,j)=a(j-k+1);
end
end
N=cumsum(M,'c');
X=zeros(m,1);
X(1)=0;
U=rand(m,1);
for t=1:m-1
j=1;
j=j+1;
else X(t+1)=j;
end
end
media=mean(X);
var=variance(X);
alfa=0.05;
xlabel('Periodos');
clear
clf
n=1200;
f=0.1
lamda=10
m=50
for i=2:n
end;
a=Expo;
for i=1:n
b(i)=(1-f)î;
c(i)=i*f*(1-f)^(i-1);
end;
M=zeros(n,n);
for l=3:n
M(1,l)=a(l);
end
for k=2:n
M(k,k)=a(1)*(1-c(k-1))+a(2)*b(k-1);
M(k,k-1)=a(1)*c(k-1);
M(k,k+1)=a(2)*(1-b(k-1));
M(1,1)=a(1)+a(2);
for j=k+2:n
M(k,j)=a(j-k+1);
end
end
N=cumsum(M,'c');
X=zeros(m,1);
X(1)=0;
U=rand(m,1);
for t=1:m-1
j=1;
j=j+1;
else X(t+1)=j;
end
end
media=mean(X);
var=variance(X);
alfa=0.05;
xlabel('Periodos');
clear
clf
n=1200;
f=0.5
lamda=0.5
m=50
for i=2:n
end;
a=Expo;
for i=1:n
b(i)=(1-f)î;
c(i)=i*f*(1-f)^(i-1);
end;
M=zeros(n,n);
for l=3:n
M(1,l)=a(l);
end
for k=2:n
M(k,k)=a(1)*(1-c(k-1))+a(2)*b(k-1);
M(k,k-1)=a(1)*c(k-1);
M(k,k+1)=a(2)*(1-b(k-1));
M(1,1)=a(1)+a(2);
for j=k+2:n
M(k,j)=a(j-k+1);
end
end
N=cumsum(M,'c');
X=zeros(m,1);
X(1)=0;
U=rand(m,1);
for t=1:m-1
j=1;
j=j+1;
else X(t+1)=j;
end
end
media=mean(X);
var=variance(X);
alfa=0.05;
xlabel('Periodos');
clear
clf
n=1200;
f=0.5
lamda=1
m=50
for i=2:n
end;
a=Expo;
for i=1:n
b(i)=(1-f)î;
c(i)=i*f*(1-f)^(i-1);
end;
M=zeros(n,n);
for l=3:n
M(1,l)=a(l);
end
for k=2:n
M(k,k)=a(1)*(1-c(k-1))+a(2)*b(k-1);
M(k,k-1)=a(1)*c(k-1);
M(k,k+1)=a(2)*(1-b(k-1));
M(1,1)=a(1)+a(2);
for j=k+2:n
M(k,j)=a(j-k+1);
end
end
N=cumsum(M,'c');
X=zeros(m,1);
X(1)=0;
U=rand(m,1);
for t=1:m-1
j=1;
j=j+1;
else X(t+1)=j;
end
end
media=mean(X);
var=variance(X);
alfa=0.05;
xlabel('Periodos');
clear
clf
n=1200;
f=0.5
lamda=10
m=50
for i=2:n
end;
a=Expo;
for i=1:n
b(i)=(1-f)î;
c(i)=i*f*(1-f)^(i-1);
end;
M=zeros(n,n);
for l=3:n
M(1,l)=a(l);
end
for k=2:n
M(k,k)=a(1)*(1-c(k-1))+a(2)*b(k-1);
M(k,k-1)=a(1)*c(k-1);
M(k,k+1)=a(2)*(1-b(k-1));
M(1,1)=a(1)+a(2);
for j=k+2:n
M(k,j)=a(j-k+1);
end
end
N=cumsum(M,'c');
X=zeros(m,1);
X(1)=0;
U=rand(m,1);
for t=1:m-1
j=1;
j=j+1;
else X(t+1)=j;
end
end
media=mean(X);
var=variance(X);
alfa=0.05;
xlabel('Periodos');
clear
clf
n=1200;
f=0.9
lamda=0.5
m=50
for i=2:n
end;
a=Expo;
for i=1:n
b(i)=(1-f)î;
c(i)=i*f*(1-f)^(i-1);
end;
M=zeros(n,n);
for l=3:n
M(1,l)=a(l);
end
for k=2:n
M(k,k)=a(1)*(1-c(k-1))+a(2)*b(k-1);
M(k,k-1)=a(1)*c(k-1);
M(k,k+1)=a(2)*(1-b(k-1));
M(1,1)=a(1)+a(2);
for j=k+2:n
M(k,j)=a(j-k+1);
end
end
N=cumsum(M,'c');
X=zeros(m,1);
X(1)=0;
U=rand(m,1);
for t=1:m-1
j=1;
j=j+1;
else X(t+1)=j;
end
end
media=mean(X);
var=variance(X);
alfa=0.05;
xlabel('Periodos');
clear
clf
n=1200;
f=0.9
lamda=1
m=50
for i=2:n
end;
a=Expo;
for i=1:n
b(i)=(1-f)î;
c(i)=i*f*(1-f)^(i-1);
end;
M=zeros(n,n);
for l=3:n
M(1,l)=a(l);
end
for k=2:n
M(k,k)=a(1)*(1-c(k-1))+a(2)*b(k-1);
M(k,k-1)=a(1)*c(k-1);
M(k,k+1)=a(2)*(1-b(k-1));
M(1,1)=a(1)+a(2);
for j=k+2:n
M(k,j)=a(j-k+1);
end
end
N=cumsum(M,'c');
X=zeros(m,1);
X(1)=0;
U=rand(m,1);
for t=1:m-1
j=1;
j=j+1;
else X(t+1)=j;
end
end
media=mean(X);
var=variance(X);
alfa=0.05;
xlabel('Periodos');
clear
clf
n=1200;
f=0.9
lamda=10
m=50
for i=2:n
end;
a=Expo;
for i=1:n
b(i)=(1-f)î;
c(i)=i*f*(1-f)^(i-1);
end;
M=zeros(n,n);
for l=3:n
M(1,l)=a(l);
end
for k=2:n
M(k,k)=a(1)*(1-c(k-1))+a(2)*b(k-1);
M(k,k-1)=a(1)*c(k-1);
M(k,k+1)=a(2)*(1-b(k-1));
M(1,1)=a(1)+a(2);
for j=k+2:n
M(k,j)=a(j-k+1);
end
end
N=cumsum(M,'c');
X=zeros(m,1);
X(1)=0;
U=rand(m,1);
for t=1:m-1
j=1;
j=j+1;
else X(t+1)=j;
end
end
media=mean(X);
var=variance(X);
alfa=0.05;
xlabel('Periodos');
Anexo 10: Programacin Aloha Ranurado-Corrida 1
clear
clf
n=1200;
p=0.1
lambda=0.5
m=50
for i=2:n
end;
a=Expo;
for i=1:n
f(i)=1-exp(-p/i);
end
M=zeros(n,n);
for l=3:n
M(1,l)=a(l);
end
for k=2:n
M(k,k)=a(1)*(1-((k-1)*f(k-1)*(1-f(k-1))^(k-2)))+a(2)*((1-
f(k-1))^(k-1));
M(k,k-1)=a(1)*(k-1)*f(k-1)*((1-f(k-1))^(k-2));
M(k,k+1)=a(2)*(1-(1-f(k-1))^(k-1));
M(1,1)=a(1)+a(2);
for j=k+2:n
M(k,j)=a(j-k+1);
end
end
N=cumsum(M,'c');
X=zeros(m,1);
X(1)=0;
U=rand(m,1);
for t=1:m-1
j=1;
j=j+1;
else X(t+1)=j;
end
end
media=mean(X);
var=variance(X);
alfa=0.05;
IC=[(media-sqrt(var/n)*q),(media+sqrt(var/n)*q)];
xtitle('Trayectoria del Nmero de Paquetes bloquedaos')
xlabel('Periodos');
clear
clf
n=1200;
p=0.1
lambda=1
m=50
for i=2:n
end;
a=Expo;
for i=1:n
f(i)=1-exp(-p/i);
end
M=zeros(n,n);
for l=3:n
M(1,l)=a(l);
end
for k=2:n
M(k,k)=a(1)*(1-((k-1)*f(k-1)*(1-f(k-1))^(k-2)))+a(2)*((1-
f(k-1))^(k-1));
M(k,k-1)=a(1)*(k-1)*f(k-1)*((1-f(k-1))^(k-2));
M(k,k+1)=a(2)*(1-(1-f(k-1))^(k-1));
M(1,1)=a(1)+a(2);
for j=k+2:n
M(k,j)=a(j-k+1);
end
end
N=cumsum(M,'c');
X=zeros(m,1);
X(1)=0;
U=rand(m,1);
for t=1:m-1
j=1;
j=j+1;
else X(t+1)=j;
end
end
media=mean(X);
var=variance(X);
alfa=0.05;
xlabel('Periodos');
clear
clf
n=1200;
p=0.1
lambda=10
m=50
for i=2:n
end;
a=Expo;
for i=1:n
f(i)=1-exp(-p/i);
end
M=zeros(n,n);
for l=3:n
M(1,l)=a(l);
end
for k=2:n
M(k,k)=a(1)*(1-((k-1)*f(k-1)*(1-f(k-1))^(k-2)))+a(2)*((1-
f(k-1))^(k-1));
M(k,k-1)=a(1)*(k-1)*f(k-1)*((1-f(k-1))^(k-2));
M(k,k+1)=a(2)*(1-(1-f(k-1))^(k-1));
M(1,1)=a(1)+a(2);
for j=k+2:n
M(k,j)=a(j-k+1);
end
end
N=cumsum(M,'c');
X=zeros(m,1);
X(1)=0;
U=rand(m,1);
for t=1:m-1
j=1;
j=j+1;
else X(t+1)=j;
end
end
media=mean(X);
var=variance(X);
alfa=0.05;
xlabel('Periodos');
clear
clf
n=1200;
p=0.5
lambda=0.5
m=50
for i=2:n
end;
a=Expo;
for i=1:n
f(i)=1-exp(-p/i);
end
M=zeros(n,n);
for l=3:n
M(1,l)=a(l);
end
for k=2:n
M(k,k)=a(1)*(1-((k-1)*f(k-1)*(1-f(k-1))^(k-2)))+a(2)*((1-
f(k-1))^(k-1));
M(k,k-1)=a(1)*(k-1)*f(k-1)*((1-f(k-1))^(k-2));
M(k,k+1)=a(2)*(1-(1-f(k-1))^(k-1));
M(1,1)=a(1)+a(2);
for j=k+2:n
M(k,j)=a(j-k+1);
end
end
N=cumsum(M,'c');
X=zeros(m,1);
X(1)=0;
U=rand(m,1);
for t=1:m-1
j=1;
j=j+1;
else X(t+1)=j;
end
end
media=mean(X);
var=variance(X);
alfa=0.05;
xlabel('Periodos');
clear
clf
n=1200;
p=0.5
lambda=1
m=50
for i=2:n
end;
a=Expo;
for i=1:n
f(i)=1-exp(-p/i);
end
M=zeros(n,n);
for l=3:n
M(1,l)=a(l);
end
for k=2:n
M(k,k)=a(1)*(1-((k-1)*f(k-1)*(1-f(k-1))^(k-2)))+a(2)*((1-
f(k-1))^(k-1));
M(k,k-1)=a(1)*(k-1)*f(k-1)*((1-f(k-1))^(k-2));
M(k,k+1)=a(2)*(1-(1-f(k-1))^(k-1));
M(1,1)=a(1)+a(2);
for j=k+2:n
M(k,j)=a(j-k+1);
end
end
N=cumsum(M,'c');
X=zeros(m,1);
X(1)=0;
U=rand(m,1);
for t=1:m-1
j=1;
j=j+1;
else X(t+1)=j;
end
end
media=mean(X);
var=variance(X);
alfa=0.05;
xlabel('Periodos');
clear
clf
n=1200;
p=0.5
lambda=10
m=50
for i=2:n
end;
a=Expo;
for i=1:n
f(i)=1-exp(-p/i);
end
M=zeros(n,n);
for l=3:n
M(1,l)=a(l);
end
for k=2:n
M(k,k)=a(1)*(1-((k-1)*f(k-1)*(1-f(k-1))^(k-2)))+a(2)*((1-
f(k-1))^(k-1));
M(k,k-1)=a(1)*(k-1)*f(k-1)*((1-f(k-1))^(k-2));
M(k,k+1)=a(2)*(1-(1-f(k-1))^(k-1));
M(1,1)=a(1)+a(2);
for j=k+2:n
M(k,j)=a(j-k+1);
end
end
N=cumsum(M,'c');
X=zeros(m,1);
X(1)=0;
U=rand(m,1);
for t=1:m-1
j=1;
j=j+1;
else X(t+1)=j;
end
end
media=mean(X);
var=variance(X);
alfa=0.05;
xlabel('Periodos');
clear
clf
n=1200;
p=0.9
lambda=0.5
m=50
for i=2:n
end;
a=Expo;
for i=1:n
f(i)=1-exp(-p/i);
end
M=zeros(n,n);
for l=3:n
M(1,l)=a(l);
end
for k=2:n
M(k,k)=a(1)*(1-((k-1)*f(k-1)*(1-f(k-1))^(k-2)))+a(2)*((1-
f(k-1))^(k-1));
M(k,k-1)=a(1)*(k-1)*f(k-1)*((1-f(k-1))^(k-2));
M(k,k+1)=a(2)*(1-(1-f(k-1))^(k-1));
M(1,1)=a(1)+a(2);
for j=k+2:n
M(k,j)=a(j-k+1);
end
end
N=cumsum(M,'c');
X=zeros(m,1);
X(1)=0;
U=rand(m,1);
for t=1:m-1
j=1;
j=j+1;
else X(t+1)=j;
end
end
media=mean(X);
var=variance(X);
alfa=0.05;
xlabel('Periodos');
clear
clf
n=1200;
p=0.9
lambda=1
m=50
for i=2:n
end;
a=Expo;
for i=1:n
f(i)=1-exp(-p/i);
end
M=zeros(n,n);
for l=3:n
M(1,l)=a(l);
end
for k=2:n
M(k,k)=a(1)*(1-((k-1)*f(k-1)*(1-f(k-1))^(k-2)))+a(2)*((1-
f(k-1))^(k-1));
M(k,k-1)=a(1)*(k-1)*f(k-1)*((1-f(k-1))^(k-2));
M(k,k+1)=a(2)*(1-(1-f(k-1))^(k-1));
M(1,1)=a(1)+a(2);
for j=k+2:n
M(k,j)=a(j-k+1);
end
end
N=cumsum(M,'c');
X=zeros(m,1);
X(1)=0;
U=rand(m,1);
for t=1:m-1
j=1;
j=j+1;
else X(t+1)=j;
end
end
media=mean(X);
var=variance(X);
alfa=0.05;
xlabel('Periodos');
clear
clf
n=1200;
p=0.9
lambda=10
m=50
for i=2:n
end;
a=Expo;
for i=1:n
f(i)=1-exp(-p/i);
end
M=zeros(n,n);
for l=3:n
M(1,l)=a(l);
end
for k=2:n
M(k,k)=a(1)*(1-((k-1)*f(k-1)*(1-f(k-1))^(k-2)))+a(2)*((1-
f(k-1))^(k-1));
M(k,k-1)=a(1)*(k-1)*f(k-1)*((1-f(k-1))^(k-2));
M(k,k+1)=a(2)*(1-(1-f(k-1))^(k-1));
M(1,1)=a(1)+a(2);
for j=k+2:n
M(k,j)=a(j-k+1);
end
end
N=cumsum(M,'c');
X=zeros(m,1);
X(1)=0;
U=rand(m,1);
for t=1:m-1
j=1;
j=j+1;
else X(t+1)=j;
end
end
media=mean(X);
var=variance(X);
alfa=0.05;
xlabel('Periodos');
Desarrollo de un modelo de xito de diseo y desarrollo de

productos basado en las buenas prcticas de medianas empresas
metalmecnicas y un enfoque de ingeniera concurrente dirigido
a las pequeas empresas del sector
Item type info:eu-repo/semantics/bachelorThesis
Authors Zegarra Mndez, Ricardo Renzo
Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)
Rights info:eu-repo/semantics/openAccess
Downloaded 19-jul-2017 08:34:49
Link to item http://hdl.handle.net/10757/593356

UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS
FACULTAD DE INGENIERA
CARRERA DE INGENIERA INDUSTRIAL
DESARROLLO DE UN MODELO DE XITO DE DISEO Y

DESARROLLO DE PRODUCTOS BASADO EN LAS BUENAS PRCTICAS
DE MEDIANAS EMPRESAS METALMECNICAS Y UN ENFOQUE DE
INGENIERA CONCURRENTE DIRIGIDO A LAS PEQUEAS EMPRESAS
DEL SECTOR
AUTOR: ZEGARRA MNDEZ, RICARDO RENZO
TESIS PARA OPTAR POR EL TTULO DE INGENIERO INDUSTRIAL
Asesores:
Fernando Sotelo Raffo
Grimaldo Quispe Santivez
LIMA PER
2015
Dedicatoria :
Dedico este trabajo de investigacin a mis padres y mi hermano por el
apoyo que me han brindado para poder salir adelante. Tambin, a mis tos
porque gracias a su confianza y apoyo he avanzado en mi carrera
profesional.
RESUMEN
Este trabajo de investigacin estudia el diseo de productos y desarrolla un modelo de xito

del proceso estudiado en base a la ingeniera concurrente y utilizando las herramientas de la
gestin por procesos. La ingeniera concurrente es la metodologa elegida para reemplazar
la secuencialidad de los procesos de diseo en las empresas por uno de simultaneidad y
adems, aporta sus estrategias de paralelizacin de actividades, integracin y
estandarizacin para afrontar las situaciones que las empresas metalmecnicas encuentran
en su continua actividad.
Para tener una aplicacin en el sector se emple como base la informacin de las medianas
empresas recolectadas por encuestas y entrevistas.
Para la validacin del modelo se ha recurrido a la opinin de expertos peruanos y

extranjeros utilizando una matriz que mide las dimensiones que presenta la investigacin.
INTRODUCCIN .................................................................................................................. 5
CAPTULO 1: MARCO TERICO ...................................................................................... 6
1.1 PYMES ......................................................................................................................... 6
1.1.1 Caractersticas de las PYMES ............................................................................... 6
1.1.2 Clasificacin de PYMES ....................................................................................... 7
1.1.3. PYMES en Latinoamrica .................................................................................... 8
1.1.3.1. Beneficios de la existencia de PYME............................................................ 9
1.1.3.2. Barreras de las PYME ................................................................................. 10
1.2. PYMES en el Per ..................................................................................................... 10
1.2.1. Definicin de PYMES en el Per ....................................................................... 10
1.2.2. Situacin exportadora de PYME en el Per ....................................................... 11
1.2.3. Evolucin de las PYMES ................................................................................... 12
1.2.4. PYMES por sectores........................................................................................... 14
1.3. Sector metalmecnica ................................................................................................ 18
1.3.1. Metalmecnicas en Latinoamrica ..................................................................... 18
1.3.2. Sector Metalmecnica en el Per........................................................................ 19
1.3.2.1. Exportaciones metalmecnicas peruanas..................................................... 19
1.4. Tipos de investigacin ............................................................................................... 20
1.4.1. Modelo de investigacin de Ackoff.................................................................... 21
1.5. Hiptesis .................................................................................................................... 22
1.5.1. Definicin ........................................................................................................... 22
1.5.2. Formulacin ........................................................................................................ 23
1.5.3. Caractersticas ..................................................................................................... 23
1.5.4. Variables de Hiptesis ........................................................................................ 23
1.5.5. Tipos de Hiptesis .............................................................................................. 24
1.6. Diseo de muestreo ................................................................................................... 24
1.6.1. Diseo experimental ........................................................................................... 24
1.6.2. Tcnicas de muestreo.......................................................................................... 25
1.6.2.1. Probabilsticas.............................................................................................. 25
1.6.3. Tamao de muestra............................................................................................. 25
1.6.3.1. Variables que dependen del tamao de muestra .......................................... 25
1
1.6.3.2. Clculo del tamao de muestra para poblaciones infinitas.......................... 26
1.6.3.3. Clculo del tamao de muestra para poblaciones finitas ............................. 26
1.6.3.4. Margen de error de una muestra .................................................................. 27
1.6.4. La encuesta ......................................................................................................... 27
1.7. Modelo Econmico de Kaldor ................................................................................... 27
1.8. Gestin por procesos ................................................................................................. 27
1.8.1. Definicin de proceso ......................................................................................... 27
1.8.2. Definicin de Gestin por procesos.................................................................... 28
1.8.3. Pasos para realizar la Gestin por procesos ....................................................... 29
1.8.4. Mapa de procesos ............................................................................................... 29
1.8.4.1. Procesos estratgicos ................................................................................... 30
1.8.4.2. Procesos clave ............................................................................................. 30
1.8.4.3. Procesos de apoyo ....................................................................................... 30
1.8.5. Indicadores ......................................................................................................... 30
1.8.6. Flujograma o diagrama de flujo ......................................................................... 31
1.8.7. Diagrama SIPOC ................................................................................................ 31
1.8.8. Beneficios de la Gestin por procesos ................................................................ 31
1.9. Modelo de xito ......................................................................................................... 32
1.10. Diseo y desarrollo de productos ............................................................................ 32
1.10.1. Definicin de diseo y desarrollo de productos (PDDP) ................................. 33
1.10.2. Etapas de diseo y desarrollo de producto ....................................................... 35
1.10.3. Breve historia y entorno del diseo de producto .............................................. 35
1.10.4. Situacin latinoamericana del diseo de producto ........................................... 36
1.10.5. Factores de xito en diseo y desarrollo de productos ..................................... 37
1.11. Ingeniera Concurrente ............................................................................................ 38
1.11.1.1. Diseo y desarrollo tradicional (Secuencial) vs Ingeniera Concurrente .. 39
1.11.1.2. Estrategias de la Ingeniera Concurrente ................................................... 41
1.11.1.3. QFD (Despliegue de funcin de la calidad) .............................................. 42
1.11.1.4. AMFE (Anlisis modal de fallos y efectos) .............................................. 45
1.11.2. Ingeniera Inversa para diseo en ingeniera de productos............................... 45
1.12. Casos de xito .......................................................................................................... 46
2
1.12.1. Casos de Honda, Whirlpool y CTI ................................................................... 46
1.12.2. Empresa de sillas de ruedas KABAL por DUOC............................................ 46
1.12.3. Toyota y su xito en diseo y desarrollo de productos..................................... 46
1.12.4. Maju Industria Textil (Brasil) ........................................................................... 49
1.12.5. Electrolux Brasil y la Industria de Lnea blanca brasilea ............................... 49
1.12.6. Structural Science Composites (SSC) .............................................................. 50
1.12.7. AWS Electronics .............................................................................................. 50
1.13. Marco Normativo .................................................................................................... 51
1.13.1. ISO 9001: 2008 ................................................................................................. 51
1.13.2. Normas tcnicas del sector metalmecnico ...................................................... 51
1.13.3. Marco Legal ...................................................................................................... 51
CAPTULO 2: DIAGNSTICO DE PYMES METALMECNICAS ............................... 52
2.1. Anlisis econmico ................................................................................................... 52
2.1.1. Definir el desarrollo econmico ......................................................................... 53
2.1.2. PBI peruano y su entorno ................................................................................... 54
2.1.2.1. Gasto de Consumo Final.............................................................................. 58
2.1.2.2. Inversin ...................................................................................................... 59
2.1.2.3. Gasto de Consumo Final de Gobierno ......................................................... 60
2.1.2.4. Exportaciones netas peruanas ...................................................................... 60
2.2. Anlisis empresarial peruano..................................................................................... 64
2.2.1. Deficiencias de Mipymes ................................................................................... 64
2.2.2. Importe de Mipymes al PBI................................................................................ 65
2.2.2.1. Distribucin nacional de mipymes .............................................................. 65
2.2.3. Contribucin de Mipymes al PBI nacional......................................................... 66
2.2.4. Divisin de los sectores econmicos del Per .................................................... 66
2.2.5. Estadsticas de las PYMES peruanas ................................................................. 69
2.2.6. Actores responsables de las Mipymes ................................................................ 72
2.3. Anlisis del sector manufacturero ............................................................................. 73
2.3.1. Identificacin de la problemtica ....................................................................... 78
2.3.2. Identificacin de variables .................................................................................. 82
2.3.2.1. Variable independiente: buenas prcticas de ingeniera industrial .............. 82
3
2.3.2.2. Variables dependientes: sostenibilidad y competitividad en las medianas
empresas ................................................................................................................... 82
2.3.3. Tipo de investigacin ......................................................................................... 83
2.3.4. Objetivos de la investigacin .............................................................................. 83
2.3.4.1. Objetivo general .......................................................................................... 83
2.3.4.2. Objetivos especficos ................................................................................... 84
2.3.5. Alcance y restricciones de la investigacin ........................................................ 84
2.4. Diseo estadstico de la muestra ................................................................................ 85
2.4.1. Poblacin ............................................................................................................ 86
2.4.2. Muestreo ............................................................................................................. 88
2.4.3. Tamao de muestra............................................................................................. 89
2.4.3.1. Parmetros ................................................................................................... 89
2.4.3.2. Clculo de tamao de muestra ..................................................................... 89
2.4.4. Seleccin de la muestra ...................................................................................... 91
2.4.5. Encuesta .............................................................................................................. 93
2.4.5.1. Tcnicas instrumentos de recoleccin de datos ........................................... 93
2.4.5.2. Tcnicas para el procesamiento y anlisis de datos ..................................... 93
2.5. Resultados de las encuestas y diagnstico ................................................................. 93
2.5.1. Diagnstico general del sector ............................................................................ 93
2.5.2. Diagnstico especfico ........................................................................................ 96
2.6. Metodologa de proceso para solucin .................................................................... 105
2.6.1. Problemtica del proceso .................................................................................. 106
2.6.2. Variables del modelo ........................................................................................ 106
2.6.3. Hiptesis general .............................................................................................. 107
2.6.4. Hiptesis especfica .......................................................................................... 107
2.7. Alcance del modelo ................................................................................................. 108
CAPTULO 3: DESARROLLO DEL MODELO DE DISEO Y DESARROLLO DE
PRODUCTOS .................................................................................................................... 108
3.1. Resumen de diagnstico del sector .......................................................................... 108
3.2. Mapa de procesos general........................................................................................ 111
3.2.1. Mapa de interrelacin de los procesos .............................................................. 116
4
3.3. Desarrollo de modelo de diseo y desarrollo de productos ..................................... 117
3.3.1. Esquema ........................................................................................................... 117
3.3.2. Mapa estratgico ............................................................................................... 119
3.4. Subprocesos del modelo .......................................................................................... 120
3.4.1. Gestin estratgica de diseo de producto ....................................................... 120
3.4.1.1. Diagrama de flujo ...................................................................................... 121
3.4.1.2. SIPOC ........................................................................................................ 122
3.4.1.3. Procedimientos .......................................................................................... 124
3.4.1.4. Indicadores y objetivos .............................................................................. 124
3.4.2. Gestin de diseo de pedidos ........................................................................... 126
3.4.2.2. SIPOC ........................................................................................................ 128
3.4.2.3. Procedimiento ............................................................................................ 130
3.4.3. Investigacin y desarrollo de producto ............................................................. 133
3.4.3.2. SIPOC ........................................................................................................ 135
3.4.3.3. Procedimiento ............................................................................................ 137
3.4.4. Diseo conceptual............................................................................................. 139
3.4.4.2. SIPOC ........................................................................................................ 142
3.4.4.3. Procedimiento ............................................................................................ 143
3.4.5. Diseo de Ingeniera del producto .................................................................... 148
3.4.5.2. SIPOC ........................................................................................................ 151
3.4.5.3. Procedimiento ............................................................................................ 152
3.4.6. Verificacin de producto .................................................................................. 159
5
3.4.6.2. SIPOC ........................................................................................................ 161
3.4.6.3. Procedimiento ............................................................................................ 162
3.4.7. Gestin de informacin .................................................................................... 166
3.4.7.2. SIPOC ........................................................................................................ 168
3.4.7.3. Plan de formalizacin ................................................................................ 169
3.4.8. Gestin de equipos de trabajo ........................................................................... 171
3.4.8.2. SIPOC ........................................................................................................ 174
3.4.8.3. Plan de formalizacin ................................................................................ 175
3.5. Tablero de mando de indicadores y variables ......................................................... 179
3.6. Innovacin en el modelo.......................................................................................... 180
CAPTULO 4: VALIDACIN .......................................................................................... 181
4.1. Validacin de Objetivos Especficos ....................................................................... 181
4.1.1. Objetivo especfico 1: Referencias Bibliogrficas ........................................... 182
4.1.2. Objetivo Especfico 2: Encuestas y resultados ................................................. 191
4.1.3. Objetivo Especfico 3: Desarrollo del modelo de xito .................................... 191
4.1.4. Objetivo especfico 4: Validacin del modelo por expertos............................. 192
4.1.5. Objetivo especfico 5: Impactos del modelo .................................................... 195
4.1.6. Objetivo especfico 6: Conclusiones ................................................................ 195
4.2. Validacin de la hiptesis ........................................................................................ 196
4.2.1. Validacin de la hiptesis por Expertos .......................................................... 196
4.2.1.1. Sostenibilidad Econmica ......................................................................... 197
4.2.1.2. Sostenibilidad Social ................................................................................. 197
4.2.1.3. Sostenibilidad Ambiental .......................................................................... 198
4.2.1.4. Resultados de la operacin ........................................................................ 198
4.2.1.5. Posicionamiento estratgico ...................................................................... 199
4.2.1.6. Innovacin y desarrollo ............................................................................. 199
6
4.3. Resultados esperados por el autor ........................................................................... 200
CAPTULO 5: IMPACTOS DEL MODELO PROPUESTO ............................................ 202
5.1. Satkeholders o grupos de inters ............................................................................. 202
5.2. Matriz de evaluacin de impactos y stakeholders ................................................... 203
5.2.1. Definicin de dimensiones ............................................................................... 206
5.3. Resultados de las matrices de expertos ................................................................... 206
5.3.1. Maritza Meja Mrquez Gerente de Diseo en METAX Industria y Comercio
.................................................................................................................................... 207
5.3.2. Grimaldo Quispe Dr. Ingeniera Industrial .................................................... 207
5.3.3. Mauricio Guerrero Valenzuela Mster en Diseo y docente UNSACH (Chile)
.................................................................................................................................... 208
5.4. Resultados consolidados .......................................................................................... 209
5.5. Resultados esperados por el autor ........................................................................... 209
5.5.1. Valoracin y tipos de Impactos ........................................................................ 209
5.5.2. Impactos en stakeholders .................................................................................. 210
CAPTULO 6: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ........................................ 211
6.1. Conclusiones del modelo general ............................................................................ 211
6.2. Conclusiones del modelo de Diseo y desarrollo de productos .............................. 216
6.3. Recomendaciones .................................................................................................... 220
ANEXOS ............................................................................................................................ 222
BIBLIOGRAFA ................................................................................................................ 238
7
INTRODUCCIN
En un mundo con mercados competitivos, todos los sectores industriales buscan insertar las
mejores prcticas para ofrecer productos y servicios con valor agregado para diferenciarse
de sus competidores. De este modo, se origina la gestin por procesos, filosofa que se
enfoca en un conjunto de procesos interrelacionados adems de entradas salidas y recursos.
Su aplicacin permite a las empresas gestionar de forma grfica y ms ordenada sus
actividades. Asimismo, permite medirlas y tomar decisiones segn indicadores.
Las empresas industriales en el pas generan grandes aportes tales como empleo, desarrollo
tecnolgico y crecimiento econmico. La industria manufacturera juega un papel
importante debido a que genera productos con valor agregado y tiene al sector
metalmecnica como la segunda en representatividad en Lima y la tercera a nivel nacional.
La hiptesis general del grupo de investigacin, la cual busca describir que la aplicacin de
buenas prcticas de ingeniera industrial permite a las pequeas empresas estar en
condiciones de ser medianas empresas competitivas y sostenibles para que estas aporten en
el crecimiento de la economa nacional y por ende aumente el empleo, el uso de la
tecnologa en las industrias y la educacin de los peruanos.
El primer captulo describe un marco terico acerca de la investigacin acadmica, gestin

por procesos y diseo y desarrollo de productos. Adems, se analiza las PYMES en el Per
y su relacin con la economa peruana.
El segundo captulo realiza un diagnstico de las medianas empresas metalmecnicas en los

procesos de diseo y desarrollo de producto y se identifican sus buenas prcticas y
problemtica para ser tratada en el desarrollo de la investigacin.
8
El tercer captulo desarrolla un modelo de xito basado en la informacin del sector, la
problemtica y la ingeniera concurrente utilizando herramientas de gestin por procesos
tales como mapa de procesos, diagramas de flujo, SIPOC e indicadores.
En el cuarto captulo se muestra la validacin del modelo y de la hiptesis planteada para el

proceso. En el captulo quinto se han mostrado los impactos econmicos, sociales y
ambientales del modelo. Se ha finalizado con el captulo sexto presentando las conclusiones
del proyecto de investigacin y las recomendaciones respectivas.
Esta investigacin debe servir como base a las pequeas empresas del sector para promover
su crecimiento a medianas y adems que tengan la posibilidad de acceder a una fuente de
informacin analizada conscientemente y basada en informacin propia del sector. La
aplicacin del modelo planteado debe permitir a las empresas una buena gestin de su
proceso de diseo en ingeniera para sus productos.
9
CAPTULO 1: MARCO TERICO
Las pequeas y medianas empresas representan uno de los motores ms importantes de la

economa peruana y latinoamericana. Esta situacin se ha visto favorecida por la bonanza
econmica peruana que en los ltimos aos ha promovido la inversin empresarial
permitiendo a las PYME tomar mayor importancia en el desarrollo econmico. Estas
empresas generan empleo, una mayor inversin de capital, mayor consumo interno y
externo y un mayor desarrollo de capacidades para competir con los dems pases. Pese a
que el estado peruano les ha otorgado mucha importancia buscando su formalizacin y que
mantengan el camino para el crecimiento an queda mucho por hacer para que estas
empresas mejoren su competitividad.
El primer captulo, mostrar la situacin de las PYMES en Latinoamrica y,

especficamente, en el Per dnde se muestra informacin ms detallada. De la misma
manera, para facilitar el entendimiento investigacin durante el avance de la misma se
desarrollan puntos conceptuales importantes.
1.1 PYMES
1.1.1 Caractersticas de las PYMES
PYME es un trmino referido a las pequeas y medianas empresas las cuales en distintos
pases tienen caractersticas similares y formas propias de clasificarlos. Las PYMES tienen
algunas caractersticas comunes en Europa, Amrica Latina y el Caribe. Estas
caractersticas son las siguientes: [1]
10
Son agentes heterogneos econmicamente hablando.
Tienen dependencia hacia los mercados locales pero se orientan hacia la exportacin
buscando la internacionalizacin.
Son clave para la generacin de empleo.
Existen diferentes criterios en el mundo para su clasificacin.
La brecha de la productividad en Europa es menor que en Amrica Latina.
1.1.2 Clasificacin de PYMES
Es variada la forma en que en el mundo se clasifican a las empresas ya sea considerando las
caractersticas internas o necesidades de los pases no existiendo solo un criterio. En base a
estas clasificaciones las autoridades e instituciones pueden tomar acciones y generar
estrategias econmicas para establecer directrices a las economas de los pases. Es
importante mencionar que para clasificar a las empresas los criterios utilizados son
cuantitativos y bajo la base de variables trascendentes. Los ms utilizados son la cantidad
de trabajadores, volumen de ventas, tamao de mercado, volumen de produccin, valor del
capital invertido o tipo de producto. [2]
A continuacin se presenta un cuadro de clasificacin de empresas segn el Organismo

para la Cooperacin y Desarrollo Econmico (OCDE) en funcin al nmero de
trabajadores:
Tabla 1: Clasificacin de empresas de acuerdo a la OCDE
11
Fuente: HERNNDEZ C., Yolanda y SAAVEDRA G. Mara (2008)
Esta clasificacin refiere nicamente la cantidad de capital humano laborando en las

empresas y no considera los otros aspectos mencionados. La Comunidad Europea posee
otra forma de clasificacin en la cual inserta los criterios de ventas y activos de la empresa
los cuales no son considerados por la OCDE ampliando la divisin por caractersticas a las
cuales les brinda mayor importancia. Se puede apreciar esta clasificacin en el siguiente
cuadro:
Tabla 2: Clasificacin de empresas de la Comunidad Europea
Fuente: HERNNDEZ C., Yolanda y SAAVEDRA G. Mara (2008)
1.1.3. PYMES en Latinoamrica
Las PYME en Latinoamrica no se comportan de la misma manera que en los pases ms

desarrollados y buscan competir fabricando productos masivos a bajo precio. Segn la
OCDE, Latinoamrica tiene una gran desigualdad en su poblacin con un 31% de gente
12
pobre entre sus habitantes. Son entonces, las PYME fundamentales para el crecimiento de
este bloque continental. [3]
Adems, no presentan homogeneidad en las siguientes caractersticas: acceso a mercados,

tecnologas y capital humano as del mismo modo, tienen desigual capacidad de
exportacin y potencial de crecimiento. Estas ltimas caractersticas se reflejan en un 10%
de PYMES que exportan en esta parte del mundo. [3]
En Latinoamrica los criterios de clasificacin de las empresas son, al igual que en el

mundo, heterogneos y pese a formar un bloque continental, no existe un consenso para su
uniformizacin variando de pas en pas. En algunos pases se le brinda una mayor
importancia al empleo que generan utilizando el nmero de trabajadores para la
clasificacin, en algunos pases es utilizado el volumen de ventas y en otros los activos con
los que cuenta la empresa. Lo cierto es que los pases usan o han usado ms de un criterio
de clasificacin a lo largo de los aos. En Argentina por ejemplo, el criterio de clasificacin
son las ventas anuales pero dependiendo del sector productivo las cifras tope varan. Caso
distinto es Chile en el cual se utilizan dos criterios siendo el primero de empleabilidad y el
segundo de facturacin el cual es el ms usual. [2]
A continuacin, se presenta una tabla que indica cules son los criterios ms utilizados por
los pases latinoamericanos para realizar una clasificacin de las empresas:
Tabla 3: Criterios de clasificacin de las MIPYMES en Latinoamrica
13
Fuente: HERNNDEZ C.,Yolanda y SAAVEDRA G. Mara
En la tabla anterior, se observa como la gran mayora de empresas en Latinoamrica son

clasificadas por el empleo como su principal criterio, siendo su ms cercano perseguidor las
ventas realizadas en un periodo determinado de tiempo. Entonces, si bien no existe
uniformidad en la clasificacin si puede apreciar la coincidencia con estos dos criterios y su
importancia.
1.1.3.1. Beneficios de la existencia de PYME
Su existencia trae consigo mltiples beneficios entre los que destacan la generacin de
empleos, ingresos y nuevas ideas para la innovacin. Para que una economa se encuentre
en buena forma debe fomentarse la creacin de estas empresas teniendo en cuenta su
capacidad de generacin de empleos como su arma ms importante. [4] [5]
14
Pero no es casualidad que estas sean un motor del empleo en Latinoamrica. En el ltimo
tiempo, las PYMES han surgido como una respuesta a la baja empleabilidad en pases
como Mxico dnde la ausencia de empleo ha fomentado su creacin. Esta situacin tiene
una contraparte y es que el hecho de generase en esta forma ocasiona condiciones
desfavorables y en un entorno precipitado que afecta la planificacin en estos tipos de
empresa. [6]
1.1.3.2. Barreras de las PYME
Estas empresas presentan algunas barreras para su desarrollo las cuales son el acceso al
financiamiento, bajos niveles de innovacin, bajo acceso y desarrollo tecnolgico, baja
penetracin en mercados internacionales y el bajo nivel en la educacin de los recursos
humanos. El financiamiento por lo tanto, es el mayor de los problemas para las PYMES y
en este sentido los estados y la sociedad las apoyan. Adems, del financiamiento el estado
las apoya para vencer las otras barreras a travs de asistencia tcnica y orientacin para la
exportacin de sus productos. Se ha demostrado que el apoyo del estado a pases es efectivo
teniendo como ejemplos a Chile y Brasil. [3] [7]
El problema del acceso a las fuentes de financiamiento y al capital no surge solo de las
limitaciones de cada pequea y medianas empresa. Es la falta de informacin financiera, en
ocasiones confiable, la que en muchos casos las lleva a visualizar una barrera para el
desarrollo de sus actividades y su posterior crecimiento. No obstante, existen PYMES que
logran superar esta barrera y ya no solo con la ayuda del estado y otras instituciones sino
que existe iniciativa propia al buscar asesoramiento de empresas para obtener crditos
convenientes en muchos casos capitales de riesgo de economas fuertes lo que ha motivado
a algunas empresas a insertarse en este negocio. [8]
Otra de las barreras es la existencia de empresas informales con las cuales debe competir.
Muy a pesar de estas barreras, las empresas se estn dispuestas a remodelar sus estrategias
para la realizacin de flexibilizacin de procesos productivos y alinearse a las exigencias
15
del mercado internacional. Esto demuestra que las empresas sienten la necesidad de
surgimiento y asumen retos pudiendo vencer las barreras existentes y aprovechando toda la
ayuda posible. [9]
1.2. PYMES en el Per
1.2.1. Definicin de PYMES en el Per
Oficialmente la definicin de PYME en el Per la genera la legislacin peruana mediante la

Ley N 30056 la cual afirma que una mipyme es una unidad econmica establecida por
personas jurdicas o naturales cuyo objetivo es realizar actividades de extraccin,
transformacin, comercializacin y produccin de bienes y/o servicios. Son definidas como
pequeas y medianas empresas las cuales deben ser categorizadas en funcin de sus ventas
anuales. Para ser una pequea empresa debe tener un nivel anual de ventas entre 150 a 1700
UIT y en el caso de las medianas empresas entre 1700 UIT a 2300 UIT. [10]
1.2.2. Situacin exportadora de PYME en el Per
Una de las caractersticas de estas empresas es su bajo nivel de internacionalizacin, sin

embargo han logrado mejorar sus cifras en los ltimos aos. La exportacin es una
oportunidad que poco a poco estn aprovechando mejor las empresas de este segmento
empresarial.
En el siguiente cuadro se muestra que las empresas peruanas exportadoras formales hasta el
ao 2012 eran 7 792 de las cuales ms de 3000 empresas son PYME. Se ha notado un
incremento de las empresas que realizan esta actividad pero queda todava mucho por hacer
16
para que las cifras sean significativas en las PYMES. [11] Su detalle se observa en la
siguiente tabla:
Tabla 4: Cantidad de empresas exportadoras en Per en 2012
Fuente: PRODUCE
Las grandes empresas abarcan casi la totalidad de las exportaciones en el Per sin embargo,
el aporte de las pequeas y medianas empresas se ha acrecentado a travs de los aos. As,
el incremento no solo aparece en cantidad de empresas exportadoras sino que los montos
exportados cada ao aumentan. En el siguiente cuadro se detalla el nivel de exportaciones
por precios FOB. [11]
Tabla 5: Monto exportado FOB en Per en 2012 por segmento empresarial
17
Fuente: PRODUCE
1.2.3. Evolucin de las PYMES
El crecimiento de la economa en el Per ha permitido que el mundo empresarial se

consolide formalmente tal es as que segn PRODUCE hasta el ao 2012, existan 1 milln
348 mil 611 empresas formales desarrollando actividades productivas en el pas. Del total
de empresas mencionadas, PRODUCE identifica que el total del PYMES hasta el ao 2012
asciende a 70 694 empresas. De esa cantidad, tan solo 2 mil 451 son medianas empresas y
las Pyme formales representan el 5.3% del total de empresas. El siguiente grfico lo
muestra: [11]
Grfico 1 : Empresas formales segn segmento empresarial en 2012
18
Fuente: Elaboracin propia basado en datos de PRODUCE
Grfico 2 : Tasa de creacin de las mipyme entre 2007 y 2012
19
Fuente: PRODUCE
El grfico anterior muestra el comportamiento de las empresas durante el periodo 2007-

2012, en base a PRODUCE, que han tenido las empresas peruanas y las cifras indica que la
creacin para el 2012 la tasa de creacin de las pequeas empresas ha duplicado a las
medianas. De otro lado, la tasa de creacin de microempresas en este periodo en promedio
fue el 15 %. [11]
En contraste la tasa de mortalidad en el 2012 de las pequeas ha triplicado a las medianas.

Esta informacin muestra que si bien las pequeas empresas tienen una tasa de crecimiento
ms alta que las medianas, su tasa de mortalidad en comparacin a las medianas es menos
sostenible y ni hablar de las microempresas puesto que su comportamiento es ms inestable
an. [11]
Grfico 3 : Tasa de mortalidad de empresas entre 2007 y 2012
20
Fuente: PRODUCE
1.2.4. PYMES por sectores
En la tabla 6 encontramos la mayor cantidad de empresas se dedican al comercio al por

mayor y menor superando las 600 000 empresas sin embargo, la gran mayora de estas
empresas son microempresas. Las pequeas y medianas empresas comparadas segn sus
actividades empresariales son ms abundantes en el comercio al por mayor y menor
bordeando las 30 000 empresas. Lo siguen aunque no muy de cerca las actividades
inmobiliarias en un segundo lugar y en un tercer lugar las actividades manufactureras.
21
Las empresas en el Per se dedican a diversas actividades tales como comerciales,
actividades inmobiliarias, de alquiler, industrias manufactureras, de servicios sociales,
transporte, almacenamiento, hoteles, restaurantes, construccin, pesca, explotacin minera,
agricultura y ganadera, educacin, salud, financiera y suministros de gas y agua. [11]
Hasta el ao 2010 se manejaban cifras en la cuales el sector manufacturero en el Per

aportaba un 13% del Producto Bruto Interno (PBI) y cuyo aporte a la Poblacin
Econmicamente Activo (PEA) lleg a ser del 11%. Adems, su aporte hasta ese entonces
era de 15% de las exportaciones totales. Ciertamente en el pas el sector manufacturero
aporta una gran parte de la empleabilidad teniendo cifras en 2012 de un 17% de la PEA del
sector privado y las PYME forman parte importante de estas empresas mostrando su
importancia en la economa local. [12]
Tabla 6 : Empresas formales por sector empresarial en 2012
Fuente: PRODUCE
22
En el grfico siguiente se puede apreciar que del total de empresas en el Per, 688 mil 814
se encuentran en la regin Lima y de ellas 1 mil 626 son medianas empresas. Con esta
informacin de PRODUCE se puede afirmar con certeza que la mayor concentracin de
medianas empresas se encuentra en Lima pues con respecto a las 2 mil 451 medianas
empresas del pas los de la regin limea representan un 66%.
Grfico 4 : Empresas formales segn estructura regional en 2012
Fuente: Elaboracin propia con base en PRODUCE
La mayor cantidad de las empresas estn ubicadas en Lima pues la ubicacin metropolitana
es muy beneficiosa por factores tales como la cercana a los puertos martimos y areos,
mayor disponibilidad de mano de obra especializada, acceso a servicios generales como
energa elctrica o agua potable y facilidades para realizar comercio exterior.
23
El sector manufacturero es importante en la actividad econmica peruana porque representa
una parte importante en el sector privado del Per. Dentro del sector manufacturero, segn
la INEI el 31.5% de las empresas estn dedicadas a la industria textil y cuero, 16.7% a las
industrias alimentarias y el 15.6% se dedican a la produccin de productos metlicos. [13]
Grfico 5 : Empresas manufactureras segn actividad econmica en 2012
Fuente: INEI
En Lima, las industrias textil-cuero y la metalmecnica son las que tiene mayor
representatividad al haber segn INEI del total de las empresas un 37.0% que pertenecen al
sector textil-cuero y un 14.7% perteneciente al sector metalmecnica. Esto muestra que en
24
la provincia de Lima al menos en cantidad estas empresas dominan sobre el resto y son las
que ms han surgido. [13]
Tabla 7 : Empresas manufactureras segn actividad econmica en Lima en 2012
Fuente: INEI
1.3. Sector metalmecnica
La industria metalmecnica en el mundo abarca un variado conjunto de actividades de

manufactura las cuales utilizan entre sus principales insumos los productos de la industria
siderrgica a los cuales aplica proceso de transformacin y adems, recurre a los ensambles
y a la reparacin. La industria metalmecnica a travs de sus operaciones es un arma
decisiva en la generacin de empleo. El empleo generado es diverso y la necesidad de
25
personal se hace cada vez ms complejo requiriendo personal altamente preparado. El
personal que requiere este sector est conformado por operarios, ingenieros, tcnicos y
otros profesionales. La importancia de este sector tambin radica en que tira de las cadenas
productivas de industrias relacionadas a ella como la siderrgica y minera.
1.3.1. Metalmecnicas en Latinoamrica
En la regin latinoamericana los grandes exportadores de productos metlicos son Mxico

y Brasil dejando a Argentina en un tercer lugar. [14]
Las pequeas y medianas empresas de este sector influyen de manera importante para un
mayor el desarrollo social y econmico de un pas. Debido a esto, es preciso que las
empresas de este sector sean cada vez ms competitivas y estn en la capacidad de atender
mercados internacionales. Para mejorar la productividad en las PYME de este rubro, uno de
los factores ms importantes es el factor humano y para abordar de la manera adecuada en
l se deben aplicar polticas de capacitacin. Su abordaje surge en la medida de buscar
mejores competencias del capital humano. [15] [16]
Las metalmecnicas que se orienten a no solo atender el mercado local sino adems,
competir internacionalmente y exportar deben tener bien marcadas sus prioridades
competitivas. Las prioridades competitivas que deben tener todas estas empresas son:
calidad, entrega, precio, servicio e innovacin. [17] Esta ltima apoyada de la tecnologa es
clave, pues ambas permiten elaborar productos que compitan en mercados ms
competitivos permitiendo alcanzar una productividad con la que incluso puede fidelizar a
los clientes. [18]
Adems, deben usar estrategias empresariales en la bsqueda de su competitividad. Entre

ellas, una de las que deben ser prioritarias es la de cultura y comunicacin organizacional
ntimamente relacionada con el capital humano, un factor clave dentro de las empresas. Se
habla de competitividad en las industrias manufactureras y en este rubro la ausencia de
26
generacin de conocimiento genera un impacto negativo tanto en la competitividad como
en la productividad de las empresas. [19]
1.3.2. Sector Metalmecnica en el Per
La industria metalmecnica peruana ha logrado desarrollarse gracias a su vinculacin con

industria minera y a la fuerte inversin que estas realizan en el pas pero no es la nica.
Tambin, existe una fuerte vinculacin con empresas de industrias tales como pesquera,
produccin, petrleo, gas y energa. Posee una produccin heterognea dese la industria
bsica del metal, la fabricacin de productos hasta la construcciones de plantas y naves
industriales. Adems, un factor importante en este sector es la innovacin que logran con
relaciones slidas con empresas internacionales las cuales cuentan con la tecnologa a
travs de joint venture y licencias. [20]
1.3.2.1. Exportaciones metalmecnicas peruanas
As como se ha desarrollado en los ltimos aos este sector, las exportaciones de sus
productos tambin ha evolucionado positivamente. El Per es un pas que en los ltimos
aos ha expandido su red exportadora y los pases que actan como principales destinos de
los productos de este sector en el Per son: Ecuador, Chile, Estados Unidos y Venezuela.
Las empresas han buscado nuevos mercados y estos le han exigido a la industria peruana
determinadas caractersticas que han generado empresas ms competitivas y han logrado
comerciar internacionalmente. En el siguiente grfico se observa la evolucin de las
exportaciones peruanas del sector: [21]
Grfico 6 : Evolucin de las empresas del sector metalmecnico peruano
27
Fuente: Comex
Las exportaciones de productos metalmecnicos peruanos han tenido un crecimiento que

entre 2008 y 2012 casi ha duplicado su valor. En el ao 2012 rondara la cifra de 500
millones de dlares americanos.
1.4. Tipos de investigacin
Los tipos de investigacin se clasifican en base a distintos criterios que se definen en

funcin de los objetivos de la investigacin. Los criterios y la clasificacin de los tipos de
investigacin se muestran a continuacin:
1. Segn los objetivos Extrnsecos
Pura: Tambin llamada bsica o fundamental, se apoya dentro de un contexto terico y

su principal propsito es el de desarrollar teora mediante el descubrimiento de amplias
28
generalizaciones o principios. [22] En estas investigaciones los conocimientos no se
obtienen con el objeto de utilizarlos inmediatamente. [23]
Aplicada: Esta investigacin se utiliza para hallar un nuevo producto que mejore las
condiciones de vida La investigacin aplicada busca el conocer para hacer, para actuar,
para construir, para modificar. [22]
2. Segn los objetivos Intrnsecos
Exploratoria: Estudios de alcance exploratorio se realizan el objetivo es examinar un

tema o problema de investigacin poco o no estudiado antes, hay guas no investigadas.
[24]
Descriptiva: En un estudio descriptivo se debe seleccionar una serie de cuestiones y se

mide cada una de ellas de manera independiente, para lograr describir lo investigado.
[24]
Correlacional: Determina el grado de relacin existente entre dos o ms variables. La

relacin de las variables para este tipo de investigacin no incluye las de causa-efecto.
[22]
Causal: La investigacin causal es ms formal y requiere un conocimiento bastante

amplio por parte del investigador de las variables relevantes. Es necesario que el
investigador tenga control directo en por lo menos una variable independiente y puede
manipular, por lo menos, una de estas. [24]
3. Segn el diseo
De campo: Es necesario entrar en contacto directo con el objeto de estudio para poder
responder las preguntas de investigacin. Por ello, se dicen que, en investigaciones de
campo, se requiere el uso de fuentes de informacin primarias o directas. La principal
29
ventaja reside en que, como el investigador mismo recoge la informacin de manera
directa, puede estar seguro de la precisin de la misma. [23]
Bibliogrfica: La investigacin bibliogrfica es el primer y el ltimo paso de la

investigacin general y no se limita a un periodo determinado del proceso investigador,
sino que lo acompaa durante todo el tiempo que dura ste. [23]
4. Segn el enfoque
Cuantitativa: La investigacin cuantitativa estudia la asociacin o relacin entre

variables cuantificadas y la cualitativa lo hace en contextos estructurales y
situacionales. Para ello, es necesario recoger y analizar datos. [23]
Cualitativa: Ms que variables exactas lo que se estudia son conceptos cuya esencia no
solamente se captura a travs de mediciones. La investigacin cualitativa comprende a
profundidad casos puntuales, utiliza tcnicas como la observacin no estructurada,
entrevistas abiertas, revisin de documentos, discusin de grupo, evaluacin de
experiencias personales, etc. [22]
1.4.1. Modelo de investigacin de Ackoff
El modelo de investigacin de Ackoff sostiene que la planeacin debe anteponerse a la

toma de decisiones. Tambin, afirma que existe interconexin entre sistemas (o procesos
como analiza la presente investigacin) y que una organizacin cuenta con un objetivo
general y las partes de esta organizacin, a su vez, con objetivos especficos. [25]
30
Tabla 8 : Orientaciones bsicas de la planeacin
ORIENTACIN PASADO PRESENTE FUTURO
Reactivista + - -
Inactivista - + -
Preactivista - - +
Interactivista +/- +/- +/-
+ = actitud favorable - = actitud no favorable
Fuente: Elaboracin propia
Existen orientaciones hacia las que puede ir la investigacin. Los reactivistas hacia el
pasado, los inactivistas hacia el presente y los preactivistas hacia el futuro. Existe una
orientacin ms: la interactivista. Esta ltima considera al pasado, al presente y al futuro
como aspectos diferentes, pero inseparables, de la problemtica para la que se planea.
Adems, concentra las tres orientaciones al mismo tiempo pues considera que si no es as,
el desarrollo ser obstruido. El modelo interactivista ser desarrollado con el principio
holstico cuyo beneficio ser resultado del uso del plan. [25] [26] Las fases del modelo de
Ackoff sern las siguientes: [25]
Tabla 9 : Fases del proceso Ackoff
FASES DESCRIPCIN
Formulacin de la De acuerdo con la informacin del sector y los procesos
31
problemtica se identifica la situacin actual y problemtica
Planeacin de los fines Se identifican los objetivos y se plantea las hiptesis

(general y especfica)
Planeacin de los medios Se establecen las acciones y actividades que se llevarn

a cabo para cumplir los objetivos
Planeacin de los recursos Se exponen los recursos utilizados para realizar la

planeacin de medios
Fuente: Elaboracin propia basada en Ackoff y otros
1.5. Hiptesis
1.5.1. Definicin
La hiptesis es una explicacin tentativa del problema investigado, formuladas en forma de

proposiciones. Es la respuesta a la pregunta de investigacin planteada. [27]
1.5.2. Formulacin
La formulacin de la hiptesis tiene pasos los cuales deben seguirse. Primero se debe tener
elegido un tema el cual se desea estudiar. Este tema debe surgir de la realidad. Segundo,
se identifica y delimita un problema de investigacin. El problema debe ser expresado en
forma de pregunta. Por ltimo, se elabora una hiptesis (en forma de proposicin) que
pueda responder el problema de investigacin planteado. [23]
32
El siguiente grfico muestra el proceso de formulacin de una hiptesis a partir del
desarrollo de la investigacin:
Grfico 7 : Proceso de la Investigacin
Fuente: Alayza y otros
1.5.3. Caractersticas
Las principales caractersticas que debe tener una hiptesis de una investigacin son las
siguientes: [23] [24]
Sirven de guas para la investigacin.
Puede ser comprobada y verificada.
Expresan la relacin entre dos o ms variables.
Se formulan a partir de informacin recopilada con anterioridad.
Las hiptesis deben ser lgicas y tener un nivel de generalidad.
1.5.4. Variables de Hiptesis
Las variables son caractersticas cualitativas o cuantitativas de las unidades de observacin

(poblacin) que puede asumir diferentes valores. Las variables deben ser comprensibles y
33
sumamente concretas. Tienen la capacidad de variar (asumir diferentes valores) y dicha
variacin es medible. Debe existir una relacin entre las variables de una hiptesis
propuesta y adems, esta relacin tener claridad y ser verosmil. Las variables estn
presentes durante todo el proceso de la investigacin. En caso de existir dificultad, estas
deben ser descompuestas en otras variables. Se debe identificar correctamente una variable
y no confundirla con el sujeto de la investigacin. Por ejemplo, si se habla de una mesa est
por s sola no es una variable pero es distinto hablar de la altura de esa mesa siendo esta s
una variable. Adems, existen dos tipos de variables: variables independientes, que no
dependen de ninguna otra y las variables dependientes, que si dependen de otras variables.
[23] [27]
1.5.5. Tipos de Hiptesis
Los autores tienen diferentes formas de clasificar a las hiptesis. No obstante, existen
algunos principales tipos de hiptesis que son los ms utilizados. Existen cuatro grupos de
clasificacin que son: Investigacin, nulas, alternativas y estadsticas. Las hiptesis de
investigacin a su vez se dividen en los siguientes tipos: [23] [24]
Descriptiva: El alcance de las hiptesis descriptivas es recopilar informacin,

ordenarlas, describir la situacin investigada y presentarla. No se encarga de hacer
profundidad en el tema. La relacin de las variables no se presenta de manera causal. La
hiptesis de esta investigacin se encarga de pronosticar.
Comparativas: O conocidas adems, como Diferencia entre grupos. Se enfoca en la

bsqueda de las diferencias e igualdades entre dos o ms grupos de investigacin.
Predictivas: Solo se encarga de buscar los pronsticos de una situacin futura tomando
como base informacin actual o anterior. Tambin, son llamadas correlacinales.
Explicativas o causal: Buscan una relacin causa-efecto de las variables de

investigacin.
34
1.6. Diseo de muestreo
1.6.1. Diseo experimental
Se define como el esquema de cmo se va realizar el experimento. El principal objetivo es

determinar los factores externos que afectan a la variable de objeto en estudio. Del mismo
modo, el diseo experimental permite comprobar si existe una tendencia en los datos del
experimento para as poder plantear mejoras en los procesos. [28]
Existen 5 tipos de diseos experimentales:
Diseo completamente aleatorio
Diseo de bloques al azar
Diseo de parcelas divididas
Diseo de cuadro latino
Diseo factorial
1.6.2. Tcnicas de muestreo
1.6.2.1. Probabilsticas
Son estrategias de seleccin de elementos que se sustentan en el principio de seleccin

aleatoria. En la prctica significa que todos los elementos de la poblacin tienen una
probabilidad conocida y distinta de 0 de pertenecer a la muestra. [29] [30]
35
Muestreo aleatorio simple: En esta tcnica, cada miembro de la poblacin tiene la
misma probabilidad de ser seleccionado como sujeto. Todo el proceso de toma de
muestras se realiza en un paso, en donde cada sujeto es seleccionado
independientemente de los otros miembros de la poblacin. Primero, se asigna un
nmero a cada individuo y luego mediante un medio mecnico como nmeros
aleatorios se eligen la cantidad de sujetos para completar la muestra.[29]
Muestreo aleatorio estratificado: Consiste en clasificar a la poblacin en subgrupos o

estratos (sexo, edad, lugar, etc.). A cada uno de estos estratos se le aplica un diseo de
muestreo por separado. La idea es producir estratos heterogneos entre s en la variable
a estudiar, pero homogneos dentro de cada uno. [29] Las ventajas son las estimaciones
separadas para cada estrato y bajos costos de muestreo. Las desventaja es la necesidad
de un marco para cada estrato
Muestreo sistemtico: Otro tipo de muestreo aleatorio se denomina muestreo

sistemtico, en el cual se escoge cada k-simo nombre de la lista. El trmino k-simo
representa un nmero entre 0 y el tamao de la muestra que usted quiere seleccionar.
[29]
Muestreo por conglomerados: Si en un estudio determinado no hay disponibilidad de

una lista de los elementos de la poblacin o resulta complejo construirla, se realiza la
seleccin de un conjunto de unidades al que se le denomina conglomerado por
ejemplo: escuelas, barrios o manzanas. [29] [30]
1.6.3. Tamao de muestra
1.6.3.1. Variables que dependen del tamao de muestra
El tamao necesario de la muestra depende de tres variables principales. Estas variables

son: [30]
36
El nivel de confianza: Es el riesgo que se acepta de equivocarse al presentar los resultados.
Adems, puede ser llamado grado o nivel de seguridad. El nivel de confianza habitual
es de ( = 0.05). El nivel de confianza entra en la frmula para determinar la cantidad de
sujetos con un valor de un parmetro zeta, el cual en la distribucin normal est asociado
a una determinada probabilidad de ocurrencia.
La varianza estimada en la poblacin: Es la diversidad estimada en la poblacin a la

que se le aplica la encuesta o entrevista. Mientras mayor sea la diversidad esperada en
la poblacin har falta un mayor nmero de sujetos en la muestra.
El margen de error: Est referido al margen de error que puede ser aceptado en el
muestreo. Si un porcentaje de la muestra est de acuerdo con una proposicin, no indica
que ese porcentaje responda de la misma forma. Es all donde incide el margen de error.
La importancia del valor del margen de error depende de la situacin y suele colocarse
alrededor de un 3%.
1.6.3.2. Clculo del tamao de muestra para poblaciones infinitas
Para calcular el tamao de muestra en poblaciones muy grandes, es decir aquellas

poblaciones con una cantidad de sujetos mayor a 30,00 se utiliza la frmula mostrada a
continuacin: [31]
Dnde:
z = Valor de z correspondiente al nivel de confianza;
p = proporcin de respuestas en una categora
q = proporcin de respuestas en la otra categora
37
e = Error muestral (Es el margen de error aceptado)
n = tamao de muestra que deseamos conocer
N = tamao conocido de la poblacin
1.6.3.3. Clculo del tamao de muestra para poblaciones finitas
El tamao de muestra en poblaciones finitas es fcil de conocer por ejemplo, la cantidad de

alumnos de una universidad. Las poblaciones finitas son aquellas con una cantidad de
sujetos menor a 30,00. Se utiliza la frmula mostrada a continuacin: [31]
Dnde:
1.6.3.4. Margen de error de una muestra
Si se conoce el tamao de la poblacin N, el tamao de la muestra n y considerando un

determinado nivel de confianza se puede averiguar el margen de error (e) con el que se
puede extrapolar los resultados a toda la poblacin. Para determinar dicho margen se hace
uso de las siguientes frmulas: [31]
[ [ ]]
38
1.6.4. La encuesta
La encuesta es una tcnica de recoleccin de datos que presenta las siguientes

caractersticas: [28]
Provee informacin de una poblacin finita y/o subpoblaciones de inters especial.
Pueden existir una o ms variables de inters para cada elemento de la poblacin.
Se caracteriza por conseguir informacin de los parmetros (caractersticas

poblacionales), las cuales son desconocidas y requeridas.
1.7. Modelo Econmico de Kaldor
El modelo de Kaldor, explica que el xito de un pas est en el desarrollo de sus industrias
Para ello plante tres leyes, la primera explica que existe una alta relacin directamente
proporcional entre el crecimiento industrial y el crecimiento del PBI. La segunda, refiere a
la estrecha relacin que hay entre la tasa de crecimiento de la productividad industrial y el
crecimiento del producto manufacturero. La tercera ley expone la relacin positiva entre el
crecimiento de la productividad global de la economa y el crecimiento del sector industrial
en contraste con una relacin negativa respecto al aumento del empleo en los sectores
manufactureros. [32]
1.8. Gestin por procesos
1.8.1. Definicin de proceso
39
Los procesos, en su forma ms bsica, pueden ser definidos como una secuencia entre una
entrada relacionada a un proveedor, un productor que realiza actividades transformativas a
la entrada para generar una salida. [33] Esta salida es el resultado de agregar valor a la
entrada. Por ltimo, un cliente que recibir esa salida en forma de producto o servicio. Los
procesos de cada organizacin la pueden llevar al xito si estos estn alineados con su
misin, visin y objetivos. Adems, los procesos han tomado parte importante en las
empresas y forman las llamadas buenas prcticas empresariales. [33]
Mencin importante tiene la ISO 9001 la cual se centra, principalmente, en los procesos
utilizados para producir ya un sea producto o servicio, con la finalidad de agregar valor
para un tercero. Eso muestra que las definiciones confluyen en que en una organizacin los
procesos estn orientados a que se deben cubrir las expectativas de los clientes. [34]
Grfico 8 : Representacin de un proceso
Fuente: VALDS GUTIERREZ
1.8.2. Definicin de Gestin por procesos
40
La gestin de procesos es una disciplina de gestin que permite a la direccin de la
organizacin identificar, disear, controlar y mejorar los procesos de la misma con la
finalidad de lograr las expectativas del cliente. El principal objetivo de la gestin por
procesos es mejorar la productividad aumentndola en sus cifras. La productividad de las
organizaciones contempla la eficiencia (relacionada con una buena utilizacin de los
recursos) y eficacia (relacionada con lograr los objetivos en el menor tiempo posible). El
aporte principal del enfoque de Gestin por procesos es la representacin de los procesos en
diagramas que son de fcil entendimiento por toda la gente. Es una forma para que la
informacin y los conocimientos no sean transmitidos solo a un grupo pequeo dentro de la
organizacin ms bien sean compartidos para lograr los objetivos dentro de la misma. Esta
informacin debe ser visible y cuantificable. [35]
1.8.3. Pasos para realizar la Gestin por procesos
La gestin por procesos tiene cinco fases que son las siguientes:
Grfico 9 : Fases de la gestin por procesos
41
Fuente: BRAVO CARRASCO
1.8.4. Mapa de procesos
El mapa de procesos es la herramienta que ayuda a reconocer el hacer de la organizacin y

permite ubicar cualquier proceso especfico en su contexto. Incluyendo todo lo que la
organizacin hace es ms fcil identificar los procesos los cuales agregan valor y los que
no lo hacen. [35]
La utilizacin del mapa de procesos proporciona las siguientes ventajas: [36]
Explican los procesos ms claro que las palabras
Se gana mayor comprensin de las tareas y problemas
42
La identificacin, anlisis, diseo y mantenimiento de los procesos es el motivo de
atencin de la Gestin de Procesos
Los procesos son divididos en tres tipos en el mapa de procesos: Procesos estratgicos,
procesos clave, procesos de apoyo. [37]
1.8.4.1. Procesos estratgicos
Son aquellos que proporcionan las directrices a los otros procesos e indican cmo se deben
definir la misin, la visin, las polticas y los objetivos de la empresa. Se encuentran en
esta divisin procesos tales como planeamiento estratgico y gestin de la calidad.
1.8.4.2. Procesos clave
Tambin llamados operativos. Son aquellos que impactan, directamente, en la satisfaccin

del cliente y cualquier otro aspecto de la misin de la organizacin o aaden valor al
producto / servicio. Son los responsables de la realizacin del producto o servicio. Incluye
procesos como los de venta, produccin y servicio post- venta.
1.8.4.3. Procesos de apoyo
Tambin llamados de soporte. Estos procesos no se orientan de forma directa a la misin y

a los objetivos de la organizacin, no obstante son los responsables que los dems procesos
tengan los recursos necesarios para obtener buenos resultados. Estn conformados por
procesos tales como capital humano, mantenimiento, contabilidad, gestin de compras o
logstica.
43
Los mapas de procesos muestran las agrupaciones de estos tres tipos de procesos
grficamente y para entenderlo mejor se muestra un grfico.
1.8.5. Indicadores
Los procesos se deben evaluar habitualmente pues partiendo de su evaluacin se pueden

determinar debilidades del mismo y establecer estrategias para mejorarlos. Se debe conocer
que se debe medir y cuando. Esta medicin es conocida como indicador. [36]
Los indicadores y las mediciones de los procesos van siempre de la mano con la gestin por
procesos. La informacin brindada por los indicadores sirven de ayuda para obtener una
percepcin real de lo que sucede en la organizacin. Se convierten los indicadores as en
una poderosa variable en la gestin por procesos y en la productividad. [35]
1.8.6. Flujograma o diagrama de flujo
La descripcin de las actividades de las empresas son fcilmente identificables mediante la

utilizacin de un diagrama. Mediante estos diagramas se logra la interpretacin de las
actividades en conjunto, puesto que se facilita una percepcin visual del flujo de los
procesos as como su secuencia. [35]
Grfico 10 : Ejemplo de flujograma
44
Fuente: BRAVO CARRASCO
1.8.7. Diagrama SIPOC
Es una herramienta que consiste en la utilizacin de un diagrama para representar

grficamente los siguientes proveedores, entradas, proceso salidas y clientes. Estas palabras
en ingls hacen referencia a las siglas que conforman su nombre (SIPOC). Es muy utilizado
en la gestin por procesos por su facilidad de entendimiento y sencillez. [35]
1.8.8. Beneficios de la Gestin por procesos
Los beneficios de la gestin por procesos son los siguientes: [35]
Orientacin al cliente
Se utiliza un lenguaje comn y fcil de entender
45
Permite orientarse a la mejora continua
Permite tener el conocimiento de lo que la organizacin va a hacer y como lo realizar.

El conocimiento facilita agregar valor al producto y/o servicio.
Aseguramiento de la calidad y para algunos casos certificar mediante ISO 9001
Aplicar mtodos de optimizacin de procesos para aumentar la eficiencia
Contrastar el proceso actual con el entorno y encontrar oportunidades de mejora
Redisear un proceso para obtener mejor rendimiento
1.9. Modelo de xito
El xito es la consecuencia acertada de una accin o un emprendimiento. Est relacionada

con los trminos sobresalir y triunfar. El primero significa estar por encima de la
competencia y el segundo, ser vencedor. A su vez, un modelo de negocio es una
descripcin de la manera en la cual un negocio desea funcionar, genera dinero o entrega
valor de producto o servicio. Para ello, toman suma importancia las decisiones tomadas por
los encargados. El modelo de xito viene a ser la forma en la que se direcciona un negocio
para orientarse al xito tomando las decisiones ms atinadas en funcin al desarrollo de las
actividades del mismo. Los modelos de xito se basan en diferentes factores que pueden ser
aplicables a todos los negocios as como a unos pocos. Influye en los modelos de xito la
naturaleza de la empresa, ncleo de su negocio, sus objetivos y metas propuestas. [38] [39]
Existen factores que influyen en el xito de PYMES en Latinoamrica y se dividen en

factores internos y factores externos. Los factores internos son aquellos que la empresa
tiene incidencia directa y est relacionada con las actividades cotidianas de la misma. Entre
los principales factores se pueden encontrar: la poltica de capacitacin laboral,
conocimiento y experiencia del empresario, el prestigio adquirido por la marca, buena
gestin de los recursos y revisin de la cadena productiva. Del mismo modo, existen
factores externos para determinar el xito de las empresas y entre las principales se
46
encuentran forma de financiamiento y acceso al capital y tecnologa. En contraste a los
factores que influyen en el xito, existen factores que influyen en el fracaso divididas
tambin, en factores internos y externos. Los principales factores internos que determinan
el fracaso son: factor econmico (incluye falta de un plan de negocios, insuficiencia del
capital e inadecuado uso del financiamiento), falta de capacidad para el acceso a nuevos
mercados, falta de distribucin del trabajo y falta de comunicacin apropiada. En los
factores externos se encuentran: cambios en la poltica industrial, cambios econmicos,
carencias tecnolgicas y demanda cambiante. [38] [39]
1.10. Diseo y desarrollo de productos
1.10.1. Definicin de diseo y desarrollo de productos (PDDP)
El proceso de diseo y desarrollo de productos en ingeniera () es un proceso,

inteligente en el cual los diseadores generan, evalan y especifican los conceptos para los
dispositivos () cuya forma y funcin alcanzan los objetivos de los clientes o las
necesidades de usuarios mientras satisfaga al sistema especificado. [40] La contraparte,
es la definicin de diseo industrial que est ms enfocado en las necesidades del usuario,
enfocado ms al arte, color, forma y en el diseo conceptual existe un predominio
morfolgico y ergonmico. En ingeniera, predomina el concepto funcional adems, la
respuesta al diseo es la economa y la mxima eficiencia y desde el diseo industrial es la
implicacin de las personas. [40]
En las definiciones de ambas orientaciones, se generan especificaciones de forma fsica y

funciones para aparatos superando restricciones existentes para luego establecer los detalles
tcnicos del diseo final reflejado en planos e informacin del producto. Uno de los puntos
ms importantes del diseo de productos es que en un mundo globalizado las empresas
utilizan el diseo como una estrategia de negocios para llegar a estos mercados y
47
satisfacerlos con productos llamativos al cliente ante un nivel de exigencia de calidad alto.
[41] [42]
Grfico 11 : Incidencia del diseo en el costo total
Fuente: DUOC
El anterior grfico est basado en la experiencia en el proceso que indica que el costo de los
materiales y de los procesos representa un 95% del costo de produccin de un producto
manufacturado. En contraste, solo incide en un 30% del precio de mercado. Por otro lado,
el costo del diseo del producto representa un 5% del costo de produccin y su incidencia
en el precio de mercado es un 70% del mismo. El diseo es una herramienta importante
para controlar la produccin. [43]
En las etapas primarias el costo de los cambios es menor y conforme avanza tiene un factor
multiplicativo de 10. Tal es as que en la etapa de prototipo el costo es 100 veces la de
concepto de producto. Esto se evidencia mucho ms teniendo en cuenta que en la Ingeniera
Concurrente los cambios se realizan en su mayora en las primeras etapas del ciclo de vida
generando un impacto menor en el proceso en contraparte de la ingeniera secuencial cuyos
cambios se realizan en mayor medida en las ltimas etapas. [44]
48
Grfico 12 : Riesgo y costo segn fases de PDDP
Fuente: Aguayo y Soltero
El PDDP para algunos autores es muy amplio pues incluye estrategias de marketing y se
extiende hasta la comercializacin del producto, mientras para otros desde la idea del
producto o encargo (pedido) hasta la fabricacin del prototipo. [42]
Muchas empresas utilizan el diseo adaptativo, es decir fabrican segn diseos generales
los cuales son expresados por las normas tcnicas o por diseos ya establecidos por parte de
clientes o competidores. Sin embargo, otras empresas realizan el diseo de modificacin el
cual est basado en la informacin general y a partir de ello, realizan sus propios modelos.
Aguayo y Soltero incluso afirman que este proceso fijar un 85% de los costos de calidad y
facilidad de manufactura de los productos. [44] Se dice incluso que el PDDP impacta en un
80% de actividades de apoyo como empaque, transporte, mercadeo o ventas. [45]
Algunas empresas poseen un proceso definido y detallado de manera formal, sin embargo
en otras su existencia es informal y no son capaces de describirlo. Por este ltimo, no lo
49
pueden identificar ni definir. [46] Adems, cabe indicar que el PDDP de las empresas es un
proceso general el cual va logrando un grado de especificidad de acuerdo a los productos,
tipos o familias de productos. [42]
1.10.2. Etapas de diseo y desarrollo de producto
Las fases del ciclo de vida del producto del diseo y desarrollo de producto que se
incluyen en el PDDP son las mostradas a continuacin: [44]
Grfico 13 : Representacin de fases de diseo del producto
50
1.10.3. Breve historia y entorno del diseo de producto
El diseo es una prctica muy antigua y data desde las primeras civilizaciones que
necesitaban, precisamente, disear sus herramientas y utensilios. Al comienzo de una
manera incipiente, rstica y poco elaborada sin embargo, a travs del tiempo el ser humano
ha ido mejorando esta prctica desarrollando la tecnologa. Algunas fuentes indican que el
origen de la palabra Design proviene de Inglaterra durante la fabricacin del puente de
hierro Coalbrookdale en el ao 1777. Tambin en Inglaterra, Henry Cole un funcionario
pblico vea con malos ojos el aspecto de los producto elaborados en serie y busc unificar
el arte y la manufactura. Entonces, en colaboracin con la Sociedad de las artes busc
promover el diseo de productos con un premio y hasta cre una escuela de diseo en 1899.
Para los aos siguientes se buscaba siempre conciliar el arte y la industria y esto se busc
principalmente a travs de instituciones y escuelas europeas. Ms adelante, se utiliz como
estrategia en el mundo empresarial y un claro ejemplo es Ford en la dcada de 1950 con su
modelo nico llamado Ford T y que le permita a partir de un nico diseo de producto
fabricar a volumen y disminuir sus costos. Luego algunos aos, su competencia General
Motors utilizara una estrategia opuesta lanzando vehculos con mltiples diseos. Desde
los aos 70, ha sido Italia una gran exportadora de diseo industrial. Espaa durante finales
de los aos 80 contempl el diseo y desarrollo como una poltica de industrializacin. Las
industrias japonesas tambin atacaron el mercado en sus diseos de productos y sus
filosofas de manufactura. [47]
1.10.4. Situacin latinoamericana del diseo de producto
En Latinoamrica, el diseo de productos ha sido una disciplina importada de Europa y

Estados Unidos. El diseo en la regin ha tenido una gran importancia en la industria, sin
embargo no ha logrado superar los problemas del contexto econmico y poltico. Este
atraso ha sido parte de un proceso de transferencia de conocimientos incompleto por la
51
escasa importacin de publicaciones forneas, de tecnologas extranjeras y oportunidades
de estudiar en Estados Unidos o Europa generando la utilizacin de diseos de estos
lugares. En los ltimos aos, se ha logrado disminuir esta problemtica en las industrias
latinoamericanas pero aun no son fuertes en diseo de productos en comparacin a sus
homlogos de los pases mencionados. Una poderosa arma de desarrollo para este sector
latinoamericano es el diseo por encima de la tecnologa de alto costo para las industrias
del sector y adems, es una forma de diferenciacin. [47] Segn Elina Prez, la situacin
del diseo de producto en Latinoamrica puede ser resumida de la forma siguiente: [47]
Las personas que se encuentran al mando de las industrias no estn dispuestas y abiertas
a la innovacin, por los riesgos econmicos que pueden afrontar.
La capacidad local de diseo est sub-utilizada.
El diseo del producto ha estado ms estrechamente ligado al mbito acadmico que al

industrial. En las universidades se brindan cursos y carreras de diseo industrial, autores
escriben sobre el tema y existen asociaciones sin embargo, falta desarrollar una
integracin entre esta y el sistema productivo de los pases.
Ausencia de financiamientos afecta la realizacin de prototipos y su introduccin a la

manufactura.
1.10.5. Factores de xito en diseo y desarrollo de productos
El proceso de diseo y desarrollo de productos implica un riesgo debido a que existe

incertidumbre de parte del mercado, la competencia, la capacidad tecnolgica. Por ello, es
necesario aplicar los factores de xito para disminuir las probabilidades de fracaso. Ulrich y
Eppinger definen algunas caractersticas principales para el xito en el diseo y son: calidad
del producto, costo del producto, tiempo de desarrollo, costo de desarrollo y capacidad de
desarrollo. En una investigacin espaola de industrias manufactureras de aquel pas en
relacin al tema se encontr lo siguiente: [48]
52
Tabla 10 : Factores de xito en diseo y desarrollo de productos
Fuente: Elaboracin propia basada en Valle lvarez
Se aprecia que uno de los principales componentes del xito es el apoyo de la alta
direccin, adems se encuentra presente el uso de la ingeniera concurrente como principal
metodologa dentro de la dimensin organizativa. A nivel estratgico, resulta clave la
definicin de una estrategia para obtener buenos resultados en el proceso. Valle lvarez
asegura que estos resultados son un proceso ms rpido, ms eficiente y ms efectivo
reflejado en tres objetivos: acortar tiempo de diseo, aumentar la productividad del proceso
y lograr un producto superior. [48]
1.11. Ingeniera Concurrente
53
La ingeniera concurrente es una metodologa que afirma que todas las actividades
necesarias deben realizarse de forma simultnea para el desarrollo de un nuevo producto
dndole una suma importancia a la calidad del producto, incluyendo la manufactura y
soporte. Se plantea como un camino motivador a los dueos del proceso de tal manera que
los impactos sobre las decisiones del diseo son consideradas antes del inicio de la
produccin y que no falte ninguna de ellas. Se realizan las actividades y el trabajo en
equipos multidisciplinarios formados por los involucrados tales como ingenieros de
produccin, diseadores y hasta clientes y proveedores. [44] [49]
Este modelo posee 3 pilares fundamentales: la mxima paralelizacin de actividades, la

mxima integracin y la mxima estandarizacin de sus productos, procesos y actividades.
Adems, plantea el uso de algunas herramientas de diseo u otras disciplinas como QFD,
Design For X, CAD/CAM y matriz AMEF. [47] Las tcnicas ms utilizadas son DFM
(Diseo para la manufactura o fabricacin) y DFA (Diseo para el ensamblado). Incluso
algunas veces son utilizadas a la vez y citadas como tcnica DFMA. [50] A continuacin se
muestra un grfico con las herramientas y tcnicas que conforman la IC: [51]
Grfico 14 : Herramientas y tcnicas de Ingeniera Concurrente
54
Fuente: MESEGUER
Su implementacin requiere que la alta direccin est comprometida para que el cambio de
mentalidad llegue a todas la empresa y pueda dar resultados. Las empresas cuya alta
direccin ha apoyado al proceso han tenido un mayor xito en diseo y desarrollo de
productos [48]
Para ello, se debe establecer una direccin estratgica que resuelva los problemas de
implementacin y falta de recursos. Tambin, deben existir grandes cambios en la forma de
aprendizaje y en los estilos de la toma de decisiones. Estas modificaciones son una barrera
en el xito de este modelo pese a que muchas empresas han adoptado exitosamente la
ingeniera concurrente. La simultaneidad de las actividades necesita que los procesos (y
funciones) involucrados tengan una muy buena comunicacin teniendo en cuenta los
equipos multidisciplinarios que las ejecuten. Esto puede generar conflictos en toma de
decisiones o flujo de informacin que no debe ser dejado de lado. Otro punto importante es
que los resultados son obtenidos a mediano y largo plazo. [44] [49]
Las grandes ventajas que logra son las siguientes: [43] [44] [49] [52]
Ms velocidad en el proceso (reduccin de tiempo entre 40%-60%)
Reduccin de costos en el proceso (en un 30% - 40%)
Disminucin de cantidad de cambios reflejado en retrabajo y reprocesos (hasta en un

75%)
Aumento de ventas entre 5% a 50%
Velocidad de retorno de la inversin entre 20% a 120%
Aumento de la calidad de producto entre 200% a 600%
Flexibilidad de trabajo y procesos de fabricacin ms giles
Adopcin de una perspectiva ms estratgica
Mayor sensibilidad a los cambios en el entorno
55
Mejor comunicacin interna y desarrollo de habilidades diversificadas
Asimismo, esta metodologa es una de las ms usadas por las empresas tomando mucha
importancia junto a sus tcnicas complementarias. En la siguiente tabla se muestra la
categorizacin por impacto de las antes mencionadas: [44]
Tabla 11 : Categorizacin de tcnicas por su impacto
1.11.1.1. Diseo y desarrollo tradicional (Secuencial) vs Ingeniera Concurrente
Grfico 15 : Diferencia grfica entre diseo secuencial y concurrente
56
Fuente: AGUAYO Y SOLTERO
Tradicionalmente, los modelos de PDDP se establecan de forma secuencial sin embargo,

es necesaria la simultaneidad y concurrencia de las actividades de diseo, eliminando la
filosofa tradicional de hacer (o rehacer) hasta que salga bien a hacer las cosas bien desde el
primer intento que es el enfoque de Ingeniera Concurrente. [50] Por su parte, la ingeniera
concurrente permite tener redundancia (generando posibilidades en diseadores,
proveedores, produccin y otros) a diferencia de la iteracin que trae consigo la
secuencialidad. [53] El grfico anterior muestra la diferencia enfocada en el tiempo del
proceso. [44] Ambos enfoques tienen diferencias muy marcadas que hacen previsible que
se prefiera la ingeniera concurrente. La siguiente tabla muestra la diferencia entre ambos
enfoques segn criterios: [52]
Tabla 12 : PDDP Secuencial vs Concurrente
57
Fuente: Jurez y otros
1.11.1.2. Estrategias de la Ingeniera Concurrente
La metodologa mencionada posee algunas estrategias objetivo que forman parte de su

definicin y son muy importantes para su implementacin. Resultan clave en el trabajo en
equipo y son: la mxima paralelizacin de actividades, mxima integracin de los procesos,
mxima estandarizacin del producto, proceso y actividades. Se muestran grficamente a
continuacin: [44]
Grfico 16 : Estrategias de trabajo de equipos de Ingeniera Concurrente
58
1.11.1.3. QFD (Despliegue de funcin de la calidad)
Es una herramienta de calidad que relaciona los requerimientos de los clientes con las
caractersticas tcnicas necesarias para su satisfaccin a travs, de equipos
multidisciplinarios. El QFD permite al diseador sistematizar la informacin obtenida de
los usuarios finales y en un punto establecer las caractersticas que debe tener el producto
en cuestin. Adems, permite obtener los procesos productivos necesarios para su
fabricacin. [44] [54] Con l se pueden obtener los siguientes resultados: [44] [54]
Reducir tiempos de desarrollo hasta un 50%
Reduccin de problemas de diseo desde un inicio
Eliminacin de procesos que no aaden valor al producto
Aumento de productividad
Las etapas del desarrollo del producto se encadenan en matrices del QFD y son las
siguientes:
59
Grfico 17 : Matrices y etapas de desarrollo por QFD
Fuente: Meja y Pumisacho
Grfico 18 : Casa de la calidad
60
Fuente: DUOC UC
El anterior grfico muestra la casa de la calidad se utiliza de la siguiente forma: [44] [54]
Identificacin de necesidades del cliente (que y como)
61
Relacin entre que y como, relacin fuerte 9 puntos, media 3, baja 1 y nula 0.
Jerarquizacin de como, mediante la multiplicacin de la relacin por el peso relativo

de los que y sumado por columnas.
Correlaciones entre los como
Definir los objetivos de diseo
Benchmarking con la competencia
Informacin complementaria de la matriz
1.11.1.4. AMFE (Anlisis modal de fallos y efectos)
Es un mtodo de evaluacin funcional del producto y anlisis de fallos potenciales

determinado por el efecto causado por los fallos.
Esta herramienta al tener en cuenta posibles fallos en el diseo de seguridad, costos, calidad
o funcionalidad se puede obtener una gran cantidad de informacin sobre cmo realizar
revisiones de diseo y procesos productivos para mitigar los fallos. Los pasos son los
siguientes: [44]
Descomponer el producto en sus componentes
Efectuar lista de fallos
Definir los efectos de fallos en trminos del consumidor
Establecer el valor de probabilidad de ocurrencia
Establecer grado de gravedad del fallo
62
1.11.2. Ingeniera Inversa para diseo en ingeniera de productos
La ingeniera inversa se basa en la bsqueda de informacin de productos desde uno (o

unos) ya existente analizando el producto en general, su funcionalidad y sus componentes
para generar un rediseo del mismo. Avanza en sentido contrario a modelos directos de
diseo y desarrollo de productos que buscan generar productos en base a especificaciones
objetivo, sino construirlas en base a anlisis. Otto y Wood han elaborado una metodologa
para el diseo y desarrollo de productos dndole nfasis a la funcionalidad del producto.
Esta metodologa busca a travs de la investigacin y observacin generar una hiptesis y
trabajar el diseo en base a ella.
El siguiente grfico muestra las tres fases de la metodologa de Otto y Wood contrastada
con las fases clsicas de diseo y desarrollo de productos que son las siguientes: Ingeniera
Inversa, Modelado y Anlisis y Rediseo. [55]
Tabla 13: Modelo de Ingeniera inversa (Otto y Wood) vs tradicional
FASE OTTO Y WOOD (2001)
Identificacin de Ingeniera Inversa (Investigacin,

especificaciones objetivo Prediccin e Hiptesis)
Desarrollo conceptual
Modelado y Anlisis (Modelos del diseo y
Anlisis del diseo)
Desarrollo de detalle
Rediseo (Paramtrico, Adaptativo y

Lanzamiento Original)
Fuente: Elaboracin propia basada en Otto y Wood
63
1.12. Casos de xito
1.12.1. Casos de Honda, Whirlpool y CTI
La DUOC UC en un documento muestra resultados del xito obtenido por empresas que ha
aplicado el diseo concurrente para sus actividades y son los siguientes: [43]
La empresa automotriz HONDA elev su productividad en proporcin 15:1
El tiempo para comercializar de la empresa Whirpool (lnea blanca de

electrodomsticos) disminuy un 60%, porcentaje considerable.
La empresa CTI redujo su tiempo de desarrollo en 58% con este enfoque.
1.12.2. Empresa de sillas de ruedas KABAL por DUOC
La DUOC UC en su proyecto de aplicacin de diseo concurrente en PYME Chilenas

obtiene los siguientes resultados en el producto silla de ruedas de empresa KABAL: se
cumpli estndares de diseo y tecnologa requeridos por el mercado, adems aument la
innovacin y calidad en relacin a la regin. Adems, luego de la aplicacin, la familia de
silla de ruedas permiti una amplia combinacin de componentes para satisfacer demandas
ms diferenciadas. Cabe mencionar que para obtener este resultado una de las claves fue un
trabajo multidisciplinario expresado en reuniones peridicas entre el equipo de diseo y la
gerencia general. [43]
64
1.12.3. Toyota y su xito en diseo y desarrollo de productos
Toyota es mundialmente reconocida por la calidad de sus productos y posee un ciclo de

desarrollo de productos el cual dura la mitad del tiempo que la de sus competidores. Toyota
utilizaba el Lean Manufacturing como base para sus operaciones de manufactura y tras su
xito surgieron modelos de la filosofa Lean en otros proceso de la empresa siendo uno de
ellos el Desarrollo de Productos Lean (Lean Development Product). Toyota ha enfocado el
desarrollo de productos a dos reas importantes: calidad y compatibilidad productiva. [53]
El siguiente grfico muestra esta interaccin del sistema Lean: [53]
Grfico 19 : Sistema PDDP de Toyota
Fuente: KENEDDY
65
Uno pilares de este modelo es el Diseo basado en el Conocimiento (tambin conocida
como Ingeniera basada en el conocimiento) que se basa en el aprendizaje y plantea que la
documentacin de diseo es de libre acceso al personal de la empresa pudiendo hacer uso
de los conocimientos para integrarlos a los nuevos productos. Aunque su principal razn de
ser es la creacin de informacin relevante para productos a corto o mediano plazo a travs
de aprovechar los errores que puedan surgir en la fase conceptual a travs de la experiencia
de los diseadores y grficos de conjuntos funcionales. Esta debe estar disponible para
todos los involucrados dentro de las empresas como un estilo de vida. [53] Asimismo, las
herramientas necesarias para su aplicacin son las siguientes: [53]
Un sistema de informacin basado en el conocimiento y un espacio en la web para el

intercambio del conocimiento recepcionado.
Un sistema de planificacin basado en responsabilidades comparando planes con puntos

clave.
Matriz de comparacin entre objetivos y posibilidades de los proyectos.
Proceso de mejora continua especfico para el modelo
El siguiente es un esquema visual del sistema desarrollo basado en el conocimiento: [53]
Grfico 20 : Sistema de desarrollo Lean de Toyota
66
Fuente: KENEDDY
Uno de los puntos ms resaltantes es que uno de los pilares del xito de esta empresa es la
ingeniera concurrente basada en conjuntos (en otros modelos la concurrencia se genera a
partir de la secuencialidad) en la generacin de valor. Toyota logr un 80% de
productividad en ingeniera en una poca en la que las grandes empresas americanas
promediaban un 20% y las europeas alcanzaban a lo sumo 40%. En el ao 2001 Toyota
poda lanzar al mercado el doble de vehculos por ao que General Motors lder en ese
momento. Adems, sus productos posean una calidad de diseo 14 veces mejor que Ford.
El Desarrollo de productos Lean es un modelo cada vez ms estudiado sin embargo, su
aplicacin es PYMES latinoamericanas se antoja difcil puesto que requiere de ingenieros
muy experimentados y con amplio conocimiento para sostener el PDDP. Adems, el
cambio que requiere es muy complejo pues se deja de lado el control del mismo por los
clsicos indicadores y las auditoras generando una cultura de evaluacin bajo
responsabilidad. Para dejar de lado la evaluacin bajo tareas es necesario un gran cambio
de cultura organizacional. No se debe olvidar que la ingeniera concurrente es uno de los
puntos clave para la generacin de valor segn este modelo. [53]
67
1.12.4. Maju Industria Textil (Brasil)
Esta empresa brasilea textil tom la decisin de implementar la Ingeniera Concurrente y

tena antes de la misma un flujo para el lanzamiento de sus colecciones que duraba
alrededor de 4 meses en los que inclus desde el estudio de tendencias hasta el lanzamiento
de los mismos. Algunos de los problemas antes de esta decisin eran que muchos productos
han sido descartados porque su precio final los hacia inviables para ser puestos a la venta
perdiendo tiempo y recursos econmicos que si son evaluados en los meses que les toma
finalizar sus actividades era mucho trabajo perdido y no haba tiempo para sustituirlos o
realizar modificaciones. De paso no se conoca el impacto econmico en los cambios de
diseo. Adems de lo mencionado, la direccin del proceso identific que tena la
necesidad de identificar las restricciones de manufactura con el tiempo suficiente para
evitar los cuellos de botella.
Para la implementacin la empresa cre un equipo que tom informacin de la empresa

textil Marisol, que ya le haba funcionado, a travs de bechmarking y adapt su flujo PDDP
el cual fue discutido por los miembros del equipo. En un primer momento lograron
disminuir la resistencia al cambio, una de las barreras principales de esta metodologa. En
las reuniones encontraron algunos problemas como la falta de data histrica y escasez de
estructura. Se solucion poco a poco y han creado un sistema de hojas de clculo en red
para gestionar la informacin de los productos y que sea alimentado de forma paralela.
Los resultados obtenidos fueron muy positivos. Se elimin la bsqueda de culpables ante
fallos en el diseo y se mejora la estructura y relacin de las personas permitiendo resolver
problemas con anticipacin. La empresa tambin, aument su eficacia y eficiencia con la
decisin de implementarla. [56]
1.12.5. Electrolux Brasil y la Industria de Lnea blanca brasilea
68
Un estudio en la industria de lnea blanca de electrodomsticos tomando como base a una
cocina producida por Electrolux Brasil identific que gracias a la aplicacin de la ingeniera
concurrente y sus tcnicas DFM/DFA pudo reducir el tiempo de diseo y el costo del
mismo. Adems, mostr que los productos pueden ser elaborados adecuadamente evitando
reanudacin de varias etapas. La pieza general del producto se tuvo que disear muchas
veces sin embargo los componentes solo se tuvieron que inyectar una sola vez (con una
menor cantidad de piezas y un diseo robusto). Asimismo, se disminuy un 15% el costo
de ensamblado y por ende, los costos de materiales. Identificaron que con la IC los
resultados se pueden lograr con xito. Otros logros obtenidos han sido los siguientes: i)
Cambio en el concepto en la forma de trabajo de los equipos; ii) Disminucin de costos
sustanciales en el diseo (en la pieza de la cocina se redujo el tiempo de ensamblado un
72%) y produccin. [57]
1.12.6. Structural Science Composites (SSC)
El fabricante de cubiertas y tapas para gasolineras, fbricas y autopistas Structural Science

Composites (SSC) redujo el tiempo de diseo para la fabricacin de prototipos de 6-9
meses hasta 8 semanas (reduccin de un 80%) con el enfoque de ingeniera concurrente y el
uso de una herramienta de software de diseo llamada Creo 3D. La disminucin de su Lead
Time aumenta cada ao en un 30%. Adems, esto permiti la reduccin de un 15% de
desperdicio de material en manufactura. En el ao 2007 les cost 9 meses realizar un
producto en contraste, en 2015 toman 4 semanas de ventaja frente a sus competidores. [58]
1.12.7. AWS Electronics
Esta empresa se dedica a brindar soluciones de manufactura para productos electrnicos y

en el diseo de un producto, para ser ms precisos en un espectrmetro de rayos X para
69
fluidos realiz aplicacin de la ingeniera concurrente y la tcnica DfM (Diseo para la
manufactura). Realiz actividades de mecnica y electrnica de manera simultnea y lleg
a realizar un diseo de detalle rpido. Esto llev a la empresa a producir los siguientes
resultados: [59]
Reduccin general de costos en un 33%
Reduccin de costos de materiales en un 20%
Reduccin de tiempo de ensamblado en un 25%
Las pruebas de conectividad se redujeron en un 75%
Existen muchos casos donde la ingeniera concurrente y sus herramientas han funcionado,
sin embargo se ha preferido obviar los mltiples casos de los sectores aeronuticos, navales
y aeroespaciales debido a su complejidad y porque utilizan muchas herramientas que estn
fuera del alcance de las PYMES peruanas. Se encontr un caso de una PYME mexicana
que hizo uso de herramientas CAD y el PLM sin embargo, se ha preferido no mostrarla
como caso de xito debido a que la revisin bibliogrfica sostiene que son muy escasas las
PYMES que podran utilizarlos.
1.13. Marco Normativo
En este punto se presenta a la ISO 9001:2008 que posee un punto enfocado a diseo y
desarrollo de productos y las normas tcnicas o estndares que sean parte del proceso.
1.13.1. ISO 9001: 2008
70
La ISO 9001:2008 en el punto 7.3 de esta norma hace referencia al diseo y desarrollo del
producto. La ISO 9001 busca la estandarizacin de los productos y procesos para la
satisfaccin del cliente. Por ello, visualiza como un punto importante, no obligatorio en
todos los casos, el PDDP para lograrlo. Debe planificarse y controlarse el proceso
realizando revisin, verificacin y validacin apropiadas. Tambin, debe otorgar roles y
responsabilidades al personal. Los elementos de entrada deben ser los siguientes: [40]
Requisitos funcionales y desempeo
Requisitos legales y reglamentos aplicables
Informacin proveniente de diseos aplicables
Cualquier otro requisito para el diseo y desarrollo
Las empresas certificadas pueden excluir este punto si justifican adecuadamente que no
influye en la satisfaccin de las necesidades de los clientes. [60]
1.13.2. Normas tcnicas del sector metalmecnico
Existen normas tcnicas que las empresas siguen aunque no todas son de uso obligatorio.
Teniendo en cuenta que en las metalmecnicas existe una amplia variedad de productos
tambin, sucede esto con las normas tcnicas. Algunos ejemplos referidos a metalmecnica
son los siguientes: [61]
ICS 77.140.30 Aceros para Aplicaciones a Presin (es una familia de normas tcnicas
relacionadas al sector)
NTP 341.070:1982 SOLDADURA ELCTRICA POR ARCO
NTP 341.071:1982 SOLDADURA DIMETROS Y TOLERANCIA
NTP 341.070:1982 SOLDADURA MANUAL POR ARCO
71
1.13.3. Marco Legal
El marco legal est referido a la normalizacin, es decir gira en torno a la creacin y

promocin de aplicacin de normas tcnicas y a entes relacionados. En este sentido, las
empresas o instituciones que generen especificaciones finales de productos pueden optar
por normalizarlas bajo los siguientes decretos: [51]
D.L. 1030: Aprueba la Ley de los Sistemas Nacionales de Normalizacin y

Acreditacin
D.L. 1030: Crea la Comisin de Normalizacin y de fiscalizacin de Barreras

Comerciales no Arancelarias.
D.S. 081-2008-PCM: Aprueban el Reglamento de Ley de los Sistemas Nacionales de

Normalizacin y Acreditacin.
Para concluir se puede afirmar que una inmejorable opcin para lograr una ventaja
competitiva se encuentra en el diseo y desarrollo de productos al representar un muy
pequeo porcentaje del costo de produccin y tener un enorme impacto en el precio de
venta y al tener una fuerte influencia en la calidad y en los procesos de fabricacin. Y la
mejor forma de realizar las actividades que tiene este proceso se encuentra en el enfoque de
ingeniera concurrente.
72
73
CAPTULO 2: DIAGNSTICO DE PYMES
METALMECNICAS
En el primer captulo se ha definido que es una PYME, sus caractersticas, beneficios de su

existencia y barreras existentes. Este segundo captulo, tiene como finalidad realizar un
diagnstico profundo de las PYME metalmecnicas para encontrar sus puntos fuertes y sus
falencias. Adems, se buscar oportunidades de mejora generales para la generacin del
modelo de xito.
Con esa finalidad, se mostrar un consolidado con los resultados del anlisis de encuestas
realizadas por el grupo de investigacin de empresas metalmecnicas, cuyo nfasis se
realizar al proceso de diseo y desarrollo de productos.
2.1. Anlisis econmico
2.1.1. Definir el desarrollo econmico
Segn la Presidencia del Consejo Ministros a travs del proyecto USAID, el desarrollo
econmico es la capacidad con la que cuentan los pases o regiones para producir riqueza
con el fin principal de promover el bienestar econmico y social de los habitantes. El
74
desarrollo econmico tiene dos dimensiones complementarias: el crecimiento y el
bienestar. El bienestar se enfoca en la satisfaccin de las necesidades bsicas de los
habitantes y en cmo lo logran. De otro lado, el crecimiento es un proceso que permite la
produccin de bienes y servicios para las necesidades sobre estos. El crecimiento
econmico se compone de diferentes variables econmicas que son el crecimiento del
consumo, las exportaciones, el gasto pblico y la inversin tanto privada como pblica.
Estas variables estn orientadas a lograr un crecimiento econmico sostenido en Per. [62]
El crecimiento se centra en la produccin de riqueza no obstante, no muestra la forma de

distribuir la riqueza en un pas o regin y tampoco relaciona los aspectos sociales. Se
entiende que el crecimiento tiende a excluir a muchos grupos dejndolos sin los beneficios
que genera este aspecto econmico y a un pequeo grupo se le otorgan los beneficios
mencionados. En el caso del desarrollo econmico, incluye al crecimiento econmico y
adems, tiene como parte fundamental a los aspectos sociales para lograr el bienestar.
Existen modelos que buscan lograr tanto el crecimiento como el desarrollo econmico. [63]
En un determinado pas, existen factores que facilitan el desarrollo econmico y son los
mostrados a continuacin: Crecimiento de la poblacin, recursos naturales, acumulacin del
capital, especializacin el a produccin y progreso tecnolgico. Las dos ltimas son las que
adquieren una importancia mayor al generar unidades productivas cada vez ms
especializadas. La tecnologa logra generar cambios positivos en las actividades
productivas permitiendo el crecimiento econmico. A partir del segundo milenio, se ha
optado por enfocarse a un desarrollo sostenible el cual incluye el desarrollo econmico y
los aspectos humano, social y ambiental. Las unidades productivas o empresas productivas
toman un papel importante en la interrelacin de los aspectos del desarrollo sostenible. [64]
El grupo BBVA, ha estimado que la economa peruana sostenga un crecimiento del 5.3%
durante el ao 2014 y la tasa de crecimiento anual en el periodo 2014-2017 de 5.6%. Segn
esta institucin las perspectivas de crecimiento son favorables para el Per en los aos
venideros sin embargo, el pas no debe seguir dependiendo de las exportaciones minerales y
se debe enfocar en la competitividad y productividad de sus empresas. [65]
75
2.1.2. PBI peruano y su entorno
Como se ha mencionado en el marco terico, el modelo econmico de Kaldor afirma que

existe una alta relacin entre el crecimiento industrial y el crecimiento del PBI. Este
modelo ha explicado el crecimiento que durante muchos ha tenido Brasil que se detalla ms
adelante en un grfico.
Las diferencias en materia de sostenibilidad entre los pases de una regin se pueden
mostrar en funcin del desarrollo industrial de cada uno de ellos. Latinoamrica muestra un
caso particular pues los pases ostentan un PIB similar salvo Brasil y Mxico, que aventajan
notoriamente a los dems pases. Hasta el ao 2012 el PIB de Brasil fue $2,2527 billones y
el de Mxico $1,1781 billones siendo los mayores de Latinoamrica.
Grfico 21: PBI de pases latinoamericanos (2007-2012)
Fuente: adaptado por Google del Banco Mundial
76
Existe una diferencia muy grande entre los pases con mayor PBI en Latinoamrica y Per.
Mientras, Brasil y Mxico superan el billn de dlares, Per solo llega hasta $203,7903 mil
millones segn cifras del ao 2012. Esto muestra que falta mucho para alcanzar a esos
pases y se puede apreciar con ms detalle en el siguiente grfico:
Grfico 22: PBI de Brasil, Mxico y Per.
Fuente: adaptado por Google del Banco Mundial
Siguiendo con el modelo de Kaldor, Brasil y Mxico al tener una actividad industrial slida
han mantenido su crecimiento durante los ltimos aos. En el Per, el sector industrial no
es la piedra angular de la economa y su crecimiento no alcanza la magnitud de otros con
mayor influencia.
No obstante, el crecimiento del PBI peruano es ms acelerado y posee la mayor tasa de

crecimiento de Latinoamrica y el Caribe, mostrando un gran potencial de crecimiento.
Este crecimiento, sin embargo no va de la mano con el crecimiento industrial de dicho
pas, por ende, si el Per se enfocara en aprovechar los recursos existentes, y aplicara una
poltica de crecimiento del sector industrial, podra apuntar al nivel econmico de pases
como Brasil o Mxico. [66]
77
Grfico 23: Tasas de Crecimiento porcentual de Amrica Latina y el Caribe
Fuente: Banco Mundial
El porcentaje de aporte de la industria peruana al PBI es similar al de Brasil o Mxico, pero

el nivel de PIB de estos pases es intensamente superior al peruano, por consiguiente no es
suficiente aumentar el ndice de participacin de la industria en el PIB, sino adems
aumentar la cifra del PBI. El cuadro siguiente lo muestra:
Grfico 24: Industria, valor agregado (% del PIB)
78
Fuente: Banco Mundial
Es necesario entender cmo se calcula el PBI y en el Per se puede realizar mediante tres
mtodos: mtodo del gasto, del valor agregado y del ingreso. Para fines de la investigacin
se ha considerado el mtodo del gasto. Este mtodo mide el PBI a partir de todas las
utilizaciones de bienes y servicios finales menos las importaciones de bienes y servicios
finales al no ser producidas en el pas. Las utilizaciones finales son las ventas de productos
finales que no se destinan al consumo intermedio para no contabilizarlas ms de una vez.
[68] La siguiente frmula muestra cmo se calcula el PBI por este mtodo:
PBI = C + I + G + (X - M)
Dnde:
C es el consumo, que vendra hacer la demanda de las personas. [67]
79
I es la inversin, demandada por las empresas para aumentar su capacidad productiva
[67]
G son los gastos del estado, vale decir que son los gastos de consumo final que el
estado requiere en bienes y servicios para satisfacer sus necesidades y de la poblacin.
[67]
(X-M) las exportaciones netas de importaciones, es decir la diferencia entre las

exportaciones y las importaciones. [67]
Al hablar de la economa en el Per, es un parmetro importante tener conocimiento acerca

del comportamiento del PBI. En el perodo 2001-2013, se ha mantenido un crecimiento en
el PBI, con una tasa de crecimiento promedio anual de 6.2%. [68]
En base a la informacin del 2013, el PBI registr en promedio un crecimiento de 5%; esto
a razn de la demanda interna, cuyo crecimiento promedio anual de 5.5% se dio gracias al
buen desempeo del consumo privado, el consumo pblico y la inversin, variables de las
que depende. [68]
Tabla 14: Variacin porcentual de la Oferta y Demanda Global respecto al mismo perodo
del ao anterior
80
Fuente: INEI 2013
En promedio en 2013, las exportaciones de bienes y servicios disminuyeron en 2.3% con

respecto al ao anterior, las importaciones crecieron en 2%, la formacin bruta de capital
fijo creci en 5%, el consumo privado creci 5.1% y el consumo de gobierno lo hizo en
6.5%. Se puede apreciar en el siguiente grfico:
Grfico 25: PBI por componentes del gasto 2013
81
Fuente: INEI 2013
A continuacin, se muestra un anlisis de cada componente del PBI peruano:
2.1.2.1. Gasto de Consumo Final
Referido al consumo interno peruano. Al ao 2012, se ha registrado un gasto del consumo

final privado del 59.5% del PBI. Con cifras del 2013 alcanz un crecimiento del 5.1%. Este
crecimiento se presenta debido al incremento de los salarios, de los crditos de consumo y
del consumo familiar interno. [68]
Tabla 15: Indicadores usados en el clculo del Gasto de Consumo Final privado respecto al
mismo perodo del ao anterior
82
Fuente: INEI 2013.
Tal como se aprecia en la tabla, los bienes duraderos han tenido un comportamiento
positivo en la variacin porcentual en cuanto los otros bienes de consumo por manufactura
disminuyeron su consumo. Las importaciones han logrado cifras positivas en bienes
duraderos y otros bienes no duraderos. Alimentos y bebidas han disminuido sus
importaciones al pas.
2.1.2.2. Inversin
Como solucin a la cada en las cifras de exportaciones netas, como se aprecia en el grfico
expuesto, el estado ha tomado la iniciativa de incentivar el desarrollo econmico a travs
del crecimiento empresarial mostrando una modificacin de normas para el desarrollo
empresarial y econmico. Las leyes de mayor relevancia son las siguientes: [69]
Ley N 30025: Sustenta la necesidad de 69 proyectos de infraestructura de inters

nacional. Fue publicada el 22 de mayo de 2013.
Ley N 30056: En ella modifica las distintas normas para facilitar el desarrollo
productivo y el crecimiento de empresas. Fue publicada el 2 de julio de 2013.
83
Por su parte, PROINVERSIN, que se encarga de ejecutar la poltica nacional de
promocin la inversin, ha planteado el desarrollo de 20 proyectos entre agosto del 2013 y
diciembre del 2014 con un valor de 12,8 mil millones de dlares. [70]
2.1.2.3. Gasto de Consumo Final de Gobierno
Referido al consumo del gobierno. Esta variable se increment en 6.5% para el 2013 con
respecto al ao 2012. Las razones de esta situacin fueron una mayor cantidad de
remuneraciones y obligaciones sociales de la Administracin Pblica y los gastos que
tuvieron en bienes y servicios. En relacin a la segunda razn, las mayores cifras se han
registrado en la Presidencia del Consejo de Ministros, Interior, Economa y Finanzas,
Salud, Defensa, Transportes y Comunicaciones y Agricultura. [68]
2.1.2.4. Exportaciones netas peruanas
Las exportaciones son un punto muy influyente en el PBI peruano sin embargo, al
comparar las cifras entre el ao 2012 y 2013 se muestra que no alientan al crecimiento
econmico. En el ao 2013, las exportaciones de bienes y servicios del pas, a precios
constantes de 1994 y en comparacin al mismo periodo del ao anterior, disminuyeron un
2,3%. Asimismo, las exportaciones a precios corrientes han llegado a 131 mil 565 millones
de nuevos soles significando, en relacin al mismo periodo del ao anterior, una
disminucin en 4,6 %. [68] En el siguiente grfico, entre el periodo 2001-2013 se ha
mantenido una tendencia a un aumento de las exportaciones con una ligera disminucin a la
tendencia:
Grfico 26: ndice de volumen fsico de las exportaciones 2001-2013
84
Fuente: INEI 2013
En 2013, los productos con mayor crecimiento nominal de exportacin han sido: la uva
(25,7%), gases licuefactados (12,2%) y cobre electroltico con (9,4%). Otras disminuyeron
considerablemente: mineral de plomo (-41,1%), harina de recursos hidrobiolgicos (-
20,9%) y el oro (-17, 6%). Se puede apreciar estas cifras en el grfico siguiente. [68]
Tabla 16: Exportaciones a precios corrientes segn principales productos
Fuente: INEI 2013
85
Grfico 27: Exportaciones peruanas
Fuente: Ministerio de Economa y Finanzas 2013
El grfico anterior muestra en detalle las exportaciones en el pas y en qu sectores han

crecido. El Banco Central de Reserva del Per (BCRP) ha estimado que para el ao 2016
las exportaciones totales alcanzarn los 55 mil millones de dlares, una cifra que supera en
22% el total del ao 2012. [69]
Las importaciones son otro tema a resaltar, y es que el Per tiene debe reducir sus
importaciones para aumentar de esa manera el PBI. Las importaciones en el pas, en el
2013 a precios corrientes, crecieron un 5,6% a valor nominal es as que las importaciones
de bienes y servicios ascendi a un total de 135 mil 402 millones de nuevos soles. El
grfico siguiente, muestra los principales sectores que permitieron el crecimiento de las
importaciones han sido el petrleo refinado (35,0%), equipos y aparatos elctricos y
electrnicos profesionales (7,0%) y mquinas de oficina, contabilidad y cmputo (7,0%).
86
Grfico 28: Importaciones peruanas
Fuente: Ministerio de Economa y Finanzas 2013
El siguiente grfico muestra la distribucin de las importaciones peruanas en el periodo

2012 y 2013 con cifras por trimestre:
Tabla 17: Importaciones a precios corrientes segn principales productos
87
Fuente: INEI 2013
De lo anterior mostrado, se puede afirmar que la balanza comercial peruana registr, entre
2012 y 2013, un dficit debido a que importaciones fueron mayores a las exportaciones en
3 mil 837 millones de nuevos soles.
2.2. Anlisis empresarial peruano
2.2.1. Deficiencias de Mipymes
El estado ha estado trabajando para desarrollar la economa peruana at travs de polticas

para las Mipymes sin embargo, todava hay mucho que hacer para disminuir los ndices de
mortalidad de las empresas y mantener su supervivencia y competitividad. Los cuatro
factores ms influyentes en el crecimiento de las mipymes son: [71]
88
El desarrollo,
La motivacin por el crecimiento
Las habilidades gerenciales para lograr dicho crecimiento
El acceso a los recursos y la demanda de mercado
A nivel general, las empresas peruanas y ms an las Mypes luchan frente a la informalidad
que tal vez, es su mayor problema. Mercedes Araoz, ex Ministra del Comercio Exterior y
Turismo afirma: el peruano tiene las ideas, el problema es la informalidad, que les impide
tener acceso a capacitacin. El Gobierno la ofrece pero a veces no hay a quin drsela, pues
los emprendedores no cuentan con la documentacin necesaria. [72]
Situndonos en las PYMES, las cuales tienen mayor estabilidad que las MYPES existen un
conjunto de ventajas y desventajas con las que cuentan. Estas son las siguientes: [73]
Grfico 29: Estrategia de Intervencin regional
Fuente: Elaboracin propia adaptado de AGUILAR
89
2.2.2. Importe de Mipymes al PBI
2.2.2.1. Distribucin nacional de mipymes
Tabla 18: MIPYMES formales segn regiones y aporte al PBI
Fuente: PRODUCE basado en la informacin de SUNAT
90
Existe una relacin directamente proporcional entre la dinmica econmica, representada
por el PBI, y la concentracin regional de las MIPYMES.
La tabla anterior muestra que Lima, Arequipa, La libertad, Piura y Cusco concentran el
66,4% de las MIPYMES peruanas y el 70,9% del PBI nacional.
Las empresas estn sumamente centralizadas. Exclusivamente Lima metropolitana y
Callao, albergan el 51,0% de las MIPYMES, y el 49,0% restante se distribuye a nivel
nacional en las regiones que conforman la costa, sierra y selva. [11] La ubicacin
geogrfica accidentada del interior del pas dificulta la creacin empresarial en esta parte
del pas y no permite eliminar la centralizacin de las mismas. [11]
2.2.3. Contribucin de Mipymes al PBI nacional
Tabla 19: Contribucin de las empresas
Fuente: Villarn CEPAL, 2008, Cuadro L.
91
La tabla anterior muestra la participacin de las las MIPYMES a nivel econmico y su
contribucin al PBI nacional cuya cifra llega al 30%, y la ciudad de Lima es la mayor
aportante con un 50%. Adems, muestra el detalle del tipo de estructura empresarial y la
relacin con el empleo. [74]
2.2.4. Divisin de los sectores econmicos del Per
Tomando como referencia la Clasificacin Industrial Internacional Uniforme (CIIU), las

empresas peruanas se clasifican en 14 sectores econmicos. Se puede apreciar en la
siguiente tabla los CIIU de las empresas peruanas, la cantidad de empresas formales los
tamaos de empresas formales con informacin cruzada de cada una de ellas al 2012. [11]
Tabla 20: Empresas formales por tamao empresarial, segn CIIU, 2012
92
Fuente: PRODUCE: Direccin de Estudios Econmicos de MYPE e Industria (DEMI) 2012.
La tabla N20, tambin detalla que el sector comercio al por mayor y menor cuenta 633418
empresas siendo la ms abundante representando 47% del total de empresas peruanas. En
un segundo lugar, se sitan las inmobiliarias empresariales y de alquiler ascendiendo a
166184 empresas. Las industrias manufactureras, en un cuarto lugar, llegan a 132981 y un
9.9 % del total. Luego, se muestran actividades de servicios comunitarias sociales y
personales, transporte almacenamiento y comunicaciones, hoteles y restaurantes,
construccin, agricultura, ganadera, caza y silvicultura, entre otros, conforman del total de
empresas del ao 2012 un menor porcentaje a comparacin de los sectores mencionados
inicialmente. [11] Porcentualmente se muestra en el siguiente grfico:
Grfico 30: Divisin de Sectores Econmicos del Per en el 2012
93
Fuente: Elaboracin propia. Datos: PRODUCE: Direccin de Estudios Econmicos de MYPE e Industria (DEMI) 2012.
Se reafirma que el sector comercio al por mayor y menor lidera con 47% en 2012. La
contribucin de este sector al crecimiento del PBI fue de 1,05 % debido al incremento del
comercio minorista, comercio mayorista y la venta, mantenimiento y reparacin de
vehculos. Los combustibles slidos, lquidos y gaseosos influencian este sector al por
mayor. Adems, el comercio al por menor fue incrementado por la venta de productos
textiles, prendas de vestir, alimentos y bebidas. Por su parte, el sector de actividades
inmobiliarias increment su valor agregado bruto en 2.8% del 2012 al 2013. [75]
Un sector importante es el de industrias manufactureras cuya contribucin al PBI en el

cuarto trimestre del 2013 de 0,17%. La importancia de este sector radica en que es parte de
un sistema econmico sostenible y tiene la capacidad de promover la inversin nacional y
extranjera. Otro punto a favor es su posibilidad de fomentar la innovacin y el desarrollo
tecnolgico. La actividad manufactura, a precios constantes del ao 1994, entre los aos
2012 y 2013 incremento del 1,3%. [75]
94
Grfico 31: Industria manufacturera por sector empresarial en el 2012
Fuente: Elaboracin propia. Datos: PRODUCE: Direccin de Estudios Econmicos de MYPE e Industria (DEMI) 2012
La distribucin de las empresas peruanas segn el tamao se muestra en el grfico anterior.

En l se puede apreciar que la presencia de microempresas alcanza un 93.07% tomando
casi la totalidad en el pas. Las pequeas empresas toman un segundo lugar muy lejano con
un 5.78%. Las medianas empresas existen en menor cantidad 0.21% y la gran empresa en
un 0.94%. El grfico permite mostrar que las empresas que a mayor tamao empresarial la
presencia de stas es ms reducida.
2.2.5. Estadsticas de las PYMES peruanas
Grfico 32: Evolucin de la MIPYME formal (2007 - 2012)
95
Fuente: Sunat, Registro nico del contribuyente 2012
Tal cual lo mostrado existen dificultades para las empresas peruanas y durante los ltimos
aos la informalidad las ha rondado. Pese a ello, en este periodo ha existido un crecimiento
de las PYMES y en el anterior grfico se aprecia.
Estas cifras son el resultado de emprendedores y empresarios que aprovecharon las

condiciones del mercado. El nmero de pequeas empresas son de 68,243 y las medianas
empresas llegan a 2,451. El grfico a continuacin, indica la cantidad de empresas por
tamao y su participacin general: [11]
Tabla 21: Tamao empresarial en el Per
96
Tamao empresarial N de empresas %
Microempresa 1,270,009 94.2%
Pequea empresa 68,243 5.1%
Mediana Empresa 2,451 0.2%
Gran Empresa 7,908 0.6%
Total 1,348,611 100%
Del total de empresas medianas, una gran cantidad han sido constituidas como Sociedad
Annima Cerrada (SAC) seguida por Empresas Individual con Responsabilidad Limitada.
En la siguiente tabla se muestra esta divisin de empresas segn el tipo de contribuyente
con datos al 2012:
Tabla 22: Empresas segn tipo de contribuyente (2012)
97
Las empresas divididas por departamento en el Per se pueden apreciar a continuacin en el

siguiente grfico. Se confirma con este grfico que Lima posee una cantidad muy grande de
empresas entre ellas destacan las medianas que ascienden a 1626 en ese departamento. Las
PYMES en la totalidad en este lugar geogrfico ascendi hasta 43 099.
Tabla 23: Distribucin segn regin y tamao
98
2.2.6. Actores responsables de las Mipymes
Los principales actores que pueden y deben generar el cambio positivo y mantenerlos son
los siguientes:
99
Ministerio de Produccin: El Ministerio de la Produccin (PRODUCE) opera desde
el 2002 y tiene como objetivo disear, establecer, ejecutar y supervisar, polticas
nacionales y sectoriales, aplicables a los sectores de pesquera, MYPE e industria.
Tambin, genera normas y lineamientos tcnicos para la adecuada ejecucin y
supervisin de las polticas. [76]
Ministerio de Economa y Finanzas (MEF) : El MEF tambin genera leyes que

promueven la inversin y el desarrollo en las MIPYMES, sin embargo desde el punto
de vista financiero y econmico. El MEF tiene el compromiso de gestionar la actividad
econmica nacional para promover el funcionamiento de los mercados y las mejoras
continuas de la productividad. Con ello se busca el crecimiento econmico y el
desarrollo sostenible. [77]
Ministerio del Trabajo (MINTRA): Tiene al mando el mejoramiento de las

condiciones sociales y laborales para las empresas entre ellas las pequeas y medianas.
Siempre se encuentra alerta a las condiciones de seguridad y salud en el trabajo. [78]
Cmara de comercio de Lima: La Cmara de Comercio de Lima (CCL) en su rea de

capacitacin empresarial es responsable del desarrollo de programas para la
capacitacin de profesionales de las PYMES. [79]
2.3. Anlisis del sector manufacturero
Como se ha mostrado en el cuadro de empresas formales peruanas segn CIIU en 2012, las
industrias manufactureras alcanzan la cantidad de 132 981 ocupando el tercer lugar con
respecto a esta clasificacin. La industria manufacturera sigue estndares internacionales y
procedimientos organizados en sus actividades productivas para satisfacer su mercado.
Adems, se mostrado que este sector tiene un aporte importante al empleo y fomenta la
innovacin y el desarrollo tecnolgico.
Es necesario definir que la industria manufacturera, a cifras del 2013, es una de las mayores
aportantes PBI peruano y a continuacin el grfico lo muestra: [75]
100
Grfico 33: Aporte al PBI de las grandes actividades econmicas 2013
Fuente: Adaptado de INEI 2014.
El grfico muestra que el aporte al PBI peruano en 2013 por parte de las industrias
manufactura alcanza un porcentaje del 13.7% del total solo superados por el sector
comercio que aport 15.5% del total. Estas cifras convierten al sector manufactura en la
segunda aportante al PBI nacional y la importancia de este sector. Sumados a su capacidad
de generar empleo y el desarrollo tecnolgico que promueve se debe enfocarse en su
desarrollo.
Las cifras del sector de manufactura se han incrementado en volumen fsico de PBI en los
ltimos aos, no al nivel del sector construccin (que entre los aos 2011 y 2012 alcanz
una tasa de 14.8% y entre 2012 y 2013 lleg a 8.6%) sin embrago, alcanza 1.5% de 2011 a
2012 y 1.7% de 2012 a 2013. Esto muestra que a pesar de no crecer a pasos agigantados
101
mantiene un crecimiento constante y se debe seguir promoviendo este sector. La siguiente
tabla confirma las cifras positivas en todos los sectores incluido el de manufactura: [75]
Tabla 24: Variacin porcentual del Producto Bruto Interno por Sector
Fuente: Instituto Nacional de Estadstica
El Instituto Nacional de Estadstica e Informtica (INEI) maneja cifras de empresas

manufactureras peruanas segn actividades econmicas dentro del sector y hasta setiembre
del ao 2012 se tiene que la Industria Textil y de Cuero es la ms abundante con una
cantidad de empresas que representan 31.5% del total, la Industria alimenticia el 16.7% y
en tercer lugar se encuentra la Fabricacin de productos metlicos con una cifra de15.6%
del total de las empresas. Entre estos tres El grfico siguiente lo muestra a detalle: [13]
102
Grfico 34: Empresas manufactureras peruanas segn actividad econmica, Setiembre 2012
Fuente: INEI 2012.
INEI a travs de su informe Trimestral del PBI, inform que la variacin porcentual del
sector manufacturero y los otros sectores entre los aos 2012 al 2013 es el mostrado en el
siguiente grfico: [13]
Grfico 35: Variacin porcentual del Sector Manufacturero Ao 2012-2013
103
Fuente: Elaboracin propia, datos de INEI.
Dentro de la industria manufacturera, la fabricacin de productos metlicos ha manifestado

un incremento del 4,9% en 2013 con respecto al 2012, en consecuencia del desarrollo de la
construccin de maquinaria elctrica, incremento en la produccin de aparatos de uso
domstico y el aumento de la demanda de maquinarias para explotacin minera. La
demanda interna y externa de motocicletas y velocpedos con motor de Bolivia, Chile y
Guatemala tambin influy en su crecimiento. La fabricacin de productos metlicos
diversos ha experimentado un gran crecimiento por un mayor consumo de planchas de
acero inoxidable y de bobinas de acero y mayor demanda de construcciones prefabricadas
de Ecuador y Bolivia. [76]
Las principales caractersticas y dificultades de la Industria manufacturera son las

siguientes: [80]
104
Existe necesidad de ptimas condiciones de infraestructura en cuanto a energa
elctrica, agua potable y alcantarillado.
La mayor cantidad se ubica en Lima Metropolitana.
Existe necesidad de mano de obra accesible, calificada y econmica para el tema de

mantenimiento de maquinaria
Esta industria busca terrenos cerca de puertos y aeropuertos.
Fuerte relacin con las industrias agrcola, minera y de construccin tanto como
proveedores y clientes.
Tabla 25: Productos de CIIU 2930,2511 y 2599
Fuente: Ministerio de la Produccin- Viceministerio de MYPE e industria.
Con la finalidad de tener un mayor conocimiento de la constitucin del sector

metalmecnica, se identifican segn la clasificacin CIIU que han sido elegidas para la
investigacin. [81] [82] La tabla anterior lo detalla.
105
El CIIU 2930 hace referencia a los productos son a partir de la fabricacin de partes, piezas
y accesorios para vehculos automotores y sus motores. Tambin, se incluye en la
investigacin este CIIU.
Las caractersticas principales del sector metalmecnica son las siguientes: [82] [83]
Est vinculado a las industrias pesqueras, de construccin y minero. Produce elementos

con valor agregado.
Ubicado mayormente en Lima.
Requiere personal calificado, ya sea con estudios tcnicos y universitarios para la

gestin tecnolgica sin embargo, el Per mantiene una brecha en este aspecto.
Necesita tecnologa para sus actividades y procesos y sufre el desfase tecnolgico

peruano.
Permite la modernizacin de la economa.
Necesita adecuarse a las exigencias del mercado nacional e internacional, mejorar la

calidad del producto a estndares internacionales.
2.3.1. Identificacin de la problemtica
En los ltimos aos, las PYME han impactado positivamente en el desarrollo del Per. Su
capacidad de generacin de empleo proporciona a los peruanos mayores ingresos en su
economa posibilitando el consumo interno en el pas. Las inversiones pblicas y privadas
debido al desarrollo de las PYME aumentarn. Adems, el incremento del consumo interno
disminuir las importaciones y por ende aumentar el PBI peruano. [84]
Algunas de las razones principales por las cuales las empresas no alcanzan su desarrollo
desde que son micro y pequeas radican en factores externos de las empresas, como
oportunidades en el mercado y polticas de gobierno. Tambin, factores internos de las
mismas y estos se muestran en el siguiente grfico: [85]
106
Grfico 36: Restricciones interna de las MYPEs
Fuente: Juan Ravelo, Las MYPEs en el Per
El problema existente en los ltimos aos es la aparicin de gran cantidad de empresas

micro y pequeas empresas constituidas por familiares y pequeos socios. La aparicin de
estas empresas no es un problema sino la poca sostenibilidad con la que cuentan. Las tasas
de natalidad y mortalidad mostradas a continuacin lo confirman: [11]
Grfico 37: Tasa de creacin de MIPYME en el Per, 2007 2012
107
Fuente: SUNAT, Registro nico del contribuyente 2012 con datos de PRODUCE
Grfico 38: Tasa de mortalidad de MIPYME en el Per, 2007 - 2012
108
Fuente: SUNAT, Registro nico del contribuyente 2012 con datos de PRODUCE
Estas grficas muestran las tasas promedio de natalidad, entre 2007 al 2012, entre las
pequeas y medianas se aprecia una relacin de 7 a 3. Por su parte, la tasa promedio de
mortalidad de las pequeas se relaciona con las medianas de 3 es a 1. Estas cifras muestran
que las pequeas empresas a pesar de tener cifras de nacimiento mayores a la de las
medianas empresas, son tambin quienes ms rpido dejan de existir.
Es positiva la creacin de empresas no obstante si estas no poseen la capacidad de

sostenerse en el tiempo, su aporte al pas ser mnimo y breve. Asimismo, si se desea
aumentar la capacidad productiva peruana y alcanzar los niveles de pases desarrollados por
citar un ejemplo E.E.U.U. En ese sentido no se debe buscar aumentar la cantidad sino que
las empresas que existan y aparezcan crezcan slidamente y se vuelvan competitivas
nacional e internacionalmente. [85]
Mientras ms grande sea una empresa mayor posibilidad de poder acceder a mercados
internacionales tiene y por ende comerciar internacionalmente. La tabla siguiente muestra
109
la cantidad de empresas exportadoras y sus ventas a precio FOB en dlares americanos de
las MIPYMEs al ao 2012:
Tabla 26: MIPYMEs exportadoras en el Per, 2012
Fuente: Ministerio de la Produccin
En la tabla se observa que la cantidad de empresas micro y pequeas exportadoras superan

por mucho a las medianas que son escasas. Las empresas grandes son superadas en
cantidad y a pesar de eso sus cifras alcanzan los 40180 US$, representando el 95.6% del
total de las ventas FOB.
Por todos los aspectos mostrados, existe oportunidad de realizar una investigacin sobre
qu factores que pueden llevan a una pequea empresa a ser sostenible y competitiva en el
mercado peruano y extranjero. El pas peruano tiene una oportunidad de desarrollo en la
medida que se logren encaminarse las empresas hacia esas dos dimensiones.
2.3.2. Identificacin de variables
110
Una vez entendido el problema, y con la informacin anterior de complemento, se logra
entender la importancia del aporte al PBI por parte de las medianas empresas y su
influencia en el desarrollo del pas.
Se busca que las empresas por ms pequeas que sean obtengan mayor sostenibilidad y
competitividad para impulsar el desarrollo econmico peruano. Para lograrlo, las empresas
deben realizar buenas prcticas ingenieriles en sus actividades y procesos internos.
En ese sentido, esta investigacin tiene el objetivo de levantar informacin relevante acerca
de las buenas prcticas ingenieriles en los procesos internos en las medianas empresas del
sector metalmecnico en Lima. Adems, tomando como base artculos cientficas, libros y
encuestas realizadas a las medianas empresas del sector (para diagnosticar actual de su
situacin) desarrollar un modelo de xito basado en filosofas, metodologas y herramientas
de Ingeniera, que pueda ser aplicado en las pequeas empresas.
De lo mencionado, dos variables pueden ser definidas:
2.3.2.1. Variable independiente: buenas prcticas de ingeniera industrial
Dentro de cada proceso se descompondr y se generarn indicadores debidos para su

medicin al no existir un mtodo simple de medicin. Estos indicadores sern ponderados y
jerarquizados para la medicin de la variable principal
2.3.2.2. Variables dependientes: sostenibilidad y competitividad en las medianas

empresas
La sostenibilidad se refiere de mantener algo funcionando de manera continua y satisfacer

necesidades del presente sin comprometer la capacidad de las siguientes generaciones de
satisfacer las suyas. Una empresa sostenible apunta al desarrollo sostenible, integrada por
sus tres dimensiones: el crecimiento econmico, el progreso social y los aspectos
111
medioambientales. [86]
Las empresas son la principal fuente de crecimiento econmico en un pas y generar
empleo para sus habitantes. Estas situaciones, permiten el origen de oportunidades para
ellos y para el mismo pas. El progreso social, promueve la integracin social fomentando
la igualdad de oportunidades y la inclusin social. El desarrollo sostenible es una base
importante para la consolidacin de normas y reglamentaciones en el fomento del
desarrollo empresarial. [87]
Por su parte, la competitividad empresarial es una variable trascendental porque deben las
empresas deben serlo para sostenerse en el mercado. La capacidad de competir est
relacionada con las ventajas propias de las empresas pudiendo ser de tres tipos: Absoluta,
cuando se es ms productivo que el resto; Comparativa, al tener con un costo de
oportunidad de producir a menor costo que los competidores; y Competitiva, al contar con
una estrategia que permita permanecer en el mercado. [87]
El ndice de competitividad de empresas peruanas promedio se encuentra en el tercio

menos competitivo teniendo uno de los niveles ms bajos de competitividad empresarial
(promedio quinto menos competitivo). Slo hay una manera de crear riqueza y esa manera
es la actividad empresarial siendo momento que las empresas sean eficientes y productivas
en bienes y servicios. [88]
2.3.3. Tipo de investigacin
Debido a que el investigador no es un experto ni existe mucha informacin sobre el tema,

se comenzar por una investigacin exploratoria a las medianas empresas manufactureras
de Lima para levantar informacin sobre las tcnicas empleadas para ser competitivas y
sostenibles. Se realizar un anlisis por cada proceso para generar un modelo de xito
particular y en su conjunto se formar una general. Este trabajo, se enfocar en el diseo y
desarrollo de productos de las empresas a analizar. En ese momento, el tipo de
investigacin cambiar a descriptiva ya que se realizar el desarrollo de un modelo de
xito mas no se realizar una implementacin del mismo para analizar informacin.
112
2.3.4. Objetivos de la investigacin
2.3.4.1. Objetivo general
Desarrollar un modelo de xito de diseo y desarrollo de productos dirigido a las pequeas

empresas que se dedican a la elaboracin de productos derivados del metal a partir de
informacin de las prcticas de ingeniera de las medianas empresas del rubro obtenida
mediante encuestas. El modelo generado debe convertirse en una fuente de informacin que
permita aumentar la competitividad de las pequeas empresas metalmecnicas.
2.3.4.2. Objetivos especficos
Son los siguientes:
Objetivo Especfico 1: Construir un marco terico en base a artculos cientficos de los

ltimos 12 aos generando conceptos que permitan brindar una definicin de mediana
empresa, su participacin por sectores, el comportamiento del sector metalmecnico en
Per y Lima, gestin por procesos y diseo y desarrollo de productos. Luego, delimitar
el rea en que se desarrollar la investigacin, explicar las metodologas y herramientas
a utilizar.
Objetivo Especfico 2: Elaborar un diagnstico de la actividad de las medianas

empresas del sector metalmecnica en diseo y desarrollo de productos mediante la
informacin levantada por medio de encuestas para encontrar las prcticas de ingeniera
relacionadas a diseo y desarrollo de productos.
113
Objetivo Especfico 3: Desarrollar un modelo de xito de diseo y desarrollo de
productos de las empresas medianas del sector metalmecnica en Lima que permita a
las pequeas empresas alcanzar la competitividad y sostenibilidad. Este modelo se
realizar mediante la gestin por procesos y la ingeniera concurrente.
Objetivo Especfico 4: Validar el cumplimiento de los indicadores de logro planteados.

Asimismo, validar el modelo desarrollado y la hiptesis formulada mediante matrices
de calificacin por expertos del tema.
Objetivo Especfico 5: Evaluar los impactos econmicos, sociales y ambientales

producidos por el modelo planteado para las empresas y los dems interesados.
Valorarla a travs de expertos acadmicos y gestores de diseo de productos.
Objetivo Especfico 6: Elaborar conclusiones y recomendaciones surgidas de la

investigacin.
2.3.5. Alcance y restricciones de la investigacin
La investigacin est delimitada en espacio por Lima metropolitana y Callao por concentrar
el 67% de las empresas. Adicionalmente, se escoge esta regin por motivos de cercana,
facilidad de acceder a informacin completa y limitaciones con el tiempo (el cual
distribuido entre preparacin, ejecucin y anlisis de encuestas ser menor a un ao).
Otro aspecto es el recurso econmico pues si se planteara hacer el intento de realizar la

investigacin en una ciudad distinta se incurriran en una serie de gastos que complican la
efectividad de la investigacin.
El factor tiempo entre las respuestas de las empresas analizadas es otra limitacin pues la
empresa es la que dispone fecha y hora de las entrevista para realizar la encuesta y se puede
dar el caso de demora entre fecha o de cambiar intempestivamente las mismas.
El programa de ejecucin de actividades es el siguiente:
114
Tabla 27: Programa de ejecucin de actividades
2.4. Diseo estadstico de la muestra
En el diseo estadstico de la muestra se busca el tamao de la muestra. Para ello surgen las
preguntas siguientes: [24]
Quines sern medidos?
Cmo se delimita la poblacin?
Cmo seleccionar la muestra?
115
Cmo se hace una muestra probabilstica?
Cmo se lleva a cabo el procedimiento de seleccin?
2.4.1. Poblacin
La poblacin ha de ser formada por medianas empresas metalmecnicas. Para tal caso, se
definirn primero las empresas medianas existentes. La tabla siguiente agrupa a las
medianas empresas segn el rango de ventas (entre 1700; y 2300 UIT) mostrando la
existencia de las 2451 medianas empresas. [12]
Tabla 28: MIPYMES formales segn rango de ventas, 2012
Fuente: Sunat, registro nico de contribuyente.
116
Del total de 2451empresas, segn grficos previamente mostrados existen 280 empresas
medianas formales las que se dedican a la industria manufacturera. Segn el INEI dentro de
este sector, los ms representativos son textil y metalmecnico con 31.5% y 15.6 %
respectivamente. Para fines de la investigacin se ha optado por el sector metalmecnica.
Se identifican entonces los CIIU del sector para seleccionar los individuos de la poblacin.
En el siguiente grfico, se observa que los tres primeros CIIU representan el 76.83% del
total siendo los CIIU 2511 Fabricacin de productos metlicos para uso estructural, 2599
Fabricacin de otros productos elaborados de metal n.c.p y 2930 Fabricacin de partes,
piezas y accesorios para vehculos automotores en ese orden.
Grfico 39: Diagrama

Diagrama de Pareto de Empresas
de Pareto por CIIU
de Cantidad de Empresas por
CIIU
100.00%
20000000 90.00%
85.82%
81.44% 80.00%
76.83%
Cantidad de empresas
69.55% 70.00%
15000000
60.00%
Porcentaje
50.00%
10000000 43.34%
40.00%
30.00%
5000000 20.00%
10.00%
0 0.00%
CIIU
Fuente: elaboracin propia
Para la obtencin de la lista de empresas se consult en una base de datos encontrada en el

sitio web de PRODUCE en la cual se detallan las empresas peruanas hasta 2012. Luego a
117
travs de otra base de datos brindada por un compaero universitario se pudo filtrar
empresas medianas. A partir informacin de SUNAT, se seleccionaron las empresas
formales, activas habidas y finalmente se validaron aquellas medianas empresas que no se
haba podido determinar su tamao por la base de datos que se tena hasta ese momento.
Grfico 40: Poblacin de las medianas empresas formales de acuerdo a los distritos en
Lima Metropolitana
118
CANTIDAD DE
DISTRITOS POR CIIU
EMPRESAS
2511 39
ATE 8
BREA 1
CALLAO 1
CHORRILLOS 3
COMAS 1
INDEPENDENCIA 1
JESUS MARIA 1
LIMA 2
LOS OLIVOS 2
LURIGANCHO 2
MIRAFLORES 1
PUENTE PIEDRA 1
SAN ISIDRO 1
SAN JUAN DE LURIGANCHO 2
SAN JUAN DE MIRAFLORES 1
SAN LUIS 3
SAN MARTIN DE PORRES 1
SANTA ANITA 1
SANTIAGO DE SURCO 4
VILLA EL SALVADOR 2
2599 24
ATE 3
BREA 1
CALLAO 1
CHORRILLOS 2
INDEPENDENCIA 1
LIMA 4
PUENTE PIEDRA 1
RIMAC 1
SAN MARTIN DE PORRES 3
SANTIAGO DE SURCO 1
SURQUILLO 2
VILLA EL SALVADOR 3
VILLA MARIA DEL TRIUNFO 1
2930 9
ATE 2
BREA 1
INDEPENDENCIA 1
LOS OLIVOS 1
LURIGANCHO 1
SAN ISIDRO 2
VILLA MARIA DEL TRIUNFO 1
Total general 72
Fuente: Grupo de Investigacin UPC, 2014
De esta manera, se obtuvo un total de 72 medianas empresas formales, tal como se observa
en la tabla anterior.
119
2.4.2. Muestreo
La tcnica de muestreo empleada en la presente investigacin es probabilstica, pues los

individuos tienen la misma probabilidad de ser escogidos al azar para ser parte de la
muestra. Del mismo modo, el tipo de muestreo probabilstico escogido es el estratificado
porque, en comparacin a los otros tipos, brinda mejores resultados al agrupar a los
individuos en estratos. De este modo, se obtienen estratos heterogneos entre s pero
homogneos en su interior. Los estratos de esta muestra estn agrupados por distritos para
poder levantar informacin de empresas de todo Lima Metropolitana y as obtener
informacin precisa sobre las distintas empresas del rubro elegido a investigar, es decir, del
sector de metalmecnica. La eleccin de los individuos de cada estrato se ha realizado
mediante el muestreo aleatorio simple debido a que, en poblaciones pequeas es la forma
ms equitativa de conformar la muestra.
2.4.3. Tamao de muestra
2.4.3.1. Parmetros
Probabilidad de xito o Proporcin esperada(p): Debido a la no existencia de

informacin previa se ha decidido colocarse en una posicin extrema maximizando el
tamao de muestra, simplificando el valor de p = 0.5 (50%).
Probabilidad de fracaso (q): De la misma manera que la proporcin esperada, ante la

ausencia de informacin por no existir otras pruebas previas a este anlisis se ha
considerado el complemento de la probabilidad de xito q = 50%.
120
Precisin(d): Su valor depende de la decisin del grupo de individuos que realizan la
investigacin. Es importante resaltar que para una investigacin acadmica tomar como
valor de precisin 11.5% es aceptable. Esto se da porque a menor error el tamao de
muestra se acerca ms a la poblacin total. Al tomar la cifra mencionada se estar
realizando una investigacin con mayor exactitud ya que se podr realizar un anlisis
ms detallado.
Nivel de confianza(Z): Se ha escogido un nivel de confianza del 95% debido a que este
nmero es utilizado en investigaciones sociales y permite alcanzar mayor
representatividad frente a la poblacin.
2.4.3.2. Clculo de tamao de muestra
Se cuenta para esta investigacin con una poblacin finita menor a 100 000 individuos se
ha trabajado con la frmula siguiente:
Grfico 41: Frmula de tamao de muestra
Fuente: Metodologa de la Investigacin Cuarta Edicin (Sampieri)
121
Al hacer uso de la frmula mostrada, se ha llegado a los siguientes resultados:
Grfico 42: Tamao de muestra para sector metalmecnico
2.4.4. Seleccin de la muestra
122
Los resultados de la seleccin por estratos de la muestra son los mostrados en el siguiente
grfico:
Tabla 29: Muestreo Estratificado, sector metalmecnico
Como se puede observar del grfico, los distritos con mayor nmero de empresas son: Ate,
Lima, Chorrillos, Santiago de Surco y Villa el Salvador. Luego del muestreo estratificado,
se ha realizado el muestreo aleatorio simple (ver anexo 1) para identificar que individuos
que conformarn cada estrato y tener lista la muestra. Es importante mencionar que no se
123
realiz el muestreo aleatorio simple para distritos con dos o tres empresas por la baja
representatividad segn estas cifras. La siguiente tabla muestra las empresas de la muestra:
Tabla 30: Empresas encuestadas del sector Metalmecnico
RUC EMPRESA RUC EMPRESA
20127171212 SUMINISTROS FERMAR S.A.C. 20531742720 POSEIDON METAL MECANICA S.A.C.
J & J A. HNOS. METAL MECANICA

20543102939 CONDUCTORES METALICOS S.A.C 20380298199
S.R.LTDA.
20390583835 DIMATIC S.A.C 20108026104 UEZU INGENIEROS S R L
JOWILL CONTRATISTAS GENERALES SUMINISTRO FABRICACION Y

20511052816 20492278506
S.A.C. CONSTRUCCION S.A.C.
20501657957 RCC Drills & Loaders EIRL 20257083269 MECANICA SAN MIGUEL S.A.
20516259516 J.C.B. ESTRUCTURAS EIRL 20100302005 FAMETAL S.A
20101358934 INDUSTRIAL GAMEDA S A 20471132021 INDUSTRIAS JORMEN S.R.L.
EMILIO Y ERNESTO EMPRESA METAX INDUSTRIA Y COMERCIO

20100172039 20501701956
INDUSTRIAL S. A. C. S.A.C.
20509314471 EFICIENCIA DINAMICA 20123781491 ANDINA MOTORS COMPANY S.R.L.
20143920764 FEJUCY S. A. C. 20511659265 CORPORACION INGELSA S.A.C.
20511566097 GRAITING PERU S.A.C 20544947002 GENERAL SERVICE MAGU S.A.C
ABAD SERVICIOS Y FABRICACIONES

20100151112 TUBOS Y PERFILES METALICOS SA 20514902586
EN GENERAL SOCIEDAD
20505958625 MOBILIA INDUSTRIAL S.A.C. 20100060311 BOYLES BROS DIAMANTINA S A
20516953480 GRUPO TELEPARTES S.A.C 20342960147 INDUSTRIAS METALCO S.R.L.
20160644592 NEGOCIOS METALURGICOS S.A.C. 20100067758 LEE FILTER DEL PERU S A
PACKAGING PRODUCTS DEL PERU

20100029406 20430948076 TECHOS INSTANTANEOS SAC
S.A.
124
20332839200 FGA INGENIEROS 20123205406 AMBITO SRL
PROYECTOS EJECUCION
20374818661 20543348423 RUCSA S.A
Y MONTAJES INDST.SA
20101636411 RADIADORES FORTALEZA S.A
2.4.5. Encuesta
2.4.5.1. Tcnicas instrumentos de recoleccin de datos
Cada integrante del grupo de investigacin ha tenido asignado una cantidad de empresas
para la realizacin de la encuesta dando una fecha lmite para la ejecucin de la misma y
entrega de resultados.
En la elaboracin de la encuesta se tomaron como variables tiempo para encuestar,

simplicidad de anlisis, informacin requerida y disposicin de las empresas. Se ha optado
por la ejecucin de preguntas abiertas y cerradas en la encuesta.
Preguntas abiertas: Permite al encuestado responder lo que desea segn la pregunta

pudiendo explayarse logrando as una mayor riqueza de detalle en la contestacin de la
respuesta sin embargo, surge el inconveniente de dificultad en la tabulacin de las
respuestas. Ha sido usada para tomar la mayor informacin posible en algunas
preguntas.
Preguntas cerradas: Solo se permite contestarlas mediante opciones cerradas propuestas

por el entrevistador. El anlisis en estas preguntas es ms simple pero se deja de obtener
informacin importante.
125
2.4.5.2. Tcnicas para el procesamiento y anlisis de datos
Luego del levantamiento de la informacin, cada integrante digitaliza las respuestas

obtenidas colocndolas en archivos de Google Drive para su posterior anlisis.
2.5. Resultados de las encuestas y diagnstico
2.5.1. Diagnstico general del sector
La mayora de estas empresas trabajan con un sistema de produccin que funciona de

acuerdo a los pedidos de los clientes. Es decir, la demanda jala (PULL) y activa el proceso
de produccin.
Grfico 43: Sistemas de produccin de metalmecnicas
126
Fuente: Encuesta desarrollada por el grupo de investigacin
Tambin, se midi el grado porcentual de empresas que automatizan sus procesos

productivos:
Grfico 44: Empresas con procesos productivos automatizados
127
El 62% tiene parcialmente automatizados sus procesos, esto quiere decir que solo ha
automatizado a lo ms 3 procesos y el 35% de empresas realizan automatizacin. Esto
demuestra que las empresas medianas pueden lograr satisfacer las necesidades de los
clientes sin la automatizacin y utilizan sus dems recursos. En gran parte esto se presenta
debido al alto nivel de inversin que se requerira y su largo tiempo de retorno.
Las empresas encuestadas muestran ser organizaciones con una cultura alejada de permitir
acceso de informacin a sus propios empleados. El 81% afirma que sus empleados no
pueden acceder a la informacin referente a las diversas reas de la empresa, limitando as
el desarrollo del personal e impidiendo lograr un grado de expertiz. El siguiente grfico lo
evidencia:
Grfico 45: Acceso interno a la informacin de la empresa
128
Las empresas que no permiten el acceso a la informacin indicaron los siguientes motivos
en su justificacin:
Grfico 46: Motivos por lo que las empresas dificultan el acceso interno a la informacin
129
Se evidencia que el 48% lo sustenta en la necesidad de permisos, que es un seguro para

evitar el filtrado de la informacin Existe un 14% que solo tiene el acceso a informacin de
su rea y un 10% accede a su rea y alguna afirma a ella. En total solo el 24% de las
empresas permite un acceso libre a informacin del rea, nmero bastante bajo si se desea
que estas empresas que deben enfrentarse a un mercado muy dinmico aprovechen trabajos
anteriores y/o actuales en nuevos desafos.
2.5.2. Diagnstico especfico
Las respuestas de las encuestas y sus resultados son mostrados a continuacin describiendo
como trabajan las empresas metalmecnicas en el proceso de diseo y desarrollo de
productos para realizar el anlisis.
Cabe resaltar que muchas de las empresas fabrican no para mantener stock sino bajo pedido
por lotes o en otros casos sistema de produccin taller.
130
Grfico 47: Empresas que trabajan bajo pedido
En relacin al enfoque que se le desea dar a la investigacin, surgi la pregunta de la

existencia de un rea o departamento en la empresa y se pudo conocer que el 89.19% de
las empresas lo poseen. En las empresas encuestadas el cliente realiza un pedido y este
activa la produccin no sin antes pasar por la etapa de diseo.
Grfico 48: Existencia de rea de diseo en la empresa
131
A pesar de las empresas tener un rea de diseo, la bibliografa mostrada menciona que las
empresas latinoamericanas no poseen una alta capacidad de innovacin y tienden a tomar
productos de mercados extranjeros y los ajustan a partir de sus necesidades y capacidades.
Las empresas disean productos que el cliente solicita y esta situacin genera una gran
variedad de productos que culmina en el desarrollo de nuevos. El siguiente grfico muestra
que el 86.49% de las empresas desarrollan nuevos productos bajo las caractersticas
mencionada cabiendo la posibilidad de documentar esta informacin.
Grfico 49: La empresa desarrolla los nuevos productos
132
Una limitacin de las empresas latinoamericanas es la escasez de mano de obra calificada.

En el siguiente grfico se puede apreciar que en las empresas el 48.98% de los trabajadores
dedicados al proceso de diseo y desarrollo de productos son tcnicos en dibujo-diseo y
segn lo expresado por las empresas los dibujantes tcnicos les permiten a las empresas
expresar las primeras bases tcnicas del producto en planos y en software que manejan.
Tambin, existe la presencia de profesionales en ingeniera para la direccin del proceso
con una cifra del 44.90% Por ltimo, las empresas en un 6.2% recurren a empresas
especializadas para encargarse del diseo y tercerizan esta actividad para que sea trabajadas
por expertos. El siguiente grfico muestra las cifras mencionadas:
Grfico 50: Cualificacin de personal de diseo
133
Las empresas para consolidar el diseo y desarrollo del producto pueden valerse de
herramientas y recursos entre ellos las computadoras con software especializado. Las
empresas encuestadas hacen uso de los software y los ms utilizado son los mostrados a
continuacin en el grfico entre los que destaca siendo el preferido AutoCAD con un
60.7% del total de software utilizados, seguido de Inventor y Solid Works con un 15.22%
cada uno. Existen otros sistemas CAD que representan en conjunto un 8.7%.
Grfico 51: Software de diseo en la empresa
134
Es importante mantener documentado cada proceso en una empresa y el relacionado a la

utilizacin de normas tcnicas y diseo de productos no es la excepcin. Las empresas
mostraron en un 97.30% mantener documentacin en este tema y solo 2.70% no mantiene
una documentacin de los mismos. Esta documentacin en las empresas est formada por
planos, formatos y archivos de los softwares utilizados para el desarrollo de esta actividad.
135
Grfico 52: Empresas con documentacin de diseo
Las normas tcnicas permiten entregar un producto con estndares establecidos que deben
ser aadidas a los productos desde su concepcin y diseo. Cabe destacar que no existen
normas tcnicas para todos los productos y tipos de productos por lo que su utilizacin
puede no existir en algunas empresas e industrias. En ese sentido, los resultados obtenidos
arrojan que el 83.78% utiliza normas tcnicas en los productos que fabrica y un 16.22% no
hace uso de ellas. Adems, la mayor cantidad de normas utilizadas son internacionales. El
siguiente grfico lo certifica:
136
Grfico 53: Empresas que utilizan normas tcnicas
Se ha mostrado que las empresas en su mayora usan normas tcnicas sin embargo, se basan
en lo que el cliente solicita para producir y por ello hay aspectos que predominan sobre
otras. El grfico siguiente, muestra los resultados obtenidos de las empresas y en ellas
predomina en un 54.90% las necesidades del cliente es decir, buscan realizar lo que el
cliente pide sobre los dems aspectos. En el segundo lugar con un 41.18%, se encuentran
las especificaciones tcnicas propias del producto que hace referencia a las caractersticas y
funciones que debe poseer el producto y puede chocar con lo que pida el cliente pudiendo
no haber normas tcnicas relacionadas a ellos. En tercer lugar se encuentran los diseo
propios que son ofrecidos a los clientes con un 3.92% nmero bajo debido a las
caractersticas propias de cada cliente.
137
Grfico 54: Predominancia de criterios de diseo
Grfico 55: Detalles logrados por la maquinaria
138
Para producir lo requerido, es necesario poder cumplir con las especificaciones y tener la
maquinaria para ello. Adems, esta maquinaria debe lograr ciertas caractersticas de
producto. La informacin que brindada por las empresas mostrada en el anterior grfico
muestra que el acabado superficial es alcanzado en un 86.49%, las tolerancias geomtricas
pueden ser obtenidas por su parte en un 78.38%, los ajustes dimensionales de partes para
ensambles (ya sean fundicin, soldadura y dems proceso productivos) son logrados en un
75.68%, las mximas dimensiones definidas por el diseo son alcanzadas en un 62.16%.
El siguiente grfico muestra cmo se sienten las empresas metalmecnicas con la

tecnologa con la que cuentan. Muestra que el 69.44% de las empresas consideran que
poseen una capacidad tecnolgica para producir lo que exige el mercado. Cifras positivas si
solo un 30.56% afirma pensar que su capacidad tecnolgica no es suficiente teniendo en
cuenta esta barrera en Latinoamrica y Per.
Grfico 56: Empresas con capacidad tecnolgica para afrontar el mercado
139
Las metalmecnicas adems, pueden encontrar inconsistencias entre los diseos generado o
adquiridos y la produccin de los mismos. Respondiendo a qu hacen las empresas en este
caso tenemos lo siguiente mostrado en el grfico. En l se observa que en un 81.08% lo
solucionan con una reunin entre el rea de diseo y produccin para la toma de decisiones,
una muy alto 72.97%% se solucionan en el proceso de produccin y un 64.86% evalan la
falla del diseo en esa rea. La opcin del crculo de calidad es usada en por 32.43%.
Grfico 57: Solucin de inconsistencias de diseo y manufactura
140
2.6. Metodologa de proceso para solucin
Las empresas en el pas para ser competitivas deben responder a pedidos de sus clientes
con productos que satisfagan sus necesidades. En el diseo y desarrollo de productos los
tiempos de entrega y los costos son muy importantes. Sin embargo, no se debe olvidar la
calidad. La metodologa con la cual se desarrollar el modelo de xito ser la ingeniera
concurrente que se basa en tres pilares la paralelizacin de actividades, la estandarizacin
de procesos y productos y la integracin de las personas y funciones. Su filosofa sostiene
que la alta direccin debe estar comprometida con las actividades y los cambios de cultura
organizacional requeridos.
Una investigacin obtuvo un 95% de las empresas manufactureras espaolas que llevan a
cabo un PDDP paralelo o simultneo. De ellas un 60% considera que es muy eficaz.
Adems, otros estudios han identificado que este modelo debe ser aplicado solo en entornos
de incertidumbre baja para que los cambios puedan ser previstos y ser controlados a
tiempo. Sin embargo, puede existir momentos donde la incertidumbre provenga del
mercado y se hace necesario tener alto grado de ingeniera concurrente. [49]
La aplicacin de la ingeniera concurrente no ha sido muy abundante en las PYMES y se ha

implementado mucho ms en grandes corporaciones (pese a que estas tienen alrededor de
su red productiva empresas de este tamao). Sin embargo, dentro de las PYMES las
aplicaciones prcticas han sido en su mayora en empresas metalmecnicas. [50]
Por lo antes mostrado, queda claro que la metodologa escogida es la ms acertada y la que
posee una mayor ventaja en el tiempo para las empresas objetivo.
2.6.1. Problemtica del proceso
141
Luego de analizar la informacin de las encuestas se ha detectado que el problema principal
es la existencia de un alto nivel de reproceso que es solucionado por cada una de las reas
por separado. Eta situacin es una clara muestra del trabajo secuencial en el proceso que
genera los siguientes efectos: Aumento de los costos, aumento del tiempo de diseo y
disminucin de la calidad.
A continuacin se presenta un diagrama de Ishikawa para analizar las causas de la

problemtica.
Grfico 58: Ishikawa de problemtica
2.6.2. Variables del modelo
142
A continuacin se explicar las variables que modifican o se involucran en el modelo de
xito planteado. Las variables tienen relacin proporcional directa e inversa con el modelo.
Estas variables del modelo son las siguientes: [42] [44]
Tabla 31: Variables del modelo
143
2.6.3. Hiptesis general
La hiptesis general para el sector planteada para la investigacin es la siguiente:
En Lima, en la actualidad, el modelo de xito de una mediana empresa sostenible y

competitiva del sector metalmecnica, para ser aplicado en las pequeas empresas se basa
en la consolidacin de buenas prcticas de Ingeniera Industrial.
2.6.4. Hiptesis especfica
Luego de lo expuesto anteriormente la hiptesis planteada para la investigacin es la

siguiente:
En Lima, en la actualidad, el modelo de xito de una mediana empresa sostenible y

competitiva del sector metalmecnica, para ser aplicado en las pequeas empresas, se basa
en la consolidacin de buenas prcticas de diseo y desarrollo de productos usando
ingeniera concurrente y Gestin por procesos.
2.7. Alcance del modelo
Antes de presentar el desarrollo del modelo es necesario definir adecuadamente su alcance

y sus limitaciones. El modelo est orientado a empresas que disean bajo pedido. Esto se
sustenta en que un 68% de las empresas del sector trabajan bajo esta estrategia de
inventarios.
Mencionado lo anterior, quedan exentas las fases de investigacin de mercados, vigilancia

tecnolgica, tcnicas de innovacin detalladas y la comercializacin del producto. Adems,
144
no se pretende que las empresas automaticen sus procesos productivos ni tampoco el diseo
del producto. Por el contrario si se busca sentar las bases para una posterior automatizacin
de la gestin de la informacin a mediano o largo plazo.
145
CAPTULO 3: DESARROLLO DEL MODELO DE
DISEO Y DESARROLLO DE PRODUCTOS
El presente captulo muestra un modelo de diseo y desarrollo de productos dirigido hacia

las pequeas empresas y por ende sea entendible para su aplicacin.
El modelo se presentar utilizando herramientas y elementos de gestin por procesos

previamente detallados. Ser guiada por la problemtica encontrada en el diagnstico del
sector analizado.
Para comenzar, se expondr un breve resumen del diagnstico de encuestas.

Inmediatamente se presentar el mapa general del proceso del sector junto con las
interrelaciones del proceso estudiado y una breve descripcin de los procesos que
conforman la investigacin general.
Luego, se desarrollar el modelo segn la gestin por procesos y siguiendo los lineamientos
de la ingeniera concurrente.
3.1. Resumen de diagnstico del sector
Las competencias laborales en el diseo de producto no son solo un conjunto de habilidades

tcnicas. Tambin, incluye conocimiento y experiencias individuales. Adems, debe tener
la capacidad de abstraccin suficiente para plasmar las ideas aun teniendo escasa
informacin para la solucin de problemas de los proyectos de diseo. [89] Los resultados
obtenidos revelan que las empresas tienen a personal ingenieril en un porcentaje muy
similar al de tcnicos. Ambos profesionales apoyan a plasmar las expectativas clientes en
contraste buscando adems la mxima eficiencia. [40] Esta sola es una muestra de los
resultados obtenidos en las encuestas.
146
Como se expuso anteriormente, las empresas en Latinoamrica (incluidas las peruanas) han
tenido dificultad en superar en diseo a sus similares europeos y estadounidenses. Sin
embargo, la creatividad en diseo es un arma que las empresas latinas utilizan para
compensar su carencia de tecnologa. Esto brinda esperanzas en las industrias mencionadas
pero an existe una escasa relacin entre el mbito acadmico e industrial subutilizando la
capacidad de diseo. Asimismo, las gerencias de las empresas no estn muy abiertas a la
innovacin y esta situacin limita el desarrollo del diseo. [47]
Cabe resaltar que es muy escasa la literatura en libros, artculos y publicaciones peruanas
de diseo de productos enfocadas a la gestin en las empresas. Existe una buena cantidad
informacin sobre este proceso de pases como Argentina, Brasil y Colombia. No obstante,
en Per la mayora de publicaciones peruanas son muy escasas y enfocadas solo al arte o la
innovacin. En Per la informacin ms abundante es publicada por instituciones como el
ministerio de produccin u otras que tienen como objetivo a microempresas. Entonces al
tener escasa informacin las empresas solo dependen del nivel de expertiz de los ingenieros
y el personal tcnico del rea. Se identifica entonces que uno de los problemas de las
pequeas empresas es la escasa informacin sobre el proceso. [85]
El siguiente es un resumen de las buenas prcticas y puntos a mejorar en el sector segn la

informacin recabada por las encuestas:
Tabla 32: Buenas prcticas y puntos a mejorar en las empresas del sector
BUENAS PRCTICAS PUNTOS DE MEJORA
147
Las empresas trabajan a pedido. Un Las empresas han logrado establecer una
64.86% de las empresas as lo forma de trabajo que siguen para los
identifican. Estas empresas identifican productos que disean. Sin embargo, no
que es clave para ellos enfocarse en las involucran al personal de produccin ni de
necesidades del cliente. En las empresas ventas - marketing. Tal es as que en el
encuestadas la predominancia de los 72.97% de las empresas el rea de produccin
requerimientos del cliente se representa corrige ya en el proceso. Y en un 64.86% el
en un 54.90% del total. rea de diseo debe corregir sola las fallas
identificadas.
Las empresas utilizan en sus actividades El software de diseo ms utilizado es el

software 2D/3D para el modelado de sus AutoCad. Representa el 60.87% de los
productos y su visualizacin. Los programas informticos usados. Sin embargo,
softwares ms utilizados son Autodesk para disear piezas metalmecnicas se
Inventor, AutoCAD y Solidwork. requiere que los programas tengan ms
Adems, el personal del rea tiene un posibilidades de diseo 3D como Inventor,
dominio de estos programas Solid Work entre otros.
informticos que les permite desarrollar
los productos.
Casi el total de las empresas disean en Tan solo el 19% del personal tiene acceso a la
sus instalaciones. Poseen un personal informacin en la empresa. Esto es entendible
capacitado para diseo e incluyen su por la confidencialidad de la informacin sin
plantel a ingenieros que se encarguen del embargo, lo ms preocupante es que el capital
proceso. El porcentaje de presencia de humano solo en un 24% tiene acceso a
ambos es similar. informacin de su rea y otras de estrecha
relacin. En la mayora de casos necesita la
burocracia de los permisos y hasta suele
limitarse solo a los gestores de rea.
148
Un 70.27% de las empresas identifican Existe muy poca automatizacin de procesos
que poseen la capacidad tecnolgica productivos. Esto debido a que los recursos
para fabricar sus productos. Adems econmicos son limitados y las empresas no
identifican que se pueden lograr los pueden afrontarlos. Por estos motivos
acabados, tolerancias, ajustes tampoco existe automatizacin en el diseo y
dimensionales y caractersticas que sus mucho menos en su gestin de informacin.
productos necesitan.
Un 97.30% de las empresas documenta Se necesita un mayor orden de la informacin

los diseos generados. Es una prctica de diseo generada. Las visitas a las empresas
positiva pues deja abierta la posibilidad mostraron que no exista un orden de los
de reutilizar los diseos previos. documentos fsicos y los digitales no siempre
estaban a la mano. Esto genera mucho tiempo
Las empresas utilizan en un 83.78% las
en ubicarlos para aprovecharlos en nuevos
normas tcnicas para trasladar las
diseos. Adems, se desaprovechan los
buenas prcticas de manufactura hacia
trabajos previos dejando escapar una
sus productos y procesos productivo.
reduccin el tiempo de diseo.
3.2. Mapa de procesos general
La investigacin realizada a empresas metalmecnicas ha propuesto un modelo de xito

compuesto por 13 procesos que actan con mucha relacin entre s, divididos en procesos
estratgicos, claves y de soporte.
Los procesos estratgicos planteados son Planeamiento estratgico, la Gestin del

conocimiento y la Gestin de calidad. Estn encargados de generar los lineamientos y
objetivos de la empresa para las diferentes reas de la empresa.
149
Los procesos claves incluyen el diseo del producto, la Estandarizacin de los procesos
productivos y el Planeamiento y control de la produccin encargados de satisfacer las
necesidades de los clientes y poseen ntima relacin con ellos.
Los procesos de Soporte que han de servir de ayuda continua a los dems procesos son la
Gestin Financiera, Gestin del mantenimiento, Gestin del medio ambiente, Gestin del
Capital Humano, Gestin de la Salud y Seguridad ocupacional.
Se muestra a continuacin, una descripcin de cada uno de los procesos del modelo de
xito propuesto.
PROCESOS ESTRATGICOS:
Gestin del Conocimiento
La Gestin del Conocimiento consiste en la implementacin de procesos y mecanismos

formales que permitan identificar, capturar, establecer, incorporar y difundir el
conocimiento. Su objetivo principal es lograr que el conocimiento individual que posee el
personal de una empresa pase a formar parte del conocimiento colectivo de la misma, de
manera que permita estructurar una organizacin ms slida internamente y obtener
mejores resultados.
Gestin de Calidad
La gestin de calidad se enfoca en la satisfaccin del cliente, por ello se encarga de la

coordinacin interna entre las distintas reas para elaborar capacitaciones, mejorar el
proceso productivo, evaluar los requerimientos necesarios que los proveedores deben de
contar para alinearse a la cultura organizacional de la empresa. Por otro lado, se tiene como
principio la prevencin para disminuir el producto no conforme y evitar el reproceso, de
igual manera hace nfasis en la documentacin de los procesos dentro de la organizacin.
150
Planeacin Estratgica
La planeacin estratgica consiste en definir los valores, la misin y visin, la estrategia a

seguir y los objetivos estratgicos para que todos los procesos se alinean segn lo
establecido por la alta direccin. Se realiza el planeamiento estratgico para que todas las
reas se identifiquen con la poltica interna y as lograr la sostenibilidad empresarial.
PROCESOS CLAVE:
Diseo y desarrollo de productos
El diseo y desarrollo de productos es un proceso que se encarga de convertir los pedidos

de los clientes en productos fsicos que satisfagan sus necesidades y que adems ajuste los
procesos productivos segn las restricciones de capacidad tecnolgica y costos. Es un paso
previo a la produccin y adems tiene una alta incidencia en el costo unitario de producto.
Estandarizacin de procesos productivos
La estandarizacin de los procesos productivos se asegura que los trabajadores realicen de

la misma forma las operaciones que se necesiten para elaborar un producto. Para esto, ellos
cuentan con procedimientos, diagramas, registros y normas con las que pueden desempear
sus funciones de un modo ms sencillo, rpido, econmico y efectivo.
Planeamiento y control de la produccin
El rea de planeamiento y control de la produccin, se encarga de coordinar, administrar y

controlar las operaciones en el proceso productivo y costear los productos en base a sus
requerimientos de recursos. Elabora la planificacin de la capacidad, planificacin
agregada y de produccin, planificacin de requerimiento de materiales y administra los
inventarios para mejorar la productividad y cumplir con las metas establecidas por cada
organizacin.
151
PROCESOS SOPORTE:
Gestin Logstica
El proceso de gestin logstica se encarga de gestionar la cadena de abastecimiento del

modelo general, iniciando con la evaluacin y seleccin a los proveedores, gestiona las
compras de materias primas de acuerdo a las especificaciones, gestiona la distribucin y
transporte de productos terminados, el almacenamiento de insumos, materia prima y de
productos intermedio y finales, as como los inventarios que se tiene de estos y finalmente
efecta la logstica inversa.
Gestin Financiera
El proceso de Gestin Financiera se encarga de conseguir, mantener y administrar los

recursos monetarios y los costos de la empresa, de forma que pueda satisfacer los
requerimientos monetarios de los dems procesos. En primer lugar realiza la planificacin
financiera, realiza el anlisis de la situacin actual de la empresa, financiamiento e
inversin, la gestin de pagos y cobranzas y por ltimo realizar el control financiero.
Gestin de mantenimiento
La gestin del mantenimiento comprende un conjunto de actividades y prcticas

coordinadas y sistemticas para manejar de manera ptima y sustentable los activos y
sistemas de activos de una empresa, as como tambin su desempeo, riesgo y gastos a lo
largo de sus ciclos de vida, con el fin de lograr su plan estratgico organizacional . En ese
sentido, se analiza la situacin actual de los equipos, se aplican las herramientas
correspondientes y se genera un plan de mantenimiento con su respectivo cronograma de
actividades y requerimiento de recursos.
152
Gestin de capital humano
La gestin de capital humano se encarga de planificar, organizar, controlar y provisionar la

mano de obra requerida por cada rea de la organizacin, as como garantizar la formacin
y desarrollo de los mismos a travs de diversas herramientas de gestin, asegurando la
disponibilidad de personal calificado. De esta manera, los colaboradores logren alcanzar
sus objetivos tanto individuales como para la organizacin y por ende, generar una ventaja
competitiva para sta.
Gestin de Seguridad y Salud Ocupacional
Seguridad y salud ocupacional se encarga de analizar, controlar y gestionar los riesgos que
pueden ocurrir en el trabajador al momento de realizar sus labores, por lo que establece
normas y procedimientos as como polticas para minimizar accidentes e incidentes
laborales que puedan perjudicar al capital humano.
Gestin del Medio Ambiente
La gestin del medio ambiente tiene como finalidad lograr el buen desempeo ambiental de
toda organizacin adoptando un determinado comportamiento medioambiental de acuerdo
a objetivos fijados. Estos objetivos se basan en normas legales, identificar, controlar y
prevenir impactos ambientales en actividades, procesos y productos. Para ello, existen
diversas herramientas que permiten planificar, ejecutar y controlar variables que son
fundamentales para alcanzar dichos objetivos propuestos. El mapa de procesos general
planteado es el siguiente:
Grfico 59: Mapa de procesos general
153
154
155
3.2.1. Mapa de interrelacin de los procesos
Luego de definir y clasificar los procesos productivos, se contina por realizar el diagrama
de interrelaciones de los procesos. En este diagrama se colocan los principales
requerimientos que de cada proceso tambin conocido como entrada o Inputs conociendo
sus clientes internos generndose un output que se le asigna un nmero en pequeos
crculos color verde.
El siguiente grfico muestra una parte diagrama interrelacional (de los procesos asignados
con las entradas y salidas) correspondiente al proceso de diseo y desarrollo de productos:
Grfico 60: Diagrama interrelacional de proceso
156
3.3. Desarrollo de modelo de diseo y desarrollo de productos
El modelo de diseo y desarrollo de productos est basado en el establecimiento de un

enfoque de Ingeniera Concurrente la cual brinda el sustento necesario. Al ser la etapa
previa a la manufactura permite tomar decisiones sobre costos, tiempos de ejecucin,
entrega e incremento de calidad. [45]
Existe poca evidencia de Ingeniera Concurrente en PYMES, sin embargo como se ha

mencionado en la investigacin en su mayora han sido aplicadas a la industria
metalmecnica. Es por ello que el modelo se ha construido con esta metodologa y sus
pilares en todo su desarrollo. [50]
Uno de los pilares de la metodologa elegida aplicado al modelo es la formacin de un

equipo de trabajo cuyos miembros sean profesionales/trabajadores de reas tales como
marketing, diseo y manufactura para realizar un flujo de la informacin que llegue a todos
los integrantes del mismo. [46] [90]
El modelo tambin, se basa en un punto importante como es el conocimiento y la

informacin. Se debe aplicar la gestin del conocimiento para la captura, organizacin y
reutilizacin de la informacin en archivos digitales y fsicos. Con su aplicacin se
minimizan los niveles de costos y riesgos. [91] Para ello, el modelo propone en todo su
desarrollo los siguientes puntos:
Fomentar transmisin y captura de conocimiento
Integracin del conocimiento e informacin
Al ser un modelo de variedad de productos se tiene como punto fuerte estandarizar los
componentes para controlar y estandarizar los productos (en este caso parte de los
productos), aprovechando que a pesar de ser productos distintos cada vez tambin existen
157
productos base a los que se dedica la empresa. En pocas palabras se aprovechara que las
empresas se especializan en determinados productos y los distintos pedidos que llegan giran
sobre l. Adems este modelo para la variedad debe utilizar benchmarking y anlisis basado
en QFD en toda la etapa de modelado de especificaciones. [92]
3.3.1. Esquema
El mapa de procesos que expresa el planteamiento del modelo es el siguiente:
Grfico 61: Mapa de procesos de diseo y desarrollo de productos
158
159
3.3.2. Mapa estratgico
Grfico 62: Solucin de inconsistencias de diseo y manufactura
160
161
3.4. Subprocesos del modelo
PROCESOS ESTRATGICOS
3.4.1. Gestin estratgica de diseo de producto
El modelo propuesto se basa en el diseo de producto bajo el enfoque de ingeniera

concurrente, por lo que es indispensable generar primero un cambio en la perspectiva de la
alta direccin. Si ellos no estn convencidos de la filosofa y los beneficios que se pueden
obtener al seguirla no se podr implementar. El cambio a realizarse est referido a permitir
que las actividades de diseo de producto se trabajen de forma multidisciplinaria y no se
pongan trabas para ello. Los gerentes pueden entender que trabajar proyectos de esta
manera puede generar que descuiden la suya propia pero esto no es necesariamente as. Del
mismo modo sucede con el flujo de la informacin entre estas reas e incluso llevar a
pensar que perjudicara a la empresa. No obstante, hay que tener en claro que la ingeniera
concurrente es un medio para llegar a convertir a una empresa en competitiva. [45]
La ingeniera concurrente hace nfasis en las expectativas del cliente, en el trabajo

multidisciplinario y sus valores como cooperacin o compartir. Estos son los puntos que
debe tener claro la alta direccin y que son representados en el modelo planteado y en los
subprocesos desarrollados.
162
3.4.1.1. Diagrama de flujo
Grfico 63: Diagrama de flujo de gestin estratgica de diseo de producto
163
164
3.4.1.2. SIPOC
Grfico 64: SIPOC de gestin estratgica de diseo de producto
165
166
3.4.1.3. Procedimientos
Documento Actividad
Procedimiento de organizar entorno de ingeniera concurrente Elaborar
Procedimiento de establecer estrategias y polticas Elaborar
Procedimiento de definir metas estratgicas Elaborar
Procedimiento de establecer cartera de productos Elaborar
Tablero de mando Elaborar
3.4.1.4. Indicadores y objetivos
Grfico 65: rbol CTQ de Gestin estratgica de diseo de producto
167
VERSION: PAGINA:
01 1 de 1
DEFINICIN DE INDICADOR: NIVEL DE CAMBIO DE CULTURA
ORGANIZACIONAL CODIGO:
IND-DDP-06
1. OBJETIVO DEL INDICADOR:
Aumentar el nivel de cambio de cultura organizacional.
2. FORMULA / CALCULO:
# actividades de cambio completados

Nivel de cambio de cultura organizacional = ----------------------------------------------------------------------------- x 100 %
# total de actividades programadas
3. CARACTERISTICAS DEL INDICADOR:
Semforo:
Mayor a 95%
Entre 90% a 95%
Menor a 90%
4. RESPONSABLE DE GESTION: Gerente de diseo
5. PUNTO DE LECTURA E INSTRUMENTO:
Punto de Lectura: Fin de Enero, Fin de Febrero

Instrumento: Calendario de cambios
6. MEDICION Y REPORTE: Reporte: Mensual

Frecuencia de Medicin: Mensual Responsable: Gerente de diseo
7. USUARIOS:
168
VERSION: PAGINA:
01 1 de 1
DEFINICIN DE INDICADOR: NIVEL DE CUMPLIMIENTO DE
OBJETIVOS ESTRATGICOS DE DISEO CODIGO:
IND-DDP-07
Aumentar el nivel de cumplimiento de objetivos estratgicos de diseo.
# indicadores cumplidos
Nivel de cambio de cultura organizacional = ----------------------------------------------------------------------------- x 100 %
# total de indicadores
Semforo:
Mayor a 95%
Entre 90% a 95%
Menor a 90%

Instrumento: Tablero de mando

7. USUARIOS:
169
PROCESOS CLAVE
3.4.2. Gestin de diseo de pedidos
Se ha considerado este subproceso debido a que las empresas de este sector trabajan
mayoritariamente bajo pedidos y es necesario gestionarlos para trabajarlos como un
proyecto. Debido a los lapsos de tiempo no se puede tener una larga planificacin como se
podra hacer con productos estandarizados a colocar en el mercado. Aqu radica la
importancia de incluirlo.
Este subproceso se encarga de tomar los pedidos del cliente y generar un plan de trabajo
general y definir las estrategias, metas y objetivos a seguir en cada uno de los proyectos de
diseo de productos.
Adems, se encarga de planear el presupuesto para asignarlo al diseo y de gestionar la

asignacin de personal que luego tiene su propio subproceso.
Asimismo, planea los ajustes necesarios del proceso general para enfocarlo en tipo de
productos o producto especfico si as se requiere. Estos ajustes no son muy complejos pero
las empresas al trabajar con determinados tipos de productos pueden realizar esta actividad
para tener una gestin de diseo ms especfica.
170
Grfico 66: Flujograma de Gestin de diseo de pedidos
171
3.4.2.2. SIPOC
Grfico 67: SIPOC de Gestin de diseo de pedidos
172
173
3.4.2.3. Procedimiento
PROCEDIMIENTO DE GESTIN DE DISEO DE PEDIDOS Cdigo: DP0043010
Versin: 00 Diseo de producto
1. OBJETIVO
El presente procedimiento establece las acciones a realizar para realizar la gestin de diseo
de pedidos de productos.
2. RESPONSABILIDAD Y ALCANCE
El presente procedimiento es administrado por el rea de diseo de producto.
3. DOCUMENTOS A CONSULTAR
Estrategias y metas de diseo
4. DEFINICIONES
No hay definiciones a revisar.
5. CONDICIONES BASICAS
La experimentacin del prototipo se realiza siempre y cuando sea necesario por

requerimientos del cliente o por exigencias de produccin.
6. DESARROLLO DEL PROCEDIMIENTO
Actividad
6.1. Definir misin de producto
6.2. Gestionar calendario
174
6.3. Planear presupuesto
6.4. Asignar recursos humanos
6.5. Definir estrategias especficas
6.6. Definir objetivos especficos
6.7. Ajustar proceso de diseo
7. REGISTROS
Matriz de pedido de diseo
Grfico 68: rbol CTQ de Gestin de diseo de productos
175
176
VERSION: PAGINA:
01 1 de 1
TIEMPO CODIGO:
IND-DDP-01
Aumentar el nivel de cumplimiento de tiempo.
Tiempo pronosticado
Nivel de cumplimiento de tiempo = ----------------------------------------------------------------------------- x 100 %
Tiempo de diseo de producto
Semforo:
Mayor a 98%
Entre 90% a 98%
Menor a 90%
4. RESPONSABLE DE GESTION: Gerente de Diseo

Instrumento: Calendario de trabajo

Frecuencia de Medicin: Mensual Responsable: Gerente de Diseo
7. USUARIOS:
177
178
VERSION: PAGINA:
01 1 de 1
DEFINICIN DE INDICADOR: ROI POR PRODUCTO

CODIGO:
IND-EPD-12
Incrementar el ROI esperado por producto.
(Ingreso esperado por producto-costo de diseo por producto)

ROI por producto = ------------------------------------------------------------------------------------------ x 100
# Costo de diseo por producto
Semforo:
Mayor a 85%
Entre 75% a 85%
Menor a 75%

Instrumento: Registro de anlisis econmico

7. USUARIOS:
Diseo y desarrollo de productos, Gestin Financiera
179
3.4.3. Investigacin y desarrollo de producto
Este subproceso se encarga de gestionar el aspecto innovativo a travs del anlisis de

patentes, anlisis por benchmarking del producto e ingeniera inversa. Adems, se encarga
de realizar una vigilancia para agregar productos a la cartera de los mismos. No es
competencia de este proceso lograr una estrategia intensiva de innovacin sino utilizar esta
herramienta como un apoyo para enfrentar las necesidades del mercado.
No es competencia del modelo desarrollado que las empresas tengan un alto nivel de
innovacin para la generacin de productos. Es decir no se busca que las empresas
irrumpan sus mercados con productos innovadores. No obstante, la innovacin surge como
parte de la interaccin de ideas y el anlisis dentro de todo el proceso de diseo. Es por ello
que se incluye un seguimiento de productos en el mercado el cual genera una lista de
oportunidades de producto para ser incluidos en la cartera de productos.
El enfoque del subproceso de investigacin es lograr obtener informacin que nutra al

proyecto de diseo de cada producto o siguientes productos finalizando con la
consolidacin de la misma.
180
Grfico 69: Flujograma Investigacin y desarrollo del producto
181
3.4.3.2. SIPOC
Grfico 70: SIPOC de Investigacin y desarrollo de producto
182
183
PROCEDIMIENTO DE INVESTIGACIN Y
Cdigo: DP004301
DESARROLLO
1. OBJETIVO
El presente procedimiento establece las acciones a realizar para realizar las investigaciones
de informacin internas, del mercado y del entorno para captar la informacin para los
diseos de producto.
El presente procedimiento es administrado por el rea de diseo de producto.
Misin del producto
4. DEFINICIONES
Los productos a desmontar sern entregados por el cliente y/o adquiridos por la empresa.
184
Actividad
6.1. Identificar producto
6.2. Anlisis de benchmarking de la competencia
6.3. Anlisis de patentes
6.4. Anlisis AMFE
6.5. Desmontar productos
6.6. Analizar productos desmontados
6.7. Seguimiento de productos en el mercado
6.8. Consolidar informacin
7. REGISTROS
Registro de benchmarking
Registro de desmontaje de productos
Grfico 71: rbol CTQ de Investigacin y desarrollo de producto
185
186
VERSION: PAGINA:
01 1 de 1
DEFINICIN DE INDICADOR: PRODUCTIVIDAD DE
INGENIERA INVERSA CODIGO:
IND-EPD-10
Aumentar la productividad de ingeniera inversa.
# productos diseados con informacin desmontaje

Productividad de ingeniera inversa = ------------------------------------------------------------------------------------------ x 100
# Total de productos desmontados
Semforo:
Mayor a 40%
Entre 35% a 40%
Menor a 35%
Punto de Lectura: Fin de Enero, Fin de Abril

Instrumento: Registro de desmontaje de producto
6. MEDICION Y REPORTE: Reporte: Trimestral

Frecuencia de Medicin: Trimestral Responsable: Gerente de Diseo
7. USUARIOS:
Diseo y desarrollo de productos, Innovacin y desarrollo
187
3.4.4. Diseo conceptual
El modelo inicia con la captacin de necesidades del cliente y para recabar la informacin
se utiliza un formato de interpretacin de necesidades que se encarga de tomar literalmente
las necesidades y registrarlas. Inmediatamente, el personal interpreta estas necesidades en
lenguaje comn del proceso y las jerarquiza. El formato se encuentra en los anexos.
Adems de recabar la informacin, en este subproceso se busca realizar un contraste entre

los requerimientos del cliente y las caractersticas tcnicas. Para ello, se realiza la
aplicacin de la herramienta QFD para la interpretacin de las necesidades del cliente. Al
finalizar esta primera etapa se tendrn especificaciones preliminares.
Para la parte creativa, se ha optado por el uso de las siguientes herramientas: Brainstorming
para la generacin de ideas sobre las cuales trabajar, anlisis funcional y morfolgico para
generar conceptos que puedan cubrir todas las necesidades del cliente. Hernandis y
Guerrero plantean que tanto el anlisis funcional como morfolgico deben ser tomados en
cuenta y no solo el funcional como lo suele hacer la ingeniera. [40] Para estos dos anlisis
se adjuntan en los anexos formatos para ellos y luego se debe utilizar la matriz de
combinacin de conceptos para darle forma a los conceptos. Esta matriz combina las
caractersticas funcionales y morfolgicas generadas para construir los conceptos. A
continuacin se debe emplear la matriz de seleccin de conceptos la cual debe ponderar y
escoger cual es el concepto ms apropiado para seguir trabajando. Incluso luego de la
seleccin se puede volver a combinar los ya ponderados.
Las competencias calificativas para el personal de diseo de producto van ms all de

habilidades tcnicas e incluye conocimiento y experiencias individuales. Adems, debe
poseer capacidad de abstraccin amplia. [89]
188
Grfico 72: Flujograma de diseo conceptual
189
190
3.4.4.2. SIPOC
Grfico 73: SIPOC del diseo conceptual
191
192
PROCEDIMIENTO DE DISEO CONCEPTUAL Cdigo: DP001301
1. OBJETIVO
El presente procedimiento establece las acciones a realizar para la interpretacin de las

necesidades de los clientes y el diseo conceptual del producto.
El presente procedimiento es administrado por el rea de diseo de producto, e incluye los

pasos a seguir desde que el cliente hace el pedido a la empresa mediante el rea de ventas
hasta que se generan los diseos de concepto.
Documento de requerimientos de los clientes.
Restricciones de produccin
Normas tcnicas de productos
4. DEFINICIONES
NTP: Norma tcnica peruana
QFD: Despliegue de la funcin calidad
La recepcin de la lista de requerimientos de clientes pueden ser va correo electrnico o en

documentos en fsico.
193
Las normas tcnicas, si hubieran especficas para el producto, prevalecen sobre las
especificaciones del cliente
Hay lmite de conceptos de producto a generar.
Actividad
6.1. Recopilar informacin de pedido del cliente
6.2. Interpretar y jerarquizar necesidades del cliente
6.3. Revisar informacin
6.3.1. Revisar producto en base de datos
6.3.2. Revisar normas tcnicas
6.4. Realizar primera matriz QFD
6.5. Elaborar lista de mtricas
6.6. Definir especificaciones primarias
6.7. Realizar lluvia de ideas
6.8. Anlisis funcional
6.9. Anlisis morfolgico
6.10. Seleccionar concepto
6.11. Ajustar especificaciones
6.12. Definir concepto
7. REGISTROS
QFD de requerimientos del cliente.
Lista de especificaciones de producto.
Matriz de anlisis funcional.
Matriz de anlisis morfolgico.
194
Matriz de seleccin de conceptos.

Grfico 74: rbol CTQ de Diseo conceptual
195
VERSION: PAGINA:
01 1 de 1
NECESIDADES CODIGO:
IND-EPD-10
Aumentar el cumplimiento de requerimiento de clientes.
# necesidades completadas
Nivel de cumplimiento de requerimientos = ------------------------------------------------------------------------------------------ x 100
# Total de necesidades requeridas
Semforo:
Mayor a 90%
Entre 80% a 90%
Menor a 80%

Instrumento: Lista de necesidades de cliente

7. USUARIOS:
Diseo y desarrollo de productos, Gestin de calidad
196
197
VERSION: PAGINA:
01 1 de 1
DEFINICIN DE INDICADOR: EFICACIA DE GENERACIN DE
CONCEPTOS CODIGO:
IND-EPD-10
Aumentar la eficacia de generacin de concepto.
# conceptos generados
Eficacia de generacin de conceptos = ------------------------------------------------------------------------------------------
# Total de productos diseados
Semforo:
Entre 10 a 12
Entre 6 a 9
Menor a 6 y Mayor a 12

Instrumento: Registro de generacin de conceptos

7. USUARIOS:
198
199
VERSION: PAGINA:
01 1 de 1
DEFINICIN DE INDICADOR: NIVEL DE REVISIN DE
CONCEPTOS CODIGO:
IND-EPD-10
Disminuir el nivel de revisin de concepto.
# revisiones de conceptos por fallos

Nivel de revisin de conceptos = ------------------------------------------------------------------------------------------ x 100
# # de productos diseados
Semforo:
Menor a 60%
Entre 30% a 60%
Mayor a 30%
Punto de Lectura: Fin de Enero, Fin de abril

Instrumento: Registro de revisin de conceptos

7. USUARIOS:
Jefe de diseo
200
3.4.5. Diseo de Ingeniera del producto
Incluye dos procesos individuales existentes en los modelos clsicos que son llamados
diseo preliminar y diseo detallado en la mayora de modelos. Se ha optado por incluirlos
en uno solo debido a que ambos se encargan de tomar las especificaciones objetivo para
construir desde la arquitectura del producto hasta los detalles. Adems, se analiza los
ajustes que debe tener el proceso productivo correspondiente y se plantean las herramientas
para su trabajo.
Las herramientas empleadas para la generacin de este subprocesos son las QFD primero
en su nivel II el cual est enfocado en la generacin de los subsistemas, partes y
componentes que tendr el producto. Luego, se realiza el QFD de nivel III ya enfocado en
la elaboracin del diseo del proceso productivo.
Del mismo modo, es necesario la utilizacin de software de diseo asistido por computador
2D/3D y de personal que est e la capacidad de aprovechar las funciones como animacin
de ensamble.
Adems, se plantea la integracin de alguna metodologa de diseo de factores segn la

estrategia de la empresa en el momento determinado o por el producto a desarrollar. Sin
embargo, no se ha planteado alguno en especfico porque se deja en manos de cada empresa
elegir cual considera ms conveniente. La prioridad radica en que los puntos clave del
modelo se cumplan y ya en el ajuste en cada empresa se desarrolle una estrategia
especfica. Adems, podra plantearse para una muestra del subsector analizado con las
mayores similitudes estratgicas.
201
Grfico 75: Flujograma de diseo de ingeniera del producto
202
203
3.4.5.2. SIPOC
Grfico 76: SIPOC de diseo de ingeniera del producto
204
205
PROCEDIMIENTO DE INGENIERA DEL

Cdigo: DP003301
PRODUCTO
1. OBJETIVO
El presente procedimiento establece las acciones a realizar para realizar el diseo

preliminar y de detalles de producto.
Administrado por el rea de diseo de producto, incluye los pasos a seguir desde la
generacin de la estructura funcional hasta la creacin de estndares de fabricacin.
Normas tcnicas.
Lista de procesos productivos.
Concepto de producto
4. DEFINICIONES
La documentacin se realiza mediante planos, CAD y bocetos.
Actividad
206
6.1. Construir arquitectura de producto
6.2. Organizar disposiciones geomtricas
6.3. Definir subsistemas
6.4. Modelar por diseo de factores seleccionados
6.5. Revisar normas tcnicas
6.6. Seleccionar materiales
6.7. Definir piezas y componentes por QFD
6.8. Definir detalles y tolerancias
6.9. Diseo de herramientas
6.10. Ajuste por procesos productivos
7. REGISTROS
Especificaciones de fabricacin
Grfico 77: rbol CTQ de Diseo de ingeniera del producto
207
208
VERSION: PAGINA:
01 1 de 1
DEFINICIN DE INDICADOR: PRODUCTIVIDAD DE
ESTANDARIZACIN DE COMPONENTES CODIGO:
IND-DDP-01
Aumentar la productividad de estandarizacin de componentes.
# componentes estndar utilizados

Productividad de estandarizacin de componentes = ----------------------------------------------------------------------------- x 100 %
Total de producto diseados
Semforo:
Mayor a 3
Entre 2 a 3
Menor a 2
Punto de Lectura: Fin de Enero, Fin de Abril


7. USUARIOS:
Diseo y desarrollo de productos, Produccin
209
210
VERSION: PAGINA:
01 1 de 1
DEFINICIN DE INDICADOR: NIVEL DE QUEJAS POR DISEO

CODIGO:
IND-DDP-01
Disminuir el nivel de quejas por diseo.
# quejas de diseo
Nivel de quejas por diseo = ----------------------------------------------------------------------------- x 100 %
# productos diseados
Semforo:
Menor a 70%
Entre 70% a 100%
Mayor a 100%
Punto de Lectura: Fin de Enero, Fin de Marzo

6. MEDICION Y REPORTE: Reporte: Bimestral

Frecuencia de Medicin: Bimestral Responsable: Gerente de Diseo
7. USUARIOS:
Diseo y desarrollo de productos, Gestin de la Calidad
211
212
VERSION: PAGINA:
01 1 de 1
DEFINICIN DE INDICADOR: NIVEL DE REVISIONES DE
INGENIERA DE PRODUCTO CODIGO:
IND-DDP-01
Disminuir el nivel de revisiones de ingeniera de producto.
# revisiones de ingeniera de producto por verificacin

Nivel de revisiones de ingeniera de producto = ----------------------------------------------------------------------------------- x 100 %
# productos diseados
Semforo:
Menor a 8%
Entre 8% a 15%
Mayor a 15%


7. USUARIOS:
213
214
VERSION: PAGINA:
01 1 de 1
DEFINICIN DE INDICADOR: NIVEL DE APROBACIN DE
CLIENTES POR INGENIERA DE DISEO CODIGO:
IND-DDP-01
Disminuir el nivel de revisiones de ingeniera de producto.
# diseo en ingeniera aprobados por cliente

Nivel de aprobacin de clientes por ingeniera de producto = ------------------------------------------------------------------------ x 100 %
# diseos de ingeniera realizados
Semforo:
Mayor a 60%
Entre 50% a 60%
Menor a 50%


7. USUARIOS:
215
3.4.6. Verificacin de producto
Comienza con el anlisis econmico previo para tener una estimacin del resultado a
obtener por cada proyecto. Luego, se realiza el anlisis econmico para evaluar si la
decisin de diseo de un producto ser rentable para la empresa y para el cliente.
El anterior punto es importante pues al enfocarse en un pedido el riesgo econmico es bajo

y lo que resta determinar es si el acuerdo econmico es el ms apropiado para la empresa y
queda a criterio de cada una de ellas.
La verificacin del producto est orientada tambin, a las pruebas y simulaciones

necesarias para analizar la factibilidad tcnica del producto. Se plantea se lleve a cabo con
la simulacin 2D/3D a travs de los software de diseo en ingeniera y sus posibilidades de
simulacin. Se plantea que se utilice la matriz AMFE para determinar las posibles fallas
que puede tener el producto para mitigarlas o presentarlas al cliente como observaciones
segn el grado de cada una de ellas.
Adems, se incluye en el anlisis la construccin de prototipos (en los casos que se

considere necesario por temas de tiempo, costos o porque no sea suficiente con la
simulacin 2D/3D). En el caso de la produccin piloto esta puede ser realizada previamente
con algn software de simulacin de produccin para prever fallas, sin embargo las
empresas estudiadas realizan la produccin piloto y en el camino evidencias las fallas de
diseo. Con lo planteado en el proceso de diseo en ingeniera de producto y este
trabajando paralelamente se debe mitigar esta situacin.
216
217
Grfico 78: Flujograma de verificacin de producto
218
219
3.4.6.2. SIPOC
Grfico 79: SIPOC de verificacin de producto
220
221
PROCEDIMIENTO DE VERIFICACIN DE
Cdigo: DP004301
PRODUCTO
1. OBJETIVO
El presente procedimiento establece las acciones a realizar para realizar los anlisis
econmico- tcnico de producto y de los prototipos y/o produccin piloto.
El presente procedimiento es administrado por el rea de diseo de producto, e incluye los

pasos a seguir desde el anlisis econmico hasta la validacin del diseo realizado.
Registro de mtricas del producto.
Estndares de producto.
4. DEFINICIONES
222
La experimentacin del prototipo se realiza siempre y cuando sea necesario por
requerimientos del cliente o por exigencias de produccin.
Actividad
6.8. Preparar anlisis de producto
6.9. Anlisis costo vs beneficio
6.10. Anlisis por simulacin 2D/3D
6.11. Anlisis AMFE
6.12. Pruebas, si es necesario prototipo
6.5.1. Construccin de prototipo
6.5.2. Produccin piloto
7. REGISTROS
Registro de costo beneficio
Registro de anlisis tcnico por simulacin
Matriz de AMFE
Grfico 80: rbol CTQ de verificacin de productos
223
224
VERSION: PAGINA:
01 1 de 1
DEFINICIN DE INDICADOR: ROI ESPERADO POR PRODUCTO

CODIGO:
IND-EPD-12
Incrementar el ROI esperado por producto.
(Ingreso esperado por producto-costo de diseo esperado por producto)

ROI esperado por producto = ---------------------------------------------------------------------------------------------------- x 100
# Costo de diseoesperado por producto
Semforo:
Mayor a 90%
Entre 85% a 90%
Menor a 85%

Instrumento: Registro de anlisis econmico

7. USUARIOS:
Diseo y desarrollo de productos, Gestin Financiera
225
226
VERSION: PAGINA:
01 1 de 1
DEFINICIN DE INDICADOR: NIVEL DE APROBACIN DE
DISEOS POR SIMULACIN CODIGO:
IND-EPD-13
Aumentar nivel de aprobacin de diseos por simulacin.
# diseos aprobados por simulacin

Nivel de aprobacin de diseos por simulacin = ------------------------------------------------------------------------------------------ x 100
# Total de productos analizados por simulacin
Semforo:
Mayor a 85%
Entre 80% a 85%
Menor a 80%

Instrumento: Simulacin de diseo CAD

7. USUARIOS:
227
PROCESOS DE APOYO
3.4.7. Gestin de informacin
Una de las claves de la ingeniera concurrente es el intercambio de la informacin y el

conocimiento respaldando lo anterior mencionado. Estos aspectos son desarrollados en este
subproceso. Hay que recordar que uno de los pilares de la ingeniera concurrente es el flujo
de la informacin entre los miembros del equipo, aspecto que debe ser comprendido
completamente por la alta direccin, y que debe embocar en la documentacin de la misma.
La informacin de diseo de producto posee una particularidad, que a diferencia con otras
reas en las empresas esta no posee solo datos alfanumricos que puedan ser colocados en
un sistema y aprovechado luego. Por el contrario, se utiliza planos detallados y grficos
para acompaar a cada uno del os proyectos. Existen sistemas que se encargan almacenar
este tipo de informacin alguno de los cuales puede ser incorporado. Sin embargo, este
subproceso se encarga de la finalidad y la forma como se capta, almacena y distr
Es muy importante la generacin de documentacin y que sta est disponible para futuros
proyecto de diseo. Los miembros de equipos de diseo deben tener a su alcance esta
228
informacin y el proceso de Gestin del Conocimiento debe tambin gestionar que sea
posible integrarla a los equipos.
229
Grfico 81: Flujograma de gestin de la informacin
230
3.4.7.2. SIPOC
Grfico 82: SIPOC de gestin de la informacin
231
232
3.4.7.3. Plan de formalizacin
Documento Actividad
Procedimiento de gestin de documentacin Elaborar
Elaborar
Procedimiento de gestin de comunicacin
Elaborar
Formato de consolidacin de informacin
Grfico 83: rbol CTQ de Gestin de informacin
233
234
VERSION: PAGINA:
01 1 de 1
DEFINICIN DE INDICADOR: NIVEL DE DOCUMENTACIN DE
DISEO CODIGO:
IND-DDP-04
Aumentar el nivel de documentacin de diseo.
# diseos documentados
Nivel de documentacin de diseo = ----------------------------------------------------------------------------- x 100 %
# diseos totales
Semforo:
Mayor a 95%
Entre 90% a 95%
Menor a 90%

Instrumento: Base de datos de diseo

7. USUARIOS:
235
VERSION: PAGINA:
01 1 de 1
DEFINICIN DE INDICADOR: NIVEL DE DOCUMENTACIN DE
DE DISEO DISPONIBLE CODIGO:
IND-DDP-05
Aumentar el nivel de documentacin de diseo disponible.
# diseos documentados disponible

Nivel de documentacin disponible de diseo = ----------------------------------------------------------------------------- x 100 %
# diseos documentados
Semforo:
Mayor a 90%
Entre 80% a 90%
Menor a 80%

Instrumento: Base de datos de diseo

7. USUARIOS:
236
3.4.8. Gestin de equipos de trabajo
Un punto clave de la ingeniera concurrente es el trabajo multidisciplinario para lograr

integrar a las diferentes reas en equipos de trabajo. Adems, se debe buscas integrar no
solo a los miembros de la empresa sino adems a los clientes y proveedores. Estos ltimos
no siempre son involucrados en el diseo de producto y deben ser actores clave.
En las encuestas se ha alcanzado a identificar que entre las reas de interaccin clave que
son diseo y produccin existe un trabajo aislado que termina generando muchos fallos ya
en el proceso productivo o en la produccin piloto.
Se plantea que a base de reuniones y comparticin de la informacin se inicie un trabajo

entre reas sin olvidar que la lata gerencia debe consentirlo. Una correccin identificada en
cada una de las etapas avanzadas eleva el costo por retrabajo adems que aumenta el
tiempo del proyecto e incide negativamente en la satisfaccin del cliente. A estos aspectos
se apunta para reducirlos significativamente en el proceso.
237
Grfico 84: Diagrama de gestin de equipos de trabajo
238
239
3.4.8.2. SIPOC
Grfico 85: SIPOC de gestin de equipos de trabajo
240
241
3.4.8.3. Plan de formalizacin
Documento Actividad
Procedimiento de formacin de equipos Elaborar
Elaborar
Procedimiento de establecer plan de trabajo
Elaborar
Procedimiento de asignar personal a tareas
Grfico 86: rbol CTQ de gestin de equipos de trabajo
242
243
VERSION: PAGINA:
01 1 de 1
TAREAS CODIGO:
IND-DDP-01
Aumentar el nivel de cumplimiento de tareas.
# tareas a tiempo
Nivel de cumplimiento de tareas = ----------------------------------------------------------------------------- x 100 %
Total de tareas
Semforo:
Mayor a 90%
Entre 80% a 90%
Menor a 90%
4. RESPONSABLE DE GESTION: Lder de proyecto de Diseo


Frecuencia de Medicin: Bimestral Responsable: Lder de proyecto de diseo
7. USUARIOS:
244
VERSION: PAGINA:
01 1 de 1
DEFINICIN DE INDICADOR: NIVEL DE
MULTIDISCIPLINAREIDAD CODIGO:
IND-DDP-02
Aumentar el nivel de multidisciplinareidad.
# miembros de equipo - # reas distintas de equipo

Nivel de multidisciplinareidad = ( -----------------------------------------------------------------------------) x 100 %
# reas distintas de equipo
Semforo:
Mayor a 60%
Entre 30% a 60%
Menor a 30%
Punto de Lectura: Fin de Enero, Fin de febrero

Instrumento: Reporte de asignacin de recursos

7. USUARIOS:
Diseo y desarrollo de productos , direccin estratgica
245
VERSION: PAGINA:
01 1 de 1
DEFINICIN DE INDICADOR: NIVEL DE AUTONOMA DE
DECISIN CODIGO:
IND-DDP-03
Aumentar el nivel de autonoma de decisin.
# decisiones autnomos de equipos de diseo

Nivel de autonoma de decisin = ----------------------------------------------------------------------------- x 100 %
# decisiones de diseo por direccin
Semforo:
Mayor a 30%
Entre 10% a 30%
Menor a 10%

Instrumento: Reporte de decisiones de diseo

Frecuencia de Medicin: Bimestral Responsable: Gerente de diseo
7. USUARIOS:
246
247
3.5. Tablero de mando de indicadores y variables
Tabla 33: Tablero de mando de indicadores y variables
248
249
3.6. Innovacin en el modelo
La investigacin de diseo y desarrollo de productos en el sector metalmecnica en las

medianas empresas peruanas no ha existido hasta la fecha y el presente trabajo ha permitido
recopilar informacin reciente y vlida. A partir de ella, se ha podido desarrollar un modelo
con base en informacin del sector y ajustada hacia las pequeas empresas mostrndolo de
forma sencilla y entendible para las pequeas empresas.
El enfoque de ingeniera concurrente ha tomado mucha fuerza en la ltima dcada pero no

es comn aplicarla en nuestro pas y menos en pequeas empresas. Este modelo busca
plantearlo de forma entendible y con un lenguaje de gestin por procesos. La
representacin mediante esta forma es nueva para un modelo de este proceso pues no existe
un modelo de este proceso construido por gestin de procesos por ende la forma de
graficarlos y diagramarlos son realizadas en muchos modelos con otras herramientas
alejadas de la ingeniera industrial.
La gestin por procesos ha permitido que la totalidad del proceso sea dividido en partes o
subprocesos y cada uno de ellos sea trabajado como uno solo sin embargo, con la ingeniera
concurrente se ha desarrollado un modelo de simultaneidad. Del mismo modo, los
indicadores permiten ofrecer un panorama ms claro a las pequeas empresas para su
aplicacin.
Adems, el modelo est orientado a empresas que trabajan bajo pedidos que es
caracterstica de las empresas metalmecnicas. Por ello se considera el tema de diseo de
productos bajo la estrategia de inventarios Make to Order (pedidos del cliente) con las
particularidades del mismo. No existe en la literatura del tema investigaciones que se
enfoquen en el diseo de esta manera y optan por la tradicional. Tambin, se consideran
aspectos importantes como el desmontaje de productos utilizando la ingeniera inversa para
tomar informacin.
Es necesario reincidir en que el modelo est orientado a ser puesto en marcha por pequeas
empresas del sector metalmecnico, que pueden no tener definida la importancia o no tener
250
claro el proceso de diseo y desarrollo del producto. Tal es as que a pesar del uso de
herramientas de ingeniera se ha planteado un modelo claro, sencillo y de aplicacin a corto
plazo. Su aplicacin no requiere una gran inversin sino se ha buscado que internamente se
ordene la empresa en relacin al proceso y deja abierta la posibilidad de invertir en un
mediano plazo para aprovechar el mximo potencial del diseo.
En este captulo se ha mostrado grficamente cada uno de los subprocesos y su desarrollo

con flujogramas, indicadores, objetivos y diagrama SIPOC que muestra entradas, salidas y
recursos. Adems, ha mostrado un mapa de procesos general del proceso analizado.
En el captulo 4 se mostrar la validacin del modelo propuesto con la finalidad de

justificar su funcionamiento y su aplicabilidad en la realidad. Tambin, se demostrar la
validez de la hiptesis planteada.
251
252
CAPTULO 4: VALIDACIN
En el tercer captulo se desarrollaron el mapa de procesos del proceso analizado y los

diagramas SIPOC y flujogramas de los subprocesos que lo conforman. A su vez, se
definieron indicadores para su seguimiento. Completado esto, surge la necesidad de
verificar el cumplimiento de los objetivos definidos a lo largo de la investigacin. En el
presente captulo, se realizar la validacin del modelo desarrollado.
Este captulo incluir la validacin de los siguientes puntos: entregables propuestos en el

plan de tesis, hiptesis general y especfica y el modelo especfico. Para validar el modelo,
el autor acudi a tres expertos en la materia de forma que ellos pudieran dar sus
apreciaciones y comentarios.
4.1. Validacin de Objetivos Especficos
Esta seccin del captulo se le brinda ser dedicada a la validacin de los objetivos
especficos que incluyen entregables previamente planteados en el plan de tesis. Se
presenta, a continuacin, la mencionada validacin en el siguiente cuadro resumen:
Tabla 34: Indicadores de logro de la investigacin
253
CAPTULO INDICADORES DE LOGRO
Artculos cientficos con una antigedad no mayor a 12 aos.

Captulo 1
Usar por lo menos 30 artculos indexados y 3 libros especializados.
Anlisis general de la economa y el sector (situacin actual

empresarial del Per)
Captulo 2
Diagnstico especfico
Mapa de procesos
Diagramas de flujo
Captulo 3
SIPOCS
Fichas de indicadores
Aprobacin del modelo por al menos tres expertos del tema.

Captulo 4
Esquemas de validaciones.
Presentar los stakeholders del modelo.

Captulo 5
Esquema de impactos
Presentar conclusiones
Captulo 6
Presentar recomendaciones
254
4.1.1. Objetivo especfico 1: Referencias Bibliogrficas
Esta tesis de investigacin se sustenta, durante su desarrollo, en slido conjunto de fuentes

bibliogrficas utilizadas en un primer momento para el marco terico y luego, se extendi
su uso para el diagnstico del sector y propuesta del modelo. Se ha utilizado fuentes de tipo
cientfico compuesto por artculos cientficos indexados y libros especializados. Para
complementar se han utilizado publicaciones de instituciones, tesis y artculos cientficos
sin indexacin. Se ha considerado que el intervalo de tiempo de 12 aos para los artculos
acadmicos. Cabe resaltar que el tiempo es amplia para los libros especializados utilizados
es libre pues mucha literatura no es necesariamente reciente. Forman parte de la
bibliografa 34 artculos indexados. De ms est decir que los autores deben ser
especialistas en su tema. A continuacin, se darn a conocer las fuentes bibliogrficas
mencionadas:
Tabla 35: Fuentes Bibliogrficas utilizadas
255
TTULO AUTOR (ES) AO ISSN ISBN
1 Como mejorar la competitividad de las PYME CEPAL 2013 - -
Caracterizacin e importancia de las Mipymes en HERNNDEZ, Yolanda y

2 2008 1316-8533 -
Latinoamrica: Un estudio comparativo. SAAVEDRA, Mara
Perspectivas econmicas de Amrica Latina 2013:

3 OCDE/CEPAL 2012 - 9789264183742
Polticas de PYMES para el cambio estructural.
Factores determinantes del xito de las PYME: Estudio ESTRADA BRCENAS,

4 2009 1315-9984 -
emprico en Mxico. Roberto y otros
5 El apoyo a la PYME en Amrica Latina. KAMIYA, Marco 2012 1316-1296 -
RUIZ MANDUJANO,
6 Las PYMES: El cuarto sector de la economa. 2012 1931-0285 -
Romero
7 Las PYMES como necesidad. PIANGO, Ramn 2012 1316-1296 -
8 Financiamiento para PYMES. SNCHEZ, Germn 2011 1665-5087 -
Internacionalizacin de la PYME latinoamericana: TABAREZ ARROYABE,

9 2012 1794-8347 -
Referente para el xito empresarial en Colombia. Sabrina
256
Ley del impulso al desarrollo productivo y al crecimiento CONGRESO DE LA
10 2008 - -
empresarial. REPBLICA
MINISTERIO DE LA
Estadsticas de la Micro, Pequea y Mediana empresa
11 PRODUCCIN 2013 - -
2012.
(PRODUCE)
12 Empleo en la industria peruana. MUOZ, Ismael 2012 - -
INSTITUTO NACIONAL
13 Per: estructura empresarial 2012. DE ESTADSTICA E 2013 - -
INFORMTICA (INEI)
Debilidades y desafos tecnolgicos del sector productivo: GOBIERNO DE

14 2008 - -
Metalmecnica. ARGENTINA
Gestin de la calidad con el modelo EFQM en 10 PYMES PARRA, Carlos Mario y

15 2009 1794-1237 -
metalmecnicas de Medelln. otros
SNCHEZ AYALA, Luz

Anlisis de la capacidad tecnolgica en PYMES
16 Marina y VELOSA 2012 0120-8160 -
metalmecnicas: una metodologa de evaluacin.
GARCA, Jos
257
Identificacin y anlisis de estrategias para el
mejoramiento de los procesos de manufactura en las MUTIS MEDINA, Silvia y
17 2010 TESIS
PYMES del sector metalmecnica de Bucaramanga y su ORTIZ ARANGO, Diana
rea metropolitana.
Comunicacin, clima y cultura organizacional para la

18 gestin del conocimiento. PYMES metalmecnicas de QUIROGA PARRA, Daro 2007 2145-4558 -
Cali.
Procedimiento para evaluar la estrategia de manufactura:

19 CRDENAS, Diana 2007 1900-7205 -
aplicaciones en la industria metalmecnica.
COMITS
20 Catlogo Industria Metalmecnica 2013. METALMECNICOS y 2013 - -
SNI
21 Evolucin del sector metalmecnico. COMEX PER 2013 - -
El proceso de la investigacin cientfica: Incluye

22 evaluacin y administracin de procesos de TAMAYO, Mario 2007 968-18-5872-7
administracin.
23 Iniciarse en la investigacin acadmica. ALAYZA, Cristina y otros 2010 9786124041402
258
HERNNDEZ, Roberto;
24 Metodologa de la investigacin FERNNDEZ, Carlos y 2003 6071502918
BAPTISTA, Pilar
A Guide to Controlling Your Corporation's Future. Wiley,

25 ACKOFF, Russel y otros 1984 9780471882138
John & Sons, Incorporated
26 Planeamiento estratgico OSSORIO, Alfredo 2003 - -
Introduccin a la metodologa de la investigacin

27 GMEZ; Marcelo 2006 - 987-591-026-0
cientfica.
Departamento de
28 Tcnicas de investigacin social para el trabajo social. Sociologa II, Universidad 2014 -
de Alicante
Tcnicas de muestreo y determinacin del tamao de la Cantoni Rabolini, Nlida

29 2009 1669-1555
muestra en investigacin cuantitativa Carboni
30 Muestreo - An Elementary Manual of Statitics BOWLEY, Arthur L. 2002 1139-5737
Tamao necesario de la muestra: Cuantos sujetos

31 MORALES, Pedro 2012 -
necesitamos.
259
Las leyes del desarrollo econmico endgeno de Kaldor: el
32 MORENO, Alvaro 2008 0124-5996
caso colombiano
Caractersticas de la gestin por proceso y la necesidad de VALDS GUITIERREZ,

33 2009 0258-5960
su implementacin en la empresa cubana. Tatiana
34 La gestin por procesos: un enfoque de gestin eficiente. MALLAR, Miguel. 2010 1668-8708
BRAVO CARRASCO,
35 Gestin de Procesos. 2013 956-7604-08-8
Juan
Criterios para la elaboracin de mapa de procesos. HERNNDEZ, Arialys y

36 2009 0258-5960
Particularidades para los servicios hospitalarios. otros
37 Uso del enfoque por procesos en la actividad investigativa. PARRA MESA, Carlos 2007 0718-3291
Factores asociados con el xito competitivo de las pymes ARAGN, Antonio y

38 2005 1698-5117
industriales en Espaa RUBIO, Alicia
El xito de las pymes de Colombia: un estudio de casos en FRANCO, Monica y

39 2010 0123-5923
el sector salud URBANO, David
40 Estudio comparativo de las acciones a considerar en el Guerrero Valenzuela, 2014 0718-3291

proceso de diseo conceptual desde la ingeniera y el Mauricio
260
diseo de productos. Hernandis Ortuo, Bernab
Agudo Vicente, Begoa
41 What is product design? SLACK, Laura 2006 978-288893148
EPPINGER, Steven D. y
42 Diseo y desarrollo de productos. 2013 9701069366
ULRICH, Karl T.
CENTRO DE
43 Aplicacin del diseo concurrente en la PYME chilena DESARROLLO DE 2002 -
INNOVACIN CORFO
AGUAYO GONZLEZS,
Metodologa del diseo industrial: un enfoque desde la 978-84-7897-
44 Francisco y SOLTERO 2003
ingeniera concurrente. 532-7
SNCHEZ, Vctor
Luna Amaya, Carmenza

Modelado del proceso de desarrollo de productos en Berdugo Correa, Carmen
45 empresas del sector metalmecnico de Barranquilla en la Herrera Hernndez, Mara 2007 2145-9371
perspectiva de la Ingeniera Concurrente. Carolina
Prada Angarita, Lina
261
Criterios de transferibilidad del enfoque concurrente en los
46 procesos de diseo y desarrollo de productos de las BAUDIN, Carole 2011 0718-3291
pequeas y medianas empresas chilenas.
47 Portal web de ANALITICA ANALITICA 2014 -
Factores de xito en el desarrollo de nuevos productos en VALLE LVAREZ,

48 2002 0422-2784
las empresas industriales espaolas Sandra
Uso de ingeniera concurrente como metodologa de puesta VALLE LVAREZ,

49 2003 1135-2523
en prctica del proceso de desarrollo de nuevos productos Sandra
Aproximacin a una metodologa para la implantacin del

AMEZCUA, Juan y
50 diseo y la fabricacin basada en Ingeniera Concurrente: 2007
CAAS, Lucas
Aplicacin al sector del mueble y la madera.
Metodologa de Diseo y Desarrollo de Productos basada

51 en la Ingeniera Concurrente: Aplicacin al Diseo de MESEGUER, Claudia 2012
Utillajes Progresivos.
Ingeniera concurrente aplicada al sector del calzado. Caso

52 JUREZ, David y otros 2014 2254-4143
prctico
262
El desarrollo de productos en TOYOTA. Porqu su sistema
53 es cuatro veces ms eficaz y cmo puede implementarlo en KENNEDY, Michael 2003 8423424782
su empresa.
Ingeniera concurrente aplicada a robustecer la mquina de MEJA, NSTOR y

54 2008 Tesis
fatiga de la Facultad de ingeniera mecnica PUMISACHO, Lady
Product design: techniques in reverse engineering and new 978-

55 Otto, K. N., & Wood, K. L. 2003
product development. 0130212719
Engenharia simultnea: um estudo de caso em uma

56 DE OLIVEIRA, Gelsio 2001 1676 - 1901 -
empresa txtil.
The White Goods Part Designed Based on DFM/DFA BATOCCHIO, Antonio y

57 2010 1679-8171
Concepts in a Concurrent Engineering Environment. otros
CONCURRENT
58 Caso de xito. Sitio web 2015
ENGINEERING.
59 Caso de xito. Sitio web AWS 2015
60 ISO 9001:2008 INTERNATIONAL 2014 -

ORGANIZATION FOR
263
STANDARDIZATION
61 Importancia de la Normalizacin. INDECOPI 2013 -
ASPECTOS CLAVES EN LA GESTIN PBLICA:

62 PCM 2011 -
DESARROLLO ECONMICO REGIONAL
ALONSO GONZLEZ,
63 Nociones de crecimiento y desarrollo econmico ngel y LVAREZ 2006 -
GMEZ, Julio
Anlisis de la influencia del proyecto hidroelctrico mazar REYES BARROS, Annye

64 en el desarrollo econmico de la parroquia Sevilla de Oro y SANTACRUZ 2008 Tesis
perteneciente a la provincia del Azuay MONCAYO, Tamara
Situacin del Per. Anlisis econmico Cuarto trimestre

65 BBVA 2014 -
2013
Pgina oficial del Banco Mundial que contiene

66 BANCO MUNDIAL 2014 -
informacin pertinente a la organizacin
El flujo circular de la actividad econmica y la medicin Pontifica Universidad

67 2012 -
del PBI Catlica del Per (PUCP)
264
Instituto Nacional de
68 PBI Trimestral. Informe Tcnico Estadstica e Informtica 2014 -
(INEI)
Ministerio de Economa y
69 Marco macroeconmico multianual revisado 2014-2016 2013 -
Finanzas
70 Proinversin Institucional PROINVERSIN 2014 -
AVOLIO, Beatrice;
71 Micro y Pequeas Empresas en el Per (MYPES) MESONES, Alfonso y 2010 -
ROCA, Edwin
72 El problema de las MYPES es la informalidad PERU 21 2009 -
AGUILAR, M. y
73 Las PYMES ante el proceso de la globalizacin 2013 1696-8352
MARTINZ, K.
Polticas e Instituciones de apoyo a la MYPE en el Per,

74 VILLARAN, Fernando 2008 -
CEPAL
Comportamiento de la Economa Peruana en el Cuarto PBI TRIMESTRAL

75 2013 -
Trimestre del 2013 INFORME TECNICO
265
MINISTERIO DE
76 Pgina Web de PRODUCE 2014 -
PRODUCCIN
MINISTERIO DE
Pgina web oficial donde se pueden encontrar la lista de
77 ECONOMA Y 2014 -
convenios entre el MEF y diversos organismos
FINANZAS
Pgina web oficial del Ministerio de Trabajo con

78 MINTRA 2014 -
informacin pertinente a las MYPES
Seccin de la Web oficial de OBAPYME que brinda

79 informacin sobre los organismo capacitadores de las OBAPYME 2014 -
MIPYMES
80 Estado de situacin del sector procesos industriales CULQUI, Elizabeth 2012 -
Clasificacin Industrial Internacional Uniforme de todas

81 NACIONES UNIDAS 2009 -
las actividades econmicas (CIIU)
82 Sector Metal Mecnica: Mercados y sus posibilidades JERI, Carlos 2005 -
266
El consorcio, como alternativa asociativa de marketing
para el desarrollo sostenido de las pequeas y
83 microempresas. Caso: MIPYMES metalmecnicas del CAVANI, Carlos 2007 Tesis
parque industrial de Villa el Salvador. Tesis para Magister
en Administracin con mencin en Marketing
Las PYMEs sern claves para el crecimiento econmico

84 HERNNDEZ, Jos 2010 -
del Per
85 Las MYPEs en el Per RAVELO, Juan 2012 -
86 Emprendimiento o enanismo empresarial? CASAS, Carlos 2013 -
OFICINA
87 La promocin de empresas sostenibles. INTERNACIONAL DEL 2007 -
TRABAJO GINEBRA
PORLLES LOARTE, Jos,

QUISPE ATUNCAR,
88 Posicin competitiva y modelo productivo en el Per 2005 1810-9993
Carlos, LEYVA
CABALLERO, Mximo
267
Una interpretacin de capacidades de diseo industrial en AGUILAR, Jos y
89 2012 1794-8347
pequeas y medianas empresas manufactureras Hernandes, Daira
Product innovation: An empirical study into the impact of

90 Minguela-Rata, Beatriz 2011 1988-7116
simultaneous engineering on new product quality
Campuzano-Bolarn,
Francisco
Mejora del desarrollo de productos desde una perspectiva ISSN: 0012-
91 Martnez-Caro, Eva 2011
de gestin del conocimiento. El caso de Navantia. 7361
Villaescusa-Chocano, Juan
Antonio
Mtodo de diseo para variedad de productos basado en el BORJA RAMREZ, V. y

92 2010 1405-7743
anlisis de su modularidad otros
Fuente: Elaboracin Propia
268
Las fuentes utilizadas en el trabajo de investigacin son resumidas en el siguiente cuadro en
el cual se observa el cumplimiento de los requerimientos en cantidad tanto de artculos
cientficos indexados como de libros especializados.
Tabla 36: Consolidado de Fuentes Bibliogrficas
Tipo de fuente Cantidad
Artculos cientficos / Publicaciones de

instituciones 40
Artculos cientficos indexados 34
Libros especializados 12
Sitios web especializados 2
Tesis 4
Total general 93
4.1.2. Objetivo Especfico 2: Encuestas y resultados
En el segundo captulo de la presente investigacin, se ha realizado un anlisis de la

situacin de las medianas empresas metalmecnicas en Lima Metropolitana. El instrumento
de recopilacin de informacin fueron encuestas realizadas a 37 empresas. Dentro del
levantamiento de informacin, se recogieron las buenas prcticas t puntos de mejora del
proceso analizado y del sector. Por lo tanto, el objetivo del captulo ha sido cumplido y se
puede visualizar en el captulo 3.
269
Resumiendo brevemente las actividades se solicit al Ministerio de Produccin una base de
datos de empresas en actividad en Lima Metropolitana. Se realiz un filtro de empresas
segn sus actividades productivas para llegar a aquellas competentes a la investigacin y se
valid con informacin en lnea de SUNAT para identificar aquellas que se encuentran
activas. Se lleg a una poblacin de 72 empresas y por muestreo aleatorio estratificado se
obtuvo una muestra de 37 empresas a la cuales se entrevistaron. La encuesta inclua
preguntas de todos los procesos analizados en la investigacin obteniendo los respectivos
resultados.
4.1.3. Objetivo Especfico 3: Desarrollo del modelo de xito
En el tercer captulo de la investigacin, se plantea el modelo de diseo y desarrollo de

productos basado en informacin de medianas empresas metalmecnicas de Lima
metropolitana, basndose en metodologa de la ingeniera concurrente.
Los principales autores consultados para la elaboracin del modelo son Karl Ulrich y
Steven Eppinger con su libro Diseo y desarrollo de productos y Francisco Aguayo con su
libro Metodologa de diseo industria: Un enfoque desde la ingeniera concurrente. Se
realiz una lista de verificacin de los entregables para el proceso y subproceso del modelo
de planteado.
Tabla 37: Checklist por sub proceso
270
4.1.4. Objetivo especfico 4: Validacin del modelo por expertos
El modelo planteado necesita ser validado y la forma escogida ha sido la validacin

mediante expertos. El autor de este trabajo de investigacin, a travs de contacto por
correos electrnicos, llamadas telefnicas y entrevistas personales ha reunido las
observaciones de expertos en el tema de la industria y acadmicos para la validacin del
modelo propuesto a travs de matrices mostradas ms adelante en el documento.
Los expertos que han completado la matriz de evaluacin son Arq.Maritza Meja Mrquez,
Dr. Grimaldo Quispe. Desde Chile Mauricio Guerrero y desde Espaa el Dr. Bernab
Hernandis Ortuo. La primera es la nica que se desempea durante algunos aos en el
campo gestionando el proceso analizado, mientras los dems son especialistas tericos.
A continuacin se realiza una breve presentacin de cada uno de ellos y su nivel de

expertiz. La descripcin mencionada es la siguiente:
Maritza Meja Garca, Licenciada en Arquitectura en Universidad Ricardo Palma.

Gerente de Diseo de productos en METAX INDUSTRIA Y COMERCIO S.R.L. La
271
empresa METAX es una empresa mediana con certificado UKAS y BPMG. La
licenciada cuenta con 6 aos de experiencia en el sector metal mecnica.
Bernab Hernandis Ortuo. PhD en Ingeniera Industrial. Autor del libro Diseo de
nuevos productos: una perspectiva sistmica. Subdirector de la UPV (Universidad
Politcnica de Valencia). Director del Mster en Gestin, Diseo y desarrollo de
productos.
Grimaldo Quispe Santivaez. Doctor en Ingeniera Industrial. Especialista en Gestin

de Operaciones y Productividad. Especialista en temas tales como Diseo en Ingeniera,
Control de la Produccin, Ingeniera de Calidad, Innovacin Sistemas Integrados de
Calidad ISO y Sistemas de Produccin. Investigador en temas de innovacin y diseo
de productos en el ao 2011 present el proyecto de investigacin: Modelo de
integracin de las metodologas QFD, TRIZ y AMFE en el Re- Diseo de productos.
Mauricio Guerrero Valenzuela. Master DIGD, Universidad Politcnica de Valencia,

Valencia, Espaa. Autor de artculos de Diseo de producto. Diseador mencin
Productos, Universidad de Valparaso, Chile. Licenciado en Diseo, Universidad de
Valparaso, Chile.
El anlisis se realiza a partir dimensiones que buscan cuantificarse mediante una escala de
1-5, siendo 5 el mayor nivel de la dimensin. Las dimensiones a evaluar son las siguientes:
Claridad
Estructura
Pertinencia
Suficiencia
Medicin
Aplicabilidad
Innovacin
272
El resultado de la validacin del modelo por cada uno de los expertos consultados es el
siguiente:
Grfico 87: Resultados de validacin del modelo por expertos
Se observa que quien brinda una mayor calificacin en es la arquitecta Maritza Meja
debido a que con ella se pudo realizar una reunin presencial y explicarle el modelo de una
manera ms detallada. Adems, identific muchos puntos que consideran en su empresa o
siente que deben estarlo.
Las puntuaciones ms bajas estn en claridad y suficiencia. La primera debido a que el Dr.
Hernandis mencion que le hubiera gustado revisar el modelo completo sin embargo
debido a su limitado tiempo el resumen brindado no le satisfizo y puntu con 3. El segundo
debido a que el Dr. Quispe hizo unas observaciones que se detallarn ms adelante y
puntu la suficiencia con un valor de 3. Adems el licenciado Guerrero calific con 2 la
medicin y de la misma manera la aplicabilidad disminuyendo el promedio. Cabe
mencionar que debido a su poca disponibilidad de tiempo y poco conocimiento de la
273
realidad peruana pueden haber influido en el resultado obtenido por el Dr. Hernandis y el
Dr. Guerrero.
Para observar el promedio de los puntajes se presenta el siguiente grfico:
Grfico 88: Resultado promedio de validacin del modelo por expertos
El modelo queda validado pues las puntuaciones promedio se acercan la mxima que es 5 y
todas alcanzan o superan el valor 3.5. Los comentarios de los expertos consultados apuntan
a que el modelo es claro y tiene una estructura correcta. El doctor Bernab Hernandis
afirma que el modelo se ajusta a los objetivos, responde a la problemtica encontrada y los
indicadores permiten realizar un apropiado seguimiento. Adems, incide en que es evidente
la consideracin de aportes de nuevos valores sobre los modelos existentes. El Dr.
Grimaldo Quispe asever que el modelo es correcto sin embargo, observa que sera
apropiado revisar su conexin con los dems procesos y faltara incidir en la captura de la
informacin proveniente del cliente. Y esto se corrigi identificando de forma ms clara las
274
conexiones entre el cliente y el proceso a travs de la toma de sus requerimientos y el uso
de QFD.
4.1.5. Objetivo especfico 5: Impactos del modelo
En el captulo 5 se mostrarn los impactos del modelo por medio de la apreciacin de los
mismos expertos. Se han planteado posibles impactos que puedan surgir segn la
informacin sobre el proceso y su interaccin con los stakeholders.
4.1.6. Objetivo especfico 6: Conclusiones
En el captulo 6 se presentarn las conclusiones de la investigacin, del modelo general y

del modelo de diseo y desarrollo de productos. Del mismo modo, se expresarn
recomendaciones que permitan su aplicabilidad en las pequeas empresas y otros
comentarios referentes la problemtica encontrada.
4.2. Validacin de la hiptesis
Se busca validar la hiptesis siguiente: En Lima, en la actualidad, el modelo de xito de

una mediana empresa sostenible y competitiva del sector metalmecnica, para ser aplicado
en las pequeas empresas, se basa en la consolidacin de buenas prcticas de diseo y
desarrollo de productos usando ingeniera concurrente y Gestin por procesos.
275
Para ello, se utiliza un cuadro para cuantificar la apreciacin de los expertos consultados
mediante variables mencionadas en captulos anteriores y que se observan en el siguiente
cuadro:
Grfico 89: Formato de validacin de hiptesis
4.2.1. Validacin de la hiptesis por Expertos
276
Los mismos expertos realizaron la validacin de la hiptesis cuyo resultado promedio de la
mediante la variable sostenibilidad es el siguiente:
Grfico 90: Resultados de variable sostenibilidad en validacin de hiptesis
Los resultados obtenidos en esta variable estn por debajo de los esperados lo cual es
previsible. En el aspecto econmico se obtuvo el mayor puntaje, el aspecto social tuvo un
buen puntaje tambin, sin embargo el ambiental qued un poco relegado.
277
4.2.1.1. Sostenibilidad Econmica
Los expertos han coincidido que el modelo permitir un crecimiento econmico y aumento
de las utilidades obteniendo una puntuacin promedio de 7. La incidencia del proceso de
diseo en el costo del producto final lo convierte en la variable de mayor importancia.
4.2.1.2. Sostenibilidad Social
El puntaje promedio es 6.7, validando que el modelo tenga responsabilidad social. Su

aplicacin genera ms empleo y mejora el nivel de los trabajadores ya empleados. Cabe
resaltar que en el proceso analizado no existe una cantidad suficiente de fuerza laboral y
radica all su importancia.
4.2.1.3. Sostenibilidad Ambiental
Obtiene el resultado ms bajo con un promedio de 6 sin embargo, tiene una gran
importancia a futuro pues la dimensin innovadora ya validada permitir reducir la cantidad
de materiales y recursos.
El resultado promedio de la validacin de la hiptesis mediante la variable competitividad

es el siguiente:
Grfico 91: Resultados de variable competitividad en validacin de hiptesis
278
Analizando la variable competitividad se observa que los resultados de la operacin son el

mejor puntuado, tal como en la variable econmica en el anlisis de sostenibilidad, debido a
la incidencia en la produccin permite reducir la variabilidad de productos y aumentar las
ventas obteniendo los resultados mostrados.
4.2.1.4. Resultados de la operacin
Los expertos han puntuado con un promedio de 7.3 porque consideran que la hiptesis
contribuye a un aumento de los resultados operativos para las pequeas empresas siendo
este el punto ms fuerte en la hiptesis
279
4.2.1.5. Posicionamiento estratgico
El contar con un proceso con capacidad innovadora permite a la empresa posicionar su

estrategia hacia qu producir en el futuro y cmo hacerlo de la mejor manera. La
puntuacin promedio obtenida es de 6.3.
4.2.1.6. Innovacin y desarrollo
Se permite la innovacin y como se ha mostrado en el punto anterior no solo permite

mejorar operativamente ntimamente relacionada a manufacturas sino, a nivel estratgico
para ser considerada por el alto mando. Su puntuacin promedio alcanz un valor de 7.
Los comentarios de los expertos sobre la hiptesis, mencionan que la incidencia se presenta
en mayor medida en el aspecto econmico por su influencia en produccin y en ventas. Es
entendible pues al reducir la variabilidad se pueden aumentar las ventas.
Para cerrar esta parte, se muestra un grfico comparativo en forma radial para observar que
la puntuacin esperada por los expertos. El siguiente grfico muestra las puntuaciones:
Grfico 92: Resultados consolidados comparativos de dimensiones
280
El grfico muestra que las puntuaciones obtenidas si bien no son muy cercanas a las
esperadas tienen valores altos y significativos existiendo una mayor diferencia en los
aspectos econmicos y resultados de las operaciones siendo entendible pues al ser un
proceso clave se espera que su impacto econmico sea grande.
4.3. Resultados esperados por el autor
Los resultados esperados para la validacin del modelo segn el autor de esta investigacin
son los siguientes:
281
Tabla 38: Calificacin del modelo esperado por el autor
Se da estos resultados debido a que el modelo se ha planteado de una forma que sea
entendible por trabajadores de una pequea empresa y puedan aplicarlo. Se han tomado
todos los puntos con los cuales trabajan las empresas medianas del sector e incluye
indicadores que son aplicados para la medicin en el proceso.
Para la validacin de la hiptesis se ha buscado ser realista con las opciones que tiene el
modelo de hacer valer la afirmacin realizadas siendo cauto con las calificaciones dadas.
Los resultados esperados por el autor son los siguientes:
Tabla 39: Calificacin de la validacin de hiptesis esperada por el autor
282
El modelo y la hiptesis son vlidas y aprobadas por los expertos en las variables de
sostenibilidad y competitividad. Adems, sus comentarios han ayudado a reafirmar el
modelo y mejorar algunos puntos del mismo. Para finalizar, en el siguiente captulo se
presentarn los impactos y stakeholders con una estructura similar a las validaciones del
modelo y la hiptesis.
283
284
CAPTULO 5: IMPACTOS DEL MODELO
PROPUESTO
Pgina 310
En la planificacin y ejecucin de un proyecto se plantea que este impacte positivamente en

las entidades y personas que tienen relacin con l. Del mismo modo, estos impactos
podran no ser los esperados y hasta perjudiciales.
El funcionamiento del modelo planteado implica distintos impactos en los interesados en el

mismo. Se hace indispensable, entonces, evaluar el grado de impacto en cada uno de ellos.
Esta evaluacin se realiza en base a dimensiones que estn dividas en los aspectos: social,
econmico, ambiental. Con respecto a los stakeholders son los dueos de cada empresa, la
comunidad, los proveedores, los clientes y los trabajadores.
El presente captulo, realizar una evaluacin de la intensidad de impactos del modelo

desarrollado segn los expertos consultados contrastndola con la intensidad esperada, se
definir el tipo de impacto y finalmente se identificarn los principales involucrados dentro
de la dimensin social, medio ambiental y econmica.
5.1. Satkeholders o grupos de inters
285
Se Los grupos de inters implicados en el modelo desarrollado son los siguientes: Clientes,
proveedores, trabajadores, dueos de empresas y comunidad.
Los dueos y accionistas de las empresas objetivo de la aplicacin de la investigacin

(pequeas) saben que sus recursos son limitado y para aplicar un modelo de esta magnitud
requieren conocer sus impactos. Su mayor inters quizs se encuentre en un impacto
econmico positivo lo cual ser medido en este captulo.
Los trabajadores de las empresas buscan un mayor incremento en sus ganancias pero a la
vez mejores condiciones de trabajo y mayor desarrollo profesional. En este captulo est
incluida esta medicin.
Las empresas podrn brindar a sus clientes productos de mayor calidad con el modelo
planteado. En este modelo, la calidad est enfocada a entregar productos por pedidos que
cumplan con sus requerimientos y hasta se vean superadas las expectativas iniciales.
Si a las empresas les va bien a los proveedores tambin y viceversa. Se mide el impacto en
los proveedores pues gracias a ellos las empresas pueden orientar su trabajo hacia la
eficiencia y transferirla hacia los clientes.
El modelo tambin impacta en la comunidad principalmente de manera social y ambiental.

Social por la responsabilidad empresarial y por la formacin de ms puestos de trabajo.
Ambiental por el menor uso de recursos y disminucin de la contaminacin por lo que se
observa la relacin con el medio ambiente existente.
5.2. Matriz de evaluacin de impactos y stakeholders
Para analizar los impactos y quienes se ven afectados por la propuesta planteada se decidi
la construccin de una matriz que incluya dentro de su estructura dimensiones que permitan
valorar detalladamente el modelo. A su vez, cada dimensin se divide en aspectos los
cuales se han visto convenientes colocarlos. Tambin, se ha considerado calificar la
existencia de impacto directo o indirecto en relacin a las subdimensiones y los
stakeholders. Se puede apreciar a detalle en la siguiente tabla:
286
Tabla 40: Tabla de medicin de Impactos
287
Formato de Impactos de Diseo de productos
Indicaciones
Si su calificacin en la variable "Intensidad de Impacto" es cero (0), por favor dejar en blanco la fila entera.
Sociedad Medio Ambiente Economa
Seguridad y Formacin Responsabilidad Consumo

Generacin Consumo Contamina Resultado Margen de Productividad y Innovacin y
Salud y Social de Agua y
de empleo Energtico cin (EBITDA) Contribucin Eficiencia Desarrollo
Ocupacional Educacin Empresarial Fluidos
Intensidad 2
del
Impacto 3
Directo
Impacto
288
directo o
Indirecto
indirecto?
Dueos
Trabajadores
Stakeholders Clientes
Proveedores
Comunidad
289
5.2.1. Definicin de dimensiones
Para en anlisis de los impactos se han definido las dimensiones social, econmica y
ambiental. Cada una de estas dimensiones busca abarcar los detalles relacionados y adems
ordenar la informacin de los posibles impactos. El grfico siguiente muestra las
dimensiones y subdimensiones planteadas:
Grfico 93: Dimensiones de la matriz
Fuente: Grupo de Investigacin 2014
Como se observa en el grfico propuesto se han considerado las dimensiones social,

ambiental y econmica. La dimensin social est referida a la interaccin entre personas y
la sociedad. Se enfoca en problemas sociales existentes en la sociedad y en las cuales
actividades empresariales generan una influencia. La dimensin ambiental establece la
interrelacin existente entre el desarrollo y el ambiente as como la valoracin de esta
ltima. Su enfoque est planteado por una gestin de los recursos y las emisiones. Por su
290
parte, la dimensin econmica en la matriz busca medir los resultados econmicos que
genera el modelo en trminos productivos.
La matriz se compone en un primer momento de la medicin del impacto. Esta medicin se

realizado en una escala entre 0 y 5. Adems, se mide si el impacto es directo o indirecto.
Esta segunda parte de la matriz se encarga de identificar a los stakeholders y su relacin

con las dimensiones y subdimensiones definidas mostradas en el grfico anterior.
5.3. Resultados de las matrices de expertos
Para tener una visin ms clara y objetiva de los impactos que pueden ser generados pro el
modelo se ha recurrido a las opiniones de expertos. As como se han validado el modelo y
la hiptesis en el cuarto captulo en este se describen los impactos desde el punto de vista
de los mencionados expertos.
5.3.1. Maritza Meja Mrquez Gerente de Diseo en METAX Industria

y Comercio
La gerente Meja posee un enfoque empresarial debido a su actividad, puntuando muy bajo
las dimensiones social y medio ambiente. La dimensin econmica fue identificada como
la de mayor intensidad de impacto. El consolidado de los resultados es el siguiente:
Tabla 41: Resultados consolidados por experto Meja
291
Los comentarios realizados por esta experta son dos principales: el primero es que el
modelo considera los beneficios de los clientes internos que es un punto que le resulta clave
ms aun en la dimensin econmica. El segundo es que al influir en el producto final se
incluye el impacto generado en los clientes externos de las empresas.
5.3.2. Grimaldo Quispe Dr. Ingeniera Industrial
El Dr. GrimaldoQuispe realiz una valoracin alta en las dimensiones social y econmica..
La baja puntuacin de estos aspectos coincide con los del anterior experto. La dimensin
econmica tambin fue identificada como la ms intensa de impacto. Se obtuvieron los
siguientes resultados:
Tabla 42: Resultados consolidados por experto Quispe
292
5.3.3. Mauricio Guerrero Valenzuela Mster en Diseo y docente

UNSACH (Chile)
El licenciado Guerrero ha identificado como los principales interesados en el aspecto

ambiental a los trabajadores, clientes y comunidad. Por su parte la dimensin ambiental fue
la de mayor valoracin para este experto identificando adems a los dueos y comunidad
como los stakeholders. La dimensin econmica tambin consigui una muy alta
valoracin y muy cercana a la ambiental incluyendo como interesados a los dueos, clientes
y comunidad. El consolidado de los resultados es el siguiente:
Tabla 43: Resultados consolidados por experto Guerrero
293
5.4. Resultados consolidados
A partir de las matrices completadas por los expertos y la apreciacin personal podemos
afirmar que el modelo propuesto beneficia a las pequeas empresas observando que la
dimensin econmica es la de mayor impacto siendo este positivo para la empresa. En los
stakeholders los dueos y trabajadores poseen mayor relevancia sin embargo hay presencia
de todos en las dimensiones incluidas en las matrices. Los resultados consolidados son los
mostrados a continuacin:
Tabla 44: Resultados consolidados segn expertos
294
5.5. Resultados esperados por el autor
5.5.1. Valoracin y tipos de Impactos
El autor de la presente tesis considera que su proceso tiene un fuerte impacto en el aspecto
econmico por sobre las dems dimensiones. En el aspecto social si bien existe cierta
posibilidad de formacin para los empleados de la empresa y algunas posiciones de trabajo
no cuenta con una significativa incidencia y su calificacin es baja. Los resultados
esperados de la intensidad de los impactos y el tipo de impactos por el autor se observan en
la siguiente tabla:
Tabla 45: Intensidad de impactos segn autor
295
5.5.2. Impactos en stakeholders
Con respecto a los stakeholders los resultados esperados por el autor son los siguientes:
Tabla 46: Impactos en Stakeholders segn autor
296
Se concluye de este captulo que el modelo posee un gran potencial de impacto econmico
por aumento de ingresos. Adems, en un segundo plano pero sin restarle importancia se
encuentra el aspecto social, sustentado por la generacin de empleo y la formacin de los
trabajadores. Los expertos aseveran que el modelo desarrollado puede permitir con los
beneficios mencionados enrumbar a las pequeas empresas al xito. En el siguiente
captulo se mostrar las conclusiones y recomendaciones extradas de la investigacin
realizada.
297
CAPTULO 6: CONCLUSIONES Y
RECOMENDACIONES
Despus de desarrollar la investigacin, se ha llegado a muchas conclusiones. Algunas

relacionadas con el sector investigado, otras referidas a la clasificacin de las empresas
seleccionadas y otras al proceso analizado. El presente captulo expondr esas conclusiones
adems, se representar un listado de recomendaciones para la adecuada ejecucin del
modelo desarrollado. Con estas presentaciones se finalizar el trabajo de investigacin.
6.1. Conclusiones del modelo general
En el primer sub-sub captulo, se concluye que el tipo de investigacin realizada es la

investigacin descriptiva, por que incluye tomar datos descriptivos e histricos y las
encuestas; y en base al modelo Ackoff interactivista de forma que cuente con el anlisis
de teoras y datos histricos anteriormente planteadas como el pasado, la situacin
actual de las empresas como el presente de la investigacin y la propuesta de modelo de
xito como el futuro desarrollo de la investigacin.
En el primer captulo se concluye que debido a que pases como Brasil y Mxico tienen
el PBI aumentaron el PBI en el ao 2013, en especial Brasil y una de estas causas es por
uso y aplicacin de las leyes de crecimiento econmico de Kaldor. Por lo que, se
plantea que al mejorar los procesos internos de sector de manufactura entre los cuales
est el metalmecnico. Esto aumenta la produccin de las empresas manufactureras y
de otras empresas relacionadas, como resultado aumentara el PBI nacional.
298
En el primer captulo, se puede concluir que las pequeas y microempresas empresas
son las empresas que obtienen mayor participacin a nivel nacional, ya que son el
99.8% del nmero de las empresas a nivel nacional mientras que las medianas slo son
el 0.2%, sin embargo esta importante cantidad de pequeas y microempresas no
sobreviven a un periodo mayor a 4 aos, es decir que slo 3 de cada 100 lograr pasar a
aumentar el tamao empresarial. Por lo que este estudio se centra en cmo las pequeas
empresas pueden crecer, ser competitivas y sostenibles a travs del tiempo.
El modelo de xito propuesto busca que las medianas empresas logren alcanzar la
competitividad y sostenibilidad en el tiempo. Para ello, se ha diseado el modelo
general en base a la aplicacin de la gestin por procesos. Llevar una gestin con un
enfoque por procesos permite incrementar la competitividad de las empresas, ya que los
procesos se interrelacionan unos con otros de manera horizontal y se realicen mejoras
continuas y/o planes de accin. De esta forma, se puede concluir que la metodologa
usada para la elaboracin del modelo es la adecuada y conforme a los objetivos
planteados.
En la actualidad, las Mypes en el Per conforman aproximadamente el 99.8% de las

empresas a nivel nacional; es decir, la economa del pas se encuentra estructurada bajo
las micro y pequeas empresas, segn cifras del Ministerio de Produccin. Esto ha
llevado a que las Mypes sean las empresas que tengan mayor aporte al aumento de la
tasa de empleo en los ltimos aos, pudiendo concluir que las Mypes no slo
contribuye al pas en el aspecto econmico sino tambin a nivel social, ya que a mayor
crecimiento de las empresas, se necesita mayor cantidad de mano de obra; y, esto
ocasiona que se creen mayores puestos de trabajo a nivel nacional. Lo mencionado
anteriormente, conlleva a que la poblacin desocupada encuentre mayores posibilidades
de ofertas de empleo y tenga mayor poder monetario para el desarrollo del pas.
Comparando los pases con mayor valor de PBI en Latinoamrica; Mxico y Brasil,
con el Per, identificamos que estos pases cuentan con una industria ms slida y con
crecimiento continuo en los ltimos aos. Cumplindose con lo que establece el modelo
Kaldor. En el Per, la industria no es protagonista en crecimiento en comparacin de
otros sectores. Por otro lado, el Per cuenta con la mayor tasa de crecimiento en todo
299
Latinoamrica, lo cual genera que tenga gran potencial de crecimiento. Entonces, si se
supiera aprovechar los recursos internos y llevar de la mano la tasa de crecimiento con
el crecimiento industrial, se podra apuntar a tener el nivel econmico de pases como
Brasil o Mxico.
El crecimiento de las MIPYMES influye en el desarrollo, la motivacin para el

crecimiento interno, las habilidades gerenciales para lograr dicho crecimiento y el
acceso a los recursos y la demanda de mercado. A lo largo de la investigacin, se
identific que en el Per, actualmente las MYPES; a pesar de contar con ideas de
crecimiento y de negocio, continan luchando contra la informalidad, ya sea por
problemas de gestin propia o del sector. Existen leyes que contribuyen con el
desarrollo de las MYPES, para que estas puedan seguir en crecimiento, lo ideal es
mejorar las deficiencias actuales de las PYMES y aprovechar las oportunidades
latentes de poder potenciar las MIPYMES logrando mayor eficiencia y tomando
en consideracin factores operativos, estratgicos y administrativos. Por lo que los
modelos han sido generados con una estructura y un lenguaje muy claros que permite
que pese a contar con las deficiencias, sobre todo por la mano de obra con baja
calificacin y la baja existencia de profesionales en ingeniera y gestin, pueden ser
aplicados en sus procesos.
La investigacin se ha realizado con la finalidad de desarrollar modelos de xito para

los procesos que conforman sus actividades. Para lograr estos objetivos se ha visto
necesario descomponer el xito en dos variables: sostenibilidad y competitividad. Con
la primera variable, se busca medir si las empresas son capaces de mantenerse durante
el tiempo en el sector correspondiente siendo mediana empresa e incluso pueda
convertirse en una empresa grande. La segunda variable mide la capacidad de las
medianas empresas para enfrentarse a sus competidores y ser reconocidas por los
clientes como una de las mejores opciones. Tambin se incluyen como variables las
buenas prcticas de ingeniera industrial que se ven representadas en cada uno de lo
procesos detallados
Los tres CIIU escogidos, 2511 - 2599 - 2930, representan un 76.83% del total de
empresas metalmecnicas y el 48.34% se dedican a la fabricacin de estructuras
300
metlicas por lo que el anlisis se centra en los susbsectores mencionados. Cabe
mencionar que a pesar de ser 3 CIIU distintos sus operaciones son similares, fabrican
productos bajo pedido (Make to Order) y poseen un sistema de produccin por lotes.
Por esta razn, la tesis se enfoca en los procesos de las empresas metal mecnicas.
La investigacin ha recogido informacin que no se haba documentado hasta el

momento mediante las encuestas realizadas a una muestra de las empresas medianas del
sector metal mecnica. Desde ese punto de vista la investigacin tiene un carcter
innovador y permite dar una luz de conocimiento de este sector que pese a su
importancia en Per y Lima no posee una fuente de informacin actualizada y
metodolgica.
Durante la ejecucin de encuestas se presentan diversos inconvenientes, tales como el

factor de no contar con el suficiente tiempo, temas de confidencialidad y desconfianza
en los fines de la investigacin. Todo esto ocasion que se tuvieran que realizar
cambios en la muestra de las empresas. En primera instancia, el cambio se dio de
acuerdo a los mismos distritos en que se ubican y el mismo CIIU, despus, solo por el
mismo CIIU.
El diseo de la muestra se ha realizado con una base de datos de empresas de Lima

otorgada por el Ministerio de la Produccin (PRODUCE) la cual fue filtrada por
tamao de empresas y validada por informacin de la SUNAT. Los CIIU escogidos por
su mayor representacin en el sector son el 2511, 2599 y 2930. Luego de estos pasos, se
lleg a una poblacin objetivo de 72 empresas y se realiz un muestreo aleatorio
estratificado por distritos, con la finalidad de eliminar la concentracin en un punto de
Lima, obteniendo 37 empresas a las cules se les realiz una encuesta sobre cada uno de
sus procesos.
En el Per, la concentracin de las MIPYMES se da principalmente en las regiones de

Lima, Arequipa, La libertad, Piura y Cusco, concentrando el 66,4% de MIPYMES
nacionales, solo la regin Lima Metropolitana, Lima y Callao, concentran el 51,0% de
estas, las cuales tienen mayor aporte al PBI nacional. Adems, las razones por las
cuales estas empresas se ubican en esta regin son por la facilidad de recibir los
301
servicios de agua y luz, mayor acceso a mano de obra calificada y por la cercana a uno
de los puertos de mayor comercio, el puerto del Callao, entre otras facilidades.
En el Per, los tres primeros grupos que componen mayor porcentaje de empresas
formales y que generan mayores ingresos al pas, son el comercio, al por mayor y
menor, las actividades inmobiliarias empresariales y de alquiler y las industrias
manufactureras. Esta investigacin seleccion a la industria manufacturera como sector
objeto de estudio para que las empresas pertenecientes a esta industria implementen
estndares y procedimientos que ayuden a llevar un mejor control del trabajo. De esta
forma se promover la inversin interna y extranjera, impulsar capital intelectual,
generar capacidad de innovacin y se contribuir con el aporte al PBI.
El Estado Peruano en su rol de promover el progreso del pas ha diseado estrategias

con impactos inmediatos, una de ellas es el favorecimiento de proyectos mineros esto
traer como consecuencia el crecimiento dentro del sector metalmecnico ya que est
ligado directamente con la minera.
El sector de manufactura en el Per es de importancia para el pas debido al valor

agregado que le da a la economa nacional sino tambin porque es capaz de promover la
inversin tanto nacional como extranjera y promueve la inversin en capital intelectual
y en sistemas de innovacin.
Con el fin de poder lograr el objetivo de generar un modelo de xito que direccione a
las MYPES hacia la sostenibilidad y competitividad, resulta imprescindible la
elaboracin de un mapa que grafique las interrelaciones entre las diversas reas que se
encuentra en una empresa. En primer lugar, muestra los lazos entre los procesos claves
y los estratgicos y de soporte, de este modo se puede tener un mejor control y
seguimiento de aquellas actividades transversales claves. En segundo lugar, se definen
las entradas y salidas para para cada proceso, as se puede tener una percepcin sobre el
impacto de estas en el flujo de las operaciones. Finalmente, es til para cada rea de la
empresa para definir su mapa de procesos, indicadores y factores crticos. Le brinda, en
una primera instancia, un panorama sobre sus clientes internos.
El grfico de interrelacin de procesos no es una propuesta rgida y nica. Por el

contrario, es una propuesta que agrupa las mejoras prcticas de todas las reas en
302
estudio y asumen un proceso estndar por rea. Sin embargo, se entienden las
necesidades y particularidades inherentes a cada empresa. Si bien la coyuntura puede
resultar similar para las empresas al ser todas partes del sector metalmecnico, variables
como economa, innovacin, aos en el mercado, tamao, etc. pueden influir en la
relacin que se da entre las reas.
Segn el resultado de las encuestas, se observ que no todas las empresas cuentan con
todas las reas propuestas en la tesis, adems que no todas tienen las mismas
caractersticas en trminos de importancia para la empresa y solidez como rea. Este
factor, tambin puede influir en la relacin que se genera entre reas y los valores de
entradas y salidas que se han tomado en cuenta para realizar dicha conexin.
El diagrama de interrelacin de procesos tiene una distribucin de acuerdo a toda la

cadena desde la llegada de un pedido hasta su entrega final puesto que es una
representacin ms adecuada a la real gestin de las empresas. Las entradas y salidas
propuestas por cada rea son el sustento para justificar la relacin existente entre reas.
Estas a su vez, estn estrechamente relacionadas a los procesos centrales que se dan en
cada rea, a los recursos que se emplean para realizar estos procesos e, indirectamente,
a los objetivos que se quieren medir para tener bajo control el rea.
La investigacin orientada al sector metalmecnica, revela que las medianas empresas

toman decisiones en el acto, es decir, no tienen un plan de accin establecido, por lo
cual muchas de sus decisiones son erradas o solucionan el problema en el instante mas
no lo eliminan. Es por esto que en el modelo general se presentan tres procesos
estratgicos los cuales se encargarn de dar las guas para toda la empresa. Siendo as la
base de la toma de decisiones y direccin de la empresa uniforme y clara, fomentando
as la planificacin y anlisis de cada rea.
Respecto a los procesos que agregan valor en las empresas medianas del sector
metalmecnicas se tendr tres procesos, con los cuales se obtendrn mejores planes de
produccin, un diseo establecido o desarrollo de productos segn sea necesario y el
establecimiento de procesos para los mismos productos. Dentro de los cuales se tiene
inmersa la gestin estratgica, de calidad y del conocimiento como polticas
previamente establecidas.
303
A partir de los lineamientos establecidos por los procesos estratgicos, surge la
necesidad de establecer procesos de apoyo que sustentan aquellos procesos que estn
orientados al cliente externo. Es por ello, que se define como proceso de soporte en
primera instancia la gestin logstica, gestin del mantenimiento y gestin ambiental, ya
que abastecen los requerimientos para gestionar los activos durante todo el ciclo de vida
y cuando se tenga alguna no conformidad que impacte en los procesos, esta pueda ser
atendida sin alterar el entorno. Cabe recalcar, que para poder abastecer, gestionar y
responder, es necesario disponer de personal calificado seleccionado a travs de las
polticas establecidas por Gestin del Capital Humano y asimismo, evitar que durante
sus funciones y/o responsabilidades asignadas puedan ocurrir incidentes y/o accidentes
que afecten directamente la misin de los procesos. Por ello, surge la Seguridad y Salud
Ocupacional como un soporte que busca prevenir y minimizar estos hechos.
Finalmente, todo lo mencionado anteriormente, no tendra sustento si no existe la
Gestin Financiera capaz de conseguir, administrar y mantener los recursos monetarios
necesarios para poder contribuir con la implementacin de metodologas, tcnicas y/o
herramientas que satisfagan los requerimientos de clientes internos y externos.
Es importante que las medianas empresas sean sostenibles mediante el manejo

integrado de tres dimensiones, econmico, ambiental y social. Esta integracin permite
que las medianas empresas creen condiciones favorables para la fomentacin de
empleo, mantengan la iniciativa de la prosperidad, crecimiento y creacin de empresas
y sean responsables en el aumento de la productividad mediante el buen manejo de los
aspectos ambientales.
Las distintas investigaciones del grupo de investigacin fueron realizadas con el fin de
obtener una mejora en las operaciones de las empresas metalmecnicas limeas. Estos
modelos de gestin fueron diseados para trabajar de manera sincronizada, es decir,
todos los modelos son complementarios, un modelo solo no puede actuar sin la ayuda
de los dems, y la empresa no se vera beneficiada de tomar como referencia un solo
modelo. Los modelos cumplen funciones especficas, por lo tanto necesitan el soporte
de las dems reas que ayudarn a incrementar el rendimiento de los procesos, y por
ende, se producir un aumento de productividad que desencadenar un aumento de la
competitividad y la sostenibilidad en el tiempo.
304
La elaboracin de la matrices de impactos y validacin del modelo ye hiptesis fueron
elaborados por el mismo grupo de investigacin, los cuales en base a las actividades de
las empresas del sector metalmecnico y a los procesos que estn utilizan dentro de su
fabricacin (se tiene conocimiento gracias a las encuestas que los integrantes del grupo
realizaron a las medianas empresas del sector). Estas fueron valoradas por expertos en
cada una de las materias.
El modelo general propuesto en este trabajo de investigacin, busca que las pequeas
empresas del sector metalmecnico logren adquirir una competitividad adecuada dentro
del mercado y a su vez, ser sostenibles a travs del tiempo. Por este motivo, se espera
que el modelo propuesto genere impactos positivos y beneficiosos en las
organizaciones, lo cual conlleva a un aumento en las utilidades de las empresas, se
aumentara las ofertas de empleo, mejorara la imagen de la empresa dentro de la
sociedad y del mercado y, contribuir a mejorar la responsabilidad ambiental y social de
la empresa.
6.2. Conclusiones del modelo de Diseo y desarrollo de

productos
La importancia del proceso de diseo de producto en la empresa radica en que todos los
pedidos deben pasar por esta etapa inclusive si ya el cliente tiene los diseos de los
productos. En ese caso deben ajustarse a las capacidades tecnolgicas de la empresa. La
bibliografa expresa que un 5% del costo de produccin de cada producto representa un
70% del valor del producto en el mercado. Los procesos tienen un costo del 45% sin
embargo solo representan el 10%. Con estas cifras se puede afirmar que la realizacin
de una buena gestin de diseo de producto permite lograr resultados de operacin
positivos para las empresas a bajo costo.
Tradicionalmente, las empresas trabajan el proceso de diseo de productos de forma

secuencial, es decir acabada una etapa recin se comienza con la siguiente. Esta forma
305
de trabajo tiene muchas deficiencias pues el tiempo de diseo es largo, las diferentes
reas no se comunican ni trabajan bien juntas y se genera mucho retrabajo. Esto ltimo
al recorrer muchas etapas previas eleva los costos.
Sin embargo, las empresas de manera inconsciente buscan la paralelizacin de

actividades. Y con una gua adecuada pueden aprovechar los beneficios de ella. La
ingeniera concurrente permite solucionar los problemas del mtodo tradicional y
aumentar la satisfaccin del cliente involucrndolo ms en el diseo.
La produccin es el Core Business de las empresas metal mecnicas. Por ello, tanto el
diseo de los productos como la estandarizacin de Procesos) ayudan a que las
operaciones que se realicen sean ms giles, rpidas y con una menor tasa de error. Al
tener un buen diseo de producto con las especificaciones requeridas por los clientes, la
produccin puede tener las caractersticas de dichos productos, escogiendo a su vez, los
procesos necesarios y ms adecuados para poder fabricarlos. Adems, el modelo
desarrollado ayudar a que las mermas se reduzcan dentro de la produccin y,
agregando, que la gestin de residuos implementar un modelo donde dicha merma sea
capaz de generar valor econmico para la empresa, se reducir el ndice de desperdicio
impactando en los costos de produccin.
El 64.86% de las empresas analizadas trabajan a pedido bajo el sistema de inventarios

Make to Order. Esto muestra que el modelo posee un enfoque correcto desde la
produccin ya que ha sido bien definido pues toma como consideracin este punto para
su desarrollo.
Las empresas solo estn automatizaron parcialmente sus procesos productivos (62% de
las empresas identificaron esto) principalmente por los limitados recursos econmicos
por lo que no se tom en consideracin sistemas CAE/CAM y PDM al ser costosos y
tener un tiempo de retorno largo. Adems para las empresas analizadas sus beneficios
pueden notarse a largo plazo.
El acceso a la informacin en las empresas es muy limitado y el 81% de los

trabajadores no lo tiene. Al menos no lo tiene libremente pues las empresas en un 48%
identifican que necesitan definitivamente permisos y solo en un 24% acceden
libremente a informacin de su rea y otras de mucha relacin.
306
El sector analizado necesita indispensablemente tener un proceso de diseo para
manufacturar sus productos. Las empresas pueden encargarse de estas actividades o en
su defecto contratar a un tercero. Esta es una decisin estratgica que tiene que ver con
la factibilidad econmica de contar con el rea y del grado de complejidad de los
diseos realizados. cifras de la existencia de un rea (o departamento) de diseo en las
empresas alcanza la cifra de 89.19%. Se evidencia que las empresas prefieren
encargarse ellas de del proceso y la identifican como parte de su corebussines. Le
permite tener un mayor control del mismo ms aun por su interaccin con el proceso y
rea de manufactura. Estas cifras reafirman que lo ms conveniente para las empresas
del sector es la creacin y gestin interna del proceso.
Las empresas del sector no solo poseen un rea de diseo de producto. La demanda
requiere que ellas desarrollen nuevos productos. Las empresas en el rea de diseo
toman diseos ya existentes en el mercado local e internacional o realizan pequeos
ajustes y empiezan la produccin. Si bien es cierto que esta actividad se realiza en el
sector analizado tambin as empresas disean sus propios productos aquellos que el
cliente solicita generando una gran variedad de Del total de empresas del sector un
86.49% realizan desarrollo nuevos productos. Es necesario resaltar que este desarrollo
de nuevos productos no es ese proceso en el que se busca una necesidad en el mercado
y se comienza a idear un producto requiriendo una gran cantidad de tiempo e inversin
sino el cliente brinda sus necesidades especficas y se realiza diseo de producto.
La mano de obra es importante en toda actividad manufacturera y la cualificacin de la

misma influye en los resultados obtenidos. Para el modelo desarrollado, la literatura
comenta que los trabajadores para el proceso estudiado deben tener adems de
conocimientos y habilidad tcnica una capacidad de abstraccin suficiente para plasmar
sus conocimientos en las mejores soluciones para el diseo. Teniendo en cuenta que en
las empresas latinoamericanas existe poco acceso a la mano de obra calificada en las
empresas del sector el 48.98% del personal del proceso poseen formacin tcnica y el
44.90% cuenta con formacin universitaria ingenieril. Esto demuestra que las empresas
le brindan importancia a la preparacin de sus trabajadores en este proceso al resultar
un paso previo a la manufactura.
307
El sector analizado no solo se encarga internamente de sus actividades de diseo en
busca de satisfacer pedidos estndar sino que busca la mejor forma de realizarlas y para
ellos emplean software especializado. La investigacin arroj que las empresas en un
60.7% emplean AutoCAD siendo el preferido de estas para plasmar los conceptos y
realizar el diseo tcnico del producto. Para esta actividad se utilizan tambin,
programas ms complejos y de mayor capacidad como Autodesk Inventor y SolidWork
con un 15.22% cada uno de ellos. En entrevista con la experta Meja ella mencionaba
que haca ya algunos aos que la empresa donde ella gerencia el diseo de producto
haba dado el salto de AutoCAD hacia Inventor por los beneficios que le ofrece el
segundo en cuestiones de facilidad de manejo y mejores opciones de simulacin
identificndola como la mejor opcin para el sector. Para el autor tambin es la mejor
opcin pero, cabe resaltar que al incluir en la poblacin a empresas encargadas de
fabricar estructuras metlicas es entendible el uso masivo de AutoCAD que se suele
usar para este tipo de productos.
La documentacin y su gestin es una actividad muy importante para este proceso en

las empresas. Al gestionar los documentos de diseos de los productos y sus
componentes las empresas tienen la posibilidad de reutilizar la informacin ante nuevos
productos. Las empresas en un 97.30% identifican realizar esta actividad referida
principalmente a los planos, bocetos, validaciones de conceptos y archivos
informticos. Estas cifras son muy alentadoras y les brindan un potencial de reutilizar la
informacin sin embargo, lo hallado en las empresas es un desorden y ms que gestin
es un almacenamiento y ocasional uso de las mismas para afrontar nuevos productos. A
su vez, se basan en la experiencia trabajando en productos de similares caractersticas.
El punto fuerte se encuentra en que conservan los diseos creados para componentes
estndar que forman parte de un sistema, representado en los productos.
Una de las formas de garantizar estndares en los productos es la utilizacin de normas

tcnicas nacionales e internacionales. Si bien es cierto que no todas las especificaciones
tcnicas se pueden normalizar su uso para los productos es una ventaja. Un 83.78% de
las empresas del sector las emplea siendo una cifra muy significativa dando muestra
que las empresas adems de ser conscientes de su utilidad y las aprovechan para
competir en un mercado en el que se requiere uniformidad en mediciones, tolerancias y
308
actividades que conformen un proceso productivo que le garanticen una buena calidad a
los productos manufacturados.
Las empresas al trabajar bajo pedido se basan en el cliente y en los requerimientos que
estos tengan. Estas predominan por sobre los dems criterios. Se demuestra esta
situacin porque el sondeo registr que representan un 54.90% de las preferencias
evidenciando que el cliente es el punto ms importante y que hacen lo posible para
satisfacer sus pedidos. En segundo lugar, se ubicaron las especificaciones tcnicas
internas para los productos con un 41.18% mostrando que hay un amplio inters basarse
en informacin manejada para otros productos. Esto debido a que las empresas trabajan
con un tipo de productos y sugieren funciones y formas para sus nuevos productos.
En el sector un 70.27% posee la percepcin de tener la capacidad tecnolgica suficiente

para afrontar las necesidades del mercado. La capacidad tecnolgica es clave en las
empresas manufactureras y una de las barreras de las empresas latinoamericanas es el
bajo acceso a la tecnologa. No obstante, el sector estudiado parece no evidenciarlo
como un problema significativo. Siguiendo esta lnea es necesario mencionar que un
86.49% de las empresas logran el acabado superficial, en un 78.38% las tolerancias
geomtricas y un 75.68% los ajustes dimensionales.
Las metalmecnicas adems, pueden encontrar inconsistencias entre los diseos

generado o adquiridos y la produccin de los mismos. Se ha identificado que en un
81.08% lo solucionan con una reunin entre el rea de diseo y produccin para la toma
de decisiones, una muy alto 72.97%% se solucionan en el proceso de produccin y un
64.86% evalan la falla del diseo en esa rea. La opcin del crculo de calidad es
usada en por 32.43%.
El cliente es parte clave del proceso al ser quien proporciona la informacin y objetivos
del producto. Las empresas necesitan traducir el lenguaje del cliente y para ello el
subproceso hace uso de los grficos QFD para contrastar lo requerido por ambas partes
y lo que cada empresa pueden hacer. Adems, se ajustan los requerimientos del cliente
y se generan especificaciones objetivo. Se plantea que el diseo conceptual se encargue
de tomar la informacin tratada y genere los conceptos utilizando el anlisis funcional y
309
morfolgico. Al finalizar, estos diseos conceptuales se representan en bosquejos y
esquemas a ser representados en el subproceso de diseo de ingeniera de producto.
El diseo de ingeniera de producto se encarga de la ingeniera preliminar y detallada

del producto y la realizacin de especificaciones de fabricacin. Se ha desarrollado el
modelo con la aplicacin de dos QFD uno para diseo de subsistemas (componentes) y
el otro para procesos productivos.
Un punto clave del modelo desarrollado y la ingeniera concurrente es la gestin de la

informacin para la reutilizacin de la misma para posteriores productos a disear. El
modelo desarrolla una gestin de almacenamiento y comunicacin de la informacin.
Se requiere que la gerencia tome conciencia que la informacin debe estar disponible
para los involucrados en la medida que avancen los diseos.
En el modelo se ha incluido un subproceso de verificacin el cual est referido a

realizar evaluacin econmica en primera instancia y luego modelado por CAD. La
simulacin por CAD 2D/3D permitir ver el producto y sus piezas. Asimismo, realizar
una animacin del ensamble de piezas. Del mismo modo, se encarga de la realizacin
del prototipo segn sea necesario y la produccin piloto.
La validacin del modelo y la hiptesis fue realizada por expertos nacionales e

internacionales del tema por entrevistas y comunicacin va correos electrnicos
revelan que la presente investigacin ha desarrollado un modelo vlido, coherente,
suficiente y de aplicabilidad a las pequeas empresas. A su vez, la hiptesis de la
misma permite la sostenibilidad y competitividad del proceso estudiado.
El anlisis de impactos arroj que los mayores impactos del modelo seran econmicos
con un puntaje de 4.33 sobre 5, por parte de los expertos consultados, representados por
una mayor cantidad de ingresos y mayor productividad. Adems, los dueos, clientes y
comunidad aparecen como los interesados identificados a esta dimensin. En segundo
lugar, con un 3.00 sobre 5 se ubican los impactos ambientales representados por la
disminucin de emisiones y menor uso de materiales. En tercer lugar, con un 2.58 sobre
5 aparece el impacto social simbolizado por la generacin de puestos de trabajo y
desarrollo en la formacin de los trabajadores.
310
La propuesta desarrollada no plantea la aplicacin de herramientas complejas sino est
enfocada en cumplir las dimensiones de la ingeniera concurrente y su aplicacin no
considera en primera instancia una inversin para las empresas por lo que es atractiva
desde el punto de vista gerencial.
6.3. Recomendaciones
Las recomendaciones que se presentan a continuacin servirn como consideraciones a

tener en cuenta para aprovechar el modelo desarrollado y para futuras acciones a tomar:
Se recomienda a las empresas como paso anterior a la implementacin del modelo

realizar una revisin de la estructura su proceso, analizar la cualificacin del personal y
documentar las etapas, recursos e indicadores que hasta ese momento posean y para un
mayor entendimiento del modelo y tener un mayor aprovechamiento del mismo.
Se recomienda a las empresas revisar los indicadores que plantea el modelo antes de
introducirlos para ajustar los valores a su realidad y en caso de contar con indicadores
del proceso, contrastarlos con ellos. Luego, deben revisarlos de forma peridica y
realizarles seguimiento. Adems, se necesitarn formular nuevos indicadores segn los
tipos de productos a fabricar y agregar los que considere sean convenientes para ellos.
De este modo, se realizar una medicin acorde a la realidad y a las necesidades del
proceso y mercado.
Se sugiere que en la implementacin y generacin de nuevos modelos propios las

empresas empleen la gestin por procesos que ha servido de base como herramienta de
ingeniera industrial en la propuesta y que desarrolla de manera ordenada, clara y
medible las caractersticas del proceso en el sector.
Las empresas deben tomar amplia conciencia del flujo de la informacin y

documentacin en el proceso estudiado. Al tener un mercado con una amplia variedad
de pedidos se puede aprovechar la informacin obtenida de los productos y actividades
realizadas en su diseo para los nuevos pedidos.
311
No se debe descuidar en ningn momento la formacin de equipos multidisciplinarios.
Sin embargo, esto no debe descuidar que los miembros del rea de diseo entrene en
constante capacitacin y mejoren sus habilidades para reflejarlas en los productos que
deben disear.
A lo largo del presente captulo se han presentado conclusiones las cuales han surgido a
partir de la investigacin tanto de la recoleccin de la informacin del sector como del
desarrollo del modelo planteado. Del mismo modo, se han realizado sugerencias para
aprovechar el modelo y las oportunidades del mercado y del sector.
Se concluye la tesis de investigacin habiendo desarrollado un modelo que aprovecha las

capacidades de las empresas para que estas afronten el dinamismo de mercado habiendo
validado el modelo y la hiptesis por expertos no solo nacionales sino internacionales de
amplia trayectoria. Esta situacin brinda la seguridad que este trabajo ser un aporte para
las pequeas empresas que apunten a mejorar sus operaciones y tengan la posibilidad de
crecer aumentando la generacin de empleo, aumento de los indicadores econmicos y
mayor desarrollo tecnolgico del pas.
312
ANEXOS
ANEXO 1: FICHA DE ENCUESTA
FICHA TECNICA DE ENCUESTA METALMECNICA:
1. TTULO: Encuesta por la Facultad de Ingeniera Industrial de la Universidad Peruana de

Ciencias Aplicadas para la Tesis de Investigacin sobre la situacin actual de las medianas
empresas en el sector Metalmecnica.
2. ORGANISMO RESPONSABLE: Grupo de Investigacin del curso Proyecto de

Investigacin Aplicada 1 2014-01
3. COBERTURA: Poblacin de 72 medianas empresas formales en el sector

Metalmecnica de Lima Metropolitana
4. PERIODO DE RELEVANTAMIENTO: Continuo
5. PERIODO DE REFERENCIA PARA LA CONDICION DE ACTIVIDAD: Desde

enero del 2012
6. UNIDADES DE ANLISIS: Medianas empresas formales en el sector Metalmecnica.
313
7. PLAN DE MUESTREO:
7.1 POBLACIN OBJETIVO: Todas las empresas medianas manufactureras formales en

el sector Metalmecnica ubicadas en la provincia de Lima Metropolitana.
7.2 UNIDAD DE MUESTRO: Una empresa mediana manufacturera formal en el sector

Metalmecnica ubicada en la provincia de Lima Metropolitana.
7.3 MARCO: Se encuentra basado en el maestro de empresas brindada por el portal del
Ministerio de Produccin PRODUCE con informacin actualizada al cierre de 2011
validada con la base de datos de la Superintendencia Nacional de Aduanas y de
Administracin Tributaria SUNAT con informacin actualizada al cierre de 2012.
7.4 TAMAO DE LA MUESTRA: El tamao de muestra sigue la siguiente frmula:
7.5 TIPO DE DISEO: Se usara el Modelo Aleatorio Estratificado y Aleatorio Simple por
la dispersin geogrfica que existe, ya que en este caso el distrito que pertenece cada
empresa es un factor de diferenciacin.
8. RELEVAMIENTO DE INFORMACIN:
8.1 TIPO DE ENTREVISTA: Entrevista directa con formulario en papel.
8.2 INFORMANTE: Gerente General, representante de la empresa y/o encargados de

reas.
8.3 TIEMPO DE LA ENCUESTA: 2 horas promedio.
9. APLICACIN DE MDULOS: No
Como se indica en la ficha tcnica, el tamao de poblacin es 72 medianas empresas y la

muestra de 37 empresas.
314
ANEXO 2: ENCUESTA
Encuesta para Tesis de Investigacin sobre la situacin actual

de las Medianas empresas del sector Metalmecnica de Lima Metropolitana
INFORMACIN GENERAL:
Utiliza algn tipo de estrategia para sus inventarios?
[ ] Make to Stock (MTO)-producir para almacenar
[ ] Make to Order (MTO)-produccin bajo pedido
[ ] Assamble to Order (ATO)-ensamblar bajo pedido
Cualquier trabajador dentro de la empresa puede acceder a la informacin de

las distintas reas de trabajo?
DISEO Y DESARROLLO DE PRODUCTOS:
Cunta importancia consideran que tiene la estandarizacin de productos en la

empresa y cmo lo obtienen?
[ ] S [ ] No Comentarios:___________________
La empresa cuenta con un rea o personal de la empresa que se encargue de
315
diseo de producto o como realizan esta actividad? Si la tienen Consideran que
es importante tener esta rea?
[ ] S [ ] No
Comentarios:___________________
Cuando ven la necesidad de producir un nuevo producto, ustedes desarrollan

el concepto del producto?
[ ] S [ ] No
Comentarios:___________________
Si la empresa realiza el diseo de productos qu calificacin debe tener el

encargado? Es algn tercero quien la realiza? Qu calificacin debe tener?
Entindase calificacin como tcnico en dibujo tcnico, ingeniero de diseo,
empresas especializadas y afines.
La empresa usa un software para diseo de productos?Qu software utiliza la

empresa para el diseo y desarrollo de productos o saben si el tercero
contratado para esta actividad usa alguno?
La empresa mantiene documentacin de diseo? Cules son?Acaso esta

documentacin son formatos, bosquejos, planos tcnicos, archivos CAD u otros?
316
La empresa usa normas tcnicas para manufactura? Qu normas tcnicas
utiliza? Son peruanas o internacionales?
De las siguientes alternativas, respecto al diseo de los productos. Cul

predomina para su diseo de producto?
[ ] Especificaciones tcnicas propias del producto [ ] Diseos de

producto propios
[ ] Necesidades y requerimiento del cliente [ ]

Otros...
Cules de siguientes actividades se pueden realizar en planta con la

maquinaria y el personal disponible respecto al diseo de producto? Se puede
seleccionar ms de una:
_____ Mximas dimensiones definidas en el rea de diseo
_____ Tolerancias Geomtricas y dimensionales
_____ Acabado superficial, recubrimiento superficial y rugosidad
_____ Ajustes dimensionales de proceso fundicin, soldadura y otros
_____ Detalles para ensamble
_____ Otro (Especificar): _____________________________________
Considera usted que la empresa cuenta con la capacidad tecnolgica para
317
responder a las necesidades del mercado en la actualidad? Si o No y porque
Cules de los siguientes mtodos utiliza la empresa para la solucin de

problemas por inconsistencias entre diseo y la manufactura?
_____ Correccin en pleno proceso (apagar el incendio)
_____ Crculos de calidad del rea afectada
_____ Reunin entre manufactura y diseo
_____ Evaluacin de falla de Diseo de producto por rea de diseo
_____ Otros (especificar): _____________________________________________
ANEXO 3: FORMATO INTERPRETACION DE

NECESIDADES DE LOS CLIENTES
318
ANEXO 4: FORMATO DE QFD
319
ANEXO 5: FORMATO DE LISTA DE MTRICAS
320
ANEXO 6: DIAGRAMA FUNCIONAL
321
ANEXO 7: DIAGRAMA MORFOLGICO
ANEXO 8: MATRIZ DE COMBINACIN DE

CONCEPTOS
322
ANEXO 9: MATRIZ DE SELECCIN DE CONCEPTOS
323
ANEXO 10: FORMATO DE AMFE
324
ANEXO 11: FORMATO DE VALIDACIN
Formato de Validacin de la Hiptesis de Investigacin
Hiptesis General de Investigacin

Actualmente en la ciudad de Lima, el modelo de xito de una mediana
empresa sostenible y competitiva del sector metal mecnico, puede ser
replicado en las PYMES, en basa a la consolidacin de buenas prcticas de
la Ingeniera Industrial.
Hiptesis Especfica de Investigacin
En Lima, en la actualidad, el modelo de xito de una mediana empresa
sostenible y competitiva del sector metalmecnica, para ser aplicado en las
pequeas empresas, se basa en la consolidacin de buenas prcticas de
diseo y desarrollo de productos usando ingeniera concurrente y Gestin
por procesos.
Indicaciones
Por favor, explique cmo considera usted que el modelo de gestin
propuesto contribuye a mejorar las siguientes variables, las cuales estn en
relacin con los objetivos de la investigacin.
SOSTENIBILIDAD
Aspecto econmico
Cunto cree que el

modelo presentado mejore 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
la variable en cuestin?
Aspecto social
325
Cunto cree que el
Aspecto ambiental
Cunto cree que el

COMPETITIVIDAD
Resultados de la operacin
Cunto cree que el

Posicionamiento
Estratgico
Cunto cree que el

Innovacin y Desarrollo
Cunto cree que el

326
ANEXO 12: VALIDACIN EXPERTO: MARITZA
MEJIA
327
328
329
ANEXO 13: VALIDACIN EXPERTO: BERNAB HERNANDEZ
330
ANEXO 14: VALIDACIN EXPERTO: MAURICIO GUERRERO
331
ANEXO 15: VALIDACIN EXPERTO: GRIMALDO
QUISPE
332
333
BIBLIOGRAFA
[1] CEPAL (2013) Como mejorar la competitividad de las PYME (Consulta: 08 de ABRIL
2014) ( http://www.eclac.org/publicaciones/xml/6/48996/ComoMejorarCompPYMES.pdf)
[2] HERNNDEZ, Yolanda y SAAVEDRA, Mara (2008) Caracterizacin e importancia
de las Mipymes en Latinoamrica: Un estudio comparativo, pp. 122-134. En: revista
Actualidad Contable FACES, Ao 11 No. 17 (Consulta: 08 de abril de 2014)
(http://www.saber.ula.ve/bitstream/123456789/26628/1/articulo10.pdf)
[3] CEPAL (2012) Perspectivas econmicas de Amrica Latina 2013: Polticas de PYMES
para el cambio estructural. (Consulta: 05 de abril de 2014) (http://www.oecd-
ilibrary.org/development/perspectivas-economicas-de-america-latina-2013_leo-2013-es)
[4] ESTRADA, Roberto; GARCA, Domingo y SNCHEZ, Vctor (2009) Factores
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345

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pg.

preestablecidas, un subconjunto de la poblacin. La recogida de datos es un punto importante en todo estudio

PRINCIPIOS DE LAS TCNICAS DE MUESTREO INVESTIGACIONES O TESIS. 5

1.1 Concepto de Muestreo 1

1.2 Las Ventajas del Mtodo por Muestreo. 1

1.3 Etapas Principales en una Encuesta por Muestreo. 2

1.3.1 Objetivos de la encuesta 2

1.3.2 Poblacin bajo muestreo 3

1.3.3 Los datos recogidos 3

1.3.4 Grado de precisin deseado 3

1.3.5 Mtodos de medicin 4

1.3.7 Seleccin de la muestra 5

1.3.8 La encuesta piloto 5

1.3.9 Organizacin del trabajo de campo 5

1.3.10 Resumen y anlisis de los datos 6

1.3.11 Informacin conseguida para encuestas futuras 6

1.4 La estimacin del Tamao de la Muestra. 6

1.5 La Especificacin de la Precisin. 7

1.6 Mtodos de Muestreo. 7

1.6.1 Muestreo aleatorio con reposicin. 8

1.6.2 Muestreo aleatorio sin reposicin o muestreo aleatorio simple. 8

1.6.3 Muestreo estratificado. 8

1.6.4 Muestreo por conglomerados o reas. 9

1.6.5 Muestreo sistemtico. 9

1.7 Muestreo Aleatorio Estratificado 10

1.7.2 Afijacin de la Muestra 13

1.7.2.1 Afijacin Uniforme 14

1.7.2.2 Afijacin Proporcional 14

1.7.2.3 Afijacin de Mnima Varianza (o Afijacin de Neyman) 16

1.7.3 Comparacin de Eficiencias segn los distintos tipos de Afijacin. 18

1.7.4 Tamao de la Muestra 20

Z Error! Marcador no definido.

conjunto de elementos es lo que se denomina poblacin o universo estadstico. Cuando el estadstico o el

estadstica, proceso que recibe el nombre de muestreo.

No se encuentran entradas de ndice.

La teora del muestreo proporciona una tcnica estadstica de carcter muy

prctico, que sencillamente busca obtener datos de una poblacin (hogares,

la misma, denominada muestra.

El conjunto de elementos de los que se toma la informacin en el proceso de

muestreo se llama muestra y el nmero de elementos que la componen tamao

muestral. Existen varios tipos de muestreo, dependiendo de que la poblacin

estadstica sea finita o infinita. El investigador utiliza la muestra para la toma de

informacin, pero lo importante es que dicha muestra sea representativa. Por lo

tanto, entenderemos por muestra a todo subconjunto con lo ms representativo

posible de una poblacin.

1.2 Las Ventajas del Mtodo por Muestreo.

los peces de un lago.

A continuacin se mencionarn las ventajas que se obtienen al emplear

encuestas por muestreo:

Por la misma razn, los datos pueden ser recolectados y resumidos ms

Debido a que al reducir el volumen de trabajo se puede emplear personal ms

capacitado y someterlo a un entrenamiento intensivo y debido tambin a que en estas

condiciones ser factible la supervisin cuidadosa del trabajo de campo y del

procesamiento de los resultados, una muestra puede producir resultados ms exactos

que la enumeracin completa.

1.3 Etapas Principales en una Encuesta por Muestreo.

Los pasos principales en una encuesta estn agrupados ms o menos

arbitrariamente bajo 11 encabezados y se citan a continuacin:

1.3.1 Objetivos de la encuesta

Una exposicin clara de los objetivos es lo ms til. Sin esto, es fcil

olvidarlos en una encuesta compleja al preocuparse por los detalles de la

planeacin y por lo tanto tomar decisiones que varan de los objetivos.