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SUMARIO

01 Informaes professor........................................................................ 03

02 Ementa Mdulo Gesto de Pessoas ................................................. 04

03 O que Gesto de Pessoas .............................................................. 05
04 Objetivos da Gesto de Pessoas ...................................................... 06
05 Gesto de Pessoas em um ambiente dinmico .............................. 08
06 Planejamento estratgico gesto de Pessoas................................. 10
07 Etapas no processo recrutamento .................................................. 15
08 Texto negociando a prpria imagem ............................................... 16
09 Texto seu currculo tem que brilhar ( Marcia Rocha ) .................. 17
10 Texto Carreira Como Agir na Hora H ( Renata Alves ) .................. 28
11 Recrutamento .................................................................................... 31
12 Descrio e anlise de cargos ......................................................... 37
13 Cargos e Salrios .............................................................................. 39
14 Treinamento ....................................................................................... 44

15 Bibliogrfica Complementar ............................................................. 52

16 Atividades Avaliativas / Trabalho ..................................................... 53
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Professor:

Moiss Otvio da Silva

Formao Acadmica:
Graduao de Gesto de Recursos Humanos
Universidade Estadual Vale do Acara/UVA

Ps-Graduao em Docncia do Ensino Superior

Instituto Inovar

Experincia Profissional
Coordenador de Gesto de Pessoas Secretaria Municipal de Educao do Crato/CE
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Ementa: A funo de Gesto de RH e o cenrio atual. Atratividade de talentos e sua integrao a

empresa. Desenho dos cargos, definio das competncias, recrutamento de pessoas, critrios e
procedimentos de seleo. Avaliao e Gesto do desempenho. Manuteno dos talentos na
empresa. Sistemas de remunerao e benefcios. Programas de incentivos e as questes de
qualidade de vida, sade e segurana. Importncia da integrao das pessoas da organizao.
Dinmicas de Integrao. Comunicao verbal e no verbal. Barreiras fsicas e interpessoais.
Conflitos interpessoais e de grupo. Assertividade e as relaes em grupo. Motivao. Satisfao
do funcionrio. Trabalhos em equipe. Formao e importncia para o administrador.
Autoconhecimento e importncia para o administrador. Tipos de liderana.

Referncias Bibliogrficas:
BOHLANDER, George; SNELL, Scott; SHERMAN, Arthur. Administrao de recursos
humanos. So Paulo: Cengage learning, 2003.

CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos: edio compacta. 5. ed. So Paulo: Atlas, 1998.

. Recursos humanos: o capital humano das organizaes. 9. ed. Rio de Janeiro:

Elsevier, 2009.
VERGARA, Sylvia Constant. Gesto de Pessoas. 8. ed. So Paulo: Atlas, 2009.
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1. O QUE GESTO DE PESSOAS?

A histria da Gesto de Pessoas relativamente recente. Na

verdade, tudo comeou com a Revoluo Industrial e veio desaguar
em nossos dias com fora total. O mundo est mudando com uma
rapidez incrvel. E com intensidade cada vez maior. A mudana
sempre existiu na histria da humanidade, mas no com o volume e
a rapidez com que ocorre hoje.

Diante de tantas mudanas uma das reas empresariais que mais sofre mudanas a rea de
Recursos Humanos(RH). As mudanas so tantas e tamanhas que at o nome da rea est
mudando. Em muitas organizaes, a denominao Administrao de Recursos Humanos(ARH)
est sendo substituda por Gesto de Talentos Humanos, Gesto de Parceiros ou de
Colaboradores, Gesto do Capital Humano, Administrao do Capital Intelectual e at Gesto de
Pessoas ou Gesto com pessoas. Diferentes nomes para representar um novo espao e
configurao da rea.

O termo RH ou Gesto de Pessoas pode ter trs significados diferentes:

RH como funo ou departamento: RH a unidade operacional que funciona como rgo

de staff, isto , como elemento prestador de servios nas reas de recrutamento, seleo,
treinamento, remunerao, comunicao, higiene e segurana do trabalho, benefcios etc.

RH como prticas de recursos humanos: RH se refere ao modo como a organizao opera

suas atividades de recrutamento, seleo, treinamento, remunerao, benefcios,
comunicao, higiene e segurana do trabalho.

RH como profisso: RH se refere aos profissionais que trabalham em tempo integral em

papis diretamente relacionados com recursos humanos, a saber: selecionadores,
treinadores, administradores de salrios e benefcios, engenheiros de segurana, mdicos
do trabalho, etc.

A administrao de Recursos Humanos (ARH) o conjunto de polticas e prticas necessrias

para conduzir os aspectos da posio gerencial relacionados com as "pessoas" ou recursos
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humanos, incluindo recrutamento, seleo, treinamento, recompensas e avaliao de desempenho.

1.1. As pessoas como parceiros ou recursos?

Atravs dos seus resultados, a organizao pode proporcionar um retorno maior s contribuies
efetuadas e manter a continuidade do negcio. Geralmente, as organizaes procuram privilegiar
os parceiros mais importantes. Os acionistas e investidores eram, at h pouco tempo, os mais
privilegiados na distribuio e apropriao dos resultados organizacionais. Essa assimetria est
sendo substituda por uma viso sistmica e integrada de todos os parceiros do negcio, j que
todos so indispensveis para o sucesso da empresa. Acontece que o parceiro mais ntimo da
organizao o empregado: aquele que est dentro dela e que lhe d vida e dinamismo.

Tratar as pessoas como recursos organizacionais um desperdcio de talentos e massa enceflica

produtiva. Assim, hoje se fala em Gesto de Pessoas e no mais em recursos humanos, exatamente
para proporcionar essa nova viso das pessoas, no mais como meros funcionrios remunerados
em funo do tempo de disponibilidade organizao como parceiros e colaboradores do negcio
da empresa.

1.2. Objetivos da Gesto de Pessoas

Os objetivos da Gesto de Pessoas so variados. A ARH deve contribuir para a eficcia

organizacional atravs dos seguintes meios:

a) Ajudar a organizao a alcanar seus objetivos e realizar sua misso: A funo de RH

um componente fundamental da organizao de hoje. Antigamente, a nfase era colocada no
fazer corretamente as coisas atravs dos mtodos e regras impostos aos funcionrios e, assim
obter eficincia. O salto para a eficcia veio com a preocupao em atingir objetivos e
resultados. No se pode imaginar a funo de RH sem se conhecer os negcios de uma
organizao. Cada negcio tem diferentes implicaes na ARH. O principal objetivo desta
ajudar a organizao atingir suas metas, objetivos e realizar sua misso.

b) Proporcionar competitividade organizao: Isto significa saber empregar as habilidades e

capacidades da fora de trabalho. A funo da ARH fazer com que as foras das pessoas
sejam mais produtivas para beneficiar clientes, parceiros e empregados.
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c) Proporcionar organizao empregados bem treinados e motivados: Quando um

executivo diz que o propsito da ARH "construir e proteger o mais valioso patrimnio da
empresa: as pessoas", ele est se referindo a este objetivo da ARH. Dar reconhecimento s
pessoas e no apenas dar dinheiro o que constitui o elemento bsico da motivao humana.
Para melhorar o seu desempenho, as pessoas devem perceber justia nas recompensas que
recebem. Recompensar bons resultados e no recompensar pessoas que no tenham bom
desempenho. Tornar claros os objetivos e o modo como eles so medidos. As medidas de
eficcia da ARH - e no a medida do chefe - que devem proporcionar as pessoas certas na
fase certa do desempenho de um trabalho e no tempo certo para a organizao.

d) Aumentar a auto-atualizao e a satisfao dos empregados no trabalho: Antigamente, a

nfase era colocada nas necessidades da organizao. Hoje, apesar dos computadores e dos
balanos contbeis, os empregados precisam ser felizes. Empregados satisfeitos no
necessariamente so os mais produtivos, mas empregados insatisfeitos tendem a se desligar
da empresa, se ausentar freqentemente e produzir pior qualidade do que empregados
satisfeitos. A felicidade na organizao e a satisfao no trabalho so fortes determinantes do
sucesso organizacional.

e) Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho: Qualidade de vida no trabalho(QVT)

um conceito que se refere aos aspectos da experincia do trabalho, como estilo da gerncia,
liberdade e autonomia para tomar decises, ambiente de trabalho agradvel, segurana no
emprego, horas adequadas de trabalho e tarefas significativas.

f) Administrar a mudana: Nas ltimas dcadas, houve um perodo turbulento de mudanas

sociais, tecnolgicas, econmicas, culturais e polticas. Os profissionais de ARH devem saber
lidar com as mudanas, se querem realmente contribuir para sua organizao.

g) Manter polticas ticas e comportamento socialmente responsvel: Toda atividade de ARH

deve ser aberta, confivel e tica. Os princpios ticos devem ser aplicados a todas as atividades
da ARH. Tanto pessoas como as organizaes devem seguir padres ticos e de
responsabilidade social.
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2. A GESTO DE PESSOAS EM UM AMBIENTE DINMICO E COMPETITIVO

O sculo XX trouxe grandes mudanas e transformaes que

influenciaram poderosamente as organizaes, a sua administrao
e o seu comportamento. um sculo que pode ainda ser definido
como o sculo das burocracias ou o sculo das fbricas, apesar da
mudana que se acelerou nas ltimas dcadas. E, sem dvida
alguma, as mudanas e transformaes que nele aconteceram
marcaram indelevelmente a maneira de administrar as pessoas.
Neste sentido, podemos visualizar ao longo do sculo XX trs eras organizacionais distintas: a era
industrial clssica, a era industrial neoclssica, e a era da informao.

a). Era da Industrializao: o perodo logo aps a Revoluo Industrial e que se estendeu at
meados de 1950, cobrindo a primeira metade do sculo XX. O mundo se caracteriza por mudanas
vagarosas, progressivas e previsveis que aconteciam de forma gradativa, lenta e inexorvel. O
ambiente que envolvia as organizaes era conservador e voltado para a manuteno do status
quo. O ambiente no oferecia desafios devido ao relativo grau de certezas quanto s mudanas
externas, o que permitia que as organizaes se introvertessem e se preocupassem com os seus
problemas internos de produo.

Na industrializao clssica surgem os antigos departamentos de pessoal e, posteriormente, os

departamentos de relaes industriais. Os departamentos de pessoal eram rgos destinados a
fazer cumprir es exigncias legais com respeito ao emprego: admisso atravs de contrato
individual, anotao em carteira de trabalho, contagem das horas trabalhadas para efeito de
pagamento, aplicao de advertncias e medidas disciplinares pelo no-cumprimento do contrato,
contagem de frias etc. Mais adiante, os departamentos de relaes industriais assumem o papel
acrescentando outras tarefas como o relacionamento da organizao com os sindicatos e a
coordenao interna com os demais departamentos para enfrentar problemas sindicais de contedo
reivindicatrio. Os departamentos de relaes industriais se restringem a atividades operacionais e
burocrticas, recebendo instrues da cpula sobre como proceder. As pessoas so consideradas
apndice das mquinas e meras fornecedoras de esforo fsico e muscular, predominando o
conceito de mo-de-obra.

b). Era da industrializao neoclssica: o perodo que se estende entre as dcadas de 1950 a
1990. Teve seu incio logo aps a Segunda Guerra Mundial, quando o mundo comeou a mudar
mais rpida e intensamente. A velocidade da mudana aumentou progressivamente. A velha
concepo de Relaes Industriais foi substituda por uma nova maneira de administrar as
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pessoas, a qual recebeu o nome de Administrao de Recursos Humanos. Os departamentos de

recursos humanos (DRH) visualizavam as pessoas como recursos vivos e inteligentes e no mais
como fatores inertes de produo; RH como o mais importante recurso organizacional e fator
determinante do sucesso empresarial. A tecnologia passou por um incrvel e intenso
desenvolvimento e comeou a influenciar o comportamento da organizaes e das pessoas que
delas participavam. O mundo continuava mudando. E as mudanas eram cada vez mais velozes e
rpidas.

Na industrializao neoclssica surgem os departamentos de recursos humanos, que substituem

os antigos departamentos de relaes industriais. Alm das tarefas operacionais e burocrticas, os
chamados DRH desenvolvem funes operacionais e tticas com rgos prestadores de servios
especializados. Cuidam do recrutamento, seleo, treinamento, avaliao, remunerao, higiene e
segurana do trabalho e de relaes trabalhistas e sindicais, com variadas doses de centralizao
e monoplio dessas atividades.

c). Era da informao: o perodo que comeou no incio da dcada de 1990. a poca que
estamos vivendo atualmente. Sua caracterstica principal so as mudanas, que se tornaram
rpidas, imprevistas, turbulentas e inesperadas. A tecnologia da informao - integrando a televiso,
o telefone e o computador - trouxe desdobramentos imprevisveis e transformou o mundo em uma
verdadeira aldeia global.

As pessoas - e seus conhecimentos e habilidades mentais - passam a ser a principal base da nova
organizao. A antiga Administrao de Recursos Humanos(ARH) cedeu lugar a uma nova
abordagem: a Gesto de Pessoas (GP). Nesta nova concepo, as pessoas deixam de ser simples
recursos(humanos) organizacionais para serem abordadas como serem dotados de inteligncia,
personalidade, conhecimentos, habilidades, destrezas, aspiraes e percepes singulares. So os
novos parceiros da organizao. A cultura organizacional recebe forte impacto do mundo exterior e
passa a privilegiar a mudana e a inovao com foco no futuro e no destino da organizao. As
mudanas tornam-se rpidas, velozes, sem continuidade com o passado e trazendo um contexto
ambiental impregnado de turbulncia e imprevisibilidade.

2.1. Os Novos Papis da Gesto de Pessoas

Na verdade, os papis assumidos pelos profissionais de RH so mltiplos. Eles devem
desempenhar papis operacionais e ao mesmo tempo estratgicos. Precisam ser polcia e parceiros
simultaneamente. Em outros termos, para que a rea de RH possa adicionar valor organizao,
ela precisa desempenhar papis cada vez mais mltiplos e complexos. Ulrich salienta que, para
criar valor e obter resultados, a rea de RH deve focalizar no apenas as atividades ou o trabalho
a ser feito, mas as metas e resultados para, a partir da, estabelecer os
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papis e atividades dos parceiros da organizao. Os profissionais de RH precisam aprender a ser

estratgicos e operacionais ao mesmo tempo, focalizando o longo e o curto prazo. As atividades se
espraiam da administrao de processos (ferramentas e sistemas de RH) administrao de
pessoal.

a). Administrao de estratgias de recursos humanos: como RH pode ajudar a impulsionar a

estratgia operacional.
b). Administrao da infra-estrutura da empresa: como RH pode oferecer uma base de servios
organizao para ajud-la a ser eficiente e eficaz.
c). Administrao da contribuio dos funcionrios: como RH pode ajudar no envolvimento e
comprometimento dos funcionrios, transformando-os em agentes empreendedores, parceiros e
fornecedores para a organizao.
d). Administrao da transformao e da mudana: como RH pode ajudar na criao de
organizao criativa, renovadora e inovadora.

Dentro desse novo contexto estrutural e cultural, os gerentes passam a assumir novas
responsabilidades. E, para cumpri-las, devem aprender novas habilidades conceituais e tcnicas.
Ao lado delas, os gerentes precisam desenvolver tambm habilidades humanas para lidar com suas
equipes de trabalho.

3. PLANEJAMENTO ESTRATGICO DA GESTO DE PESSOAS

Um dos aspectos mais importantes da estratgia organizacional

a sua amarrao com a funo de Gesto de Pessoas. Em
outros termos, como traduzir os objetivos e estratgias
organizacionais em objetivos e estratgias de RH. Isso feito
atravs do planejamento estratgico de RH. O planejamento
estratgico de RH deve ser integrante do planejamento
estratgico da organizao. Quase sempre o primeiro busca
uma maneira de integrar a funo de RH nos objetivos globais da empresa. A determinada
estratgia organizacional deve corresponder um planejamento estratgico de RH perfeitamente
integrado e envolvido.

Considerando esta correlao e amarrao que deve existir entre as estratgias organizacionais e
a estratgias de RH inicialmente vamos caracterizar alguns aspectos que fazem parte da definio
da estratgia de uma organizao.
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Estratgia: do grego - stragegos; stratos = fora armada; ago = direo, comando

Estratgia possui uma dimenso de externalidade: resultado para fora, para fora e para o
futuro ao mesmo tempo. Exige disciplina, alinhamento e acompanhamento interno. A
estratgia envolve:
Eficincia fazer certo
Eficcia fazer certo o que certo fazer. Fazer as coisas certo.
Efetividade Fazer as coisas certo sempre.

a. Misso: Misso significa uma incumbncia que se recebe. A misso representa a razo da
existncia de uma organizao. Significa a finalidade ou o motivo pelo qual a organizao foi criada
e para o que ela deve servir. Uma definio da misso organizacional deve responder a trs
perguntas bsicas: Quem somos ns? O que fazemos? E por que fazemos o que fazemos? A
misso envolve os objetivos essenciais do negcio est geralmente focalizada fora da empresa, ou
seja, no atendimento a demandas da sociedade, do mercado ou do cliente. importante conhecer
a misso e os objetivos essenciais de uma organizao, porque se as pessoas no sabem por que
ela existe e para onde ela pretende ir, elas jamais sabero o melhor caminho a seguir. E se no
conhecem a misso da organizao, as pessoas se tornam errantes e sem saber o caminho para a
realizao.

Os valores e crenas centrais devem focalizar os funcionrios, os clientes, os fornecedores, a

sociedade de um modo mais amplo e todos os parceiros direta ou indiretamente envolvidos no
negcio. Os princpios e credos corporativos permanecem enquanto a misso deve ser atualizada
e redimensionada com o passar do tempo e com as mudanas do negcio.

O cultivo da misso faz com que todos os membros da organizao procurem no apenas servir ao
cliente, mas ultrapassar as suas expectativas e encant-lo.

b. Viso: Viso a imagem que a organizao tem a respeito de si mesma e do seu futuro. o ato
de ver a si prpria projetada no espao e no tempo. A viso estabelece uma identidade comum
quanto aos propsitos da organizao para o futuro, a fim de orientar o comportamento dos
membros quanto ao destino que a organizao deseja construir e realizar.

A misso e a viso proporcionam os elementos para a definio dos objetivos e a formulao da

estratgia organizacional. A estratgia organizacional funciona como o meio para realizar a misso
e alcanar os objetivos organizacionais decorrentes da viso da empresa.
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c. O planejamento estratgico de RH: O planejamento estratgico de RH o processo de deciso

quanto aos recursos humanos necessrios para atingir os objetivos organizacionais dentro de um
determinado perodo de tempo. Trata-se de definir antecipadamente qual a fora de trabalho e os
talentos humanos necessrios para a realizao da ao organizacional futura.

Planejamento baseado no Fluxo de Pessoas: um modelo que mapeia o fluxo das pessoas
para dentro, atravs e para fora da organizao. A verificao histrica desse movimento de
entradas, sadas, promoes e transferncias internas permite uma predio a curto prazo das
necessidades de pessoal da organizao. Trata-se de um modelo vegetativo e conservador, de
natureza contvel, adequado para organizaes estveis e sem planos de expanso, nas quais
a preocupao apenas preencher as vagas existentes e dar continuidade ao cotidiano.

Este modelo pode antecipar as conseqncias, como a poltica de promoes da organizao,

aumento da rotatividade ou dificuldades de recrutamento, etc. muito til na anlise das
conseqncias do sistema de carrreiras, quando a organizao adota uma poltica coerente
nesse sentido.

Planejamento Integrado: um modelo mais amplo e abrangente. Do ponto de vista de

proviso de insumos humanos, o planejamento de pessoal leva em conta quatro fatores ou
variveis intervenientes, a saber:

Volume de produo planejado pela organizao.

Mudanas tecnolgicas dentro da organizao que alterem a produtividade do pessoal
Condies de oferta e procura no mercado e comportamento da clientela.
Planejamento de carreiras dentro da organizao.

Do ponto de vista de fluxo interno, o planejamento de RH leva em conta a composio mutvel

da fora de trabalho da organizao, acompanhando as entradas e sadas de pessoas, bem
como a sua movimentao dentro da organizao.

Na prtica, o modelo integrado um modelo sistmico e abrangente de planejamento de

pessoal que permite um diagnstico adequado para a tomada de decises.
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3.1 Absentesmo

O absentesmo um dos fatores que intervm no planejamento de recursos humanos. Absentesmo

ou ausentismo a freqncia e/ou durao do tempo de trabalho perdido quando os empregados
no comparecem ao trabalho. O absentesmo constitui a soma dos perodos em que os funcionrios
se encontram ausentes do trabalho, seja por falta, atraso ou a algum motivo interveniente. O Bureau
of National Affairs (BNA) adota a seguinte frmula para calcular o ndice de absentesmo:

ndice de Absentesmo = N de pessoas / dias de trabalho perdidos por ausncia no ms

N mdio de empregados x nmero de dias de trabalho no ms

A frmula acima reflete o nmero de dias de ausncias dos empregados. Mas como ficam as
ausncias por atrasos de minutos ou de horas? Algumas organizaes preferem transformar os dias
em horas para incluir faltas e atrasos:

ndice de Absentesmo = Total de pessoas / horas perdidas

Total de pessoas /horas de trabalho

Tambm existe o ndice de absentesmo relativo ao pessoal afastado por perodos prolongados de
tempo, que inclui as ausncias prolongadas de tempo, que inclui as ausncias prolongadas, como
frias, doenas ou ausncias justificadas nos seus ndices de absentesmo. Para capturar o custo
total das ausncias, pode-se incluir todos os dias de trabalho perdidos, por qualquer motivo (como
dias de afastamento por frias, doena, maternidade, acidentes de trabalho e licenas de toda
espcie). Ou ento calcular as chamadas presenas pobres, que incluem apenas aquelas
ausncias que os empregados podem controlar pessoalmente (como faltas ou atrasos por motivos
particulares, perfeitamente evitveis). O ndice de absentesmo pode ser mensal ou anual. Se o
ndice de absentesmo mensal de 3%, por exemplo, a organizao conta, na realidade, com 97%
de sua fora de trabalho no perodo.

As causas e conseqncias das ausncias foram intensamente estudadas. As pesquisas mostram

que o absentesmo afetado pela capacidade profissional dos empregados e pela motivao para
o trabalho, alm de fatores internos e externos ao trabalho. A motivao para a assiduidade
afetada pelas prticas organizacionais (como recompensas assiduidade e punies ao
absentesmo), pela cultura de ausncia (quando as faltas ou atrasos so considerados aceitveis
ou inaceitveis) e atitudes, valores e objetivos dos empregados. As organizaes bem-sucedidas
esto incentivando a presena e desestimulando as ausncias ao trabalho atravs de prticas
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gerenciais e culturas que privilegiam a participao, ao mesmo tempo que desenvolvem atitudes,
valores e objetivos dos funcionrios participao.

3.2 Rotatividade de pessoal

A rotatividade de pessoal outro fator que intervm no planejamento de RH. Ela o resultado da
sada de alguns funcionrios e a entrada de outros para substitu-los no trabalho. As organizaes
sofrem um processo contnuo e dinmico de negentropia, ou seja, de entropia negativa, para poder
manter sua integridade e sobreviver. Isto significa que elas esto sempre perdendo energia e
recursos e precisam alimentar-se de mais energia e recursos para garantir seu equilbrio. A
rotatividade refere-se ao fluxo de entradas e sadas de pessoas em uma organizao, ou seja, s
entradas de pessoas para compensar as sadas de pessoas das organizaes. A cada desligamento
quase sempre corresponde a admisso de um substituto com reposio. Isto significa que o fluxo
de sadas (desligamentos, demisses e aposentadorias) deve ser compensado por um fluxo
equivalente de entradas (admisses) de pessoas. O desligamento ocorre quando uma pessoa deixa
de ser membro de uma organizao. Existem dois tipos de desligamento: o desligamento por
iniciativa do funcionrio e o desligamento por iniciativa da organizao.

importante que a ARH realize um levantamento e anlise dos tipos e motivos de desligamentos
da organizao e faa a mensurao quantitativa dos mesmos.

O ndice de desligamento mede a proporo dos desligamentos em relao ao tamanho da fora

de trabalho. A frmula mais utilizada o nmero de pessoas que se desligaram durante um
determinado perodo de tempo (um ms ou um ano) em relao ao nmero mdio de funcionrios
existente. Essa frmula, contudo, funciona apenas em relao s sadas e no em relao s
entradas e no considera as entradas de pessoal na organizao.

ndice de Rotatividade = N de funcionrios desligados

Efetivo mdio da organizao

A rotatividade custa caro s organizaes. Nela esto envolvidos diversos custos dos processos de
recrutamento, seleo, treinamento e desligamento.

A rotatividade no uma causa, mas o efeito de algumas variveis externas e internas. Dentre as
variveis externas e internas esto a situao de oferta e procura do mercado de RH, a conjuntura
econmica, as oportunidades de empregos no mercado de trabalho etc. Dentre as variveis internas
esto a poltica salarial e de benefcios que a organizao oferece, o estilo
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gerencial, as oportunidades de crescimento interno, o desenho dos cargos, o relacionamento

humano, as condies fsicas e psicolgicas de trabalho. A estrutura e a cultura organizacional so
responsveis por boa parte dessas variveis internas.

As informaes a respeito dessas variveis externas e internas so obtidas atravs da entrevista

de desligamento feita com os funcionrios que se desligam da organizao e aps a efetivao do
desligamento para evitar qualquer compromisso pessoal. A entrevista de desligamento realizada
por um especialista em RH ou gerente de linha e abrange os seguintes aspectos:

a. Motivo que determinou o desligamento (por iniciativa da organizao ou do funcionrio);

b. Opinio do funcionrio sobre a empresa, o gerente e os colegas;
c. Opinio a respeito do cargo, horrio de trabalho e condies de trabalho;
d. Opinio sobre o salrio, benefcios sociais e oportunidades de progresso;
e. Opinio a respeito do relacionamento humano, moral e sobre a atitude das pessoas;
f. Opinio quanto s oportunidades existentes no mercado de trabalho.

Todos estes aspectos so registrados em um formulrio de entrevista de desligamento para

tratamento estatstico das causas da rotatividade na organizao.

4. ETAPAS DO PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELEO

1 RECRUTAR
2 SELECIONAR
3 CONTRATAR
4 TREINAR
5 MANTER
6 MOTIVAR
7 AVALIAR
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5. RECRUTAMENTO E SELEO DE PESSOAS

NEGOCIANDO A PRPRIA IMAGEM

Negociar a si mesmo e consolidar sua imagem no mercado de atuao profissional

habilidade essencial da pessoa que acumula vitrias ao longo da sua carreira. A maioria dos
profissionais sabe que possui esta luz interior, mas por alguns comportamentos e por atitudes
impeditivas, ela ainda no se manifestou.
Nestes tempos de extremas mudanas e grandes desafios, a competncia fundamental.
no momento de fazer acontecer, que as competncias humanas so colocadas a prova. Esta a
hora em que aparecem juntos: objetivos e medos, e o caminho mais curto para o entendimento
desse duelo, que leva em conta as nuances do relacionamento humano , a negociao.
Competncia esta, essencial harmonizao, tanto interna quanto externa do ser humano e
gerador do efetivo resultado.
Muitos profissionais no conseguem admitir que seus medos lhes deixam confusos. E por
este motivo esto perdendo o desafio de explorar a maior parte dos seus talentos e habilidades em
suas trajetrias.
Este o momento de fazer uma auto-anlise das foras e fraquezas, oportunidades e
ameaas, que rodam a vida profissional e o mercado de trabalho. Mesmo que conhea as razes
impeditivas de seus resultados desfavorveis, no se conseguir alcanar oportunidades de vencer
na vida profissional e pessoal, enquanto no transcender os medos, que esto segurando voc, no
mesmo lugar de sempre.
preciso enfrentar as mudanas dos tempos em que estamos vivendo. Buscar a
revitalizao da nossa imagem e consolida l junto ao mercado. Impedindo que este eterno
companheiro do ser humano possa paralisar nosso curso vital e nos levar a uma trajetria calcada
em frustraes e derrotas.
preciso que o homem volte a amar-se, que descubra o seu poder pessoal, que tenha
coragem de assumir o risco de ser o melhor de si mesmos, para descobrir quem realmente . E
aprenda a usar seu sentimento, como o melhor guia nesta busca.
preciso que o homem volte a amar-se , que descubra o seu poder pessoal, que tenha
coragem de assumir o risco de ser o melhor de si mesmo, para descobrir quem realmente . E
aprenda a usar seu sentimento, como o melhor guia nesta busca.
Em um mercado dinmico em que o novo substitudo pelo mais novo, seja em produto,
tecnologia, informao e at mesmo no campo de teorias, o grande desafio ser o escultor de si
mesmo.
Esculpir a si prprio, s acontece medida que os profissionais adotem uma postura de
acumulao da aprendizagem, a partir de experincias vivenciadas, o que requer energia e esforo
orientados adequadamente.
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Aprendizagem que para acelerar a carreira profissional, metodologias que produzem o processo de
apreenso, inerente a escola da vida , ainda a mais extraordinria fonte de aprendizagem do
homem. Leituras, treinamentos e cursos que combinem alta criatividade, perfeito equilbrio entre o
conceitual, prtico e, acima de tudo, desenvolva a sensibilidade humana e a direcione ao encontro
do talento de cada um.
O que faz a direfena de um profissional com uma performance de atuao mediana, a
utilidade que ele faz na bagagem acumulada durante a sua trajetria. Investir o tempo e energia
necessria ao desenvolvimento e aprimoramento de sua vitria, tais como:
Competncia em ser feliz no trabalho: A felicidade uma vantagem competitiva. Uma pessoa feliz
consegue realizar suas metas profissionais e atingir seus objetivos mais rapidamente.
Competncia Interpessoal: Capacidade de se relacionar bem com o outro de lidar bem com suas
emoes e as dos outros.
Competncias estratgicas e tcnicas: receber oportunidades no mercado de trabalho,
planejar sua prpria carreira e conhecer bem tecnicamente em sua rea de atuao.
Competncia em colocar foco: Capacidade de dirigir suas luzes para onde se quer alcanar e para
quando se deseja o resultado.
Competncia de ter coragem: a que nos far caminhar na direo do foco.
Competncia em negociar a si mesmo: to bsico quanto o pensar, aprender e criar.
a que leva suas realizaes e a resultados. a que cria a instituio voc. A poderosa imagem que
vende a sua prpria, todo o tempo, em todo o lugar, pelo melhor valor.
A sua vitria profissional depende de voc. Desenvolva a habilidade de negociar a si
mesmo, no ponto de convergncia entre suas competncias profissionais e as necessidades do
mercado em observa-las. Esta unio favorvel e harmonias, transformando competncias em ao,
fazem sua direfena, como profissional, no resultado. A sua imagem, a sua reputao, aliada a seu
conhecimento e a formula alqumica do ouro puro.

Seu currculo tem que brilhar

Mrcia Rocha

Voc caprichou no seu currculo, colocou tudo que acha que deveria e vai envi-lo,
digamos,a um headhunter. Ou a um diretor de RH. Ou simplesmente ao departamento de seleo
de algumas empresas. Tudo bem, mas, responde uma coisa: voc faz idia do espao de texto e
de tempo que tem para chamar ateno da pessoa que vai ler o seu currculo? Duas paginas e 40
segundos. S. Mais nada. Voc sabe exatamente o que significa chamar ateno da pessoa que
vai ler o seu currculo? deix-la com vontade de ler ate o fim - e curiosa para conhec-lo
pessoalmente.
Diante disso, antes de comear a descrever os cargos que teve, as coisas que faz e as
empresas por onde passou, coloque-se no lugar de quem vai ler o seu currculo. E, quando tiver
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com ele pronto, coloque-se de novo no lugar de quem vai l-lo. Est atraente. Objetivo e claro? Bem
escrito, com um texto elegante.Tem informaes interessantes? Expe os resultados que voc
conseguiu para as empresas por onde passou? Mostra um pouco do seu jeito de ser? Est, enfim,
altura do profissional que voc ?
No novidade pra ningum que a concorrncia por uma boa colocao no mercado de
trabalho no pra de crescer. E obvio que, toda vez que a oferta grande e a demanda nem tanto,
s os feras conseguem passar pelo funil. Em outras palavras, s quem realmente tem o que dizer,
e ainda por cima for conivente, que tem alguma chance hoje em dia. Vamos aos nmeros:
No Bankboston, que tem 4000 funcionrios, chegam cerca de 200 currculos por dia pelo
correio. Desses, apensa 50 vo para o banco de dados, diz Denize Asnil, diretora adjunta de
resultados de recursos humanos do banco. Pela Internet chegam outros 1000, 1200 currculos
diariamente. Somente 300 so arquivados.
A Microsoft recebe semanalmente 1100 currculos on-line. Pelo correio chegam mais
200. Detalhe : a empresa tem apenas 250 funcionrios no Brasil. Em seu banco de dados h,
atualmente, perto de 60000 currculos ( que uma vez por ano so deletados automaticamente ).
No grupo Accor, s no ano passado, chegaram 63500 currculos, ou seja, o triplo do
numero de pessoas que trabalham na empresa.
O escritrio brasileiro da Korn / Ferry Internacional, uma das maiores empresas de busca
de executivos do mundo, recebe todos os dias de 100 a 150 currculos em mdia.
A briga, como se v, est para gente forte. A questo principal aqui que poucas pessoas
sabe fazer um currculo bem feito. Na verdade, segundo os headhunters, s uma minoria sabe. Eles
so unnimes em dizer que espantosa a quantidade de currculos ruins que lhes chega s mos
todos os dias. E no se trata de escalo de baixo, no.
H centenas e centenas de currculo vergonhoso de diretores de empresas. No condizem
com seu nvel social com a experincia que tem e muito menos com o cargo que ocupam. O pior
que os diretores em geral so os profissionais de marketing. D para contratar algum que tenha
por oficio vender a empresa, suas marcas e produtos e que, no entanto, no seja capaz de vender
nem a si prprio num pedao de papel ? o resultado que um numero enorme de bons profissionais
perde timas oportunidades de trabalho pelo simples fato de ter um currculo malfeito.
Mas ser que assim to complicado confeccionar um currculo direito a resposta sim.
Claro que a tarefa no se compra a resolver um teorema de Pitgoras. Mas exige concentrao,
reflexo, tempo, poder de sntese, bom texto e, sobretudo, uma compreenso verdadeira do que
importante ressaltar. A VOC s.a fez um levantamento minucioso de tudo que deve ter e tambm
o que no pode conter um currculo para ser considerado muito bem-feito. Merece nota
10. Ganhar de lavada dos outros. Ouvimos cerca de 20 profissionais e chegamos a 25 itens prticos
e indispensveis. Leia-os com ateno e nunca se desfaa desta revista, pois, se Deus quiser ( e
seu currculo fica bom mesmo ), voc ter que atualiz-lo muitas vezes na vida.
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1 Diga quem voc

exatamente aqui que comeam os erros: nos dados pessoais. Escreva no alto da pagina
seu nome completo, endereo (tambm completo), telefone, celular, e-mail, nacionalidade, idade,
estado civil e numero de filhos. E mais nada, em relao aos trs ltimos itens uma controvrsia
alguns consultores acham que devem ir no fim do currculo; outros, no comeo. Faa como
quiser, porque no muda nada.
No se sabe por que algumas pessoas insistem em mencionar o numero do RG, do CPF,
da carreira profissional, do titulo de eleitor, do atestado de reservista ... Para qu? Antes de escrever
qualquer coisa, faa sempre esta pergunta a si mesmo: para que vou pr isso? O currculo no
um contrato, em que os documentos e mais um monte de outras coisas precisam ser relacionados.
O currculo apenas um papel com o seu histrico profissional, que serve para quem vai l-lo decidir
se vale ou no a pena conhecer voc pessoalmente.
2 Como definir seu objetivo
O que voc quer tem que estar logo depois dos dados pessoais. hora de deixar claro seu
objetivo, o cargo, ou os cargos, e a rea (ou reas) que voc pretende. Como dizer isso sem enrolar?
Veja o exemplo :
Posio de diretoria nas reas de logstica, supply chain ou comercial
Ao contrario dos profissionais experientes UEM esta entrando no mercado deve explicar
como quer direcionar sua carreira e por que escolheu aquela profisso. Segundo Cludio
Neszlinger, diretor de recursos humanos da Microsoft, o texto pode seguir mais ou menos esse
raciocnio : Quer agregar conceitos de marketing minha formao tcnica porque acho que assim
vou me desenvolver profissionalmente .
3 No seja um franco-atirador
Antes de mandar seu currculo para qualquer empresa, decida o que gostaria de ser e em que
rea desejaria atuar. Voc pode ate querer ser duas coisas, como gerente de marketing ou recursos
humanos. Mas ningum normal quer ser dez coisas diferentes. Veja o exemplo que no deve ser
seguido: Atuar na rea de recursos humanos, em todos os setores de cargos e salrios,
recrutamento e seleo de pessoal, rea financeira ( faturamento, agenda de pagamento,
composio bancaria... ), rea de produo (desenvolvimento de projetos,controle de qualidade,
controle de estoque...) rea de marketing ( viabilizao de novos projetos, acompanhamento de
campanha, estudo de mercado...) etc.
Seja honesto; voc daria um emprego para um mentecapto desses???
4 No embrulhem para presente
Colocar capas ou guardar o currculo dentro de pastas puro desperdcio de dinheiro.
Eliminamos tudo ao inserir o documento no banco de dados. S aproveitamos o texto , diz Zoila
Mendes Pinto, headhunter da Spencer Stuart. O currculo no precisa ser uma boa obra de arte.
Basta ser bom. At porque a preocupao excessiva com a esttica pode dar a impresso de que
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o candidato esta dourando a plula para disfarar alguma falha. Portanto, basta utilizar folhas
brancas (limpas)e grampeadas.
5 Tamanho no documento
Quer fazer um grande favor para a pessoa que vai ler seu currculo? No a canse com paginas
e paginas contando todos os pormenores dos seus grandes feitos. Use frases curtas e evite ao
Maximo passar de duas paginas. V l, trs o limite, mais somente se voc for um veterano. Caso
seja muito experiente e seus conhecimentos exijam mais espao, faa um outro currculo com
algumas paginas extra e segure-o com voc. Mas voc s deve mostr-lo apenas se for chamado
para uma entrevista.
Pessoas com pouca experincia profissional no tem desculpa de passar de uma pagina.
mais que isso vira enrolao , Diaz Cludio Neszlinger.
6 O seu tipo ideal
Alto, moreno, bonito... Epa, o assunto aqui trabalho estamos falando de tipologia. Fique
com as mais simples como a Courier, a Arial ou a Time New Roman. Elas facilitam a leitura.
Tambm no tente aquele truque mais do que conhecido de diminuir o tamanho da letra pra reduzir
o numero de paginas. Letras midas demais dificultam o trabalho do avaliador e tiram a vontade
de ler , diz Yonara Costa, da Simon Franco e Opportunity Consultoria. Qual o corpo ideal? Qualquer
um entre 11e 14. E ateno: no abuse dos negritos, itlicos e palavras sublinhadas. Esses recursos
s devem ser usados para organizar os dados.
7 Fale do que capaz
Podemos dizer que o resumo profissional, o prximo item da lista, o corao do seu
currculo. aqui que voc apresentar uma sntese das competncias que desenvolveu ao longo de
sua carreira. E precisa entrar antes de citar as empresas em que trabalhou, porque este o
momento em que a pessoa que esta lendo vai desistir ou ir em frente. Essa parte a mais difcil,
porque voc vai ter que ser breve e, ao mesmo tempo, discorrer sobre as suas habilidades. Para
facilitar, faa o texto em itens, como este engenheiro mecnico que est se candidatando a uma
vaga gerencial:
Slida experincia em uma serie de funes nas reas de vendas, manufatura, engenharia,
gerencia de projetos, relaes governamentais, marketing,gerencia de produtos, planejamento
estratgico e gerencia geral de unidades de negcios.
Dez anos de experincia internacional nos Estados Unidos e na Amrica do Sul.
Capacidade de liderana, habilidades de negociao e comunicao, adaptabilidade a novas
funes e novos ambientes, coragem e determinao para mudar paradigmas e viso estratgicos
de diferentes segmentos de negcios tanto no Brasil quanto no exterior.
Se voc est comeando sua carreira, ainda no tem muito o que contar sobre sua experincia
profissional. Ento, v direto para sua formao acadmica.
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8 Por onde voc passou ?

Mencione somente as ultimas cinco empresas em que trabalhou, em ordem cronolgica
decrescente. Gutemberg Macedo, diretor Gutemberg Consultores, empresa de recolocao de
executivos, aconselha escrever os dados da sua experincia profissional na seguinte seqncia :
nome da empresa se ela no for conhecida, descreva rapidamente seu ramo de atividade, sua
posio no mercado, seu faturamento e seu tamanho em numero de funcionrios (a idia e mostrar
seu porte); cidade e, se for o caso, o pais em que ele se localiza; a posio que voc ocupava; e,
finalmente o ms e o ano da sua contratao e sada. importante mencionar isso para que o
empregador saiba se voc passou algum perodo sem trabalhar , diz Gutemberg.
No se limite a dizer qual era o seu cargo. Muito mais importante que ele contar o que faz na
pratica. isso o que vai fazer a diferena e justamente esse um erro que grande parte das
pessoas comete. No adianta escrever: administrador financeiro, responsvel pelas finanas da
empresa. obvio que um jogador de futebol joga futebol , diz o headhunter Robe Wong, da
Korn/Ferry Internacional. O que quero saber se ele foi capito do time, se nunca recebeu um
carto vermelho, e outras coisas desse tipo Enumere as responsabilidades que tinha quando
ocupou aquele cargo e os resultados que obteve. Sempre que possvel diga quanto a empresa
lucrou com as suas aes. Veja como um grande gerente comercial descreveu as suas atribuies
e realizaes e siga seu exemplo:
Gerente Comercial Diviso Limitados
Fui o responsvel por vendas, marketing, exportao, importao, desenvolvimento de produtos
de mercados e servio de atendimento ao cliente. Vendas em 199 U$$ 84 milhes.
Elevei a participao de mercado no segmento de roda de alumnio para caminho de 5% para
95% em cinco anos, qualificando a Roda XYZ como padro no modelo 1938 pesado Merceds- Bens.
O volume de vendas de 400 rodas em U$$ 6 milhes para sua fabricao no Brasil.
Se voc fosse um medico, poderia descrever suas realizaes desta maneira:
Implementei, juntamente com minha equipe, um programa de combate a febre amarela que
resultou na reduo d U$$ 5 milhes de nas despesas publicas com a sade.
Dirigi o Hospital XYZ durante oito anos e reverti seu delicado quadro financeiro por meio de
parcerias com a iniciativa privada.
Operei, nos ltimos 12 meses, 80 pacientes com problemas cardiovasculares, obtendo 100% de
sucesso nessas intervenes.
Naturalmente, no h apensa uma maneira de falar sobre sua carreira. Vicky Bloch, diretora da
DBM, outra empresa de outplacement, sugere que voc relacione suas competncias com os
resultados que obteve nas empresas onde trabalhou. O padro sugerido pela consultora foi adotado
por esse profissional, que deseja ser o diretor industrial de uma empresa:
Competncia
Capacidade de implementao de polticas e procedimentos, evitando processos para a
organizao.
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Principais Realizaes - Implante polticas e procedimentos internos para aprovao pelo

departamento jurdico envolvendo contratos, embalagens e rtulos, comerciais de TV, radiam e
revistas, procuraes e servio de atendimento ao consumidor. Por causa dessa atuao preventiva
evitamos problemas com o consumidor como, por exemplo, um recall
9 Um currculo s no basta
Se h uma coisa que pode adiantar o expediente fazer um currculo especial para cada
empresa que voc tenha em vista. claro que antes voc precisa saber em quais empresas voc
gostaria de trabalhar e no importa se h vagas ou no (qualquer empresa inteligente tem lugar
para pessoas talentosas).
A partir da ter que descobrir tudo o que puder sobre a companhia, sobretudo os
problemas para os quais voc tem soluo, internet, jornais, revista, e conversas com funcionrios
so fontes valiosas de informao. Essa e nica maneira de no gasta munio toa. Uma vez
recebemos o currculo de um fsico nuclear, lembra Jose Luiz Ferreira Gomes,consultor interno de
recursos humanos da Copesul. Detalhe: A Copesul uma companhia petroqumica e no tem
espao para esse tipo de profissional. Em outras palavras ,tempo perdido para o candidato e para
a empresa.
10 SEU DIPLOMA TEM GRIFE?
No adianta negar: alm da experincia profissional a formao acadmica pesa muito na
hora do empregador se decidir por um candidato. consenso entre especialistas em carreira que
quem no se graduou uma universidade conhecida deve reparar essa fazendo uma ps
graduao numa instituio renome.
No estamos querendo dizer que sem um diploma de primeira linha a pessoa no tem
chance entrar e crescer numa boa empresa. Claro que o desenvolvimento depende muito mais dela
mesma do que das escolas por onde passou. A questo aqui : o que voc tem a oferecer para a
empresa? Ela quer algum que j tenha provado que deu resultados em outras companhias (e para
isso o profissional no poder ser jovenzinho) ou algum que tenha estudado numa instituio
respeitada porque, teoricamente, desses lugares saem pessoas com mais potencial.
Nunca se iluda quanto ao objetivo das empresas querem gente talentosa, capaz de dar
resultados. O que mais importa para elas. Se a pessoa est entrando no mercado e no tem como
provar que boa, pelo funil com mais facilidade se tiver um nome, falar ingls fluentemente tiver
estudado no exterior e coisas assim. Se j tem feitos que faz olhos brilhar, basta se manter
atualizada.
Fale sobre sua formao acadmica comeando pr pelo curso mais recente, com ano de
inicio e mino. Basta relacionar o curso de graduao e pr - durao ( ridculo colocar pr
primrio, ginsio, primeiro grau etc.). Se voc estiver pleiteando um estgio, ter mais uma razo
para comear dizendo onde fez, ou esta fazendo, a faculdade.
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11 Nada de cursos relmpagos

S coloque os cursos complementares que fizeram voc desenvolver alguma habilidade
interessante para a empresa onde quer trabalhar. Aqueles seminrios de uma tarde sobre relaes
humanas no trabalho definitivamente no interessam a ningum.
12 QUAL SUA LNGUA
Em matria de idiomas no existe meio termo. ou voc fluente ou no , diz a headhunter
Yonara costa. Para evitar constrangimentos na hora da entrevista (sim, seus conhecimentos sero
testados cara a cara), ela aconselha o candidato sero a sub-avaliar seu conhecimento De lnguas
estrangeiras. Ou seja, melhor dizer que do francs voc s sabe o bsico do que afirmar que se
vira muito bem ainda que se vire razoavelmente bem. Ao contrrio da faculdade, o nome da escola
(ou escolas) onde voc aprendeu ingls, alemo, espanhol ou seja l o que for no importa a
mnima. A no ser que tenha aprendido morando no exterior a, claro que tem que dizer.
13 CONTEM SUA VIDA L FORA
O relato das suas experincias internacionais pode ser um item parte ou distribudo ao
longo do currculo. Ateno: viagem de frias para Cancun no e sinnimo de experincia
internacional. Estamos falando de trabalhar e morar no pas. Os candidatos a trainee que tiverem
feito intercmbio ganham pontos. Se tiverem trabalhado entregando pizza, limpando piscina ou
servindo em lanchonete, melhor ainda. Todas essas experincias do pessoa jogo de cintura e,
de qualquer forma, aumentam a rede de relacionamentos.
14 MUITO ALM DO TRABALHO
No h uma regra quando o assunto listar, ou no, os seus hobbies e atividades fora do
horrio comercial (eles entram no item informaes adicionais). Alguns consultores so de opinio
de que escrever que voc gosta de jogar tnis, que p de valsa e tem prazer em ser sindico
do prdio bobagem. Essas coisas devem ser deixadas para a entrevista. Mas no d ouvidos a
eles se a sua intuio disser o contrrio, por que um determinado detalhe pode acabar sendo o
diferencial decisivo. Quer ver?
Certa vez, Robert Wong foi contratado para uma empresa em Braslia. Ele selecionou cinco
candidatos, todos na faixa dos 45 anos, como queria o cliente. Apenas um tinha mais de 50. Era
um profissional muito competente. Achei que valia a pena tentar, diz Wong. Adivinhe quem foi o
escolhido? Justamente o mais velho. E sabe por qu? meu cliente se encantou com o fato de o
candidato ter dito em seu currculo que era um exmio preparador de churrasco. Ele tambm tinha
esse hobby, diz Wong. claro que ningum selecionado por adorar fazer churrasco ou campeo
de natao. Mas isso pode ser um pista sobre a personalidade da pessoa. Reunir os amigos para
fazer churrasco no devia de ser um sinal de liderana, qualidade interessante para um diretor de
recursos humanos.
Para os meninos e meninas que esto disputando um estgio, o item informaes
adicionais a grande chance de chamar a ateno do empregador. No tenho vontade de
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entrevistar um jovem que no pratique esportes e nunca tenha feito um trabalho voluntrio, diz Luiz
Edmundo Prestes Rosa, diretor de recursos humanos do Grupo Accor. Essas so realizaes
importantes na vida de um adolescente.
15 NO MINTAM JAMAIS
No diga que estudou em Harvard ou na Sobrenome se isso no for verdade. A headhunter
Zoila lembra de um candidato que j estava nas entrevistas finais e mudava de assunto quando a
conversa se encaminhava para o curso de administrao que ele dizia ter feito na Fundao Getlio
Vargas. Como no encontrava seu nome na lista de formandos, perguntei o que estava
acontecendo. Ele confessou que no tinha terminado o curso, diz. Foi cortando na hora!
16 -E OMITIR, PODE?
A omisso no considerada exatamente uma falta grave, afinal, o currculo deve trabalhar
a seu favor, e no contra. Confessar algum erro logo de cara pode no ser uma boa ttica. mas
tem que dizer a verdade na entrevista, diz Prestes Rosa. Transparncia uma qualidade
supervalorizada no mundo corporativo (ao menos na hora de entrar na empresa). Vamos aos
exemplos: voc pode omitir que no terminou a faculdade ou a ps-graduao mas no pode
escrever o ano em o curso terminou como se tivesse ido at o fim. No precisa dizer a sua idade
mas no pode baix-la cinco anos. Pode no revelar que a sua experincia maior em marketing
quando o que voc quer mudar para a rea de finanas mas no pode dizer que um expert
em finanas.
17 VOCE QUER MUDAR DE REA
Isso costuma ser um problema para muito profissionais, porque ao mesmo tempo em que
eles querem ir para uma rea que pouco conheo, as empresas preferem que eles trabalhem
naquilo que dominam. Mudar de rea sem mudar de emprego mais fcil as empresas modernas
incentivam o job rotation. Mas para mudar tambm de empresa a condio bsica ter as
qualificaes necessrias para atuar naquilo que deseja. Se for o seu caso, selecione no currculo
as competncias que julgar teis para a nova atividade. Veja o exemplo do profissional que trabalha
na rea administrativa e quer passar para a comercial:
Competncias:
Viso integrada dos processos componentes do negcio Conhecimento prtico e terico de anlises
de informaes de mercado Anlise econmica e financeira associada a desenvolvimento de
parcerias e produtos.Gerenciamento de equipes centrado em desempenho amadurecimento e
compreenso do negcio.
Se, no entanto, se candidato ainda no est preparado para mudar o rumo de sua carreira,
deve se acostumar com a idia de ganhar menos e ter uma posio menor durante algum tempo.
no adianta achar que um cardiologista famoso vai se tornar um dentista conhecido da noite para
o dia, diz Cludio Neszlinger.
preciso preparar para a mudana.
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18 S VEZES, EM INGLS TAMBM

O.k, hoje o domnio de lnguas estrangeiras, principalmente do ingls e do espanhol,
fundamental. Mas cometer erros de portugus, falando ou, pior, escrevendo, pega muito, muito mal.
Talvez at pior do que no falar outro idioma. Escrever em bom portugus, porm, no se resume
a no cometer erros gramaticais. Mesmo sendo o assunto pouco inspirador, o texto tem que ser
elegante, instigante, gostoso de ler. Um bom professor de portugus ou revisor resolve os erros de
gramtica. A soluo para o texto atraente e saboroso pedir a ajuda a um jornalista ( mas tem que
ser dos bons, como os daqui da VOC s.a.).
Se voc vai mandar seu currculo para uma companhia estrangeira, prepare uma segunda
verso na lngua oficial da empresa. Dependendo do casso, essa pode ser a nica verso. Mas
cuidado ao traduzir o seu currculo para outro idioma. Cada um possui estilos e expresses que s
quem o conhece bem sabe utilizar. No hesite em pedir ajuda especializada para essa questo.
E, j que o assunto no cometer erros, no gaste seu latim toa. Em vez de curriculum,
prefira currculo. At porque, se for necessrio dizer, voc dificilmente vai acertar o plural de
curriculum. curricula, sabia?
19 APRESENTEM-SE AO SEU CHEFE
A carta de apresentao personaliza o currculo e serve para esclarecer logo de cara se voc
, ou no, uma das pessoas certas para aquele cargo. Prepare-se para escrever diferentes tipos de
cartas de apresentao. Se voc souber, por exemplo, o nome e cargo da pessoa que voc gostaria
que fosse o seu futuro chefe encaminhem seu currculo diretamente a ela. muito mais simptico
e objetivo. Acrescente alguns dados sobre a empresa que seja importante para embasa seus
argumentos ( faa uma pesquisa antes e descubra tudo o que puder ) e ter ateno dobrada.
Se for mandar o currculo para uma consultoria de headhunting, enderece a carta empresa
ou a um de seus consultores. Para ser eficiente, uma carta de apresentao precisa responder a
trs perguntas bsicas quem sou, o que quero e o que realizei na carreira. Tudo isso em, no mximo,
20 linhas e terminando com um pedido para ser entrevistado. Veja como este candidato conseguiu
enumerar as qualidades que tem para ser o diretor de recursos humanos.
No atual palco de uma economia globalizada, a empresa moderna trava uma guerra em
duas frentes: na primeira, a conquista de profissionais de primeira classe; na segunda, a fomentao
de um ambiente que favorea a permanncia desses mesmos profissionais na organizao.
Nessa guerra, o papel do gestor de recursos humanos fundamental, visto que, uma vez
sintonizado com a lei de mercado, ir us-las em beneficio de sua organizao.
Durante os ltimos anos, como Diretor Adjunto de Recursos Humanos do Grupo XYZ, teve
a oportunidade de liderar uma equipe coesa e vencedora. essa experincia que gostaria de
colocar disposio de V.Sa.
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Nesse sentido, submeto a sua apreciao o meu currculo, que descreve de forma
sumarizada meu nvel de competncia profissional.
Aguardo com interesse a oportunidade de uma entre vista pessoal, ocasio na qual
descreverei os motivos pelo quais gostaria de trabalhar na sua organizao. Peo a gentileza de
contatar-me pelos telefones...
Se voc achou essa muito empolada, veja esta outra
Sou um executivo canadense com residncia permanente no Brasil e carreira desenvolvida
nas empresa ABC, DEF e GHI. Meu objetivo uma posio de direo na rea comercial (marketing
e vendas), ou de gestor numa start-up.
Ocupei cargos gerenciais nas reas comercial, industrial e de exportao. Tenho forte
vivncia internacional nos Estados Unidos e na Amrica Latina.
Anexo o meu currculo para a sua apreciao...
20 Use palavras chave
candidata se a uma vaga exatamente como vender um produto, diz Robert Worg, uma
boa ttica para estimular o leitor do seu currculo usar verbos como realizar (um projeto),organizar
(uma equipe),implantar(um novo processo),conseguir, atingir ( metas ou resultados ) ,motivar (
pessoas ) ,delegar ( tarefas ),criar e executar(solues).
Eles do a idia de uma pessoa super ativa e realizadora. Outra questo importante a
maneira como voc vai falar de voc mesmo. S h duas possibilidades aceitveis:usando o verbo
na primeira pessoa do singular do pretrito perfeito (Implantei um sistema de cobrana automtica
que resultou na economia de 10% dos recursos utilizados para esse fim) ou apelando para os
substantivos (Implantao de um sistema de cobrana automtica...).Numa faa como o Pele, que
fala de si prprio na terceira pessoa do singular, como se se tratasse de alguma entidade,e no dele
mesmo.Isso errado e pedante .Assim, em vez de dizer implantou um sistema de cobrana
automtica..., digaeu implantei..., ou liderei a equipe que implantou..., ou ainda integrei a equipe
que implantou...
21 No fale sobre salrio
Ateno: currculo no serve para fechar negcio, e sim para voc ser chamado para a
primeira entrevista ( se conseguir impressionar). Por isso, nunca se refira ao pacote de remunerao
da empresa anterior ou mencione suas aspiraes financeiras atuais. Esse assunto s deve ser
tratado no dia da entrevista, afirma Gutemberg Macedo.
22 - BREGA MANDAR UMA FOTO?
meio estranho, sim ( a no ser que voc esteja de olho na Kodak, onde os cartes de
visita tm a foto do funcionrio). Apesar de um dos maiores problemas dos headhunters ser
conseguir, alguns dias depois do primeiro encontro, lembrar do rosto do candidato, no convm j
anexar uma foto ao currculo. Pode parecer exibicionismo. Em resumo: os brasileiros no esto
acostumados com isso.
 27

Por outro lado, conveniente levar uma fotografia ( de preferncia de terno) no dia da entrevista e
perguntar se o caso de coloca - la no seu dossi. Isso certamente vai poupar trabalho aos
headhunters que tm por habito fotografar a pessoa logo depois da entrevista.
23 - POR CORREIO OU POR E- MAIL
Eis outra dvida tambm recorrente: mandar o currculo por e-mail pega mal? Nem um
pouco... Mas pode causar problemas. O ideal seria que todas as empresas a exemplo da
Microsoft, do BankBoston e do grupo Accor tivessem em seus respectivos sites um questionrio
que faz as vezes de um currculo. A pessoa preenche os espaos em branco e o sistema manda a
ficha direto para o banco de dados. Ou seja, fcil para a empresa e mais para o candidato.
Quando temos urgncia, checamos diariamente a entrada de novos questionrios, diz
Neslinger, da Microsoft. Outra vantagem desse sistema: fica mais fcil procurar um candidato pelos
questionrios, por que cada campo pode ser usado como item de busca, o que no acontece com
os currculos que esto no papel ou fora desse padro.
Se a empresa no tem o questionrio on-line, a segunda alternativa pode ser o correio ou o
e-mail. No h um consenso sobre qual melhor. Alguns consultores sugerem mandar o currculo
como um documento anexo ( tora para que consigam abri lo ). Outros se recusam a abrir
documentos anexos com medo de vrus e preferem que o currculo venha escrito no corpo de e-
mail. Fazer assim resolveria o problema se no eliminasse completamente a possibilidade de mudar
o corpo da letra ou usar recursos como negrito ou itlico. A acentuao tambm pode ficar alterada.
O que fazer afinal? Gutemberg Macedo aconselha o envio do currculo por carta, a menos que o e-
mail seja solicitado pela empresa. Assim, ele chega ao seu destino exatamente como voc o
preparou, diz. Luciana Sarkozi, da DBM, aconselha fazer tudo ao mesmo tempo. para agilizar,
mande primeiro o e-mail e avise que est enviando tambm uma cpia em disquete e papel pelo
correio, diz.
24 - ATUALIZAR PRECISO
Pelo menos uma vez por ano ou sempre que houver alguma mudana significativa na sua
carreira. Tocou um projeto que deu certo? Coloque tambm. O telefone mudou? Sua rea fechou
um grande negcio? Tudo isso deve ser mencionado. Mesmo que voc no pretenda mudar de
emprego, manter o currculo pronto ajuda a evitar aquelas bobagens que se escrevem por causa
da pressa ( quem no deixa o currculo para a ltima hora?).
25 - FAA UM DIRIO PROFISSIONAL
Alguns consultores aconselham as pessoas a ter no arquivo pessoal uma espcie de dirio
profissional. As anotaes servem para ajuda l a se lembrar de fatos importantes da sua carreira,
o que fundamental caso seu currculo resulte num convite para entrevista. Essa Prtica tambm
facilita a atualizao do currculo.
 28

Carreira Como Agir na Hora H

Renata Alves

Imagine a cena: voc esta em busca de emprego e acaba de receber um telefonema informando
que seu currculo foi aprovado para participar do processo seleo de uma empresa. Sem esconder
a satisfao, confirma o horrio para a entrevista e vai respondendo obrigado, obrigado, sem ter a
mnima idia de como deve ser comportar para causar boa impresso. O que fazer? A receita
simples: coloque o currculo debaixo do brao e seja educado, discreto e sincero.
Fcil, no? Nem tanto, se considerarmos a dose de insegurana que corre na veia de
qualquer candidato a emprego. Sabendo que est sendo avaliado, ento, fica quase impossvel
conter a ansiedade. Qualquer deslize numa resposta, um gesto inadequado ou uma gravata que
no agradou o entrevistador era uma vez uma vaga. Especialistas em recursos humanos sabem
dessas limitaes um dia eles tambm j passaram por situaes como essa - mas alertam que
o profissional tem que fazer de tudo para agir da forma mais natural possvel.
Num exerccio de dinmica de grupo ou numa entrevista muito fcil de identificar o
candidato que esta se esforando para se dar bem. Afirma Lena Vidigal, diretora da Quatre,
empresa especializada em recolocao de executivos no mercado de trabalho. Ela observa que os
psiclogos e demais avaliadores relavam alguma tenso ou ansiedade do candidato durante o
processo seletivo. O que no pode e isso virar um constante que acabe atrapalhando o profissional.
o nervosismo esconde qualidades que poderiam contar pontos a favor do Candido, diz Lena.
No extremo oposto, h tambm o profissional que se mostrar totalmente vontade numa
seleo e acaba sendo artificial. s vezes, a at exibicionista. Numa atividade de grupo, por
exemplo, fica tomando a palavra, e sempre o primeiro a expor seus pontos de vista, adora ressaltar
alguma caracterstica pessoal mesmo quando o momento no oportuno. E, ao se referir
entrevistadora ainda vem com intimidades do tipo querida ou meu bem ...
As empresas gostam de profissionais extrovertidos, que tenham iniciativa. Mas preferem
sempre os que so bem educados e sabem respeitar limites, diz a professora de etiqueta Vnia
Pace Tavares. Isso comea com pequenos gestos, coisas bsicas das regras de bom
comportamento. So aquelas famosas expresses do tipo bom dia , por favor e obrigado.
parece bvio, mas tem profissional que ainda se esquece disso, diz a professora.
Esquecem se tambm da forma adequada de se vesti para participar de um processo de
seleo. Nada de sair de casa para uma entrevista como se estivesse indo a uma festa. Usar roupas
pretas da cabea aos ps ensina Vnia, nem pensar. Para o homem que concorrer a uma vaga de
executivo, um terno em cor escura cai bem, desde que usado com camisa e gravata em tons mais
claros ou alegres.
 29

Para a mulher o pretinho bsico amigo de todas as horas deve ficar para outra ocasio. O
ideal e vestir uma blusa camisa ou blazer em tom vibrante, como verde ou laranja, diz a professora.
A cala ou a saia nunca acima da altura dos joelhos pode ser preta, marrom, cinza, ou em tons
pastis como bege e salmo.
Um conjunto ou um Tailer tambm so bem indicados. A cor viva e marcante. No dos
comentrios ningum se lembra da moa toda de preto. J o rosto daquela estava de blusa azul
fcil de vir a memria, argumenta Vnia. Ainda para elas: decotes, roupas coladas ao corpo,
maquiagem forte e brincos, colares e pulseiras em tamanhos exagerados esto proibidos. a
exuberncia deve ser deixada para os compromissos scios, observa a especialista em etiqueta.
Para a empresa que e menos formal, a dica vem da pedagoga e consultora Soraia Gervasio:
o candidato deve observar os horrios de entrada e sada de pessoal e procurar se vestir um
pouquinho a mais de formalidade que eles. Em todos os casos vale a sugesto de evitar acessrios
como brincos em homens e piercings bem como cabelos com cores e cortes pouco tradicional. Por
mais que as empresas sejam modernas. melhor deixar o visual mais ousado para quando estiver
de fato contratado.
Outro fator que conta muitos pontos em um processo seletivo e o comportamento durante a
entrevista ou a dinmica de grupo. Antes de decidir tirar o palet bom pedir permisso. Ao senta-
se o ideal e manter a coluna ereta e no cruzar as pernas para mulher elegante desde que a pose
no seja sensual, claro. O olhar deve ser dirigido diretamente para o entrevistador olho no olho. em
caso de nervosismo, s pedir com gentileza um copo d gua dizendo que sente sede e ir bebendo
a gua em pequenos goles, ensina Soraia. Vontade de ir ao banheiro? Basta pedir com discrio
para usar toalete. Isso e a coisa mais normal do mundo e no h motivo para se envergonhar, diz
Vnia Pace.
J o pedido para fumar deve ser abolido de qualquer forma. Pegar nada bem para o
candidato um mao de cigarro aparecendo na borda do bolso do palet. Se perguntado se fuma e
a resposta for positiva o ideal e assumir o vcio. melhor do que omitir e depois os avaliadores
acabarem descobrindo, afirma Lena Vidigal.
Alis, tentar esconder informaes importantes em processo seletivo muito perigoso. Os
especialistas em recrutamento lembram que no decorrer das etapas da seleo o candidato pode
acabar caindo em contradies. J h casos de empresas que utilizam recursos como simulaes
de determinadas situaes para observar as reaes do profissional. So como pegadinhas.
O candidato deve ir para uma dinmica preparada para o inusitado
Ensina Fernando Nogueira, que atua com vrios especialistas caa-talentos.
Ela conta que j presenciou ocasies em que um candidato emprego, sem saber foi submetido a
testes em que se viu obrigado a dirigir um carro em trnsito engarrafado ou ento teve que realizar
alguma compra rpida.
Outra situao embaraosa pode ser uma bateria de perguntas que vai cercando o
profissional. Pode aparecer algo como Voc alguma vez na vida furou uma fila?ou J roubou
 30

alguma coisa mesmo que seja um chocolate na geladeira ?O cerco vai se fechando,s vezes at
deixando o candidato sem respostas por receio de assumir a verdade .O importante no maquear
as respostas. melhor admitir que roubou uma bala ou que j traiu o que aprendeu com aquele ato
diz Nogueira.Finalmente aps cada etapa de seleo interessante fazer uma auto- anlise e
anotar os pontos a melhorar.
O profissional deve ser compreensivo competncia, pois este ser o motivo para ser
controlado arremata Soraia. .
O QUE FAZER :
.Levar o currculo resumido, com, no mximo, duas ou trs pginas
.Ser pontual. O ideal chegar com 15 minutos de antecedncia
.Controlar a ansiedade e o nervosismo
.Ser Corts com todos
.Guardar os nomes das pessoas
.Estar com o cabelo limpo, cortado e penteado
.Unhas limpas. Para a mulher, um esmalte claro cai bem.
.Dar apertos de mo firme, mas sem machucar as pessoas
.Beber moderadamente almoos e jantares profissionais
.Usar a camisa ou a blusa por dentro da cala
.Levar um leno para enxugar o suor, ou para uma emergncia caso tenha um acesso de
tosse ou espirro, quem sabe...
.Pesquisar anteriormente o valor mdico de salrio para cargo que voc est concorrendo.
.Ao ser perguntado sobre sua pretenso salarial e tiver receio de uma recusa, perguntar
qual a faixa na empresa e diga (se concordar, claro) que aceita o enquadramento existente.
.Demonstra senso de equipe, descrio nas opinies pessoas, liderana e iniciativa
.Oferecer o carto de visitas ao final da entrevista
O QUE NO FAZER:
.Fugir dos assuntos abordados
.Omitir informaes to grave quanto mentir
.Usar cabelos tingidos com cores pouco convencionais ou cortes
Radicais em empresas muito formais.
.Usar brincos, caso seja homem. Muitas empresas ainda vivem a moda
antiga .
.Piercings, ento, nem pensar.
.Falar mal do artigo emprego.
.Exagerar em quanto era bom seu emprego anterior.
.Perder muito tempo justificando ou explicando como perdeu o emprego
.Gesticular em excesso.
.Usar grias
 31

.Tentar criar intimidades, com expresses tipo: meu bem ou querida.

.Fumar na frente do entrevistador.
.Jogar todo o seu charme em cima dele. Pode parecer assdio.
.Ir acompanhado do pai, me ou amigos.
.Criticar ou censurar outros participantes do processo.
.Dobrar a ponta do carto de revistas ou sublinhar o cargo ou o
Sobrenome.
.Depois da entrevista, ligar todo dia para saber como vai seleo.

5.1. Recrutamento

Ao longo da Revoluo Industrial, o MT substituiu as fazendas

pelas fbricas. Agora, na revoluo da informao, o MT est se
deslocando rapidamente do setor industrial para a economia de
servios.

A era do emprego formal, ortodoxo, com patres e

empregados, salrios e benefcios, contrato de trabalho e carteira assinada est no fim. um

fenmeno mundial. A tradicional idia de emprego com a qual sempre convivemos e fomos
educados, com horrio de trabalho, cinco dias por semana, no escritrio da empresa, com frias,
13 salrio, encargos trabalhistas e previdencirios, um conceito do sculo XIX e que est
desaparecendo com uma rapidez incrvel. O velho estilo de trabalhar e crescer dentro das empresas
e depois se aposentar uma pgina virada no livro da histria do emprego

A notcia boa que a maneira de ganhar a vida no depende mais de um emprego formal no
escritrio da empresa. Trabalhar no necessariamente ter um emprego. As empresas esto
passando por um enxugamento e se concentram em suas atividades essenciais, sobretudo
naquelas que agregam valor ao produto ou servio ao cliente.

Se o mercado de trabalho se refere as oportunidade de emprego e vagas existentes nas empresas,

o emprego e vagas existentes nas empresas, o mercado de recursos humanos (MRH) o reverso
da medalha. Ele se refere ao conjunto de candidatos a emprego. O MRH, ou mercado de
candidatos, se refere ao contingente de pessoas que esto dispostas a trabalhar ou que esto
trabalhando mas dispostas a buscar um outro emprego. O MRH constitudo de pessoas que
 32

oferecem habilidades, conhecimentos e destrezas. Como todo mercado, o MRH pode ser
segmentado para facilitar sua anlise e penetrao.

O MRH pode apresentar em situaes de oferta (abundncia de candidatos) ou de procura

(escassez de candidatos).

5.1.1 Conceito de Recrutamento

o conjunto de atividades desenhadas para atrair um conjunto de candidatos qualificados para uma
organizao. o conjunto de tcnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente
qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organizao. basicamente um sistema de
informao atravs do qual a organizao divulga e oferece ao mercado de recursos humanos
oportunidades de emprego que pretende preencher. Pode ocorrer internamente ou externamente.

a). Recrutamento interno: O recrutamento interno atua sobre os candidatos que esto trabalhando
dentro da organizao isto , funcionrios para promov-los ou transferi-los para outras
atividades mais complexas ou mais motivadoras. O recrutamento externo atua sobre candidatos
que esto MRH, portanto, fora da organizao, para submete-los ao seu processo de seleo de
pessoal.

O recrutamento interno funciona atravs de oferta de promoes (cargos mais elevados e, portanto,
mais complexos, mas dentro da mesma rea de atividade da pessoa) e de transferncias (cargos
do mesmo nvel, mas que envolvam outras habilidades e conhecimentos da pessoa e estejam
situados em outra rea de atividade na organizao). Por seu lado, para funcionar bem, o
recrutamento externo precisa abordar o MRH de maneira precisa e eficaz, no sentido de alcanar e
atrair os candidatos que deseja buscar.

Prs:

Aproveita melhor o potencial humano da organizao

Motiva e encoraja o desenvolvimento profissional dos atuais funcionrios
Incentiva a permanncia dos funcionrios e a sua fidelidade organizao
Ideal para situaes de estabilidade e pouca mudana ambiental
No requer socializao organizacional de novos membros
Probabilidade de uma melhor seleo, pois os candidatos so bem conhecidos
Custa financeiramente menos do que fazer recrutamento externo
 33

Contras:
Pode bloquear a entrada de novas idias, experincias e expectativas
Facilita o conservantismo e favorece a rotina atual
Mantm quase inalterado o atual patrimnio humano da organizao
Ideal para empresas burocrticas e mecansticas
Mantm e conserva a cultura organizacional existente
Funciona como um sistema fechado de reciclagem contnua

b. Recrutamento Externo: Enquanto o recrutamento interno aborda um contingente

circunscrito e conhecido de funcionrios internos, o recrutamento externo aborda um enorme
contingente de candidatos que esto espalhados pelo MRH. Seu mbito de atuao imenso e
seus sinais nem sempre so recebidos pelos candidatos. Por esta razo, o recrutamento externo
utiliza vrias e diferentes tcnicas para influenciar e atrair candidatos. Trata-se de escolher os meios
mais adequados para ir at o candidato desejado onde quer que ele esteja e atra-lo para a
organizao.

O processo de recrutamento culmina com o candidato preenchendo a sua proposta de emprego ou

apresentando seu curriculum vitae organizao. A proposta de emprego um formulrio que o
candidato preenche, anotando os seus dados pessoais, escolaridade, experincia profissional,
conhecimentos, endereo e telefone para contatos. As organizaes bem-sucedidas esto sempre
de portas abertas para receber candidatos que se apresentam espontaneamente, mesmo que no
tenham oportunidades a oferecer no momento. O recrutamento deve ser uma atividade contnua e
ininterrupta.

Prs:

Introduz sangue novo na organizao: talentos, habilidades e expectativas

Enriquece o patrimnio humano pelo aporte de novos talentos e habilidades
Aumenta o capital intelectual ao incluir novos conhecimentos e destrezas
Renova a cultura organizacional e a enriquece com novas aspiraes
Incentiva a interao da organizao com o MRH
Indicado para enriquecer mais intensa e rapidamente o capital intelectual

Contras:

Afeta negativamente a motivao dos atuais funcionrios da organizao

Reduz a fidelidade dos funcionrios ao oferecer oportunidades a estranhos
 34

Requer aplicao de tcnicas seletivas para escolha dos candidatos externos. Isto significa
custos operacionais
Exige esquemas de socializao organizacional para os novos funcionrios
mais custoso, oneroso, demorado e inseguro que o recrutamento interno

As principais tcnicas de recrutamento externo so:

Anncios em jornais e revistas especializadas: Anncios em jornais costumam ser uma boa opo
para o recrutamento, dependendo do tipo de cargo a ser preenchido. Gerentes, supervisores e
funcionrios de escritrio se do bem com jornais locais ou regionais. Para empregados
especializados, jornais mais populares so mais indicados. Quando o cargo for muito especfico,
pode-se lanar mo de revistas especializadas.

Agncias de recrutamento: A organizao pode, em vez de ir direto ao MRH, entrar em contato com
agncias de recrutamento para se abastecer de candidatos que constam de seus bancos de dados.
As agncias podem servir de intermedirias para fazer o recrutamento. Existem trs tipos de
agncias de recrutamento:

Agncias operadas pelo governo no nvel federal, estadual ou municipal, atravs de

secretarias do trabalho ou entidades relacionadas com o emprego.

Agncias associadas com organizao no-lucrativas, como associaes profissionais ou

no-governamentais. O Centro de Integrao Empresa-Escola (CIE-E) um exemplo.
Muitas universidades mantm rgos de contato entre seus alunos formandos e empresas
da comunidade com a finalidade de colocao profissional.
Agncias particulares ou privadas de recrutamento. So as mais importantes de pessoal
gerencial e de escritrio. Algumas cobram taxas exclusivamente da organizao para cada
candidato admitido, de acordo com o salrio de admisso. Em geral, o candidato nada paga.

Contatos com escolas, universidades e agremiaes: A organizao pode desenvolver um

esquema de contatos intensivos com escolas, universidades, associaes de classe (como
sindicatos patronais, conselhos regionais, associaes de ex-alunos), agremiaes (como diretrios
acadmicos) e centros de integrao empresa-escola para divulgar as oportunidades que est
oferecendo ao mercado. Algumas organizaes promovem sistematicamente palestras e
conferncias em universidades e escolas utilizando recursos audiovisuais como propaganda
institucional para divulgar as suas polticas de RH e criar uma atitude favorvel entre os candidatos
em potencial, mesmo que no haja oportunidades a oferecer a curto prazo.
 35

Cartazes e anncios: um sistema de recrutamento de baixo custo e com razovel rendimento e

rapidez. Trata-se de um veculo de recrutamento esttico e indicado para cargos simples, como
operrios e funcionrios de escritrio. Geralmente colocado nas proximidades da organizao, da
portaria ou em locais de grande movimentao de pessoas, como reas de nibus ou trens.

Apresentaes de candidatos por indicao de funcionrios: outro sistema de recrutamento de

baixo custo, alto rendimento e efeito relativamente rpido. A organizao que estimula seus
funcionrios a apresentarem ou recomendarem candidatos amigos, vizinhos ou parentes est
utilizando um dos veculos mais eficientes e de mais amplo espectro de recrutamento. Aqui, o
veculo que vai at o candidato atravs do funcionrio. Dependendo de como o processo
desenvolvido, o funcionrio sente-se um importante co-responsvel pela admisso do candidato.
De certa forma, a organizao delega aos seus funcionrios boa parte da continuidade da sua
organizao informal.

Banco de dados de candidato: Em funo do no aproveitamento de candidatos em certos

recrutamentos, as organizaes utilizam um banco de dados onde so arquivados os CVs para
utilizao futura em novos recrutamentos. Para as agncias de recrutamento, o banco de dados
constitui seu principal patrimnio. Para as organizaes, um filo de talentos para oferecer novas
oportunidades de trabalho. Ao buscar um candidato externo, a primeira providncia ser consultar
o banco de dados.
Quase sempre as organizaes utilizam conjuntamente todas essas tcnicas de recrutamento
externo.

5.2 Seleo de Pessoas

A seleo de pessoas funciona com uma espcie de filtro que

permite que apenas algumas pessoas possam ingressar na
organizao: aquelas que apresentam caractersticas desejadas
pela organizao. H um velho ditado popular que afirma que a
seleo constitui a escolha certa da pessoa certa para o lugar certo.
Em termos mais amplos, a seleo busca, dentre os vrios
candidatos recrutados, aqueles que so mais adequados aos
cargos existentes na organizao, visando manter ou aumentar a
eficincia e o desempenho do pessoal, bem como a eficcia da
organizao. No fundo, est em jogo o capital intelectual da organizao que a seleo deve
preservar ou enriquecer.
 36

O processo seletivo baseia-se em dados e informaes sobre o cargo a ser preenchido. As

exigncias dependem desses dados e informaes para que a seleo tenha maior objetividade e
preciso para preencher o cargo. Se de um lado temos o cargo a ser preenchido, temos de outro,
candidatos profundamente diferentes entre si, disputando a mesma posio. Nestes termos, a
seleo passa a ser configurada basicamente como um processo de comparao e de deciso.

5.2.1 Entrevista de Seleo

A entrevista de seleo constitui a tcnica de seleo mais utilizada. A entrevista de seleo um

processo de comunicao entre duas pessoas que interagem entre si e no qual uma das partes est
interessada em conhecer melhor a outra. De um lado, o entrevistador ou tomador de deciso e, de
outro lado, o entrevistado ou candidato. O entrevistado se assemelha a uma caixa preta a ser
desvendada. Apesar do seu forte componente subjetivo e impreciso, a entrevista pessoal aquela
que mais influencia a deciso final a respeito dos candidatos. Entrevistar , provavelmente, o
mtodo mais utilizado em seleo de pessoal.

Prs:

Permite contato face a face com o candidato

Proporciona interao direta com o candidato
Focaliza o candidato como pessoa
Permite avaliar como o candidato se comporta e suas reaes

Contras:

Tcnicas altamente subjetiva e grande margem de erro e variao

Nem sempre o candidato se sai bem na entrevista
Difcil comparar vrios candidatos entre si
Exige comparar vrios candidatos entre si
Exige treinamento do entrevistador
Exige conhecimento a respeito do cargo e suas caractersticas bsicas
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6. DESCRIO E ANLISE DE CARGOS

A estrutura de cargos condicionada pelo desenho

organizacional em que ela est contida. Os cargos fazem
parte integrante do formato estrutural da organizao. Este
condiciona e determina a distribuio, configurao e o grau
de especializao dos cargos.

Para organizao, o cargo constitui a base da aplicao das

pessoas nas tarefas organizacionais. Para a pessoa, o cargo
constitui uma das maiores fontes de expectativas e
de motivao da organizao. Quando as pessoas ingressam na organizao, assim como atravs
de toda a sua trajetria profissional, elas sempre so ocupantes de algum cargo. Os cargos
constituem os meios atravs dos quais a empresa aloca e utiliza os seus recursos humanos para
alcanar objetivos organizacionais por meio de determinadas estratgias. Na outra ponta, os cargos
constituem os meios atravs dos quais as pessoas executam as suas tarefas dentro da organizao
para alcanar determinados objetivos individuais.

6.1. Desenho de Cargo

O desenho de cargos envolve a especificao do contedo de cada cargo, dos mtodos de trabalho
e das relaes com os demais cargos.

Desenho de cargos o processo de organizar o trabalho atravs das tarefas que so necessrias
para desempenhar um cargo especfico.

Cada cargo exige certas competncias do seu ocupante para que seja bem desempenhado. Essas
competncias variam conforme o cargo, nvel hierrquico e a rea de e atuao. Elas exigem que
o ocupante saiba lidar com recursos, relaes interpessoais, informao, sistemas e tecnologia em
diferentes graus de intensidade. Desenhar um cargo significa definir quatro condies bsicas:

O conjunto de tarefas ou atribuies que ocupante dever desempenhar(qual o contedo

do cargo).
Como as tarefas ou atribuies devero ser desempenhadas(quais so os mtodos e
processos de trabalho).
 38

A quem o ocupante do cargo dever se reportar (responsabilidade), isto , quem o

superior imediato.
Quem o ocupante do cargo dever supervisionar ou dirigir (autoridade), isto , quem so
os seus subordinados.

6.2. Conceito de Descrio de Cargos

Descrever um cargo significa relacionar o que o ocupante faz, como ele faz, sob quais condies
ele faz e por que ele faz. A descrio de cargo um retrato simplificado do contedo e das principais
responsabilidades do cargo. Ela define o que o ocupante faz, quando, como faz, onde faz e por que
faz.

Descrio de cargos um documento escrito que identifica, descreve e define um cargo em termos
de deveres, responsabilidades, condies de trabalho e especificaes. Comparando a uma
ferramenta da qualidade 5W e 2H temos descrio completa de um cargo e seu perfil.

O que (what) - o que o empregado faz no cargo?

Como (how) - faz as atividades no cargo?
Por que (why) - ou para que as tarefas so executadas daquela maneira e forma?
Quem ou para quem (who/whom) - so feitas aquelas atividades?
Quando (when) - devem ser realizadas?
Com (with) quem (who) - so realizados os trabalhos?
Quais (which) - as condies propcias para fazer os servios?
Onde (where) - ocorrem as atividades?
Quanto ( how much) o valor das tarefas ou produtos?

Feita a descrio, vem a anlise de cargos. Essa aborda os aspectos extrnsecos do cargo, isto ,
quais os requisitos o ocupante deve possuir para desempenhar o cargo.

6.3. Conceito de Anlise de Cargos

Anlise de cargos um processo de coletar informao para tomar decises a respeito de cargos.
A anlise de cargos identifica as tarefas, deveres e responsabilidades de um cargo particular. Cada
vez mais os gerentes esto assumindo a responsabilidade de linha pela anlise e descrio dos
cargos que lhes esto subordinados, a fim de redesenh-los e adequ-los s caractersticas de seus
funcionrios e, com isto, aumentar a eficcia e a satisfao das pessoas. Para tanto, torna-se
necessrio conhecer os mtodos de colheita de dados para a descrio e anlise de
 39

cargos. Existem trs mtodos para obteno de dados a respeito dos cargos: entrevista,
questionrio e observao.

6.4. Os usos da Descrio e Anlise de Cargos

A descrio e anlise de cargos funcionam como o mapeamento daquilo que se faz dentro da
organizao. Um programa de descrio e anlise de cargos produz subsdios para o recrutamento
e seleo de pessoas, para a identificao das necessidades de treinamento, elaborao de
programas de treinamento, para o planejamento da fora de trabalho, avaliao de cargos e critrios
de salrios, avaliao do desempenho etc. Quase todas as atividades de RH esto baseadas em
informaes proporcionadas pela descrio e anlise de cargos.

Os objetivos da descrio e anlise de cargos so:

Subsdios ao recrutamento: definio do mercado de RH no qual se dever recrutar e dados

para a elaborao de anncios ou tcnicas e recrutamento.
Subsdios seleo de pessoas: perfil e caractersticas do ocupante do cargo, requisitos
exigidos, definio da bateria de provas e testes de seleo etc.
Material para treinamento: contedo dos programas de treinamento, conhecimentos e
habilidades exigidos ao ocupante e atitudes frente ao cliente.
Base para a avaliao e classificao de cargos: fatores de especificaes para serem
utilizados como fatores de avaliao de cargos, definio de faixas salariais, escolha de
cargos referenciais para pesquisa de salrios etc.
Avaliao de desempenho: definio de critrios e padres de desempenho para avaliar os
ocupantes, metas e resultados a serem alcanados etc.
Base para programas de higiene e segurana: informaes sobre condies de
insalubridade e periculosidade comuns a determinados cargos.
Guia para os gerentes: informaes sobre o contedo dos cargos e desempenho dos
ocupantes.

7. CARGOS E SALRIOS

7.1 - O Carter Multivariado do Salrio

H uma poro de fatores internos (organizacionais) e externos (ambientais), que condicionam os

salrios, determinando os seus valores. O conjunto desses fatores internos e externos
denominado composto salarial (wage mix).
 40

A determinao dos salrios complexa, uma vez que muitos fatores variveis e inter- relacionados
exercem efeitos diferenciados sobre os salrios. Em termos gerais salrio toda remunerao
referente ao trabalho humano

Origem da palavra salrio Salarium: quantidade de sal que cada soldado romano recebia como
parte de seu soldo.

Remunerao: Salrio direto + Salrio indireto

Salrio direto: Salrio base + Adicional por tempo de servio + Gratificaes.

Salrio indireto: Auxlio alimentao + Auxlio Transporte + Plano de Sade + Previdncia Privada
+ outros benefcios.

A remunerao fixa estabelecida em contrato de trabalho e equivale ao salrio bruto. Exceo

feita ao comrcio, setor em que o salrio bruto envolve parcela fixa e tambm comisso (varivel).

O salrio considerado lquido aps a incidncia de impostos (como o Imposto de Renda) e de

descontos como o da seguridade social. Descontos de benefcios variam de empresa para empresa.

Salrio do ponto de vista do empregado: pagamento que o trabalhador recebe como recompensa
de seu trabalho (fsico ou intelectual).

Salrio do ponto de vista da empresa: representa o custo da mo-de-obra empregada na

produo.

So trs os destinos dos salrios:

1 - CONSUMO: compra de bens e servios

2 - POUPANA: parte da renda recebida pelo trabalhador, porm no consumida que se

transforma em investimento.

3 - ENTESOURAMENTO: parte da renda recebida pelo trabalhador que permanece retida em

casa est fora de circulao e improdutiva.
Outras expresses usadas em substituio ao termo SALRIO:
 41

Obs: Trabalho no mercadoria. (condenado na Conferncia Geral da OIT de 1944 na Declarao

da Filadlfia). Assim, salrio no o preo de uma mercadoria, mas a remunerao do trabalho
humano.
Alm destas definies sobre salrio, ainda existem mais duas que so:

Salrio Nominal: o total pago ao assalariado ou trabalhador.

Salrio Real: o poder aquisitivo (poder de compra) do salrio nominal, ou seja, o que realmente
se compra com o salrio recebido.

Exemplo:
O salrio mnimo em 01/05/1996 era R$ 112,00 e o preo mdio do frango congelado era R$
0,89/Kg.

Em 01/05/2004 o salrio mnimo era R$ 260,00 e o preo mdio do frango congelado era R$
2,38/Kg.

Qual o salrio mnimo de maior poder aquisitivo em relao ao frango congelado?

112,00 / 0,89 = 125,8

260,00 / 2,39 = 109,2

7.2 O Salrio para as Organizaes

Para as organizaes, o salrio representa a um s tempo, um custo e um investimento. Custo,

porque o salrio se reflete no custo do produto ou do servio final. Investimento, porque representa
aplicao de dinheiro em um fator de produo o trabalho como uma tentativa de conseguir um
retorno maior a curto ou mdio prazos.

A participao dos salrios e respectivos encargos sociais no valor do produto depende obviamente
do ramo de atividade da organizao. Quanto mais automatizada a produo (tecnologia de capital
intensivo), menor a participao dos salrios nos da produo. Por outro lado, quanto maior o ndice
de manufatura (tecnologia de mo-de-obra intensiva), maior a incidncia dos salrios nos custos da
produo. Em qualquer dos casos, os salrios sempre representam para a empresa um respeitvel
volume de dinheiro que precisa ser muito bem administrado.
 42

7.3 Conceito de Administrao de Salrios

Em uma organizao, cada cargo tem o seu valor individual. Somente se pode remunerar com
justeza e eqidade o ocupante de um cargo se se conhecer o valor desse cargo em relao aos
demais cargos da organizao e situao de mercado. Como a organizao um conjunto
integrado de cargos em diferentes nveis hierrquicos e em diferentes setores de especialidade, a
Administrao de Salrios um assunto que abarca a organizao como um todo, repercutindo em
todos os seus nveis e setores.

Assim sendo, pode-se definir Administrao de Salrios como o conjunto de normas e

procedimentos que visam a estabelecer e/ou manter estruturas de salrios eqitativas e justas na
organizao. Essas estruturas de salrios devero ser eqitativas e justas com relao:

1. Aos salrios em relao aos demais cargos da prpria organizao, visando-se, pois, ao
equilbrio interno desses salrios.
2. Aos salrios em relao aos mesmos cargos de outras empresas que atuam no
mercado de trabalho, visando-se, pois, ao equilbrio externo dos salrios.

O equilbrio interno (ou consistncia interna dos salrios), alcanado por meio de informaes
internas obtidas atravs da avaliao e classificao de cargos, assentadas sobre um prvio
programa de descrio e anlise de cargos. O equilbrio externo consistncia externa dos salrios)
alcanado por meio de informaes externas Obtidas atravs da pesquisa de salrios. Com essas
informaes internas e externas, a organizao define uma poltica salarial normalizando os
procedimentos a respeito da remunerao do pessoal. Essa poltica salarial constitui sempre um
aspecto particular e especfico das polticas gerais de organizao.

Com o estabelecimento e/ou manuteno de estruturas de salrios equilibradas, a Administrao

de Salrios prope-se a atingir os seguintes objetivos:

1. Remunerar cada empregado de acordo com o valor do cargo que ocupa.

2. Recompens-lo adequadamente pelo seu desempenho e dedicao.
3. Atrair e reter os melhores candidatos para os cargos.
4. Ampliar a flexibilidade da organizao, dando-lhe os meios adequados
movimentao do pessoal, racionalizando as possibilidades de desenvolvimento e
encarreiramento.
5. Obter dos empregados a aceitao dos sistemas de remunerao adotados pela
empresa.
6. Manter equilbrio entre os interesses financeiros da organizao e a sua poltica de
relaes com os empregados.
 43

7.4 Avaliao e Classificao de Cargos

A avaliao e a classificao de cargos so os dois componentes da administrao salarial que

cuidam do equilbrio interno dos salrios.

Avaliao de cargos um termo genrico que abarca um nmero de tcnicas por meio das quais
se aplica critrios comuns de comparao de cargos para se conseguir uma estrutura lgica,
eqitativa, justa e aceitvel de cargos. A avaliao de cargos o processo de analisar e comparar
o contedo de cargos, no sentido de coloc-los em uma ordem de classes, as quais podem ser
usadas como base para um sistema de remunerao. Todavia, uma tcnica projetada para
assessorar o desenvolvimento de uma nova estrutura de salrios que define as relatividades entre
os cargos sobre uma base consistente e sistemtica. Em outras palavras, a avaliao de cargos
relaciona-se fundamentalmente com o preo estabelecido para o cargo.

A avaliao de cargos (job evaluation) um meio de determinar-se o valor relativo de cada cargo
dentro da estrutura organizacional e, portanto, a posio relativa de cada cargo dentro da estrutura
de cargos da organizao. No sentido estrito, a avaliao de cargos procura determinar a posio
relativa de cada cargo com os demais: as diferenas significativas entre os diversos cargos so
colocadas em uma base comparativas a fim de permitir uam distribuio equitativa dos salrios
dentro de uam organziao, para neutralziatr qualquer arbitrariedade.

7.5. Os Mtodos de Avaliao de Cargos

Existem vrias maneiras de determinar e administrar sistemas de pagamento. A avaliao de cargos

est relacionada com a obteno de dados que permitiro uma concluso acerca do preo para
cada cargo, indicando as diferenas essenciais entre os cargos, seja quantitativa ou
qualitativamente. Algumas vezes, a avaliao de cargos complementada por outros
procedimentos, como negociaes com sindicatos, pesquisas de mercado de salrios etc.

Devemos compreender que na descrio e anlise de cargos detalhada poderemos obter o valor
do cargo, uma vez descritas todas as tarefas, atividades e funes do cargo, atribuindo-se cada
item um valor monetrio correspondente. Se na prxima descrio de cargos; este, tiver recebido
mais atribuies ou tarefas; valer mais e o valor dever ser repassado ao salrio do seu ocupante.
 44

Os mtodos de avaliao de cargos podem ser divididos em dois grandes grupos:

Mtodo de Avaliao Comparao no-quantitativa Comparao quantitativa

Anlise do Cargo Cargo como um todo Partes do cargo ou fatores

Mtodo de Comparao Escalonamento de cargos Comparao por fatores

Categorias predeterminadas Avaliao por pontos

O ponto de partida para qualquer esquema de avaliao de cargos obter informao a respeito
dos cargos, atravs da descrio e anlise de cargos para se tomar as decises comparativas sobre
eles. A avaliao de cargos enfatiza a natureza e o contedo dos cargos e no as caractersticas
polticas das pessoas que os ocupam. Para tanto, a avaliao de cargos deve fundamentar-se nas
informaes prestadas pela descrio e anlise dos cargos.

8. TREINAMENTO

A conceituao de treinamento apresenta significados diferentes.

Antigamente, alguns especialistas em RH consideravam o
treinamento um meio para adequar cada pessoa ao seu cargo e
desenvolver a fora de trabalho da organizao a partir dos cargos
ocupados. Mais recentemente, passou-se a ampliar o conceito,
considerando o treinamento um meio para alavancar o desempenho no cargo. Quase sempre o
treinamento tem sido entendido como o processo pelo qual a pessoa preparada para
desempenhar de maneira excelente as tarefas especficas do cargo que deve ocupar.
Modernamente, o treinamento considerado um meio de desenvolver competncias nas pessoas
para que elas se tornem mais produtivas, criativas e inovadoras, a fim de contribuir melhor para os
objetivos organizacionais, e cada vez mais valiosas. Assim, o treinamento uma fonte de
lucratividade ao permitir que as pessoas contribuam efetivamente para os resultados do negcio.
Nestes termos, o treinamento uma maneira eficaz de agregar valor s pessoas, organizao e
aos clientes. Ele enriquece o patrimnio humano das organizaes. Ele o responsvel pelo capital
intelectual das organizaes. Muito embora as trs concepes de treinamento sejam citadas neste
captulo, a terceira certamente receber maior ateno e importncia.
 45

Treinamento o processo de desenvolver qualidades nos recursos humanos para habilita-los a

serem mais produtivos e contribuir melhor para o alcance dos objetivos organizacionais. O propsito
do treinamento aumentar a produtividade dos indivduos em seus cargos, influenciando seus
comportamentos.

H uma diferena entre treinamento e desenvolvimento de pessoas. Embora os seus mtodos

sejam similares para afetar a aprendizagem, a sua perspectiva de tempo diferente. O treinamento
orientado para o presente, focalizando o cargo atual e buscando melhorar aquelas habilidades e
capacidades relacionadas com o desempenho imediato do cargo. O desenvolvimento de pessoas
focaliza geralmente os cargos a serem ocupados futuramente na organizao e as novas
habilidades e capacidades que sero requeridas. Ambos, treinamento e desenvolvimento (T&D),
constituem processos de aprendizagem.

Aprendizagem significa uma mudana no comportamento da pessoa atravs da incorporao de

novos hbitos, atitudes, conhecimentos e destrezas. Fala-se muito em aprendizagem
organizacional para se referir a uma cultura de aprimoramento das pessoas que predomina nas
organizaes bem-sucedidas.

Atravs do treinamento e do desenvolvimento a pessoa pode assimilar informaes, aprender

habilidades, desenvolver atitudes e comportamentos diferentes e desenvolver conceitos abstratos.

A maior parte dos programas de treinamento est concentrada em transmitir informaes ao

funcionrio sobre a organizao, suas polticas e diretrizes, regras e procedimentos, misso e viso
organizacional, seus produtos/servios, seus clientes, seus concorrentes etc. A informao guia o
comportamento das pessoas e o torna mais eficaz. Outros programas de treinamento esto
concentrados em desenvolver as habilidades das pessoas para habilit-las e capacit-las no seu
trabalho. Outros programas visam ao desenvolvimento de novos hbitos e atitudes para lidar com
clientes internos e externos, com o prprio trabalho e com a organizao. Por fim, outros programas
esto preocupados em desenvolver conceitos e elevar o nvel de abstrao das pessoas para que
elas possam pensar e agir em termos mais amplos. Quase sempre as organizaes esto utilizando
vrios tipos de mudanas de comportamento ao mesmo tempo em seus programas de treinamento.
Ao desenvolverem habilidades nas pessoas, elas tambm esto transmitindo informaes e
incentivando o desenvolvimento de atitudes e de conceitos, simultaneamente. Boa parte dos
programas de treinamento procura mudar as atitudes reativas e conservadoras das pessoas para
atitudes proativas e inovadoras, de modo a melhorar seu esprito de equipe e sua criatividade.
 46

8.1. Processos de Treinamento

O treinamento um processo cclico e contnuo composto de quatro etapas:

1. Diagnstico: o levantamento das necessidades de treinamento a serem

satisfeitas. Essas necessidades podem ser passadas, presentes ou futuras.
2. Desenho: a elaborao do programa de treinamento para atender s
necessidades diagnosticadas.
3. Implementao: a aplicao e conduo do programa de treinamento.
4. Avaliao: a verificao dos resultados do treinamento.

Na realidade, as quatro etapas do treinamento envolvem o diagnstico da situao, a deciso

quanto estratgia para a soluo, a implementao da ao e da avaliao e o controle dos
resultados das aes de treinamento. O treinamento no deve ser confundido com uma simples
questo de realizar cursos e proporcionar informao. Ele vai muito mais longe. Significa atingir o
nvel de desempenho almejado pela organizao atravs do desenvolvimento contnuo das pessoas
que nela trabalham. Para tanto, desejvel uma cultura interna favorvel ao aprendizado e
comprometida com as mudanas.

7.2. Diagnstico das Necessidades de Treinamento

A primeira etapa do treinamento o levantamento das necessidades de treinamento que a

organizao apresenta. Essas necessidades nem sempre so muito claras e precisam ser
diagnosticadas a partir de certos levantamentos e pesquisas internas capazes de localiz-las e
descobri-las. Necessidades de treinamento so as carncias de preparo profissional das pessoas,
ou seja, a diferena entre o que uma pessoa deveria saber e fazer e aquilo que ela realmente sabe
e faz. Significam um descompasso entre o que deveria ser e que realmente . Uma necessidade de
treinamento uma rea de informao ou de habilidades que um indivduo ou grupo precisa
desenvolver para melhorar ou aumentar a sua eficincia, eficcia e produtividade no trabalho. Na
medida em que o treinamento focaliza essas necessidades e carncias e as elimina, ele se torna
benefcio para os funcionrios, para a organizao e sobretudo para o cliente. Caso contrrio,
representar um desperdcio ou simples perda de tempo.

O treinamento das pessoas na organizao deve ser uma atividade contnua, constante e
ininterrupta. Mesmo quando as pessoas apresentam excelente desempenho, alguma orientao e
melhoria das habilidades sempre deve ser introduzida ou incentivada. A base principal para os
programas de melhoria contnua a constante capacitao das pessoas para patamares cada vez
 47

mais elevados de desempenho. E o treinamento funciona como o principal catalisador dessa

mudana.

As necessidades de treinamento se referem a carncias no desempenho atual e passado e

possibilidade de alcanar o novo patamar de desempenho futuro que se pretende alcanar.

8.3. Mtodos de levantamento de necessidades de treinamento

Existem vrios mtodos para determinar que habilidades devem ser focalizadas para estabelecer a
estratgia de treinamento. Um dos mtodos avaliar o processo produtivo dentro da organizao,
localizando fatores como produtos rejeitados, barreiras, pontos fracos relacionados com o
desempenho de pessoas, custos laborais elevados etc. Outro mtodo para determinar as
necessidades de treinamento a retroao direta a partir daquilo que as pessoas acreditam serem
necessidades de treinamento na organizao. As pessoas verbalizam clara e objetivamente que
tipos de informao, habilidades ou atitudes elas necessitam para executar melhor as suas
atividades. Um terceiro mtodo para determinar as necessidades de treinamento envolve a viso
do futuro. A introduo de novas tecnologias ou equipamentos, novos processos para produzir os
produtos ou servios da organizao, novos produtos e servios ou desenvolvimento dos atuais
produtos e servios so sinais de que novas habilidades e destrezas devero ser adquiridas pelas
pessoas.

O levantamento de necessidades de treinamento pode ser feito em trs nveis de anlise.

1. Anlise organizacional: a partir do diagnstico de toda a organizao, para verificar os

aspectos da misso, da viso e dos objetivos estratgicos que o treinamento deve atender.
2. Anlise dos recursos humanos: a partir do perfil das pessoas, determinar quais os
comportamentos, atitudes, conhecimentos e competncias necessrios para que as
pessoas possam contribuir para o alcance dos objetivos estratgicos da organizao.
3. Anlise da estrutura de cargos: a partir do exame dos requisitos e especificaes dos
cargos, determinar quais so as habilidades, destrezas e competncias que as pessoas
devero desenvolver para desempenhar adequadamente os cargos.
4. Anlise do treinamento: a partir dos objetivos e metas que devero ser utilizados como
critrios para avaliao da eficincia e eficcia do programa de treinamento.
Alm dos mtodos de levantamento de necessidades, existem indicadores que apontam
necessidades futuras (a priori) e passadas (a posteriori), a saber:

Indicadores a priori: so eventos que, se acontecerem, provocaro futuras necessidades de

treinamento, facilmente previstas, como:
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Expanso da empresa e admisso de novos empregados

Reduo do nmero de empregados
Mudana de mtodos e processos de trabalho
Substituies ou movimentao de pessoal
Faltas, licenas e frias de pessoal
Mudanas nos programas de trabalho ou de produo
Modernizao dos equipamentos e novas tecnologias
Produo e comercializao de novos produtos ou servios

Indicadores a posteriori: so os problemas provocados por necessidades de treinamento ainda

no atendidas, como:
a) Problemas de produo, como:
Baixa qualidade de produo
Baixa produtividade
Avarias freqentes em equipamentos e instalaes
Comunicaes deficientes
Elevado nmero de acidentes no trabalho
Excesso de erros de desperdcio
Pouca versatilidade dos funcionrios
Mau aproveitamento do espao disponvel
b) Problemas de pessoal, como:
Relaes deficientes entre o pessoal
Nmero excessivo e queixas
Mau atendimento ao cliente
Comunicaes deficientes
Pouco interesse pelo trabalho
Falta de cooperao
Erros na execuo de ordens

8.4. Desenho do Programa de Treinamento

O desenho do programa de treinamento a segunda etapa do processo. Refere-se ao planejamento

das aes de treinamentos. Desde que as necessidades de treinamento foram diagnosticadas e
localizadas, torna-se necessrio reunir o atendimento a essas necessidades em um programa
integrado e coeso. Programar o treinamento significa definir seis ingredientes bsicos: quem deve
ser treinado, como deve ser treinado, em que, por quem, onde e quando, a fim de atingir os objetivos
do treinamento.
 49

O programa de treinamento deve estar associado s necessidades estratgicas da organizao.

Comprar pacotes de treinamento, isto , programas j prontos e vendidos como produtos enlatados
e fechados nem sempre soluciona as necessidades da organizao. preciso avaliar as
necessidades da organizao e das pessoas e estabelecer critrios precisos para estabelecer o
nvel de desempenho almejado. Alm disso, a organizao precisa estar disposta a dar espao e
oferecer oportunidades para que as pessoas possam aplicar as novas competncias e
conhecimentos adquiridos no treinamento. Para evitar desperdcios e garantir o retorno desejado
do investimento, o pragmatismo imprescindvel na programao do treinamento. A maneira de
conciliar o investimento com o retorno o chamado treinamento voltado para resultados, por mais
difcil que seja defini-los e aferi-los. Estabelecer resultados para o treinamento e compar-los
posteriormente indispensvel.

8.5. Conduo do Programa de Treinamento

A conduo, implementao e aplicao do programa de treinamento a terceira etapa do

processo. H uma sofisticada tecnologia de treinamento.
Existem vrias tcnicas para transmitir as informaes necessrias e desenvolver as habilidades
requeridas no programa de treinamento. As duas principais tcnicas para transmitir e disseminar
so: leituras e instruo programadas.
As tcnicas para desenvolver habilidades em programas de treinamento so divididas em duas
categorias: treinamento no cargo e tcnicas de classe.

8.6. Avaliao do Programa de Treinamento

A etapa final a avaliao do programa de treinamento para verificar sua eficcia, isto , para ver
se o treinamento realmente atendeu as necessidades da organizao, das pessoas e dos clientes.
Como os programas de treinamento representam um investimento em custo os custos incluem
materiais, tempo do instrutor, perdas de produo enquanto os indivduos esto sendo treinados e
por isso esto afastados dos seus cargos requer um retorno razovel desse investimento.
Basicamente, deve-se avaliar se o programa de treinamento atende as necessidades para as quais
foi desenhado. Respostas s questes abaixo podem ajudar a determinar a eficcia do programa
de treinamento: as rejeies e refugos foram eliminados? As barreiras foram removidas? Os custos
de trabalho por unidade diminuram? As pessoas se tornaram mais produtivas e felizes? A
organizao alcanou seus objetivos estratgicos e tticos? Se a resposta s questes acima foi
positiva, o programa de treinamento foi bem sucedido. Se for negativa, o programa de treinamento
no atingiu seus objetivos e o seu esforo foi invlido e sem efeito.
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8.7. Quanto ao Desenvolvimento

Pense num animal pr-histrico, e que fim levou por no ter sido capaz de se adaptar s mudanas
do ambiente terrestre. Isto mesmo, o dinossauro!

Desenvolvimento diz respeito adequao ao ambiente. Tem portanto, implicaes bem amplas,
principalmente relacionadas ao mundo externo da organizao, ou seja, mercado, tecnologia,
governo, sociedade, etc.

De forma mais restrita, treinamento a capacitao de pessoas para o desempenho de atividades

especficas. De acordo com este conceito, voc pode observar que treinamento no tem relao
direta com mudanas de ambiente e sim com a preparao da pessoa para o trabalho. Essa
preparao implica em mudana interna na pessoa, isto , mudana do seu comportamento atravs
da aquisio de Conhecimentos, Habilidades e Atitudes.

Completando a distino entre os trs termos (Desenvolvimento Treinamento Educao),

podemos afirmar que educao o processo de preparo do indivduo para o exerccio da cidadania.
Isto diz respeito aos direitos e deveres da convivncia social.

Ainda que os trs aspectos sejam pertinentes s organizaes, o que mais diretamente tem a ver
com a sobrevivncia empresarial o desenvolvimento. Por isso, o desenvolvimento pessoal e
organizacional fundamental e urgente no planejamento estratgico de uma organizao,
principalmente em se tratando do contexto das turbulentas mudanas em que vivemos. Uma
empresa, ou mesmo um indivduo, no pode viver das glrias do passado e se acomodar na
projeo alcanada pelo seu nome. Da a necessidade da instalao de ansiedade, como forma de
desalojamento da acomodao e desafio para o crescimento e desenvolvimento.

8.8. Autodesenvolvimento (competncia individual): do coletivo ao individual

Um dos captulos da obra Megatrends 2000, de John Naisbitt e Patrcia Aburdene, chama-se O
triunfo do Indivduo. A capacidade individual e a significativa ampliao da abrangncia de sua
atuao so descritas como uma das grandes tendncias do futuro prximo. Com os instrumentos
da informtica, as redes de comunicao, a telefonia mvel, entre outros, a capacidade de um
indivduo deixar uma marca na sociedade potencializou-se enormemente. Alm da amplitude de
ao aumentada, o indivduo conta com a vantagem de poder obter o consenso (a no ser que seja
esquizofrnico) com extrema rapidez se comparado instituio.
 51

Com esse poder de fogo, o indivduo vai ter de se submeter a uma criteriosa e rgida postura tica.
Da obviamente surgiro conflitos. A determinao desse cdigo de tica e a articulao de sua
essncia sero os grandes desafios do futuro. Mas para chegar a se beneficiar do momento, o
indivduo precisa comprometer-se. Comprometer-se com um fator decisivo no processo de
desempenho de suas potencialidades: seu autodesenvolvimento. Inserido ou no em uma
organizao, o indivduo tem a tarefa quase sagrada de buscar incessantemente seu
desenvolvimento. A esse conjunto de elementos damos o nome de competncia individual. Nesta
sociedade de radicais e aceleradas mudanas, principalmente no perodo de transio em que
vivemos, o indivduo carece de uma voraz disposio para desenvolver seu talento e otimizar as
suas competncias. Carece de enorme competncia individual. Aquele que espera ser atingido por
programas de desenvolvimentos institucionais, privados ou governamentais, ser literalmente
engolido pelo progresso dos outros. No h tempo para esperar que as instituies criem programas
educacionais que atendam demanda do futuro, pois, quando estes estiverem disposio, o futuro
j passou.

O indivduo precisa pensar antes, pensar longe. Adiantar-se ao que vem e pesquisar a prxima
tendncia assim que atingir a nova. Chega a ser tenebroso refletir sobre este ciclo contnuo, da
mesma forma que o lema da cidade de So Paulo, So Paulo no pode parar, transformou-se de
orgulho paulistano em desespero quando foi constatado que realmente ningum mais pode parar!
De qualquer forma, o legado modernista da acelerao contnua, desenfreada e desencontrada do
desenvolvimento do indivduo precisa parar pelo crivo da qualidade de vida do ps-moderno e nossa
funo, como profissionais envolvidos em educao, contribuir na criao de procedimentos que
devolvam o vnculo entre o prazer e a satisfao ao autodesenvolvimento. Ou seja, estimular a
competncia individual.
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BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR

1. CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas - O novo papel dos recursos humanos nas
organizaes. Rio de Janeiro: Campus, 2007.

2. CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos - Edio compacta. So Paulo: Atlas, 1998.

3. MOSCOVICI, Fel. Desenvolvimento Interpessoal: Treinamento em grupo. Rio de Janeiro: Jos

Olympio. 2003.

4. ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional. 8. ed., Rio de Janeiro: LTC, 1992.

5. AQUINO, Cleber Pinheiro de. Administrao de Recursos Humanos - Uma introduo. So Paulo:
Atlas, 1992.

6. BOOG, Gustavo Boog. Manual de Treinamento e Desenvolvimento. 3. ed., So Paulo: Makron

Books, 1998.

7. COHEN, R. ALLAN. FINK e STEPHEN L. Comportamento Organizacional: Conceitos e Estudos de

Casos. Rio de Janeiro: Campus, 2003.

8. GIL, Antnio Carlos. Gesto de Pessoas: enfoque nos papis profissionais. So Paulo: Atlas,
2001.

9. GRAMIGNA, M. R. Modelo de Competncias e Gesto dos Talentos. So Paulo: Makron Books, 2001.
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ATIVIDADES AVALIATIVAS

Segue abaixo as orientaes para a realizao das Atividades Avaliativas

As atividades devero ser realizadas Individualmente;
As atividades devero ser entregues no prximo mdulo, digitadas e impressas.
O Aluno dever elaborar uma capa e efetuar a entrega das atividades em uma nica vez, com
todas as atividades propostas juntas;
Para cada tipo de atividades ser atribudo pontuaes diferentes

REALAO ATIVIDADES AVALIATIVAS - MDULO GESTO DE PESSOAS

1 Atividade: Valor: 25 Pontos

Cada aluno dever elaborar um currculo profissional seguindo os temas discutidos no mdulo

2 Atividade: Valor: 25 Pontos - ( Texto no mnimo 1 pgina )

Cada aluno dever efetuar a leitura do texto / item 1 e 2 (pginas: 05 10) e fundamentados no
contedo do texto elaborar um texto descrevendo a Importncia da Gesto de Pessoas para as
empresas.

3 Atividade: Valor: 25 Pontos (Texto no mnimo 1 pgina)

Cada aluno dever efetuar a leitura do texto: a importncia do treinamento (pgina: 44 a 51 ) e
elaborar um texto destacando a importncia dos treinamentos na capacitao dos seus
colaboradores.

4 Atividade: Valor: 25 Pontos (Texto no mnimo 1 pgina)

Cada aluno dever efetuar a leitura do texto: Como se comportar na hora H, da autora: Renata Alves
( pgina 28 36 ) e elaborar um texto destacando a importncia da realizao de uma entrevista
com os candidatos em um processo de seleo de um emprego.

Para a elaborao dos texto o aluno poder (inclusive sugiro e incentivo) que faa a leitura
de outros textos, livros, artigo, em outras fontes.