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Ao meu marido e filhos, por no se zangarem comigo sempre que eu no podia prestar-lhes a
ateno de que precisavam, fica a promessa de que sero recompensados.
Aos meus pais, a quem tudo devo, reconheo tudo o que fizeram para que eu tivesse a
estabilidade e equilbrio necessrio para a realizao da dissertao.
minha cunhada Orqudea, pelos seus preciosos conselhos e pela sua experincia que
contriburam para o enriquecimento da minha dissertao.
Um magnnimo agradecimento ao meu falecido Av, pela sua perseverana. O seu exemplo
contribuiu para me dar alento e motivao para terminar este grande desafio.
Ao Prof. Doutor Joo Gouveia, pela preciosa ajuda na definio do objeto de estudo, pela
exigncia de mtodo e rigor, pela incansvel orientao cientfica, pela reviso crtica do
texto, pela confiana que em mim depositou, pela orientao e apoio concedido que
contriburam para a elaborao da dissertao de mestrado.
Um especial agradecimento minha querida amiga Rosa pelo seu companheirismo, pela
amizade, apoio e fora, a qual me fez acreditar que era possvel chegar at aqui.
Agradeo aos meus amigos Susana e Lopes que com a sua experincia me apoiaram e me
deram fora nos momentos difceis.
Agradecimento especial responsvel da rea de capital humano e cultura organizacional, da
Direo de Pessoas e Comunicao da organizao estudada, por todo o apoio,
disponibilidade e colaborao no desenvolvimento do estudo prtico.
Agradeo a todas as pessoas, cujos nomes no irei aqui mencionar, mas que iro estar
eternamente na minha lembrana.
Por ltimo, desejo registar a satisfao pessoal pela persistncia e determinao na luta por
aquilo que sempre almejei, e por isso, o sentimento que tenho de grande satisfao e
orgulho, por conquistar mais uma experincia da minha vida que vejo com futuro.
Abstract
This dissertion is an exploratory and descriptive research whose goal is to understand de
effectiveness of internal communication in the organization.
Currently, internal communication has been appointed as a commitment generator within
organizations. As organizations are made up of complex systems it can be used as a tool to foment
sense of unity. Internal communication is essential to the companies successful functioning, and in a
greatly competitive marketplace, can be a competitive advantage. Organizations that have good
internal communication systems are able to achieve better strategic planning because information
flows quickly and easily.
ix
ndice
Introduo .................................................................................................................................. 1
1 Reviso da literatura................................................................................................... 3
xi
2.2 Opes Metodolgicas ............................................................................................. 43
Concluso ................................................................................................................................. 77
Anexos .................................................................................................................................. 83
xii
ndice de figuras
Figura 6- A evoluo dos tipos de comunicao mais importantes ao nvel das organizaes. ..
.................................................................................................................................. 40
xiii
ndice de grficos
Grfico 5 - Compreendo a misso e viso e os valores pelos quais a organizao se pauta ... 49
Grfico 6 - Entendo que o meu trabalho contribui para a realizao dos objetivos da
organizao .............................................................................................................................. 49
Grfico 22 - Importante............................................................................................................ 54
Grfico 37 - Boxplot nvel de frequncia de uso dos meios de comunicao oral .................. 59
Grfico 38 - Boxplot nvel de frequncia de uso dos meios de comunicao escrita .............. 60
Grfico 40 - Boxplot Nvel de eficincia obtidos pelos meios de comunicao oral .............. 62
Grfico 41 - Boxplot Nvel de eficincia obtidos pelos meios de comunicao escrita .......... 62
xv
Grfico 53 - Clima comunicacional cordial/hostil ................................................................... 67
xvi
ndice de quadros
Quadro 2 - Est familiarizado com os seguintes recursos e qual o n de vezes que os utiliza? 59
Quadro 3 - Est familiarizado com os seguintes recursos e qual o n de vezes que os utiliza? 60
Quadro 4 - Est familiarizado com os seguintes recursos e qual o n de vezes que os utiliza? 61
xvii
ndice de abreviaturas e siglas
xviii
Introduo
1
emprico numa organizao portuguesa. Na primeira parte, procede-se caracterizao e
enquadramento do tema, com especial realce a temas que esto relacionados com a
comunicao interna nas organizaes, como o caso do conceito de organizao,
comunicao e informao, comunicao organizacional, comunicao organizacional como
ferramenta de gesto, a comunicao informal, comunicao interdepartamental, instrumentos
da comunicao, gesto do conhecimento e a tecnologia da informao, a importncia da
comunicao na atividade de gesto, comunicao e sugestes para combater a recesso e
evidncias empricas da gesto da comunicao.
Aps um levantamento do atual estado da arte, elaborado a reviso da literatura alusiva ao
tema gesto da comunicao interna como uma ferramenta estratgica, sob o ponto de vista de
autores conceituados e consensuais, que abordam a importncia da comunicao nas
organizaes e os seus fatores crticos de sucesso.
No segundo captulo apresentado um estudo emprico numa organizao portuguesa, cuja
identidade no pode ser revelada, atendendo ausncia de autorizao.
Neste trabalho, a pergunta de partida que conduziu a investigao foi a seguinte: em que
medida a comunicao interna, na organizao estudada, se processa de forma eficaz e
satisfaz as necessidades e expetativas dos colaboradores?
A metodologia de investigao adotada foi de cariz quantitativo e qualitativo com
caractersticas que a aproximam do que a literatura denomina de estudo de caso.
Por ltimo procede-se ao tratamento dos dados recolhidos na investigao, sua anlise e
posterior discusso, assim como so revelados os resultados obtidos e elaboradas as respetivas
ilaes.
2
1. Reviso da literatura
3
No se pode falar no conceito de organizao, sem abordar o tema comunicao e
paralelamente a informao, tendo em conta a sua importncia na organizao.
Segundo a perspetiva de Duterme (2002) para o emissor, o objetivo visar que a informao
atinja da melhor forma o destinatrio, devendo ter o cuidado de referenciar o essencial do
contedo da informao e estrutur-lo de forma clara e lgica, formalizando-o da melhor
maneira possvel, de modo a que o contedo chegue ao destinatrio com a mxima eficcia.
O emissor responsvel pela natureza das mensagens que emite.
Na mensagem, a inteno do emissor, adicionadas s caractersticas do recetor, vai permitir
que a transmisso entre em ao.
4
Durante esta troca de informaes, ocorrem fenmenos interessantes, nomeadamente ao nvel
dos significados atribudos quilo que dito por cada um. As diferenas percetivas so de
facto um fator presente e a considerar, designadamente nos seus contedos, formas de
construo e implicaes no comportamento dos intervenientes.
Na perspetiva de Duterme (2002) assiste-se atualmente s novas tecnologias de informao e
comunicao (NTIC). Estas sofisticaes determinam a importncia cada vez maior dos
responsveis pela comunicao e conferem-lhe um poder mais importante sobre os processos
comunicacionais.
Atualmente, nas organizaes, a perceo da comunicao constituda pela transmisso
de informaes. A caracterstica de transmisso imediatamente questionada, quando se
verifica o aparecimento de disfunes. Quando no existe poltica de comunicao
formalizada, essa transmisso de informaes diria faz-se de uma forma natural, sem que
disso nos apercebamos, de certa forma, a cultura, os hbitos e a estrutura organizacional,
incumbem-se de regular a atividade da informao.
5
Falar de comunicao, implica integrar e relacionar conceitos transversais a toda a rea do
comportamento organizacional, tais como, estrutura, cultura, liderana ou mesmo motivao.
Stefano e Marin (2007, cit. in Pea, Molina, 2009) afirmam que a cultura desempenha um
papel importante na estabilizao do ambiente organizacional.
No que diz respeito comunicao, teremos sempre algo a dizer, atravs dela que
comeamos a compreender o mundo, as pessoas e as nossas atitudes.
Na opinio de Bilhim (2008) as diferentes abordagens e aspetos desenvolvidos
recentemente tm procurado demonstrar a importncia que a comunicao
organizacional tem vindo a assumir um novo estatuto face ao cenrio da globalizao.
inevitvel falarmos em organizaes, sem referir o papel da comunicao. So vrios
os conceitos tericos da comunicao.
De acordo com Drenth (1998, cit. in Spaho, 2011) Communication is sending and receiving
of messages by means of symbols and in that context organizational communication is a key
element of organizational climate.
Para Weihrich, (1993, cit. in Spaho, 2011) a communication is transfer of information from
sender to receiver under the condition that the receiver understands the message.
A comunicao uma condio sine qua non da vida social e, a fortiori, da vida
organizacional. Sem comunicao, no pode haver organizao, gesto, cooperao,
motivao, vendas, oferta ou procura, marketing ou processos de trabalho coordenados.
[] De facto, uma organizao humana simplesmente uma rede comunicacional: se a
comunicao falha, uma parte da estrutura organizacional tambm falha (Wiio, 1995, cit. in
Cunha et al., 2007, p. 434).
6
Comunicar gerar envolvimento e compromisso, dado que os indivduos gastam perto de
70% do seu tempo comunicando escrevendo, lendo, falando, ouvindo (Cunha, et al., 2003,
p. 354).
Segundo Ruo (1999, p. 4) a comunicao acontece no ser humano em permanncia, sem se
poder desligar.
De acordo com Dr. Deborah Tannem Professora de lnguas (Georgetown University
Washington DC) a comunicao no to simples como dizer o que ns queremos dizer. A
comunicao desempenha um papel vital no funcionamento de qualquer organizao. A
comunicao no local de trabalho envolve o falar, o ouvir, a comunicao no-verbal, etc.
A comunicao , assim, um processo contnuo e inseparvel que requer nveis extremos de
eficcia para o bom funcionamento da organizao (Satpathy and Mohapatra, 2012).
No ser exagero afirmar que os gestores que obtm sucesso, em grande parte, devem-no
sua capacidade para comunicar com as pessoas e, por essa via dar-lhes a conhecer os
objetivos e o que delas se espera, para que estes sejam abrangidos. Est demonstrado que os
gestores passam a maior parte do seu tempo a comunicar com os seus colaboradores.
Uma comunicao eficaz importante para as organizaes, por dois motivos: primeiro,
porque a comunicao um processo atravs do qual os administradores realizam as funes
de planear, organizar, liderar e controlar, segundo, por ser a comunicao uma atividade
qual os administradores dedicam uma enorme proporo do seu tempo (Stoner e Freeman,
1999).
Atualmente as organizaes enfrentam um ambiente onde se verifica uma comunicao mais
complexa. Os meios de comunicao tornam-se mais complexos medida que refletem
continuamente mudanas ao nvel dos valores sociais e culturais que, na maioria das vezes,
no so absorvidos com a celeridade adequada s organizaes.
Promover o entendimento aos colaboradores da extenso e da velocidade das transformaes
no ambiente organizacional uma oportunidade preciosa para a melhoria do processo de
comunicao no mundo dos negcios.
O objetivo bsico da comunicao nas organizaes tornar os colaboradores influentes,
influenciar os outros, o ambiente fsico e a si prprios: tornar os colaboradores
determinantes e criativos.
7
() Contudo esta discusso implica que o homem desconhece ou esquece o seu
objectivo. Isso no quer dizer que haja um objectivo prprio e que o homem deva estar ciente
dele. Quer dizer que h um objectivo na comunicao do qual muitas vezes no estamos
cnscios em nossa prpria conduta (Berlo, 1999, p. 13).
De acordo com Cunha et al., (2007) para o objetivo de estudo deste trabalho, no mundo
organizacional, possvel verificar que muitos profissionais das organizaes esquecem-se
que esto a procurar influenciar os seus colaboradores preocupam-se em fazer reunies ou
concluir programas, mas de forma ineficiente originando uma perceo errada na outra parte.
Esse tipo de conduta organizacional, na verdade, contraria os fatores mais relevantes para
tornar a comunicao eficiente, para fazer com que a mensagem seja percebida da maneira
correta. Esses fatores resumem-se ao conhecimento dos seguintes pontos: quem o recetor
pretendido? Que objetivo tinha o emissor ao empenhar-se na comunicao? Como pretende a
fonte ou o recetor influenciar o comportamento, que espcie de efeito quer produzir?
A capacidade de comunicar de forma hbil e efetiva a parte central de tudo o que qualquer
colaborador faz, todavia, central no quer dizer evidente, pois o sistema de comunicao
numa organizao eficaz quando no se percebe que ele existe, devido sua naturalidade e
harmonia.
Uma organizao comunica de forma ideal, quando os seus colaboradores utilizam os canais
formais e informais continuamente, quer com os nveis superiores, quer com os nveis
inferiores, assim como, com os que se encontram ao mesmo nvel.
Segundo o pensamento do mesmo autor a comunicao uma espcie de dana. Para
acontecer, no implica que o emissor e o recetor adotem movimentos anlogos, mas exige
coordenao.
Pode ser bela, quando os comunicadores se movem de forma idntica e sincronizada, mas
tambm quando atuam distintamente embora com harmonia. Tal como na dana, a
criatividade pode ter um papel-chave na produo de efeitos comunicacionais. Cada bailarino
tem o seu prprio estilo, mas isso no impede que se ajuste aos estilos dos restantes, sem que
com isso perturbe a perfeio da dana. possvel danar a mesma dana, entrar no mesmo
estilo, sem que tal implique movimentos uniformes. Os bailarinos da comunicao
comunicam com todo o corpo, o olhar, os gestos, o dito e no-dito e da ambiguidade (seja
ela intencional ou no) que, frequentemente exibem movimentos esbeltos, espetculos
atraentes para visar uma comunicao mais eficaz.
A comunicao representa o aparelho circulatrio da vida organizacional, mas o seu
significado no pode ser desligado do corpo que a consubstancia.
8
Contudo, no pode ser compreendido como se a comunicao fosse a varinha do condo
que traz tona a excelncia dos desempenhos, ou a boceta de pandora de onde resultam
todas as maleitas organizacionais.
Segundo Cobin (1999, cit. in Cunha et al., 2007, p. 434) No mundo empresarial, a
comunicao frequentemente considerada a causa de todos os males e o remdio suscetvel
de resolver todos os problemas. Tornou-se corrente (e cmodo) atribuir todos os
disfuncionamentos organizacionais a um problema de comunicao.
Uma boa comunicao est patente em todas as questes ticas, dando destaque ao valor e
respeito pelos indivduos.
Sem comunicao, no pode haver organizao, gesto, cooperao, motivao (Cunha, et
al., 2007, p. 354).
O sucesso de qualquer organizao, apesar de estarmos perante um novo mundo altamente
tecnolgico e com tantas transformaes, continua a estar centrado nas pessoas.
Tratar as pessoas como pessoas a condio essencial de seres humanos, que no restringe
apenas os trabalhadores a serem produtivos (Tavares, 2011, p. 119).
Significa criar condies para que os laos estabelecidos com a organizao onde trabalham
ajudem a que esta seja entendida como um lugar capaz de cultivar relaes.
Segundo Cunha et al., (2007, p. 563) a comunicao caracteriza-se pela capacidade para
escutar e compreender as perspectivas dos outros e para adaptar a abordagem tendo em vista
melhorar a comunicao e alcanar resultados.
Os indivduos dentro de uma organizao so diferentes entre si, desde a sua forma de ser e de
estar, sendo essencial avaliar meios que ajudem a despertar o respeito pela individualidade do
cliente interno, bem como as relaes entre as diferentes pessoas.
A comunicao entre os indivduos, num contexto onde existe o reconhecimento pelo
respeito, pela autenticidade, integridade, entre outros, contribuir para a criao de um bom
ambiente, dinamizador da autoconfiana, motivao e assertividade.
Assim, a comunicao surge como um instrumento de consciencializao, devendo ser
entendido e assimilado enquanto valor cultural da organizao, para que seja possvel o
sucesso de qualquer projeto implementado na comunicao interna (Pereira, 2006).
9
1.3.1 Comunicao organizacional como ferramenta de gesto
importante compreender a complexidade que envolve os processos comunicacionais na
gesto estratgica das organizaes, servindo a comunicao como suporte para um modelo
de gesto bem estruturado e com capacidade de levar a organizao a enfrentar desafios cada
vez mais competitivos da sociedade atual.
A comunicao est no ncleo da gesto organizacional, uma vez que, consiste em
relacionamentos interpessoais. Atravs do processo comunicativo, os lderes procuram
influenciar pessoas a realizarem as suas atividades na empresa e comprometerem-se na
execuo dos objetivos e metas traadas.
O papel mais importante da comunicao organizacional a construo de relacionamentos,
que poder ajudar a enfrentar e gerir as crises e as mudanas organizacionais, ir aumentar a
moral dos colaboradores e vai contribuir para os objetivos estratgicos da organizao.
Definitely, it is not possible to make any business without good organizational
communication and the employees who are the most important stakeholders of any
organization (Satpathy and Mohapatra, 2012, p. 2).
A comunicao eficaz muito importante para a criao de uma organizao. Se no houver
comunicao pode ser considerada uma organizao sem sucesso. Um mau entendimento com
os gestores e colaboradores resulta em conflitos que conduziro ao declnio moral e ao
inatingvel alcance de objetivos estratgicos da organizao.
Neste contexto, a comunicao passa a ser encarada como uma ferramenta estratgica para o
exerccio da liderana e, consequentemente, para a gesto dos negcios, onde cada vez mais
so necessrios a compreenso, a participao ativa e o envolvimento dos lderes
empresariais.
A comunicao interna apresenta uma ferramenta de mxima importncia para o
desenvolvimento dos colaboradores e da organizao. Uma gesto de comunicao que
assenta na divulgao da misso, cultura e projetos da organizao respeitando as diferenas
individuais e maximizando as relaes comunicacionais existentes, concede comunicao
organizacional um papel estratgico para gerir, coordenar, apoiar e controlar.
O modelo de comunicao, em vigor numa organizao, constitui uma referncia importante
na vida de cada organizao. Para Torquato (2004, cit. in Prado, 2007, p. 22) a comunicao
s estratgia quando trabalhada com uma afinao em todos os componentes culturais,
administrativa, social e de sistema de informao. Uma das formas de executar a
10
comunicao estratgica formando um mix comunicacional, como ilustra a figura 1 da
comunicao integrada.
Vemos claramente que a comunicao tratada como uma ferramenta, um instrumento que
pode melhorar o processo de gesto de um determinado projeto. Entendemos que essa , sim,
uma das funes da comunicao, mas preciso avanar, preciso visualizar a comunicao
como um processo, como uma perspetiva de maior desenvolvimento, como algo que gera
conhecimento para as pessoas, que modifica estruturas e comportamentos.
necessrio ampliar a viso de comunicao organizacional. A gesto de topo tem a tarefa de
desenvolver a consciencializao sobre a efetiva comunicao e a sua importncia dentro da
organizao.
As organizaes que passarem a entender e a praticar a comunicao nessa perspetiva,
certamente, estaro evoluindo como organizao.
12
De acordo com Filipe (2007), a comunicao interna um reflexo claro da cultura
organizacional, porque existe um processo de influncia mtua entre ambas. A comunicao
parte integrante do processo cultural de uma organizao, pela forma como estrategicamente
utilizada e compreendida. Para alm da comunicao ser uma ferramenta fundamental para a
propagao e assimilao da cultura da organizao, a cultura que determina o tipo de
comunicao da organizao bem como a sua forma, veculos, contedos e fluxos.
A comunicao interna tem a funo de facilitar o processo de aculturao dos novos
membros das organizaes atravs da partilha de referncias comuns, as realidades
departamentais, os elementos das organizaes, as prticas, por estas razes muito
importante a comunicao da misso, cultura, valores e objetivos da organizao no processo
de socializao dos novos colaboradores e no desenvolvimento da organizao.
A comunicao interna um fator estratgico para o sucesso das organizaes porque atua
principalmente em trs frentes: fundamental para os resultados do negcio, um fator
humanizador das relaes de trabalho e consolida a identidade da organizao junto aos seus
pblicos (Beraldo, 1996, cit. in Almeida, 2010, p. 3).
A comunicao interna uma das formas de uma organizao comunicar com o seu pblico
prioritrio. Este tipo de comunicao visa basicamente a motivao dos colaboradores,
contribuindo para o desenvolvimento e manuteno de um clima positivo, proporcionando o
cumprimento de metas da estratgia organizacional. A comunicao interna pode definir-se
como um processo comunicativo pelo qual se cria, desenvolve e evolui a entidade
organizacional.
De acordo com Almeida (2008, cit. in Pina, 2008) na organizao, existe um esforo de
coordenao ao nvel da comunicao, de forma a conseguirem-se respostas e solues em
tempo til, as respostas para o exterior obrigam a execuo de autnticas misses internas,
para a realizao destas misses est consubstanciada no desenvolvimento das relaes no s
entre pessoas mas essencialmente, entre as mesmas e na organizao enquanto pessoa moral.
Estas relaes no afetam unicamente a vida das pessoas, elas so tambm a constituio da
pessoa moral empresa moral porque possui uma identidade, uma personalidade, histria
de valores, determinados, por um lado, pelas condies da sua criao e pelos seus
fundadores, e por outro lado, pelo quotidiano onde pertencem as vises individuais e
colectivas.
13
Segundo Almeida (2008, cit. in Pina, 2010) a comunicao interna encontra a sua fonte na
regulao destas relaes e est para as empresas simultaneamente como uma necessidade,
uma crena e uma vontade:
Uma necessidade porque essencial na coordenao das atividades, na qualidade de
processos e produtos, no clima interno, ou na inovao.
A comunicao, o processo pelo qual partilhamos uma informao, uma ideia, uma
atitude ou um sentimento. Podemos ainda vincular comunicao a ideia de
participao. Participar precisamente a possibilidade de fazer parte de um todo, pois
quem est isolado no tem qualquer possibilidade de fazer parte desse todo, logo no
participa. Comunicar , ento, fazer participar num projecto global, trazendo para a
comunidade de interesses o que dela estava separado, atravs da informao pertinente
e objectiva (Dias, 2001cit. in Pina, 2006, p.14).
Para Frana & Leite (2007) a comunicao passou a ser considerada instrumento importante
de informao e de motivao dos colaboradores na execuo dos seus trabalhos.
Segundo Camara et al., (2001, p. 432) A Comunicao Interna deve ser entendida como um
sistema de interaces onde emissor e receptor se inter-influenciam e partilham
significados simblicos.
Perante esta definio, podemos encarar a comunicao interna como um envolvimento
pessoal, que fundamental e decisivo para o xito de um grupo.
Na nossa opinio, este conceito abarca aes que visam informar o pblico interno, criando
relaes verticais nos dois sentidos e relaes horizontais no interior da empresa, com o
14
objetivo de facilitar no s a produo, circulao e gesto da informao, como tambm a
relao e interao entre todos os agentes, atingindo os nveis de funcionamento de outros
sistemas devido sua transversalidade na empresa. Contudo, uma comunicao bem
executada exerce um efeito positivo sobre o ambiente interno e, consequentemente sobre a
imagem global da organizao. A comunicao, antes de mais, deve ser coerente e consistente
com a imagem que a empresa quer transmitir, no s para o exterior como tambm e em
primeiro lugar, para o pblico interno. Os colaboradores representam um pblico muito
importante para a gesto de qualquer organizao.
Uma das caractersticas dos lderes empresariais saber exactamente como processar
a comunicao com seus pblicos internos e externos e ao mesmo tempo ser firmes
com os seus colaboradores, saber estimul-los para realmente participarem da
empresa. O processo de comunicao empresarial, quando bem executado, surte efeito
a provoca reaces positivas tanto na comunidade interna quanto na externa
(Figueiredo, 1999, cit. in Frana & Leite, 2007, p. 19).
Conforme refere Dionsio (2004, cit. in Baptista, 2009) os colaboradores pretendem estar
informados sobre os fatores externos e internos que influenciam a natureza do seu trabalho
como, por exemplo, as novas tecnologias, o alargamento da organizao ou os despedimentos,
as regalias e as polticas salariais, querem tambm estar informados sobre a empresa
relativamente aos seus lucros, aos novos produtos e aos seus objetivos, sobre as pessoas
noutros departamentos, sobre a organizao e os colaboradores na sua globalidade.
Dionsio (2004, cit. in Baptista, 2009) diz-nos ainda que:
A organizao tem que saber motivar e envolver o pblico interno, para o obter a nvel
externo.
Os pblicos internos so um meio de divulgao externa da imagem da organizao,
podendo atingir essa utilidade pela negativa se no forem envolvidos;
A congruncia entre a comunicao interna e externa fundamental para que adquira
uma comunicao eficaz.
A comunicao interna tem um papel determinante no desenvolvimento da organizao. Uma
comunicao interna bem planeada e estruturada, baseada numa forte estratgia de
comunicao, essencial para qualquer organizao que queira estar atenta ao estado da
moral e motivao dos seus colaboradores.
A funo da comunicao interna tende a tornar-se prioridade da gesto e no como uma
atividade secundria. As reestruturaes redimensionadas, a mudana de reas de atividade,
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reduo de nmero de vagas, todas as alteraes do foro social e econmico que envolvem a
atividade de instituio trazem profundas alteraes ao coletivo.
No existe forma especfica para elaborar comunicao interna. Todas as tcnicas podem ser
utilizadas para persuadir e seduzir o pblico interno e externo. O profissional encarregue com
a comunicao interna deve elaborar um jornal dirio da imprensa para sentir o pulso
populao, para analisar as principais tendncias que se formam sobre um determinado objeto
de forma a propor um estratgia para lidar com a situao. Esta atividade especfica para as
relaes externas.
Pode-se ento concluir que a comunicao dentro das organizaes comea a ser vista como
uma estratgia de investimento e no como um custo excedente, o que demonstra, que a
comunicao ganhou importncia significativa nas organizaes.
16
Funo mudana: permite a mudana de imagem e passa pela mudana concreta das
mentalidades, atitudes e relaes;
Funo imagem: tem o desgnio de transmitir ao pblico interno e externo uma
imagem favorvel da organizao.
Para Robbins (2002, cit. in Filipe, 2007) a comunicao possui quatro funes bsicas no seio
de uma organizao ou de um grupo:
Controlo: a comunicao atua no controlo do comportamento das pessoas das mais
diversas formas, determina quem comunica em primeiro lugar uma informao ou
acontecimento;
Motivao: a comunicao facilita a motivao na medida em que esclarece os
colaboradores sobre o que deve ser feito, avalia a qualidade do seu desempenho e
orienta sobre o que fazer para melhorar;
Expresso emocional: atravs da comunicao que os colaboradores expressam os
seus sentimentos de satisfao e ou frustraes;
Informao: a comunicao facilita a tomada de decises, j que proporciona pessoa
ou ao grupo as informaes que eles necessitam.
Para Myers e Myres (1982, cit. in Filipe, 2007) a comunicao tem trs funes que podemos
considerar de primrias:
Coordenao e o regulamento das atividades de produo: a comunicao como um
meio de coordenao e regulamentao assume um papel de ordenao e controlo da
organizao;
Socializao: firmar-se nas relaes humanas que se estabelecem na organizao e na
forma como se encontram estruturadas quer emocional quer racionalmente. a
comunicao que influencia o clima social e a cultura organizacional;
Inovao: a comunicao organizacional como meio de promover a inovao nas
organizaes, o seu controlo e coordenao.
Lite (1997, cit. in Ramos, 1997, p. 50) defende a existncia de seis funes prprias da
comunicao interna nas organizaes:
Esta autora define a comunicao interna como um meio fundamental para criar uma cultura
organizacional e a atribui comunicao interna o principal meio conciliador entre a cultura
organizacional e os indivduos que a constituem.
Pesquisar: criar uma poltica de permanente auscultao do clima social da
organizao;
17
Orientar: escutar e sensibilizar as equipas sobre os vrios aspetos da empresa;
Informar: criar uma poltica de informao escrita, oral e audiovisual para dar
resposta s necessidades de informao do pblico interno;
Motivar e coordenar: construir redes de co-responsveis com fins informativos, de
conhecimento do clima social e do ambiente de trabalho;
Organizar campanhas internas: mobilizar um grupo de pessoas para organizar
campanhas ou sesses de comunicao internas;
Formar: favorecer a capacidade de comunicao dos membros da organizao
responsveis pela comunicao interna;
A comunicao sempre foi um tema que interessou diversos autores que, para alm de a
indagarem sob as mais diversas abordagens, muito especularam sobre ela. O impacto da
comunicao nas organizaes reflete-se aos mais diversos nveis, sendo difcil perceber os
limites da sua utilidade e funo.
A comunicao muita das vezes no entendida como deveria, possivelmente pela falta de
um planeamento criando assim barreiras.
Mensagem
filtrada
Barreiras
pessoais
Mensagem
Destino
FONTE Barreiras
Fsicas Bloqueada
Mensagem
Barreiras
incorreta
semnticas
20
inovao, estimulando a partilha de conhecimento tcito e explcito, lubrificando o fluxo de
conhecimento em todos os nveis hierrquicos, e construindo uma viso de conhecimento
partilhada. Na vida organizacional esto subjacentes sistemas, redes, fluxos comunicacionais
que favorecem o processo de gesto e consequentemente os sistemas de planeamento,
organizao, controlo e liderana que aquele procedimento pressupe e que por outro lado vai
favorecer todo o processo de tomada de deciso e as interaes que organizacionalmente
ocorrem entre clientes internos e clientes externos (Rego, 2003).
21
(onde especialistas de estudos de mercado podem conversar sobre os boatos da organizao
durante as viagens de trabalho).
O autor Cunha apresenta quatro fluxos de comunicao numa organizao: descendente,
ascendente, lateral/horizontal e diagonal.
A comunicao descendente a que ocorre dos nveis hierrquicos superiores para os
inferiores. Carateriza-se por instrues de trabalho, diretrizes, repreenses e elogios, palestras
de divulgao, procedimentos, avisos, circular, manuais, publicaes da empresa, entre
outros. A eficcia deste tipo de comunicao depende das competncias de comunicao dos
gestores, da sua assertividade e da capacidade dos colaboradores saberem ouvir. A filtragem
da informao ao longo da cadeia hierrquica por diversas vezes barreiras comunicao.
Quando os gestores se retraem em divulgar algumas informaes, podem causar insatisfao e
rumores por parte dos colaboradores e at mesmo dvidas quanto ao desempenho das suas
funes. A comunicao ascendente transmitida dos colaboradores para os superiores
hierrquicos, como por exemplo pedidos de esclarecimento, relatrios, sugestes, queixas,
propostas, solicitaes, peties, entre outros. Este tipo de comunicao est sujeito a um
maior grau de probabilidade de distoro, devido ao diferencial de status entre os
colaboradores. Alguns podem mesmo ficar inibidos por transmitirem informaes
desagradveis ou informaes que os prejudiquem. A comunicao ascendente, por um lado,
permite que os colaboradores possam exprimir a sua opinio, dando-lhes a oportunidade de
fazer parte integrante da organizao, por outro, as chefias podem conhecer melhor a
realidade da empresa e verificar se a comunicao descendente est a ser transmitida da forma
correta. A comunicao horizontal ou lateral a que flui entre pessoas do mesmo nvel
hierrquico. Este tipo de comunicao apresenta trs funes principais: a coordenao do
trabalho, a partilha de informaes e a resoluo de problemas interdepartamentais. A
comunicao diagonal do ponto de vista formal a menos utilizada, pois decorre quando as
pessoas no conseguem comunicar de forma eficaz atravs dos restantes canais. Por exemplo,
se um diretor financeiro necessita com urgncia de uma informao sobre um determinado
cliente, este, pode, por telefone, pedir a informao diretamente ao colaborador da rea
comercial, sem ter de o fazer atravs do diretor do departamento. Os meios de comunicao
eletrnica tm facilitado este fluxo de comunicao.
Em jeito de concluso podemos afirmar que a comunicao mais abrangente que a simples
informao, tudo pode comunicar (a postura, os sentimentos, o tom de voz, entre outros
aspetos) que so transmitidos pelo emissor e recebidos pelo recetor. No possvel existir
22
uma organizao com sucesso sem existir um sistema de comunicao eficaz, ou seja,
indispensvel haver uma comunicao fluida em toda e qualquer organizao. A comunicao
entre as pessoas em contexto organizacional contribui para a criao de um bom ambiente,
favorece a gesto, coordenao, controlo de todos os colaboradores na vida da organizao. A
comunicao um processo que deve ser transversal a toda a organizao com
consciencializao constante dos gestores de topo at base. A grande limitao so as
barreiras comunicao que se produzem durante todo o processo, afetando-a e criando
obstculos ao sucesso da mensagem.
23
Conforme Robbins (2012) o boato possui trs caractersticas principais. Primeiro, no
controlado pela administrao. Segundo, tido pela maioria dos funcionrios como mais
digno de crdito e confivel que os comunicados formais emitidos pela alta administrao.
Terceiro, amplamente utilizado para atender aos interesses pessoais daqueles que o
praticam. Ainda, segundo esse autor, o boato ajuda a manter as pessoas unidas, permite aos
impotentes desabafarem, transmite preocupaes dos funcionrios e preenche vazios no
sistema de comunicao formal (Barichello 2007, p. 4).
o boato antes de mais nada, uma informao: ele traz elementos novos
sobre uma pessoa ou um acontecimento ligados actualidade. Dessa forma ele
se distingue da lenda que, em geral, se refere a um fato passado. Em segundo
lugar, o boato est destinado a ser aumentado. No se espalha um boato com a
nica inteno de divertir ou de estimular a imaginao: nisso tambm ele se
distingue das histrias engraadas ou dos contos. O boato procura convencer.
(Kapferer, 1993, cit. in Barichello, 2012, p. 4).
24
1.4.2 Aspetos positivos e negativos da comunicao informal
As redes de comunicao informal eram tendencialmente reconhecidas como sendo nocivas
para as organizaes. No entanto, devido aos seus benefcios, as organizaes tendem a adotar
com mais frequncia este tipo de comunicao. Cunhas et al., (2007) expem alguns
benefcios da comunicao informal:
A fidedignidade, o rigor e a rapidez fazem com que este tipo de comunicao se torne mais
apropriado para mensagens de urgncia e no planeadas, avisos e partilha de informao
pessoal, permite conhecer aquilo que os documentos e mensagens oficiais no relatam.
Pode tornar-se numa mais-valia para o clima organizacional. Permite disseminar e recolher
informao junto de um elevado nmero de pessoas de vrios nveis hierrquicos e de
diferentes departamentos. Representa um canal e descompresso, libertando por exemplo o
stress em que os canais formais no permitem. Pode ser um complemento da comunicao
formal, ultrapassando constrangimentos formais, facilitando a tomada de deciso e levando ao
desbloqueio de um processo formal demorado.
O facto de a informao no ser documentada, torna este tipo de comunicao vocacionada a
adulteraes e erros de interpretao. Estas adulteraes podem provocar efeitos negativos na
vida pessoal e profissional de alguns membros organizacionais, tais como:
Rumores podem arruinar carreias;
As decises organizacionais podem levar a boatos sem fundamento;
Conflitos pessoais ou departamentais podem constituir uma barreira cooperao e
coordenao do trabalho;
Receios de fuga de informao;
Como podemos verificar, segundo o autor, atrs referenciado, existem riscos de os
destinatrios no conseguirem percecionar a mensagem de forma correta.
Resumidamente podem concluir que a comunicao informal, est patente em todas as
organizaes no entanto, apresenta variaes de organizao para organizao.
25
Por vezes, os departamentos de contabilidade e oramento esto tambm separados;
Os colaboradores de diferentes departamentos normalmente esto separados pela
estrutura de autoridade;
O objetivos de um determinado departamento, por vezes condicionado e adulterado,
tendo em conta os objetivos organizacionais.
Uma no eficcia na comunicao departamental pode induzir a consequncias desastrosas,
tais como: diferentes departamentos podem transmitir informaes divergentes para o
exterior; por vezes, podem surgir conflitos devido a sobreposies de responsabilidades ou
nenhum dos departamentos assumir a responsabilidade. Estes problemas na comunicao so
agravados pelas seguintes condies:
26
1.6.1 Comunicao oral
A comunicao oral caracteriza-se por ser direta e econmica, uma vez que se destina a um
nmero restrito de pessoas. No entanto, este meio de comunicao impreciso, existindo a
probabilidade de a mensagem final ser deturpada no momento da sua transmisso, e voltil,
pelo facto de no deixar vestgio. A comunicao oral dever ser sempre acompanhada por
um suporte escrito, como referido por Westphalen (1901, cit. in S, 2008) atravs de notas
de memorando ou comunicado, que apresentam diretivas e fornecem explicaes, entre
outros; quadros de afixao (quadros de informao); jornal ou revista interna e por fim o
flash informativo, que flexvel, constitudo por uma ou duas folhas que permite um impacto
relevante na comunicao (Soares & S, 2008, p. 27).
Clampitt (1991, cit. in Baptista, 2009) apresenta alguns instrumentos de comunicao oral que
podem ser utilizados na comunicao interna:
Face-a-face - o meio de comunicao mais rico, engloba um conjunto de
insinuaes tais como: vocais, visuais, movimentos corporais, linguagem e cheiro. No
entanto, este meio conduz tambm a equvocos, na medida em que transmite emoes
e sentimentos e, pode assumir uma forma de conversa informal ou conversa formal
individual;
Telefone - substitui a comunicao face-a-face, embora seja menos rico por no
permitir a transmisso de informao visual;
Discurso - um instrumento de comunicao oral descendente que proporciona um
contacto direto entre os intervenientes e o relacionamento pessoal entre estes;
Reunies - podem ser departamentais, de formao, conferncias ou trabalhos de
grupo. um instrumento que para alm de juntar chefias e subordinados, estabelece a
comunicao nos dois sentidos.
27
permite-lhes emocionar, inspirar e cativar os outros (Goleman, 1998, cit. in Cunha et al.,
2007, p. 447).
Contudo, este tipo de comunicao pode ser aprendido e melhorado, tendo em conta os
diversos aspetos inerentes complexidade do processo.
Goleman, (1998, cit. in Cunha et al., 2007) apresenta alguns dos aspetos mais importantes:
As mensagens no-verbais podem ser intencionais ou no. Por exemplo, um gestor pode-se
posicionar intencionalmente no topo da mesa durante uma reunio, de forma a enfatizar a sua
posio. Mas, pelo contrrio, um candidato a um emprego pode sem se aperceber transmitir
uma imagem negativa junto do empregador, devido forma como se veste.
Existem ainda, mensagens no-verbais que esto fora do controlo das pessoas, como as
expresses faciais (que podem ser percecionadas de diversas formas), a transpirao
(ansiedade, nervosismo), ou a postura corporal rgida (tenso, nervosismo). Muitas vezes as
pessoas tm dificuldade em disfarar algumas emoes, isto , as suas expresses (faciais,
olhar, gestos, tom de voz, entre outros) no correspondem mensagem que pretendem passar.
Estas contrariedades devem-se ao facto de as palavras seguirem o percurso dos pensamentos
planeados, enquanto as expresses seguem o caminho das emoes e sentimentos
inconscientes.
As mensagens no-verbais, frequentemente, no tm um significado nico provocando
grandes equvocos ou mal-entendidos. Esta complexidade reforada pela especificidade de
culturas distintas, por exemplo o sorriso de um negociador japons no deve ser interpretado
como uma resposta, pode significar, um simples embarao.
Segundo Westphalen (1901, cit. in S, 2008) a comunicao escrita apresenta as seguintes
caractersticas:
Imediata, uma vez que qualquer pessoa pode escrever;
Tradicional;
Rica, visto que permite uma difuso rpida e para um elevado nmero de pessoas.
Tal como foi referido anteriormente, este tipo de comunicao serve como prova do que foi
transmitido oralmente. No entanto, apresenta algumas desvantagens, tais como: pode ser
enganadora, porque no pelo facto de se poder escrever que uma mensagem resulta e
perigosa, visto haver tendncia para sobrecarregar os colaboradores com informaes escritas.
Apesar dos inconvenientes descritos, a utilizao deste instrumento a forma menos
dispendiosa de comunicar. Embora tenha uma difuso limitada pode ser utilizada por todas as
28
organizaes, independentemente da sua dimenso. Contudo, deve ser usada com cautela, ou
seja, sem excesso.
A comunicao pode ser facilitada ou dificultada, isto , depende de quem emite e quem
recebe a mensagem e, das circunstncias. As organizaes devem ter em conta estas variveis,
de forma a proporcionarem uma melhor comunicao e relao entre os diferentes
departamentos. Para Teixeira (2005), a gesto das organizaes apresenta os seguintes tipos
de comunicao escrita:
Afixao de avisos e comunicados este instrumento frequentemente utilizado pelos
gestores, quando pretendem comunicar informaes que lhes interessam, embora, estes avisos
podem no ser lidos por todos os interessados. As organizaes podem tambm manter esta
informao afixada durante muito tempo, correndo o risco de se tornar desatualizada.
Jornal da empresa normalmente usado em organizao de grande dimenso e tem
como objetivo transmitir informaes sobre novos produtos, a poltica e evoluo da
empresa, ou outros assuntos de interesse para os colaboradores. Este meio contribui
tambm para a promoo e desenvolvimento do esprito de equipa, coeso, valores e
cultura organizacional.
As comunicaes nas folhas de remuneraes - podem ser consideradas um canal
adicional de comunicao para a transmisso de informaes importantes, garantindo
que todos lem.
Relatrio anual - para alm de apresentarem as contas da empresa, contm
informaes sobre a atividade da mesma durante o ano, refletindo a posio dos
rgos de gesto da empresa, destinando-se essencialmente aos acionistas, embora
atualmente tenha despertado o interesse de outros stakeholders.
29
Video adds depth to communication that simply cant be achieved with written
or audio formats (Hood, 2008, cit. in Baptista, 2009, p. 12).
Desta forma, a organizao pode criar e partilhar vdeos duas vezes por semana, discutindo
experincias de consumidores, grandes ganhos, anncios, dados financeiros, estratgias,
updates de produtos e conhecimento de departamentos e/ou colaboradores. Este nvel de
transparncia uma forma de motivar os seus colaboradores para o bom desempenho das suas
funes. A videoconferncia e a teleconferncia esto tambm inseridas neste tipo de
comunicao.
30
trabalho, ou seja, podem ser enviadas/lidas nos momentos livres, vai fazer com que haja uma
melhoria na gesto de tempo, na medida em que as pessoas eliminam custos de tempo e
recursos ao dispensar o envio de faxes, cpias de ofcios, preparar correio normal, entre
outros.
Pese embora as suas vantagens relativamente aos outros meios de comunicao, Cunha et al.,
(2007) apresentam algumas desvantagens e riscos:
Dificuldades na regulao da interao e perceo dos interlocutores, devido ausncia da
interpretao dos gestos, expresses faciais e contacto visual.
Sendo um meio mais econmico, pode levar sobre utilizao desnecessria, suscitando um
aumento de mensagens triviais e conduzindo ao lixo comunicacional. Pode ainda, afastar as
pessoas das suas funes de trabalho, direcionando-as para a sua utilizao, para fins no
organizacionais. Ausncia de privacidade, nas organizaes toda a informao existente no
computador fica gravada, pelo que existem muitas oportunidades de outras pessoas acederem
ao computador e intercetarem e lerem as mensagens.
31
1.7 Gesto do conhecimento e a tecnologia de informao
A gesto do conhecimento um conjunto de processos e meios tendo como finalidade a de
criar, utilizar e disseminar o conhecimento nas organizao e rentabilizando o conhecimento
implcito como explcito e gerindo-o como o objetivo chave para a competitividade.
Considerando os tempos atribulados em que vivemos, com a certeza que o nosso pas cada
vez mais, tem que apostar na diferenciao e que as nossas organizaes se projete
internacionalmente, aposto na mais-valia e corroborando Nonaka de que a nica certeza a
incerteza, apenas o conhecimento fonte de vantagem competitiva. Na mudana dos
mercados, as novas tecnologias surgem, a concorrncia multiplica-se e os produtos tornam-se
obsoletos quase da noite para o dia. As empresas de sucesso, so as que de forma consistente,
criam novos conhecimentos, disseminando-os profundamente por toda a organizao e
rapidamente os incorporam em novas tecnologias e produtos. Essas atividades caracterizam a
organizao criadora de conhecimento.
Com a passagem para a era do conhecimento, surgiram mudanas econmicas e sociais. Nesta
nova era, necessrio olhar para as organizaes como comunidades humanas, e elas
tomarem conscincia que o conhecimento coletivo, representa um diferencial competitivo no
mercado concorrencial. A gesto do conhecimento vem ganhando terreno, sendo hoje, um
instrumento de que faz parte da estratgia das organizaes. Os trabalhadores do
conhecimento, ao contrrio dos trabalhadores manuais do fabrico, so proprietrios dos meios
de produo: transportam esse conhecimento na cabea e podem, por isso, lev-lo com eles
(Drucker, 1998, p. 11). Assim sendo, fundamental criar um ambiente que favorea as
pessoas a procurar e compartilhar os seus conhecimentos.
32
mais pessoas a trabalhar, nem de maior procura por parte dos consumidores. O aumento da
produtividade apenas ser atingido atravs do trabalho do conhecimento e de trabalhadores do
conhecimento. Mesmo os pases menos desenvolvidos conseguem aumentar os seus nveis de
produtividade, recorrendo s novas tecnologias, disponveis no mercado livre e em regra
barata. A nica vantagem dos pases desenvolvidos est no fornecimento de trabalhadores do
conhecimento, ser porm a nica forma dos pases desenvolvidos garantirem a sua posio
competitiva na economia mundial.
Chiavenato (2004) refere que ainda recentemente, se pensava que o relacionamento entre
pessoas e organizaes era antagnico e conflituoso. Era entendido que os objetivos das
organizaes eram antagnicos aos objetivos individuais das pessoas. O resultado obtido era
do tipo ganha-perde, se uma parte leva tudo, no vai sobrar para a outra. Havendo recursos
limitados, se uma parte ganha mais, provavelmente, ser custa da outra. Era naturalmente
uma viso redutora para a resoluo do problema. Hoje, a melhor forma das organizaes
atingirem os seus objetivos ajudar as pessoas a alcanarem os seus objetivos individuais,
ficando assim, ambas as partes a ganhar. A soluo ganha-ganha, requer negociao,
participao e sinergia de esforos, mas a soluo perfeita no jogo de interesses envolvidos.
Estando ns a viver na era do conhecimento, tem obrigado as organizaes a ter uma viso e
atuao estratgica mais amplas. As organizaes j perceberam que todo o processo
produtivo s se realiza com a participao conjunta de todos os parceiros: fornecedores,
acionistas, investidores, colaboradores e clientes. Cada um dos parceiros contribui com a sua
quotaparte, na expetativa de obter um retorno pela sua contribuio.
As pessoas devem ser visualizadas como parceiros das organizaes. Como tais, elas
so fornecedores de conhecimentos, habilidades competncias e, sobretudo, o mais
importante aporte para as organizaes: a inteligncia que proporciona decises
racionais e que imprime significado e rumo aos objectivos globais. Neste sentido, as
pessoas constituem parte integrante do capital intelectual da organizao (Chiavenato,
2004, p. 8).
Se olharmos para trs vamos ver o quanto a Tecnologia da Informao avanou e que s vezes
at difcil de acompanhar. Se aproveitarmos todo este avano da Tecnologia da Informao,
a Gesto do Conhecimento ir receber um grande impulso, criando todo um cenrio favorvel
ao seu crescimento, ou seja, ganhando um forte aliado. Isto quer dizer que novas ferramentas
de apoio ao desenvolvimento da gesto, facilita o acesso s informaes, maior partilha de
informaes, acesso rpido e simples, etc. Com isso provavelmente iremos verificar um
aumento de aprendizagem , tanto individual quanto coletivo. O mundo empresarial j sabe do
verdadeiro poder do Conhecimento e que a Tecnologia da Informao dever ser uma forte
33
aliada, facultando um ambiente estruturado e eficiente, agilizando processos e propiciando o
desenvolvimento da gesto.
Pelo exposto neste ponto, podemos concluir que a gesto do conhecimento uma fonte de
vantagem competitiva, criando novo conhecimento o que transmitido em prol do sucesso
organizacional. Na nova era da gesto do conhecimento, ele no efmero, tem que ser
trabalhado para gerara novo conhecimento nem processo contnuo de renovao constante.
Podemos dizer que os autores mencionados afirmam que uma base para a rpida atualizao
do conhecimento a Tecnologia de Informao, criando um impulso na gesto e no acesso
informao e ao conhecimento.
34
ligao entre as chefias e os subordinados bem como entre as chefias do mesmo nvel. Nas
atividades dirias o gestor deve utilizar a informao que recolhe de vrias fontes: das chefias,
das entidades hierarquicamente superiores e dos colaboradores que pertenam ao mesmo nvel
ou de gestores de topo, etc. As atividades operacionais dos gestores diferem das suas
atividades atravs das quais tomam decises. No entanto, ambas esto relacionadas e
dependem de informao processada e transmitida dentro da organizao (Bourdean,
2012).Os processos de comunicao permitem aos gestores um efetivo desempenho das suas
funes e tomada das melhores decises para o atingimento de objetivos. A organizao da
comunicao interna um processo atravs do qual o gestor desenvolve um sistema de
transmisso de informao a um grande grupo de pessoas dentro da organizao. Serve como
um instrumento de coordenao do trabalho a todo o nvel de chefia e permite a obteno da
informao necessria.
35
No desempenho destes papis, o gestor basear-se- nas seguintes funes da
comunicao:
Informativas as organizaes promovem e necessitam de interaes com o ambiente
externo no qual ele opera e interno entre as suas componentes e pessoas.
frequentemente exigido ao gestor a monitorizao dos dois tipos de informao: a
interna e a externa que circulam por canais de comunicao formais e informais.
Direo e formao estas funes de comunicao referem a forma com que os
gestores garantem que as pessoas e os seus departamentos trabalham de forma
continuada no seguimento dos objetivos da organizao. As decises e as instrues
So importantes nos processos de formao e desenvolvimento dos novos
colaboradores mantendo uma correlao interna entre as atividades individuais.
Influncia e persuaso, orientao e aconselhamento atravs destas funes exerce-
se um tipo especfico de controlo sobre a informao e sobre o comportamento dos
membros da organizao
Integrao e manuteno estas funes de comunicao devem ser analisadas sob os
seguintes aspetos: preservao do estado operacional atravs da fluncia informativa;
a correta utilizao e canais de comunicao evitando informao desnecessria e
reduo da produtividade dos gestores; seleo e verificao do contedo; integraes
das partes num todo reportando e contextualizando a forma como as partes devem agir
(Bourdean, 2012).
36
A configurao e operacionalidade do sistema de informao afetam a rapidez da
circulao das mensagens, a sua quantidade e qualidade.
O estilo de gesto influencia o grau da customizao da comunicao: gestores que
defendem um estilo autoritrio promovem comunicao no sentido descendente,
forma e de obedincia incondicional dos colaboradores; os que adotam um estilo
democrtico e participativo utilizam comunicao verbal escrita e no-verbal com
comunicao face a face de aspeto informal.
O tipo de cultura organizacional afeta a comunicao nos seus componentes mais
bsicos: regras pr-estabelecidas e tradicionais que tm de ser cumpridas. (Bourdean
2012)
38
Nos ltimos anos, o campo da comunicao tem tido um desenvolvimento relevante tambm
nas empresas Romenas, principalmente como resultado da interveno ativa de empresas
multinacionais. Devemos dar o devido mrito a essas organizaes que nos deram verdadeiras
lies de comunicao e presentemente tm excelentes resultados pela sua fora econmica e
uma notvel cultura corporativa. Nesse contexto, a comunicao no deve ser considerada
uma prerrogativa dessas organizaes multinacionais; a experincia tem demonstrado que as
PMEs tm muita necessidade de comunicao, talvez ainda mais do que as multinacionais.
Na prtica, verifica-se que para determinadas categorias de empresas a existncia de uma
direo de Marketing j constitui um problema. Essas empresas reconhecem a existncia do
problema da comunicao, a sua importncia, o seu papel, mas no o resolvem porque lhes
falta um oramento adequado. Basicamente, nesta realidade, a comunicao limita-se
produo e embalamento de bens, fixao de preo, definio do canal de distribuio sem
grande preocupao pela diferenciao no mercado, pelo desenvolvimento de uma imagem,
notoriedade e muito importante, a conquista da confiana do seu pblico-alvo.
O enquadramento atual da gesto da comunicao a nvel europeu:
Os estudos realizados tiveram o seu focus em:
As alteraes na gesto da comunicao na recesso e crise nos media;
Assuntos estratgicos, desenvolvimento da disciplina e de instrumentos da
comunicao;
As tendncias na aferio/avaliao da comunicao interna e da comunicao
interativa;
39
Presente Para o ano 2013 Nvel de previso
Comunicao Comunicao corporativa
corporativa
Comunicao marketing Comunicao marketing
Comunicao Comunicao
organizacional internacional
Figura 6- A evoluo dos tipos de comunicao mais importantes ao nvel das organizaes.
Fonte: Annals of Dunarae de Jos University Of Galati, 2002 Fascicle I - 2010
40
corporativa cresceu apenas 11% em 3 anos em vez dos 31% previstos em 2007. Esperava-se
que a assessoria de imprensa do setor dos media de impresso diminusse 9,5%, mas na
realidade cresceu em 5,2%. Alm disso, para os media sociais previa-se um aumento de
41,4%, no entanto, o seu crescimento foi de apenas 15,2%.
Estudo Portugus:
O Observatrio de Comunicao Interna e Identidade Corporativa foi criado pela Inforpress e
pela Faculdade de Cincias Humanas da Universidade Catlica Portuguesa, para aprofundar
as caractersticas da comunicao interna como instrumento para a transmisso de valores,
identidade corporativa, cultura e gesto da marca interna.
O observatrio de comunicao interna tem como viso ser o frum de referenciao por
excelncia das boas prticas de Comunicao Interna em Portugal. uma iniciativa pioneira
em Portugal que tem como objetivos:
41
Investigar, criar e divulgar conhecimento sobre as reas de comunicao interna das
organizaes;
Promover o protagonismo da comunicao interna como ferramenta para a realizao
da viso, da misso e dos valores das organizaes, para a implementao das suas
estratgias e co cumprimentos dos seus objetivos:
Detectar as principais tendncias na rea e contribuir para o adequado
desenvolvimento dos saberes e competncias pertinentes;
Incentivar a troca de experincias e de boas prticas entre os responsveis de recursos
humanos e de comunicao das organizaes.
42
2 Desenho metodolgico
43
A escolha do questionrio prende-se com as inmeras vantagens que o mtodo pode trazer a
este estudo emprico, assim no entender de Ghiglione & Matalon (2001, p.17) o questionrio
apresenta () duas vantagens: permite observar relaes ao nvel dos indivduos e obter
informaes mais ricas sobre cada um.
Segundo Gil (1999, p.128) pode-se definir questionrio como a tcnica de investigao
composta por () questes apresentadas por escrito () tendo como objetivo o
conhecimento de opinies, crenas, sentimentos, interesses, expectativas, situaes
vivenciadas. De acordo com Gil (1999), o questionrio traz infindas vantagens a uma
investigao, na medida em que pode abranger um nmero significativo de pessoas, garante o
anonimato das respostas, permite alguma flexibilidade no tempo para responder s questes e
no influencia as opinies dos pesquisados. A opo pela entrevista baseou-se nos seguintes
critrios: aprofundar as respostas obtidas nos questionrios de forma a melhor conhecer e
analisar a opinio, as sugestes e a perceo do responsvel da rea em estudo, para comparar
com as respostas e concluses obtidas no questionrio. Tuckman (1994, p. 14) refere que a
investigao qualitativa procura compreender e interpretar e tenta descobrir o sentido oculto
dos comportamentos. Assim, a investigao qualitativa proporciona ao investigador uma
possibilidade de reflexo sobre a realidade social observada, bem como a descrio dos
problemas que uma vez analisados e interpretados podem trazer benefcios compreenso dos
fenmenos verificados. A aplicao do questionrio contemplou os colaboradores e lderes da
rea comercial da organizao. Atravs do programa informtico excel procedeu-se
elaborao e realizao de 32 questionrios com 22 perguntas fechadas de escolha mltipla,
baseadas no mtodo proposto por Lickert e 2 perguntas abertas, com a utilizao de cinco
opes de resposta, desde o discordo totalmente/discordo/no concordo nem
discordo/concordo/concordo totalmente. Os quais foram distribudos em formato de papel e
entregues pessoalmente aos colaboradores. A fase de aplicao iniciou-se em junho, onde
foram distribudos 32 questionrios, pelo mtodo por amostra por convenincia.
Os questionrios distribudos foram recolhidos em igual nmero (100%) Quanto ao
tratamento estatstico foi utilizado o software IBM SPS STATISTC, verso 19 para windows.
Foram recolhidos e organizados dados de variadas tipologias (nominal, ordinal e numrica),
foi tambm caracterizada a amostra em estudo.
Sempre que possvel optou-se pela anlise grfica das variveis e estudo, com exceo da
entrevista, a qual seguiu uma metodologia descritiva.
44
A informao recolhida foi tratada, na sua esmagadora maioria, atravs de teste Shapiro -wilk
e teste de hiptese - no paramtrico Mann-whitney U sendo que aquando da necessidade de
abordagem inferencial, esta, usar sempre um nvel de significncia de 5% (probabilidade de
erro do tipo I).
45
46
3 Estudo Emprico - Apresentao de resultados
Iniciamos a apresentao dos dados extrados dos questionrios pela descrio scio
demogrfica da amostra em estudo.
A caracterizao dos inquiridos foi efetuada segundo os elementos: gnero, idade, formao
acadmica e antiguidade da empresa.
De seguida analisa-se os resultados obtidos atravs de hipteses definidas de acordo com o
objeto de estudo.
Por fim, apresentamos a entrevista efetuada com a responsvel da rea de capital humano e
cultura organizacional, da Direo de Pessoas e Comunicao, onde citamos as repostas dadas
pela mesma.
FEMININO
13%
MASCULINO
87%
A presente amostra constituda por dados recolhidos a trinta e dois colaboradores, dos quais,
quatro so do gnero feminino (13%) e 28 do gnero masculino (87%).
40,00; 1
47
Grfico 4- Antiguidade
3
3%
4
3% 3% 6
16% 10% 8
3% 9
13%
10
13% 11
9% 13
14
6%
9% 6% 15
20
3% 25
3% 30
Missing
As idades dos respondentes variam1 entre 27 e 53 anos, com idade mdia a situar-se nos 39
anos (aproximadamente). Relativamente formao acadmica verifica-se que na sua
esmagadora maioria, corresponde ao ensino secundrio (72%) e com antiguidade na
organizao a variar entre trs e trinta anos e aproximadamente doze anos em mdia, tal como
se pode analisar pelos grficos 2 e 3.
1
De referir que apenas dezoito colaboradores indicaram a sua idade.
48
4 Anlise de resultados
Em seguida faremos a anlise dos resultados dos inquritos por questionrio respondidos.
Para a questo 5 (ver anexo 2) estudamos 4 dimenses: a compreenso da misso, viso e
valores, a contribuio do trabalho para a realizao dos objetivos da organizao, a
integrao do indivduo na organizao e o compromisso com a misso da organizao,
onde obtivemos as seguintes respostas, compreendidas numa escala entre 1 a 5 sendo que 1-
discordo totalmente e 5 concordo totalmente.
Grfico 5 - Compreendo a misso e viso e os Grfico 6 - Entendo que o meu trabalho contribui
valores pelos quais a organizao se pauta para a realizao dos objetivos da organizao
No No
concordo concordo
nem nem
concordo
discordo discordo
totalmente
6% 3%
25% concordo
totalmente
41%
concordo
concordo 56%
69%
No No
concordo concordo
nem nem
discordo discordo
concordo 9% concordo 3%
totalmente totalmente
38% 34%
concordo concordo
53% 63%
49
De referir, ainda, que nenhum colaborador revelou estar desalinhado e no identificado com a
viso da organizao (no mnimo os inquiridos responderam no concordo/nem discordo).
Estes valores influenciam a eficincia do funcionamento organizacional e pessoal, por isso,
so imprescindveis para o sucesso do negcio, estando todos os colaboradores alinhados e
orientados pela misso, viso e valores da organizao, rumo a um objetivo comum, o que vai
ao encontro a responsvel da rea de capital humano e comunicao que afirmou na
organizao fundamental o acolhimento, o acompanhamento dos colaboradores, assim como
a transmisso dos valores pelos quais a organizao se pauta () desta forma esta
organizao consegue envolver e alinhar os que a integram () promovendo um trabalho
contnuo com os colaboradores.
Concordo Concordo
totalmente Discordo totalmente Discordo
9% 10% 6% 6%
No
No
concordo
concordo
nem
nem
Concordo discordo
Concordo discordo
50% 38%
50% 31%
50
Grfico 13 - Os seus produtos
No
Discordo concordo
3% nem
discordo
3%
Concordo
totalmente
38%
Concordo
56%
51
Grfico 14 - Tenho as informaes necessrias
Concordo
totalmente No
6% concordo
nem
discordo
31%
Concordo
63%
Em relao ao grau de satisfao com as informaes disponibilizadas pela empresa aos seus
colaboradores, a maioria destes (63%) revelou estar razoavelmente satisfeito com aquelas, e
9% revelou inclusive estar satisfeito na plenitude. Em sentido contrrio, pouco menos de um
tero dos colaboradores revelou que as informaes obtidas no os satisfazem (31%), o que
vai ao encontro da opinio responsvel da rea de capital humano e cultura organizacional
que afirma tem-se obtido um feedback muito positivo por parte dos colaboradores
No que respeita questo 9 (ver anexo 2) apuramos qual o meio em que os colaboradores
rececionam as informaes mais importantes, e da qual obtivemos o seguinte resultado, numa
escala compreendida entre 1 a 5, sendo que 1- discordo totalmente e 5 concordo totalmente.
Concordo
66%
No
concordo/
nem
discordo
47%
52
Grfico 17 - Atravs de circulares Grfico 18 - E-mail
No
concordo
nem
discordo
31%
No
concordo/
nem
discordo
26%
No que concerne questo 10 (ver anexo 2), pretendemos percepcionar qual o grau de
importncia da comunicao pelo que estudamos 2 dimenses: indispensvel e
importante das quais extramos as seguintes respostas, compreendidas numa escala entre 1 a
5, sendo que 1- discordo totalmente e 5 concordo totalmente.
Concordo Concordo
totalmente totalmente Concordo
46% 50% 50%
Concordo
50%
54
Grfico 23 - Nunca acontecem
Concordo
totalmente Discordo
6% totalmente
3%
Concordo Discordo
25% 28%
No
concordo
nem
discordo
38%
Discordo
31% Concordo
Concordo
30%
35%
No No
concordo concordo
nem nem
discordo discordo
28% 49%
55
Grfico 26 No existem e no revelam Grfico 27 No existem e deveriam se
importncia realizar-se
No No
concordo Concordo concordo Concordo
nem 15% nem 15%
discordo discordo
19% Discordo 19% Discordo
totalmente totalmente
33% 33%
Discordo Discordo
33% 33%
Na questo n 13 estudamos at que ponto os colaboradores consideram que quando algo est
errado na organizao, a quem que comunicam, obtivemos as seguintes respostas, numa
resposta de sim ou no.
Sim
Sim 15%
No 48%
52%
No
85%
56
Grfico 30 - Com os meus superiores e Grfico 31 - No abordamos o assunto
colegas
Sim
4%
Sim
27%
No
73%
No
96%
Os dados retirados desta anlise elucida-nos que quando algo de errado acontece na
organizao os colaboradores (52%) no falam apenas com os amigos, (15%) falam
apenas com os superiores, (73%) no recorrem a ambos (superiores e colegas), e 96%
declaram o problema, o que vai ao encontro da informao dada pela responsvel da rea de
capital humano e cultura organizacional tenha referido que existe uma preocupao
constante em ouvir as pessoas. Nomeadamente efetuado um estudo, no qual as pessoas
emitem a sua opinio relativamente a diferentes aspetos na vida da organizao, de uma
forma aberta, contribuindo para a motivao e exposio das suas ideias.
Relativamente pergunta 14 (ver anexo 2) analisamos a forma como recebida por parte da
organizao as opinies, dvidas ou reclamaes (fluidez da comunicao) dos colaboradores.
Assim, estudamos 5 dimenses: Merecem sempre ateno - recetividade, so recebidas
como contribuio - Feedback comunicacional , so sempre respondidas - objetivo, so
bem vistas - contribuio/positividade e so bem interpretadas - ausncia de rudo, tendo
obtido a seguinte representao grfica, numa escala compreendida entre 1 a 5, sendo que 1-
discordo totalmente e 5 concordo totalmente.
Concordo Discordo
Concordo
totalmente totalmente
totalmente
3% Discordo
5% 3%
10%
Discordo
24% Concordo
36%
Concordo
51%
No
concordo No
nem concordo
discordo nem
20% discordo
48%
57
Grfico 34 - So sempre respondidas - Grfico 35 - So bem vistas - Contribuio
objetivo /positividade
Concordo
totalmente Discordo
Discordo
3% 10% No
13%
concordo
nem
discordo
Concordo 26%
52%
Concordo
61%
No
concordo
nem
discordo
35%
Concordo Discordo
totalmente 7%
3%
No
Concordo concordo
45% nem
discordo
45%
Quadro 1 - Quando comunica ao seu superior as suas sugestes, opinies, dvidas ou reclamaes?
Uma comunicao com boa fluidez vital para qualquer organizao. Para gerir uma
organizao necessrio ter informao no s do que se passa no meio envolvente
empresa, mas tambm dentro dela. A informao deve ser multidirecionada, tanto direo
como colaboradores devem trocar informaes.
Em relao a trs dimenses da fluidez da comunicao (recetividade; contribuio; objetivo
e propsito) pelo menos metade dos colaboradores pontuou com 4 ou 5.
Duas das dimenses (feedback e ausncia) tiveram pontuaes medianas de 3. Estes factos
permitem constatar que, de uma forma geral, a fluidez da comunicao est presente, em
particular na dimenso da recetividade, contribuio e objetivo/propsito como se pode
58
observar nos grficos e quadro supra. Segundo a responsvel da rea de capital humano e
cultura organizacional uma comunicao fluda leva os colaboradores a comunicarem mais
na organizao e permite mais facilmente a sua integrao na vida da mesma.
Em seguida faremos a anlise para a questo 15 (ver anexo 2) onde analisamos a
comunicao oral, comunicao escrita, N.T.I. e a sua utilizao que est
compreendida entre (dirio, semanal, mensal, anual, s vezes e nunca), do qual retiramos as
seguintes respostas.
Quadro 2 - Est familiarizado com os seguintes recursos e qual o n de vezes que os utiliza?
Comunicao oral
Para o grfico intitulado Boxplot utilizamos uma escala de 1 a 6, sendo que 1-diariamente,
2-semanalmente, 3-mensal, 4-ano, 5-s vezes, 6- nunca, posicionado no eixo de y. No eixo de
x, podemos verificar os discursos, seminrio, conversas formais e personalizadas, reunies
departamento, reunies com a direco, encontros de convvio, cursos de formao.
Em relao frequncia de uso de recursos associados comunicao oral, a esmagadora
maioria (seis) tm no mnimo classificao mediana (4) a que corresponde designao
59
anual e metade destes tm a sua mediana a corresponder designao s vezes o que
um pssimo indicador de frequncia de uso dos recursos em questo, uma vez que pelo menos
metade dos colaboradores referiu que usa s vezes ou at mesmo nunca. Apenas as
reunies departamentais se mostraram mais ou menos frequentes uma vez que metade dos
colaboradores referiu que apenas usa as vezes ou at mesmo nunca Somente as reunies
departamentais se mostraram mais ou menos frequentes uma vez que metade dos
colaboradores referiu que esta forma de comunicao oral usada pelo menos mensalmente
por um quarto dos colaboradores (1 quartil corresponde a semanalmente).
Quadro 3 - Est familiarizado com os seguintes recursos e qual o n de vezes que os utiliza?
Comunicao escrita
Para o grfico intitulado Boxplot utilizamos uma escala se 1 a 6, sendo que 1-diariamente,
2-semanalmente, 3-mensal, 4-ano, 5-s vezes, 6- nunca, posicionado no eixo de y. No eixo de
x, podemos verificar revistas, quadros informativos, manual de colaboradores, notas internas,
brochuras e folhetos, correio interno, sistema de sugestes e reclamaes.
Em relao frequncia de uso dos recursos associados comunicao escrita o panorama
relativamente pior que o anterior, uma vez que os quatro tipos de recurso (manual do
colaborador, notas internas, folhetos e reclamaes) apresentam uma mediana correspondente
60
designao nunca, ou seja pelo menos metade dos colaboradores referiu nunca ter usado
os recursos em questo.
No que diz respeito aos restantes recursos (correio interno, revista e quadros informativos),
constata-se que o recurso quadro informativo aquele que mais vezes usado (1Q=1;
Med=3), seguido do correio interno (1Q=2; Med=3), isto , metade dos colaboradores usa
este recurso pelo menos mensalmente.
Quadro 4 - Est familiarizado com os seguintes recursos e qual o n de vezes que os utiliza?
N.T.I
Para o grfico intitulado Boxplot utilizamos uma escala se 1 a 6, sendo que 1-diariamente,
2-semanalmente, 3-mensal, 4-ano, 5-s vezes, 6- nunca, posicionado no eixo de y. No eixo de
x, podemos verificar, filmes e slides institucionais, correio eletrnico, videoconferncia,
intranet, rede informtica de gesto.
Por fim e em relao frequncia de uso de recursos ligados s novas tecnologias, correio
eletrnico e a intranet so usados com bastante frequncia, uma vez que tanto o 1 quartil e
medianas correspondem designao diariamente, isto ; pelo menos metade dos
colaboradores usa, com toda a certeza, o correio interno e a intranet de modo dirio. No
61
campo oposto, situam-se os restantes recursos, os quais no so usados por, pelo menos,
metade dos colaboradores (mediana corresponde designao nunca).
Em seguida faremos a anlise para a questo 16 (ver anexo 2) a qual estudamos a sua
eficincia atravs da comunicao oral, comunicao escrita, N.T.I. tendo obtido as
seguintes respostas, compreendidas numa escala de 1 a 5 sendo 1 - discordo totalmente e 5-
concordo totalmente.
62
Grfico 42 - Boxplot Nvel de eficincia obtidos pelos meios de N.T.I.
63
Em relao eficcia N.T.I, mais de metade dos colaboradores concordou que os recursos
disponibilizados so eficazes. O facto de um quarto dos colaboradores no concordarem com
a eficcia dos recursos (1 Q corresponde designao no concordo nem discordo) sinal
do carter eficaz dos recursos em questo. Paralelamente eficcia dos meios responsvel da
rea de capital humano e cultura organizacional que cada colaborador tambm responsvel
por garantir uma comunicao eficaz que promova a partilha da informao, de ideias,
sugestes, perspetiva de melhoria continua.
Para a questo n 17 validar a forma como recebida a comunicao interna na perspetiva dos
colaboradores, obtivemos a seguintes respostas, numa escala compreendida entre 1 a 5, sendo
que 1- discordo totalmente e 5 concordo totalmente.
Concordo
Concordo 68%
73%
Concordo Discordo No
totalmente 3% concordo
7% nem
discordo
17%
Concordo
73%
No; 9,677
Sim; 90,32
No
10%
Sim
90%
Na anlise a esta questo fica demonstrado que (90%) tem liberdade para expressar as suas
ideias dentro da organizao.
65
Grfico 48 - Competncia para a resoluo
do problema
No
23%
Sim
77%
No
23%
Sim
77%
Verbalmen
te/
(pessoal./
indiv.)
25%
Por escrito
43%
Em
reunio
32%
66
Em relao ao aproveitamento que cada colaborador faz da informao recebida, podemos
aferir que o primeiro , em quase metade dos casos (43%), maior quando a segunda
recebida por escrito. Sensivelmente um tero (32%) dos inquiridos acha que se obtm maior
aproveitamento quando se recebe a informao em ambiente de reunio e um quarto dos
colaboradores considera que pessoalmente e/ou individualmente que se maximiza o
aproveitamento da informao disponvel. H assim um equilbrio entre meios escritos
(eletrnicos ou no) e meios verbais (43% e 57%, respetivamente).
Fechado
24%
Bom Aberto
88% 76%
Cordial
85%
Em referncia questo n 24, sobre as opinies dos colaboradores no que diz respeito
divulgao e partilha de informao, numa escala compreendida entre: mantm-se, melhorou,
piorou, constatamos o seguinte resultado:
67
Grfico 54 - Comunicao da organizao
mantm-se, melhorou, piorou
Piorou Mantm-
4% se
28%
Melhorou
68%
68
Grau de utilizao da rede de informtica de gesto.
Uma vez que p-value = 0,295 > 0,005, podemos dizer que, a menos de (5%) de
probabilidade de erro, que o ndice de Fluidez Comunicacional (soma) no varia consoante o
sexo.
Uma vez que p-value = 0,068 > 0,005, podemos dizer que, a menos de (5%) de
probabilidade de erro, que o ndice de Fluidez Comunicacional (soma) no varia consoante o
grau de habilitaes.
69
Quadro 7 Teste Sumrio de Hipteses
Uma vez que p-value = 0,733 > 0,005, podemos dizer que, a menos de (5%) de
probabilidade de erro, que o ndice de Fluidez Comunicacional (soma) no varia consoante o
grau de participao em reunies departamentais.
Quadro 8 Teste Sumrio de Hipteses
Uma vez que p-value = 0,190 > 0,005, podemos dizer que, a menos de 5% de probabilidade
de erro, que o ndice de Fluidez Comunicacional (soma) no varia consoante o grau de
participao em reunies com a direo.
Uma vez que p-value = 0,327 > 0,005, podemos dizer que, a menos de (5%) de
probabilidade de erro, que o ndice de Fluidez Comunicacional (soma) no varia consoante o
grau de participao em cursos de formao.
70
Uma vez que p-value = 0,625 > 0,005, podemos dizer que, a menos de (5%) de
probabilidade de erro, que o ndice de Fluidez Comunicacional (soma) no varia consoante o
grau de utilizao da rede de informtica de gesto.
Por forma a concluir o nosso estudo emprico e como j referido, fizemos uma entrevista, a
qual passamos a descrever:
Embora tenha sido efetuada uma formalizao da entrevista, baseada em 7 questes, esta no
foi respondida pela sua ordem, mas de uma forma global. Pelo que se proceder a um resumo
da mesma.
A entrevista foi realizada com a responsvel da rea de capital humano e cultura
organizacional, da Direo de Pessoas e Comunicao da organizao alvo do presente
estudo.
Em 2006, houve uma reformulao da estratgia da organizao, passando o foco a ser
colocado nas cervejas, nas guas e na internacionalizao da mesma.
Redefiniu-se a sua viso, a misso, bem como os valores e comportamentos da organizao
que se consideraram facilitadores de uma nova definio. Esta definio envolveu Comisso
Executiva, Diretores e reas de Recursos Humanos e Comunicao.
Delimitou-se a estratgia da comunicao, onde os valores so uma presena constante e a
comunicao aberta, direta e transparente.
Atravs da estratgia definida a organizao vai ao encontro da viso e da misso propostas.
Uma organizao constituda por pessoas. No momento da integrao na organizao
fundamental o acolhimento, o acompanhamento dos colaboradores, assim como a transmisso
dos valores pelos quais a organizao se pauta, isto a sua cultura organizacional.
Desta forma, esta organizao consegue envolver e alinhar os que a integram, assim como
contribuir para a criao de uma cultura forte, promovendo um trabalho contnuo com os
colaboradores.
A comunicao da organizao est alinhada nova definio criada, assim como, viso,
misso e valores da mesma. Assim, existe um conjunto de plataformas de comunicao e a
definio de pblicos-alvo com os quais a organizao vai comunicar.
As plataformas de comunicao integram: uma revista, com uma periodicidade trimestral, que
publica o negcio, os projetos e as pessoas da organizao; a intranet, a newsletter, enviada
por correio eletrnico, com periodicidade semanal e integra uma rubrica para dar a conhecer
os colaboradores que entraram para a organizao e/ou aceitaram novos desafios na mesma;
71
as reunies feitas pelos responsveis de equipa, trimestralmente, e tendo por base informao
enviada pela Direo de Pessoas e Comunicao, com o objetivo de transmitir informao
sobre o negcio, promovendo o alinhamento com a organizao; a TV corporativa, uma forma
diferente e mais apelativa de comunicao; as reunies anuais, de quadros superiores.
Mediante o pblico-alvo, escolhido a melhor plataforma a ser utilizada.
Relativamente comunicao interna e externa, estas esto interligadas de uma forma
proativa. Exemplo disso tem sido casos pontuais de restruturao nos quais crtico o
alinhamento da comunicao interna com a externa. Destes processos, tem-se obtido um
feedback muito positivo por parte dos colaboradores.
A comunicao interna no informao interna. Ou seja, existe uma preocupao
constante em ouvir as pessoas. Nomeadamente efetuado um estudo, no qual as pessoas
emitem a sua opinio relativamente a diferentes aspetos na vida da organizao, de uma
forma aberta, contribuindo para a motivao e exposio das suas ideias.
Deve haver um alinhamento entre a comunicao e a cultura da organizao. Naturalmente a
riqueza da organizao faz-se da variedade das pessoas. Embora as pessoas tenham
comportamentos diferentes, se a comunicao interna for eficaz, promove um melhor
alinhamento, que se reflete num maior grau de compromisso e exigncia para com a
organizao e o trabalho realizado pelos colaboradores.
Esta organizao pretende que cada colaborador possa funcionar como um embaixador no
exterior. As pessoas eficazes e alinhadas com a cultura podem contribuir para o cumprimento
dos objetivos propostos e para uma empresa sempre mais desafiante.
Atendendo restruturao efetuada em 2006, a comunicao gerida pelo Departamento de
Pessoas e Comunicao, que abrange no s todo o processo de comunicao
(interna/externa), assim como a rea da gesto de recursos humanos.
A criao de uma unidade nica tem muitas vantagens, uma vez que promove a interligao
dos diversos departamentos e cria mais-valias na implementao dos diferentes projeto de
recursos humanos.
O valor da comunicao reconhecido e partilhado pelo topo da organizao. Entende-se,
paralelamente, que cada colaborador tambm responsvel por garantir uma comunicao
eficaz que promova a partilha de informao, de ideias, de sugestes, perspetiva de melhoria
contnua.
72
Tendo em conta este cenrio de crise, as informaes no devem ser ocultadas, mas sim
divulgadas de forma transparente, deste modo as pessoas so informadas com transparncia e
de forma realista.
Uma comunicao fluda leva os colaboradores a comunicarem mais na organizao e permite
mais facilmente a sua integrao na vida da mesma.
A confiana que os colaboradores tm nesta organizao proporciona a sua valorizao quer
em termos de imagem e solidez que a torna atrativa para se trabalhar.
73
74
5 Discusso de resultados
De acordo com os resultados globais do estudo, no que concerne compreenso at que ponto
uma comunicao interna eficaz, clara, consistente, contnua e frequente pode ou no
influenciar o sucesso organizacional possvel afirmar que: no que concerne Relativamente
ao alinhamento dos colaboradores orientados pela misso, viso e valores da empresa
conclumos que, os colaboradores tm um bom conhecimento sobre as orientaes propostas
pela organizao. Para sobreviver ao mundo concorrencial fundamental fazer a divulgao
clara da misso viso e valores. Estes valores influenciam a eficincia do funcionamento
organizacional e pessoal, por isso, so imprescindveis para o sucesso do negcio, uma
comunicao com uma boa fluidez vital para qualquer organizao. Para gerir uma
organizao necessrio ter informao no s do que se passa no meio envolvente a empresa
mas tambm dentro dela.
Pode-se aferir que existe um grau de concordncia entre os colaboradores e a responsvel da
rea de capital humano e cultura organizacional, mas apenas em determinadas dimenses, que
a seguir se explana.
No que concerne anlise da dimenso integrao conclui-se que de modo geral, os
colaboradores esto alinhados com a organizao. Estes valores influenciam a eficcia do
funcionamento organizacional e pessoal, e desta forma, imprescindvel para o sucesso do
negcio todos os colaboradores estarem alinhados e orientados pela misso, viso e valores da
organizao, seguindo a mesma direo para um objetivo comum.
Do mesmo modo, responsvel da rea de capital humano e cultura organizacional
comunicao na sua entrevista refere que a organizao redefiniu a sua viso e a misso, bem
como os valores e comportamentos.
Foi delineada uma estratgia de comunicao onde os valores so uma presena constante e
desta forma a comunicao torna-se aberta, direta e transparente.
Na opinio da responsvel da rea de capital humano e cultura organizacional a nova
estratgia vai ao encontro da viso, da misso propostas pela organizao. Uma das formas
que contribuem para que os colaboradores estejam alinhados com a organizao prende-se a
receo, acolhimento e acompanhamento dos novos elementos da organizao, assim como a
forma como transmitida a cultura da organizao e os valores pelos quais a organizao se
pauta.
Relativamente anlise da dimenso a organizao concede aos colaboradores informaes
adequadas e aps anlise da situao organizacional, situao dos colaboradores, projetos
75
futuros, direitos/deveres e produtos pode-se concluir que a maioria dos colaboradores
concorda nas cinco questes respeitantes dimenso em causa, com relevo para a questo
onde se aferia o grau de concordncia da adequabilidade da informao prestada aos produtos
da organizao o que vai ao encontro da opinio da responsvel da rea de capital humano e
cultura organizacional comunicao que reitera que a comunicao da organizao est
alinhada nova definio criada, assim como viso, misso e valores da mesma.
Desta forma a organizao disponibiliza um conjunto de plataformas de comunicao e define
os seus pblicos-alvo para comunicar. As plataformas vo desde uma revista que visa publicar
o negcio, os projeto e as pessoas da organizao, passando pela intranet, a divulgao de
uma newsletter, enviada por correio electrnico que integra uma rubrica para dar a conhecer
os colaboradores que entraram para a organizao e/ou aceitaram novos desafios na mesma,
at s reunies efetuadas pelos responsveis de equipa, tendo por base informao enviada
pela Direo de Pessoas e Comunicao, com o objetivo de transmitir informao sobre o
negcio, promovendo o alinhamento com a organizao e por ltimo, a TV corporativa, uma
forma diferente e mais apelativa de comunicar.
No que se refere anlise da dimenso do grau de satisfao com as informaes
disponibilizadas pela organizao aos seus colaboradores, os resultados revelam que a maioria
deles revela estar razoavelmente satisfeito com as informaes disponibilizadas.
Estes resultados so reveladores do grau de satisfao da maioria dos colaboradores e
confirmados pela responsvel da rea de capital humano e cultura organizacional que revela
ter da parte dos colaboradores um feedback muito positivo.
No tocante dimenso da melhoria da comunicao dois teros dos colaboradores consideram
que a comunicao da organizao melhorou, isto assistiu-se a um incremento na qualidade
do processo comunicacional da organizao. Paralelamente a responsvel da rea de capital
humano e cultura organizacional refere que se a comunicao interna se revela eficaz,
promove um melhor alinhamento dos colaboradores de que resulta um maior grau de
compromisso para com a organizao.
Podemos concluir que dois teros dos colaboradores inquiridos consideram, claramente que a
comunicao da organizao melhorou. Existe (29%) dos colaboradores que no partilham
dessa opinio, referindo que a comunicao se mantm nos mesmos nveis, embora (4%)
refere que a comunicao piorou. Os restantes (4%) sustentam a afirmao de que houve
incremento na qualidade do processo comunicativo na empresa.
76
Concluso
Com o desenvolvimento do presente trabalho, procurou-se demonstrar que a comunicao
interna constitui uma ferramenta cada vez mais importante para as organizaes.
Nos ltimos anos, a comunicao dentro das organizaes tem sido uma rea em
desenvolvimento, devido ao reconhecimento da sua importncia como fator essencial para o
incentivo e motivao dos colaboradores. A forma como estes percebem e sentem
relativamente organizao, desempenha um papel muito importante no clima motivacional,
onde uma comunicao eficaz, significa uma ferramenta primordial para a gesto. A
comunicao numa organizao deve ser entendida como um meio fundamental para alcanar
um bom ambiente interno e motivacional dos colaboradores e consequentemente atingir o
sucesso organizacional. O estudo apresentado foi desenvolvido com o objetivo de perceber se
os colaboradores compreendem as mensagens de forma clara e se a comunicao flui.
Constata-se que a comunicao pode assumir diversas formas e neste sentido que se procura
ao longo da elaborao deste trabalho, mostrar que em todas as atividades existe uma vertente
comunicacional inerente. A comunicao est presente em todos os momentos da organizao
mesmo quando no se sente a sua presena, isto , tudo o que a organizao faz, mesmo os
aspetos mais banais utilizado para comunicar algo.
Na comunicao organizacional, a vertente interna um dos fatores determinantes para a
sedimentao da sua cultura, dos seus valores e da sua notoriedade. Por outras palavras, a
comunicao interna considerada um mecanismo principal ao bom funcionamento da
comunicao e corresponde a uma necessidade bsica que, sendo um referente para os
indivduos que constituem a organizao, promove a dinamizao das estruturas e a melhoria
dos resultados. A comunicao interna tem nos colaboradores a sua razo de ser, so esse os
seus destinatrios por excelncia e a eles se destinam as suas mensagens. Para captar a sua
ateno necessrio empreender um esforo contnuo de envolvimentos e motivao
auscultando as reais necessidades e expetativas adaptando assim a comunicao interna.
A comunicao no pode ser encarada simplesmente como uma atividade de apoio mas sim
como uma funo estratgica da gesto focalizada na criao de valores. As mudanas tm
vindo a ocorrer e a alterar radicalmente a forma como as pessoas, as instituies e os negcios
comunicam. A comunicao atravessa uma fase de mudana de paradigma, fruto das
transformaes socioeconmicas e dos galopantes avanos tecnolgicos que redefiniram os
modelos de comunicacionais.
77
A comunicao interna a fonte de referncias valorativas e culturais das organizaes para o
seu pblico interno. fundamental que esteja perfeitamente alinhada com os objetivos
estratgicos promovendo a sua informao e o compromisso dos pblicos internos num clima
de transparncia e de confiana. A comunicao organizacional deve veicular uma narrativa
global nica, de transparncia, consistncia e alinhada, nunca perdendo de vista o seu
propsito, refora a reputao das organizaes. Quando falamos de comunicao nas
organizaes nunca nos podemos esquecer da comunicao externa.
fundamental a proximidade entre as reas de comunicao interna e externa cujos planos
estratgicos devem ser delineados numa tica de parceria e complementaridades, realando. A
importncia de que o publico interno deve ser o primeiro destinatrio de qualquer mensagem
da organizao, s assim se consegue promover o alinhamento e a motivao dos
colaboradores tornando-os os principais embaixadores das suas organizaes.
Um dos principais objetivos da comunicao interna consiste em alavancar o envolvimento
dos colaboradores com os objetivos das organizaes. de extrema importncia que a
comunicao d um passo em frente ultrapassando a mera funo de difusora de informao.
Uma comunicao interna bem planeada essencial a qualquer organizao.
Limitaes de estudo
Uma das principais limitaes do estudo prende-se dom o nmero de questionrios
respondidos, que representa uma pequena parte dos colaboradores da organizao. Outra das
limitaes deveu-se dificuldade de obteno de resposta por parte da organizao que se
mostrou renitente na colaborao do estudo emprico, inclusive propuseram a no publicao
do nome da organizao. Apesar destas limitaes, entendemos que o presente estudo
acrescenta algumas contribuies que ajudam a clarificar a importncia da comunicao
dentro da organizao.
Sugestes para investigao futura
Contudo, apesar das limitaes, podemos contribuir com algumas sugestes para trabalhos
futuros:
- Ampliar o estudo aos restantes colaboradores de forma alargar o universo da amostra.
- Efetuar um plano de melhoria da comunicao interna, de modo a poder ajudar certos
departamentos que no seguem o plano implementado.
78
Referncias Bibliogrficas
Percecionar de que forma Validar a forma como recebida a A comunicao que lhe chega :
recebida por parte dos comunicao interna na perspetiva - Clara
colaboradores a comunicao dos colaboradores - Objetiva
interna. - Fcil de entender
Percecionar qual a melhor forma Validar qual a forma de Faz um maior aproveitamento das
de transmisso fim de obter um transmisso das informaes que informaes recebidas quando elas
maior aproveitamento das proporcione um maior so transmitidas:
informaes recebidas aproveitamento das mesmas - Por escrito
- Em reunio
- Verbalmente
84
Percecionar do ponto de vista dos Validar o clima comunicacional da Como classifica o clima
colaboradores qual o clima organizao na perspetiva dos comunicacional da organizao?
comunicacional da comunicao. colabradores. Defina-o marcando uma opo em
cada linha.
- Bom
- Mau
- Aberto
- Fechado
- Cordial
- Hostil
Conhecimento das opinies dos Conhecer as sugestes que os Tem alguma sugesto para
colaboradores no que diz respeito colaboradores propem no que melhorar a divulgao da partilha
divulgao e partilha de concerne divulgao e partilha de informao qual, e porqu?
informao. de informao.
Percecionar a evoluo da Conhecer a opinio dos Na sua opinio, nos ltimos anos,
comunicao ao longo do tempo colaboradores sobre a evoluo da a comunicao da sua
na organizao. comunicao da organizao. organizao:
- Mantm-se
- Melhorou
- Piorou
85
Anexo 2 - Questionrio
O presente questionrio tem como objetivo analisar diversos aspetos, relativos importncia
da comunicao nas organizaes e qual a sua influncia no sucesso organizacional, no
mbito da elaborao da minha dissertao de mestrado em Gesto de Recursos Humanos, no
Instituto Superior de Lnguas e Administrao em Vila Nova de Gaia, alusiva ao tema. Gesto
da comunicao interna como uma ferramenta de estratgica.
2. Idade:
3. Formao Acadmica
4. Antiguidade na empresa:
86
Anlise da integrao organizacional
Responda as prximas questes com ateno a escala:
1-Discordo totalmente/2-Discordo/ 3-No concordo/nem descordo/ 4-Concordo/
5-Concordo totalmente
5.Por favor indique se concorda ou discorda com as seguintes afirmaes:
1 2 3 4 5
a. Compreendo a misso a viso e os valores pelos
quais a organizao se pauta
b. Entendo que o meu trabalho contribui para a
realizao dos objetivos da organizao.
c. Sou parte integrante da organizao
d.Estou comprometido com a misso da
organizao
1 2 3 4 5
a. Situao da organizao
b. Situao funcional dos colaboradores
c. Projetos futuros
d. Direitos e deveres
e. Os seus produtos
7. De que forma o seu trabalho contribui para a organizao cumprir a sua misso
institucional?
87
Anlise da comunicao
1 2 3 4 5
a. Tenho as informaes necessrias
1 2 3 4 5
a. Reunies com os superiores
b. Em conversa informal com os colegas
c. Atravs de circulares
d. E-mail
e. Intranet
f. SMS/Telemvel
10. Para que a organizao cumpra a sua misso, a comunicao institucional entre os
colaboradores :
1 2 3 4 5
a. Indispensvel
b. Importante
11. As falhas na comunicao normalmente geram informaes erradas ou fazem com que as
informaes no cheguem em tempo til.
Na sua opinio existem falhas de comunicao na organizao?
1 2 3 4 5
a. Nunca acontecem
88
12. Considera que as reunies com os seus superiores hierrquicos:
1 2 3 4 5
a.Existem e deveriam ser realizadas com maior
frequncia
b. Existem mas no revelam importncia
c. No existem e deveriam realizar-se
d.No existem e no revelam importncia
13. Quando acha que algo esta errado, conversa sobre o assunto com:
14. Quando comunica ao seu superior as suas sugestes, opinies, dvidas ou reclamaes:
1 2 3 4 5
a. Merecem sempre ateno
b. So recebidas como contribuio
c .So sempre respondidas
d. So bem vistas
e. So bem interpretadas
89
15. Est familiarizado com os seguintes recursos e qual o n de vezes que os utiliza?
Diariamente Semanalmente Mensal Ano s Nunca
vezes
Comunicao oral
Discursos
Seminrios
Conversas formais e
personalizadas
Reunies departamento
Reunies com a
direco
Encontros de convvio
Cursos de formao
Comunicao escrita
Revista
Quadros informativos
Manual do colaborador
Notas internas
Brochuras e folhetos
Correio interno
Sistema de sugestes e
reclamaes
N.T.I.
Filmes e slides
institucionais
Correio eletrnico
Videoconferncia
Intranet
Rede informtica de
gesto
90
16.Concorda que estes meios de comunicao interna utilizada pela organizao so
eficientes:
1 2 3 4 5
Comunicao oral
Discursos
Seminrios
Conversas formais e personalizadas
Reunies departamento
Reunies com a direo
Encontros de convvio
Cursos de formao
Comunicao escrita
Revista
Quadros informativos
Manual dos colaboradores
Notas internas
Brochuras e folhetos
Correio interno
Sistema de sugestes e reclamaes
N.T.I.
Filmes e slides institucionais
Correio eletrnico
Videoconferncia
Intranet
Rede informtica de gesto
91
18. Quando sente dificuldades em compreender as informaes que so rececionadas tem a
possibilidade de esclarec-las com o seu superior hierrquico?
( ) Sim ( ) No
( ) Sim ( ) No
20. Acredita que a informao rececionada pelas pessoas que tm competncia para a
resoluo do problema.
( ) Sim ( ) No
( ) Sim ( ) No
( ) Bom ( ) Mau
( ) Aberto ( ) Fechado
( ) Cordial ( ) Hostil
92
24.Tem alguma sugesto para melhorar a divulgao da partilha de informao qual, e
porqu?
( ) Mantm-se
( ) Melhorou
( ) Piorou
93
Anexo 3 Incentivos comunicao interna utilizada pela empresa na intranet
94
Uma nova cultura exterioriza-se atravs de uma nova comunicao
Linguagem visual
3 A linguagem visual uma ferramenta poderosa de
95
Conquistamos permanentemente a confiana de todos os
que integram o nosso universo, gerando a sua plena
satisfao. Consigo, com a ajuda recproca de todos os
que trabalham nesta organizao, vamos construir.
JUNTOS. Estamos a mudar...e queremos partilhar os
motivos e as formas da mudana consigo. Nossos.
ESTAMOS A REDEFINIR COMO COMPETIR.
Somos. Queremos ser capazes de assumir quem somos e
de tornar a nossa estrutura mais flexvel, com mais
oportunidades para todos ns. SERMOS CAPAZES DE
OLHAR PARA NS MESMOS E ENTENDER A
NECESSIDADE DE MUDARMOS. Com a
contribuio de todos, aumentamos os nossos
resultados. SATISFAO Criamos assim uma forma
nova e mais estruturada para competir. Identificamos
oportunidades e objectivos. Sonhar e acreditar para
crescer de forma confiante. Contribuir para o ambiente.
Sorrisos Garantia constante da melhoria da nossa
qualidade!
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