~'#-.

CENGAGE
tearnlng'

rxima dcada, o administrador brasileiro ir se ver diante de

s e oportunidades sem precendentes. E toda uma nova geraAo
e jovens ir ingressar em suas carreiras administrativas.
( Do Prefcio especial de Peter F. Drucker para esta edlAo)

PRTICA DA
INISTRAO DE EMPRESAS
Peter F. Drucker
I
'chave'... brilhantemente arquitetado e administravelmente executado."
Times Review of Industry
PRATICADA
melhores e seguramente o mais provocante livro j escrito sobre a cincia
Istrao. Os administradores devem ler e os professores devem Indicar..."
Times Education of Supplement
etrante viso sobre a teoria e prtica da administrao e a 'a ' de tomar
revelam uma inteligncia privilegiada... Suas minuciosas anlises da Farei
, da Sears, Roebuck e da IBM valem por uma biblioteca Inteira."
New Statasman

* * *

os .encher dezenas de pginas reproduzindo os elogio. e

'as ;:l este livro, considerado, em todos os centros empl'88ar1 I
rios, obra fundamental na rea da administrao, Esta ecll 0-
uo inteiramente nova da ltima edio americana - vem atinGi t
tensa demanda de executivos e professores.
tica da Administrao de Empresas, o "papa" da admlnl
conhecido Peter F. Drucker - consegue realizar a extraordln6r1
atingir o interesse de um amplo nmero de leitores sem crlfl r I
cientfica e a profundidade das anlises.
ivide-se em importantes partes: "A Natureza da Admlnl
s", "A Administrao de uma Empresa", "A Admln
adores", "A Estrutura da Administrao", "A Admlnl
e do Trabalhador", "O que significa ser Admlnlstrad~CO:r"~.,~~~::
a Concluso: "As Responsabilidades da Admlnlt
Bfia Selecionada" e "lndce Remissivo".
ispensvel para empresrios, executivos e t
, nesta edio da Cengage Learning, uma tradu
de CARLOS AFONSO MALFERRARI.

AGE
s
ues de curso e aprendizado, visite
e.com.br
 PRTICA DA
ADMINISTRAO
DE EMPRESAS

Dados Internacionais de catalogao na Publicao (CIP)

(Cmara Brasileira do Livro, SP, Brasil)

Drucker, Peter Ferdinand, 1909-

P'r t.Lca da administrao
/ Peter Ferdinand Drucker;
traduo de Carlos A. Malferrari. -- So Paulo:
Cengage Learning, 2008.

4. r e.impr . da 1. ed. de 1981-

Bibliografia.
ISBN 85-221-0093-4

1. Administrao de negcios I. Ttulo 11. Srie.

11111111 11" 111111I11111111I111111 111/11111111111 111

BK000169300024440000007

01-4356 CDD-658
A PRATICA DE ADMINISTRAAO DE '
EMPRESAS
ndice para catlogo sistemtico:
4122 - BA - SALVADOR mmUI) _
1. Administrao de empresas 658 ~ACDELTA
#'" CENGAGE
ll'iJ> Learnlng" .,
Prtica da Administrao de Empresas ", I 11',11,,,101,I, ,I ",',', I', 1,",,10'01 1'1','" 1956,1957,1958,1959,
lndice
I"fl! (Iw .,1. ,.,1.', ",I. 1.1,1,1., I'II,!. l'lhl) (with corrections),
Peter F. Orucker
1'1/'"
) 1/)~.:I 1'('1, 'I I I li li' I, I

(~) 'It)gl ( I'II},,'IJ~(' 1 "oIllll1q: 1di,.' 1J'.lld,1.

Ttulo Original: The Practice of Management
Todos ov din-u.v. """"",,,1,, 11,"I""""I,,"ledestelivropo-
Capa: Jairo Porfrio
der ser rq>l(Hltuu LI, ',1'1-1111, 11',11',/ " '111t r, uu-ios empregados,
sem a permi ...ul, I~cn ,",' II!I'"L,I.III'",I
Aos infratores dplic .1111 ',,' .t-, 'III '. 'H"I"I'vi>l~lS nos artigos
102, 104, 106 c 11)/ d" I '" 11'" f d' " 01,' I' I 01" Icvereiro de 1998.

Para nforrnao-, :.<110","<I'.',,,', I""dtllo<;. entre em

contato pclo 11'1,'1<1'11'
ufluo rr '9 39

Para permisso de uso dI' 111"1,,,r, 11d'''.1.1 obra, envie

seu pedido para direitosaut or.tisoccngage.com

1981 Cengage Learning, Todos os dil(';lm reservados.

ISBN: 85-221-0093-4

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Lapa de Baixo - CEP 05069-900 - So Paulo - SP Nota do tradutor ,............ IX
Tel.: (11) 3665-9900 - Fax: (11) 3665-9901 Prefcio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ., X~
SAC: 0800 1119 39

Para suas solues de curso e aprendizado. visite Introduo: A NATUREZA DA ADMINISTRAO DE EMPRESAS
www.cengage.com.br
1. O papel da administrao , .
2. Os encargos da administrao. . . . . . . . . . . . . . . . . . . , . . . ..
3. O desafio administrao. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . I

Parte 1: A ADMINISTRAO DE UMA EMPRESA

4. O caso da Sears , . "

~" .)

5. O que uma empresa? , .

6. Qual , e qual deveria ser o nosso negcio? .
7. Os objetivos de uma empresa .
8. As decises de hoje geram os resultados de amanh, .
Impresso no Brasil. 9. Os princpios de produo : . X'I

Printed in Brazil.
VII
1 2 3 4 5 6 7 12 11 10 09 08
Parte 2: A ADMINISTRAO DE ADMINISTRADORES
Prlogo especial nova
10. O caso da Ford. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 105
-~ 11.
12.
Administrao por objetivos e autocontrole
Os administradores devem administrar. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..
115
129
edio brasileira de
13.
14.
O esprito de uma organizao. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..
O diretor-presidente e o conselho
137
153
"Prtica da Administrao
15. O desenvolvimento de administradores 173
de Empresas"
Parte 3: A ESTRUTURA DA ADMINISTRAO

16. Qual tipo de estrutura? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 183

17. O processo de estruturao 193
18. A empresa pequena; a empresa mdia; a empresa em crescimento 217

Parte 4: A ADMINISTRAO
DO TRABALHO E DO TRABALHADOR

19. O caso da IBM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 243

20. No se contrata um homem por partes 249
21. A administrao dos recursos humanos est falida? . . . . . . ... .. .. 259
22. Organizao humana visando o desempenho mximo. . . . ... .. .. 275
23. Motivao visando o desempenho mximo. . . . . . . . . . . . . ... .. .. 287
24. A dimenso econmica. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ... .. .. 297
25. O supervisor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ... .. .. 303
26. O profissional assalariado. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ... .. .. 313 Na prxima dcada, o administrador brasileiro ir se ver diante de exigncias
e oportunidades sem precedentes. E toda uma nova gerao de jovens brasileiro"
de boa instruo iro ingressar em suas carreiras administrativas.
Parte 5: O QUE SIGNIFICA SER ADMINISTRADOR Nos ltimos vinte e cinco anos, isto , no decorrer da vida profissional d""
homens que hoje dirigem as empresas brasileiras - grandes e pequenas; privada",
27. O administrador e seu trabalho 323 mistas ou pblicas -, o Pas transformou-se mais do que qualquer outro do pla
28. A tomada de decises. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 333 neta. Hoje os dois teros do Brasil - em termos populacionais, pelo menos - ao
29. O administrador de amanh 349 sul do rio So Francisco j no esto mais .. em desenvolvimento"; j so .. desc. I
volvidos", apesar de toda a pobreza existente e apesar de todo o trabalho de infr
-estrutura ainda por realizar, seja na sade, na educao, nos transportes ou nos
Concluso: AS RESPONSABILIDADES DA ADMINISTRAO sistemas de distribuio. Ao mesmo tempo, o tero restante da populao bra"j
leira que vive ao norte do rio So Francisco mal comeou a se .. desenvolver. " N;i,.
As responsabilidades da administrao 359 obstante , a transformao do Pas durante a ltima gerao, a transformao nll
grande parte efetivada pelos administradores e empresrios do Brasil conternp. H:I
neo , resultou no aparecimento de uma nova economia de peso: brasileira em SCII:,
Bibliografia selecionada . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 369 lineamentos; verdadeiramente "moderna" e capaz de integrar um contiru-n
ndice remissivo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 373 social e economicamente; e principiando a se integrar como um importante LI"'I

VIII I1
econmico na economia mundial. Portanto, os administradores do Brasil enfren- seus conhecimentos de administrao. E precisam assumir um compromisso com a
tam a enorme tarefa de modificar seu modo de ser e agir para coadun-Io reali- funo sria, responsvel e produtiva do administrador. Conhecimentos sem este
dade que eles mesmos criaram - a realidade de um mercado continental e de uma compromisso - e, inversamente, um compromisso sem estes conhecimentos -
sociedade industrial, a realidade de uma nova civilizao metropolitana que j no so estreis, e podem se tornar nocivos. Um administrador tem que conhecer seu
se restringe a So Paulo e ao Rio mas que cada vez mais abrange o que ontem ofcio e sua arte; tem que conhecer seus instrumentos; e tem que saber que o que
mesmo eram vilas interioranas, e a realidade de uma agricultura de carter empre- faz importante, que fundamental, para o mundo contemporneo. E em
sarial que se manifesta na diversificao das "agroempresas". nenhuma outra nao esta tarefa mais essencial, mais importante e mais necess-
Ao mesmo tempo, como sabe todo brasileiro, o Pas tem pela frente uma ria do que no Brasil dos prximos anos, o Brasil que tem excelentes chances de se
tarefa formidvel: criar empregos para uma enorme massa de jovens que esto tornar a prxima das "grandes economias" e de reter ao mesmo tempo uma
ingressando no mercado de trabalho em nmeros cada vez maiores, tanto por economia caracterstica e peculiarmente brasileira.
causa da acentuada queda no ndice de mortalidade infantil nos ltimos anos aos administradores do Brasil de hoje e de amanh que dedico esta nova
(implicando que o mesmo ndice de natalidade gera um nmero muito maior de edio de Prtica da Administrao de Empresas. Espero que os auxilie a enfrentar
jovens adultos), como por causa da integrao econmica e social da nao que o grande desafio e a grande oportunidade que os aguardam.
permitiu aos pobres sem terras do campo desabarem sobre as cidades em busca de
trabalho nos setores modernos - o industrial e o de servios - da economia. Nos Peter F. Drucker
prximos dez anos, o Brasil ter que encontrar empregos para um nmero de Claremont, Califrnia
jovens muitas vezes superior ao de qualquer outra poca da sua histria. E no se outono de 1976
trata apenas de uma questo de investimentos, de crescimento econmico ou de
encontrar mercados de exportao para os produtos fabricados por mos brasi-
leiras. sobretudo um desafio ao administrador, ao empresrio, ao empreende-
dor. Pois se estes jovens esto dispostos e ansiosos por trabalhar, eles em grande
parte no tm treinamento algum. Precisam da administrao, pois tarefa da
administrao treinar, transmitir conhecimentos e habilidades, motivar - tornar
os recursos humanos produtivos, em suma. Nunca esta tarefa administrativa foi
to vitalmente necessria quanto ser no Brasil dos prximos anos.
Contudo, um terceiro grande acontecimento talvez seja mais importante
para o Brasil e o administrador brasileiro: o surgimento de grandes nmeros de
jovens bem treinados e de boa instruo nas universidades do Pas. Estes jovens
iro agora cada vez mais buscar nas empresas brasileiras as suas oportunidades,
suas carreiras, suas realizaes. Meus amigos brasileiros no se cansam de me dizer
o quanto esses jovens ainda precisam aprender. Mas isso verdadeiramente no
relevante pois, como mostra qualquer campus universitrio brasileiro, eles j
adquiriram as coisas realmente importantes, coisas que so muito mais impor-
tantes que o conhecimento desta ou daquela matria ou a especializao neste ou
naquele assunto. Os jovens brasileiros adquiriram o desejo de aprender, o desejo
de prestar uma contribuio e o desejo de se realizar no trabalho. De todas as
impresses que tive em minha ltima visita ao Brasil, em junho de 1976,
nenhuma foi to intensa e to vvida quanto esta impresso de energia, de moti-
vao, de vontade, de avano, que me acompanhou em todas as universidades que
visitei. A maior oportunidade das empresas brasileiras so, sem dvida, estes
jovens. Mas ser que os administradores brasileiros esto cientes que sua tarefa
tornar este recurso produtivo, para suas empresas e para a nao?
Tanto os administradores das empresas brasileiras quanto os jovens que iro
cada vez mais assumir posies administrativas dentro delas precisam aprofundar

x XI
Prefcio

Temos hoje nossa disposio os conhecimentos e as experincias necessrios

administrao bem sucedida de uma empresa. Mas talvez em nenhum outro
campo de atividades humanas o sempre tremendo hiato entre os conhecimentos ("
a atuao de uma elite de liderana e os conhecimentos e a atuao do indivduo
mdio seja maior ou mais intransponvel. Este livro no exclui de suas metas Sei
um pequeno passo na ampliao das fronteiras do conhecimento; ames, almeja
prestar uma contribuio neste sentido. Porm, seu primeiro e maior objetivo ('.
reduzir o hiato entre o que poderia ser feito e o que de fato posto em prtica; ('
reduzir o hiato entre a liderana administrativa e a mdia geral.
Embora no se preocupe muito com tcnicas, este um livro prtico. FOI
escrito a partir dos muitos anos de experincia com inmeras administraes
tanto de empresas' pequenas como de empresas grandes e gigantescas. Visa ainda
servir de guia para aqueles que ocupam altos cargos administrativos, permitindo
-lhes examinar seu prprio trabalho e desempenho, diagnosticar suas deficincias,
aumentar sua eficcia e melhorar os resultados das empresas pelas quais s;",
responsveis. Para os administradores mais jovens, e tambm para aqueles quc
pretendem seguir uma carreira administrativa, este livro proporciona no s 11111

XIII
 extenso panorama do que a administrao, como oferece uma orientao con-
creta e positiva acerca dos conhecimentos, meios e disciplina necessrios para que
venham a ocupar uma alta posio administrativa.
Por outro lado, tambm escrito para aquela pessoa sem nenhuma experin-
cia direta com a administrao. esta, talvez mais que qualquer outra pessoa, que
precisa saber o que administrao, quais so seus mecanismos e o que justo
apreenses, o que ofereceu livremente de seus conselhos, recom:ndaes c a;"c1:, .'
este volume vai muito alm dos preceitos de uma amizade. E ele o vCHbol("lI"
padrinho desta obra; c s posso esperar que seu afilhado mostre-se digno do /.cI.
que ele lhe dedicou.
Peter F. Dru. k("1

esperar e exigir dela. Pois a ignorncia da funo administrativa, de como se mani-

I? de maro de 1'1",1
festa, de seus parmetros e de suas responsabilidades uma das mais graves defi-
Montclair, New JcI~(,V
cincias da sociedade industrial - uma que quase universal.
Evitei ao mximo a incluso de notas de rodap, agradecimentos, reconheci-
mentos e outras referncias, exceto quando necessrios para identificar alguma
citao verbatim ou quando fossem teis para orientar o leitor aos livros que se
aprofundam nos tpicos abordados apenas superficialmente no texto. Os leitores
familiarizados com a obra de )oseph A. Schumpeter reconhecero sem menes
formais o quanto devo a um dos mais frteis dos economistas modernos; para os
outros, as notas de rodap no teriam valor nem significao. Os leitores interes-
sados na teoria da organizao no precisam anotar suas objees nas margens do
livro ao se defrontar com idias que no se enquadram no universo da ortodoxia
organizacional. Tenho certeza que todos sabero reconhecer os ancestrais inte-
lectuais extensos e diversificados desta ou de qualquer outra obra e que estaro
mais interessados em o qu est certo do que em quem est com a razo. Conse-
qentemente, no ficaro nem gratificados quando recorrer a alguma autoridade,
nem alarmados com a ausncia desta.
Porm, quero fazer um agradecimento especial a alguns amigos envolvidos
no mundo administrativo dos Estados Unidos: Charles R. Hook,)r., atualmente
Vice-Diretor Geral dos Correios Americanos (e antes com a Chesapeake and Ohio
Railroad); ]ames C. Worthy, Secretrio-Adjunto do Departamento do Comrcio
(e antes com a Sears, Roebuck & Company); Frank C. Householder,]r., )ohn E.
Kusik e Vernon C. Mickelson da Chesapeake and Ohio Railway Company; Fred).
Borch, L. Byron Cherry, Russell Colley, M. L. Hurni, T. M. Linville, P. E. Mills e
Moorhead Wright da General Electric; Donaldson Brown, Chester E. Evans,
Walter G. Morris, L. N.laseau, Alfred P. Sloan,]r., e o finado Henry G. Weaver
da General Motoes Corporation; Kendrick Porter da lester B. Knight & Associa-
tes; Ewing W. Reilley, Bernard Mullher-Thym e Robert K. Stolz da McKinsey &
Company; Leo Cherne, David Emery, Aaron Levenstein,]ack Livingston e Auren
Uris do Research Institute of America; Clarence B. Caldwell da Sears, Roebuck &
Company. A um nvel muito maior do que qualquer nota de rodap jamais pode-
ria expressar, este livro repousa sobre o pensamento e o trabalho que estes homens
dedicaram a problemas administrativos, dos quais me permitiram compartilhar.
Devo muito ainda a Hermine Popper, Roxanne Wright Smith, ]ohn Fischer,
Eldridge Haynes e Daniel Maue pela generosa contribuio que prestaram na reda-
o e publicao desta obra.
Acima de rodo, desejo reconhecer aqui o quanto eu e este livro devemos a
Harold F. Smiddy da General Electric Company. Apesar de todas as dissenes e

XIV xv
introduco
.I

a natureza
da administrao
de empresas
Captulo 1

o papel da administrao
o elemento dinlJmicode todas as empresas - Uma entidade dirigente nica - !l
ascenso da administrafo - O interesse do mundo livre na administrafo

o administrador o elemento dinmico e vital de toda e qualquer empresa.

Sem a sua liderana, os "recursos de produo" permanecem recursos e nunca s<
tornam produo. Sobretudo numa economia competitiva, so o calibre e a quali
dade da atuao dos administradores que determinam o sucesso, ou mesmo ;,
sobrevivncia, de uma empresa. Pois o calibre e a qualidade da atuao de SCII\
administradores constituem a nica vantagem efetiva de uma organizao dent ro
de uma economia competitiva.
A administrao ainda uma entidade dirigente nica da sociedade indus
trial, J no possvel falarmos em termos de "capital" e "trabalho"; devemo-,
hoje nos referir "administrao" e ao "trabalho". As "responsabilidades d
capital" desapareceram de nosso vocabulrio juntamente com os "direitos d
capital"; em seu lugar surgiram as "responsabilidades da: administrao" c ;1,
"prerrogativas da administrao", esta ltima uma expresso singularmente inc
liz. Estamos inclusive organizando um sistema distinto, extensivo e abrangent d.
"educao administrativa". O governo Eisenhower, quando se estruturou ("111
1952, foi intencionalmente constitudo como um "rgo administrativo".
A ascenso das administraes como instituies distintas, essenciais e di"
gentes constitui um acontecimento bsico da nossa histria socal. Pouqussima-,

:1
vezes - talvez nunca - uma nova instituio fundamental ascendeu to rapida-
mente quanto a administrao desde o incio do sculo. Pouqussimas vezes na his-
tria da humanidade uma nova instituio revelou-se indispensvel em to pouco
tempo. E ainda mais raro o fato desta nova instituio ter surgido com to pouca
oposio, to pouco tumulto, to pouca controvrsia.
A administrao permanecer como uma instituio bsica e dominante
talvez at enquanto perdurar a civilizao ocidental. Pois no est apenas funda-
mentada sobre a prpria natureza do moderno sistema industrial e sobre as neces-
sidades da empresa moderna, qual um sistema industrial deve confiar seus recur-
sos produtivos - no s materiais como tambm humanos. A administrao
tambm a expresso das crenas bsicas da sociedade ocidental; expressa a crena
na possibilidade de se controlar a subsistncia do homem atravs da organizao
sistemtica dos recursos produtivos; expressa a crena que as transformaes econ-
micas podem se converter numa poderosa fora propulsora do melhoramento do
ser humano e da justia social - a crena expressa exageradamente por Jonathan
Swift h mais de duzentos e cinqenta anos atrs que aquele que conseguir colher
dois cestos de cereais onde antes s se colhia um merece mais da humanidade que
qualquer filsofo especulativo ou criador de sistemas metafsicos.
Esta crena que o material pode e deve ser usado para o aperfeioamento do
esprito humano no apenas uma manifestao daquela antiqssima heresia do
"materialismo" . Na realidade, incompatvel com a maneira como este termo foi
sempre interpretado. algo novo, distintamente moderno, nitidamente ociden-
tal. Antes e fora do mundo ocidental contemporneo, os recursos sempre foram
considerados como um limite s atividades do homem, um impedimento ao seu
controle humano do meio-ambiente - nunca como uma oportunidade e um
instrumento para o seu controle sobre a natureza. Foram sempre considerados
divinos e imutveis. De fato, todas as sociedades, exceto a ocidental moderna!
consideravam as transformaes econmicas perniciosas sociedade e ao indivduo
e julgavam que a primeira responsabilidade do governo era manter a economia
inalterada.
A administrao, por ser o rgo da sociedade especificamente incumbido
de tornar os recursos produtivos - isto , por ser responsvel pelo progresso econ-
f!1ic.<Lorganizado -, reflete o esprito predominante da era moderna. Ela na
realidade indispensvel, o que explica o fato de, uma vez instituda, ter crescido
to rapidamente e com to pouca oposio.
A importanda da administrao
A administrao, sua competncia, sua integridade e seu desempenho sero
fatores decisivos para os Estados Unidos e para todo o mundo livre nas prximas
dcadas. Ao mesmo tempo, as exigncias feitas ela aumentaro rpida e violenta-
mente.
4
Uma "Guerra Fria" de durao indefinida no s sobrecan.j.., a economia
(tornando, portanto, o progresso econmico contnuo uma IH', c,sidade para
suportar-se este fardo) como tambm exige uma capacidade de saux! a zer as ncres
sidades militares da nao ao mesmo tempo que se trabalha numa expanso da
economia de tempo de paz. Exige, na realidade, uma capacidade seIll precedenn-,
de toda a economia deslocar-se continuamente entre a produo de defesa e de
paz, quase que sem aviso prvio. Esta exigncia, de cuja satisfao nossa sobrevi
vncia talvez dependa, sobretudo uma exigncia competncia das adrninis
traes, especialmente das administraes das nossas grandes empresas.
A posio de liderana dos Estados Unidos, tanto em termos econ
micos como sociais, tornar o desempenho administrativo um fator decisivo
e um bom desempenho administrativo muito mais difcil. Quando se atinge
o pice s h um caminho a seguir: para baixo. Para se manter em cima sempre
necessrio o dobro de esforo e de habilidades que para se subir. Em Outras
palavras, existe o perigo quase palpvel dos Estados Unidos de 1950 se asse
melharem Gr-Bretanha de 1880 - fadada decadncia por falta de viso e falia
de esforo. Surgem nos Estados Unidos indcios de uma nova tendncia voltada ;1
defesa e manuteno daquilo j existente, do que j foi alcanado, ao invs de se
buscar a continuao do progresso. O equipamento de capital de diversas inds-
trias antiquado. A produtividade aumenta rapidamente em apenas algumas
novssimas empresas; em inmeras outras talvez esteja estagnada, ou mesmo em
declnio. Somente uma administrao de competncia realmente superior e urna
atuao administrativa cada vez mais aperfeioada podero manter o progresso da
nao e impedir que seus cidados se tornem presunosos, arrogantes e indolentes,
Fora dos Estados Unidos, a administrao uma funo ainda mais decisiva ('
uma tarefa ainda mais rdua. A reconquista da prosperidade econmica europia
depende, acima de tudo, da atuao de suas administraes. E se as antigas col
nias, as naes outrora fornecedoras de matrias-primas, lograro desenvolver suas
economias como naes livres ou se iro recorrer ao comunismo depende em grande
parte da sua capacidade de preparar rapidamente administradores competentes
e responsveis. De fato, mais do que um interesse, o mundo livre tem muito
empatado na competncia, na capacidade e na responsabilidade da administrao
"
Captulo 2

Os encargos da
administrao
Administrao a menos conhecida das nossas instituies fundamentais -
O rgo da empresa - A primeira funo: desempenho econmico - O prin .ITu
encargo: administrar uma empresa - Administrao como uma atividade crl..llviI
- Administrao por objetivos - Administrao de administradores - A
empresi-como uma entidade genuna - Os administradores devem admini!.lmT
- "O que imporia silo as capacidades, no as Incapacidades" - Administm~.u
do trabalho e do trabalhador - As duas dimenses de tempo da administra~'llo
- A natureza Integrada da administrao

Apesar de sua importncia crucial, de sua ascenso espetacular e de estar

indiscutivelmente em evidncia, a administrao a menos conhecida e a menos
compreendida de nossas instituies fundamentais. Mesmo o pessoal de uma em-
presa muitas vezes no sabe o que sua administrao faz ou deveria fazer, como
age e por qu, se realiza um bom trabalho ou no. Na realidade, a imagem tpicl
do que acontece naquela .. cmara enigmtica" ou no .. escritrio do dcimo-
-quarto andar", formada por indivduos que sob todos os outros aspectos podem
ser considerados sos, bem informados e inteligentes (incluindo freqentemenr
pessoas em cargos de responsabilidade administrativa ou de alguma rea especiali-
zada), mantm uma semelhana espantosa com a imagem d' frica feita pelo ge
grafo medieval: um habitar de ogros caolhos, de pigmeus de duas cabeas, da
fnix imortal e do lendrio unicrnio. O que , ento, a administrao; o que faz)
H duas respostas populares a esta pergunta. Uma afirma que a adminis-
trao "o pessoal l de cima", o termo sendo um mero eufemismo para
"patro". A outra define o administrador como algum que dirige o trabalho de
outros ou, conforme o clich, "algum cujo trabalho consiste em fazer os outros
trabalharem' , .
Porm, na melhor das hipteses, estas so apenas tentativas de nos informal
quem pertence administrao (e, como veremos, nem isso ~onseguem). No

I
 procuram nos explicar o que nem o que faz a administrao. Estas perguntas s
podem ser respondidas analisando-se a funo administrativa. Pois a..adrninis-
trao um rgo; e os rgos s podem ser descritos e definidos atravs desua compatveis com a estrutura econmica e o bem-estar da sociedade, M.I. .,ILI
funo:
A administrao o rgo especfico de uma <:mpresa. Sempre que falamos
que uma empresa - digamos, a United States Stee] Company ou o British Coal
Board - decidiu construir uma nova fbrica, despedu seus operrios ou costuma
tratar seus clientes com justia, estamos na realidade falando de uma deciso
administrativa, de uma ao administrativa, enfim, da atuao da sua adminis-
trao. A empresa s pode decidir, agir e funcionar na pessoa de seus administra-
~i
~?!-es -'-flor s, a empresa no tem existncia real. E, por outro lado, qualquer
empresa, no importa sua estrutura jurdica, precisa de uma administrao para
adquirir vida e poder funcionar. (Sob este aspecto, no h nenhuma diferena
entre a empresa privada, as indstrias nacionalizadas, os monoplios governamen-
tais, isto , os correios americanos e os "ministrios" e "cooperativas" da Unio
Sovitica. )
O fato da administrao ser o rgo especfico de uma empresa to bvio dimenso a dimenso econmica.
que tende a ser aceito sem maiores consideraes. Porm, este fato/que distingue
a administrao de todos os outros rgos dirigentes de todas as outras instituies.
O governo, o exrcito ou a Igreja - na realidade, qualquer grande instituio -
precisam ter um rgo que, em algum aspecto d~ suas funes, no difira da
administrao de uma empresa comercial. Mas a adrninistrao propriamente dita
a administrao de uma empresa. E..3...razg. de existirem empresas simples-
I!1~-t~~J()~I1~~i.!!l~!O debens e serVi~~.:..
No resta dvida que devem cumprir
suas responsabilidades econmicas a fim de fortalecerem a sociedade, e que devem
cumpri-Ias de acordo com os credspolfticos e tic:os desta sociedade. Mas estas
so, para usar um termo da lgica, \~ondi()es aciden.tais qudimitarn, modificam,
iflc~l1t~~a~.?lI:,impedem as atividades 'econmicas de uinaenipresa. Aessncia da
eu:presa, o pri!:~eio ~j,taJ"q!:l<; determina a, sua nattireza, o desempenho econ-
ID1CO.
li
l-
i
iA primeira funo: desempenho econmico
__o':. _.
'- ---En cada deciso'~ medida que tomar, a admin.istrao deve colocar o desem-
penho econmico em primeiro lugar;. __ Ela,~? __
pode justificar sua existncia e sua
autoridade mediante os resultados econmicos qUe prodUzir. Mesmo que haja
grandes resultados no-econmicos - a felicidade dos membros da empresa, uma
contribuio ao bem-estar ou cultura da comunidade, etc, -, a administrao
ter fracassado se no houver obtido resultados econmicos. Ter fracassado se no
fornecer os. bens e servios desejados pelo consumidIor a um preo que este esteja
" disposto a pagar. Ter fracassado se rio melhorar, OTuau rnenos marrtiverva-capaci- '
dade geradora de riquezas dos recursos econmicos; que lhe foram confiados.
8 'I
isto que torna a administrao algo singular. Um estado-ma iOI fll rI".II
poder legitimamente se perguntar se suas decises militares fundamcnr.u-. '"I
extremamente relapso em seu dever se comeasse suas deliberaes ruilu.ur- .. 1
partir das necessidades da economia. As conseqncias econmicas das ,I.I'.'li "
militares so um fator secundrio e restritivo, e no o seu ponto de patr ul.i ," I
razo de ser. Um estado-maior militar, por ser o rgo especfico de uma ()'I~;II11
zao militar, deve necessariamente colocar a segu!,ana militar em plllllClIl1
plano. Agir de outra forma seria uma traio s susresponsabilidad~e uma 1)('11
gosa incompetncia. Igualmente a administrao: embora deva sempre kV:lr ('(11
considerao o impacto de suas decises sobre a souedadC';'CIenu e fora dOI ('111
.pres~~1.~ve_~()i,ocaro desempenho econmico em primeiro lugar.
Portanto, a primeira definio de administrao afirma que esta um (>Ig;'"
econmico, o rgo especificamente econmico de uma sociedade industrial
Todo a!<!L~~5!!l:-,~eciso,
toda deliberao da administrao tem como sua ptimr-u.i
o primeiroencargo da administrao administrar
uma empresa
Esta afirmao aparentemente bvia leva a concluses que esto longe de sn
bvias ou geralmente aceitas. Implica em severas limitaes sobre o alcance <1:1
administrao; implica tambm numa enorme responsabilidade de ao criativa
Significa em primeiro lugar que as habilidades, a competncia e as experin
cias da administrao no podem, como tal, ser transferi das e aplicadas organi
zao e ao funcionamento de outras instituies. Em especial, o xito de um indi-
vduo numa administrao no por si s um sinal - e muito menos uma garan-
tia - de xito num cargo pblico. Uma carreira administrativa no em si uma
preparao para uma carreira poltica - assim como no assegura capacidade de
liderana nas foras armadas, na Igreja ou numa universidade. As habilidades.
competncia e experincias comuns, e portanto transferveis, so analticas e cxc-
cutivas - extremamente importantes mas secundrias consecuo dos objenvos
fundamentais das diversas instituies no-empresariais. Se Franklin D. Roosevch
foi um grande presidente ou uma calamidade nacional algo que vem sendo dix-
cutido calorosamente nos Estados Unidos desde o New Deal. Mas o fato evidente
que ele era um pssimo administrador pblico nuri"dbatido; mesmo seus
inimigos mais ferrenhos consideram-no irrelevante. O que est em jogo so SU:IS
decises polticas fundamentais. E ningum em s conscincia pode afirmar que
estas devem ser determinadas pela oferta de..Q~ns e servios desejados pelo consu
midor a um preo que esteja disposto a pagar, nem mesmo pla manuteno 011
 I
IIII
!i,'I!
I"
aperfeioamento dos recursos produtores de riquezas, O que para o administrador tiveram papel importante na "Tecnocracia" e na tentativa de criar o superei I lei
o enfoque principal, para o poltico f necessariamente apenas um fator dentre nacional do National Recovery Act*, durante o primeiro ano do J~ew Dcal r I<-
;il
i-I

!
inmeros outros. Roosevelt. , '---Jt:/i }
Uma segunda concluso nq~:JIiva que a administrao nunca poder se O alcance e amplitude da autoridade e responsabilidade da adrninisrr...
tornar uma cincia exata. verdade que () trabalho de um administrador pode ser so severamente limitados. verdade que a fim de cumprir sua responsabilid: I<-
sistematicamente analisado c classificado; em outras palavras, existem caracters- empresarial a administrao precisa exercer uma considervel autoridade social r
ticas profissionais distintas c um aspecto cientfico na administrao. verdade dirigente dentro da empresa - autoridade sobre seus cidados na capacidade (I<-
tambm que a administrao de uma empresa no uma questo de intuio ou elementos da empresa. Tambm verdade que, devido importncia das emp
de capacidade nata; os elementos c requisitos de tal atividade podem ser anali- sas, as administraes tornaram-se inevitavelmente um dos grupos de liderana r L.
sados, organizados sistcmaticamcutc e transmitidos a qualquer pessoa com dotes sociedade industrial. Contudo, como sua responsabilidade est sempre fundamcn
intelectuais humanos normais. No conjunto, este livro inteiramente baseado na tada sobre o desempenho econmico, no possui autoridade exceto a necessari
proposta que os dias dos administradores "intuitivos" esto contados. Parte do para cumprir sua responsabilidade econmica. A autoridade administrativa sob"
pressuposto que o administrador capaz de aperfeioar sua atuao em todas as o cidado e seus interesses que for alm daquela que provm da sua responsabili
reas administrativas, inclusive a administrao de uma empresa, atravs do estu- dade pelo desempenho empresarial autoridade usurpada. Alm do que, a admi
do sistemtico dos princpios, da aquisio dos conhecimentos organizados e da nistrao no pode ser mais que um entre vrios grupos de liderana; do SClJ
anlise sistemtica de seu prprio desempenho em todos os setores do seu servio, prprio interesse que jamais possa se tornar e que jamais se torne o grupo dorui
do seu trabalho e em todos os nveis administrativos. Na realidade, nada mais do nante da sociedade. Sua responsabilidade social parcial, nunca total; logo, SILI
que isso pode ajud-Io tanto no aperfeioamento de suas habilidades, sua eficcia autoridade social deve ser parcial, nunca total. Caso a administrao reivindique ;1
e seu desempenho. E subjacente a este tpico est a convico que o impacto do condio de nico grupo dominante - ou mesmo a de mais poderosa dos grupm
administrador sobre a sociedade moderna e seus cidados to enorme a ponto de dominantes - ser rejeitada e, no processo, despojada de grande parte da aurnri
exigir dele a autodisciplina e os altos padres de servio pblico de um verdadeiro dade a que legitimamente tem direito. Ou ento facilitar a ascenso ao podn
profissional. de uma ditadura que tirar de todos os grupos de uma sociedade livre a autoridade-
I1
~ontudo,-9_teste derradeiro da administrao o desempenho empresa- e prestgio que detm.
[i
riai\JSo as .realizaes e no os conhecimentos qu permanecem, necessariamente, Embora o fato da administrao ser um rgo de uma empresa limite sn J
'1'6' - como metas e comprovao de efidoa. A admlll1stfa~'-em out;~~ palavras, alcance e seu potencial de ao, ele incorpora uma grande responsabilidade de-
~ \~ ;~ uma prtica e no uma cincia ou uma profisso, embora contenha elementos de ao criativa. Pois a administrao tem que administrar. E administrar no apc
ambos. No haveria dano maior nossa economia e nossa sociedade do que nas uma atitude passiva de adaptao; significa agir a fim de efetivar os resultad. ",
tentar "profissionalizar" a administrao "licenciando" os administradores, por almejados.
exemplo, ou restringindo o acesso quelas pessoas possuidoras de um diploma aca- Os primeiros economistas concebiam o homem de negcios e o seu compor
dmico especial. tamento como puramente passivos, Sucesso comercial significava uma adaptao
Pelo contrrio, a comprovao de uma boa administrao permitir que um rpida e inteligente de acontecimentos externos a uma economia moldada por
indivduo de excelente atuao empresarial realize livremente seu trabalho - seja foras impessoais e objetivas. Estas foras no eram nem controladas pelo homem
ele ou no um bom administrador em outros aspectos. E qualquer sria tentativa de negcios, nem influenciadas por sua reao a elas. Poderemos chamar isto dI"
de transformar a administrao em uma "profisso" ou em algo "cientfico" "conceito de mercador". Mesmo que no fosse considerado um parasita, suas CQIl
fatalmente levar a tentativas de se eliminar aqueles' 'aborrecimentos perturbado- tribuies eram consideradas meramente mecnicas: o deslocamento de recursos
res", as irnprevisibilidades da vida empresarial - seus riscos, seus altos e baixos, para uma utilizao mais produtiva. O economista contemporneo enxerga o
sua "concorrncia perdulria", as "opes irracionais" do consumidor -, elimi- homem de negcios optando racionalmente entre diversas maneiras alternativas de-
nando no processo a liberdade e a capacidade de crescer da economia. No por
acidente que alguns dos pioneiros da "administrao cientfica" acabaram por
exigir a cartelizao absoluta da economia (Henry Gantt sendo o melhor N. do T. - O nome completo desta lei National Industrial Recovery Act e foi promulg.L
pelo Congresso americano em 1933 estabelecendo cdigo> de concorrncia justa, negociaes coleriva-,
exemplo); que o nico rebento direto da "administrao cientfica" americana no
de trabalho e outras medidas destinadas a promover a recuperao da economia da poca. A lei regulava,
exterior, a "racionalizao" alem da dcada de vinte, tenha procurado tornar o entre outros, o nmero mximo de horas de trabalho, salrios mnimos, o controle de preos e POJJIII,I
mundo seguro para a administrao profissional atravs de cartis: e que, nos autoridade de governar as indstrias onde fosse aplicvel. Foi declarada inconsritucional em maio .!,
prprios Estados Unidos, indivduos impregnados pela "administrao cientfica" 1935.

10 1I
 agir. Este j no um conceito mecnico; obviamente, a escolha do homem de
mecnica. Podem ser aproveitados de maneira melhor ou pior, mas ,\ll:l I"''''''',l ..
negcios tem um impacto real e palpvel sobre a economia. Mesmo assim, o
no pode ser maior que a soma dos insumos. Pelo contrrio, o p.roblnlLl .I. I' ""I'
"homem de negcios" do economista - a imagem subjacente "teoria das em-
recursos no-humanos sempre manter ao mnimo possvel a lOCVII:lvd 1<11 ",.,i
presas" econmica prevalescente e ao teorema da "rnaximizao dos lucros" -
que sofrem pelo atrito, etc. Apenas o homem, dentre tod?s os recursos .11"1"'"1''' , ,
continua reagindo aos acontecimentos econmicos. ainda um indivduo passivo,
ao homem, capaz de crescer e desenvolver-se. S aquilo que o grallde ,.",111"1
que se adapta - embora tenha a opo entre as diversas maneiras de se adaptar.
poltico medieval Sir John Fortescue chamou de intencio populi - o cslol'," ,1111
Basicamente, este o conceito do' 'investidor" ou do "financista" e no do admi-
gido, objetivo e unido de seres humanos li~res - capaz. de produzir UIII;I mil
nistrador. .
dade genuna, um verdadeiro todo. Na realidade, produzir um todo rn.uor ,!"' .,
Evidentemente que sempre importante conseguir adaptar-se rpida, inteli-
soma de suas partes tem sido, deste os tempos de Plato, a definio da "( ;1;111.1,
gente e racionalmente s transformaes econmicas. Mas a administrao vai
Sociedade" .
muito alm da reao passiva e da adaptao. Adr:!!!nistry im!ili;Lem .rentar
Quando falarmos de crescimento e desenvolvimento, est implcito '1"!' "
moldar o cenrio econmico, em planejar, iniciar e executar transformaes n~ste
prprio ser humano deve determinar o que contribui. Todavia, costumamos .1,.11
c~nrio '~~~~ml~o, e em' ampliar constantemente as limitaes das circunstncias
nir o trabalhador comum - no pertencente administrao - como aquele 'iI"
ecnm-iCas-sobre a liberdade de ao da empresa. O que possvel- as "condi-
trabalha conforme lhe for ordenado, sem responsabilidade, ou partilha nas <1 . I
eseconmicas" do economista - constitui, portanto, apenas um dos plos da
ses referentes ao seu trabalho ou ao de outros. Isto indica que consideramo-, (I',

administrao de uma firma. O que desejvel no interesse da empresa constitui o

funcionrios no categorizados sob a mesma perspectiva que outros recursos m.r
outro. E embora nenhum homem possa realmente dominar seu ambiente, embora
riais e, no que se refere sua contribuio empresa, como estando submetidos .r-.
seja sempre prisioneiro das possibilidades, a tarefa especfica da administrao
leis da mecnica. Este um gravssimo erro. Porm, o erro no est na dd 11111,;"
transformar o desejvel no possvel, e o possvel no efetivo. A administrao no
do trabalho destes funcionrios mas sim em no se enxergar que inmeras 1il1<'/,/I
apenas uma criatura da economia; ela sua criadora tambm. E somente quando
destes funcionrios so, com efeito, tarefas administrativas, o que seriam 111;11"
dominar as circunstncias econmicas, e alter-Ias mediante ao intencional e
produtivas se fossem transformadas em tal. Em outras palavras, n<;>afeta em lI:Jd:l
cJicigid-,~_.qlJ.eest;tr~~ht9,dnljnistrando. Administrar uma empresa sigrufica,
a argumentao que a administrao de administradores que faz,u.ma empresa
portanto,~traiior objetivos. 'Esta ser a tnica deste livro.
Os termos usados para descrever as diversas atividades necessrias const 111
o de uma empresa ativa e produtiva mostram que isto verdade. Falamos .I!'
"organizao" - a estrutura formal da empresa. Mas o que realmente eS~alllt."
Administrao de administradores querendo dizer a organizao dos administradores e de suas funes; nem tijol.e.,
nem argamassa, nem funcionrios comuns tm qualquer papel na estrutura org:1
Para haver desempenho econmico preciso antes haver uma empresa. A
nizacional. Falamos de "liderana" e do "esprito" de uma firma. Mas a ltd('
segundafuno da administrao , po!!ant(j,_transformar recursos humanos, e
rana provm dos administradores e torna-se efetiva principalmente de~tr~) <1:1
-materiais numa empresa produtiva. Concretamente falando, esta a funo de
prpria administrao; e o esprito formado pelo esprito do grupo administra-
;' admioisJrar_a,qministradore~j . .
tivo. Falamos dos "objetivos" de uma fuma, e do seu desempenho. Mas os obj-
Uma empresa deve, por definio, ser capaz de produzir mars - ou produ-
tivos so metas para o pessoal administrativo; o desempenho depende da atuao
;
" zir melhor - que os recursos que a compem. Deveconstitiiir uma entidade-
dos administradores. E se uma empresa apresenta um desempenho medocre, ll(S
'genuir;~: maior - ou no mnimo diferente - que a soma das suas partes, cuja
corretamente contratamos um novo presidente e no novos trabalhadores.
produo maior que a soma de todos os insumos.
Os administradores so tambm o recurso mais dispendioso da empresa. As
Conseqentemente, uma empresa no pode ser uma reunio mecnica de
grandes companhias no cansam de repetir que um bom enge.nheir? ou cont~dor
recursos. Para transfo-rmar os recursos numa verdadeira empresa no basta agrup-
com dez ou doze anos de experincia no cargo representa um invesnmento dueto
-los' conforme uma ordem lgica e introduzir capital, como acreditavam convicta-
de 50 mil dlares alm da contribuio que prestou firma at o presente. Es:
mente os economistas do sculo dezenove (e como ainda acreditam muitos de seus
\ : nmero meramente uma especulao - embora a margem de erro talvez 11:1.,)
I sucessores acadmicos). O que necessrio uma transrnutao dos recursos. E isto
seja maior que os clculos meticulosos e detalhistas do contador sobre () invesi i
r:',il' algo que no pode proV1rJeumiecurso inanimado como o capital. Requer
li, mento ou lucratividade de uma mquina ou instalao fabril. Porm, mesmo quI'
j!, administrao.
a quantia real fosse uma frao desta, seria suficientemente elevada.para asse~ural
I1 Por outro lado, tambm evidente que os nicos "recursos" passveis de
r! que o investimento em administradores - que nunca aparece QOSJ1~roScontbcis
ampliao so os recursos humanos. Todos os outros esto submissos s leis da
!:,' - supera o investimento em qualquer outro recurso na grande maiona das ernprr
II'
JIiii
I:
12
n
!li
I
';'
 sas. Aproveitar este recurso da melhor maneira possvel , portanto, um dos requi-
sitos fundamentais da administrao de uma empresa.
Logo, administrar administradores consiste em tornar os recursos produtivos,
transformando-os num empreendimento. E a administrao algo to complexo,
com tantas facetas, mesmo nas menores empresas, que a administrao de admi-
nistradores inevitavelmente no s uma tarefa vital, mas tambm enormente
, particularmente importante e particularmente difcil na tarefa administrativa. liru
\..' .J complexa.
Administra.o do trabalho e do trabalhador
A ltima funo da administrao administrar o trabalho e os trabalha-
dores. O trabalho tem q~e ser executado; o recurso existente para suaexecuOSo
r"_o"s_;!?-DaIfia~~es~- variando desde os absolutamente no-especializados at.o~
artistas, dos serventes de pedreiro aos vice-presidentes executivos. Isto significa
'"organizar o trabalho de modo a torn-Ia o mais adequado possvel a seres humanos
e organizar as pessoas de modo a faz-Ias trabalhar da maneira mais produtiva e
eficaz possvel. Significa considerar os seres humanos como um recurso, isto ,
como alguma coisa dotada de caractersticas fisiolgicas peculiares, de habilidades
e limitaes que exigem a mesma ateno da engenharia que as caractersticas de
qualquer outro recurso, isto , o cobre. Significa tambm considerar os seres
humanos como seres humanos, que diferindo de todos os outros recursos so dota-
dos de personalidade, cidadania, capacidade de trabalhar pouco ou muito, bem
ou mal, e que portanto precisam de motivao, participao, satisfaes, incen-
tivos e recompensas, liderana, status e funo definida. a administrao, e
_ somente a administrao, que pode satisfazer a estes requisitos. Pois tm que ser
satisfeitos atravs do trabalho e das tarefas dentro da empresa; e a administrao
o rgo dinmico e produtivo da empresa.
Existe ainda um outro fator fundamental em todo problema, em toda deci-
so, em toda ao administrativa. No constitui uma quarta funo propriamente
dita, mas sim uma dimenso adicional: o tempo. A administrao deve sempre
considerar tanto o presente como o futuro a longo prazo. No se resolve um
problema administrativo se lucros imediatos so conseguidos s custas da lucrativi-
dade a longo prazo, ou mesmo s custas da prpria sobrevivncia da empresa.
Uma deciso administrativa irresponsvel se arriscar o presente com vistas a um
futuro grandioso. O caso muito comum da administrao que obtm fantsticos
resultados econmicos enquanto dirige a empresa mas que deixa atrs de si apenas
uma carcaa naufragando um bom exemplo de ao administrativa irresponsvel
devido incapacidade de equilibrar o presente e o futuro. Os "resultados econ-
micos" imediatos so, na realidade, ilusrios e so conseguidos apenas com o
desembolso de capital. Em todas as situaes onde houver desequilbrio entre o
presente e o futuro, em que ambos no estiverem satisfeitos, onde os requisitos de
14
ambos no so no mnimo harmonizados, o capital - ou seja, os recursos geLl
dores de riquezas - posto em perigo, danificado ou destrudo.
A dimenso do tempo intrnseca da administrao pois administrar ('~I:I
intimamente ligado a decises de ao. E uma ao sempre visa um resultado lIeI
futuro. Qualquer indivduo cuja responsabilidade agir - e no apenas salx-r "11
conhecer - opera no futuro. Mas h dois motivos para a dimenso do tempo ~('I
primeiro lugar, faz parte da essncia do progresso econmico e tecnolgico que "
intervalo de tempo entre a comprovao e a fruio de uma idia aumente sistema
ticamente. Edison, na dcada de 1880, precisava de cerca de dois anos entre"
incio do trabalho de laboratrio e o incio das operaes da usina piloto. Os surcx-
sores de Edison talvez precisem hoje de quinze anos. No incio do sculo.
esperava-se que uma fbrica se pagasse em dois ou trs anos; hoje, com o invcst i
mento de capital por trabalhador dez vezes maior que em 1900, o retorno pod('
levar de dez a doze anos. E uma organizao humana, como uma equipe de
vendas ou um grupo administrativo, poder demorar ainda mais at se estabelecer
e se pagar.
A segunda caracterstica peculiar da dimenso do tempo que a adminis-
trao - praticamente sozinha - precisa viver sempre no presente e no futuro.
Um lder militar tambm conheceria ambos os momentos; mas ele raramente prc-
cisa viv-Ios ao mesmo tempo. Em perodos de paz ele desconhece o "presentt:";
todo o presente consiste na preparao de uma guerra futura. Em pocas de guerra
ele conhece apenas um "futuro' bastante efmero; est interessado em vencer ;1
guerra que tem em mos, com a excluso prtica de todo o restante. Mas a admi-
nistrao deve manter a organizao prosperando e lucrativa no presente - doutra
forma no haver organizao alguma no futuro. E deve simultaneamente tornar
empresa capaz de crescer e prosperar ou, no mnimo, de sobreviver no futuro
doutra forma no ter cumprido sua responsabilidade de manter os recursos pro-
dutivos e vigorosos e ter destrudo capital. A nica situao paralela a este dilema
de tempo a do poltico dilacerado entre a responsabilidade pelo bem comum e ;I
necessidade de ser reeleito, como pr-requisito de prestar sua contribuio ao bem
comum. Mas o poltico cnico poder afirmar que as promessas feitas aos eleitores ('
a atuao no cargo no precisam manter muita afinidade. A ao administrativa
no presente, entretanto, determina diretamente os resultados do futuro; e a ao
administrativa sobre os resultados futuros - despesas de pesquisas, por exemplo,
ou investimentos fabris - influencia profundamente os resultados visveis do prc
sente.
A natureza Integrada da administra.o
As trs tarefas da administrao - administrar uma empresa, administrar
.administradores e administrar o trabalho e o trabalhador - podem ser analisadas
separadamente, estudadas separadamente e apreciadas separadamente. Em cada
uma delas podemos distinguir uma dimenso presente e uma dimenso futura de Captulo 3
tempo. Mas em seu trabalho quotidiano, a administrao no pode separ-Ias.
Como no pode separar suas decises relativas ao presente das decises relativas ao
futuro. Toda deciso administrativa sempre afeta as trs tarefas e deve sempre
lev-Ias todas em considerao. E as decises mais vitais sobre o futuro so muitas
o desafio administrao
vezes tomadas como decises sobre o presente - sobre verbas de pesquisa do pre-
sente, sobre uma reclamao, sobre a promoo ou demisso deste ou daquele
A nova revoluo industrial - Automao; fico cientfica e realidade - O
homem, sobre padres de manuteno ou sobre assistncia ao consumidor. que automao - Princpios conceptuais, e no tcnicas ou aparelhos _
No se pode afirmar sequer que uma tarefa predomine ou que exija maior Automao e o trabalhador - Automao, planejamento e monoplio - As
habilidade ou competncia. De fato, o desempenho da empresa vem em primeiro eJtig~ncias sobre o administrador
lugar - esta a meta do empreendimento e a razo de sua existncia. Mas se no
houver uma empresa em operao, evidente que no pode haver desempenho
empresarial, por melhor que seja a administrao do negcio. O mesmo acontece
se o trabalho e o trabalhador forem mal administrados. O desempenho econmico
alcanado s custas da m administrao de administradores ilusrio e acaba
inclusive por destruir o capital. O desempenho econmico alcanado s custas da
m administrao do trabalho e do trabalhador igualmente uma iluso. No s
aumentar os custos a ponto da empresa deixar de ser competitiva, como tambm
acabar por tornar impossvel o funcionamento da empresa ao gerar dio e guerra
entre classes.
Administrar a empresa tem primazia pois esta uma instituio econmica;
mas administrar administradores e administrar o trabalho e os trabalhadores
tambm tm primazia exatamente porque a sociedade no uma instituio eco-
nmica e est, portanto, vitalmente interessada nessas duas reas administrativas
nas quais as crenas e metas bsicas da sociedade esto sendo efetivadas.
Neste livro, iremos reunir o presente e o futuro. Mas discutiremos separada-
mente cada uma das trs grandes tarefas da administrao: administrar uma em-
A administrao enfrenta o primeiro teste da sua competncia e sua mais
rdua incumbncia na revoluo industrial iminente que denominamos "Auto-
presa, administrar administradores, administrar o trabalho e o trabalhador. No mao" .
podemos, contudo, esquecer que na prtica os administradores devem sempre exe- Muita' 'fico cientfica" sensacionalista tem sido escrita sobre a automao.
cutar estas trs tarefas em cada atitude que tiverem. No podemos esquecer que, A fbrica manejada por botes a menos fantstica das que apareceram (embora
na realidade, a condio especfica do administrador ter sua frente no uma, mesmo esta seja um disparate). O advento desta nova tecnologia reviveu todos os
mas trs tarefas simultneas, executadas por uma nica pessoa, atravs desta nica slogans e brados de guerras dos' 'planejadores' da dcada de trinta. Produziu
pessoa e exercidas em uma nica deciso e atravs desta nica deciso. De fato, s toda uma nova safra de literatura barata com a pretenso de nos vislumbrar com a
possvel respondermos s perguntas "O que a administrao?" e "O que faz a viso do pesadelo - o paraso do tecnocrata - onde nenhuma deciso humana,
administrao?" dizendo que se trata de um rgo de mltiplas finalidades que nenhuma responsabilidade humana, nenhuma administrao humana neces-
administra uma empresa e administra administradores e administra o trabalho e o sria e onde os botes apertados por um "crebro eletrnico" autnomo produ-
trabalhador. Basta um destes elementos ser omitido para deixarmos de ter uma zem e distribuem riquezas em abundncia.
administrao - e tambm para deixarmos de ter uma empresa ou mesmo uma Estas novelas matemticas nos informam especificamente que a nova tecno
sociedade industrial. logia ir exigir investimentos de capital de tal monta que s as companhias mais
gigantescas sero viveis. Dizem-nos - especialmente na Europa - que sera
praticamente inevitvel a eliminao da livre concorrncia e que ser possvel ('
necessria a nacionalizao dos monstruosos monoplios resultantes. Dizem-nos
que na fbrica manejada por botes praticamente no haver trabalhador algulII
(embora ningum nos diga quem ir adquirir este fornecimentoilimitado de bens

16
 I'
se todos forem forados a viver na ociosidade). E que as poucas pessoas ainda
necessrias sero os tcnicos - engenheiros eletrnicos, fsicos tericos, matem-
ticos - e os zeladores. Mas os administradores, esses no sero mais necessrios.
De fato, no importa o quanto estes "profetas" discordem em outras questes,
todos eles concordam enfaticamente que os administradores no sero mais neces-
srios.
No acidental que boa parte destas especulaes tenha origem nos parti-
drios da economia controlada e do planejamento central - especialmente os da
Europa. Pois todos os itens desta previso de coisas por vir provm diretamente das
prescries que os planejadores de outrora nos faziam engolir. Agora que ns do
mundo livre j no aceitamos mais os medicamentos dos planejadores como sendo
bons, surge esta tentativa de nos fazer engolir os mesmos xaropes sob o pretexto de
serem inevitveis.
o que automao?
II Todavia, cada uma destas asseres, concluses e temores exatamente o
oposto do que a nova tecnologia realmente significa. Temos inclusive um nmero
I
,!
suficientemente grande de exemplos ao nosso redor - uma refinaria de petrleo,
!~ por exemplo, ou uma fbrica de borracha sinttica - para no precisarmos espe-
cular. possvel mostrarmos o que a autornao e quais sero seus efeitos.
O carter da autornao no "tcnico". Como qualquer outra tecnologia,
ela primeiramente um sistema de conceitos e seus aspectos tcnicos so mais
resultados que causas.
O primeiro conceito um rnetafsico: que existe um modelo bsico de esta-
bilidade e previsibilidade por trs do aparente fluxo de fenmenos. O segundo
conceito provm da natureza do trabalho. O enfoque da nova tecnologia no
sobre a habilidade como princpio integrante do trabalho - o caso da produo
individual de antigamente. Nem , como o conceito de produo em massa de
Henry Ford, sobre o produto como princpio de organizao. O enfoque sobre o
processo, que a automao enxerga como um todo integrado e harmnico. Sua
meta chegar ao processo ideal, aquele capaz de produzir a maior variedade de
bens com a maior estabilidade, o menor custo e o menor esforo. E quanto meno-
res forem as variaes e a fluruao do processo, maior ser a variedade de bens que
capaz de produzir.
Finalmente; h uma nova tecnologia, um conceito de controle visando
manter o equilbrio entre os fins e os meios, entre a produo e os esforos. A auto-
mao exige que os elementos significativos do processo sejam preestabelecidos e
utilizados como reguladores prefixados e auto-ativados do mesmo.
O mecanismo de controle pode ser extremamente simples.
Na seo de pagamentos de aplices de uma companhia de seguros, aqueles
L !
18
documentos que necessitam de um tratamento especial - talvez por no
estarem com todos os papis em ordem, ou porque os dados esto incom-
pletos, o beneficirio no est bem definido, o ttulo est obscuro - so
meramente separados e entregues a um funcionrio encarregado de cuidar
destes casos especiais. Sua funo pode ser aprendida em poucos dias (011
alguma mquina poderia ser concebida para realizar o servio). Este controk-
do processo permite o processamento rpido, uniforme e contnuo dos 9H
por cento das aplices que so de rotina - mesmo havendo literalmente mi-
lhares de variaes no modo de pagamento, na distribuio do seguro entre
os beneficirios, etc. A simples rejeio j um controle adequado para a
manuteno do processo.
Em outras ocasies, o controle pode exigir maquinrio altamente complexo.
Poder ser efetuado atravs de um mecanismo de feedback, onde o resultado do
processo retroalimentado a um estgio anterior a fim de manter a sua estabili-
dade e ajust-lo se for necessrio.
O exemplo mais simples o "regulador" de uma mquina a vapor (isto , a
vlvula de uma panela de presso), que levantado pela presso do vapor at
descobrir uma abertura atravs da qual o excesso de vapor pode escapar,
abaixando assim a presso e permitindo que o regulador retome sua posi-
o original fechando novamente a abertura. sob este princpio que ope-
ram as funes glandulares do corpo. o mesmo mecanismo de feedback
utilizado pelo sistema eletrnico de controle de uma pea de artilharia
antiarea.
Os mecanismos de controle, no entanto, so algo bastante secundrio na
tecnologia da autornao. O essencial que sempre haja um controle incorporado
ao processo capaz de mant-Io funcionando, seja atravs da eliminao dos ele-
mentos que o processo incapaz de coordenar, seja ajustando o processo de modo
a fazer com que produza os resultados esperados.
Somente aps uma reflexo profunda acerca destes conceitos que as mqui-
nas e aparelhos podem ser aplicados proveitosamente.
Aps se refletir sobre estes conceitos, a mecanizao daquelas operaes de
carter repetitivo torna-se possvel e econmica. Uma mquina pode ser utilizada
para alimentar outra mquina, para modificar a posio do material dentro da
mquina e para moviment-lo de uma mquina para outra. Toda manipulao do
material - que representa o grosso do trabalho no-especializado repetitivo da
produo em massa - passvel de mecanizao. O mesmo vale para alteraes na
regulagem de mquinas e para decises de rotina (por exemplo, se uma mquina
esquentou demais ou se a broca de um instrumento perdeu o fio).
Entretanto, esta mecanizao no constitui a automao em si. to-somen-
te o resultado da autornao e no essencial a esta. Existem numerosos exemplos
de produes em massa de grande eficcia onde no se encontra uma nica correia
1!)
 transportadora; por exemplo, a classificao de cheques numa cmara de compen-
sao. Encontraremos exemplos de autornao sem um nico "instmmento auto-
mtico" e sem um nico "boto" para apertar.
Tcnicas, instrumentos e aparelhos existem, portanto, na autornao, como
em qualquer outra tecnologia, e so especficos tarefa a ser executada e deterrni-
nades por esta. No constituem automao; assim como a automao no consiste
da sua aplicao. Autornao um conceito de organizao de trabalho. Logo,
aplicvel organizao de um sistema de distribuio ou do trabalho de escritrio
ou ainda da produo industrial.
Automao e o trabalhador
A crena popular que a automao substituir a mo-de-obra humana por
robs totalmente falsa.
"Fui durante algum tempo o responsvel por um computador analgico",
disse-me certa vez um de meus estudantes. "Continuo abismado com a quanti-
dade de homens de negcios que acreditavam que a mquina mandava em mim. "
Na realidade, a nova tecnologia ir, apesar dos problemas de demisses e
substituies, empregar um nmero maior de pessoas e, sobretudo, um nmero
maior de pessoas altamente especializadas e treinadas.
H poucas dcadas atrs, todos acreditavam que a tecnologia da produo
I,
i
em massa - a revoluo industrial do passado - gerava desemprego. Hoje sabe-
mos que, onde quer que tenha sido introduzida, acabou por expandir rapida-
mente as oportunidades de trabalho na indstria. Mas ainda hoje se acredita que a
, produo em massa substitui mo-de-obra especializada por mo-de-obra no-
.! -especializada. Sabemos agora que isto uma falcia. Nos Estados Unidos, por
exemplo, onde os mtodos de produo em massa foram aplicados no mais alto
grau, a classe de trabalhadores que vem aumentando mais rapidamente - tanto
em nmeros absolutos, como proporcionalmente - a dos trabalhadores especia-
lizados. O verdadeiro trabalhador no-especializado de outrora, aquele que con-
tribua apenas com sua fora bruta, transformou-se no operador de mquina semi-
-especializado do presente - um homem de maiores habilidades, mais bem
instrudo, produtor de maiores riquezas, gozando de um padro de vida bem mais
alto.
As transformaes tecnolgicas que vm ocorrendo levaro este processo um
passo adiante. No iro tornar a mo-de-obra humana algo suprfluo. Pelo contr-
rio, iro exigir quantidades tremendas de indivduos altamente especializados e
treinados - administradores para idealizar e planejar, tcnicos altamente treina-
dos e trabalhadores para criar novos instrumentos, produzi-Ios, conserv-Ios,
dirigi-Ios. De fato, o maior obstculo rpida difuso destas transformaes em
todos os pases ser, sem dvida, a falta de pessoal bem treinado.
Da mesma forma, no verdade que a nova tecnologia exige empreendi-
mentos gigantescos e muito menos que acabe com as empresas pequenas e inde-
20
pendentes estabelecendo um monoplio. Em certos setores industriais podcru de
fato, aumentar o tamanho da unidade mais econmica. Em muitos outros (11111
exemplo a produo de ao bruto) provvel que torne economicamente Pmsl
vel, ou mesmo necessria, a existncia de unidades menores.
Finalmente, no verdade que a nova tecnologia exige um investimento de
capital espantosamente maior. O investimento por trabalhador de produo ir;i
evidentemente, aumentar. Porm, o investimento por empregado poder me~lI\l;
nem subir, uma vez que sero necessrios mais tcnicos e mais administradores. I':
no h nada em nossa experincia que indique que o investimento por unidade 11<-
produo ir aumentar significativamente.
As exigncias sobre a administrao
Acima de tudo, a nova tecnologia no tornar os administradores suprfluos
nem ir substitu-los por tcnicos. Pelo contrrio, ir precisar de um nmero mUil0
maior de administradores. Ir ampliar consideravelmente o campo administrativo
inmeras pessoas que hoje so consideradas funcionrios no-categorizados Ptcei:
saro adquirir a capacidade de realizar trabalho administrativo. A grande maioria
de tcnicos ter que compreender o que a administrao e aprender a encarar as
coisas administrativamente. Em todos os nveis, as exigncias sobre a responsakq],
dade, a competncia, a viso, a capacidade de optar entre riscos alternativos, a
habilidade e o conhecimento econmico, a capacidade de administrar administra_
dores e de administrar o trabalho e o trabalhador e sobre a percia em tomar <Icei-
ses do administrador sero imensamente maiores.
Longe de tornar inevitveis, e muito menos desejveis, o planejamento
central e o monoplio - nacionalizado ou cartel privado -, a nova tecnologia ir
exigir a mais profunda descentralizao , a mais profunda flexibilidade e a mais
profunda autonomia administrativa. Qualquer sociedade nesta era de nova tecno-
logia s poder vir a padecer miseravelmente se tentar eliminar a livre adminis_
trao de empreendimentos autnomos visando dirigir a economia mediant(
planejamento central. O mesmo aconteceria com qualquer empresa que tentasse
centralizar a responsabilidade e a tomada de decises na cpula. Ou pereceria
como os grandes rpteis da era mesozica, que tentaram controlar um corpo colos-
sal com um sistema nervoso minsculo e centralizado incapaz de se adaptar s
rpidas transformaes do meio ambiente.
Por todos estes motivos, nenhuma descrio da natureza da administrao
ser completa se no levar a automao em conta. Tendo a acreditar que a aUto-
mao no ir nos inundar subitamente, mas que ir se infiltrar gradual e conStan_
temente. Resta pouca dvida de que esteja prxima. Resta pouca dvida que a
primeira nao industrializada que compreender a automao e que aplic-Ia siste-
maticamente assumir a liderana em produtividade e riquezas na segunda me-
tade deste sculo, da mesma forma como os Estados Unidos, compreendendo \"
aplicando a produo em massa, lideraram o mundo durante a primeira metade. J~
21
I, resta ainda menos dvida que esta posio de liderana caber quela nao cujos
li administradores compreenderem e puserem em prtica a administrao no sentido
il mais amplo da palavra.
II
I

parte

a administrao
de uma empresa

22
Captulo 4

o caso da Sears

o que uma empresa e como administrada - Territ6rio inexploredo -

Sesrs, Roebuck como ilustrao - Como a Seers tornou-se uma empresa - As
inovaes de Rosenweld - Inveno da fbrica de reembolso postal - O
general Wood e a segunda fase da Sears - Planejamento das mercadorias e
desenvolvimento de administradores - T. V. Houser e as dificuldades que ter
pela frente

Como administrar uma empresa? O tema de tal importncia que seria de se

esperar uma. verdadeira enxurrada de livros a respeito. Na realidade no existe
praticamente nenhum.
Existem centenas, talvez milhares de livros sobre a administrao das diversas
funes de uma empresa: produo e marketing, finanas e engenharia, compras,
pessoal, relaes pblicas e assim por diante. Mas o que administrar uma empre-
sa, o que isto requer, o que deve fazer a administrao e como deve proceder, tudo
isto tem sido at o momento relegado' .
Esta omisso no acidental. reflexo da inexistncia de qualquer teoria
sustentvel das empresas. Ao invs de ns mesmos comearmos a teorizar, deve-
mos antes analisar profundamente a maneira de agir de uma verdadeira empresa .

A nica exceo que conheo o pequeno estudo de Oswald Knauth: Managena/ Enterprise
(Nova York: Norton, 1948). Veja tambm Manageria/ Economics deJoel Dean (Nova York: Prentice-
Hall. 1951). Embora Dean esteja mais interessado na adaptao dos ctceitos c instrumentos tericos
do economista administrao empresarial. seu livro - especialment as primeiras pastes mais gerais
- constitui leitura obrigatria para qualquer administrador. '. ,', ....
--"]C ,".~-'~'-' .
25
 E no h melhor ilustrao do que uma empresa e do que significa administr-Ia
que um dos empreendimentos mais bem sucedidos dos Estados Unidos: a Sears,
Roebuck and Cornpany ".
A Sears transformou-se numa empresa ao redor do incio do sculo, quando
percebeu que o fazendeiro americano representava um mercado parte e distinto.
parte devidao-seu-isub.mento, que tornava os canais existentes de distribuio
virtualmente inacessveis a ele, e distinto, pois suas necessidades especficas eram,
sob aspectos fundamentais, diferentes das do consumidor urbano. E embora o
poder aquisitivo do homem do campo fosse individualmente baixo, representava
um potencial enorme e praticamente inexplorado no conjunto.
A fim de atingir o homem do campo, foi preciso criar um novo canal de
distribuio. As mercadorias capazes de satisfazer s suas necessidades e desejos
precisaram ser produzidas. Estas tiveram que ser levadas at ele em grandes quan-
tidades, baixo preo e com uma garantia de fornecimento regular. E.QJ9_rne~e_~()r_.
precisou dar garantias de confiana de honestidade, uma vez que o isolamento
fsico do consumidor tornava impossvel a inspeo da mercadoria antes da entrega
ou o reembolso se fosse explorado.
A criao da Sears, Roebuck como uma empresa exigiu aQ.lis.es...do.consu-
midor e do mercado e principalmente do que o fazendeiro considerava "valor".
~Al~ dis~o-,'exigiu inovao em cinco setores distintos.
Primeiro, exigiu um mtodo sistemtico de comercializao, isto , de desco-
brir e desenvolver as fontes de suprimento das mercadorias especficas que o
homem do campo necessitava, com a qualidade e na quantidade que ele precisava
e a um preo que pudesse pagar. Segundo, exigiu um catlogo de encomendas
pelo correio capaz de substituir convenientemente as viagens de compras cidade
grande que o fazendeiro no podia fazer. Tendo isso em vista, o catlogo tinha
que se transformar numa publicao regular e no meros anncios ocasionais de
"ofertas" espetaculares. Precisava romper com toda a tradio de vendas pelo
correio e aprender a no pressionar excessivamente o homem do campo com afir-
maes exageradas, mas sim proporcionar-lhe uma descrio factual das merca-
dorias oferecidas. a objetivo tinha que ser criar um fregus permanente
convencendo-o da intgrldade do' catlogo e da companhia por trs dele; o cat-
logodeveria se tornar o "livro dos desejos" do homem do campo.
. - Terceiro, o antiqussimo conceito de "caoeat emptor" tinha que ser substi-
tudo pelo de "caoeat vender' " " - o significado por trs da famosa poltica da
Sears: i 'seu dinheiro de volta sem perguntas") Quarto, exigiu a idealizao de um
meio d~ preencher a grande quantidadede pedidos dos clientes que fosse rpido,
Obtive boa parte das informaes sobre a Sears de Emmet &)euck: Catalogues and Counters:
a History of Sears, Roebuck & Co. (Chicago: University of Chicago Press, 1950), uma das melhores
histrias empresariais j escritas. Mas quanto interpretao destas informaes, assumo inteira respon-
sabilidade. Como tambm assumo plena responsabilidade pela anlise da situao atual da Sears .
N. do T -:- Caoeat emptor significa "o risco do comprador" e uma expresso latina incor-
porada ao vocabulrio ingls; cat/eat vendar significa' 'o risco do vendedor" e o fato de no constituir
expresso de uso corrente reflete seu inedirisrno. - .
26
eficiente e econmico. Sem a fbrica de reembolso postal, montar uma empresa
teria sido fisicamente impossvel.
Finalmente, exigiu a estruturao de uma organizao humana - e, quando
a Sears, Roebuck comeou a se transformar numa empresa, havia pouco pessoal
habilitado disponvel. Por exemplo, no havia compradores para este tipo de ope-
rao, nem contadores versados nos novos requisitos de controle de estoque, ou
artistas para ilustrar os catlogos, ou caixeiros com experincia na manipulao
de quantidades enormes de pedidos.
Richard Sears deu companhia o seu nome. Mas no foi ele quem a transfor-
mou num empreendimento comercial moderno. Na realidade, suas operaes mal
poderiam ser chamadas de "empresariais". Era um especulador hbil em (Omprar
mercadorias encalhadas e revend-Ias, um lote por vez, atravs de uma propa-
--ganda espalhafatosa. Cada uma de suas vendas era uma transao completa em si
mesma que ao ser concluda estava liquidada, e com ela o negcio. Sears poderia
ter feito muito dinheiro. Mas sua maneira de agir jamais criaria lima empresa, c
muito menos seria capaz de dar continuidade a ela. Na realidade, ele teria sido
obrigado a fechar as portas em poucos anos, como aconteceu com tantos outros
que operam de maneira semelhante.
Foi Julius Rosenwald que transformou a Sears numa empresa na dcada
compreendida entre 1895, quando assumiu controle, e 1905, quando foi in:tug-u-
rada a fbrica de reembolso postal de Chicago. Foi ele quem analisou o mercado;
quem deu incio ao desenvolvimento sistemtico das fontes fornecedoras; quem
idealizou o catlogo de vendas pelo correio factual e regular; quem criou a polt ira
de "satisfao garantida ou o seu dinheiro de volta"; quem formou uma org-ani-
zao humana produtiva; quem, desde o incio, deu ao pessoal administrativo um
mximo de autoridade e responsabilidade plena pelos resultados. Mais tarde deu a
cada funcionrio um certificado de propriedade comprado com dinheiro prove-
niente dos lucros. Assim, Rosenwald no o pai apenas da Sears, Rocbuck,
mas de toda a "revoluo na distribuio" que alterou fundamentalmente os
Estados Unidos' do sculo vinte e que um fator to vital ao seu crescimento eco-
nmico.
Apenas uma das contribuies bsicas dos primrdios da histria da Scars
no foi prestada por Rosenwald. A fbrica de reembolso postal de Chicago foi
idealizada por Otto Doering em 1903. Foi a primeira fbrica moderna de produ-
o em massa - cinco anos antes da planejada por Henry Ford - completa com a
subdiviso de todo o trabalho em operaes elementares repetirivas, linha de mon-
tagem, esteira rolante, peas padronizadas e inrercambiveis - e, sobretudo, com
um bem planejado cronograma global" .
Sobre estes alicerces, a Sears tornou-se uma instituio nacional ao trmino
da Primeira Guerra; seu "livro de desejos" era o nico, fora a Bblia, a ser encon-
trado em diversas casas rurais.
Na Sears ainda corre a lenda que Henry Ford, antes de construir sua primeira f~brica. visitou e
estudou meticulosamente a ento novssiva fbrica de reembolso postal da Sears.
27
 A segunda fase da histria da Sears tem incio em meados da dcada de
vinte. Da mesma forma como o primeiro captulo fora dominado por um homem,
Julius Rosenwald, o segundo foi dominado por outro: o general Robert E. Wood.
Em meados da dcada de vinte, quando Wood entrou na Sears, o mercado
original da empresa estava se modificando rapidamente. O homem do campo j
no estava mais isolado: o automvel j o permitia chegar cidade e fazer suas
compras. J no constitua um mercado distinto mas, em grande parte graas
Sears, seu modo e padro de vida estavam rapidamente se assemelhando aos das
classes mdias urbanas.
Simultaneamente nascia um novo mercado urbano que, a seu modo, era to
isolado e mal suprido quanto o dos fazendeiros vinte e cinco anos antes. Os grupos
de renda baixa das cidades haviam ultrapassado os limites de subsistncia e seus
hbitos nitidamente "classe baixa". Adquiriam rapidamente o dinheiro e o de-
sejo de adquirir os mesmos bens que as classes mdia e alta. Em outras palavras, os
Estados Unidos estavam se tornando um gigantesco mercado homogneo -
porm, o sistema de distribuio ainda visava mercados de classe distintos e
\,
parte.
Wood havia feito esta anlise antes mesmo de entrar para a Sears. E da
partiu a deciso de mudar a orientao da Sears para as lojas de varejo - capazes
\, de servir tanto ao fazendeiro motorizado como populao urbana.
Novamente, toda uma srie de inovaes teve que ser empreendida para
tornar esta deciso possvel. Alm da procura de fontes fornecedoras e da compra
de suas mercadorias, duas novas importantes funes foram acrescentadas comer-
cializao: a engenharia dos produtos e a criao de fabricantes capazes de produ-
zir estes artigos em grandes quantidades. Produtos destinados a um mercado de
classe - por exemplo, as geladeiras nos anos vinte - tiveram que ser reprojetados
para um mercado de massa com poder aquisitivo limitado. Os fornecedores tive-
ram que ser criados - onde a Sears freqenternente fornecia o dinheiro necessrio
e treinava seus administradores - para a produo destes artigos. Isto tambm
exigiu uma outra importante inovao: uma diretriz bsica de relacionamento
entre a Sears e seus fornecedores, especialmente aqueles cujo grosso dos negcios
dependia das compras da empresa. Foi preciso dar incio ao planejamento e pes-
quisa das mercadorias e formao sistemtica de centenas de pequenos fornece-
dores capazes de pro,duzir para um mercado de massa, o que foi conseguido em
grande parte graas a\'[. V. Houser, que durante muitos anos foi o vice-presidente
de comercializao da crnpresa. Estes fatores foram to vitais distribuio em
massa da segunda fase da Sears quanto fbrica de reembolso postal e os catlogos
na primeira. E constituem contribuies de igual valor economia dos Estados
Unidos.
Mas, entrar no setor varejista significou tambm contratargerentes ..d5::Joj.as-.
Vendas pelo correio no preparavam ningum para a administrao de uma loja
varejista. O maior obstculo ao progresso da Sears nos dez ou quinze anos subse-
qentes foi a escassez de a1r,ministradores. As inovaes mais sisteLticas-tiveram,
portanto, que ocorrer norese~volvimento de administrado~.~s.~J a poltica da
28
Sears na dcada de trinta foi o ponto de partida de todo o trabalho de preparao
de administradores que existe hoje na indstria americana.
A expanso para o setor varejista tambm significou inovaes na estrutura
organizacional. Vendas pelo correio so uma operao altamente centralizada -
ou pelo menos assim foi no caso da Sears. Mas uma loja de varejo no pode ser diri-
gida por uma matriz localizada a mais de trs mil quilmetros; tem que ser admi-
nistrada no prprio local. Alm do que, algumas poucas fbricas de reembolso
postal eram suficientes para abastecer todo o pas; hoje a Sears conta com setecentas
lojas", cada uma com seu prprio mercado em sua prpria comunidade. Uma
estrutura organizacional descentralizada, mtodos de se administrar uma compa-
nhia descentralizada, parmetros de desempenho para os gerentes de loja, e
manuteno da unidade empresarial com um mximo de autonomia local - tudo
isso teve de ser criado para que as vendas a varejo fossem possveis. E novas pol-
ticas de remunerao tiveram que ser idealizadas a fim de se recompensar os geren-
tes de loja conforme a sua atuao.
Finalmente, a Sears precisou inovar com respeito localizao, arquitetura e
disposio fsica de suas lojas. A tradicional loja varejista era inadequada ao mer-
cado da Sears. No bastava construir uma loja nos subrbios dotada de amplo esta-
cionamento. Todo o conceito de comrcio varejista teve que ser reformulado. Na
realidade, poucas pessoas, mesmo dentro da prpria Sears, se do conta da intensi-
dade desta inovao e da profundidade da sua influncia sobre os hbitos de
compra do povo americano e sobre a aparncia fsica de suas cidades. O shopping
center nos arredores da cidade, apregoado como uma inovao radical no comrcio
\ varejista, na realidade apenas uma imitao dos conceitos e mtodos descnvol-
'v) vidos pela Sears na dcada de trinta.
As decises bsicas subjacentes expanso varejista foram tomadas em
meados dos anos vinte; as inovaes bsicas haviam sido efetivadas em meados dos
anos trinta. Isto explica por que o volume dos negcios e os lucros da Sears conti-
nuaram a aumentar apesar da Depresso e durante a Segunda Guerra Mundial e o
boom ps-guerra. E, no obstante, quase trinta anos depois destas decises funda-
mentais terem sido tomadas, ainda no foram postas totalmente em prtica.
O planejamento da comercializao - a idealizao sistemtica de produtos
de qualidade para distribuio em massa e o desenvolvimento sistemtico de
produtores em massa destas mercadorias - ainda est para ser aplicado ao setor de
moda feminina. A tradicional organizao produtora de moda feminina, o "dis-
trito de roupas" de Nova York, no se adapta aos requisitos da produo em
massa. E embora a Sears tenha conseguido converter outras indstrias igualmente
tradicionais produo e distribuio em massa - o que vem atualmente fazendo
com sucesso incomum na Amrica Latina -, parece no ter conseguido, ou talvez
nem tentado, modificar o sistema de produo dos artigos da moda feminina.
Outra rea onde a transio ainda no foi plenamente efetivada a de rela-
es pblicas. A Sears sob Julius Rosenwald foi uma pioneira de relaes pblicas,
N. do T. - Em 1978 elas j eram bem mais de mil.
29
e todos na Sears de hoje consideram este um setor vitalmente importante. Toda-
via, apesar de ter sido fundamental anlise subjacente sua expanso varejista o
fato do mercado da Sears ter se tornado urbano, pelo menos com respeito aos seus
hbitos de compra, as relaes pblicas da Sears ainda esto voltadas basicamente
"Sears, amiga dos fazendeiros". Tendo em vista as realidades do seu merC:lcl9
atual, isto s pode ser explicado como sendo uma nostalgia agrria inadequada s
necessidadesda empresa.
to distinto quanto o fazendeiro americano na poca em que era quase que total-
mente isolado.
Em outras palavras, a Sears talvez precise novamente pensar profundamente
sobre qual o seu negcio, onde esto os seus mercados e quais inovaes so
necessrias.

o general Wood deixou a liderana da Sears na primavera de 1954, sendo

substitudo por T. V. Houser. Isto realmente simboliza o fim de uma era para a
Sears, que agora enfrenta novos problemas e novas oportunidades.
Pois o automvel, que j modificou uma vez o mercado da Sears, parece que
ir transform-Io novamente. Na maioria das cidades o ato de dirigir tornou-se
algo to desagradvel e o estacionamento algo to problemtico e difcil que o
carro deixou de ser um instrumento do consumidor para se tornar seu pior ini-
migo. Ao mesmo tempo, o fregus tpico da Sears - a dona-de-casa - tende cada
vez mais a ser uma mulher empregada que trabalha durante o horrio comercial.
Ou ento precisa cuidar dos filhos pequenos e no tem com quem deix-Ios para ir
fazer compras.
Se esta interpretao estiver correta, a Sears precisa analisar seu mercado e seus
clientes to meticulosamente quanto o fez nos dois marcos fundamentais da sua
histria. Ser preciso estabelecer novos objetivos. Um novo tipo de organizao de
distribuio talvez seja necessrio, onde as lojas locais se tornem quartis-generais
para vendedores que anotaro os pedidos de casa em casa, usando talvez como
meio de locomoo um carro de amostra. Tal evoluo' est prenunciada no
crescente volume das vendas de porta em porta nestes ltimos anos. Esta alterao
ir certamente exigir novos conceitos organizacionais, novas diretrizes de remune-
rao e novos mtodos. Criaria um novo problema de pessoal to difcil quanto o
foi encontrar gerentes para as lojas a varejo na dcada de vinte e trinta. Prestar
assistncia aos produtos que vende no prprio lar do cliente poder adquirir uma
importncia fundamental ~ talvez eventualmente se torne to importante quanto
a antiga garantia de devolver o dinheiro em caso de insatisfao. A maior parte dos
consumidores poder retomar s compras pelo catlogo - embora no mais pelo
reembolso postal -, seja atravs de um vendedor itinerante ou atravs do tele-
fone. Isto por sua vez exigiria transformaes tecnolgicas na fbrica de reembolso
postal que at hoje funciona praticamente da mesma forma como foi criada por
Otto Doering h mais de meio sculo atrs. O processamento dos pedidos dos
clientes - sejam feitos pelo correio, pelo telefone ou atravs de vendedores -'
dever exigir instalaes totalmente automticas baseadas na aplicao radical dos
princpios da automao e de feedback.
Mesmo na comercializao talvez sejam necessrios novos objetivos; pois o
mais importante consumidor do presente - a jovem dona-de-casa com filhos, que
muitas vezes ainda trabalha fora - constitui, sob muitos aspectos, um mercado

30 31
Captulo 5

o que uma empresa?

Empresas so criadas e administradas por pessoas, no por foras - A falcia
da "msximizeo dos lucros" - O lucro a condio objetiva da atividade
econmica, no a sua razo de ser - A linalidade de uma empresa: criar um
cliente - As duas funes da "empresarizao"': marketing e inovao -
Marketing no uma atividade especializada - A soluo da General Electric
- A empresa como o rgo de crescimento e desenvolvimento econmico - A
utilizao produtiva dos recursos geradores de riquezas - O que trabalho
produtivo? - Tempo, mixagem de produtos e processos e estrutura
organizacional como fatores de produtividade - As funes do lucro - Qual o
lucro necessrio? - Administrao de empresas: uma atividade racional

A primeira concluso que podemos tirar do caso da Sears que uma empresa
criada e administrada por pessoas. No administrada por' 'foras". As foras
econmicas estabelecem os limites ao que uma administrao pode fazer. Criam as
oportunidades para uma administrao agir. Mas, por si s, no determinam o que
, nem o que faz uma empresa. Nada mais disparatado que o conhecido refro "a
administrao simplesmente se adapta s foras do mercado". Na realidade, a
administrao no s descobre estas "foras", como ela prpria as cria com SUas
aes. H cinqenta anos atrs, Julius Rosenwald transformou a Sears numa em-
presa; o general Wood, h vinte e cinco anos, modificou a sua natureza bsica,
garantindo assim seu sucesso e crescimento durante a Depresso e a Segunda
Guerra Mundial; agora, da mesma forma, ser preciso haver algum - e provavel_
mente muitos alguns - cujas decises determinem se a Sears continuar prospe-
rando ou se entrar em declnio, se ir sobreviver ou eventualmente perecer. E o
mesmo verdade para qualquer empresa .

N. do T. - "Empresarizao " um neologismo que corresponde ao ingls entrepre.

neurship. Veja Drucker , Peter F., O Fator Humano e o Desempenho (So Paulo: Livraria Pioneira Edi-
tora, 1981), para uma explicao do termo.

33
 A segunda concluso que uma empresa no pode ser explicada ou definida
em termos de lucro.---- .-
Quando se pergunta maioria dos homens de negcios o que uma empre-
sa, a resposta tpica : "uma organizao que visa obter lucro". E o economista
tpico provavelmente dar a mesma resposta. Porm, esta resposta no apenas
falsa; ela irrelevante.
;:-:tfimaform;'- a teoria econmica dominante sobre as empresas e o
comportamento empresarial mal se agenta em p. a teoria da' 'maximizao do
lucro" simplesmente uma maneira complicada de apresentar a velha mxima de
"comprar barato e vender caro". Este teorema adequado para explicar as opera-
es de Richard Sears. Mas insustentvel quando se trata de explicar como opera,
ou como deveria operar a Sears, Roebuck - ou qualquer outra empresa.
Istose revela claramente nas tentativas dos prprios economistas salvarem o
,>-
teorema~-e-t:~.f!,_9 mais brilhante e fecun~o dos econornistas~ue ?oje anali-
sam o sistema empresarial, ainda defende a validade do teorema. Mas ers como ele
o define:
Um dos pressupostos fundamentais da teoria econmica afirma que arp.axi:-
mizao dos lucros o objetivo bsico de toda firma. Mas nestes ltimos
oos,a "rnaximizao dos lucros" tem sido cada vez mais usada para se refe-
rir ao futuro a longo prazo; para se referir renda da administrao e n()-do
proprietrio; para incluir rendas no-financeiras como maior tempo de lazer
para executivos sob alta tenso ou relaes mais amistosas entre os diversos
escales administrativos; para levar em considerao questes especiais como
o refreamento da concorrncia, a manuteno do controle administrativo, o
protelamento de aumentos salariais, a preveno de aes antitruste. O con-
ceito tornou-se to geral e nebuloso que parece abranger a maioria dos
anseios do ser humano.
Esta tendncia reflexo de diversos tericos estarem percebendo cada vez
mais claramente que muitas empresas, especialmente as maiores, no ope-
ram sob o princpio da maxirnizao do lucro em termos dos custos e receitas
marginais * .
Um teorema que s vlido depois de ser qualificado ad infinitum evidente-
mente deixou de ter significado ou utilidade.
Istono significa que os lucros e a lucratividadeno tenham importnciai
Masslgnifica que a: lucrativid<ldt: n~Lafinalidade_de umempreendirnent
comercial ou de uma atividade empresarial, mas sim um fator restritivo. Os lucros
no so a explicao, a causa ou a razo de ser de aes e decises de uma. empresa,
mas sim o teste de sua validade. Se tivssemos arcanjos, e no homens de negcios,
ocupando as diretorias das nossas firmas, ainda assim teriam que se preocupar com
a lucratividade, a despeito da sua absoluta falta de interesse pessoal em obter
Managerial Economics (New York: Prentice-Hall, 1951), p. 28.
34
lucros. E isso se aplica com igual intensidade queles indivduos que nada tm de
angelical, os comissrios do povo que dirigem as empresas da Unio Sovitica.
Pois o problema de qualquer empresa no a maximizao do lucro, mas sim a
obteno de lucro suficiente para cobrir os riscos da atividade econmica e assim
evitar perdas e prejuzos.
A raiz de toda esta confuso est em se acreditar erroneamente que os moti-
vos de um homem - no caso, a chamada "motivao do lucro" do empresrio-
explicam seu comportamento ou servem de orientao para agir corretamente.
inclusive bastante dbio que realmente exista algo como a motivao do lucro.
algo que foi inventado pelos economistas clssicos para explicar comportamentos
econmicos que doutra forma no fariam sentido. Todavia, s houve compro-
vaes negativas acerca da existncia da motivao do lucro. E h muito que desco-
brimos as verdadeiras explicaes do fenmeno das mudanas econmicas, para a
qual a motivao do lucro foi idealizada originalmente para explicar.
Porm, a existncia ou no da motivao do lucro irrelevante compreen-
so do comportamento, dos lucros e da lucratividade de uma empresa. Se o sr.
JoociaSilva entrou no mundo dos negcios para obter lucros algo que s inte-
ressa a ele e ao seu anjo da guarda. No nos diz absolutamente nada sobre o que
de faz nem como opera. Continuamos sem saber sobre o trabalho de um garim-
peiro em busca de urnio no deserto de Nevada se nos disserem que ele est
querendo ficar rico. Nada aprendemos acerca do trabalho de um cardiologista se
nos informarem que est tentando ganhar a vida, ou mesmo que est tentando
beneficiar a humanidade. A motivao do lucro, e sua conseqncia direta, a
maximizao dos lucros, so igualmente irrelevantes funo de uma empresa,
finalidade de uma empresa e ao trabalho de administrar uma empresa.
Na realidade, o conceito pior que irrelevante: extremamente prejudicial.
a principal causa da ignorncia da natureza dos lucros em nossa sociedade e da
hostilidade profundamente arraigada a eles, doenas que esto entre as mais noci-
vas de uma sociedade industrial. um dos grandes responsveis pelos erros mais
desastrosos de poltica governamental - tanto nos Estados Unidos como na Euro-
pa ocidental - fundamentados na falta de compreenso da natureza, da funo e
da finalidade de uma empresa.
A finalidade de uma empresa
Se quisermos saber o que uma empresa, devemos partir da sua finalidade.
E esta finalidade deve estar fora da empresa erns]; deve estar na sociedade, pois a
empresa um rg-od3: sociedade. Existe apenas uma definio vlida para esta
finalidade! mar um cliente. !
Os rk-fc-adosho so crIados espontaneamente, pela natureza ou por foras
econmicas, mas sim pelos homens de negcios. A necessidade que satisfazem
35
,I
poder ter sido sentida pelo consumidor antes de lhe serem oferecidos os meios de
satifaz-Ia. Poder inclusive ter dominado toda a sua vida e preenchido todos seus
momentos de viglia; o caso dos alimentos numa grande escassez de vveres. Mas
permanecia uma necessidade terica; somente quando a ao dos homens de
negcios cria uma demanda efetiva que passa a haver um consumidor, um mer-
cado. Poder ter sido uma necessidade no percebida at ser criada por uma ao
empresarial- publicidade, vendas ou inveno de algo novo. Seja qual for o caso,
uma ao empresarial que cria o consumidor. . sivo e pioneiro. H cinqenta anos, a atitude tpica de um homem de negcios
c- ---- ' o consumidor que determina o que uma empresa. Pois ele, e somente
ele, que por estar disposto a pagar por um bem ou servio transforma recursos eco-
nmicos em riqueza, coisas em bens de consumo. O que uma empresa pensa que
produz no o mais importante - especialmente no que se refere ao seu futuro e
seu sucesso. O que o consumidor acredita estar comprando, o que ele considera
"valor", decisivo - determina o que uma empresa, o que produz e se ir ou
no prosperar. " especfica da empresa - e este um dos grandes motivos da estagnao da eCOno-
Os clientes so o alicerce da empresa; so eles que a mantm em existncia.
Somente eles criam empregos. E para supri-Ios que a sociedade confia os recursos
produtores de riqueza s empresas.
As duas funes da empresarlzailo..-
Tendo em vista que a sua finalidade criar um cliente, a empresa possui
duas - e somente estas duas - funes bsicas: marketing e inovao. So as mais amplo que as vendas, mas no sequer uma atividade especializada. Abran-
funes da empresarizao.
,
Marketing a funo nica e distintiva de uma empresa. Uma empresa se
;i distingue de todas as outras organizaes humanas pelo fato de oferecer ao mer-
I cado um produto ou servio. Isso no acontece com a Igreja, com o exrcito, com a
escola ou com o governo. Toda organizao que se realiza ao oferecer ao mercado
um produto ou servio uma empresa. Qualquer organizao onde o marketing
for incidental ou estiver ausente no uma empresa, nem deve jamais ser adminis-
trada como tal.
O primeiro homem a enxergar o marketing como uma funo exclusiva e
fundamental 'das empresas e a considerar a criao de um consumidor a
tarefa especfica da administrao foi Cyrus H. McCormick. Os livros de his-
tria mencionam apenas o fato dele ter inventado uma colhedeira mec-
nica. Mas foi ele quem inventou os instrumentos bsicos do marketing
moderno: pesquisa e anlise de mercado, o conceito de posio no mercado,
modernas polticas de preos, o vendedor moderno de servios, peas e assis-
tncia tcnica ao consumidor e as vendas pelo credirio. Ele o verdadeiro
pai da administrao de empresas. E havia feito tudo isto em 1850. Somente
36
cinqenta anos mais tarde que foi imitado em grande escala, mesmo em
seu prprio pas.
A revoluo econmica da economia americana a partir de 1900 foi em
grande parte uma revoluo de marketing gerada pelo fato das administraes
americanas terem assumido a responsabilidade de um marketing criativo, a~res-
americano diante do marketing ainda era: "o departamento de vendas vender
tudo que a fbrica produzir". Hoje cada vez mais: "nosso trabalho produ~ir o
que o mercado necessita" . Mas os economistas e polticos esto apenas comeando
a compreender isto: s agora, por exemplo, que o Departamento de COOltrcio
dos Estados Unidos criou um rgo especfico de distribuio,
Na Europa praticamente no se considera o marketing como uma funo
mia europia hoje em dia. Pois para se compreender a fundo a importncia do
marketing preciso antes superar o preconceito social profundamente arraigado
contra o "comrcio" como algo ignbil e parasitrio, e a favor da "prodUo"
como algo cavalheiresco. Provm disso a falcia terica de considerar a prodUo a
funo principal e de terminante de uma empresa.
Um bom exemplo desta atitude histrica diante do marketing so aquelas
grandes companhias italianas que carecem de gerente de vendas domsticas, em-
bora o mercado interno represente setenta por cento de seus negcios.
O marketing to fundamental que inclusive no basta montar um forte
departamento de vendas e confiar esta funo a ele. O marketing no s muito
ge a empresa inteira. a empresa inteira vista sob a perspectiva do seu resultado
final, ou seja, sob o ponto de vista do consumidor. Interesse e responsabilidade
pelo marketing devem, portanto, se espalhar por todos os setores da empreSa.
Uma ilustrao deste conceito de marketing a poltica elaborada pela
General Electric Company nos ltimos dez anos, que visa conquistar o consu-
midor e o mercado para o produto desde o estgio de planejamento, Consi-
dera o ato de vender propriamente dito apenas a ltima etapa do esforo de
vendas, que teve incio quando o primeiro engenheiro traou a primeira
linha no seu projeto. Isto, de acordo com o relatrio anual da empresa de
1952, "introduz o marketing no incio e no no trmino do ciclo de produ-
o alm de integr-Io em todas as fases do negcio. E assim o marketing,
atravs de seus estudos e suas pesquisas, determina para o engenheiro, o pro-
jetista e o encarregado de produo o que o consumidor espera de um deter-
minado produto, qual o preo que est disposto a pagar por ele e quando e
como surgir a necessidade de adquiri-lo. O marketing tem autoridade sobre
o planejamento, o cronograma de produo e o controle de, estoque, bem
como sobre a distribuio de vendas e a assistncia tcnica ao produto".
37
 A empresa como o rgo do crescimento e fabricao; e nada ficam a dever s inovaes numa companhia de seguros ou num
desenvolvimento econ6mico
Mas o marketing, por si s, no cria uma empresa. Numa economia esttica
no existem "empreendimentos empresariais". No existem sequer "homens de
negcios". Pois o "intermedirio" de uma sociedade esttica simplesmente um
"corretor" remunerado atravs de taxas.
A empresa s pode existir numa economia em expanso, ou em uma que no
mnimo considere as mudanas algo natural e desejvel. Ela o rgo especfico de pagamento. Pois tudo isso faz parte dos negcios de uma companhia de seguros.
crescimento, expanso e transformaes.
A segunda funo de uma empresa , portanto, inovao, ou seja, propor-
cionar bens e servios econmicos em maior quantidade e com melhor qualidade.
No basta uma empresa oferecer qualquer bem ou servio econmico; ela deve
aperfeio-los e torn-los mais econmicos. No necessrio que uma empresa
cresa; mas necessrio que ela se aperfeioe constantemente.
A inovao pode assumir a forma de um preo mais baixo - a forma que
mais interessa ao economista, pelo simples motivo de ser a nica passvel de ser
manipulada por instrumentos quantitativos. Ou talvez assuma a forma de um pro-
duto novo e melhor (mesmo a um preo mais elevado), de uma nova comodidade
ou da criao de um novo desejo. Pode se descobrir novas utilidades para novos
produtos. O vendedor que consegue vender geladeiras aos esquims para impedir
que os alimentos fiquem congelados to "inovador" quanto aquele indivduo
que desenvolve processos inditos ou inventa novos produtos. Vender geladeiras
para os esquims gelarem seus alimentos descobrir um novo mercado; vender
geladeiras para impedir que os alimentos fiquem excessivamente congelados , na
realidade, criar um novo produto. Tecnologicamente existe, claro, apenas um
nico produto; mas economicamente h uma inovao.
A inovao atravessa todas as fases de um negcio. Pode haver inovao na
engenharia, na produo, no marketing. Pode haver inovao nos preos ou na
assistncia ao consumidor. Pode haver inovao na organizao administrativa ou
nos mtodos administrativos. Ou pode ser uma nova aplice de seguros que per-
mita o empresrio assumir novos riscos. As inovaes mais eficazes da indstria
americana nestes ltimos anos provavelmente no foram os to difundidos novos
produtos e processos qumicos ou eletrnicos, mas inovaes no tratamento das
matrias-primas e na preparao de administradores.
A inovao se estende a todas as formas de empresas. to importante para
um banco, uma companhia de seguros e uma loja de varejos quanto o para uma
firma industrial ou de engenharia.
Logo, na organizao de uma empresa, a inovao - como o marketing-
no pode ser considerada uma funo parte. No se limita engenharia ou
pesquisa, mas se estende a todos os setores da empresa, a todas as suas funes, a
I todas as suas atividades. Repetindo, ela no se restringe s empresas industriais
II manufatureiras. A inovao na distribuio to importante quanto a inovao na teses est vagamente refletida nestes padres tradicionais.
38
11
I,
banco.
No que se refere aos produtos e servios, a liderana na inovao normal-
mente fica concentrada numa atividade funcional responsvel por nada mais alm.
Isto sempre acontece numa empresa com forte tempero de engenharia ou tecno-
logia qumica. Numa companhia de seguros tambm interessante haver um
departamento especial responsvel pela idealizao de novos tipos de cobertura; e
nada impede de haver ainda um departamento encarregado da inovao na or!!a-
nizao das vendas, na administrao das aplices e na resoluo dos pedidos de
Uma grande ferrovia organizou dois centros de inovao, ambos sob um
vice-presidente responsvel. Um deles se dedica a trabalhar sistematica-
mente em todos os aspectos do transporte: locomotivas e vages, trilhos,
sinais, comunicaes. O outro voltado inovao nos servios de carga e de
passageiros, no desenvolvimento de novas fontes de trfego, novas polticas
tarifrias, abertura de novos mercados, aperfeioamento de novos servios,
etc.
Mas todas as outras unidades administrativas de uma empresa tambm
devem ter metas bem definidas e responsabilidades bem claras de inovao.
Devem ser responsveis por suas contribuies inovao dos produtos ou servios
da empresa. E devem ainda se esforar diligentemente no aperfeioamento da arte
do campo em que estiverem envolvidas: vendas ou contabilidade, controle de
qualidade ou administrao dos recursos humanos.
A utilizao produtiva dos recursos geradores
de riquezas
Uma empresa deve controlar os recursos geradores de riquezas para cumprir
sua finalidade de criar um cliente. Portanto, sua funo utilizar estes recursos de
maneira produtiva. Esta a funo administrativa da empresa. Seu aspecto econ-
mico chama-se produtividade.
Ultimamente, todos tm falado sobre produtividade. Que uma maior
produtividade - melhor utilizao dos recursos - no apenas a chave de um
padro mais elevado de vida, como tambm o resultado das atividades empresa-
riais, no constitui novidade alguma. Porm, ns sabemos pouqussimo acerca da
produtividade; inclusive sequer somos capazes de medi-Ia.
Produtividade significa aquele equilbrio entre todos os fatores de produo
que implicar no maior output com o menor esforo possvel. Isto bem diferente
da produtividade por trabalhador ou por hora de trabalho; na melhor das hip-
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 ------------------------ ----
Pois estes padres ainda esto fundamentados sobre a superstio do sculo
dezoito que o trabalho manual , em ltima anlise, o nico recurso produtivo, o
nico" esforo" real. Ainda exprimem a falcia mecanicista - da qual Marx, para
deficincia permanente da economia marxista, foi a ltima vtima importante -
que toda atividade humana pode eventualmente ser medida em unidades de
esforo muscular. Mas se existe algo abundantemente claro que um aumento de
produtividade na economia moderna nunca obtido atravs do esforo braal. Na
realidade, nunca obtido pelo trabalhador em si. sempre conseqncia da
eliminao do trabalho braal, da substituio do trabalhador por alguma outra
coisa. Um destes substitutos , evidentemente, o equipamento de capital, ou seja,
energia mecnica' .
No mnimo to importante - embora ainda inexplorado - o aumento de
produtividade obtido substituindo-se o trabalho manual, especializado ou no,
por pessoas analticas, tericas e com boa instruo - a substituio da "mo-de-
-obra" por administradores, tcnicos e profissionais+", a substituio das' 'ativi-
dades do trabalhador" pelo' 'planejamento". Obviamente, tal substituio deve
ocorrer antes de ser instalado o equipamento de capital que substituir a energia
animal do homem, pois necessrio que algum planeje e projete o equipamento
- uma tarefa conceptual, terica e analtica. De fato, basta se refletir um pouco
para verificar que a "taxa de formao de capital", qual os economistas dedicam
tanta ateno, um fator secundrio. O principal fator do desenvolvimento de
uma economia a taxa de "formao de crebros" que retrata a produo de um
pas com pessoas de imaginao e viso ampla, instruo, e habilidades tericas e
analticas.
Contudo, o planejamento, o projeto e a instalao do equipamento de capi-
tal apenas parte do aumento de produtividade conseguido substituindo-se
"msculos" por "crebros". No mnimo to importante a contribuio pres-
tada pela mudana direta da natureza do trabalho - de um trabalho manual exi-
gindo muitas pessoas, especializadas ou no, para um que requer anlises tericas
e planejamento conceptual da parte de homens de viso e instruo sem qualquer
investimento em equipamento de capital.
Estudos recentes (por exemplo, um realizado pelo Stanford Research Insti-
tute) mostram claramente que o diferencial de produtividade entre a Europa Oci-
dental e os Estados Unidos no uma questo de investimento em equipamento
de capital. Em diversas indstrias europias, o investimento de capital e em equi-
pamento industrial era idntico ao americano; no obstante, sua produtividade
era at dois-teros nienor que a da empresa americana correspondente. A nica
Temos agora nossa disposio os cuidadosos estudos de Simon Kuznets, da Universidade da
Pennsylvania, que mostram uma relao direta entre o investimento em equipamento de capital e um
aumento de produtividade nas empresas americanas.
N. do T. - Drucker viria posteriormente usar o termo knowledge worker (trabalhador inte-
lectual) para englobar todos aqueles que utilizam a "cabea" e no os "msculos" em seu trabalho.
Veja o captulo "Administrao do Trabalhador Intelectual" em seu O Fator Humano e o Desem-
penha (So Paulo, Livraria Pioneira Editora, 1981).
40
explicao a menor proporo de administradores e tcnicos e a estrutura organi-
zacional deficiente da indstria europia com sua dependncia nas habilidades
manuais.
Em 1900, uma tpica fbrica americana gastava no mximo cinco a oito dla-
res com pessoal administrativo, tcnico e profissional para cada cem dlares gastos
com a mo-de-obra direta. Hoje em muitas indstrais os dois itens de despesa so
praticamente iguais - embora os salrios dos operrios tenham aumentado
proporcionalmente muito mais depressa. E fora da manufatura, transporte e
minerao, ou seja, nos setores financeiros, de distribuio e de seguros e nas
indstrias de servio - isto , metade da economia americana" -, o aumento de
produtividade foi obtido inteiramente atravs da substituio de trabalho manual
por planejamento, de msculos por crebros, de suor por conhecimento. Nestas
indstrias, mesmo o mais elevado investimento de capital um fator menor.
A produtividade no se restringe indstria. Talvez as maiores oportuni-
dades atuais de se aumentar a produtividade estejam na distribuio. Como
utilizar os meios de propaganda em massa - a imprensa, o rdio, a televiso
- para, por exemplo, substituir o vendedor de porta em porta? Como criar
no consumidor certos hbitos antes de qualquer esforo de vendas? As
quantias gastas em publicidade em certas empresas so maiores que os custos
de produo. Todavia, como mostram os peritos em publicidade (por exem-
plo, Malcolm P. McNair da Harvard), no temos como medir o impacto e
a eficcia das mensagens publicitrias. Ainda mais difcil saber se a publi-
cidade mais produtiva que o esforo individual de vendas. As mudanas
tecnolgicas na distribuio - self-seroice, embalagens, publicidade atravs
dos meios de comunicao de massa, mala direta, ctc. - em termos do seu
impacto global, so to revolucionrias quanto a autornao em sua esfera.
Entretanto, carecemos at dos instrumentos mais rudimentares para definir
- para nem falarmos em medir - a produtividade dos recursos empregados
na distribuio.
O vocabulrio da rea empresarial - especialmente o da contabilidade -
com relao produtividade tornou-se to obsoleto que j enganador. O que o
contador chama de "mo-de-obra produtiva", trabalhadores manuais operadores
de mquinas, na realidade o trabalho menos produtivo que h. O que ele chama
de "trabalho no-produtivo" - o de todas as pessoas que contribuem para a
produo sem operarem mquinas - uma barafunda. Engloba trabalho pr-
-industrial braal de baixa produtividade como o dos varredores; certos trabalhos
de alta habilidade e produtividade como o dos ferramenteiros; novos trabalhos
industriais de alta tcnica como o dos eletricistas de manuteno; e o de pessoal
industrial de grandes conhecimentos, como os mestres, engenheiros industriais e
N. d T. - Vinte anos depois Drucker atualizaria esta frase para" dois-teros da economia
americana'
41
 encarregados de controle de qualidade. Finalmente, o que o contador agrupa sob
"despesas gerais" - o prprio termo cheira a imoralidade - contm o recurso
mais produtivo que h: administradores, planejadores, projetistas, inovadores.
Entretanto, pode conter tambm elementos meramente parasitrios, seno destru-
tivos, sob a forma de indivduos carssimos necessrios somente por causa de m
organizao, moral baixa ou confuso de objetivos, isto , devido "desadrninis-
trao". Um exemplo - sempre sinal de m organizao - o "coordenador".
(Desnecessrio dizer que no estou me referindo competncia ou atuao do
indivduo. )
Existem, em outras palavras, dois tipos de despesas gerais: os custos indiretos
produtivos - gastos com pessoal administrativo, tcnico ou profissional que, na
pior das hipteses, representam a mesmadespesa que os custos de capital ou de
mo-de-obra produtiva ou improdutiva que substituem - e os custos indiretos
parasitrios - que, ao invs de aumentarem a produtividade, diminuem-na; por
um lado so gerados pelo atrito, e por outro so causadores de atrito.
Precisamos, portanto, de um conceito de produtividade que considere todos
os esforos de produo e que os expresse em termos de seus resultados. intil
um conceito que pressuponha que a mo-de-obra seja o nico esforo produtivo.
Porm, mesmo que consigamos elaborar este novo conceito - embora seja um
tremendo pa~so adiante - ele seria inadequado se sua definio de esforo se
restringisse s coisas expressas sob a forma de custos visveis e diretamente mensur-
veis, isto , de acordo com a definio e smbolo de esforo do contador. E existem
fatores cujo impacto sobre a produtividade tremendo e decisivo, embora nunca
se tornem visveis nas cifras de custo.
Em primeiro lugar existe o tempo - o mais perecvel dos recursos do
homem. O fato de homens e mquinas serem utilizados plena ou parcialmente
far uma grande diferena em sua produtividade. E no h nada menos produtivo
que tentar socar mais esforo produtivo que o tempo capaz de suport-Io - por
exemplo, a tentativa de manter trs turnos numa fbrica congestionada ou num
equipamento antigo ou delicado.
A seguir existe a "mixagem de produtos", o equilbrio entre as diversas
combinaes dos mesmos recursos. Como todo homem de negcios sabe, as dife-
renas nos valores de mercado destas diversas combinaes raramente so idnticas
s diferenas nos esforos que entram nestas combinaes. Muitas vezes mal existe
uma relao discernvel entre as duas. Uma empresa produzindo o mesmo volume
de bens, utilizando as mesmas matrias-primas e habilidades e empregando a
mesma quantidade de mo-de-obra direta e indireta poder fazer verdadeiras
fortunas ou ir falncia, dependendo da mixagem de produtos. Obviamente, isto
representa uma diferena considervel na produtividade dos mesmos recursos -
mas uma que no se revela nos custos e que no pode ser detectada por uma an-
lise de custos.
~xiste ainda um importante fator que eu chamarei de "mixagem de proces-
sos". E mais produtivo uma empresa comprar ou fabricar uma pea? Montar seu
produto ou empreitar o processo de montagem? Comercializar com sua prpria
42
marca atravs de sua organizao distributiva ou vender a atacadistas indepen-
dentes que usaro suas prprias marcas? No que a empresa realmente boa? Qual
a utilizao mais produtiva de seus conhecimentos, habilidades, experincias e
reputao?
Nem toda administrao pode fazer de tudo, nem deve uma empresa entrar
naquelas atividades que so objetivamente mais lucrativas. Cada administrao
tem suas habilidades e limitaes especficas. Sempre que tentar ultrapassar estes
limites provvel que venha a fracassar, por mais intrinsecamente lucrativo que
seja o empreendimento. Indivduos competentes na direo de um negcio alta-
mente estvel talvez no se adaptem a uma empresa inconstante ou em rpido
crescimento. E, como nos mostra a experincia quotidiana, indivduos acostuma-
dos numa empresa em rpida expanso podero destru-Ia caso entre num perodo
de consolidao e tranqilidade. Da mesma forma, aquelas pessoas capazes de
dirigir empresas fundamentadas em pesquisas a longo prazo provavelmente no se
daro bem sob as presses e tenses das vendas de novidades ou moda. () aprovei-
tamento das habilidades especficas da empresa e da sua administrao, obser-
vando-se suas limitaes especficas, um importante fator de produtividade.
Finalmente, a produtividade afetada pela estrutura organizacional e pelo
equilbrio existente entre as diversas atividades internas da empresa. Se, por falta
de uma organizao clara, os administradores perderem seu tempo tentando
descobrir o que fazer ao invs de simplesmente faz-Io, o recurso mais escasso da
firma ser desperdiado. Se a alta administrao est interessada apenas em enge-
nharia (talvez porque todos os diretores sejam engenheiros) enquanto que a com-
panhia requer mais ateno ao marketing, sua produtividade ser baixa; e o resul-
tado final provavelmente ser muito mais grave que uma mera queda na produo
por homem-hora.
Precisamos, portanto, no s definir produtividade de modo a abranger
todos os fatores que a afetem, como tambm estabelecer objetivos que levem
todos estes fatores em considerao. E precisamos fixar padres para medir o im-
pacto sobre a produtividade da substituio da mo-de-obra por capital, e de
ambos por despesas gerais' - incluindo algum meio de se distinguir entre custos
indiretos criativos e parasitrios e de se avaliar o impacto sobre a produtividade da
utilizao do tempo, da mixagem de produtos e de processos, da estrutura organi-
zacional e do equilbrio entre as atividades.
No apenas a administrao que precisa de medidas reais de produtivi-
dade; toda a nao tambm precisa. Sua inexistncia a maior falha de nossas
estatsticas econmicas e debilita seriamente qualquer tentativa da poltica econ-
mica de prever, antecipar e combater uma depresso.
N. do T. - Posteriormente, Drucker viria a corrigir esta frase para torn-Ia mais clara: .....
substituio da mo-de-obra por capital, e de ambos por conhecimentos ... ".
43
A juno do 'ucro
S agora estamos em condies de discutir o lucro e a lucratividade - geral-
mente os pontos de partida de qualquer discusso sobre a natureza de uma em-
presa. Pois o lucro no uma causa. uma conseqncia - o resultado do desem-
penho de uma empresa em rnarketing, inovao e produtividade. , ao mesmo
tempo, o teste deste desempenho - o nico teste possvel, como logo descobriram
os comunistas na Rssia quando tentaram aboli-Io no incio dos anos vinte. Na
realidade, o lucro um belo exemplo do que os cientistas e engenheiros contem-
porneos querem dizer quando falam da retroalimentao (feedback) subjacente a
todos os sistemas de produo automtica: a auto-regulagem de um processo
atravs de seus prprios resultados.
O lucro tem ainda uma outra funo, igualmente importante. A atividade
econmica, por ser uma atividade, concentra-se no futuro; e a nica coisa certa
sobre o futuro a sua incerteza, seus riscos. No por acidente que a palavra
"risco" signifique em rabe, de onde provm, "ganhar o po de cada dia";
assumindo riscos que o homem de negcios ganha o seu po dirio. Como a ativi-
dade empresarial econmica, sempre procura efetivar alguma transformao,
sempre procura romper a estabilidade original. Sua finalidade sempre tornar os
riscos existentes mais arriscados ou ento criar novos riscos. Como mostra o caso da
Sears, este "futuro" da atividade econmica um futuro longnquo; foram preci-
sos quinze ou vinte anos at que as decises bsicas da Sears fossem postas plena-
mente em prtica e at que seus principais investimentos comeassem a se pagar.
"Alongar o processo produtivo": j sabemos h cinqenta anos que este um pr-
-requisito do progresso econmico. Contudo, embora no saibamos nada sobre o
futuro, sabemos que seus riscos aumentam em progresso geomtrica quanto mais
adiante tentarmos prev-Io ou predestin-Io.
A primeira obrigao de uma empresa sobreviver. O princpio que orienta
a economia empresarial no , em outras palavras, maximizar os lucros e sim evitar
as perdas. A empresa deve produzir um prmio para cobrir os riscos inevitveis
envolvidos em seu funcionamento. E existe apenas uma nica fonte para este
prmio de risco: os lucros'. Na realidade, uma empresa deve cobrir no apenas os
seus prprios riscos; deve contribuir para cobrir as perdas daquelas empresas que
operam deficitariamente. Pois a sociedade tem um interesse real num metabo-
lismo econmico ativo onde algumas firmas sofrem prejuzos e desaparecem. Esta
uma das principais salvaguardas de uma economia livre, flexvel e "aberta". A
empresa deve tambm prestar sua contribuio ao custo social- escolas, exrcitos,
etc. - de uma sociedade, isto , deve ganhar o suficiente para pagar impostos.
Finalmente, deve produzir capital que permita expanso futura. Mas, antes de
mais nada, precisa ter lucro suficiente para cobrir seus prprios riscos .
H uma detalhada discusso sobre isto em meu The New Society (Heinernann,
seguintes, onde os diversos riscos so meticulosamente analisados.
44
Resumindo, discutvel que a motivao do homem de negcios seja a maxi-
rnizao dos lucros. Mas absolutamente necessrio que uma empresa produza no
mnimo o lucro necessrio para cobrir seus prprios riscos futuros, o lucro necess-
rio para continuar funcionando e manter intacta a capacidade geradora de riquezas
de seus recursos. Este "mnimo lucro necessrio" influi sobre o comportamento e
as decises das empresas - por estabelecer limites rgidos a elas e por testar a sua
validade. A administrao, para que possa administrar, precisa de um objetivo de
lucro no mnimo igual ao lucro mnimo necessrio e de meios para comparar sua
atuao com este requisiro mnimo.
O que , ento, "administrar uma empresa"? A partir da anlise da ativi-
dade empresarial como sendo a criao de um consumidor atravs de marketing e
inovao, conclumos que o carter da administrao de uma empresa deve sempre
ser empreendedor. No , nem pode ser um trabalho burocrtico, meramente
dirigente ou mesmo restrito elaborao de diretrizes.
Conclumos tambm que a administrao de uma empresa deve ser uma
tarefa criativa e no' adaptativa. Quanto mais uma administrao cria ou trans-
forma as condies econmicas - ao invs de passivamente adaptar-se a elas -
mais estar administrando a empresa.
Mas nossa anlise da natureza de uma empresa mostrou-nos ainda que a
administrao, embora seja em ltima anlise testada apenas por seu desem-
penho, uma atividade racional. Concretamente isto significa que uma empresa
deve estabelecer objetivos que expressem o que desejvel se atingir ao invs de
simplesmente visar um acomodamento ao que possvel, como implica o reorerna
da rnaximizao do lucro. Logo, os objetivos devem ser fixados com os olhos volta-
dos para o que desejvel. S ento deve-se levantar a questo de quais concesses
possvel fazer. Isto exige que a administrao decida qual , e qual deveria ser o
negcio da empresa.
19:>1). p. :>0 e
45
Captulo 6

Qual , e qual
deveria ser o
nosso negcio?

Qual o nosso negcio: nem fcil, nem bvio - O exemplo da A T& T - No

responder pergunta um dos principais motivos de fracassos empresariais -
Respond~/a bem uma das principais causas do crescimento e dos resultados
de uma empresa - A pergunta mais importante quando a empresa bem
sucedida - Quem o cliente? - O que ele compra? - Cadillac e Packard -
O que valor para o consumidor? - Qual ser o nosso negcio? - Qual
deveria ser o nosso negcio? - Lucratividade como um objetivo

Nada parece ser mais simples e bvio que dizer qual o negcio de uma
empresa. Uma siderrgica fabrica ao; uma ferrovia transporta carga e passageiros
em seus trens; uma seguradora oferece seguros contra incndios. De fato, a
pergunta parece ser to simples que raramente feita e a resposta parece ser to
evidente que raramente dada.
Na realidade, "qual o nosso negcio" quase sempre uma pergunta difcil
que s se consegue responder depois de muito estudar e rachar a cabea. E a res-
posta correta geralmente qualquer coisa menos bvia.

Uma das principais e mais bem sucedidas respostas a esta pergunta foi a que
Theodore N. Vail preparou para a American Telephone and Telegraph
Company h quase cinqenta anos atrs: "Nosso negcio prestar um ser-
vio". Isto soa bvio depois de dito. Mas antes foi preciso perceber que um
sistema telefnico, sendo um monoplio natural, suscetvel de nacionali-
zao e que um servio telefnico privado numa nao desenvolvida e indus-
trializada inclusive algo excepcional que necessita do apoio da comunidade

47
 ._--------_._-_ .._----_._-
para sobreviver. Foi preciso perceber ainda que este apoio no poderia ser
obtido atravs de campanhas publicitrias nem atacando-se os crticos como
sendo' 'antiamericanos' ou "socialistas". S poderia ser obtido tornando os
usurios satisfeitos. Isto significou inovaes radicais na poltica empresarial.
Implicou em doutrinar constantemente os empregados a se dedicarem
prestao de servios e em relaes pblicas que enfatizassem o servio.
Significou dar um grande destaque pesquisa e liderana tecnolgica e
uma poltica financeira que partisse do pressuposto que a companhia tinha
que oferecer o servio onde quer que houvesse uma demanda. E significou
que era encargo da administrao conseguir o capital necessrio e obter um
retorno em cima dele. Em retrospecto , todas estas coisas so bvias; porm,
somente aps dez anos que foram resolvidas. Mas teriam os Estados Unidos
atravessado o perodo do New Oeal sem uma sria tentativa de nacionalizar o
servio telefnico se a companhia no houvesse analisado meticulosamente o
seu negcio em 1905?
O negcio de uma empresa no definido pelo produtor, mas sim pelo
consumidor. No definido pelo nome, pelos estatutos ou pelo regimento interno
da empresa, mas sim pelas necessidades do consumidor que so satisfeitas quando
adquire um produto ou servio. Logo, a pergunta s pode ser respondida
encarando-se a empresa de fora, do ponto de vista do consumidor e do mercado. O
que o consumidor v, pensa, acredita e quer num dado momento tem que ser
aceito pela administrao como um fato objetivo que merece tanta ateno quanto
os relatrios dos vendedores, os testes do engenheiro ou os balanos do contador
- algo que poucas administraes conseguem fazer. E a administrao deve fazer
um esforo intencional e consciente de obter respostas honestas do prprio consu-
midor ao invs de tentar ler seus pensamentos * .
. Portanto, a primeira responsabilidade da alta administrao fazer a
pergunta "qual o nosso negcio?" e assegurar que ser cuidadosamente estu-
dada e respondida corretamente. Alis, um modo seguro de saber se um determi-
nado cargo pertence ou no alta administrao verificar se o seu ocupnte tem
interesse em respond-Ia e se responsvel por esta resposta.
O fato desta pergunta ser feita to raramente - ao menos de forma clara e
direta - e de to raramente receber uma ateno adequada talvez a principal
causa de fracassos empresariais. Inversamente, quando uma empresa extraordi-
nariamente bem sucedida - como aconteceu com a AT&T ou com a Sears - seu
xito depende em grande parte de se ter feito a pergunta clara e deliberadamente e
de t-Ia respondido aps muito se pensar e estudar.
. N. do T. - Veja em Packard, Vance, The Hidden Persuaders (David McKay, 1957) e Key.
Wilson Bryan, Sublimina! Seduction: Ad Media's Manipulation of a No! So lnnocent Amenca
(Prentice-Hall, 1973) os rumos orwellianos que tomaram estes esforos.
48
n "Qual o nosso negcio?": a pergunta mais
\~ importante nas empresas bem sucedidas
o exemplo da Sears mostra tambm que esta pergunta no deve ser feita
apenas no encetamento de uma firma ou durante perodos de dificuldades. Pelo
contrrio, fazer a pergunta e estud-Ia a fundo mais premente quando a empresa
bem sucedida. Pois neste caso, relegar a questo pode resultar num rpido de-
c1nio.
Logo no incio de uma empresa, muitas vezes impossvel fazer esta pergun-
ta de maneira significativa. O homem que mistura em casa um novo lquido de
limpeza e sai vendendo-o de porta em porta s precisa saber que seu produto
excelente para tirar manchas de tapetes e estofamentos. Mas se o seu produto
"pegar"; se precisar contratar outras pessoas para mistur-Ia e vend-Io; se tiver
que decidir entre continuar vendendo-o diretamente ou atravs de lojas de varejo,
entre vend-Ia em lojas de departamentos, supermercados ou mercearias - ou em
todas as trs -; se quiser adicionar outros produtos para ter uma "linha
completa", ele ento tem que perguntar: "qual o meu negcio?". Se no conse-
guir respond-Io enquanto estiver tendo xito, logo estar gastando as solas de seus
.sapatos novamente, vendendo o lquido de porta em porta, por melhor que seja
este seu produto.
uma pergunta to importante numa empresa que aparentemente tem
pouco controle sobre o que produz - uma mina de cobre, por exemplo, ou uma
siderrgica -, como em empresas que aparentam ter grande controle, isto , uma
loja de varejo ou uma companhia de seguros. evidente que uma mina de cobre
produz cobre; se no houver procura de cobre no mercado. a mina ter que ser
fechada. Mas se existe ou no demanda de cobre depende substancialmente das
medidas administrativas em criar mercados, descobrir novos usos para o metal
-e em reconhecer, com bastante antecedncia, os novos mercados ou desenvolvi-
mentos tecnolgicos que podero criar oportunidades para o cobre ou ameaar
suas aplicaes atuais.
As indstrias determinadas por produtos ou processos - siderurgia, qumica
petrolfera, minerao, transporte ferrovirio - diferem das outras pelo fato inevi-
tvel de estar envolvidas em diversos negcios, e no apenas em um. Isto significa
que tm uma tarefa muito mais difcil ao decidir quais das necessidades dos
clientes satisfeitas por seus produtos so mais importantes ou promissoras.
Fiasco nesse sentido bem ilustrado pelo destino da indstria carbonfera
americana e pelo constante declnio da posio competitiva das ferrovias no trans-
porte de cargas e passageiros. Podemos afirmar sem medo de errar que nenhuma
destas indstrias precisava ter perdido sua condio elevada h menos de uma
gerao atrs se suas administraes houvessem pensado a fundo sobre o negcio
em que estavam envolvidas, ao invs de considerar a questo bvia a ponto de no
merecer maiores consideraes.
49
[i
;;:-'Quem o cliente?
! ( i
" j..;
O primeiro passo para se descobrir qual o nosso negocio consiste em
perguntar: "Quem o cliente?" - o consumidor real e o consumidor em poten-
cial? Onde est ele? Como faz suas compras? Como pode ser alcanado?
Uma das empresas que brotaram durante a Segunda Guerra resolveu, findo
o conflito, entrar na produo de caixas de fusveis e distribuio para uso
residencial. Imediatamente teve que resolver se o cliente seria o eletricista e
as construtoras imobilirias ou o proprietrio da casa fazendo suas prprias
instalaes e reparos eltricos. Alcanar os primeiros exigiria um grande
esforo para montar uma organizao distribuidora; os proprietrios pode-
riam ser atingidos atravs de catlogos de reembolso postal e de lojas vare-
jistas, como as organizaes distribuidoras j existentes da Sears, Roebuck e
da Montgomery Ward.
Tendo decidido em favor dos eletricistas empreiteiros, por ser um mercado
maior e mais estvel (embora mais difcil de atingir e bem mais
competitivo), a empresa teve que descobrir onde se encontrava este cliente.
E a pergunta aparentemente inocente exigiu profundas anlises das tendn-
cias populacionais e mercadolgicas. Na realidade, se tivesse se baseado em
experincias passadas a empresa teria naufragado. Teria ido procurar seus
consumidores nas grandes cidades - e o boom imobilirio de ps-guerra foi
primordialmente nos subrbios. Um dos principais motivos do xito desta
firma foi ter antevisto este evento e montado sua organizao de cornerciali-
zao concentrada nos subrbios - algo sem precedentes na indstria.
A pergunta "como compra o consumidor?" foi relativamente fcil de
responder neste caso: o eletricista de construo civil compra atravs de ata-
cadistas. Mas o modo de alcan-Io foi difcil de resolver - de fato, ainda
hoje, aps quase dez anos de funcionamento, a empresa ainda est indecisa
e vem experimentando diversos mtodos, como vendedores ou agentes do
produtor. J tentou vender diretamente ao eletricista - pelo correio ou atra-
vs de armazns centrais prprios. J experimentou algo indito no setor:
anunciar seus produtos diretamente ao pblico de modo a criar uma deman-
da por parte do consumidor final. Estas tentativas foram suficientemente
bem sucedidas para nos fazer acreditar que o primeiro fornecedor que
conseguir evitar as tradicionais organizaes atacadistas da indstria, com
seus elevados custos de distribuio, ir tomar conta do mercado.
A pergunta seguinte : "o que compra o cliente?". O pessoal da Cadillac
afirma que fabrica um automvel e que seu negcio a Cadillac Motor Division of
General Motors, Mas ser que o homem que gasta quatro mil dlares num novo
Cadillac' est adquirindo um meio de transporte ou sobretudo prestgio? Em
N. do T. - Os quatro mil dlares de 1954 esto mais prximos dos dez mil em 1978.
50
outras palavras, ser que o Cadillac compete com o Chevrolet ou o Ford, ou com-
pete - para usar um exemplo extremo - com diamantes e casacos de pele?
Os melhores exemplos de respostas certas e erradas a esta pergunta podem
ser encontrados na ascenso e queda da Packard Motor Car Cornpany, h
apenas doze anos o concorrente mais formidvel da Cadillac. A Packard,
junto com os outros produtores independentes de carros de alto preo,
sobreviveu durante os primeiros anos da Depresso. Inclusive prosperou,
pois analisara sagazmente o que o consumidor adquiria e chegou resposta
correta para aqueles tempos de depresso: um automvel caro mas de enge-
nharia cuidadosa, slido e sem ostentao, anunciado e vendido como um
smbolo de solvncia e segurana conservadora num mundo insolvente e
inseguro. Porm, em meados da dcada de trinta, isto j no era mais ade-
quado. A partir de ento, a Packard comeou a ter dificuldades em descobrir
qual era o seu mercado. Embora oferea carros de alto preo, estes no sim-
bolizam que seu proprietrio tenha . 'vencido" - talvez por seus preos no
serem suficientemente elevados. Embora tenha produzido carros na faixa
mdia de preos, no conseguiu transform-Ios em smbolos do grande valor
e nobres realizaes de um profissional bem sucedido. Mesmo uma nova
administrao no conseguiu achar a resposta certa. Como resultado, a
Packard viu-se forada, durante um boom, a fundir-se com outra companhia
para protelar o desastre.
', ,
Basta levantar a questo ,;'0 que compra o c1iente?'jI para provar que os
conceitos de mercado e competio sobre os quais as admirstraes baseiam suas
aes so inadequados.
Um fabricante de foges a gs para cozinha costumava achar que estava
competindo apenas com os outros fabricantes de foges a gs. Mas a dona de
casa, o consumidor final, no compra foges: ela compra a maneira mais
fcil de cozinhar. E esta maneira pode ser um fogo eltrico, um fogo a gs
(para gs encanado ou em botijes), um fogo de lenha ou qualquer combi-
nao destes. A nica coisa que ela no aceita - ao menos nos Estados
Unidos de hoje - um caldeiro sobre a fogueira. Amanh ela poder
muito bem considerar um fogo que use ondas supersnicas ou
calor infravermelho', ou ainda um que utilize gua corrente sobre algum
produto qumico a ser descoberto. E como ela que, por ser a cliente, decide
o que a fabricante realmente produz; e como ela, por ser a cliente, a nica
capaz de criar um bem econmico, o fabricante de foges a gs tem que con-
siderar o seu negcio como sendo fornecer uma maneira fcil de cozinhar, o
N. do T. - De fato. a indstria de foges de microondas hoje nos Estados Unidos uma
verdadeira grouub induJlry, uma indstria de grande ou espetacular crescimento .
51
 seu mercado como sen~~erc--d9_de artigos para cozinha e osseusconcor-
ren_~es_todos
_ aqueles fornecedores de maneiras aceitveis de se cozinhar.
Eis um outro exemplo:
H cerca de vinte e cinco anos, um pequeno fabricante de alimentos emba-
lados sob sua marca analisou o negcio perguntando-se o que o seu cliente
- os comerciantes varejistas de secos e molhados - realmente comprava ao
adquirir seu produto. A concluso, que levou cinco anos de trabalho rduo,
foi que o cliente buscava do fabricante servios administrativos, especial-
mente conselhos de compras, manuteno de estoques. contabilidade, mos-
trurio, e no produtos que ele poderia obter de muitas outras fontes. Como
resultado, a empresa mudou a tnica do seu esforo de vendas. O vendedor
tornou-se uma espcie de conselheiro tcnico cuja primeira responsabilidade
ajudar o cliente a resolver seus prprios problemas. Ele ir, evidentemente,
promover os produtos da sua empresa. Mas sua obrigao aconselhar o
cliente imparcial e objetivamente sobre quanto dos produtos dos concorren-
tes ele precisa, como exp-los, como vend-Ias. E avaliado segundo
padres de servio e pago conforme sua atuao nesse sentido. A venda dos
produtos da firma tornou-se um subproduto. Foi esta a deciso que a com-
panhia ainda considera responsvel por sua ascenso de uma posio relati-
vamente baixa para uma posio de liderana.
.f;f que valor para o cliente?
Finalmente, surge a mais difcil das perguntas: "o que o cliente considera
'valor'? O que ele busca ao comprar o produto i " .
- A teoria econmica tradicional respondia a esta pergunta com uma nica
palavra; preo. Mas isto enganador. irrefutvel a existncia de certos produtos
onde o preo no das consideraes mais importantes. Porm, antes de mais
nada, "preo" no um conceito simples.
Como ilustrao, voltemos ao fabricante de caixas de fusveis e distribuio;
seus clientes, os eletricistas, so indivduos extremamente interessados no
preo. Como todas as caixas que compram trazem uma garantia de quali-
dade aceita pela freguesia e pelos inspetores e consumidores (o selo do
Underwriters' Laboratories), no fazem muita distino de qualidade entre
as marcas, mas ficam procurando o produto mais barato. Porm, interpretar
"barato" como sendo o menor preo de fbrica seria um grave erro. Pelo
contrrio, para ele "barato" significa um produto com uma etiqueta de
preo relativamente alto. Mas um produto que (a) custa menos para insta-
lar numa casa; (b) consegue este baixo preo final por exigir um mnimo de
tempo e habilidade na sua instalao; e (c) tem um preo de fbrica suficien-
temente alto para proporcionar um bom lucro ao eletricista. Como os sal-
52
rios dos trabalhadores especializados em eletricidade so bastante elevados
baixos custos de instalao compensam em muito o alto preo de fbrica:
Alm do mais, na maneira usual de cobrana, o eletricista geralmente ganha
pouco em cima do trabalho exigido para a instalao. Se no for o seu
prprio instalador especializado, ele cobra do fregus pouco mais que o
custo salarial real. Seu lucro tradicionalmente obtido cobrando o dobro do
preo de fbrica pelo produto que instala. O produto que apresentar o
menor custo para o proprietrio do imvel, o menor custo de instalao e a
maior remarcao - isto , o maior preo de fbrica - , portanto, o mais
barato para ele. E se preo valor, ento um alto preo de fbrica tem maior
valor para o eletricista.
Esta talvez parea ser uma estrutura de preos complicada. Mas, na reali-
dade, conheo poucas outras to simples. Na indstria automobilstica americana,
onde a maioria dos carros novos vendida recebendo-se em troca o carro usado o
"preo" uma configurao em transformaes constantes de diferenciais entre o
preo de fbrica do carro novo, de um carro de segunda mo e de um de terceira
mo, de um carro de terceira mo e um de quarta mo, e assim por diante. E o
conjunto tornado ainda mais complexo de um lado pelos diferenciais em cons-
tantes modificaes entre a quantia que um revendedor pagar por um carro usado
e o preo que ir pedir por ele, e por outro lado pelas diferenas nos preos corren-
tes das diversas marcas e tamanhos. S a matemtica avanada pode de fato cal-
cular o "preo" real de um automvel. --
, _ Em sq~undo ~ugar, o preo apenas. ~ma parte do valor:iExiste toda uma
sene de consideraes de qualidade: durabilidade, solidez, a fama do fabricante,
pureza, et~. Preos elevados podem inclusive ser valor - como no caso de perfu-
mes exclUSIVOS,peles raras ou vestidos exclusivos.
Finalmente, qual o conceito de valor do consumidor no que se refere assis-
tncia que lhe prestada? No resta muita dvida, por exemplo, que a dona-de-
-casa americana hoje compra seus eletrodomsticos em grande parte baseada nas
experincias com a assistncia tcnica que ela, suas amigas ou suas vizinhas tiveram
com outros aparelhos da mesma marca. A rapidez com que atendida no caso de
algo quebrar e o preo do atendimento tornaram-se fatores de terminantes na deci-
so do comprador.
O que o cliente considera valor to complicado que s ele capaz de
responder. A administrao no deve sequer tentar adivinhar - deve sistematica-
mente procurar com o consumidor a resposta.
QQual serl O nosso negcio?
At aqui todas as perguntas relativas natureza do "nosso negcio" tm se
restringido ao presente. Porm, a administrao tambm deve perguntar: "Qual
ser o nosso negcio?". Isso requer que se descubra quatro coisas. '
53
1
; t
A primeira o potencial e as tendncias do mercado. Qual o tamanho do
parneis. Um propnetario que precisasse de circuitos adicionais teria que
mercac~ para nosso negcio que podemos esperar para daqui a cinco ou dez anos
achar mais fcil e no muito mais caro pedir ao seu eletricista que arrancasse
- supondo que no haja nenhuma alterao fundamental na estrutura do mer-
fora o antigo painel e o substitusse pelos novos, ao invs de acrescentar um
cado ou em teenologia? E quais so os fatores que determinaro este desenvol-
segundo de baixa capacidade. O sucesso do fabricante em.primeiro anal isar o
vimento?
problema e depois solucion-Io projetando o necessrio painel capaz de
Segundo, quais modificaes na estrutura do merca.?? devem ser__ esperadas
suportar altas cargas foi o segundo grande fator do seu rpido crescimento.
como resultado de evolues econmicas,.mudanas nas preferncias e na moda ou
Mas seu fracasso em enxergar outra necessidade no-satisfeita do consumidor
de manobras da concorrncia? E a "concorrncia" deve sempre ser definida de
outro grande responsvel por seu desempenho medocre desde ento. A
acordo com o conceito do cliente de qual produto ou servio ele est realmente
administrao no percebeu que o cliente tambm queria um interruptor
adquirindo e deve incluir a concorrncia indireta al~ da direta.. ._
automtico de circuito no lugar dos desajeitados e incmodos fusveis que,
Terceiro, quais inovaestpodificaro os desejos do consumidor, cnarao
ao queimar, precisavam ser examinados e substitudos uma a um. O que
novas necessidades, iminaro anseies antigos, criaro novas maneiras de satis-
torna o fiasco da administrao ainda maior o fato dela ter enxergado a
fazer suas necessidades, transformaro seus conceitos de valor e tornaro possvel
necessidade, mas ter desprezado o discernirnenro do consumidor, preferindo
I I
oferecer-lhe um valor mais satisfarrio? Estas so questes que precisam ser estu-
o seu prprio. Decidiu que o cliente no sabia o que queria e que no estava
I dadas no s com relao engenharia ou qumica, mas com todas as atividades
pronto para uma mudana to radical. Quando dois concorrentes lanaram as
da empresa. Existe uma teenologia nos negcios pelo reembolso postal, nas ativi-
chaves automtjcas em 1950, a empresa estava despreparada. E o consumi-
I dades bancrias, nos seguros, na administrao de escritrios, na armazenagem,
dor" despreparado ' passou em massa para o novo produto da concorrncia.
erc., assim como existe uma teenologia na metalurgia ou nos combustveis. E a
inovao no serve apenas s metas de marketing da firma mas , por si s, uma
fora dinmica gerada parcialmente pela empresa que, por sua vez, tambm
afetada por ela. No que a "pesquisa pura" seja funo das empresas comercrais
- embora em muitos casos as empresas tenham descoberto que esta uma ma-
!f.(;y qual deveria ser?
neira produtiva de obter resultados comercializveis. Mas o "progresso das artes",
Todavia, a anlise do "nosso negcio" ainda no est completa. A adminis-
o constante aperfeioamento da nossa capacidade de realizar aplicando-se a ela
trao deve perguntar ainda: "Estarnos no negcio certo, ou deveramos mudar de
nossos conhecimentos mais desenvolvidos, uma das tarefas da empresa e um negcio? '~'.
dos principais fatores da sua sobrevivncia e prosperidade.
claro que muitas empresas entram em novos negcios por acaso; tropeam"
Finalmente, quais so as necessidades do consumidor que no ~st~~~~j~ _
na oportunidade de ouro ao invs de se dirigir a ela. Mas a deciso de deslocar
adequadamente satisfeitas pelos produtos e servios que lhe so oferecidos hoje? E
grandes energias e recursos dos velhos produtos para os novos - em outras pala-
a Gl.pZ;dicle de fazer esta pergunra d respohd~laToTfetamente-que geralmente
vras, a deciso de transformar um acidente em um negcio - deve sempre se
distingue uma empresa de grande crescimento e uma cujo desenvolvimento
. basear na anlise de "qual , e qual deveria ser o nosso negcio?"
depende da mar da economia ou da indstria. E quem se der por satisfeito com a
preamar ter que se contentar com a baixa-mar.
Ao analisar as necessidades de seus clientes, uma bem sucedida companhia
O melhor exemplo de uma anlise bem sucedida das necessidades no-
de seguros do meio-oeste americano chegou concluso que o tradicional
-satisfeitas do consumidor , evidentemente, o da Sears, Roebuck. Mas a questo
seguro de vida no satisfaz uma das suas principais necessidades: assegurar o
to importante que justifica uma outra ilustrao.
poder aquisitivo do seu dinheiro. Em outras palavras, os seguros de vida e os
planos de anuidades precisariam ser suplernentados por um investimento de
Nosso fabricante de caixas de fusveis e distribuio fez-se esta pergunta em
capital sob a forma de um "pacote" incluindo tanto o seguro de vida
1943, quando decidiu o que iria fazer aps o trmino da guerra. E formulou
normal - ou penso em dinheiro - quanto um investimento em aes.
uma resposta correta: o cliente precisava de um painel de fusveis e distri-
Visando satisfazer esta necessidade, a empresa adquiriu uma corretora de
buio capaz de acomodar maiores cargas eltricas e um nmero maior de
valores pequena mas bem administrada. E agora oferece certificados de
circuitos que os equipamentos existentes, projetados antes dos eletrodoms-
investimento aos seus antigos segurados e pensionistas e tambm aos novos
ticos tornarem-se lugar-comum. Todavia, este novo equipamento, capaz de
clientes. Desta forma, a companhia de seguros no se limitou a entrar no
suportar quase o dobro da carga dos antigos, teria que custar, completa-
ramo da administrao de investimentos; passou tambm a cojnercializar os
mente instalado, bem menos que dois e no muito mais que um dos velhos
certificados de investimento.
54
55

Outro exemplo o de uma editora que resolveu deixar de enfatizar as vendas
para dar maior destaque aos servios. Esta empresa, que publica boletins
para homens de negcios sobre condies econmicas, poltica tributria,
relaes trabalhistas e regulamentao governamental, sofreu uma tremenda
expanso durante a Segunda Guerra Mundial e, inicialmente, tambm no
perodo ps-guerra. Porm, embora o nmero de novas vendas continuasse a
aumentar de ano para ano, o volume total dos negcios comeou a estagnar
por volta de 1949; e os lucros passaram inclusive a diminuir. Uma anlise
revelou que um baixo ndice de renovao de assinaturas era o culpado pelo
estado de coisas. No s o pessoal de vendas precisava se esforar cada vez
mais para impedir que o volume total diminusse, como o alto custo de cada
renovao ameaava carcomer os lucros das vendas novas. Foi preciso que a
administrao reestruturasse completamente seu conceito do negcio: no
mais conseguir novos clientes, mas sim manter os antigos. Isto exigiu uma
mudana de objetivos; se antes as quotas de novas vendas recebiam todo
o destaque e estmulo, a ateno agora se voltava s quotas de renovao.
Exigiu deslocar os esforos das vendas para a assistncia aos clientes. Exigiu
modificar a estrutura organizacional; os gerentes regionais de vendas
transformaram-se em administradores responsveis antes de tudo por reno-
vaes de assinaturas, cada um com dois gerentes lhe prestando contas: um
de vendas e um de servios. Exigiu reformular completamente a remune-
rao dos vendedores, os critrios de seleo e os mtodos de treinamento d.e
vendedores. E exigiu modificaes no contedo editorial de suas publi-
caes, com maior espao dedicado s tendncias econmicas a longo prazo e
ao planejamento empresarial a longo prazo.
As modificaes na natureza de um negcio provenientes do esforo inova-
dor de uma empresa so por demais conhecidas para merecer .maio~es ilustraes.
Todas as grandes empresas de engenharia e de produtos qumicos cresceram
fundamentalmente projetando inovaes em novos negcios. O mesmo vale para
as companhias de seguros: o crescimento das mais bem sucedidas pode ser traado
sua capacidade de desenvolver novos negcios baseados em inovaes nas cober-
turas de seguros. O recente quase explosivo crescimento nos seguros de sade,
hospitalizao e despesas mdicas um exemplo.
Consideraes de produtividade tambm podem exigir uma mudana na
natureza do negcio da empresa.
Um pequeno atacadista de brinquedos de Natal acrescento~ um negcio
totalmente diferente - vendas a atacados de roupas para praia - a fim de
empregar o ano todo seu principal recurso econmico: sua equipe de v.e~das
bem treinada, Neste caso, foi o aproveitamento do tempo que exigtu a
adio de um novo negcio.
A fim de aumentar a utilizao produtiva de seus recursos, um outro peque-
no fabricante decidiu encerrar completamente a fabricao de peas para
56
mquinas operatrizes, limitando-se apenas consultoria (".11 1(", 111\ ,I',
problemas de soldagem. Sua produo, embora lucrativa, no 1("11.11.1 111.11',
que a de centenas de outros fabricantes. Mas como um consultor 1("1111\" .1,
soldagem passou a constituir uma classe parte, Enquanto ront illll;o.',,-
produzindo estaria utilizando seu nico recurso realmente produtivo ~II:I
experincia e seus conhecimentos de solda - com uma taxa baixissuu.. de
produtividade e retorno de capital.
Um outro exemplo mostra a transformao do negcio para se aprovcii.u
produtivamente os recursos administativos da empresa. Um fabricante d('
medicamentos patenteados, relativamente pequeno embora bem sucedido,
decidiu h cerca de vinte anos que no estava obtendo a plena produtividade
de seus administradores bem treinados e remunerados. A fim de obter uma
maior produtividade, resolveu deixar de oferecer uma certa linha de produ-
tos e passou a administrar empresas envolvidas na distribuio em massa de
artigos anunciados e vendidos em escala nacional. A empresa ainda opera
com xito seu antigo negcio; porm vem sistematicamente adquirindo
pequenas empresas de produtos com marca que, por falta de uma boa admi-
nistrao, no alcanam xito: uma que fabrica comida para cachorro, uma
que produz artigos de toucador para homens, outra envolvida com cosm-
ticos e perfumes, e assim por diante. Em cada um destes casos, organizou
uma administrao que ergueu o negcio at uma posio altamente lucra-
tiva,
Entretanto, as consideraes de lucratividade geralmente no levam, por si
s, a alteraes na natureza de um negcio. evidente que um negcio pode se
tornar a tal ponto no lucrativo que no h alternativa seno abandon-Io. Porm,
quase sempre a posio de mercado, a inovao ou a produtividade j teriam acon-
selhado o seu abandono muito antes. Sem dvida que consideraes de lucrativi-
dade limitam os negcios em que uma empresa pode entrar. De fato, uma das prin-
. cipais vantagens de se usar a lucratividade como padro precaver contra tais neg-
cios e impedir que a administrao aplique dinheiro e energia para sustentar os
negcios dbeis, doentes e em declnio ao invs de fortalecer os empreendimentos
fortes e em expanso. Na pior das hipteses, a lucratividade como padro serve
para impedir a mais perigosa e enganosa das desculpas para se seguir a lei do menor
esforo: o argumento que um negcio sob todos os aspectos no lucrativo se pagaria
"absorvendo as despesas gerais" (a traduo contbil de "dois podem viver to eco-
nomicamente quanto um s", to irracional e dbia quanto o original).
Mas se a deciso de entrar num negcio for bem fundada em termos de posi-
o de mercado, inovao e produtividade, e se for bem fundada em termos do
que constitui um negcio, ento a responsabilidade da administrao obter um
lucro mnimo necessrio. E, falando francamente, uma administrao ganha para
fazer exatamente isso. Se no conseguir obter, durante um perodo razovel de
tempo, o lucro mnimo necessrio, sua obrigao abdicar de maneira que uma
outra administrao possa se desincumbir mais adequadamente da 'tarefa.
57
 I,

i
Ilit
,! sirPplesmente outra ~aneira de di.ze~ que u.ma ~m?resa deve ser
Captulo 7
rr:ld J1ledianteo estabelecimento de objetivos. Tais objetivos devem ser
:
; /r1c a [docom o que correto e desejvel para o empreendimento espec-
II
rl
aco
fiI ~ ~oderPser b asea d os em converuencras
A' . "1 OSCIaes econo-
ou a d aptaes as
il.d ijlistraode uma empresa no pode, em outras palavras, depender
A

Os objetivos de uma
IIJ\i-m". Na realidade, em uma economia. rn . d ustna. Imo d erna,on d e h'a um
I~i'(i'
rll~ 1:0 10 de tempo entre a tomada de uma deciso e a sua fruio, o admi-
empresa
\. 111(1 erva d d
\1'fll r io it!VO um luxo que poucas empresas, gran es ou pequenas, po em
)'tJi tu
lil f\.urnllorgaOlzao . b em a dmi di'
mrrnstra a, ucro no e o "I ucro-que-se-
~"N
," JtI o t
C' b ei"; antes, o lucro que se quer obter por ser o lucro que se tem que
A falcia do objetivo nico - As oito reas-chave de uma empresa - Objetivos
'ti" "tangveis" e "intangveis" - Como estabelecer objetivos - O estado
il//,C v\d te que os objetivos no so uma tabela de horrio de trens. Podem retrgrado da arte e cincia de avaliao - Posio de mercado, inovao,
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li/r ~~adosa en uma bssola que orienta. a navegao dee urn um navi
naVIO, O angu.oI que
A
produtividade e "valor adicionado" - Os recursos financeiros e naturais -
!i',lf{rxo,e mostra em I,inha r~ta o p~r:o a ser alcanado. Mas, ao navegar, a Quanto de lucratividade? - Uma poltica racional de investimento de capital -
i,;,',lt~ ader se desviar muitos quil metros do seu curso para evitar uma As reas-chave restantes
I", o p..
111/ d diminUIr a velocidade ao encontrar neblina nela f rente ou mesmo
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li' Jl1 {rxarum outro curso para um novo porto ~ eVI o de f1agrao de
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'Wer~:~:v porque sua carga foi vendida em tr~sito. No obstante',oitenta
I"i o dadas as viagens terminam no porto prevIsto e dentro do horrio ori-
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sema orientao dada pel~ bssola, o navio no c~n:egulfla c egar ao
III ctu beriaquanto tempo serra gasto para chegar ate Ia.
(!.r~ tu sa(llaforma, para se atingir os objetivos, preciso tomar desvios e
i/O,s~esornodos obstculos. De fato, a capacidade de contornar obstculos,
i,.'li 11 rn t ~c-Ioscara a cara, um dos recui
os requisrtos fun d arnentais. d a a d mI01S-
..
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;'K o~ b'crivos.Numa depresso, o progresso na consecuo e um o jetrvo
rir' O J . d h I'
JlI C 'deravelmente mais lento; po e mesmo ave r uma para isao passa-
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fi',I 01) vos ~contecimentos ~ por exemplo, um concorrente introduz um novo
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ercado~ po d em mo dif I tear os o bijenvos. Este e' um d os motivos
.
qetodos eles devem ser constantemente reexarninados. Mas o esta-
ir C~tode objetivos .., h
permite a uma empresa cegar on e eve cegar, ao
d d h
. que
Boa parte da animada discusso sobre administrao por objetivos preocupa-
-se hoje apenas com a busca de um nico objetivo correto. Esta busca no apenas
to improdutiva quanto a procura da pedra filosofal; ela certamente malfica e
iffe1icari merc do tempo, dos eventos e dos acidentes.
'I
tendenciosa.
I , Destacar apenas os lucrosj por exemplo, desorienta os administradores de tal
forma que estes podemcolocar em risco a prpria sobrevivncia da empresa. A fim
de obter lucro no presente, eles tendem a debilitar o futuro. Podem favorecer as
linhas de produtos mais vendveis em detrimento daqueles que constituem o mer-
cado de amanh. Tendem a minar as pesquisas, promoes e outros investimentos
adiveis. Sobretudo, esquivam-se de qualquer gasto de capital que possa aumen-
tar o nvel de capital investido que a base para se medir os lucros; e o resultado
urna perigosa obsolescncia de equipamento. Em outras palavras, so levados s
piores prticas de administrao de empresas.
Administrar uma empresa equilibrar uma variedade de necessidades e
metas. Isto requer disceroimento. A busca do objetivo nico essencialmente a
busca de uma frmula mgica que tornar qualquer tipo de julgamento desneces-

59
 srio') Mas_~.~~~ta.ti,,:ade substiruirdiscernimento por frmula ~emflr~~racio~
o mximo que se pode fazer facilitar o julgamento reduzindo-se seu alcance e o
nmero de alternativas disponveis, tornando-o mais ntido e proporcionando-lhe
uma slida base de fatos e padres de confiana para se medir os efeitos e a vali-
dade de suas aes e decises. E isto, pela prpria natureza de um empreendi-
mento comercial, requer objetivos mltiplos.
Mas, ento, quais devem ser estes objetivos? Para esta pergunta s existe
uma resposta: Objetivos so necessrios t:m todas as reas cujos resultados e desem-
~
.. penho afetem de maneira direta e vital a sobrevivncia e a prosperidade da em-
presa. Estas so as reas afetadas por todas as decises da administrao e que, por-
tanto, tm que ser consideradas em todas as suas decises. So elas que decidem o
que significa concretamente administrar a empresa. So elas que determinam
claramente quais resultados a empresa deve almejar e -que necessrio para se
trabalhar efetivamente em direo a estas metas.
,] Os objetivos destas reas-chave nos permitem fazer cinco coisas: organizar e
explicar toda a gama de fenmenos empresariais com alguns poucos preceitos
gerais; comprovar estes preceitos atravs de sua aplicao prtica; prever comporta-
mentos; avaliar a adequao e solidez das decises ainda no processo de serem
tomadas; e permitir que os homens de negcios analisem sua prpria experincia
e, como resultado, aperfeioem sua atuao. precisamente pelo fato do teorema
clssico de maximizao dos lucros no conseguir passar por nenhum destes testes
- e muito menos por todos eles - que ele foi abandonado.
primeira vista pareceria que empresas diferentes teriam reas-chave intei-
ramente diferentes - to diferentes que seria impossvel a formulao de uma
teoria geral. E, de fato, verdade que as diferentes reas-chave exigem um tipo
distinto de ateno de cada empresa - e tambm uma nfase especfica em cada
um dos diferentes estgios no desenvolvimento das atividades. Porm, as reasso
as.ll1es~3$, ..seja quaLfor onegcio, ascondies econmicas, o tamanho-da-em-
presa<:>!Jseu estgio de desenvolvimento.
. Existem oito reas para as quais preciso estabelecer objetivos dedesern-
penho e resultados: -
Posio de mercado; inovao; produtividade; recursos financeiros e natu-
rais; lucratividade, atuao e desenvolvimento de administradores; desempenho e
atitude dos trabalhadores; responsabilidade pblica *.
No haver muita discrdia sobre os cinco primeiros objetivos. Mas surgiro
protestos contra a incluso dos intangveis: atuao e desenvolvimento de adminis-
tradores; de~~I?penho e atitude dos trabalhadores;' e iespcinsabil.iaa,~J.~.\J)lica-:-
Todavia, mesmo que a administrao fosse meramente a aplicao de princ-
pios econmicos, seria preciso incluirmos estas trs reas e exigirmos que objetivos
fossem estabelecidos para cada uma delas. Pertencem teoria econmica mais
N. do T - Orucker mais tarde redesignaria estas reas: markering, inovao, organiza~
../l.urrlalla.>..!<;S\lTS<?s.fin<Ulceiros,
recursos naturais, produtividade, responsabilidade social erequisirosde
~=.
---
";
. aqueles bem cientes da dubiedade da teoria e modo de calcular), no' entanto, s
60
puramente formal da administrao de empresas. Pois negligenciar a atuao e
desenvolvimento de administradores, o desempenho e atitude dos trabalhadores e
a responsabilidade pblica logo resulta em perdas prticas e tangveis na posio
de mercado, liderana tecnolgica, produtividade e lucros - e, em ltima anlise,
na perda da vitalidade empresarial. O fato de aparentarem ser to diferentes de
tudo que o economista - e especialmente o analista econmico moderno - est
habituado a lidar, de no se prestarem facilmente quantificao e tratamento
matemtico, incmodo para o economista; mas no serve de argumentao
contra serem consideradas.
O mesmo motivo pelo qual o economista e o contador consideram estas reas
maljeitosas - por tratarem de princpios e valores e no de dlares e centavos -
torna-as fundamental na administrao de uma empresa e to tangveis, to prti-
cas - e inclusive to mensurveis - quanto dlares e centavos.
Pois a empresa uma comunidade de seres humanos. Seu desempenho o
desempenho de seres humanos. E uma comunidade humana deve estar funda-
mentada sobre crenas comuns, precisa simbolizar sua coeso mediante princpios
comuns. Doutra maneira, tomar-se- paralisada, incapaz de agir, incapaz de exigir
e obter esforos e atuao de seus membros.
Se tais consideraes so intangveis, funo da administrao torn-Ias
tangveis atravs de suas aes. Desprez-Ias arriscar-se no s incompetncia
empresarial mas tambm a agitaes trabalhistas - ou, no mnimo, diminuio
de produtividade dos trabalhadores - e a restries pblicas sobre o mundo
empresarial provocadas por uma conduta irresponsvel dos homens de negcios.
Significa ainda arriscar-se a ter administradores sem brilho, medocres e oportu-
nistas - administradores condicionados a "cuidar de seus interesses" e no
preocupados como bem-estar geral da empresa, administradores que se tornam
mesquinhos, acanhados e cegos pela falta de desafio, liderana e viso.
Como estabelecer objetivos
A verdadeira dificuldade no est em determinar quais so os objetivos que
necessitamos, mas em decidir como estabelec-Ias.
S h uma maneira vivel de tomar esta deciso: dererminar.nqueser
,g!~.9id().(':.ay'aJia,()elIlcada rea e qual ser o padro de medida a ser usado. Pois
os parmetros usados determinam a ateno que cada rea recebe. Tornam as
coisas visveis e tangveis. Os elementos includos nas medidas tornam-se relevan-
tes; os omitidos desaparecem quase sem deixar vestgios. "Inteligncia o que o
Teste de Inteligncia mede" - esta faccia to usada pelos psiclogos para repu-
diarem a oniscincia e infalibilidade de seus testes. Pais e professores (incluindo
61
 vezes tendem a enxergar aquela avaliao aparentemente precisa do "QI" cada
vez que olham para seus filhos ou alunos - a ponto de no mais enxergarem a
criana por trs do nmero.
Infelizmente, as medidas que temos disponveis nas reas-chave das empre-
sas so, de um modo geral, ainda mais dbias que o QI. Temos conceitos adequa-
dos somente para medir a posio de mercado. Para algo to bvio quanto a lucra-
tividade temos apenas um parmetro elstico, e no temos nenhum meio de deter-
minar qual a lucratividade necessria. Com respeito inovao, e ainda mais
produtividade, sabemos pouco mais do que preciso fazer. E em outras reas -
incluindo recursos financeiros e naturais - estamos reduzidos a declaraes de
intenes ao invs de metas e medidas para sua consecuo.
Pois o assunto novssimo. uma das fronteiras de pensamento, pesquisa e
inveno mais ativas nas empresas americanas contemporneas. Empresa atrs de
empresa vem trabalhando na definio das reas-chave, na resoluo do que deve
ser medido e na idealizao dos instrumentos de mensurao.
Dentro de alguns anos, nossos conhecimentos sobre o que medir e nossa
capacidade de p-Ios em prtica estaro, portanto, bem maiores. Afinal de contas,
h vinte e cinco anos ns sabamos menos a respeito da posio de mercado do que
sabemos hoje acerca de produtividade ou mesmo acerca da eficincia e atitude dos
trabalhadores. A relativa clareza que temos hoje com relao posio de mercado
no resultado de nada intrnseco ao campo, mas de trabalho rduo, concentrado
e imaginativo.
Enquanto isso, s possvel oferecer um "relatrio" sobre o andamento que
esboce o trabalho que ter que ser realizado, sendo impossvel um relato de reali-
zaes.
Posio de mercado
A posio de mercado deve ser medida em relao ao potencial do mercado e
ao desempenho dos fornecedores concorrentes de produtos e servios - seja a
competio direta ou indireta.
"No nos interessa nossa participao no mercado desde que nossas vendas
continuem aumentando", um comentrio bastante usual. E parece plausvel;
porm, insustentvel aps uma anlise. O volume de vendas, por si s, no diz maiona das empresas os perigos da pnmeira paream muito remotos.
muito acerca do desempenho, resultados ou futuro de uma empresa. Suas vendas
podem inclusive estar aumentando enquanto a firma est, na realidade, beira do
colapso. E suas vendas talvez estejam diminuindo - mas no por causa de um
rriarketing deficiente, e sim por estar num ramo moribundo, do qual deve sair o
mais rapidamente possvel.
'I
Um fabricante de equipamentos para refinao de petrleo apresentava
todos os anos um volume de vendas cada vez maior. Na realidade, as novas
refinarias estavam sendo montadas com equipamentos fornecidos por seus
62
concorrentes. Mas como a aparelhagem que havia fornecido no passado esta-
va envelhecen?o. e precisando de reparos, as vendas explodiram, pois as
peas de substituio para equipa:nentos deste tipo geralmente tinham que
ser compradas do fornecedor original. Entretanto, mais cedo ou mais tarde
os antigos clientes teriam que instalar equipamento novo e mais eficiente ao
invs de ficar remendando uma aparelhagem velha e obsoleta. E ento iriam
cer~amente recorrer ~os concorrentes deste fabricante para o projeto e insta-
laao dos novos equrparnenros. A empresa estava assim ameaada de fechar
suas portas - que, alis, foi o que aconteceu.
. ~lm do volume de vendas em termos absolutos no fazer o menor sentido
por SIso - uma vez que tem que ser projetado contra as tendncias reais e virtuais
do mercado - a prpria posio de mercado intrinsecamente importante. Uma
empresa que fornea menos que uma certa parcela do mercado torna-se uma
for~e:edora marginal. Suas diretrizes de fixao de preos passa a depender das
decises dos ,grandes fornec.edores. Em qualquer contratempo _ mesmo num
pequeno. reves - corr~ o fISCO de ser simplesmente eliminada. A concorrncia
torna-se I?tensa. Os distribuidores, ao reduzirem seus estoques, tendem a cortar as
mercado nas de ~enor sada. Os consumidores tendem a concentrar suas compras
nos produtos mais populares. E, numa depresso, o volume de vendas do forne-
c:~or marginal tor~a-se pequeno demais para que possa prestar a assistncia neces-
sana '. O ~on~o aba~xo do qual um fornecedor se torna marginal varia de indstria
?ar~ lll?Ustna; varra conforme as diferentes categorias de preos de uma mesma
indstna: ~ofre marcan,te~ variaes. marginais. Ser um produtor marginal
sempre pengoso; um mtrnmo de posro de mercado sempre desejvel.
, Inversamente, sempre h uma posio mxima de mercado alm da qual no
e prudente ,c~egar - mesmo que no houvesse leis antirrusre. A liderana que
gera o domnio do mercado tende a fazer o lder dormir; os monopolisras geral-
m,en~e soo~raram ~omo resultado de sua prpria complacncia e no de oposio
. pblica. ~OIS dom mar o mercado erra uma tremenda resistncia interna contra
q.ualq~er movao , tornando assim a adaptao s mudanas perigosamente dif-
01. Alem do que, quase sempre significa que a empresa colocou "todos os seus
ovos em um s cesto" e vulnervel demais s flutuaes econmicas. Existe, em
out.ras. palavras, uma marge~ superior. e ~ma margem inferior - embora para a
A fim. de estabelecer.objetivos de posio de mercado, a empresa precisa
an:es de mais nada descobnr qual o seu mercado - quem o cliente, onde ele
esta.' o. que compra, o que considera valor, quais so suas necessidades no-
-satisfeiras. Com base neste estudo, a empresa deve analisar seus produtos e servi-
os de acordo com as "linhas", isto , de acordo com as necessidades dos consumi-
dores que satisfazem.
!~do~ os condensadores eltricos podem parecer iguais, ser tecnicamente
idnticos e ser fabricados numa nica linha de produo. 'Todavia, em
63
 termos de mercado, os condensadores para rdios novos podem representar
uma linha totalmente diferente dos condensadores para consertos e substi-
tuio de peas de rdios, e ambos novamente diferentes dos condensadores
para telefones, fisicamente indistingveis. Mesmo os condensadores para
reparo de rdios podem constituir linhas diferentes se os clientes do litoral
julgarem seu valor pela sua resistncia umidade e os clientes do interior
pela sua resistncia a cupins.
Para cada uma das linhas preciso determinar o mercado - seu tamanho
real, seu potencial, suas tendncias econmicas e inovadoras. Isto deve ser feito a
partir de uma definio de mercado voltada para o cliente e que considere tanto a
concorrncia direta como a indireta. Somente ento possvel realmente estabe-
lecer objetivos de marketing.
Na maioria das empresas so necessrios no apenas um, mas sete objetivos
distintos de marketing:
1. A posio desejada para os produtos existentes em seu mercado atual,
expressa em dlares e centavos e tambm como uma porcentagem do
mercado, medidos em relao concorrncia direta e indireta.
2. A posio desejada para os produtos existentes em novos mercados,
expressa em dlares e centavos e em termos de porcentagem, medidos em
relao concorrncia direta e indireta.
3. Os produtos existentes que devem ser abandonados - por motivos tecno-
q.
I
lgicos, devido s tendncias do mercado, para aperfeioar a mixagem de
produtos ou ainda como resultado de uma deciso administrativa refe-
II
" rente a qual o seu negcio deveria ser.
H
4. Os novos produtos necessrios nos mercados existentes - a quantidade
:'1 de produtos, suas caractersticas, o volume em dinheiro e a parcela do
li'
li'
,I mercado que devem conquistar para si.
5. Os novos mercados que os novos produtos devero criar - em dlares e
I centavos e em termos de porcentagem.
6. A organizao distribuidora necessria para se atingir as metas de marke-
ting e uma poltica de preos adequada a elas.
7. Um objetivo de assistncia ao consumidor que mea como a empresa,
seus produtos, suas vendas e sua organizao de servios podero suprir
aquilo que ele considera valor.
No mnimo, o objetivo de assistncia ao consumidor deve estar em
harmonia com as metas estabelecidas para uma posio competitiva de
mercado. Porm, geralmente no suficiente prestar uma assistncia to
boa quanto a dos concorrentes; pois a prestao de servios a melhor e
mais fcil maneira de se conseguir a lealdade e satisfao dos clientes. O
desempenho neste setor jamais deve ser avaliado por conjeturas da admi-
nistrao ou por um bate-papo ocasional que o "chefo" mantm com os
64
clientes mais Importantes. Deve ser avaliado atravs de uma pesquisa
regular, sistemtica e imparcial entre os consumidores.
Numa grande empresa isto pode assumir a forma de um levantamento anual
entre os fregueses. Um dos mais importantes foi provavelmente o da General
Motors; e explica em grande parte o xito da companhia. Numa empresa pequena
os mesmos resultados podem ser obtidos atravs de mtodos diferentes.
Numa das mais bem sucedidas fornecedoras de instrumentos hospitalares
por atacado, dois administradores de cpula - o diretor e o presidente do
conselho' - visitam pessoalmente cerca de duzentos dos seiscentos clientes
da empresa todos os anos. Gastam um dia inteiro com cada um deles. No
vendem absolutamente nada; recusam-se inclusive a aceitar pedidos. Mas
discutem os problemas e necessidades dos clientes e pedem crticas dos
produtos e servios da empresa. Nesta firma a pesquisa anual entre os consu-
midores considerada a primeira obrigao da alta administrao. E o fato
de ter crescido dezoito vezes em doze anos atribudo diretamente a esta
pesquisa.
Inovao
H dois tipos de inovao em toda e qualquer empresa: inovao no produto
ou servio, e inovao nas diversas habilidades e atividades necessrias para se
oferec-los. A inovao pode surgir das necessidades do mercado e do consumidor.
A necessidade talvez seja a me da inovao. Ou talvez provenha do trabalho de
aperfeioamento de tcnicas e conhecimentos desenvolvido nas escolas e labora-
trios pelos pesquisadores, escritores, pensadores e profissionais.
O problema e se estabelecer objetivos de inovao reside nas dificuldades
de medir o impacto relativo e a importncia relativa das diversas inovaes. A lide-
rana tecnolgica evidentemente algo desejvel, especialmente se o termo "rec-
nologia" for usado no sentido correto: relativo arte, habilidade ou cincia de
qualquer atividade humana organizada. Mas como poderemos determinar o que
vale mais: centenas de aperfeioamentos secundrios mas de aplicao imediata na
embalagem de um produto, ou uma descoberta fundamental na qumica que aps
mais dez anos de trabalho rduo poder transformar radicalmente a natureza do
negcio? Uma loja de departamentos e um laboratrio farmacutico respondero
esta pergunta de rraneira diferente; mas talvez nem mesmo a resposta de dois
laboratrios seja idntica.
Portanto, os objetivos de inovao nunca podero ser to claros e ntidos
quanto os de marketing. Para estabelec-los a administrao precisa antes obter
N. do T. - Vea nora na p. 112 sobre a disrino entre presidem, chief executrue e chairman
of the board.
65
II
I I
uma previso das inovaes necessrias para a consecuo das metas de marketing
- conforme as linhas de produtos, os mercados existentes, os novos mercados e,
geralmente, tambm conforme os requisitos da assistncia prestada ao cliente. A
seguir deve avaliar os novos progressos decorrentes - ou que provavelmente
decorrero - de avanos tecnolgicos em todas as reas da empresa e em todas as
i! suas atividades. Estas previses so melhor organizadas em duas partes: uma vol-
tada para o curto prazo, prevendo acontecimentos relativamente concretos que, na
realidade, so apenas conseqncias de inovaes j desenvolvidas; e uma outra
voltada mais para o longo prazo, prevendo as coisas que podero vir a acontecer.
Eis as metas de inovao de uma empresa tpica:
1. Novos produtos ou servios necessanos consecuo dos objetivos de
marketing.
2. Novos produtos ou servios que sero necessrios por causa das transfor-
maes tecnolgicas que tornaro os atuais produtos obsoletos.
3. Aperfeioamentos no produto necessrios para se atingir os objetivos de
marketing e antecipar as transformaes tecnolgicas previstas.
4. Novos processos e aperfeioamentos dos velhos processos necessrios para
satisfazer as metas de mercado - por exemplo, aperfeioamentos na
fabricao que permitam se atingir os objetivos de fixao de preos.
5. Inovaes e aperfeioamentos em todas as principais reas de atividade -
contabilidade ou engenharia, administrao de escritrio ou relaes tra-
balhistas - de modo a manter-se a par com os avanos tcnicos e tericos.
A administrao no deve se esquecer que a inovao um processo lento.
Muitas empresas devem sua posio de liderana atual s atividades de uma gera-
o inteira, cujos frutos s surgiram vinte e cinco anos depois. Muitas empresas
hoje desconhecidas pelo pblico iro se tornar lderes po~ causa d~ suas inovaes
de agora. A empresa bem sucedida sempre corre o peugo de viver presunosa-
mente s custas das energias inovadoras de uma gerao anterior. Seria aconselh-
vel, portanto, um ndice das atividades e do xito neste campo.
Uma avaliao do desempenho dos ltimos dez anos presta-se muito bem a
esta finalidade. A inovao em todas as principais reas foi proporcional
posio de mercado da empresa? Em caso negativo, a empresa est vivendo
graas a realizaes passadas e desperdiando seu capital de inovao. Ter a outra num determinado campo a qualidade de sua administrao em todos os
firma desenvolvido fontes adequadas de inovao para o futuro? Ou ter que
depender do trabalho realizado em outras institui~s - outras =mp~esAas,
universidades, talvez no exterior - que talvez no seja adequado as exigen-
cias do futuro?
Um destaque intencional inovao talvez seja mais necessrio onde as
mudanas tecnolgicas sejam menos espetaculares. Todo o pessoal de um lab~ra-
trio farmacutico ou de uma firma que fabrique produtos qumicos sintticos
66
orgnicos sabe que a sobrevivncia da empresa depende da sua rapacidad(' de
substituir trs-quartos de seus produtos por outros inteiramente novos a (ad:1 dez
anos. Mas quantas pessoas de uma companhia de seguros percebem que nesci- (l
mente - ou mesmo a sobrevivncia - de sua organizao depende da idcalz:I\:l1I
de novas formas de seguros, da modificao das formas existentes e de uma (OIlS~
tante busca de maneiras novas, melhores e mais econmicas de vender aplices ('
resolver os pedidos de pagamentos? Quanto menos espetaculares ou proeminentes
forem as mudanas tecnolgicas numa empresa, maior o perigo da organizao
ossificar-se; e, conseqentemente, mais importante se torna o destaque dado
inovao.
Poderia se argumentar que estas metas so "coisa para as grandes", cabvel
no caso de uma General Electric ou de uma General Motors, mas desnecessrias
numa empresa pequena. Porm, embora talvez a pequena empresa carea menos
de uma anlise complera e detalhada de suas necessidades e metas isto significa
apenas que lhe mais fcil estabelecer objetivos de inovao - no que a necessi-
dade de objetivos seja menor. De fato, as administraes de diversas pequenas
empresas que conheo afirmam que a simplicidade relativa do planejamento das
inovaes uma das principais vantagens do tamanho menor. Ou como coloca o
presidente de uma delas, uma fabricante de vasilhames com vendas inferiores a
dez milhes de dlares: "Quando voc pequeno, est suficientemente perto do
mercado para saber relativamente depressa quais novos produtos so necessrios. E
seu pessoal de engenharia pequeno demais para ensimesmar-se. Esto todos
cientes que no podem fazer tudo sozinhos e, portanto, ficam de olhos e ouvidos
abertos para qualquer novo desenvolvimento que possam aproveitar" .
Produtividade e "valor adicionado"
Medir a produtividade o nico meio realmente capaz de avaliar a compe-
tncia da administrao e permitir uma comparao entre as administraes das
diversas unidades de uma mesma empresa ou entre diversas empresas. Pois a
produtividade inclui todos os esforos que concorrem numa empresa; e exclui
tudo que no controla.
As empresas tm, grosso modo, os mesmos recursos para trabalhar. Com
exceo da rara situao de monoplio, a nica coisa que distingue uma firma de
nveis. E o nico meio de medir este fator crucial atravs de uma medida de
produtividade que mostre como os recursos esto sendo utilizados e o que esto
produzindo.
O modo pelo qual Wall Street compara as margens de lucro da Chrysler e da
General Motors na realidade no faz sentido. A General Motors fabrica a
maior parte dos componentes de seus automveis; adquire f?ra apenas o
chassi, as rodas e os freios. A Chrysler at recentemente apenas montava seus
67
 -----,_.. ---

carros; fabricava apenas o motor, que somente uma frao do valor de um

e no quantitativos enquanto que o valor adicionado um instrumento estrita-
carro. As duas companhias so completamente -diferentes quanto mixagem
mente quantitativo. Todavia, os fatores qualitativos esto entre os principais fatores
de seus processos. Todavia, ambas vendem um automvel completo. No
de produtividade.
caso da GM, o grosso do preo de venda uma compensao pelo trabalho
Apesar destas limitaes, o valor adicionado dever tornar possvel pela
que ela prpria executou; no caso da Chrysler, o grosso das vendas pago
primeira vez uma anlise racional da produtividade e o estabelecimento de metas
novamente aos fornecedores independentes. O lucro da GM pelos seus 70
para se melhor-Ia. Em especial, dever possibilitar a aplicao de novos instru-
por cento de trabalho e riscos, ao passo que o da Chrysler pelos seus 40 por
,- mentos ao estudo sistemtico da produtividade, isto , os mtodos matemticos
,
I cento. Obviamente, a General Motors apresenta uma margem de lucro
conhecidos como "pesquisa operacional" e "teoria da informao". Pois todos
muito maior - mas quo maior? Somente uma anlise da produtividade
estes instrumentos visam formular as maneiras alternativas de agir e suas conse-
que revelasse como ambas as companhias utilizam seus respectivos recursos,
qncias previsveis. O problema da produtividade consiste, em suma, de se
e quanto lucro obtm deles, que poderia mostrar qual empresa tem uma
observar toda a gama de combinaes alternativas dos diversos recursos e descobrir
administrao mais competente.
aquela combinao que proporcionar uma produo mxima com um mnimo de
1;1 custos e esforos.
.!: Mas tal padro de medida tambm necessrio porque o constante melhora-
Devemos agora estar em condies de enfrentar os problemas bsicos de
mento da produtividade um dos encargos mais importantes da administrao.
produtividade.
E tambm um dos mais difceis, pois produtividade um equilbrio entre uma
grande variedade de fatores, poucos dos quais so facilmente definveis ou clara-
Quando e onde provvel que a substituio da mo-de-obra por equipa-
mente mensurveis.
mento de capital aumente a produtividade, dentro de quais limites e sob
i.li Ainda no possumos os padres que precisamos para medir a produtivi-
quais condies? Como podemos distinguir entre custos indiretos criativos
dade. Descobrimos apenas recentemente um conceito que at nos permite definir
li
j~
o que precisamos medir - os economistas o chamam de "valor adicionado" .
Valor adicionado_~ajkr~n~ en!r~_,!receita bruta de uma empresa prove- .
- que diminuem o esforo total necessrio - e custos indiretos parasitrios,
que simplesmente aumentam os gastos? Qual a melhor maneira de apro-
veitar o tempo? Qual a melhor mixagem de produtos? Qual a melhor
niente -das w:ndas de -~eus produt~s, ~~servios, e a quantia desembolsada na aqui-
mixagem de processos? Em todos estes problemas no mais necessrio adi-
. sio d~'~atrias-pi:imas e no pagamento dos servios prestados por fornecedores
vinhar; possvel encontrarmos as respostas corretas de maneira sistemtica.
li! externos. O valor adicionado inclui, em outras palavras, todos os custos de todos os
esforos da empresa e todas as recompensas recebidas por estes esforos. Abrange
O conceito de valor adicionado nos mostra claramente quais so os objetivos
h todos os recursos que a empresa em si contribui ao produto final e a valorizao de
r" : de produtividade:
seus esforos pelo mercado.
~ O valor adicionado no uma panacia. S pode ser usado para analisar
1. Aumentar a proporo existente entre valor adicionado e a receita total
produtividade se a distribuio dos custos que juntos constituem tais cifras for eco-
dentro do processo existente. Esta apenas outra maneira de dizer que a
nomicamente significativa. Isto talvez exija profundas revises nos conceitos, cifras
primeira meta deve ser encontrar a melhor utilizao possvel das
e mtodos tradicionais da contabilidade. Precisamos deixar de lado prticas consa-
matrias-primas ou servios adquiridos.
gradas pelo tempo como a alocao das "despesas gerais" em termos de porcen-
2. Aumentar a proporo do valor adicionado retido como lucro. Pois isto
tagem que torna uma anlise de custos realista impossvel. Precisamos pensar
significa que a empresa aumentou a produtividade de seus prprios re-
profundamente sobre o que devemos esperar dos lanamentos de depreciao -
cursos.
custear pelo uso de capital, medir a diminuio do valor do equipamento ou
providenciar sua eventual substituio; um percentual emprico de depreciao j
no nos satisfaz. Em resumo, precisamos concentrar os dados contbeis nas necessi-
Recursos naturais e recursos financeiros
dades da administrao dirigindo a empresa, ao invs de concentrar nos requisitos
do cole to r de impostos e do banqueiro, ou ento em histrias da carochinha que
Os objetivos necessrios para os recursos e o modo de avaliar o progresso na
tantos investidores assimilam de seus corretores confundidos para o resto de suas
sua consecuo so coisas que diferem de empresa para empresa. Alm do mais, os
vidas com sabedoria financeira.
objetivos desta rea no envolvem os administradores de toda a empresa, como O
O valor adicionado no capaz de medir a produtividade resultante do equi-
caso dos objetivos das outras reas; o planejamento de um suprimento adequado
lbrio das funes ou da estrutura organizacional, pois estes so fatores qualitativos
de recursos naturais e financeiros primordialmente um servio da alta adminis-
68
69

trao; a execuo destes planos trabalho principalmente dos especialistas fun-
cionars,
Entretanto, os recursos naturais e financeiros so por demais importantes
para no ser considerados. Toda empresa que lida com bens fsicos precisa ser
capaz de obter recursos naturais e ter o seu fornecimento assegurado. Instalaes
fsicas - fbricas, mquinas, escritrios - so necessrias. E toda empresa precisa
de recursos financeiros. Numa companhia de seguros isto poder ser denominado
"administrao de investimentos", e talvez seja ainda mais importante que mar-
keting ou inovao. Para um atacadista de brinquedos poder significar simples-
mente a obteno de crdito nas pocas propcias. Nenhum dos dois, contudo,
pode operar se no tiver garantido os recursos financeiros que necessita. Estabelecer
objetivos sem planificar o dinheiro necessrio para tornar as operaes possveis
como colocar um assado no forno sem acender o fogo. Atualmente os objetivos
para recursos naturais, instalaes e fornecimento de capital so demasiadas vezes
estabelecidos s pressas e no atravs de diretrizes cuidadosamente preparadas.
Uma grande ferrovia gastava muito tempo e enormes quantias de dinheiro
em previses de trfego. Mas uma deciso de gastar dez milhes de dlares
em novos equipamentos foi tomada numa reunio do conselho sem um
nico dado que mostrasse qual seria o retorno do investimento ou os motivos
de tal investimento ser necessrio. O que convenceu o conselho foi o tesou-
reiro garantir que levantaria facilmente o dinheiro a baixas taxas de juros.
Uma exceo notvel com respeito aos recursos naturais a poltica de reflo-
restamento a longo prazo da Crown-Zellerbach, uma fabricante de papel e
polpa na costa do Pacfico. Sua meta garantir que a empresa continuar
operando, providenciando-lhe a madeira que necessitar no futuro. Uma
vez que so necessrios cinqenta anos ou mais at uma rvore estar madura
para o corte, a substituio das rvores derrubadas requer um investimento de
capital hoje que s ir se pagar por volta do ano 2000. E como a firma acre-
dita que o consumo de papel e polpa vai continuar aumentando violenta-
mente, preciso mais do que um mero reflorestamento. Para cada rvore
cortada hoje, duas so plantadas para ser derrubadas daqui a cinqenta
anos.
Poucas empresas enfrentam um problema de fornecimento de propores
como o da Crown-Zellerbach. Mas aquelas que realmente enfrentam percebem a
sua importncia. Todas as principais companhias petrolferas trabalham na desco-
berta e explorao de novos poos. As grandes siderrgicas tambm comearam a
transformar a procura de novas reservas de minrio de ferro num atividade siste-
mtica e planejada. Porm, a empresa tpica no se preocupa o suficiente com o
suprimento dos recursos naturais do futuro. Mesmo entre as grandes redes vare-
jistas, por exemplo, so poucas as que tm algo que se compare ao desenvolvi-
mento planejado e sistemtico de "fontes fornecedoras" que uma atividade fun-
damental da Sears, Roebuck. E quando a Ford Motor Company anunciou h
70
alguns anos que iria estabelecer fornecedores para suas novas fbricas de monta-
gem na costa oeste dos Estados Unidos, o agente de compras de uma grande fabri-
cante considerou isto uma "inovao radical". Todo fabricante, atacadista, varejis-
ta, empresa de servios pblicos ou de transportes precisa pensar profundamente
sobre o problema de seus recursos naturais e determinar algumas decises bsicas.
Deve a empresa depender de um s fornecedor para um material impor-
tante, ou uma pea, ou um produto fundamental? Talvez os preos sejam
mais vantajosos comprando-se em grandes quantidades; em pocas de escas-
sez um comprador grande e constante poder ter prioridade; e um relaciona-
mento mais prximo pode resultar num projeto melhor ou num controle de
qualidade mais rgido. Ou deve a empresa buscar diversos fornecedores para
o mesmo recurso? Isto pode torn-Ia independente; diminui os riscos de ser
forada a fechar por causa de uma greve no fornecedor nico; pode inclusive
acarretar preos mais baixos de compra como resultado da concorrncia entre
os diversos fornecedores. Um fabricante de tecidos de algodo precisa decidir
se pretende levar a melhor do mercado de algodo ou se deve, em sua pol-
tica de compras, procurar nivelar as flutuaes de preos; e assim por diante.
Sejam quais forem as decises, os objetivos devem visar o fornecimento dos
recursos naturais necessrios consecuo das metas estabeleci das para a posio de
mercado e inovao.
Igualmente importante um bom planejamento das instalaes. E isto
ainda mais raro. Poucas indstrias sabem quando parar de remendar uma fbrica
velha e comear a construir uma nova, quando substituir mquinas e instru-
mentos, quando construir um novo prdio de escritrios. Os custos de se utilizar
instalaes obsoletas geralmente permanecem ocultos. Nos livros, uma fbrica ou
mquina obsoleta pode inclusive parecer bastante lucrativa, pois foram to reduzi-
das de valor que sua operao aparenta no envolver custo algum. A maioria dos
administradores, evidentemente, sabe que isto pura falcia; mas no fcil nos
livrarmos completamente do feitio da escamoteao aritmtica.
E, contudo, uma proviso excessiva ou insuficiente das instalaes extrema-
mente perigosa. As instalaes no podem ser improvisadas; elas tm que ser
planejadas.
Os instrumentos necessrios a este servio j esto disponveis. Foram desen-
volvidos sobretudo por Joel Dean, o economista empresarial da Universidade de
Colmbia ". So suficientemente simples para permitir que todas as empresas,
grandes ou pequenas, decidam quais instalaes e equipamentos necessitam para
planejar e atingir suas metas.
* Veja especialmente seu livro Capital Budgeting (Nova York: Columbia University Press,
1951) e seu brilhante artigo: "Measuring the Productivity of Capital" na edio de janeirolfevereiro
de 1954 da Haruard Business Review.
71
 Isto, claro, exige um oramento de capital. O que por sua vez levanta as
riva, no existe o "lucro": existe apenas os "custos de estar em funcionamento" e
questes: qual o capital que necessitamos, e de que forma; e de onde vir?
os "custos de continuar em funcionamento". E a tarefa de uma empresa prover
adequadamente estes "custos de continuar em funcionamento" obtendo um
As companhias de seguros tm objetivos de capital h muito tempo. Elas
lucro adequado - algo que to poucas conseguem fazer.
sabem que precisam obter uma certa quantia de dinheiro todos os anos para
Final~ent~, o l~cro_:l.Ss~~uraum~.proviso futura de capital para inovao e
o pagamento das indenizaes. Sabem que este dinheiro deve provir das
expanso, seja duetamente - proporcionando os meios de se autofinanciar com os
rendas ganhas com suas reservas investidas. Conseqentemente, planejam
gan~os retidos - ou indiretamente - proporcionando incentivos suficientes para
uma taxa mnima de retorno sobre estes investimentos. Na realidade, numa
capital externo na forma que for mais adequada para os objetivos do empreendi-
companhia de seguros de vida, o "lucro" essencialmente apenas o excesso
mento.
de ganhos dos investimentos com relao ao retorno mnimo projetado.
Nenhuma destas trs funes do lucro tem alguma relao com a rnaximi-
zao dos lucros do economista. Todas as trs so inclusive conceitos "mnimos"
Outros exemplos de planejamento da proviso do capital so a General
- o mnimo de lucro necessrio sobrevivncia e prosperidade da empresa.
Motors, a du Pont e a Chesapeake and Ohio Railroad. E a American Telephone
Portanto, um objetivo de lucratividade no mede o lucro mximo que uma em-
and Telegraph Company, como j foi mencionado, considera este trabalho to
presa pode produzir, mas sim o mnimo que deve produzir.
importante a ponto de justificar a ateno em tempo integral de um alto membro
A maneira mais fcil de descobrir este mnimo concentrar-se na ltima das
da administrao de cpula.
trs funes do lucro: um meio de obter novo capital. A taxa de lucro necessria
Mas, de um modo geral, as administraes no se preocupam com a proviso
facilm~nte determinvel: a taxa do mercado de capitais para o tipo desejado de
de capital at as finanas comearem a apertar. E ento geralmente j tarde
finanCl~mento. No caso de autofinanciamento, deve haver lucro suficiente para
demais para se conseguir fazer muita coisa. Perguntas de importncia vital - isto
produzir a t~a de retorno do mercado de capitais sobre o dinheiro j aplicado e
, o novo capital, deve ser levantado internamente mediante financiamento
para produza o capital adicional necessrio.
prprio?; deve ser obtido atravs de emprstimos a longo prazo?; a curto prazo?;
sobre estas bases que a maioria dos objetivos de lucratividade atualmente
ou deve ser levantado atravs de emisso de aes? - no precisam ser apenas ana-
usados pelas empresas americanas foi estabelecida. "Nossa mira um retorno sobre
I~sadas e estudadas a fundo; elas prprias determinam em grande parte quais os
o capital de 25 por cento antes dos impostos" a maneira abreviada do contador
npos de gastos de capital que devem ser efetuados. Decises tomadas sobre estas
dizer: "Um retorno pr-irnposros de 25 por cento o mnimo que precisamos a
p~r?untas implicam em concluses sobre questes vitais, como poltica de preos,
fim de obter o capital que necessitamos, na quantidade desejada e a um custo que
,. dividendos, depreciao e diretrizes fiscais. E se no forem respondidas com ante-
estejamos dispostos a pagar" .
cedncia, a empresa poder muito bem desperdiar seu capital disponvel em
ii' . investimento de importncia secundria e descobrir-se incapaz de levantar o capi-
, Este um objetivo racional. Sua adoo por um nmero crescente de empre-
sas e um tremendo. passo adiante. Pode ser tornado ainda mais til com alguns
tal que necessita para investimentos vitais. Num nmero excessivamence grande
aperfeioamentos SImples porm importantes. Primeiro, como demonstrou Joel
~ de empresas - inclusive algumas das maiores e mais renomadas pela competncia
Dean * , a lucratividade deve sempre incluir o fator tempo. A lucratividade em si
de suas administraes -, o fracasso em se pensar a fundo sobre a proviso de

Il
capital e em se estabelecer objetivos de capital impediu seu crescimento e anulou
grande parte do trabalho brilhante da administrao em marketing, inovao e
I: produtividade.
Quanto de lucratividade?
O lucro se presta a tr~ finalidades. Ele mede a eficcia lquida e a solidez dos
esfor~s de uma empresa. E, na realidade, o teste definitivo do seu desempenho.
E o "gio de risco" que cobre os custos de manter a empresa de portas aber-
tas: substituies, obsolescncia, riscos e incertezas do mercado * . Sob esta perspec-
intil e ilusria se no soubermos durante quantos anos os lucros podem ser espe-
r~dos~ Deve~os, portamo, sem~re estabelecer o lucro total previsto para toda a
VIda til do investimento deduzindo o valor de caixa atual, ao invs de uma taxa
anual de retorno. Este o mtodo utilizado pelo mercado de capitais para calcular
a taxa de retorno de uma debnture ou ttulo similar. Afinal de contas, toda a
abordagem ao lucro baseada em consideraes do mercado de capitais. Este
mtodo supera ainda a principal deficincia da contabilidade convencional: sua
crena supersticiosa que o ano civil possui algum significado ou alguma realidade
econmica. S haver uma administrao racional de empresa quando nos liber-
tarmos ,~aquilo que, ~m. pre.sidente de empresa (ele prprio um ex-contador)
chama a desnecessana manta do ano contbil" .

. Veja a discusso sobre estes termos no meu livro The New Society (Heinemann. 1951), espe-
Muito bem exposto no artigo da Haruard Business Review mencionado em nota de rodap na
cialmenre o quarto captulo.
p. 71.

72
73
il:
I
I1 1
!II
Segundo, devemos sempre considerar a taxa de retorno em termos de uma
mdia resultante dos anos bons e maus. A empresa talvez de fato precise de um
lucro pr-impostos de 25 por cento. Mas se os 25 por cento forem obtidos num
bom ano, improvvel que sejam obtidos durante toda a vida til do investi-
mento. Talvez precisemos de um retorno de 40 por cento nos anos bons para
obtermos uma mdia de 25 por cento durante doze anos. E precisamos saber
quanto ns realmente precisamos a fim de obter a mdia desejada.
O instrumento para isto j est disponvel hoje. a "anlise do ponto de
equilbrio", excelentemente descrita por Rautenstrauch e Villiers em seu
livro The Economics of Industrial Management (Nova York: Funk and
Wagnalls, 1949). Ela nos permite prever com razovel preciso a gama de
retornos sob diversas condies de negcios - especialmente se a anlise for
ajustada para expressar mudanas em volume e no preo.
Para empresas pequenas e simples, este conceito de mnima lucratividade
necessria do mercado de capitais provavelmente adequado. Contudo, para a
II
,11 grande empresa ele no suficiente pois a taxa de retorno esperada apenas um
fator. O outro a intensidade dos riscos envolvidos. Um investimento pode
,:11
I: I
1
proporcionar um retorno pr-impostos de 40 por cento mas apresentar um risco de
II
I 50 por cento de fracasso. Ser que melhor investimento que outro cujo retorno
20 por cento mas praticamente no apresenta riscos?
li:
"
Visar um retorno pr-impostos de 25 por cento talvez seja o suficiente para
'"I
,I','
investimentos existentes, aqueles que j se tornaram irrevogveis. Mas no caso de
I! novas decises, a administrao precisa ser capaz de afirmar: "Nossa meta uma
I,
'I, razo de 1,5: 1 ou 1,33: 1 ou 1,25: 1 entre o retorno previsto aps todos os custos
1',1
"[li (incluindo os do capital) e o risco antecipado". Doutra forma impossvel elabo-
I"I' I rar uma poltica racional de investimento de capital.
E sem uma poltica racional de investimento de capital, especialmente numa
I'
ili
11
empresa de grande porte, nenhum oramento real possvel. uma condio tecnolgicas. No permite qualquer avaliao do desempenho empresarial pelo
[ essencial para uma descentralizao eficaz da administrao; sem ela a adminis-
trao central ir sempre administrar suas unidades componentes concedendo ou
:1
negando arbitrariamente capital e centralizando arbitrariamente a administrao
do dinheiro. Esta poltica um pr-requisito do esprito administrativo; sem ela os
escales administrativos mais baixos sentem que suas melhores idias se perdem no
III labirinto de procedimentos da comisso de verbas "l de cima".
I!I Uma poltica racional de investimento de capital determina o alcance das
decises administrativas. Indica quais das maneiras alternativas de se atingir as
metas de marketing, inovao e produtividade devem ser preferidas. Acima de
tudo, obriga a administrao a perceber quais obrigaes est assumindo ao tomar
decises. O fato de nossos gerentes terem conseguido administrar dutante tanto
tempo sem tais diretrizes um feito fenomenal de navegao comparvel ao de
Leif Erickson atravessando o Atlntico de volta aos pases nrdicos sem mapa,
bssola ou sextante.
74
Uma poltica racional de investimento de capital deve ser baseada numa
apreciao razoavelmente fidedigna da razo existente entre retorno e riscos. Estes
riscos no so riscos estatsticos como as probabilidades de uma roleta ou como as
expectativas de vida do aturio, que sempre podem ser calculadas. Apenas um dos
quatro "custos de continuar em funcionamento" um risco estatstico: a repo-
sio. No por acaso que seja o nico tratado como um custo, denominado varia-
damente depreciao, amortizao ou reservas de reposio. Os outros trs -
todos eles riscos mais graves que a reposio - so essencialmente imprevisveis
atravs do que aconteceu no passado, isto , no so estatisticamente previsveis.
So os riscos de alguma ocorrncia nova, diferente e sem precedentes no futuro.
Entretanto, ns hoje podemos reduzir estes riscos a prognsticos probabils-
ticos - embora somente com uma margem de erro razoavelmente grande. Muitas
das grandes empresas parecem estar trabalhando neste campo; mas um trabalho
sistemtico ainda est para ser feito.
O verdadeiro problema com relao lucratividade no , contudo, o que
devemos medir; mas sim quais os padres de medida que podemos usar.
O lucro em termos de porcentagem das vendas - ultimamente muito popu-
lar entre as empresas americanas - no satisfaz, pois no indica a vulnerabilidade
de um produto ou negcio s flutuaes econmicas. Somente uma anlise do
"ponto de equilbrio" capaz disto.
"Retorno sobre o capital investido" algo lgico - mas o pior de todos os
padres de medida: borracha pura, de elasticidade quase infinita. O que "capi-
tal investido"? Um dlar investido em 1920 igual a um dlar investido em 1950?
O capital deve ser definido maneira do contador como sendo o valor original do
dinheiro menos as depreciaes subseqentes? Ou deve ser definido maneira do
economista como sendo uma capacidade geradora de riquezas no fururo, descon-
tadas do valor atual do dinheiro as taxas de juros do mercado de capitais?
Nenhuma das definies nos leva muito longe. A definio do contador no
deixa margem s alteraes do poder aquisitivo da moeda, nem s transformaes
simples motivo de no levar em considerao os riscos variados e variveis de um
negcio, nem permitir comparao entre vrias empresas ou entre os diferentes
componentes de uma mesma companhia, ou ainda entre as novas fbricas e as
instalaes velhas - e assim por diante. Acima de tudo, tende a incentivar a obso
lescncia tecnolgica. Quando o equipamento for suficientemente velho para ter
seu valor nos livros reduzido a zero, aparentar ser muito mais lucrativo na escritu-
rao que um equipamento novo (que na realidade produz a um custo muito mais
baixo). Isto vale mesmo durante um perodo de deflao.
O conceito de capital investido do economista evita todas estas inconvenin
cias. teoricamente perfeito. Mas no pode ser utilizado na prtica. literalmente
impossvel calcular quanto representa hoje, em futura capacidade produtora de
riquezas, um investimento feito no passado. As variveis so formidveis demais,
mesmo para o melhor dos "crebros eletrnicos". H um rrmero excessivo de
75
 fatores desconhecidos e de fatores impossveis de se conhecer. Descobrir apenas o
cognoscvel custaria mais do que jamais poderia ser ganho.
Por estes motivos, inmeros administradores e contadores esto hoje inclina-
dos a aceitar um meio-termo. Eles definiriam "capital investido" como a impor-
tncia que custaria hoje montar uma nova organizao, uma nova fbrica, e novos
equipamentos com a mesma capacidade produtiva da antiga organizao, fbrica e
equip:unentos. Teoricamente isto tambm tem pontos fracos - por exemplo, dis-
torcena enormemente a lucratividade num perodo de depresso quando os preos
de. no~os equipamentos e os custos de construo esto baixos. Porm, as princi-
pais dificuldades so de ordem prtica. Pois os clculos de reposio, alm de no
serem de muita confiana, so difceis de elaborar. E mesmo modificaes ligeiras
nas bases estabelecidas acarretaro grandes divergncias nos resultados finais.
No h, em outras palavras, nenhum mtodo realmente adequado no
momento. Talvez o mais sensato no seja procurar um, mas aceitar a maneira mais
simples, perceber suas deficincias e elaborar salvaguardas contra seus perigos mais
graves.
E assim, proponho um mtodo com pouca teoria subjacente para
recornend-lo: medir a lucratividade projetando o lucro lquido - aps o nus da
depreciao mas antes dos impostos - contra o investimento original ao custo
original, isto , antes da depreciao. Durante perodos inflacionrios, as cifras do
investimento original so corrigidas a grosso modo em virtude do aumento de
custos. Em perodos de deflao (onde este mtodo ainda est por ser testado), as
cifras do investimento original seriam similarmente reduzidas na correo. Desta
forma, torna-se possvel obter a cada trs ou cinco anos uma cifra uniforme do
investimento em unidades monetrias comparveis, seja qual for a data do investi-
mento original e o poder aquisitivo do dinheiro de ento. Reconheo que este
mtodo tosco; e no vejo como defend-Io do argumento de um amigo meu,
que afirmou no ser ele melhor que uma mera pintura sobre a ferrugem. Porm, o
mtodo ao menos simples; e to tosco que no conseguir iludir nenhum admi-
nistrador levando-o a considerar como preciso algo que, como todos os outros
dados de "retorno sobre o capital investido" - no importa como sejam obtidos
- no passa de uma conjetura grosseira.
!I,
r As reas-claave restantes
Pouco ainda precisa ser dito sobre as trs reas-chave restantes: atuao e
desenvolvimento de administradores, desempenho e atitude dos trabalhadores e
responsabilidade pblica. Pois cada uma delas ser aprofundada em outras partes
deste livro. :.
Entretanto, de"' ficar claro que o desempenho e resultados nestas reas no
podem ser plenamente medidos de maneira quantitativa. Todas as trs tratam de
seres humanos. E como cada ser humano uma entidade nica, no podemos
76
simplesmente som-Ios ou subtra-Ios ao bel-prazer. Precisamos de padres quali-
tativos; discernimento ao invs de dados, avaliao no lugar de mensurao.
E relativamente fcil determinar quais so os objetivos necessrios atuao
e desenvolvimento de administradores. Uma empresa - para continuar de portas
abertas e apresentar lucros - precisa de metas referentes direo de seus admi-
nistradores por objetivos e autocontrole, estruturao de seus cargos, ao esprito
da organizao administrativa, estrutura da administrao e ao desenvolvimento
dos administradores do futuro. E, estando as metas bem claras, sempre possvel
determinar se esto sendo atingidas ou no. Sem dvida que o exame do esprito
da organizao, proposto no captulo treze, deve revelar qualquer incongruncia.
Somente a administrao de cada empresa especfica pode decidir quais
devem ser seus objetivos na rea de responsabiiidade pblica. Como discutimos na
"concluso" deste livro, os objetivos nessa rea, embora extremamente tangveis,
precisam ser estabelecidos de acordo com as condies scio-polticas que afetam a
empresa e que so afetadas por ela, e com base nas convices de cada adminis-
trao. isto que torna a rea to importante; pois nela que os administradores
ultrapassam as fronteiras de seus mundos pequeninos e participam de maneira res-
ponsvel da sociedade. Mas a meta geral comum a toda e qualquer empresa:
esforar-se por realizar aquilo que for produtivo para a nossa sociedade, que forta-
lecer e fizer aumentar a sua prosperidade, e que reforar e corroborar para a
prosperidade e lucro do empreendimento.
Mas as coisas se complicam quando pensamos em estabelecer objetivos para a
atitude e desempenho dos trabalhadores. No que a rea seja "intangvel"; ela
bastante tangvel. Mas at o momento ns sabemos pouqussimo a seu respeito,
operamos principalmente com base em supersties, pressgios e slogans e no em
conhecimentos.
Pensar profundamente sobre os problemas desta rea e chegar a padres
significativos de medida um dos maiores desafios administrao.
Os objetivos desta rea devem incluir objetivos para as relaes sindicais.
Se este fosse um livro sobre a sociedade industrial, o sindicato ocuparia uma
posio proeminente (como acontece em minha obra The New Society); num livro
dedicado prtica da administrao de empresas, o sindicato apenas um dos
vrios grupos e foras externas que a administrao deve lidar - os fornecedores,
por exemplo. No deixa, porm, de ser um poderosa fora externa. Pode, com
suas exigncias salariais, arruinar uma firma; ou atravs de uma greve privar a
administrao de controle. A administrao de uma empresa sindicalizada precisa,
portanto, de objetivos a longo prazo bem definidos para suas relaes com os sin-
dicatos. Se deixar a iniciativa das relaes trabalhistas inteiramente com o sindi-
cato, podemos ter certeza que no capaz de administrar.
Infelizmente, este precisamente o modo como inmeras de nossas admi-
nistraes vm conduzindo suas relaes trabalhistas nos ltimos quinze ou vinte
anos. Tm deixado a iniciativa com os sindicatos. Geralmente no sabem sequer o
que esperar das reivindicaes sindicais. De um modo geral, no sabem o que o
sindicato, como age, nem por que age desta ou daquela maneira. Ao ser infor-
77
ii'il
II11
mada que o sindicato est prestes a apresentar suas reivindicaes, a administrao
'11
:j tpica recusa-se a dar ouvidos. Ela tem certeza de que no sero feitas exigncias -
il pelo simples motivo de no as considerar justificveis. E, ento, quando so de
fato apresentadas, tende a rejeit-Ias como sendo "impossveis" e "desastrosas
para a empresa", ou mesmo para todo o sistema de livre empreendimento. Trs
dias ou trs anos depois, a administrao se submete, aceita as exigncias e, numa
declarao conjunta com o lder sindical, exalta o contrato como um "marco nas
relaes trabalhistas democrticas". Isto no administrar; abdicar.
No cabe a este livro discutir quais devem ser concretamente os objetivos de
relaes sindicais. Todavia, eles devem se concentrar em fazer a adminis-
trao recuperar a iniciativa. Isto requer que a administrao compreenda
como e por que funciona um sindicato; que saiba quais as reivindicaes que
este lhe apresenta e por que; que inclusive antecipe estas reivindicaes de
modo a transformar sua eventual aceitao em algo benfico, ou no mnimo
inofensivo para a organizao; e, sobretudo, que aprenda a fazer exigncias a
si mesma; enquanto apenas o sindicato estiver na posio de exigir, a admi-
nistrao continuar sendo a parte passiva, frustrada e ineficaz do relaciona-
mento.
As relaes sindicais, por mais Importantes que sejam, so apenas uma
pequena parte perifrica da administrao do trabalho e do trabalhador. E, contu-
do, nos aspectos mais importantes, ns nem sequer sabemos se as coisas que pode-
mos medir - rotatividade, absentesrno , segurana, consultas no departamento
mdico, sistema de sugestes como participao, reclamaes, atitudes dos funcio-
nrios, etc. - tm ou no alguma relao com o desempenho dos empregados.
So, na melhor das hipteses, indcios externos. No obstante , podem ser usadas
- e em algumas empresas esto realmente sendo usadas - para elaborar um
"ndice de Relaes Trabalhistas". Embora ns s possamos supor o que este ndi-
ce de fato mede, ao menos esta tentativa sistemtica de descobrir o que se passa na
fora de trabalho concentra a ateno da administrao no que ela pode e deve
fazer. Embora no seja mais que um nfimo paliativo, serve para relembrar os
administradores de suas responsabilidades para com a organizao do trabalho e
do trabalhador. Evidentemente, isto to-somente 'um tapa-buraco, talvez no
mais que uma confisso de ignorncia. A meta deve ser substitui-lo por objetivos
de fato, fundamentados no conhecimento.
o alcance dos objetivos no tempo
Para qual intervalo de tempo devem os objetivos ser estabelecidos? A qual
ponto do futuro devemos fixar nossas metas?
A natureza do negcio certamente significativo. Em alguns setores da
moda, a liquidao da prxima semana um "futuro a longo prazo". Talvez seja
78
preciso quatro anos para se contruir uma gigantesca turbina a vapor, e mais dois
para instal-Ia; e assim, no negcio de turbinas, seis anos constituem o "presente
imediato". E a Crown-Zellerbach obrigada a plantar hoje as rvores que ir
colher daqui a cinqenta anos.
As diferentes reas exigem intervalos de tempo diferentes. Montar uma
organizao de comercializao poder levar no mnimo cinco anos. As inovaes
na engenharia e na qumica realizadas hoje provavelmente no afetaro em nada
os resultados de marketing e os lucros antes de cinco ou mais anos. Por outro lado,
gerentes tarimbados de vendas acreditam que uma campanha de vendas deve
mostrar resultados em seis semanas ou menos' .
Isto significa que, ao estabelecer objetivos, a administrao deve equilibrar o
futuro imediato - os prximos anos - e o futuro a longo prazo - cinco ou mais
anos. Este equilbrio possvel de ser alcanado mediante um "oramento de des-
pesas dirigidas". Pois praticamente todas as decises que afetam o equilbrio so
tomadas como decises que o contador denomina "despesas dirigidas" - aquelas
despesas determinadas pelas decises administrativas atuais, e no por decises
irrevogveis do passado (como despesas de capital) ou pelos requisitos da empresa
no presente (como custos de mo-de-obra e matria-prima). As despesas dirigi das
de hoje so o lucro de amanh; mas podem tambm ser as perdas do presente.
Todo estudante de segundo ano de contabilidade sabe que quase qualquer
dado de "lucro" pode ser transformado num de "perda" modificando-se a base
dos lanamentos de depreciao; e que a nova base pode aparentar ser to racional
quanto a antiga. Mas poucas administraes - incluindo seus contadores -
percebem quantos so os gastos consciente ou inconscientemente baseados numa
avaliao das necessidades a curto contra as necessidades a longo prazo, e que
afetam ambas de maneira vital. Eis aqui uma lista parcial:
nus de depreciao; verbas de manuteno; custos de substituio, moder-
nizao e expanso dos bens imobilizados; oramentos de pesquisa; gastos com
projeto e aperfeioamento de produtos; gastos com o pessoal administrativo, sua
remunerao e suas recompensas; gastos com o desenvolvimento de administra-
dores; custos de montar e manter uma organizao de comercializao; verbas de
promoo e publicidade; custo da assistncia ao consumidor; administrao dos
recursos humanos, especialmente os gastos de treinamento.
Quase todas estas despesas podem ser drasticamente reduzidas, ou mesmo
eliminadas; durante algum tempo - talvez um longo tempo - no haver
nenhum efeito adverso. E qualquer uma delas pode ser acentuadamente aumen-
tada pelos motivos mais cabveis sem que os benefcios resultantes sejam visveis
N. do T. - Drucker acrescenta ainda que um destes veteranos em vendas disse cerra vez:
"Sure, there are sleepers, but most of them neuer wake up "~o Este um trocadilho intraduzvel, pois
sleeper significa simultaneamente "algo que dorme". "uma entidade dormente". e tambm "algo
'que alcana sucesso inesperado". Temos assim uma frase com sentido duplo e quase opostos: " claro
que existem campanhas sleepers, mas a maioria acaba nunca acordando" .
79

durante bastante tempo. Reduzindo-as, os resultados imediatos tornam-se mais
atraentes' aumentando-as, eles se tornam menos sedutores.
No existem frmulas prontas para se tomar decises sobre as despesas diri-
gidas. Elas sero sempre fundamentadas no discernimento pessoal e q~:se sempr:
sero resultado de transigncias e concesses. Porm, mesmo uma deciso errada e
melhor que uma abordagem fortuita de "fole e machadinha" na. m?: inflar as
verbas e dotaes enquanto faz sol e cort-Ias quando surge a pnmeua nuv~m.
Todas as 'despesas dirigidas devem ser aplicadas com constncia: surtos. espordicos
de grande atividade no aumentam sua eficiccia. Cortey repentinos podem
destruir em um dia o que levou anos pa:a. ser construdo. E ?1e~h?r manter um
programa modesto porm constante de atividades para os funcionrios. que ost~n-
tar benefcios, privilgios opulentos e times internos de futebol quando as C01Sas
correm bem e eliminar tudo isso a ponto de no haver ~ais nem sabo nos lavat-
rios quando as encomendas diminurem 10 por cento'. ~ melhor oferecer aos ~on-
sumidores um mnimo de assistncia que lhes proporclOnar excelentes servios,
reduzidos pela metade quando os lucros baixarem. mais pro~utivo ~astar 50. aO?
dlares por ano durante dez anos em pesquisas do que dedicar. d1gamos,. ~o~s
milhes em um ano e nada nos prximos nove. No que se refere s despesas dirigi-
das, mais vale meia fatia de po a cada dia que meio filo hoje e nenhu~ amanh.
Praticamente todas estas despesas exigem pessoal altamente habilitado para
ser eficazes. Todavia, pessoas de alto calibre no permanecem numa empresa se
suas atividades forem sujeitas a altos e baixos repentinos, imprevisveis e arbitr-
rios. Ou, se ficarem, deixaro de se esforar - pois "de que vale eu trabalhar
arduamente se a administrao coloca tudo por gua abaixo". E se a "mach~-
dinha" cortar pessoal j treinado durante uma "onda econmica", torna-se d!fcd
encontrar substitutos, ou demorado trein-los quando a admini, rao, resolvida a
aplicar o "fole", subitamente decide fazer reviver a atividade. . s haver legitimidade se este discernimento estiver baseado numa profunda an-
As decises referentes s despesas dirigidas em si so de tal importncia para
a empresa como um todo - alm do seu impacto sobre cada uma das ativid.ades
- que no podem ser tomadas sem uma cuida?osa co~siderao de c.a~a 1te~
individualmente e de todos eles em conjunto. E essencial que a adm101straa~
saiba e decida conscientemente o que est fazendo em cada rea e por que. E
essencial que a administrao saiba e decida conscientemente a qua~ rea da~ pr~o-
ridade, qual eliminar antes e com qual intensidade, e qual expandir .em pnm~lfo
lugar e com qual mpeto. essencial que a administrao sai~a e decida conscren-
temente quais riscos assumir no futuro a longo prazo com vistas aos resultados a
curto prazo, e quais sacrifcios a curto prazo deve fazer para o bem dos resultados a
longo prazo. . Os objetivos das reas-chave so o "painel de instrumentos"
Um oramento de despesas dirigidas para um perodo de ClnCOan~s ~eve
mostrar os gastos considerados necessrios em cada uma da.s reas para se anngir os
objetivos empresariais no futuro prximo - at cerca de crnco anos. Deve mostrar
Que isso no seja considerado uma hiprbole; realmente aconteceu,
Unidos.
80
os gastos adicionais necessrios em cada uma das reas para manter a posio da
empresa alm desse perodo de cinco anos, para os quais objetivos concretos foram
estabelecidos. Isto revelar as reas cujas despesas podem aumentar em primeiro
lugar, to logo os negcios melhorem; e revelar aquelas que devem ser reduzidas
antes das outras se as coisas piorarem. Permite administrao planejar o que deve
ser mantido mesmo em perodos ruins, o que deve ser adaptado poca e o que
deve ser evitado mesmo durante um boom. Revela o impacto total destas despesas
nos resultados a curto prazo. E, finalmente, revela o que se pode esperar delas a
longo prazo.
Equilbrio dos objetivos
Alm de equilibrar os futuros imediatos e distante, a administrao precisa
tambm equilibrar os objetivos. O que mais importante: expandir os mercados e
aumentar o volume de vendas, ou obter um retorno mais elevado? Qual o tempo,
esforos e energia que devem ser gastos na elevao da produtividade industrial?
Ser que os mesmos esforos e dinheiro trariam retornos maiores se fossem inves-
tidos em projetos de novos produtos?
Existem poucas coisas que distinguem to claramente uma administrao
competente de uma incompetente quanto sua atuao no equilbrio dos objetivos.
Todavia, no h frmula para conseguir isto. Cada empresa requer seu prprio
equilbrio, que pode variar conforme o momento. O mximo que se pode dizer
que o equilbrio dos objetivos no uma tarefa mecnica, no executada atravs
de "oramentos". O oramento o documento onde as decises de equilbrio so
expressas na sua forma final; porm, as prprias decises exigem discernimento; e
lise da empresa. A capacidade de uma administrao no estourar seu oramento
geralmente considerada um teste de habilidade administrativa. Mas, na realidade,
os esforos de se chegar a um oramento que melhor se harmonize s necessidades
divergentes do negcio so um teste muito mais importante da capacidade da
administrao. O finado Nicholas Dreystadt, dirigente da Cadillac e um dos admi-
nistradores mais sbios que jamais conheci, disse-me certa vez: "Qualquer tolo
pode aprender a se manter dentro de um oramento. Mas em toda a minha vida
no encontrei mais 'que meia dzia de administradores capazes de elaborar um
oramento que merea ser respeitado".
necessrio ao
piloto de um empreendimento comercial. Sem eles a administrao tem que nave-
gar com a "cara e a coragem" - sem marcos de orientao, sem mapas e sem
nenhum conhecimento prvio da rota.
Todavia, o painel de instrumentos s til na medida da capacidade do
piloto entend-lo e interpret-lo. No caso da administrao, isto significa a capa-
em 1951 nos Estados
cidade de antecipar o futuro. Talvez seja pior haver objetivos baseados em previ-
81
ses completamente erradas do que no haver objetivo alg~m. O piloto .que voa Captulo 8
com a "cara e a coragem" ao menos sabe que talvez no esteja on~~ acredita est~.
Nosso prximo tpico so, portanto, os instrumentos que a adml~lstrao precrsa
para tomar decises de hoje que geraro os resultados de amanha. As decises de hoje geram
os resultados de amanh

A administrao deve sempre antecipar o futuro - Como contornar o ciclo

econmico - Como descobrir a amplitude das Ilutuees - Como encontrar os
alicerces econmicos - Anlise das tendncias - Os administradores do futuro
silo a nica verdadeira salvaguarda

ObjetiVOS, metas e alvos servem para determinar quais medidas devem ser
tomadas hoje para se obter resultados amanh. So baseados na antecipao do
futuro. Exigem que as medidas tomadas se adaptem ao futuro. Sempre equili-
bram os meios existentes hoje com os resultados futuros e os resultados do futuro
imediato com os resultados de um futuro mais distante.
Isto singularmente importante na administrao de uma empresa. Em
primeiro lugar, quase todas as decises administrativas bsicas so decises a longo
prazo - sendo que dez anos constituem hoje um intervalo relativamente curto de
tempo. Seja sobre pesquisa ou construo de uma nova fbrica, sobre a criao de
uma nova organizao de marketing ou de um novo produto, todas as principais
decises administrativas demoram vrios anos at se tornarem realmente efetivas.
E so necessrios vrios anos at se tornarem produtivas, isto , at recuperarem o
investimento de recursos humanos e financeiros.
A administrao no tem outra escolha seno antecipar o futuro, tentar
mold-lo e equilibrar as metas a curto e a longo prazo. Porm, no foi dado aos
mortais realizar bem nada disso. E, sem uma orientao divina, as administraes
de empresas precisam se assegurar que estas difceis responsabilidades no sejam
negligenciadas, mas que sejam realizadas to bem quanto for humanamente
possvel.

82 83
 Previses dos prximos cinco, dez ou quinze anos no pode ser mais que
meras conjeturas. Todavia, no deixa de haver uma diferena entre uma "conje-
tura plausvel" e um "palpite", entre uma suposio baseada numa anlise racio-
I nal de toda a gama de possibilidades e um pressentimento incerto.
I c~pa~ de nos ~izer. quai~ ~ flutuaes que ocorreram e no as que ainda esto por
:1
IJ
I Como contornar o cicIo econmlco
! programa de expanso das instalaes fabris de uma indstria pesada, por exem-
Toda empresa existe como parte de um contexto econmico maior; orientar-
-se pelas "condies gerais de negcios" algo obrigatrio para qualquer plano
!.'I. futuro. Entretanto, o que a administrao precisa no de uma "previso dos
negcios" no sentido usual da palavra, isto , uma previso que procura enxergar
!' o tempo de amanh e antecipar quais sero as condies econmicas daqui a trs,
cinco ou dez anos. O que a administrao precisa so instrumentos que permitam
ill libertar seu planejamento e suas reflexes da dependncia do ciclo econmico.
I,
'i!' primeira vista, isto talvez aparente ser um paradoxo. evidente que o
!I
ciclo econmico constitui um fator importante; h uma enorme diferena na vali-
I~ dade e xito de uma deciso conforme ela for posta em prtica num perodo de
boom ou de depresso. O conselho padro dos economistas - investir capital no
nadir de uma depresso e evitar expanso e novos investimentos no pice de um
boom - no parece ser nada alm do mais elementar bom senso.
Na realidade, no mais til nem mais vlido que o velho conselho de
comprar barato e vender caro. Mas um bom conselho; porm, como segui-Io?
Quem sabe em qual estgio do ciclo estamos no momento? O ndice de acertos dos
economistas no tem sido de impressionar - e o sucesso em prognosticar dos
homens de negcios no tem sido muito melhor. (Basta lembrarmos daquela pre-
. viso quase globalmente aceita em 1944 ou 1945 que anrevia uma grande depres-
so ps-guerra.) Mesmo que fosse justo e correto, seguir os ciclos econmicos seria
um conselho intil.
Para comeo de conversa, se as pessoas agissem de acordo com este conselho,
no haveria nem depresso nem boom econmico. As fluruaes extremas existem Ao invs de prever o futuro, este mtodo se concentra nos eventos do passado _
pelo simples fato de ser psicologicamente impossvel seguir este conselho. Durante
um boom, todos esto plenamente convictos de que jamais haver limites para
nada. No fundo de uma depresso todos esto igualmente convencidos de que
desta vez no haver recuperao, e que continuaremos caindo at o fundo do
poo de onde nunca mais sairemos. Enquanto os empresrios e homens de neg-
cios concentrarem sua ateno no ciclo econmico, eles sero dominados por uma
"psicologia-do-ciclo-econmico". E assim, inevitvel que tomem as decises
erradas, por melhor que sejam suas intenes ou as habilidades analticas dos eco-
nomistas.
Alm do que, os economistas esto cada vez mais duvidosos sobre a existn-
cia real de tais "ciclos". Existem altos e baixos, sem dvida; mas haver alguma
periodicidade, alguma previsibilidade intrnseca? O maior dos economistas
84
modernos, o finado Joseph A. Schumpeter, trabalhou incansavelmente durante
vinte e cinco anos para descobrir o "ciclo". Porm, seu "ciclo econmico" na
melhor das hipteses, o resultado de tantos movimentos dclicos diferentes qu~ s
pode ser analisado em retrospecto. E uma anlise do ciclo econmico que s
vrr nao pOSSUImurta utilidade na administrao de uma empresa.
Finalmente, o ciclo econmico constitui um perodo muito curto de tempo
para boa parte das decises empresariais - entre estas as mais importantes. Um
plo, no pode se basear em previses dos prximos quatro, cinco ou seis anos. .
u~. programa de quinze ou vinte anos. E o mesmo vale para qualquer mudana
bsica no produto ou na organizao da cornercializao, para a deciso de
construir uma nova loja ou desenvolver um novo tipo de aplice de seguro.
Portanto, o que as empresas necessitam so instrumentos que possibilitem
uma tomada de decises sem que seja necessrio adivinhar em qual estgio do ciclo
econmico a ~conomia se encontra. Estes instrumentos devem permitir que a
~mpresa planeje e se prepare para perodos maiores que trs, ou mesmo sete anos,
independente das flutl-!aes econmicas esperadas durante este perodo cclico.
Temos hoje disponveis trs destes instrumentos. Todos so teis na admi-
nistrao de uma empresa.
Em primeiro lugar, podemos supor que sempre haver flutuaes, sem
tentarmos adivinhar qual fase do ciclo a economia est atualmente atravessando.
Podemos, em outras palavras, desvincular as decises das conjeturas dclicas tes-
t~d~ a deciso empresar~al no contexto do pior e mais violento revs que as expe-
nencias passadas nos ensinaram ser possvel- .
Este mtodo no indica se uma deciso correta ou no. Contudo, indica os
extremos do risco cclico envolvido. E , portanto, o mais importante instrumento
de prognstico na determinao do lucro mnimo necessrio .
O. segundo instrumento - mais difcil de manejar, embora mais produtivo
- consiste em fundamentar uma deciso nos acontecimentos j verificados que
provavelmente tero um grande impacto sobre as condies econmicas futuras.
eventos que, no entanto, ainda no se expressaram economicamente. Ao invs de
tentar adivinhar as condies econmicas, este mtodo tenta descobrir os "alicer-
ces" subjacentes s condies econmicas.
J foi mencionado o caso da firma que decidiu durante a Segunda Guerra
Mundial voltar-se produo de caixas de fusveis e distribuio. Esta
. Para a maioria das indstrias americanas esta no foi a "Grande Depresso" de 1929-32, e
s~m a ."recesso" be~ mais curta de 1937-38. A taxa de declnio durante os oito meses daquela depres-
'ao fOI a mais brusca jamais presenciada por uma nao industrial desde o colapso decorrente da derrota
blica total da Alemanha ou do Japo.
85
 deciso baseou-se numa anlise dos alicerces que sustentavam a economia, a
saber, o padro de formao familiar e estrutura populacional que se conso-
lidou nos Estados Unidos entre 1937 e 1943.
Em 1943 j se tornara claro que algo fundamental estava acontecendo
com as tendncias populacionais. Mesmo se os estatsticos populacionais esti-
vessem certos nas suas previses que um alto ndice de natalidade era fen-
meno de tempo de guerra e se amainaria com o trmino do confronto (um
dos prognsticos mais frvolos e sem fundamento jamais apresentados), isso
no alteraria o fato que, de um ponto baixo em 1937, a taxa de formao
familiar havia aumentado at estar significativamente acima da taxa dos anos
de depresso. Estas novas famlias iriam precisar de casas, mesmo que a taxa
de formao familiar e o ndice de natalidade diminussem novamente aps
o trmino da guerra. Alm do mais, os Estados Unidos haviam atravessado
quase vinte anos de estagnao na construo de moradias, de modo que
havia uma tremenda demanda contida de casas. A partir disto, poderia se
concluir que haveria muita atividade de construo residencial no perodo
ps-guerra. Somente a derrota dos Estados Unidos na guerra poderia ter
impedido sua consumao.
Se o perodo ps-guerra trouxesse uma depresso econmica de monta,
esta atividade de construo teria que ser um projeto governamental. De
fato, as tendncias populacionais e a situao imobiliria indicavam que a
construo de moradias teria que ser um dos principais instrumentos na luta
contra a depresso travada pelas diretrizes governamentais. Se o perodo ps-
-guerra fosse, como realmente foi, um perodo de boom econmico, haveria,
como de fato houve, muita atividade privadano setor. Em outras palavras, a
construo de casas novas seria mantida em ritmo elevado, com ou sem
depresso, com ou sem boom econmico. (Na realidade, a construo civil
teria alcanado nveis ainda mais altos que os experimentados no perodo
ps-guerra se a to alardeada depresso econmica houvesse realmente ocor-
rido aps o confronto.)
Foi com base nesta anlise de um evento j ocorrido e que se previa iria mol-
dar a economia independentemente das condies dos negcios que a admi-
nistrao da empresa decidiu entrar no novo ramo. E poderia afirmar com
razo que, embora planejasse para o longo prazo, nenhum prognstico do
futuro estava concretamente envolvido.
evidente que a estrutura populacional constitui apenas um dos fatores
fundamentais. No perodo imediatamente aps a Segunda Guerra, foi provavel-
mente um dos fatores dominantes da economia americana. Em outros, porm,
pode muito bem ser secundrio, ou mesmo irrelevante.
Todavia, o mtodo bsico utilizado de aplicao universal: descobrir even-
tos j ocorridos, acontecimentos externos s condies econmicas que moldam
estas condies, e assim fundamentar uma deciso para o futuro nos acontecimen-
tos j sucedidos.
86
Apesar de ser o melhor instrumento que possumos, a anlise dos alicerces
est longe de ser perfeita. Exatamente o mesmo tipo de anl\lise das tendncias
populacionais, implicando na mesma concluso de um boom ps-guerra na cons-
truo de casas, poderia ter sido feita na Frana de 1944. A anlise estaria correta'
mas o boom francs no aconteceu. Obviamente, as razes Podem estar inteira-
mente fora do sistema econmico propriamente dito. Talvez estejam na estrangu-
lao dos controles de aluguis ou de um sistema tributrio defeituoso. O boom
poder ter sido apenas adiado, rebentando a qualquer instante. E a inexistncia de
um nvel razovel de construo de residncias na Frana Ps-guerra talvez seja
uma das principais causas da fraqueza poltica e econmica da nao e que, por-
tanto, no se deveria ter permitido manifestar. Mas parao homem de negcios isto
no serve como grande consolo. Na Frana, a deciso de comear a:produzir caixas
de fusveis e distribuio, apesar de fundamentada em premissas racionais, teria
sido uma deciso errada.
Em outras palavras, no se pode dizer que algo ir "inevitavelmente" aconte-
cer no futuro. Mesmo que o inevitvel acontea, no se sabe quando. A anlise dos
alicerces no deve, portanto, ser usada isoladamente. Deve sempre ter o teste para-
lelo do terceiro e ltimo mtodo de reduzir os riscos dos prognsticos: a anlise das
tendncias - dos trs, o instrumento mais usado nos Estados Unidos de hoje.
Enquanto a anlise dos alicerces procura descobrir o "por qu" dos acontecimentos
futuros, a anlise das tendncias pergunta "qual a probabilidade" e "quando".
A anlise das tendncias repousa sobre o pressuposto de que os fenmenos
econmicos - digamos, a utilizao de energia eltrica por um usurio residencial
ou a quantidade de seguro de vida por dlar de renda familiar - possuem uma
tendncia a longo prazo que no se modifica rpida ou caprichosamente. A ten-
dncia pode ser confundida com as flutuaes cclicas; mas a longo prazo ela se
reafirmar. Ou, para usar a terminologia da estatstica, a "linha de tendncia" se
transforma numa "curva real" durante um perodo de dez, qQinze ou vinte anos.
A anlise das tendncias visa, portanto, descobrir aquelas tendncias espec-
ficas relativas ao negcio da empresa. E ento projeta-as de tal forma que as deci-
ses a longo prazo podem ser tomadas sem muita ateno ao ciclo econmico.
Como controle e verificao da anlise dos alicerces, a anlise das tendncias
de valor inestimvel. Mas tambm no deve ser utilizada isoladamente
transformando-se assim numa dependncia e confiana cega no passado ou numa
mtica "lei da inrcia social". Na realidade, as duas anlises, embora bastante
diversas quanto s tcnicas, so duas faces de uma mesma moeda, com a qual ten-
tamos reter o transitrio o suficiente para observ-Io atentamente.
Apesar de suas deficincias, os trs mtodos esboados aqui prestam-se
muito bem para transformar as decises administrativas de "Palpites" em "conje-
turas plausveis" - desde que aplicados com constncia, percia e plena conscin-
cia de suas limitaes. Na pior das hipteses, permitem que a administrao saiba
sobre quais expectativas est formulando seus objetivos, se eStas expectativas so
razoveis e quando os objetivos devem ser revistos - porque o esperado no acon-
teceu ou aconteceu quando no era esperado. '
87
Os administradores do futuro so a nica
verdadeira salvaguarda
Porm, mesmo com estes mtodos aperfeioados, as decises referentes ao
futuro sero. sempre antecipaes; e as probabilidades sempre apontaro para sua
inexatido. Portanto, toda deciso administrativa deve incorporar a possibilidade
de mudana, adaptao ou recuperao. E toda deciso administrativa deve esti-
pular que o futuro se harmonize o mximo possvel com o rumo previsto dos acon-
tecimentos; doutra forma, apesar de todo o esplendor tcnico nas previses, conti-
nuaro sendo apenas desejos, iluses e fantasias - como o so todas as decises
baseadas apenas numa previso a longo prazo.
Concretamente isto significa que os administradores de hoje devem sistema-
ticamente assegurar condies para os administradores de amanh. Somente os
administradores de amanh podem adaptar as decises de hoje s condies do
futuro, somente eles podem transformar uma "conjetura plausvel" numa reali-
zao concreta, somente eles podem moldar as condies de amanh de modo a se
conformarem s decises tomadas hoje.
Em nossas discusses sobre o desenvolvimento de administradores, tende-
mos a insistir que estes sejam capazes de tomar as decises do futuro. Isto verda-
de; porm o desenvolvimento sistemtico de administradores necessrio, antes
de mais nada, por causa das decises tomadas hoje. Deve, acima de tudo, assegu-
rar condies propcias formao de pessoas que conheam e compreendam estas
decises e o raciocnio por detrs delas de modo que possam agir inteligentemente
quando as decises de hoje tornarem-se as dores de cabea do futuro.
Em ltima anlise, portanto, a administrao de uma empresa sempre volta
ao elemento humano - por mais slida que seja a economia empresarial, por mais
. cuidadosa e meticulosa que sejam as anlises e por melhores que sejam seus instru-
mentos.
88
Captulo 9
Os princpios de produo
A capacidade de produzir sempre um fator determinante e restritivo -
Produo no a aplicao de instrumentos a materiais, mas a aplicao de
lgica ao trabalho - Cada sistema de produo tem sua prpria lgica e faz
suas exigncias especficas empresa e sua administrao - Os trs sistemas
de produo - O "novo estilo" da produo em massa seria um quarto? -
Produo por encomenda - Produo em massa: "velho estilo" e "novo
estilo" - Produo por processo - O que a administrao deve exigir do seu
pessoal de produo - O que os sistemas de produo exigem da
administrao - "Automeo": revoluo ou transformao gradual?
Compreenso dos princpios de produo necessrios a todos os
administradores nas prximas dcadas
A "gerncia de produo", da maneira como o termo geralmente
compreendido, no o foco de interesse deste livro, da mesma forma como a
gerncia de vendas, finanas, engenharia ou investimentos de uma companhia de
seguros tambm no so. Porm, os princpios de produo devem estar sempre na
mira da alta administrao de qualquer empresa que produz ou distribui bens ma-
teriais. Pois em todas estas empresas, a capacidade de atingir suas metas de desem-
penho depende da capacidade da produo fornecer os bens no volume desejado,
ao preo esperado, na quantidade necessria, no momento oportuno e com a flexi-
bilidade que for preciso. Numa indstria, a capacidade fsica de produzir tem que
ser levada em considerao no momento de se estabelecer os objetivos empresa-
riais. O trabalho da administrao sempre fazer recuperar as limitaes determi-
nadas pela dura realidade dos fatos fsicos de produo. Deve administrar a empre-
sa de tal modo a converter estas limitaes fsicas em oportunidades.
No h, evidentemente, nada de novo nisto. Mas, tradicionalmente, a
administrao reage s limitaes fsicas de produo aumentando a presso sobre
a sua funo industrial: em poucas reas a "administrao por impulsos" to
comum. E o prprio pessoal de produo v a resposta numa sriede tcnicas e
instrumentos, desde o projeto do rnaquinrio at a engenharia industrial.
89
 Nada disso, no entanto, resolve a questo. Re:rogradar as limitaes mate-
riais ou transform-Ias em oportunidades exige, em primeiro lugar, que a adminis-
trao compreenda qual o sistema de produo que suas operaes exigem e quais
so os princpios deste sistema; e, em segundo lugar, que aplique estes princpios
com constncia e esmero. Produo no aplicao de instrumentos a materiais;
a aplicao de lgica ao trabalho. Quanto mais clara, compatvel e racional for a
aplicao da lgica correta, menos a produo se torna uma limitao e mais ela se
torna uma oportunidade.
Cada sistema de produo faz suas exigncias prprias administrao de
uma empresa - em todas as reas e em todos os nveis. Cada um deles requer um
tipo diferente de competncia, habilidade e desempenho. Uma srie de exigncias
no necessariamente "mais importante" que outra, da mesma forma que a
geometria no-euclidiana no mais "nobre" que a geometria euclidiana. Mas
cada um diferente. E a menos que a administrao compreenda as exigncias do
seu sistema de produo, no conseguir administrar competentemente.
Isto particularmente importante hoje em dia, quando inmeras empresas
esto passando de um sistema de produo para outro. Se esta mudana for consi-
derada uma mera questo de mquinas, tcnicas e aparelhos, a empresa ir inevi-
tavelmente colher somente as dificuldades do novo sistema. Para usufruir de seus
benefcios, a administrao deve perceber que o novo sistema envolve novos prin-
cpios, e deve compreender quais so eles.
Os tr~s sistemas de produo
Ns at o momento conhecemos trs sistemas bsicos de produo indus-
trial: produo por encomenda, produo em massa e produo por excesso. Pode-
.ramos consider-los como quatro sistemas, pois a produo em massa no "velho
estilo" - isto , a produo de produtos uniformes - diferente do "novo esti-
10" da produo em massa, que fabrica peas e partes uniformes que, dependendo
da montagem, se transformam em uma diversidade de produtos'.
Cada um destes sistemas tem seus prprios princpios fundamentais; e cada
um faz suas exigncias especficas administrao.
H duas regras gerais para se promover um bom desempenho de produo e
reduzir ao mnimo as limitaes: (1) As limitaes de produo so reduzidas ao
mnimo mais rapidamente na medida que os princpios pertinentes ao sistema uti-
lizado forem aplicados com o mximo de constncia e esmero; (2) Os prprios sis-
temas representam uma ordem distinta de desenvolvimento, com a produo por
encomenda sendo o menos avanado e a produo por processo o mais avanado.
N. do T. - Posteriormente, Orucker encontraria terminologia mais adequada: o "velho esti-
10" da produo em massa foi denominado produo em massa rgida, enquanto o "novo estilo" ficou
sendo conhecido como produo em massa flexvel. Veja o captulo 17 do seu livro Administrao:
Tarefas, Responsabilidades, Prticas (Livraria Pioneira Editora, So Paulo, 1975).
90
Representam diferentes estgios de controle sobre as limitaes fsicas. Isto no
significa que as oportunidades de progresso estejam sempre em se passar de um
sistema de produo por encomenda para um sistema de produo por processo.
Cada sistema tem suas aplicaes especficas, seus requisitos e suas limitaes espe-
cficas. Mas significa que nosso progresso se faz conforme nossa capacidade de
organizar partes da produo sobre os princpios de um sistema mais avanado e
de, ao mesmo tempo, saber como harmonizar os dois sistemas dentro da empresa.
H tambm duas regras gerais referentes s exigncias que cada sistema faz
competncia da administrao.
1. Os sistemas diferem no apenas quanto ao grau de dificuldade de seus
requisitos, mas tambm quanto diversidade de competncia e quanto capaci-
dade de realizao. A administrao, ao passar de um sistema para outro, precisa
aprender a fazer coisas novas ao invs de aprender a fazer melhor coisas velhas.
2. Quanto mais xito tivermos na aplicao harmoniosa dos princpios de
cada sistema, mais fcil se torna para a administrao satisfazer seus requisitos.
Cada administrao deve satisfazer os requisitos do sistema que deveria ter
(de acordo com a natureza de seus produtos e sua produo), e no os do sistema
que de fato tem. Incapacidade ou m-vontade em aplicar aquele que seria o sis-
tema mais adequado s pode resultar em falta de desempenho; no resultar em
exigncias menores administrao. Pelo contrrio, aumenta inevitavelmente as
dificuldades de se administrar uma empresa.
Um caso pertinente o da siderurgia de base que mantm - no "processo
por batelada" - primordialmente um sistema de produo por enco-
menda. provvel que no haja outra indstria que tenha trabalhado to
diligentemente e com tanto sucesso no aperfeioamento do sistema de
produo por encomenda. Contudo, os problemas que as administraes das
siderrgicas enfrentam so problemas de uma produo por processo: requi-
sitos elevadssimos de capital fixo e a necessidade de uma produo con-
tnua, resultando num ponto de equilbrio bastante alto, na necessidade de
um volume elevado e constante de negcios, na necessidade de se tomar
as decises bsicas de investimento com grande antecedncia, ete. Ao
mesmo tempo, a siderurgia de base goza de poucos dos benefcios da pro-
duo por processo.
Resumindo, na administrao de, uma empresa, da maior importncia
saber qual o sistema que se aplica; levar seus princpios at onde for possvel: des-
cobrir quais partes da produo podem ser organizadas num sistema mais avan-
ado e organiz-las dessa maneira; e saber o que cada princpio exige da adminis-
trao.
E onde obstculos histricos e tecnolgicos impediram a organizao da
produo num sistema adequado, como na indstria siderrgica de base, um dos
91
grandes desafios da administrao trabalhar sistematicamente na superao
destes obstculos. De fato, numa situao destas, no se deve incentivar uma
maior dedicao quilo que fundamentalmente um sistema errado. Tenho a
plena convico de que boa parte do tremendo esforo tecnolgico da indstria do
ao foi mal aproveitada. Voltados ao aperfeioamento do processo tradicional,
estes esforos tero sido em vo quando a siderurgia finalmente se transformar
numa produo por processo - o que provavelmente no demorar muito para
acontecer. Uma empresa que utilize o sistema errado precisa satisfazer todas as exi-
gncias que o sistema correto e mais avanado faria administrao. E, todavia,
no teria os meios de pagar por elas; tais recursos s podem provir da maior capaci-
dade de produo que o sistema mais avanado proporcionaria.
Produo por encomenda
Quais so, concretamente, estes trs sistemas de produo e quais so seus
princpios?
No primeiro, a produo por encomenda, cada produto completo em si
mesmo. claro que, se formos ser ultraprecisos, no existe a fabricao de um
produto nico por encomenda - estes s so produzidos pelo artista. Porm, a
construo de um encouraado, de uma grande turbina ou de um arranha-cu se
aproxima da fabricao de um produto nico por encomenda. O mesmo acontece
com a construo de uma casa e na maioria dos casos da "produo por batelada"
de uma oficina.
Neste sistema o princpio bsico a organizao em fases homogneas. Na
construo do tradicional imvel familiar - um dos exemplos mais simples de
produo por encomenda - podemos distinguir quatro fases. Primeira, cavar os
alicerces e despejar concreto para as paredes de sustentao e o piso do poro.
Segunda, levantar a estrutura e o telhado. Terceira, instalar encanamentos e fiao
eltrica nas paredes. Quarta, acabamento interior. O que torna cada uma destas
uma fase distinta que o trabalho pode ser interrompido aps o trmino de uma
delas, sem maiores danos, mesmo durante um perodo relativamente longo de
tempo. Por outro lado, em cada fase o trabalho tem que ser realizado sem inter-
rupes; doutra forma, aquilo que j foi feito poder ser danificado e talvez pre-
cise ser totalmente refeito. Cada fase pode variar de casa para casa sem maiores
problemas ou adaptaes e sem retardar a fase seguinte. Pela lgica interna do
produto, isto , da casa, cada uma destas fases uma entidade completa em si
mesma.
A produo por encomenda, com sua organizao do trabalho em estgios
homogneos, radicalmente diferente da organizao artesanal onde o carpinteiro
executa todo o servio de carpintaria, o encanador todo o servio de hidrulica, e
assim por diante. Desde que organizada corretamente, a produo por encomenda
no segue as habilidades do ofcio, mas sim as habilidades pertinentes a cada
etapa. O modelo tpico o instalador de telefones que, sem ser um eletricista,
92
carpinteiro, encanador ou telhador especializado, instala a fiao eltrica, serra por
entre tbuas, faz a ligao do fio terra e capaz de tirar uma telha do lugar e
recoloc-Ia. Em outras palavras, ou todo indivduo que executa o trabalho de um
determinado estgio sabe fazer tudo que necessrio dentro daquela fase, ou exis-
te uma equipe integrada para cada fase que congrega todas as habilidades neces-
srias para aquele estgio - como ocorre na construo de uma grande turbina.
No se exige nenhuma habilidae do indivduo ou da equipe que v alm dos
requisitos daquela fase em particular.
Foi em grande parte graas a isso que os Estados Unidos conseguiram
construir navios com uma rapidez to espantosa durante a Segunda Guerra
Mundial. No foi a produo em massa que acarretou uma produo sem
precedentes de embarcaes. Foi a diviso do trabalho em estgios homo-
gneos, a organizao sistemtica do grupo de trabalho de acordo com os
requisitos especficos de cada estgio, e o treinamento sistemtico de um
grande nmero de pessoas para se executar todo o trabalho necessrio dentro
de cada uma das fases. Isto, por sua vez, possibilitou um cronograma
progressivo do fluxo de trabalho que redundou em grande economia de
tempo.
Produo em massa: "velho estilo" e "novo estilo"
A produo em massa a montagem de diversos produtos - em grande ou
pequena quantidade - a partir de peas padronizadas.
Na indstria, a produo em massa atualmente o sistema predominante.
Ele considerado, por bons motivos, o sistema tpico de uma sociedade industrial
- embora a produo por processo possa logo vir a contender a posio.
A produo em massa hoje to universal que seria razovel supor que j
sabemos tudo a seu respeito, e que sem dvida j estarnos plenamente a par de seus
princpios bsicos. Mas isto est longe de ser verdade. Aps quarenta anos, ns s
agora estamos comeando a compreender o que deveramos estar fazendo. O mo-
tivo disto que o homem que introduziu a produo em massa como um sistema
universal no conseguiu compreend-Ia ou aplic-Ia corretamente - como o
destino de tantos pioneiros.
Quando Henry Ford afirmou que' 'o consumidor pode ter um carro da cor
que quiser desde que seja preto", ele no estava brincando; desejava expressar a
essncia da produo em massa como sendo a fabricao de produtos uniformes
em grandes quantidades. Ele sabia, sem dvida, que teria sido fcil oferecer aos
consumidores uma opo de cores; bastaria dar aos pintores no fim da linha de
montagem trs ou quatro pistolas de tinta no lugar de uma. Mas Ford tambm
percebeu, corretamente, que a uniformidade do produto seria totalmente destru-
da a partir da primeira concesso aberta diversidade. E, para ele, a uniformidade
do produto era a chave da produo em massa.
93
 Entretanto, este velho estilo de produo C'III11I:1~\at [undarnentado num
equvoco. A essncia de uma verdadeira produo 1"111 III:I\~:I/. a sua capacidade de
criar uma diversidade maior de produtos que 1(11:.1(1'(("1 011110mtodo idealizado
pelo homem. Ela no se baseia em produtos unroruu-x: h:ls("i:l~s("em partes uni-
formes que podem ser montadas em massa numa glallelc' valln!:Hk de produtos
diferentes.
o modelo tpico de produo em massa no r , 1'011:11110,a velha linha de
montagem da Ford. Antes, o fabricante de eqllipall\("lIlos agrcolas sediado
no sul da Califrnia que projeta e produz mquiuux C'Spni;tlizadas de cultivo
para atividades agrcolas de grande escala em solo in i,:;"lo, Cada um de seus
projetos nico. Ele fabrica, por exemplo, uma llI;iquilla lapaz de executar,
com vrios acessrios, todas as operaes necessrias 1IIIIIIagrande plantao empresas. Alm do que, s agora tornaram-se disponveis as tcnicas e os mtodos
de pepinos - desde a preparao das colinas na plilllavna att' a colheita dos
pepinos na poca certa de seu crescimento em outono. at/' sua transformao
em picles. Raras vezes fabrica mais de uma mquina por vcr: No obstante,
cada uma de suas mais de setecentas mquinas t: Wlllposta inteiramente de
partes uniformes, padronizadas e produzidas em massa, que algum na eco-
nomia americana fabrica aos milhares. Seu maior trabalho no resolver o
problema de como projetar uma mquina capaz de idmt iirar pepinos ma-
duros, no ponto de serem colhidos e transformados em pides. c sim encon-
trar um produtor em massa de uma pea que, embora originalmente proje-
tada para uma funo totalmente diversa, ir executar () que for necessrio ao
ser instalada num cultivado r de pepinos,
A tcnica especfica para a aplicao deste princpio a anlise sistemtica de por um fluxo irregular de pedidos de clientes ou pela necessidade de mudar as
produtos a fim de se encontrar o modelo padro por trs de sua multiplicidade. E
ento este modelo pode ser de tal forma organizado que a menor quantidade
possvel de partes padronizadas permita a montagem de uma quantidade mxima
de produtos. Em outras palavras, o nus da diversidade transferido da fabricao
para a montagem.
Um grande fabricante de equipamentos eltricos produzia, h dez anos
atrs, 3.400 modelos, cada um composto de 40 a 60 peas. Uma anlise
desta linha de produtos permitiu, em primeiro lugar, que se reduzisse em
um tero este nmero: descobriu-se que 1.200 modelos eram duplicaes.
Restaram ainda 2.200 produtos - e para fabric-Ios a firma estava fazendo
ou comprando bem mais de 100.000 peas diferentes.
Aps os produtos terem sido analisados, seu modelo-padro estabelecido e
suas peas determinadas, descobriu-se que quase todos os 2.200 modelos se
enquadravam em quatro categorias, de acordo com a voltagem que deveriam
suportar. Apenas quarenta produtos no se enquadravam neste modelo. E
isto possibilitou a reduo do nmero de peas para todos os demais. Assim,
o nmero de variaes para cada pea poderia ser reduzido ao mnimo.
94
II
I
Somente uma pea hoje requer onze variaes; a mdia atual CIIW vari;1
es por pea.
Nesta empresa, produo a produo de peas - apesar dos produtos
finais serem bastante diversos. O nus da variedade ~ transferido para a
montagem. As peas podem ser continuamente fabricadas de acordo com
um cronograma determinado pelo volume do estoque e no pelos pedidos
dos clientes. E o volume do estoque , por sua vez, determinado pelo tempo
necessrio de montagem e entrega.
Este novo estilo de produo em massa o conceito de produo de aplicao
mais imediata que possumos hoje. compreendido apenas por uma minoria de
pessoas envolvidas com produo, e aplicado por um nmero ainda reduzido de
necessrios ao mximo aproveitamento do conceito. So sobretudo os mtodos
lgicos da "pesquisa operacional" que nos permitem empreender as complicadas
anlises de peas e produtos necessrios efetivao do princpio correto de pro-
duo em massa.
Sempre que este novo princpio foi realmente posto em prtica, as redues
nos custos foram espetaculares - atingindo s vezes 50 ou 60 por cento. E sua
aplicao no est restrita ao processo de produo em si; ao possibilitar que a
empresa mantenha um estoque de peas e no de produtos completos, tambm
permite que reduza seus custos e que, simultaneamente, melhore a assistncia que
presta ao consumidor.
Em outras palavras, este novo princpio consegue atingir o que Henry Ford
buscava: uma produo contnua de coisas uniformes, sem interrupes causadas
ferramentas, estilos ou modelos. E consegue isto no atravs da fabricao de pro-
dutos uniformes, mas atravs da produo de peas padronizadas. uniformidade
na fabricao soma-se a diversidade na montagem.
Obviamente, a aplicao do princpio de produo em massa no simples.
Vai muito alm da mera fabricao e exige um trabalho rduo, extensivo e abran-
gente da parte do pessoal de marketing, engenharia, finanas, recursos humanos,
compras e assim por diante. arriscado, uma vez que deve ser baseado num ciclo
de produo relativamente longo, com uma taxa constante de utilizao do
maquinrio - trs, seis e, em alguns casos, at dezoito meses. E exige novos
instrumentos contbeis.
O novo estilo da produo em massa tambm no pode ser institudo da
noite para o dia - na empresa de equipamentos eltricos foram necessrios trs
anos. Porm, as economias foram to grandes que a firma recuperou as despesas de
uma reestrutura virtualmente completa de seus produtos e instalaes de produo
em menos de dois anos.
95

Produo por processo
o terceiro sistema a produo por processo. Aqui o processo e o produto
so um s.
O exemplo mais antigo de uma indstria de processo a refinaria de petr-
leo. Os produtos finais que uma refinaria ir obter do leo cru so determinados
pelo processo que utiliza. S pode produzir os derivados de petrleo para os quais
foi construda e em propores bem definidas. Se for preciso acrescentar novos
derivados, ou se a proporo entre os diversos derivados tiver que ser significativa-
mente alterada, a refinaria deve ser reconstruda. Produo por processo a norma
na indstria qumica. E, com variaes mnimas, o sistema bsico de uma usina nidade de se aplicara automao; e isto s possvel se a produo for adequada-
de leite ou de uma fbrica de vidros laminados.
Tanto o .'novo estilo" da produo em massa como a produo por processo
esto maduras para a Automao.
o que a administrao deve exigir do seu pessoal
de produo
A administrao deve exigir que os indivduos responsveis pela produo
saibam qual sistema de produo adequado e que apliquem os princpios deste
sistema de maneira consistente, levando-os at as ltimas conseqncias. Estes so
os primeiros e mais decisivos passos para se reduzir as limitaes da produo sobre
o desempenho empresarial.
Somente depois de terem sido dados estes passos que se pode entrar no
prximo estgio: a organizao das partes da produo com base num sistema mais
avanado.
O resultado de se atingir este estgio sem antes analisar o processo de produ-
o e organiz-Io de maneira adequada mostrado pelo fracasso das casas
pr-fabricadas. primeira vista, nada mais bvio que construir uma casa a
partir de peas padronizadas pr-fabricadas. Contudo, a tentativa de colocar
isto em prtica aps a Segunda Guerra Mundial redundou em fracasso.
O motivo disto foi o fato de peas uniformes e padronizadas - produo em
massa, em outras palavras - serem acrescentadas a um sistema de produo
por encomenda mal organizado. Ao invs de existirem fases homogneas, o
princpio organizacional foi a organizao por ofcios. A utilizao de peas
pr-fabricadas num sistema artesanal revelou-se mais dispendioso e vagaroso
que os mtodos antigos. Entretanto, quando os Levitts de Long Island orga-
nizaram a construo de casas em fases homogneas, puderam imediata-
mente utilizar peas pr-fabricadas padronizadas com considervel economia
de tempo e dinheiro.
96
"1
Da mesma forna, as peas padronizadas no trouxeram reduo de custos na
oficina de corsertos de locomotivas enquanto esta permaneceu organizada
por ofcios. Qaando o trabalho foi organizado em equipes, cada uma das
quais contenda todas as habilidades necessrias a um determinado estgio
do trabalho - quando, em outras palavras, a organizao artesanal foi subs-
tituda pela ganizao em estgios - as peas padronizadas trouxeram
economias espetaculares.
Isto de espetial importncia nas empresas que empregam a produo em
massa para fabricar ?rodutos diversificados. Pois nelas que est a grande oportu-
mente cornpreendica e organizada como a fabricao de peas uniformes e sua
montagem em preditos diversificados.
O fabricante ce equipamentos eltricos j mencionado poderia autornatizar
sem maiores dificuHades a sua produo de peas, aproximando-se bastante do
fluxo contnuo e auncontrole automtico de uma refinaria de petrleo ou de uma
fbrica de vidros laninados. H outras ilustraes.
O U.S. Bureaz of Standards* desenvolveu recentemente para a marinha
americana um mtodo de produo automtica de circuitos eletrnicos. Este
mtodo elimiia a necessidade de soldar cada circuito; elimina, em outras
palavras, a tralicional "produo por montagem" da indstria eletrnica.
Possibilita ao nesmo tempo a utilizao de um grande nmero de circuitos
diferentes e Ie suas combinaes possveis sem uma reestruturao do
processo e sen alteraes na produo. Consegue isto substituindo a fiao
de um rdio (ti televiso por um nmero relativamente pequeno de peas .~:
pr-projetadai que podem ser acopladas na montagem produzindo assim
inmeros circiiros ou combinaes de circuitos.
Meu exemplo favorito um fabricante de camisas que enfrentou o problema
da variedade [uase infinita de tamanhos, modelos e cores que, aparente-
mente, imposibilitava qualquer planejamento da produo. Porm, ele
descobriu que trs-quartos da sua produo consistia de camisas brancas e
que estas usaarn apenas trs qualidades bsicas de tecido em propores
bastante prevsveis. Descobriu ainda que todas as camisas eram compostas
de sete parte: frente, costas, contraforte dos ombros, colarinho, manga
direita, mango esquerda e punhos. Os diversos tamanhos poderiam ser todos
obtidos na rncntagern, quando a camisa costurada, eliminando-se os exces-
sos de cornprinento ou largura; pois mais barato sacrificar alguns cent-
metros de faznda que produzir partes de tamanhos diferentes. Os diferen-
tes modelos s>conseguidos usando-se uma variedade de colarinhos, punhos
e botes. Cono resultado, todas as partes - exceto colarinhos e punhos -
puderam ser jroduzidas nos trs tipos de tecidos sem variaes; os punhos
N. do T. - Crresponde ao Instituto Nacional de Pesos e Medidas do Bra,;il,
97
 exigiram trs variaes e os colarinhos seis. E, assim, apenas os colarinhos,
que so simples de produzir, so atualmente feitos de acordo com os pedidos
dos clientes. E uma atividade que, h vinte anos atrs, ainda era realizada
inteiramente a mo, em mquinas de costura individuais, hoje executada
como um processo automtico contnuo, controlado por critrios de estoque.
O resultado foi uma violenta reduo de custos, um tremendo aumento na
variedade de produtos finais - tamanhos e modelos - e maior satisfao
do consumidor.
o que os sistemas de
produo exigem da administrao
Mas a administrao tambm deve saber o que o>diversos sistemas de produ-
o exigem da sua competncia e atuao.
Na produo por encomenda, poderia ser dito que a primeira tarefa da
administrao conseguir um pedido. Na produo em massa, montar uma orga-
nizao eficaz de distribuio e educar o consumidor a adaptar seus desejos varie-
dade de produtos oferecidos. Na produo por pro:esso, sua primeira tarefa
criar, manter e expandir um mercado e descobrir nosos mercados. A distribuio
gratuita de lampies a querosene aos camponeses da China visando criar um mer-
cado para o querosene - o famoso caso da Standard Oil h cinqenta anos atrs
- um bom exemplo do que isto significa.
. Na produo por encomenda os custos so elevados para cada produto, mas
h grande flexibilidade na fbrica. O "novo estilo" ce produo em massa tem a
capacidade de oferecer uma variedade grande e flexvel de produtos a baixo custo.
Mas requer um investimento de capital muito maio: que a produo por enco-
menda e um nvel muito mais elevado de atividade contnua; envolve riscos de
estoque; e exige uma organizao distribuidora que p:>ssavender continuamente,
no uma que v atrs de um pedido especializado e nico. A produo por proces-
so a que exige o maior investimento de capital - en unidades monetrias abso-
lutas - e o menor nmero possvel de interrupes na operao. Alm do que,
como os produtos e o processo tornaram-se, por assim dizer, uma nica entidade,
novos produtos sero criados mediante modificaes no processo, mesmo que no
haja demanda por eles nos mercados existentes - algo bastante comum na inds-
tria qumica. A administrao deve, portanto, desenvolver novos mercados para
quaisquer novos produtos, bem como manter um mercado estvel para seus pro-
dutos antigos. De fato, sob a autornao, uma das principais responsabilidades da
administrao - tanto na produo em massa como 01 produo por processo -
manter um nvel mais estvel de atividade econmica e impedir flutuaes econ-
micas extremas, seja de boom ou depresso.
No sistema de produo por encomenda, o terrpo de alcance das decises
curto. Sob a produo em massa torna-se maior: urna organizao distribuidora
talvez exija dez anos at ser montada, como descobriu a Kaiser-Frazer Automobile
Company aps a Segunda Guerra. Mas sob um sisterra de produo por processo,
98
as decises voltam-se para um futuro ainda mais longo. Uma vez construdas, as
instalaes de produo so relativamente inflexveis e qualquer modificao de
monta exige grandes despesas; o investimento total poder ser elevado; e o desen-
volvimento de um mercado s ocorre a longo prazo. Os sistemas de comerciali-
zao das grandes companhias petrolferas so bons exemplos. Quanto mais avan-
ada for a organizao da produo, mais importantes so as decises para o fu-
turo.
Cada sistema exige um tipo especfico de habilidade e organizao adminis-
trativa. A produo por encomenda requer pessoal de alto calibre numa funo
tcnica. A produo em massa - "velho estilo" e "novo estilo" - requer admi-
nistradores treinados em raciocnio analtico, em cronogramao e planejamento.
O novo estilo de produo em massa e a produo por processo exigem uma admi-
nistrao acostumada a enxergar a empresa como um todo, tanto nas snteses con-
ceptuais como na tomada de decises.
Sob a produo por encomenda, a administrao pode ser centralizada na
cpula. A coordenao entre as diversas funes necessria principalmente nos
escales mais elevados. Vendas, planejamento, engenharia e produo podem ser
independentes e s precisam se juntar quando as diretrizes empresariais esto
sendo determinadas. este modelo de produo por encomenda que nossa teoria
da organizao ainda tende a pressupor - embora este tipo de produo seja cada
vez mais a exceo e no a regra na maioria das empresas americanas contempo-
rneas .
O "velho estilo" da produo em massa ainda consegue seguir este modelo,
embora com dificuldades considerveis e s custas da eficincia. mais compatvel
com um modelo que estabelece centros de deciso e integrao em nveis mais
baixos da organizao. Pois requer uma ntima cooperao entre os engenheiros
que projetam o produto, o pessoal de produo que o fabrica, o pessoal de vendas
que o comercializa, e assim por diante.
Tanto no "novo estilo" da produo em massa como na produo por
processo, a centralizao funcional impossvel. Elas exigem uma cooperao nti-
ma de pessoas de todas as funes em todos os estgios. Exigem que a engenharia,
produo, marketing e a organizao do trabalho sejam enfrentadas simultanea-
mente por uma equipe que represente todas as funes. Exigem que cada ele-
mento da equipe conhea seu prprio trabalho funcional e enxergue em todos os
momentos o impacto sobre a empresa como um todo. E as decises que afetam a
empresa como um todo tm que ser tomadas num nvel descentralizado - num
nvel que muitos atualmente sequer consideram "administrativo".
Existem diferenas significativas com respeito fora de trabalho e sua
administrao. A produo por encomenda geralmente consegue adaptar sua fora
de trabalho s flutuaes econmicas, mantendo nas pocas ruins apenas os
mestres e um ncleo de pessoal altamente especializado. Consegue, via de regra,
encontrar as outras habilidades que necessita no mercado de trabalho. Precisa-
mente por terem habilidades limitadas que os trabalhadores do velho estilo de
produo em massa devem exigir estabilidade de emprego de suaS empresas. E
99
qualquer firma autornatizada - seja no novo estilo da produo em massa ou na
produo por processo - deve esforar-se para manter os empregos. Pois a fora de
trabalho exigida pela autornao consiste principalmente de pessoas com habili-
dades manuais e discernimento terico. No representa apenas um investimento
grande demais para ser dispersado; normalmente s pode ser criada dentro da em-
presa aps anos e anos de esforos. No nem por acidente nem por filantropia
que as companhias petrolferas - tpicas empresas de processo - buscam to
arduamente manter o nvel de empregos mesmo durante anos ruins de depresso.
Sob a automao existem poucos' 'trabalhadores". Como j foi dito, a auto-
mao no ir (no sentido tradicional da palavra) reduzir o nmero total de
pessoas empregadas - como a produo em massa tambm no reduziu. O que
podemos vislumbrar at o presente nas indstrias de processo que a fora de
trabalho total no diminui. Pelo contrrio, precisa expandir-se. Mas a automao
requer trabalhadores totalmente diferentes que, na realidade, esto muito mais
prximos do profissional e do tcnico perito que do operrio de produo do
presente. Isto cria um problema de administrao de pessoas bastante distinto de
qualquer' 'problema de administrao dos recursos humanos" com os quais os
homens de negcios normalmente esto familiarizados.
mantidos'. Para se atingir os objetivos rrummos de crescimento determinados
pelas cifras populacionais, o progresso tecnolgico e as tendncias econmicas
iriam exigir de muitas empresas uma duplicao da fora de trabalho se a produo
continuasse no atual sistema.
Mesmo sem uma revoluo, a oportunidade mais significativa, mais promis-
sora e mais contnua de melhorar o desempenho empresarial no estar, nas prxi-
mas dcadas, em novas mquinas ou novos processos. Estar na aplicao cons-
tante do novo princpio de produo em massa e, em segundo lugar, na aplicao
dos princpios da automao, As tcnicas e instrumentos da administrao da pro:
duo continuaro sendo um assunto especializado com o qual ningum alm do
pessoal de produo precisa se familiarizar. Porm, todo administrador ter que
compreender os princpios de produo - sobretudo, compreender que uma pro-
duo eficiente uma questo de princpios e no de mquinas ou aparelhos. Pois
sem esta compreenso ele no conseguir, nas prximas dcadas, desempenhar
suas funes de maneira adequada.

Automao - revoluo ou transformao gradual?

Aprendi a ser extremamente ctico ao que se refere a qualquer previso de

revolues iminentes ou transformaes radicais na tecnologia ou na organizao
empresarial. Afinal de contas, duzentos anos aps a primeira revoluo industrial,
ainda floresce hoje, em plena indstria de roupas de Nova York, uma grande
indstria organizada sob o sistema de "produo individual" que os livros escola-
res informam ter se tornado obsoleto em 1750. E no seria difcil encontrar outros
exemplos de outros ancestrais que vivem hoje em dia alegre e lucrativamente, sem
se darem conta que morreram h muito tempo.
No resta dvida que os obstculos aurornao so formidveis; sobretudo
no que se refere falta de indivduos bem treinados nos novos conceitos e habili-
dades necessrios. Foi estimado que apenas um dcimo das indstrias americanas
poderia auferir benefcios imediatos da auto mao no atual estado de sua tecno-
logia. Mesmo uma verdadeira "revoluo na automao" seria um processo
gradual e bastante desigual.
Todavia, as revolues acontecem. E na economia americana haver uma
poderosa fora impulsionando uma revoluo na automao na prxima dcada: a
escassez de mo-de-obra. Como resultado principalmente do baixo ndice de nata-
lidade da dcada de trinta, a fora de trabalho dos Estados Unidos ir aumentar N. do T. - Veja seu livro A Revoluo Invisvel (Livraria Pioneira Editora, So Paulo, 1976),
apenas 11 por cento at 1965. Todavia, sua populao global ir crescer muito onde Drucker analisa as conseqncias da' 'exploso de bebs" de 1948/52 e seus impactos sobre a eco-
mais depressa, mesmo que os ndices recordes de natalidade atuais no sejam nomia americana e mundial, principalmente o surgimenro do "socialismo-fundo-de-penso".

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