GESTO DE PROJETOS

Lus Csar Menezes

Todos Direitos Reservados - Catho Online - Lus Csar Menezes

Material de Apoio do Curso Online Gesto de Projetos
 ~ de Projetos
Gestao

APRESENTAO DO CURSO

Este curso trar um caminho a ser trilhado por todos aqueles que necessitam fazer com que seus
projetos possam ser concludos no prazo, dentro do oramento estipulado e atendendo s especificaes
definidas. Ele permitir no s reconhecer um projeto no ambiente empresarial, como tambm apresenta-
r uma metodologia prtica e til ao seu dia-a-dia. Muitas tcnicas sero mostradas e voc poder, na me-
dida que avana no curso, aplic-las a todas ou individualmente, conforme a sua necessidade maior. Para
auxiliar voc a desenvolver as competncias necessrias para esta empreitada, apresentamos o curso
online Gesto de Projetos com uma das maiores autoridades do assunto no Brasil: Lus Csar Menezes.

Objetivos

Neste curso voc ter a oportunidade de:

conferir como identificar dentre todas as atividades de empresa, se existe algum projeto a ser
desenvolvido ou no;

verificar como priorizar um projeto em detrimento a outros, por meio de um mtodo;

conhecer todo o ciclo de vida de um projeto;

conferir o que se deve medir para verificar o desempenho de um projeto;

saber como documentar os requisitos do projeto;

compreender como desenvolver um Project Charter;

verificar os papis de cada interessado no projeto e suas interaes;

conhecer o impacto da estrutura organizacional na viabilizao de projetos;

verificar como construir uma estrutura analtica de projetos;

conhecer como montar uma rede de atividades;

conferir como se calculam as datas do projeto;

saber como identificar e trabalhar com as folgas e atividades/caminhos crticos;

compreender a montagem de um grfico de Grantt Inicial;

verificar como se gerenciam os recursos no decorrer do projeto;

conhecer como lidar com os conflitos;

verificar formas de controlar a execuo do projeto;

conhecer o encerramento adequado com terceiros;

verificar como fazer o fechamento administrativo;

conhecer a documentao necessria de encerramento de um projeto;

verificar como gerenciar o conhecimento de um projeto pode ajudar em outros novos projetos.
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Gestao

SOBRE O AUTOR

Lus Csar Menezes

1. Considerado um dos maiores especialistas em gesto de projetos.

2. Mestre em engenharia de produo pela Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ) e

doutorando pela mesma rea pela Universidade de So Paulo (USP).

3. Formado em engenharia mecnica pela Universidade de So Paulo (USP).

4. Professor em diversas instituies de ensino, entre elas USP, FGV, IBMEC, PUC-PR, UFS-
Car.

5. Certificado como Project Management Professional (PMP) pelo Project Management Institute
(PMI) dos EUA.

6. Diretor da Sntese Consultoria e Gesto de Projetos.

7. Mais de 5 mil profissionais j participaram de seus treinamentos e palestras.

8. Autor do best-seller Gesto de Projetos, editado pela Editora Atlas.

9. Ex-consultor da Boucunhas e Campos, BrasilConsult, Camanho Consultores e Coopers &

Lybrand.

Algumas empresas que j participaram e aprovaram os cursos e projetos de consultoria de Lus

Csar Menezes:

AC Nielsen Computer Associates Mercedes Benz

Alcatel Comgs Ministrio da Sade

Alstom Power Comsat Ministrio da Educao INEP

Americel CPQD Motorola

Amil Camargo Corra Petrobrs

Atlas Copco CPM Sistemas Parmalat

Alpargatas Cia. Siderrgica de Tubaro Promon

Avaya Embraer Sabesp

BBV Embratel Senai Nacional

Basf FIESP Sky

Brasil Telecom Fundao Ruben Berta Telefnica Celular

Citibank Laboratrio Fleury Unibanco

Carrefour MasterCard White Martins

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MENSAGEM DO AUTOR
LUS CSAR MENEZES

importante refletir sobre o fato que voc passar o resto de sua vida no futuro. Assim, tudo que
voc plantar agora, ter a oportunidade de colher l na frente tanto as coisas positivas como
as negativas. Tenho a certeza que voc quer o melhor para sua vida e tambm que todos ns
envolvidos nesse curso podemos somar e gerar excelentes frutos.

Utilize todos os recursos que forem colocados sua disposio e faa de cada interao sua
neste curso uma oportunidade para aprender, crescer e multiplicar seus conhecimentos.

Estaremos sempre prontos e buscaremos respostas para todas as suas indagaes, e faremos
disto nossa razo para um crescimento mtuo.

Sucesso!
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SUMRIO

Mdulo 1 A Organizao e os Projetos

1.1 - Rotina e Inovao .......................................................................................................................... 8

1.2 - Competitividade e os Projetos ......................................................................................................11

1.3 - Vantagens para a Competitividade ...............................................................................................12

1.4 - Potenciais Geradores de Projetos ................................................................................................13

Mdulo 2 As Primeiras Decises

2.1 - O Detalhamento das Necessidades .............................................................................................16

2.2 - A Seleo entre Alternativas ........................................................................................................ 18

2.3 - Mtodo Paramtrico .................................................................................................................... 20

2.4 - Aplicao Prtica ......................................................................................................................... 23

Mdulo 3 A Concepo do Projeto

3.1 - Ciclo de Vida de um Projeto ........................................................................................................ 28

3.2 - Fases de um Projeto ................................................................................................................... 29

3.3 - Os Objetivos e os Princpios ....................................................................................................... 32

3.4 - A Definio de Papis .................................................................................................................. 34

3.5 - As Funes da Organizao ....................................................................................................... 35

3.6 - Os Possveis Problemas ............................................................................................................. 37

3.7 - Documento de Requisitos do Projeto .......................................................................................... 38

3.8 - Project Charter ............................................................................................................................ 40

Mdulo 4 O Start Up do Projeto

4.1 - A Formao da Equipe ................................................................................................................ 45

4.2 - A Interao ................................................................................................................................... 46

4.3 - A Estrutura Organizacional .......................................................................................................... 47

4.4 - Matriz de Responsabilidades ...................................................................................................... 55

4.5 - O Escopo do Projeto ................................................................................................................... 56

4.6 - Pacotes de Servio ...................................................................................................................... 57

4.7 - Uso da EAP ................................................................................................................................. 59

4.8 - A Rede de Atividades ................................................................................................................... 62

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Mdulo 5 A Programao do Projeto

5.1 Clculo das Datas do Projeto ..................................................................................................... 70

5.2 Atividades e Caminho Crtico ...................................................................................................... 74

5.3 Montagem do Grfico da Gantt Inicial ........................................................................................ 76

5.4 Histograma de Recursos ............................................................................................................ 79

5.5 Nivelamento de Recursos ........................................................................................................... 81

5.6 Gantt Final e o Baseline ............................................................................................................. 83

Mdulo 6 A Execuo do Projeto

6.1 Tipos de Conflito ......................................................................................................................... 86

6.2 Fases de Conflito ........................................................................................................................ 89

6.3 Como Lidar com Conflitos .......................................................................................................... 93

6.4 Tratamento Pr-ativo .................................................................................................................. 96

6.5 A Execuo ................................................................................................................................. 98

6.6 O Controle ................................................................................................................................ 101

6.7 Padronizao do Controle ........................................................................................................ 104

6.8 Papis na Atividade de Controle ............................................................................................... 106

6.9 Autoridade de Controle ............................................................................................................. 109

6.10 Implementao de Mecanismos de Controle .......................................................................... 111

Mdulo 7 O Fechamento do Projeto

7.1 Encerramento de Contratos com Terceiros .............................................................................. 116

7.2 Fechamento Administrativo do Projeto ..................................................................................... 119

7.3 Documentando o Projeto .......................................................................................................... 120

Referncias Bibliogrficas .............................................................................................................. 124

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Modulo 1

MDULO 1
ROTINA E INOVAO

Neste mdulo voc ter a oportunidade de conferir, como muitos, que as coisas que nos cercam
so potenciais geradoras de projetos. As mudanas freqentes no mundo so provocadoras de
mudanas que precisam ser implementadas, com cada vez menor volume de recursos, em me-
nores prazos e atendendo a especificaes cada vez mais rgidas, precisas, e flexveis com ciclos
de vida muito curtos.

1.1 - Rotina e Inovao

1.2 - Competitividade e os Projetos

1.3 - Vantagens para a Competitividade

1.4 - Potenciais Geradores de Projetos

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MDULO 1
ROTINA E INOVAO

1.1 - ROTINA E INOVAO

Existem inmeras formas para que voc possa se posicionar frente a todas estas mudanas que ocor-
rem no mundo empresarial.

Uma das formas est na identificao de vantagens competitivas. Algumas destas esto associadas
aos processos rotineiros e outras a processos inovadores dentro de sua empresa.

Mencionaremos, alm das atividades rotineiras que voc j conhece, maneiras para que voc possa
ser mais produtivo em seu dia-a-dia.

Todos ns estamos submetidos a atividades rotineiras, que consomem parcela importante de nossas
energias todos os dias. Elas so atividades que sabemos, de antemo, que iro acontecer e no trazem
em geral muitas surpresas em seu bojo. Entretanto, so atividades que acontecem todos os dias.

So as atividades rotineiras do nosso dia-a-dia que melhor retratam o nosso cotidiano. Elas so conhe-
cidas e possumos um bom controle delas.

Tambm surgem atividades que se repetem com menor freqncia. Seu contedo repleto de inova-
o e por esta caracterstica temos que trabalh-las de um modo diferente. Estas atividades so associa-
das aos projetos.

Neste mdulo, mostraremos as inmeras razes que impulsionam o desenvolvimento de projetos.

Estes motivos, em grande parte, so associados ao dinmico relacionamento de diversos fatores nos
ambientes de negcio. Entender as razes e saber diferenciar um projeto de outra atividade rotineira
fundamental. Esta diferenciao permitir a voc escolher mtodos e instrumentos mais adequados para
trabalhar com uma ou com outra situao. Deste modo, voc poder obter a melhor relao custo-bene-
fcio em seus projetos.

Definio de Projetos

Afinal de contas, o que um projeto?

Existem muitas definies para projetos, e em razo disso, optamos por um alinhamento ao conceito
do PMI Project Management Institute, que : um empreendimento nico que deve apresentar um incio
e um fim claramente definidos e que, conduzidos por pessoas, possa atingir seus objetivos respeitando os
parmetros de prazo, custo e especificaes (qualidade e escopo).

Projeto um empreendimento com caractersticas prprias, tendo princpio e fim, conduzido por pesso-
as, para atingir metas estabelecidas dentro dos parmetros de prazo, custo e especificaes.

Atividade Rotineira X Projeto

A busca sempre presente- da competitividade faz com que os recursos dentro das organizaes se-

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Modulo 1

jam cada vez melhor aplicados em suas atividades, especialmente quelas que conduzam a realizao de
lucros. Entretanto, vrias atividades que so desenvolvidas nas empresas, podemos destacar dois tipos,
por natureza, fundamentalmente diferentes:

Atividades Rotineiras Resultados Padro

Algumas atividades so rotineiras, possuem ciclos curtos de durao, podem ser desenvolvidas
por apenas um indivduo, em caractersticas bem conhecidas, e no tm uma cronologia muito
acentuada. Por exemplo, a produo de uma determinada quantidade de peas por uma unidade
de trabalho em um especfico ms: conquistado esse objetivo assumido um outro e continua-se
o trabalho.

Projetos Resultados Inovadores

So conjuntos de atividades integradas que geram um integrado contedo de inovao. As tare-

fas so pouco ou quase nada rotineiras e as pessoas e sistemas devem ser adaptados a isto. O
exemplo de uma situao prtica do que mencionamos o caso experimentado por uma grande
montadora no pas. A busca por uma competitividade maior exigiu a definio de uma nova uni-
dade produtiva e para que isso ocorresse foi necessrio determinar o que e onde produzir. Foi
realizado um projeto para sua relocalizao no quadro geopoltico econmico do Brasil.

Podemos observar em nosso cotidiano que uma grande parcela das organizaesencontra-se num
estgio intermedirio: existem operaes rotineiras para garantir o fluxo produtivo e existem, tambm,
atividades inovadoras que visam as melhorias dos processos e da organizao como um todo.

Procuram manter sua rotina Procuram adaptar-se conti-

sem interrupo nuamente s condies do
meio
Reagem s mudanas
Procuram adaptar-se s Esto sempre prontas
inovaes do meio para mudanas

Abertas s mudanas, mas

no realizam todas

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Modulo 1

Existem algumas outras variveis que diferenciam e nos permitem identificar situaes tpicas de pro-
jetos. Neste ponto assumimos que as situaes inovadoras so projetos, termo este que passaremos
a utilizar mais durante todo o nosso curso.

Abaixo, alguns outros fatores importantes que nos auxiliam a diferenciar projetos de atividades roti-
neiras, em que outras ferramentas e metodologias devem ser aplicadas com maior eficcia:

Assim, alguns outros fatores nos auxiliam a diferenci-las:

Objetivos - Quando o objetivo alcanado em um projeto o ciclo se encerra. Na rotina assu-

me-se um outro objetivo e a atividade continua.

Horizonte Temporal - O projeto tem prazo que deve ser cumprido. A atividade rotineira con-
tnua e realizada dia aps dia.

Segurana de Permanncia - Os recursos humanos nas atividades rotineiras so fixos. J

nos projetos, com o trmino dos trabalhos, os membros da equipe so dispensados.

Cronologia - o projeto possui data de incio e trmino, enquanto as atividades rotineiras se

repetem em perodos de tempo estabelecidos.

Conhecimento Prvio do Trabalho - um projeto repleto de incertezas, enquanto as ativida-

des rotineiras so conhecidas e dominadas.

Abrangncia - um projeto tem abrangncia muito maior que uma rotina.

Oramento e Prazos - os projetos tm um tipo e ritmo de gastos variveis; h uma seqncia

pr-determinada e a rigidez dos prazos mais acentuada. As atividades rotineiras no, seus or-
amentos so precisamente definidos e admitem certa flexibilidade nos prazos.

Controle de Qualidade - nas atividades rotineiras estatstico e nos projetos no.

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1.2 - COMPETITIVIDADE E OS PROJETOS

mbitos da competitividade

Ao buscarmos uma viso mais ampla para a questo da competitividade, podemos observar em di-
versos mbitos: maiores e mais complexos, outros nos quais atuamos e outros que so internos nossa
organizao. So os mbitos estrutural, setorial e interno.

Verifique cada conceito:

Estrutural

Neste mbito, a competitividade foge ao controle das empresas, porque pouco ou nada podemos
fazer a respeito destes fatores. Temos alguns exemplos: a estabilidade monetria, a poltica de
juros implantada pelo governo, a infra-estrutura poltico-social, a burocracia existente, em pratica-
mente todos os rgos pblicos e a alta carga tributria imposta s organizaes e indivduos.

Setorial

o mbito no qual a competitividade pode aumentar atravs da gerao de oportunidades no

estabelecimento de parcerias ou no estreitamento de relaes com o cliente, com fornecedores
ou mesmo com concorrentes.

Interno

o mbito pelo qual uma maior competitividade pode ser obtida por meio de ganhos de pro-
dutividade ao integrar aes de natureza multidisciplinar, com especialistas de diversas reas
funcionais da organizao. Um exemplo seria a melhoria de um processo, produtivo, uma rees-
truturao organizacional, ganhos de qualidade no layout e nos processos internos.

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1.3 - VANTAGENS PARA A COMPETITIVIDADE

A aquisio de vantagens competitivas um fator-chave para o sucesso das organizaes. As em-

presas sempre buscam diferenciais que as coloquem em posio privilegiada de acordo com as suas
aspiraes e necessidades no mercado. Identificamos cinco vantagens competitivas bsicas que as
empresas procuram possuir:

Qualidade

A vantagem competitiva da qualidade traduz a capacidade que a empresa tem de fazer as coisas
certas ao evitar perdas e retrabalhos.

Velocidade

A vantagem velocidade obtida por meio das melhorias no processo que permitam produzir mais
rapidamente um determinado produto ou servio.

Confiabilidade

A vantagem competitiva da confiabilidade traduz a capacidade que a empresa tem de atender os

seus pedidos pontualmente.

Flexibilidade

A vantagem flexibilidade aquela alcanada por meio de aes que permitam a empresa mudar,
alterar a produo e os produtos, em tipo e em quantidade, rpida e eficazmente.

Custo

A vantagem competitiva do custo traduz a capacidade que a empresa tem de tornar as coisas
mais baratas.

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1.4 - POTENCIAIS GERADORES DE PROJETOS

Muitos so os fatores que determinam o incio do desenvolvimento de um projeto.

Os principais fatores internos que demandam projetos em uma organizao e que colaboram com a
busca das vantagens competitivas so:

Melhoria em produto - o mercado exige permanente evoluo nos produtos, de maneira bem
controlada, para que no atrase e no prejudique seu market share.

Novo produto - muitas vezes a empresa desenvolve produtos ou solues totalmente novas,
cuja implantao facilitada pela orientao por projeto.

Mudana organizacional - as mudanas organizacionais, reestruturaes, fuses, incorpora-

es, podem e devem ser consideradas como projetos, para que os seus resultados possam ser
avaliados medida que sejam implementados e gerem bons frutos.

Produtos nicos - muitas organizaes trabalham com produtos nicos, como eventos, sof-
twares, avies e grandes embarcaes que exigem controle de prazos, recursos e qualidade,
com objetivos rgidos, pouco flexveis e previamente determinados.

Gesto estratgica da empresa - as organizaes modernas percebem, cada vez mais, a

importncia de olharem para si como um grande portflio de projetos. A implantao das suas
estratgias comerciais, de produo, de produto, devem ser consideradas como verdadeiros pro-
jetos.

Trabalhando com prazos e recursos limitados - nessas situaes convm planejarmos as

atividades nas quais este recurso estar envolvido, para que possa ser adequadamente distri-
budo e utilizado. Deve-se considerar a possibilidade de planejarmos nossos trabalhos como se
fossem projetos, a fim de que possamos exercer um maior e melhor controle sobre o andamento
de seus resultados.

Melhoria interna - as empresas esto cada vez mais orientadas para o aprimoramento cont-
nuo dos processos produtivos e de apoio. Caracterizando-os como projetos, torna-se mais fcil
administr-los.

Quando concorremos num mercado que exige constantes evolues em nossos produtos, cada vez
que efetivamos uma alterao substancial e no apenas cosmtica ou superficial, teremos a um projeto
a ser desenvolvido e que precisa ser bem controlado, para que o lanamento do mesmo no mercado no
atrase e a empresa no prejudique seu market share.

Outras vezes desenvolvemos produtos ou solues totalmente novas. Ter um planejamento orientado
na criao, no desenvolvimento e em todas as fases intermedirias de validao facilita o lanamento
destes produtos de modo mais controlado. Isto permitido de maneira mais econmica e precisa e
facilitado por meio de uma orientao por projeto.

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Modulo 1

RESUMO

1. Projeto um empreendimento nico que deve apresentar um incio e um fim claramente defi-
nidos e que, conduzido por pessoas, possa atingir seus objetivos, respeitando os parmetros de
prazo, custo e qualidade.

2. A busca da competitividade faz com que os recursos dentro das organizaes sejam cada
vez melhor aplicados em suas atividades, especialmente aquelas que conduzam a realizao de
lucros. Entretanto, das vrias atividades que so desenvolvidas nas empresas, podemos des-
tacar dois tipos, que so, por natureza, fundamentalmente diferentes: Atividades Rotineiras e
Projetos.

3. Dentre os fatores importantes para diferenciar projetos de atividades rotineiras, onde outras
ferramentas e metodologias devem ser aplicadas com maior eficcia, temos: Objetivos, Horizonte
Temporal, Segurana de Permanncia, Cronologia, Conhecimento Prvio do Trabalho, Abran-
gncia, Prazos, Oramentos e Controle de Qualidade.

4. A questo da competitividade pode ser observada em mbitos maiores e mais complexos, ou-
tros na qual atuamos e outros que so internos nossa organizao. So os mbitos: estrutural,
setorial e interno.

5. A aquisio de vantagens competitivas um fator chave para o sucesso das organizaes.

Elas esto sempre procurando por vantagens que as coloquem em posio privilegiada no mer-
cado. Identificamos cinco vantagens competitivas bsicas que as empresas devem possuir:
qualidade,velocidade, confiabilidade, flexibilidade e custo.

6. Muitos so os fatores que determinam o incio do desenvolvimento de um projeto. Os princi-

pais fatores internos que demandam projetos em uma organizao so: melhoria em produto,
novo produto, mudana organizacional, produtos nicos, gesto estratgica da empresa, traba-
lhar com prazos e recursos limitados, melhoria interna e compartilhar recursos escassos.

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Modulo 2

MDULO 2
AS PRIMEIRAS DECISES

Voc ver neste mdulo a importncia de uma adequada identificao de necessidades para o
nascimento de um projeto. Identificado isto, veremos que devem ser geradas alternativas para a
sua soluo e como elas se transformam em um projeto. Para facilitar o alcance de seu objetivo,
ser apresentado um mtodo bastante utilizado para a escolha e tomada de deciso dentre v-
rias alternativas.

2.1 - O Detalhamento das Necessidades

2.2 - A Seleo entre Alternativas

2.3 - Mtodo Paramtrico

2.4 - Aplicao Prtica

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Modulo 2

MDULO 2
AS PRIMEIRAS DECISES

2.1 - O DETALHAMENTO DAS NECESSIDADES

Ser que vamos desenvolver o projeto que mais se aplica s nossas necessidades?

Muitas vezes essa uma das dvidas que nos assola no incio do projeto. Por isso que voc precisa
saber como identificar as reais necessidades de seu cliente, o fator gerador do projeto, de maneira corre-
ta.

Em geral, a busca de solues para problemas mais complexos tambm complexa e voc precisa
saber articular necessidades e solues.

Existem muitos mecanismos de anlise de alternativas e tomada de deciso, porm, a uqe voc co-
nhecer ser um instrumento poderoso no seu desenvolvimento profissional. A sua facilidade de uso e ao
mesmo tempo criteriosidade para o trabalho a tornam uma das tcnicas mais empregadas na anlise de
decises em projetos de pequeno e de mdio portes e na escolha de caminhos alternativos em projetos
de maior porte.

Todo projeto, finito como posicionado em sua definio, apresenta um ciclo de vida com a seguinte
dinmica:

O ambiente do projeto auxilia a definio das necessidades do cliente e os ambientes interno e externo
trazem informaes sobre o mercado fornecedor, fornecedores, governo e concorrentes. Estas informa-
es auxiliam na conformao das presses para a conduo do projeto. Alm disso, essas informaes
condicionam as presses internas dos objetivos da organizao, alta administrao, chefias, limitao de
recursos e usurios internos. Conflitos entre hardware e software - existentes e necessrios, demandas de
longo versus de curto prazo, progresso incremental versus grande mudana, riscos altos e baixos, tecno-
logia dominada ou no, so fatores e decises que impactam este momento inicial do projeto.

Identificao de necessidades e requisitos

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Modulo 2

Identificao de necessidades e do desenvolvimento de requisitos para o projeto:

1. Emergncia da necessidade

Do cliente emerge a necessidade

2. Reconhecer a necessidade

Os especialistas interagem com o cliente e reconhecem a necessidade, assim como um mdico

cardiologista faz perguntas ao seu paciente para poder identificar a causa do problema e dos
sintomas apresentados.

3. Articular a necessidade

Os especialistas desenvolvem solues, articulando-as com as necessidades, assim como um

arquiteto gera alternativas construtivas para atender s demanas funcionais, estticas e ora-
mentrias de seu cliente.

4. Estabelecer requisitos funcionais

Os especialistas criam requisitos funcionais para que os clientes entendam o que ficar pronto
quando do resultado do projeto, tais como: velocidade, segurana e conforto podem ser entendi-
dos num carro.

5. Articular requisitos tcnicos

Os especialistas desdobram os requisitos funcionais em requisitos tcnicos, mais quantificveis

e melhor controlveis para eles, durante o desenvolvimento do projeto. o caso da traduo de
conforto com a especificao da densidade daespuma do assento, da ergonomia assento-vo-
lante, da variao de temperatura no interior do veculo.

Na identificao dessas necessidades, ressaltamos a importncia de dois procedimentos complemen-

tares:

1 - Certificar-se de que foi corretamente compreendida a real necessidade do cliente;

2 - Gerar vrias alternativas de soluo para resolver o mesmo desafio.

Feito isso, atingimos uma srie de alternativas, as quais devemos avaliar e selecionar a que melhor
atende demanda do cliente.

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Modulo 2

2.2 - A SELEO ENTRE ALTERNATIVAS

Este processo de entendimento e gerao de alternativas, alm de enriquecer a soluo, permite que
os futuros envolvidos na construo da soluo (o projeto) criem um comprometimento. A motivao ge-
rada por um trabalho prvio como este ser sentida durante a implementao e aps a concluso do
projeto.

Vrios fatores interferem na seleo do projeto:

produo - capacidade, know-how

mercadolgicos - presena, interesse

financeiros - disponibilidade, custos

humanos - existncia, disponibilidade, conhecimento

administrativos - suporte, comunicao, controle

Estes fatores aparecem em vrios mtodos para a seleo de vrios projetos. Os principais deles
so:

1- Frmulas para a Seleo - So criadas frmulas que diferenciem as alternativas que consi-
deram as probabilidades de sucesso e insucesso das solues.

2- Anlise de Custo-Benefcio - Pode ser utilizada para comparar projetos por meio de um
ranking. Apresenta vantagens como: no-indicao de valores absolutos, foco em elementos
mensurveis e importantes; considera a varivel tempo, emprega a viso de terceiros e a intui-
o.

3- Tabela de Pontuao por Amostra do Projeto - Emprega fatores tcnicos, de mercado,

financeiros e outros que auxiliem a escolha do projeto e so ponderados conforme a sua impor-
tncia para as necessidades do cliente.

4- Custo de Oportunidade - Avalia o custo de no aproveitar a oportunidade, de no tomar

nenhuma atitude.

5- Anlise de Valor Presente - a tcnica que considera o valor atual de todo investimento que
for feito no projeto durante o seu desenvolvimento.

6- Anlise de Fluxo de Caixa Descontado - Considera a disperso do fluxo de caixa pelo tempo
em que o capital deve ser empregado no desenvolvimento do projeto.

7- Taxa Interna de Retorno - Considera que, embora o projeto tenha despesas (desencaixe
financeiro), ele pode antecipar benefcios (entrada de capital). Assim, a Taxa Interna de Retorno
uma taxa de desconto que considera o valor presente lquido das sadas de caixa igual ao valor
presente das entradas. Ele na verdade uma medida do retorno sobre o investimento ou lucra-
tividade.

8- Tcnicas de Oramento de Investimento - Monta-se uma tabela na qual possvel compa-

rar vrios critrios para as diversas alternativas de projetos existentes, seus custos, retornos e

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Modulo 2

valores lquidos a cada perodo de investimento.

9- Ranking de Projetos - a tcnica de seleo de projetos em que se verificam, por exemplo,

os custos dos diversos projetos com os benefcios financeiros, tcnicos e operacionais, com a
concluso do projeto.

10 - Tcnicas de Parametrizao - Consiste em um grupo de tcnicas que estabelecem, previa-

mente, parmetros que devem ser utilizados para selecionar os projetos. Alguns destes parme-
tros so mandatrios - devem ser obedecidos pela soluo, para que ela possa ser considerada
-, outros so parmetros que apenas auxiliam na diferenciao entre as solues. Estes ltimos
parmetros podem receber pesos e notas diferentes para auxiliar a escolha do projeto a ser de-
senvolvido.

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Modulo 2

2.3 - MTODO PARAMTRICO

Agora voc ir conhecer um mtodo que pode ser muito til desde a escolha sobre qual funcionrio
substituir at aquela grande deciso sobre o investimento a realizar. Tenho certeza que isto ser muito til
a voc. Esse mtodo foi desenvolvido por dois consultores norte-americanos Kepner e Tregoe, da o seu
nome: mtodo de Kepner & Tregoe.

A figura abaixo nos mostra um diagrama que aponta a dinmica do mtodo.

A Avaliao das Solues

Mtodo de Kepner & Tregoe

1 Passo - Selecione os critrios de deciso

Tendo-se um conjunto de solues (projetos alternativos) que devem ser priorizadas, o primeiro passo
o estabelecimento dos critrios de deciso.

Existem dois tipos de critrios:

a. Os Must ou deveres

So aqueles que estabelecem limites para as solues alternativas apontadas, deveres que, se
elas no atenderem, no sero consideradas na etapa seguinte, ou seja, devem ser obedecidos
pela soluo, para que ela possa ser considerada.

b. Os Wishes ou desejos

So os critrios que permitiro, aos envolvidos no processo de seleo, diferenciar qualitativa-

mente as alternativas que passarem pelos deveres estabelecidos.

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Modulo 2

Identificados os critrios previamente, devemos iniciar o preenchimento de um formulrio especfico,

como o apresentado na figura abaixo.

Formulrio para Avaliao

Neste formulrio apontamos o objetivo pretendido com a soluo a ser escolhida e explicitamos os
critrios: deveres e desejos.

2 Passo - D pesos aos desejos

Dentre os desejos estabelecidos, identificamos uma ordem de prioridade, pela sua importncia para
a escolha da alternativa. Assim, por exemplo, 10 o peso para um desejo muitssimo importante; 7 um
peso de menor relevncia e 2 um peso atribudo a um desejo que apenas relevante - por isso foi con-
siderado e listado - porm, de menor importncia em relao aos outros desejos que tambm foram
considerados.

Feito isto, comeamos a preencher os campos com as alternativas identificadas.

3 Passo - Avalie alternativas que atendam aos deveres

O passo seguinte o de verificar se cada alternativa atende ou no aos deveres. Aquelas alternativas
que no atenderem a um dos deveres estaro eliminadas do processo de anlise e seleo. As alterna-
tivas que tenham atendido a todos os deveres passaro para a prxima etapa da seleo.

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 ~ de Projetos
Gestao
Modulo 2

4 Passo - Pontue os desejos das alternativas que atenderam aos deveres

Nesta prxima etapa de seleo - na qual constam apenas as alternativas que atenderam a todos os
deveres - verificado o atendimento a cada um dos desejos. Estas informaes so, ento, anotadas
no formulrio. Todas as alternativas devem ser avaliadas, olhando-se os parmetros destacados como
wishes. Feito isto, realizada uma anlise comparativa, desejo aps desejo - entre todas as alternativas.
Ao fazer - na anlise de um desejo - a comparao entre as alternativas, aquela que melhor atend-lo
recebe a nota mxima 10. As outras alternativas vo recebendo notas menores - em relao primeira -
procurando-se conservar uma relao do quo distante o quesito naquela alternativa est da que melhor
o atendeu. Estes passos so repetidos para todos os desejos.

5 Passo - Compute as pontuaes e selecione a alternativa vencedora

Ao terminarmos esta avaliao - normalmente muito rica, repleta de debates entre especialistas envol-
vidos na discusso, - multiplicamos a nota dada pelo peso do desejo. Isto resultar em um valor que
deve ser anotado na tabela. Ao somarmos todos estes valores para cada alternativa, poderemos ter a uma
alternativa vencedora: a que obtiver maior pontuao.

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 ~ de Projetos
Gestao
Modulo 2

2.4 - APLICAO PRTICA

Vamos ver um exemplo prtico de avaliao utilizando o Mtodo de Kepner & Tregoe.

1 Passo - Selecione os critrios de deciso

Uma empresa familiar que cresceu muito nos ltimos anos deseja contratar um profissional que geren-
cie seu escritrio de projetos, um CPO - Chief Project Officer (OBJETIVO). Ele deve ser experiente nesta
rea, disponvel e apresentar algumas outras caractersticas. Para evitar que se escolhesse ao acaso este
profissional, vrios executivos reuniram-se e identificaram os critrios que deveriam ser empregados para
buscar este candidato. Como deveres, os candidatos deveriam respeitar os seguintes critrios:

honorrio mximo de R$ 10 mil por ms

morar na cidade

possuir conduo prpria

Um Exemplo de Avaliao

Atendidos estes critrios, os candidatos deveriam ser diferenciados pelos seguintes parmetros:

ter fluncia numa segunda lngua: ingls

disponibilidade para iniciar as atividades rapidamente

experincia em gerenciamento de projetos

experincia administrativa

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 ~ de Projetos
Gestao
Modulo 2

conhecimento de ferramentas para o gerenciamento

conhecimento de metodologias de gerenciamento

2 Passo - D pesos aos desejos

Entre os desejos, o mais importante que o candidato tenha experincia em gerenciamento de pro-
jetos, razo pela qual o peso que lhe foi conferido foi 10 (PESOS). O conhecimento de uma metodologia
para gerenciamento de projetos tambm era um critrio importante, porm, no to importante quanto o
anterior, recebendo, ento, o peso 9. E assim sucessivamente todos estes critrios receberam os seus
pesos.

Identificados estes parmetros e dados os pesos, foi preenchido o formulrio e foi-se ao mercado
para buscar os candidatos. Quatro deles apareceram: Wilhelm, Octvio, Gabriel e Bernardo (ALTERNA-
TIVAS).

3 Passo - Avalie alternativas que atendam aos deveres.

Ao serem analisadas as suas possibilidades de atendimento dos must identificados, Gabriel e Ber-
nardo no atendiam a dois quesitos. Desta forma, foram preteridos desta anlise (ANLISE DOS DEVE-
RES).

Wilhelm e Octvio atendiam a todos os deveres e passaram, assim, para a segunda fase da anlise,
quando os parmetros empregados deveriam diferenci-los.

4 Passo - Pontue os desejos das alternativas que atenderam aos deveres

O candidato Wilhelm foi, ento, avaliado segundo estes desejos. Ele tinha um ingls bsico, no prazo
de trs meses poderia desligar-se de sua atual empresa, tinha experincia profissional de oito anos e h
quatro atuava como gerente de projetos.

Enquanto a experincia administrativa, tinha outros trs anos em empresa multinacional. Conhecia me-
todologias estruturadas para o gerenciamento de projetos, conhecia o software Project e alguns outros de
documentao. J o candidato Octvio era fluente em ingls, dentro de um ms poderia trabalhar no pro-
jeto. A sua experincia administrativa era de quatro anos numa empresa familiar - seu primeiro emprego
depois de formado - sendo que destes, dois anos foram no gerenciamento de projetos. O seu conhecimen-
to sobre software era apenas do MS Project e ele no possuia conhecimento de nenhuma metodologia
estruturada para o gerenciamento de projetos.

5 Passo - Compute as pontuaes e selecione a alternativa vencedora

O passo seguinte foi iniciar a comparao entre eles no atendimento a cada quesito desejado. O me-
lhor em cada quesito ganhava a nota 10 e os outros uma nota que refletisse o quo distante estaria do
10 do seu concorrente. Como exemplo, o fato de Octvio ter ingls fluente lhe conferiu a nota 10 naquele
desejo. Wilhelm, com seu ingls bsico, ganhou uma pontuao 7, por estar um pouco distante do co-
nhecimento no idioma que Octvio possua. E assim todos os outros quesitos foram avaliados e pontuados

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 ~ de Projetos
Gestao
Modulo 2

no formulrio.

Ao serem totalizados os pontos de cada candidato, Wilhelm foi o vencedor, por ter feito um nmero
maior de pontos. Poderamos deixar a escolha ainda mais bem feita, por acreditarmos que a pontuao de
ambos tinha sido muito prxima. Para tanto, faramos uma anlise de riscos associada a cada alternativa,
a cada candidato: suas conseqncias, probabilidades, gravidades e aes corretivas provveis. Incorpo-
raramos estas aes corretivas e reavaliaramos as alternativas sob esta nova tica.

Vantagens

Rapidez na tomada de deciso

No exigncia de nenhum instrumento especfico

Participao dos especialistas

Desvantagens

Incerteza sobre a importncia da alternativa.

A identificao dos pesos e notas s alternativas.

Nem sempre considera os riscos das alternativas.

No aplicvel

Altera o escopo do projeto

Aumenta o risco do projeto

Exige participao de consultores especializados

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 ~ de Projetos
Gestao
Modulo 2

RESUMO

1. O ambiente do projeto, auxilia a definio das necessidades do cliente e os ambientes - interno

e externo ao projeto trazem informaes sobre o mercado consumidor, fornecedores, governo
e concorrentes. Estas informaes auxiliam na conformao das presses para a conduo do
projeto. Alm disto, essas informaes condicionam as presses internas dos objetivos da orga-
nizao, alta administrao, chefias, limitao de recursos e usurios internos. Conflitos entre
hardware e software, demandas de longo versus de curto prazo, progresso incremental versus
grande mudana, riscos altos e baixos, tecnologia dominada ou no, so fatores internos que
impactam este momento inicial do projeto.

2. Para estabelecer uma correta correlao entre as necessidades e as possveis solues temos
um ciclo que se processa na seguinte ordem: do cliente emerge a necessidade; os especialistas
interagem com o cliente e reconhecem a necessidade; os especialistas desenvolvem solues,
articulando-as com as necessidades; os especialistas criam os requisitos funcionais para que os
clientes entendam o que ficar pronto quando do resultado do projeto; os especialistas desdo-
bram os requisitos funcionais em requisitos tcnicos, melhor controlveis.

3. Vrios fatores interferem na seleo do projeto: de produo, mercadolgicos, financeiros,

humanos e administrativos.

4. Existem vrios mecanismos para seleo de projetos: Frmulas para a Seleo, Anlise de
Custo- Benefcio, Tabela de Pontuao por Amostra do Projeto, Custo de Oportunidade, Anlise
de Valor Presente, Anlise de Fluxo de Caixa Descontado, Taxa Interna de Retorno, Tcnicas de
Oramento de Investimento, Ranking de Projetos e Tcnicas de Parametrizao.

5. Escolhemos o mtodo de Kepner & Tregoe, um mtodo paramtrico, para figurar neste curso,
pois ele muito empregado em vrias corporaes ao redor do mundo, permite que os envolvidos
possam interagir trocando idias durante a sua utilizao e baseado num conjunto de solues
(projetos alternativos) que devem ser priorizados, estabelecendo critrios de deciso. Existem
dois tipos de critrios: os must ou deveres e os wishes ou desejos.

6. Os passos para aplicao do mtodo de Kepner & Tregoe so: 1 Passo Selecione os crit-
rios de deciso, 2 Passo D peso aos desejos, 3 Passo Avalie as alternativas que atende-
ram aos deveres, 4 Passo Pontue os desejos das alternativas que atenderam aos deveres e 5
Passo Compute as pontuaes e selecione a alternativa vencedora.

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 ~ de Projetos
Gestao
Modulo 3

MDULO 3
A CONCEPO DO PROJETO

Agora voc comea a mergulhar de fato no mundo dos projetos. Voc ir verificar, neste mdu-
lo, como definir formalmente o incio do projeto.

Voc poder observar os objetivos e princpios que regem o gerenciamento de projetos. Eles se-
ro teis para todos os projetos que voc gerenciar ou de que participar como membro do time.

Agora, uma das maiores dicas vir com a definio de alguns papis-chave para o incio e o
desenvolvimento do projeto. Preste muita ateno a estes papis e persista na sua definio no
momento inicial do projeto.

3.1 - Ciclo de Vida de um Projeto

3.2 - Fases de um Projeto

3.3 - Os Objetivos e os Princpios

3.4 - A Definio de Papis

3.5 - As Funes da Organizao

3.6 - Os Possveis Problemas

3.7 - Documento de Requisitos do Projeto

3.8 - Project Charter

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 ~ de Projetos
Gestao
Modulo 3

MDULO 3
A CONCEPO DO PROJETO

3.1 - CICLO DE VIDA DE UM PROJETO

A definio de um projeto clara quando menciona ter um incio e fim definidos. Isto nos leva a iden-
tificar um Ciclo de Vida para os projetos: eles iniciam com poucos esforos em sua estruturao; esses
esforos crescem medida que as idias so amadurecidas e as aes passam a ser mais efetivas, dimi-
nuindo medida que os objetivos do projeto comeam a ser atingidos. Alguns princpios so bsicos para
o funcionamento deste novo sistema produtivo, que o projeto dentro da organizao, e alguns papis
- especialmente neste incio de projeto - devem ser definidos.

Assim como os produtos, os projetos tambm apresentam um Ciclo de Vida. Os projetos sempre apre-
sentam um incio e um fim determinados. Entre este incio e o final do projeto ele sofre todo um desenvol-
vimento, uma estruturao, uma implantao e, finalmente, uma concluso.

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 ~ de Projetos
Gestao
Modulo 3

3.2 - FASES DE UM PROJETO

Assim como os produtos, os projetos tambm apresentam um Ciclo de Vida. Os projetos sempre apre-
sentam um incio e um fim determinados. Entre este incio e o final do projeto ele sofre todo um desenvol-
vimento, uma estruturao, uma implantao e, finalmente, uma concluso.

A figura seguinte nos indica o Ciclo de Vida tpico de um projeto.

Ao elaborarmos o Ciclo de Vida de um projeto podemos prever o consumo de recursos, etapa por eta-
pa, durante todo o tempo demandado por ele.

Ciclo de Vida de um Projeto

FASES:

I. Concepo

II. Planejamento

III. Execuo

IV. Fechamento

Fase I - Concepo

a fase inicial, que marca a germinao da idia do projeto, do seu nascimento at a aprovao da
proposta para a sua execuo.

So atividades tpicas desta fase (algumas no so necessariamente desenvolvidas no projeto):

identificao de necessidades e/ou oportunidades;

traduo dessas necessidades e/ou oportunidades em um problema;

equacionamento e definio do problema;

determinao dos objetivos e metas a serem alcanados;

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Gestao
Modulo 3

anlise do ambiente do problema;

anlise das potencialidades ou recursos disponveis;

avaliao da viabilidade de concluso dos objetivos;

estimativa dos recursos necessrios;

elaborao da proposta do projeto;

apresentao da proposta e venda da idia;

avaliao e seleo com base na proposta submetida;

deciso quanto execuo do projeto.

Fase II - Planejamento

Nesta segunda fase a preocupao central com a estruturao e viabilizao operacional do projeto.
Nela, a proposta de trabalho, j aprovada, detalhada por meio de um plano de execuo operacional.

So atividades mais comuns nesta fase:

detalhamento das metas e objetivos a serem alcanados, com base na proposta aprovada;

definio do gerente do projeto;

detalhamento das atividades e estruturao analtica do projeto;

programao das atividades no tempo disponvel e/ou necessrio;

anlise dos riscos do projeto;

determinao dos resultados tangveis (marcos ou milestones) a serem alcanados durante

a execuo do projeto;

programao da utilizao e aprovisionamento dos recursos humanos e materiais necessrios

ao gerenciamento e a execuo do projeto;

delineamento dos procedimentos de acompanhamento e controle a serem utilizados na implan-

tao do projeto;

estabelecimento da estrutura orgnica formal a ser utilizada para o projeto;

estruturao do sistema de comunicao e de deciso a ser adotado;

designao e comprometimento dos tcnicos que participaro do projeto;

treinamento dos envolvidos com o projeto.

Fase III - Execuo

A terceira fase do Ciclo de Vida do projeto de execuo do trabalho propriamente dito. Quase sempre
so necessrios ajustes ao longo do desenvolvimento dos servios, entretanto, o objetivo procurar sem-
pre se referir, voltar ao plano inicial - no que se refere a prazos e oramento - e corrigir periodicamente os
planos intermedirios.

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Gestao
Modulo 3

Suas atividades so prprias para cada projeto em particular, porm, genericamente, podem ser des-
critas como principais ocorrncias nesta fase:

ativar a comunicao entre os membros da equipe do projeto;

executar as etapas previstas e programadas;

utilizar os recursos humanos e materiais, sempre que possvel, dentro do que foi programado
(quantidades e perodos de utilizao);

efetuar novas programaes no projeto segundo seu status quo e adotando os planos e pro-
gramas iniciais como diretrizes, eventualmente, mutveis;

gerenciar o clima e os relacionamentos no time do projeto.

Fase IV - Fechamento

Corresponde ao fechamento do projeto. marcada pela dificuldade na manuteno das atividades

dentro do que foi planejado, pela documentao e pelo desligamento gradual de empresas e de especia-
listas do projeto.

So comuns nesta fase do projeto:

acelerao das atividades que, eventualmente, no tenham sido concludas;

realocao dos recursos humanos do projeto para outras atividades ou projetos;

elaborao da memria tcnica do projeto;

elaborao de relatrios e transferncia dos resultados finais do projeto;

emisso de avaliaes globais sobre o desempenho da equipe do projeto e os resultados al-

canados;

planejar um acompanhamento ex-post (aps o trmino do projeto).

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Gestao
Modulo 3

3.3 - OS OBJETIVOS E OS PRINCPIOS

Assim sendo, podemos enunciar que o objetivo da Gesto de Projetos o de alcanar controle ade-
quado do projeto de modo a assegurar sua concluso no prazo e no oramento determinados, obtendo a
especificao estipulada.

Este trinmio, como representado na figura a seguir, sempre estar presente nos projetos, como pu-
demos ver em sua prpria definio. Ele reconhecido como restrio tripla, dada a correlao destes
fatores.

Como mencionamos diversas vezes, o projeto um todo com incio e trmino definidos. Assim, cum-
prir com preciso todos os seus prazos um dos fatores que avalia o bom desempenho na conduo do
projeto.

Quando falamos de prazos, estamos nos referindo aos prazos globais e aos prazos intermedirios das
atividades que compem o projeto.

O cumprimento do prazo, entretanto, no est s. Ele deve vir acompanhado de um controle e cumpri-
mento do oramento previsto originalmente. Numa boa gesto de projetos no se admite renegociao
de oramentos, aditivos etc. Ele deve ser adequadamente planejado desde o seu incio e os riscos devem
ser avaliados, explicitados e valorados. So aceitveis renegociaes de prazo e oramento s em casos
extremos de mudana de escopo ou contingncias que no puderem ser absorvidas pela estrutura do
projeto.

O fator especificao muitas vezes esquecido em detrimento do cumprimento dos prazos e do or-
amento do projeto. No podemos nos esquecer de que, ao planejarmos o projeto, devemos planejar bem
qual o seu escopo e quais so as especificaes da qualidade.

O sucesso, ao gerir os elementos desta restrio tripla nos projetos, pode ser facilitado pelo uso de uma
adequada gesto dos inter-relacionamentos pessoais.

Este trio sempre caminha junto num projeto: prazo, custo e especificao. Qualquer alterao em um
deles afeta um ou os outros dois parmetros.

Para perseguir o objetivo do projeto, qual dos pontos a seguir so mais importantes, na sua opinio?

responsabilidade unificada em um elemento

planejamento e controle unificado

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Modulo 3

A responsabilidade unificada em um elemento significa que cada projeto deve ter um nico elemen-
to para o qual converge a responsabilidade pelo conjunto de atividades e sua integrao. Este elemento
o Gerente do Projeto (ou Lder ou Coordenador) e, por meio dele, busca-se a responsabilizao de todos
pelos resultados parciais e total do projeto. O Gerente do Projeto passa a ser o elemento centralizador das
negociaes e comunicaes com o cliente e com o patrocinador do projeto e entre estes e a equipe do
projeto. Pela delegao, ele pode multiplicar o seu papel no interior do projeto.

Com planejamento e controle unificados, o enfoque que cada projeto deve ser planejado e con-
trolado como um todo. Isto significa que uma viso do projeto deve contemplar e abranger todas as reas
funcionais envolvidas, ao longo de todo o projeto. Este planejamento deve contar com a participao de
especialistas que identifiquem as suas participaes especficas no projeto e comecem a comprometer-
se com os resultados parciais que conduziro aos resultados globais - prazo, custo e especificao - do
projeto.

Estes dois fatores esto relacionados escolha e presena do gestor do projeto, bem como com o
relacionamento cooperativo, que deve existir desde o incio, entre as especialidades que vo atuar no
projeto.

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Gestao
Modulo 3

3.4 A DEFINIO DE PAPIS

O incio do projeto deve ser marcado pela definio de trs elementos:

patrocinador

gerente do projeto

a equipe bsica

Esses papis so muito importantes durante esta fase de Concepo do projeto.

O patrocinador um profissional da Alta Administrao da empresa, que est desenvolvendo o proje-

to. Ele, para assumir esta funo, deve ter algum interesse no resultado do projeto. Deve colher dividendos
(resultados, reconhecimento etc.) com o sucesso do projeto. Ele deve estar genuinamente interessado em
que o projeto seja bem-sucedido. Este patrocinador no quem fomenta financeiramente o projeto (con-
fuso feita freqentemente com este personagem), ele fornece apoio poltico ao longo do Ciclo de Vida e
cria as condies necessrias para que o projeto seja aprovado e executado.

O Gerente do Projeto deve ser nico e sempre definido no incio do projeto. Um projeto sem um gestor
definido, um projeto destinado ao fracasso. Ele ser o grande condutor do projeto, o grande maestro que
orquestrar a entrada e participao dos diversos especialistas. ele quem responde pelos resultados
positivos ou negativos, intermedirios ou finais do projeto.

A Equipe Bsica formada por especialistas que possam auxiliar na definio do escopo do projeto.
A sua funo inicial a de entender a real necessidade do cliente e permitir que suas solues se somem
e agreguem valor ao cliente. Nem sempre possvel - antes mesmo de alocar verbas ao projeto - alocar
profissionais que vo pensar sobre ele. Entretanto, devemos procurar reunir estes especialistas - mesmo
que no sejam eles que iro desenvolver o projeto, pois iro alocar seus subordinados - para auxiliar o
gerente do projeto a definir com maior propriedade o escopo do projeto, o que deve ser feito, mtodos exe-
cutivos que devem ser empregados. Eles auxiliam, sobremaneira, a definio sobre estimativas de prazos
e recursos que devem ser alocados ao projeto.

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Modulo 3

3.5 AS FUNES DA ORGANIZAO

As organizaes so tradicionalmente organizadas para promover a manufatura de algum produto ou

gerao de algum servio especfico. Para que isto seja cumprido, ela busca organizar as suas funes
de modo a poder obter os resultados pretendidos com a maior produtividade e qualidade possveis. Assim,
geralmente, organizam-se em pirmides que ora refletem o poder, ora refletem o conhecimento de seus
participantes , por meio das funes que desempenham na organizao.

Poderamos exemplificar pela figura abaixo:

A camada da Alta Administrao , normalmente, responsvel pela identificao de estratgias e por

emanar polticas para o restante da organizao. J a Mdia Gerncia a responsvel por transformar as
estratgias empresariais em planos que permitam que as primeiras sejam implementadas. A camada dos
Supervisores faz toda a programao dos trabalhos e por meio de mecanismos e ferramentas especficas
procura alocar as tarefas aos recursos existentes na organizao. E a ltima camada - dos Trabalhadores
- a responsvel pela execuo das tarefas segundo a programao prevista.

Esta hierarquia costuma produzir um enclausuramento das pessoas que nela esto. Formam clusters,
grupos reservados e que se comunicam de modo mais formal, estabelecendo, assim, a hierarquia entre
estas camadas.

Por outro lado, para que os produtos e servios sejam gerados, importante que as organizaes
agreguem especialistas em algumas funes: financeiras (contabilidade, contas a pagar, contas a receber,
faturamento, tesouraria), tcnicas (engenharia, desenho de processos, programao de operaes, manu-
teno), administrativas (recrutamento, seleo, treinamento de pessoas, administrao de pessoal, folha
de pagamento), comerciais (marketing, vendas, administrao de vendas) e de gerao de conhecimento
(pesquisa e desenvolvimento).

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Gestao
Modulo 3

Um paradigma nas organizaes

Assim, tanto a pirmide hierrquica - que estabelece o poder - quanto a funcional - que estabelece
conhecimentos especficos - tendem a conviver numa organizao. O resultado disto um conjunto de
mltiplas e vrias ilhas dentro da empresa.

Estas ilhas dificultam a troca de informaes, prejudicando o desenvolvimento das operaes e dos
projetos na organizao.

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Gestao
Modulo 3

3.6 OS POSSVEIS PROBLEMAS

Podemos enumerar inmeros efeitos da diviso mencionada no tpico anterior. Uma delas, a excessiva
fragmentao do trabalho nas organizaes, dificulta a alocao das pessoas, equipamentos, instalaes,
materiais, dinheiro e informao, quando se tem um empreendimento que exige a participao de vrias
de suas unidades.

Em funo disto, alguns dos efeitos mais freqentemente identificados sobre os projetos so:

a adoo do projeto por determinada rea cria barreiras participao mais espontnea de
especialistas de outras reas;

nem todos os projetos apresentam os mesmos requisitos, portanto, no podem ser geridos da
mesma forma. Isto dificulta uma padronizao que poderia auxiliar a conduo dos mesmos;

pequena compreenso sobre o gerenciamento de projetos, dificultando a sua conduo parti-

cipada e provocando resistncias nas empresas a investir em treinamento apropriado para este
fim;

dificuldade no compartilhamento de recursos entre processos e projetos;

falta de viso integrada dos projetos da organizao;

Os executivos esto sempre aturdidos com inmeras atribuies, o que dificulta o seu papel
de integradores na pirmide organizacional; no tm tempo suficiente para gerir os projetos que
esto sob a sua responsabilidade e ainda recusam deleg-los a outras pessoas;

Projetos tendem a ser atrasados, porque todas as aprovaes necessrias no seu transcurso
demandam muito tempo para percorrer a pirmide vertical de comando;

O desenvolvimento dos trabalhos num projeto demanda muito tempo dentro das reas funcio-
nais, especialmente, ao ter que disputar parte do tempo precioso de todos os colaboradores
envolvidos com as operaes da rea;

Como o grupo de apoio ao projeto est localizado numa determinada rea, apenas uma parce-
la da organizao compreende o gerenciamento do projeto e o entende como sendo gerador de
benefcios para toda a organizao;

Grande dependncia de terceiros e agentes externos com experincia em gesto de projetos.

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Gestao
Modulo 3

3.7 - DOCUMENTO DE REQUISITOS DO PROJETO

Como pudemos ver nesta fase inicial, que marca no s a germinao da idia do projeto, mas o seu
nascimento at a aprovao da proposta para sua execuo, alguns procedimentos so importantes.
Dentre eles destacamos a necessria interao (patrocinador - gestor do projeto - equipe bsica) para a
definio de um norte para o projeto.

Esse norte um conjunto de informaes cujo registro pode ser feito em documentos especficos,
como o Documento de Requisitos do Projeto (DRP).

A seguir, os campos de um Formulrio Documento de Requisitos do Projeto (DRP) e seus significa-

dos:

Histrico / sumrio do projeto: consiste em um conjunto de informaes bsicas, circunstan-

ciais e do ambiente, que so importantes para os participantes entenderem o porqu do projeto,
apoios, oposies, resistncias e favorecimentos.

Objetivos do projeto: deve ser bem sucinto, de fcil compreenso, especfico, de preferncia
com a possibilidade de ser mensurado - ao menos no tempo exeqvel e realista, para as condi-
es atuais e futuras da equipe do projeto.

Fases / produtos do projeto: ou so etapas pelas quais passaremos ao desenvolver o projeto

ou os sub-produtos que estaremos entregando ao nosso cliente.

Principais marcos de controle: constituem pontos no tempo, incio ou trmino de fase ou

de atividade, numa entrega, numa aprovao. Algo que no demanda tempo nem recursos; a
conquista de alguma meta.

Premissas: so hipteses, no confirmadas, porm, consideradas na montagem do projeto.

Riscos: so fatores que podem gerar ameaas ou oportunidades ao projeto. Geralmente,

especialistas avaliam os riscos, porm, o patrocinador pode auxiliar na definio de riscos estra-
tgicos ao projeto e o gestor, riscos na sua gesto. A idia aqui listar estes riscos.

Principais requisitos de recursos: referem-se a identificao das especialidades (profissio-

nais), materiais, equipamentos e informaes que devem estar envolvidos no projeto.

Restries: so limitaes factuais, so fatos assumidos no projeto. Elas no podem ser es-
quecidas ou burladas com possibilidade de sofrer penalidades por isto.

Projetos inter-relacionados: consiste na identificao da listagem de projetos que se relacio-

nam com o que se pretende desenvolver. A identificao destas interfaces muito valiosa para a
organizao.

Critrios de aceitao: a previso dos critrios que devero ser empregados - intermediria
ou finalmente - para aceite dos sub-produtos ou produto do projeto.

Assinaturas: uma relao de nomes de pessoas que se responsabilizam por aceites, homo-
logaes e aprovaes.

Revises: caso sejam previstos momentos em que o projeto v ser formalmente revisado (ati-

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Gestao
Modulo 3

vidades, prazos, oramento, especificaes).

Plano de comunicao: quais so as principais reunies e com quem, quais relatrios sero
elaborados e para quem sero enviados e que outras mdias podem ser utilizadas.

Plano de gerenciamento de mudanas: quando as mudanas ocorrem (e no ocorrem),

quais providncias devem ser adotadas: documentos de registro, anlise, aprovao.

Anlise Financeira: os critrios financeiros que permitiram que o projeto fosse aprovado.

Por vezes, alguns destes campos, no incio do projeto, ainda permanecem em branco por no termos
disponveis as informaes.

A traduo das necessidades e/ou oportunidades em um problema, seu equacionamento e definio

que o transformam num projeto.

Muitas vezes, criado o DRP, este ser o momento de vender a idia a um patrocinador - ligado alta
administrao - que dever ser o verdadeiro padrinho, que viabilize as condies polticas e econmicas
para que tudo possa acontecer.

O trabalho conjunto de patrocinador e gerente de projeto permite definir melhor os objetivos e metas a
serem alcanados, considerando o ambiente no qual o projeto est inserido e analisando as potencialida-
des e recursos disponveis, avaliando a viabilidade de concluso dos objetivos.

Abrir o trabalho para que uma equipe de especialistas possa avaliar e estimar com melhor preciso
embora no to precisamente - os recursos e prazos necessrios, uma atitude inteligente no momento
inicial do projeto.

Feito isto, devemos elaborar a proposta do projeto - documento que ser apresentado no tpico se-
guinte - e nos preparar para apresentar a proposta e vender a idia alta administrao. Depois, qui, a
toda a organizao.

Aps a sua avaliao e seleo, com base na proposta submetida, que surge a deciso quanto
execuo ou no do projeto.

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Gestao
Modulo 3

3.8 - PROJECT CHARTER

Durante a concepo do projeto, enquanto procuramos criar uma viso de futuro para ele, muitas in-
formaes so geradas e devem ser documentadas, para que possamos, futuramente, estruturar todo o
planejamento do projeto.

A concepo deve marcar, formalmente, o incio do projeto. Assim, identificamos um documento a ser
utilizado internamente pela equipe do projeto, conhecido genericamente como Project Charter.

So informaes usualmente presentes num Project Charter:

1. Patrocinador, gerente do projeto e equipe bsica

2. Objetivos e metas

3. Escopo e no escopo do projeto

4. Justificativas para o projeto

5. Requisitos e necessidades externas ao projeto

6. Expectativas da administrao sobre o projeto

7. Ligaes com outros projetos (internos ou externos organizao)

8. Estimativa de recursos e prazo necessrios ao projeto

9. Medidas de desempenho

A identificao do patrocinador, gerente do projeto e equipe bsica permite formalizar os nomes das
pessoas envolvidas inicialmente em fazer com que o projeto seja bem equacionado e decole.

Os objetivos e metas devem indicar aonde se deseja chegar com o projeto. Mas ele no precisa ser
quantificado, pois nem sempre se consegue esta quantificao. As metas devem mostrar alguns pontos
intermedirios que possam nos indicar que estamos progredindo em direo ao objetivo do projeto.

A descrio do escopo do projeto sempre provoca um pouco de confuso. Ele deve descrever a abran-
gncia do projeto, seus produtos, sub-produtos e macro-atividades que devem ser executadas. Aconse-
lhamos que, ao descrever o escopo, voc confira se os resultados de cada elemento de escopo, quando
concludos e somados, formam o todo do projeto. A identificao daquilo que no escopo costuma
definir melhor a linha limtrofe do projeto.

As justificativas do projeto descrevem os fatores que impulsionam, geram a necessidade de sua

execuo.

A definio dos requisitos e necessidades externas ao projeto ajuda a identificar o fornecimento de

materiais, equipamentos, recursos ou informaes externas ao projeto. Estes requisitos no devem fazer
parte do oramento do projeto. Eles, por vezes, so oriundos de outros projetos com os quais o nosso se
relaciona.

As expectativas da administrao devem sempre traduzir os fatores positivos gerados pelo projeto.

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 ~ de Projetos
Gestao
Modulo 3

Pode ser utilizado como um instrumento de venda interna do projeto.

As ligaes com os outros projetos devem sempre ser identificadas de modo a poder minimizar
as duplicaes de atividades na organizao e para poder obter uma melhor coordenao de prazos e
atividades.

Deve-se tambm, no Project Charter, figurar uma expectativa do oramento do projeto, mesmo que
esta seja apenas uma ordem de grandeza. Uma viso do prazo que ser demandado pelo projeto impor-
tante. Muitas vezes estas duas informaes so restries impostas pelos responsveis pela encomenda
do projeto.

As medidas de desempenho devem traduzir indicadores que auxiliem a avaliao permanente sobre
o alcance de resultados parciais e totais do projeto.

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Gestao
Modulo 3

RESUMO

1. Assim como os produtos, os projetos tambm apresentam um Ciclo de Vida. Os projetos sem-
pre apresentam um incio e um fim determinados. Entre este incio e o final do projeto ele sofre
todo um desenvolvimento, uma estruturao, uma implantao e, finalmente, uma concluso.

2. O objetivo da Gesto de Projetos o de alcanar controle adequado do projeto de modo a

assegurar sua concluso no prazo e no oramento determinados, obtendo a especificao esti-
pulada. Este trinmio - custo, prazo e especificao - sempre estar presente nos projetos, como
pudemos ver em sua prpria definio. Qualquer alterao em um deles afeta um ou os outros
dois parmetros.

3. Podemos afirmar que existem dois pontos-chave, que sempre devem estar presentes na Ges-
to de Projetos. Eles esto relacionados escolha e presena do gestor do projeto, bem como
com o relacionamento cooperativo que deve existir, desde o incio, entre as especialidades que
vo atuar no projeto. Estes pontos-chave so: responsabilidade unificada em um elemento e
planejamento e controle unificado.

4. O incio do projeto deve ser marcado pela definio de trs elementos: o patrocinador, o ge-
rente do projeto e a equipe bsica.

5. Tanto a pirmide hierrquica - que estabelece o poder quanto a funcional que estabelece
conhecimentos especficos tendem a conviver numa organizao. O resultado disto um con-
junto de mltiplas ilhas dentro da empresa. Estas ilhas dificultam a troca de informaes, pre-
judicando o desenvolvimento das operaes e dos projetos na organizao. Podemos citar que
inmeros efeitos dessa diviso. Uma delas, a excessiva fragmentao do trabalho nas organiza-
es, dificulta a alocao das pessoas, equipamentos, instalaes, materiais, dinheiro e informa-
o quando se tem um empreendimento que exige a participao de vrias de suas unidades.

6. Um procedimento importante destacarmos a necessria interao (patrocinador, gestor do

projeto e equipe bsica) para a definio de um norte para o projeto. Esse norte um conjunto
de informaes cujo registro pode ser feito em documentos especficos, como o formulrio DRP
(Documento de Requisitos do Projeto). Feito isto, devemos elaborar a proposta do projeto, e pre-
parar-nos para apresentar a proposta e vender a idia alta administrao. Aps a sua avaliao
e seleo, com base na proposta submetida, que surge a deciso quanto execuo ou no
do projeto.

7. Durante a concepo do projeto, enquanto procuramos criar uma viso de futuro para ele,
muitas informaes so geradas e devem ser documentadas, para que possamos, estruturar todo
o posterior planejamento do projeto. A concepo deve marcar, formalmente, o incio do projeto.
Assim, identificamos um documento a ser utilizado internamente pela equipe do projeto, conhe-
cido genericamente como Project Charter. So informaes usualmente presentes num Project
Charter: patrocinador, gerente e equipe bsica, objetivos e metas, escopo e no escopo do pro-
jeto, justificativas para o projeto, requisitos e necessidades externas ao projeto, expectativas da
administrao sobre o projeto, ligaes com outros projetos (internos ou externos organizao),
estimativa de recursos e prazos necessrios ao projeto e medidas de desempenho.

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Gestao
Modulo 4

MDULO 4
O START UP DO PROJETO

Este mdulo ser muito interessante. Veremos como explicitar uma Estrutura organizacional em
projetos envolvendo os seus principais atores. Mostraremos a ligao deles com as suas respon-
sabilidades e construiremos a base tcnica do projeto: uma Estrutura Analtica e uma Rede de
Atividades.

4.1 - A Formao da Equipe

4.2 - A Interao

4.3 - A Estrutura Organizacional

4.4 - Matriz de Responsabilidades

4.5 - O Escopo do Projeto

4.6 - Pacotes de Servio

4.7 - Uso da EAP

4.8 - A Rede de Atividades

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Gestao
Modulo 4

MDULO 4
O START UP DO PROJETO

Daremos a voc subsdios para poder estruturar as relaes com aqueles profissionais que iro com-
por a equipe do projeto. Saber de onde vm e como se relacionam com suas chefias funcionais ser muito
importante para voc.

Voc ver, tambm, que a Estrutura Matricial uma estrutura muito especial para todos aqueles que
pretendem trabalhar com projetos cujas condies compreendem: recursos escassos e duraes limita-
das.

Aproveite para entender e exercitar o uso da Matriz de Responsabilidades, um dos instrumentos que
auxiliam a distribuio das atribuies para com as atividades do projeto. E tambm, voc ter contato com
uma das principais ferramentas de planejamento: a Estrutura Analtica de Projetos. Um dos seus principais
resultados a identificao do trabalho que deve ser gerenciado. Esta identificao compreende no s
o conjunto de atividades que geraro o escopo pretendido, mas tambm as suas duraes e recursos
necessrios. Todas elas so informaes vitais para o sucesso do seu projeto.

Analise cuidadosamente a Rede de Atividades, pois ela - e todas as suas alternativas - permitiro a
voc eliminar problemas potenciais com gargalos e inflexibilidades no projeto.

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Gestao
Modulo 4

4.1 - A FORMAO DA EQUIPE

O fator humano no projeto apresenta diversas facetas que devem e podem ser gerenciadas. Cada
pessoa reserva particularidades: vontades, aspiraes, objetivos profissionais, relacionamentos, tempera-
mentos e carter.

Ao formar um time, algumas dessas particularidades potencializam-se para melhor ou para pior. A
formao da equipe um fator muito importante neste incio do projeto. Existem quatro categorias de pro-
fissionais que se envolvem desde o incio do projeto. So elas:

o patrocinador

o gerente do projeto

os gerentes funcionais

os especialistas

Estas pessoas iro se relacionar durante o perodo de desenvolvimento do projeto. A sua interao
importante para o alcance satisfatrio dos objetivos do projeto. E para que este relacionamento seja o
melhor, identificamos algumas de suas atribuies tpicas.

O patrocinador deve ser o grande padrinho poltico do projeto. Cabe a ele, por exemplo, arbitrar os
conflitos que no puderam ser solucionados pelos gerentes (do projeto e funcionais) subordinados a ele.
Como parte deste processo, o patrocinador passa a ser um estimulador de negociaes entre as partes,
incentivando o dilogo e a participao de todos na identificao do problema e na busca da soluo. Cabe
a ele, tambm, assegurar que as decises acordadas sejam postas em prtica. Externamente, ele quem
zela pela prioridade do projeto frente aos outros projetos da organizao.

Cabe ao gerente do projeto a responsabilidade pela conduo do projeto. ele quem inicia o empre-
endimento, sendo o principal responsvel por uma viso integrada sobre o mesmo. Procura assegurar,
para tanto, que os recursos - tanto humanos e materiais quanto financeiros - estejam disponveis nas reas
funcionais e de apoio que participaro de seu projeto. O seu poder de influncia limitado, reservado aos
assuntos da coordenao do projeto; no que tange a integrao das atividades, ao cumprimento de prazos
e oramentos.

Os especialistas so aqueles que ficaro encarregados de executar as tarefas do projeto. Estes de-
vem, tambm, equilibrar interesses e solicitaes que sejam conflitantes e que, porventura, no tenham
sido absorvidos pelos gerentes funcionais nem compatibilizados pelos gerentes de projeto. Como sua
atribuio principal est a execuo das atividades do projeto na rea de sua especialidade tcnica.

O gerente funcional o principal responsvel pela execuo das atividades de sua rea especfica
cabe a ele equilibrar as necessidades e as prioridades de todos os projetos que passam por sua equipe.
Como via de regra, acontecem vrias solicitaes dos vrios gerentes de projeto, muitas delas simultne-
as, o seu papel o de amortecer o seu impacto sobre os executantes, procurando distribuir e compartilhar
os recursos existentes. Alm disto, o gerente funcional pode participar da execuo e acompanhar as
atividades de sua especialidade.

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Gestao
Modulo 4

4.2 - A INTERAO

O Projeto ser bem-sucedido na razo direta da sintonia existente entre o fator humano e a organiza-
o. Entenda-se como fator humano as pessoas e suas respectivas vontades e ambies no ambiente
de trabalho. Como organizao: as funes, a diviso do trabalho e o poder dentro das empresas. Esta
sintonia, via de regra, fica explcita por meio do equilbrio existente entre os seguintes fatores:

A autoridade definida pela posio hierrquica que a pessoa ocupa na organizao e, prin-
cipalmente, pelo poder que lhe conferido e como ele exercido na conduo das atividades e
na delegao.

A comunicao se refere no s aos recursos, mas tambm aos mecanismos que so dispo-
nibilizados para que as informaes possam fluir e as decises possam ser tomadas na organiza-
o. Outro trao da comunicao est no grau de formalidade ou de informalidade existentes.

Por atividade est indicada como feita a diviso do trabalho na organizao, qual a sua
abrangncia, a quantidade, a forma de ser conduzida, a seqncia e os instrumentos forneci-
dos.

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Modulo 4

4.3 - ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Quando falamos em projetos, a autoridade, a comunicao e a atividade ganham especial relevncia,

haja vista que os projetos so desenvolvidos por apenas um determinado perodo de tempo e com obje-
tivos muito claros de prazo, custos e especificao, o que o torna passvel de inmeros conflitos em seu
ambiente interno.

Em grandes projetos existe um complicador adicional. A amplitude de controle e sua complexidade

dificultam o relacionamento do Gerente do Projeto com a equipe tcnica. Nestes casos, cabe ao Gerente
do Projeto ter a sensibilidade para perceber quando est afastado demais da equipe de trabalho e tomar
medidas para reduzir as possveis desvantagens desta situao. Encontros peridicos podem ser muito
teis.

A - Estruturas Tradicionais

As estruturas tradicionais seguem critrios variados de departamentalizao. A departamentalizao

a forma pela qual agrupamos os indivduos - que trabalham numa determinada organizao - atravs de
alguns elementos e objetivos comuns, para que possam ser melhor administrados.

Existem alguns critrios de departamentalizao tradicionalmente empregados nas empresas. Estes

critrios so normalmente encontrados distribudos em seus vrios nveis. So eles:

funcional

geogrfico

por processo

por clientes

por produtos

por perodo

pela amplitude de controle

Nas prximas pginas, mostraremos as estruturas tradicionais e o conceito associado ao critrio utili-
zado para a sua construo. Alm disso, daremos exemplos de cada um e comentaremos as condies
favorveis sua implantao e suas vantagens.

Funcional: So agrupadas na mesma unidade pessoas que realizam atividades dentro de uma
mesma rea tcnica. Ex: depto. Finanas, depto. Marketing, depto. Hidrulica, depto. Planeja-
mento. Necessidade de especializao na rea tcnica. Eficiente utilizao dos recursos em cada
rea tcnica.

Geogrfica: So agrupadas na mesma unidade pessoas que realizam atividades relacionadas

com uma mesma rea geogrfica. Ex: setor de vendas para capital, setor de vendas para zona
sul do Estado, setor de vendas para a zona oeste. Elevada diferenciao entre as reas geo-
grficas, exigindo tratamento especializado, reas geogrficas distantes entre si e da matriz,

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Gestao
Modulo 4

atividades nas reas em volume suficiente para justificar a existncia dos departamentos, pouca
flutuao nas atividades das reas, especializao na rea geogrfica, permite lidar melhor com
os problemas de cada rea, elevada integrao entre as pessoas que lidam com a mesma rea
geogrfica.

Por processo: So agrupadas na mesma unidade pessoas que realizam atividades relacio-
nadas com uma fase de um processo produtivo. Ex: Depto. fundio, Depto. usinagem, Depto.
pintura. Alta diferenciao entre as fases do processo, necessidade de tcnicas da mesma fase,
ficarem juntas para permitir ajuda mtua, troca de experincias e aprimoramento tcnico. Espe-
cializao nas vrias fases do processo. Elevada integrao entre as pessoas que trabalham
numa determinada fase.

Por clientes: So agrupadas na mesma unidade pessoas que esto relacionadas com o mesmo
cliente. Ex: Depto. de vendas para clientes, Depto. de vendas para empresas governamentais.
Elevada diferenciao entre clientes exigindo conhecimento especializado. Atividades com cada
tipo de cliente em volume suficiente para justificar existncia dos deptos. Especializao no tra-
tamento de cada tipo de cliente. Elevada integrao entre as pessoas que lidam com um mesmo
tipo de cliente.

Por produtos: So agrupadas na mesma unidade pessoas que esto relacionadas com o mes-
mo produto ou linha de produtos. Ex: Depto. de carros de passeio, Depto. de caminhes, Depto.
de equipamentos agrupados. Elevada diferenciao entre os produtos. Atividade com cada pro-
duto em volume suficiente para justificar existncia do departamento. Especializao nos diver-
sos produtos. Elevada integrao entre as pessoas que lidam com um mesmo produto.

Por perodo: So agrupadas na mesma unidade pessoas que trabalham no mesmo perodo. Ex:
Seo de destilao perodo diurno. Seo de destilao perodo noturno. Mesma atividade
realizada por mais um turno de trabalho. Neste caso no cabe discutir vantagens deste tipo de
departamentalizao visto que no h alternativa.

Por amplitude de controle: So agrupadas na mesma unidade o nmero mximo de pessoas

que o chefe pode supervisionar eficientemente. Os demais formaro outra unidade e assim su-
cessivamente. Ex: Unidade corte I, Unidade corte II, Unidade corte III. Grande nmero de pesso-
as que realizam mesma atividade. As unidades so constitudas considerando o limite do chefe
para supervisionar. Neste caso no cabe discutir vantagens deste tipo de departamentalizao
visto que no h alternativa.

Dentre estes diversos critrios de departamentalizao nas estruturas tradicionais, as empresas ado-
tam aqueles que melhor se adeqem aos seus objetivos globais e especficos.

Assim, freqente encontrarmos empresas que em seu primeiro nvel apresentam uma departamen-
talizao funcional. Num segundo nvel, junto a uma Diretoria Tcnica, apresenta-se distribuda por pro-
cessos. Ainda num segundo nvel, numa Diretoria Comercial, dividem as suas atribuies por regio geo-
grfica e assim sucessivamente ela adota vrios dos critrios para melhor encontrar a forma de atender a
sua misso e objetivos.

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 ~ de Projetos
Gestao
Modulo 4

A seguir um exemplo de uma estrutura tradicional ou funcional.

Estas estruturas tradicionais apresentam algumas caractersticas marcantes:

Alto nvel de formalizao

Unidade de comando

Especializao elevada

Comunicao vertical

A formalizao vem da necessidade de se definir e registrar os cargos, funes e suas respectivas

atribuies. Assim, no incomum encontrarmos empresas que possuem manuais de organizao com-
plexos, enormes e desatualizados. Esta formalidade d, muitas vezes, margem para que outras estruturas
invisveis surjam, de modo a torn-las mais dinmicas e responderem mais rapidamente s solicitaes
dirias das empresas.

A unidade de comando um trao caracterstico das estruturas muito hierarquizadas - modelo militar
de organizao - na qual cada pessoa tem um nico chefe a quem deve responder por suas obrigaes.

Nestas estruturas tradicionais, dado o grau de diviso do trabalho, as diversas unidades produtivas
so extremamente especializadas: algumas em processos especficos, outras em regies geogrficas,
outras em funes. Esta especializao ocorre porque a prpria escala de progresso funcional acontece
dentro de uma determinada rea. Isto traz alguns benefcios - como o conhecimento aprofundado que as
pessoas passam a deter sobre esta ou aquela rea - podem provocar deturpaes quando necessrio
reunir os diversos departamentos para se obterem resultados de um trabalho integrado.

A comunicao - nas estruturas tradicionais, via de regra, ocorre verticalmente, dentro da linha hie-
rrquica ou entre pessoas de mesmo nvel hierrquico dentro de uma mesma rea. O que muitas vezes
assistimos o aparecimento de sistemas informais que propiciam a comunicao em outros sentidos
(horizontal e diagonal). O desenho das estruturas tradicionais, entretanto, no proporciona por si s esta
comunicao. Estas estruturas foram e so muito teis quando se precisa estabelecer disciplina no tra-
balho e onde as tarefas so mais permanentes, onde elas mudam menos. Elas so pouco aplicveis no
ambiente de projetos, pois a obteno de resultados no projeto exige a integrao de vrias disciplinas e
muita agilidade no trato com as atividades.

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Modulo 4

Alguns projetos so desenvolvidos mantendo-se a estrutura tradicional - especialmente a funcional -

porm, os resultados so difceis de serem obtidos. Os participantes do projeto dificilmente estabelecem
como prioridade sua atividade no projeto, pois sua prioridade o trabalho dentro de seu departamento ou
rea. O que lhes rende dividendos a sua contribuio para a sua especialidade. Assim, fazer com que
eles colaborem num projeto tarefa rdua do ativador ou gerente do projeto.

Entretanto, como em grande parte das organizaes so encontradas estruturas funcionais - ou outras
dentre as tradicionais - temos que avaliar como implementar os projetos por meio deste tipo de desenho
organizacional.

B - Estruturas Inovadoras

As estruturas inovadoras surgiram como alternativas s estruturas tradicionais frente s novas neces-
sidades das organizaes. Assim, as estruturas inovadoras procuram cobrir lacunas deixadas nas estrutu-
ras tradicionais e que facilitem a obteno de algum resultado especfico.

A seguir, um comparativo entre estes dois tipos genricos de estrutura:

Formalizao: o quanto os sistemas, processos e procedimentos so previamente definidos

e rgidos.

Departamentalizao: os critrios para dividir e atribuir o trabalho aos membros da organi-

zao.

Unidade de Comando: princpio que define que cada pessoa tem um nico chefe a quem deve
obedecer no ambiente de trabalho.

Especializao: refere-se profundidade de conhecimento de uma rea especfica.

Padro de Comunicao: como fluem as informaes e decises no trabalho.

Dentre as estruturas inovadoras, os critrios mais empregados para a distribuio do trabalho, defini-
o de atribuies e responsabilidades so:

Por projeto - quando organizada uma task force (fora tarefa) para fazer com que o projeto
acontea. So vrios profissionais oriundos de vrias reas do conhecimento que se dedicam em
tempo integral para o projeto.

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Modulo 4

Matricial - quando formada uma equipe para o projeto com profissionais oriundos de diversas
reas de especializao e cada uma destas pessoas atua em regime de tempo parcial para a
elaborao do projeto.

Por centros de lucro - quando as pessoas unem-se com um propsito definido e devem apre-
sentar um controle para a obteno de um resultado (lucro) positivo ao trmino do trabalho.

Novos negcios - quando um grupo de pessoas - oriundas de vrias reas de especializao

- formam um time e devem estruturar e iniciar o funcionamento de um novo negcio.

Utilizando-se destes novos conceitos - sobre as estruturas inovadoras - quebram-se barreiras antes
existentes pela departamentalizao segmentada - mais tradicional - e em seu lugar figura o conceito de
time, de resultado conjunto, antes difcil de ser visualizado.

Embora certas caractersticas das estruturas tradicionais no sejam compatveis com a dinmica do
ambiente de projeto, ainda assim alguns fatores ali presentes - unidade de comando na especialidade, co-
nhecimento de ferramentas e mtodos executivos, qualidade - podem ser aproveitados e trazer benefcios
aos projetos.

Procurando encontrar o melhor tipo de organizao para os projetos, nos deparamos com duas estru-
turas que so muito peculiares:

estrutura funcional: encontrada em parcela significativa das empresas (como j vimos ante-
riormente);

estrutura por projeto: desenhada para atender a grandes projetos, com recursos dedicados
em tempo integral a ele.

Vamos analisar algumas caractersticas destas estruturas (funcional e projeto), para sabermos como
aproveitlas nos projetos:

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 ~ de Projetos
Gestao
Modulo 4

Abrangncia: fala da amplitude, do conhecimento que o profissional envolvido na estrutura

possui.

Capacitao tcnica da empresa: impacto na produtividade e qualidade como funo da

amplitude de conhecimento dos profissionais.

Desempenho: qualidade e produtividade dos trabalhos.

Pontualidade: capacidade de programar e cumprir os prazos dados aos projetos.

Service: nvel de atendimento dirigido ao cliente.

Satisfao do tcnico: razes pelas quais os colaboradores ficam mais satisfeitos com a
estrutura.

Uso de recursos: capacidade de aproveitamento dos recursos humanos e fsicos.

Responsabilizao: capacidade que a estrutura proporciona para que os membros da equipe

assumam responsabilidades.

Administrao: como gerir seu conjunto de atividades.

Estas caractersticas, quando somadas, podem ser muito teis para os projetos, entretanto, isoladas,
podem no atender a totalidade das exigncias do projeto.

C - Estrutura Matricial

Pode-se observar, dos relatos feitos nos tpicos anteriores, que existem fatores positivos na estrutura
funcional e que podem ser aproveitados na gesto de um projeto: conhecimento mais profundo das es-
pecialidades, execuo mais rpida e com melhor qualidade, menor gasto de recursos. Por outro lado, a
estrutura funcional no responde bem ao cumprimento de prazos e nem ao cumprimento de oramentos.
J na estrutura por projetos, enquanto responde bem a estes fatores, perde-se um pouco nas especiali-
dades, os especialistas-executores j no so mais dirigidos por experts - como acontece nas estruturas

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 ~ de Projetos
Gestao
Modulo 4

funcionais - as equipes em regime de tempo integral tornam-se muito caras.

Assim, analisando as estruturas funcionais e por projeto, vemos caractersticas que podem ser apro-
veitadas em ambas e outras que devem ser minimizadas, para um melhor desempenho num ambiente de
projeto. Uma estrutura hbrida que produzisse estes efeitos foi ento identificada e denominada Estrutura
Matricial.

ESTRUTURA FUNCIONAL + ESTRUTURA POR PROJETOS = ESTRUTURA MATRICIAL

A estrutura matricial uma forma de manter as unidades funcionais - hoje encontradas em grande parte
das empresas - criando relaes horizontais, oriundas de projetos - que agilizam a comunicao - entre
elas.

Numa estrutura matricial identificamos:

Baixo nvel de formalizao - permite constituir e mobilizar rapidamente o time do projeto;

Multiplicidade de comando - do gestor funcional (lder na especialidade) e dos gestores dos

projetos (responsveis pelo cumprimento dos prazos e do oramento);

Diversificao elevada - o que permite trabalhar melhor as interfaces entre as reas a as

atividades de controle necessrias ao projeto;

Comunicao horizontal, vertical e diagonal - sinal de flexibilidade e de agilidade na comu-

nicao, vitais para o sucesso do projeto.

As caractersticas mencionadas para a estrutura matricial so importantes no ambiente de projetos,

dada a sua temporariedade e as presses que se desenvolvem.

A implantao de uma estrutura matricial no , entretanto, trivial. Exige-se, via de regra, adaptaes
e muito preparo das pessoas que estaro trabalhando dentro deste novo tipo de desenho organizacional.
No basta um simples discurso sobre a operao matricial, sistemas de comunicao, sistemas de tomada
de deciso. As pessoas precisam estar treinadas e preparadas para a mudana.

Como mencionado, a obteno de sucesso na implantao de uma estrutura matricial depende de v-

rias aes envolvendo todos os agentes neste tipo de estrutura. Estas aes permitem o amadurecimento
de alguns fatores, estes sim, fundamentais para o sucesso na operao matricial.

Capacidade / autoridade: para poder obter resultados pela cooperao das pessoas que
colaboram com o projeto, na quantidade certa e no momento adequado, o que exige presena
de esprito e conhecimentos dos especialistas e um posicionamento firme e integrador do gestor
do projeto.

Capacidade para adaptar-se a novos grupos: os projetos so finitos e, por vezes, as pesso-
as devem desempenhar seus papis em vrios projetos simultaneamente, ou trocar freqente-
mente de projetos, quando eles so de curta durao.

Capacidade para desempenhar mltiplos papis: nos projetos, dentro de uma estrutura ma-

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 ~ de Projetos
Gestao
Modulo 4

tricial, no so exigidos apenas os conhecimentos da especialidade do colaborador, mas tambm

a sua habilidade de relacionamento e capacidade de compartilhamento, e o gestor tambm deve
ser capaz de compreender e colaborar com os especialistas.

Atitude de colaborao: a integrao de esforos fundamental para a obteno de resulta-

dos para o projeto.

Preferncia por abrangncia de tarefas: mesmo sendo um especialista, o colaborador passa

a ter que entender mais da interface de seu trabalho com o de outros colaboradores, e o gestor
de ter esta visibilidade tambm.

Experincia matricial: para melhor entender a distribuio de responsabilidades, do poder e

entender a autonomia que as pessoas possuem numa estrutura deste tipo.

Habilidade poltica: em inmeras circunstncias so exigidas do participante - e ainda mais do

gerente do projeto - habilidades polticas, na negociao de recursos, de prazos rumo a obteno
de resultados, de riscos e de especificaes.

Capacidade para suportar ambigidades: existem inmeras subordinaes em estruturas

matriciais e isto provoca - especialmente nos executores - muito stress.

Capacidade de comunicao: para o contato e transmisso de informaes sobre o desen-

volvimento e o estado do projeto, interna e externamente a ele.

Liderana: para poder fazer acontecer o projeto por meio das pessoas, uma vez que o gestor
do projeto tem seu tempo (e muitas vezes seu conhecimento) limitado.

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Modulo 4

4.4 - MATRIZ DE RESPONSABILIDADES

A matriz de responsabilidades um instrumento muito til na implantao da estrutura matricial e como

apoio a diviso do trabalho.

Algumas questes devem ser respondidas antes de entrarmos na implementao do projeto:

Como conduzir a diviso do trabalho e conseqente distribuio para os responsveis?

Como fazer isto rapidamente de modo a no tirar o foco sobre o projeto?

Como deixar isto explcito, claro e abrangente?

A resposta a estas questes est na Matriz de Responsabilidades. Ela um instrumento empregado

pelas organizaes que trabalham com projetos para poder dividir o trabalho e aloc-lo aos diversos par-
ticipantes, tornando explcita a relao destes com as suas tarefas.

A matriz de responsabilidades dirige s pessoas os seus compromissos, no conseguindo, entretanto,

resolver os conflitos de interface, que so aqueles que ocorrem por uma eventual sobreposio de tarefas
ou ausncia de ligao entre elas. As atribuies genricas numa matriz de responsabilidades podem ser
variadas, alm das apresentadas na tabela a seguir.

Matriz de Responsabilidades

Legenda:

GP = Gerente de Projeto

GF = Gerente Funcional

AA = Alta Administrao

X = So os responsveis pela tomada de decises em cada atividade do projeto.

O = So os responsveis pela execuo.

# = Que sero consultados na execuo das tarefas do projeto.

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Modulo 4

4.5 - O ESCOPO DO PROJETO

Outro passo importante no desenvolvimento do projeto est no detalhamento do seu escopo. Existem
inmeras maneiras de identificarmos e detalharmos o escopo de um projeto, desde a elaborao de uma
lista de coisas a fazer at ferramentas eletrnicas e mtodos de orientao a objetos mais complexos.
Iremos conhecer neste tpico uma ferramenta que pode ser facilmente implementada dentro de qualquer
organizao: a EAP-Estrutura Analtica de Projetos (tambm conhecida em ingls como WBS - Work Bre-
akdown Structure ou PBS - Project Breakdown Structure).

A Estrutura Analtica de Projetos - EAP uma representao grfica do projeto que evidencia os seus
componentes e as atividades necessrias sua concluso, como mostra a figura seguinte.

Estrutura Analtica de Projetos

Ela uma representao grfica para facilitar a visualizao global do projeto. Ela analtica por per-
mitir a cada nvel posterior de detalhe que feito - uma viso mais especfica de cada componente do
projeto.

aconselhvel sermos sistemticos na construo da EAP para configurar o projeto em sua totalidade,
caracterizando a inter-relao hierrquica dos distintos elementos que a compem e minimizando a pos-
sibilidade de esquecimento de atividades.

A EAP no um desenho de fluxo de trabalho. o desdobramento do projeto em produtos ou em ati-

vidades.

Ratificamos que a EAP consiste em uma representao grfica explodida do projeto e que evidencia
os componentes do que deve ser feito e as atividades necessrias sua execuo, o que dever ser feito.
Ela constitui, basicamente, um instrumento de comunicao entre todos os envolvidos no projeto. Sempre
podemos identificar em cada nvel e nas caixinhas da EAP um verbo e um substantivo, caracterizando
uma ao que consome tempo e recursos.

Esta ferramenta consiste em um sistema de planejamento hierrquico e utilizada num procedimento

top down (de cima para baixo), o que minimiza o esquecimento de atividades, mesmo que o projeto con-
tenha um elevado nvel de inovao.

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Gestao
Modulo 4

4.6 - PACOTES DE SERVIO

Os pacotes de servio (ou de trabalho) so as menores unidades dentro da EAP e so utilizadas para
o gerenciamento do projeto. Como chegar a elas?

Utilizando um diagrama semelhante ao organograma, colocamos em seu topo o objetivo do projeto. Em

seguida, identificamos os maiores sub-componentes do projeto (nvel 1). Para cada componente do nvel
1 devemos identificar seus maiores sub-componentes (nvel 2) e assim por diante, at atingirmos o nvel
mais baixo, dos chamados pacotes de servio (do ingls work package). Desta forma, analisamos o
projeto por um procedimento top down (de cima para baixo) e ser possvel program-lo e execut-lo de
modo bottomup (de baixo para cima, dos detalhes para o todo).

Exemplificando, poderamos apresentar uma EAP com 5 nveis de detalhamento sucessivos:

do projeto numa srie de produtos (nvel 1)

de cada produto numa srie de mdulos (nvel 2)

de cada mdulo numa srie de componentes (nvel 3)

de cada componente numa srie de atividades (nvel 4)

de cada atividade numa srie de tarefas (nvel 5)

Sabemos que chegamos a um pacote de trabalho quando o especialista (que fornece as informaes
para o desdobramento da EAP), consegue identificar o prazo e os recursos a serem empregados no pa-
cote.

Um sistema de codificao pode ser utilizado para facilitar o resumo, relao dos dados quantitativos
(custos e homens hora) do projeto ou para identificar a alocao de blocos de atividades a determinados
rgos funcionais, por meio dos vrios nveis da EAP.

Convm observarmos alguns procedimentos para um melhor resultado da EAP:

Incluir todos os elementos constitutivos do projeto: hardware, software, apoio, gerncia etc...

No confundir a EAP com a estrutura orgnica da empresa que est desenvolvendo o proje-
to.

O nmero de nveis deve ser determinado, em cada caso, segundo as especificidades do pro-
jeto e suas necessidades de controle (raramente so necessrios mais do que 6 nveis para o
gerenciamento do projeto. Lembre-se: estamos trabalhando o gerenciamento do projeto e no
a sua execuo).

A EAP dever ser elaborada e revista com a participao dos profissionais-chave do projeto,
sendo uma forma de engaj-los, alm de reduzir o risco de esquecimento de aspectos relevan-
tes.

A EAP dever ser divulgada a todos os envolvidos, cada elemento-chave recebendo uma c-
pia. A construo da EAP um instrumento de integrao no projeto.

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 ~ de Projetos
Gestao
Modulo 4

Deve ser identificado um responsvel para cada pacote de trabalho na EAP.

No existe uma nica forma de fazer a EAP de um projeto. A percepo da forma mais adequada
aperfeioada com a prtica. A vantagem - dentre outras - de uma boa EAP est numa melhor visibilidade
e no comprometimento obtido tanto pelo gerente do projeto quanto pelos seus executores.

A melhor maneira de desenvolver uma boa EAP com a participao dos especialistas, que conhecem
os detalhes a serem imputados no projeto.

As atividades que so desdobradas em pacotes menores so conhecidas como atividades-resumo.

Os menores pacotes numa EAP so conhecidos como pacotes de trabalho. Assim, numa EAP temos
atividades-resumo (que podem reduzir custos, horas homem, horas mquina) e pacotes de trabalho.

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 ~ de Projetos
Gestao
Modulo 4

4.7 - USO DA EAP

Empregar uma EAP (Estrutura Analtica de Projetos) traz diversas vantagens ao projeto.

Algumas delas so:

1. Nvel de detalhes: cada nvel da EAP representa um nvel de detalhes consistente com o pri-
meiro nvel. Este 1 nvel representa o mais geral e o nvel mais baixo (o pacote de servio), o
mais especfico. A EAP auxilia a separao das diversas disciplinas do projeto.

2. Comunicao: lembre o ditado que diz uma boa imagem melhor do que mil palavras. Pelo
grfico da EAP bem mais fcil detectar omisses e inter-relacionamentos do que olhando uma
longa lista de atividades.

3. Estimaiva de tempo: com a EAP possvel estimar a durao das tarefas do nvel mais baixo,
requerem menos conhecimento do especialistas, dada sua amplitude limitada.

4. Atribuio de tarefas e responsabilidades: feita a partir das necessidades do projeto. Cada

pacote de servio pode ser objeto de uma Ordem de Servio para uma unidade funcional ou
profissional da organizao (ou para uma empresa subcontratada).

5. Identificao de interfaces e eventos: a identificao de certos eventos-chave do projeto e a

transferncia de responsabilidades entre unidades (interfaces) podem ser evidenciados a partir
da EAP, permitindo um melhor controle.

6. Programao e controle do projeto: a montagem da rede de atividades e dos grficos de Gantt

para o projeto fica facilitada com o uso da EAP.

7. Programao e controle de recursos: a EAP, como j mencionado, fornece a base natural para
estabelecimento do plano de contas do projeto. A utilizao de uma codificao inteligente facili-
tar a emisso de relatrios consolidados.

8. Fluxo de informaes: relatrios tcnicos, relatrios de progresso e documentos em geral re-

portar-se-o sempre EAP.

9. Instrumento de marketing: por retratar simultaneamente o projeto global e as suas partes, a

EAP se constitui em melhoria da imagem do gerente do projeto junto ao cliente, que se sente mais
confiante de poder manter o controle dos servios que est pagando.

10. Identificao de riscos: por permitir que os especialistas visitem o projeto antes mesmo dele
ocorrer.

Lista de Atividades

O passo seguinte a ser dado documentar a EAP com uma lista formal de atividades ou tarefas, que
pode incluir todos os nveis de uma EAP. Ento, quando necessitarmos de uma lista de tarefas, podemos
selecionar a lista de atividades, a qual descreve o nvel desejado de detalhes. Isto nos auxilia a evitar o
problema de uma abordagem indevida sobre tempo de atividades estimado.

Sempre que for necessria uma reviso na EAP, conveniente observarmos os passos utilizados na
sua construo inicial e revisarmos todos os documentos que da advenham.

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 ~ de Projetos
Gestao
Modulo 4

Os resultados at aqui obtidos podem ser reunidos num documento que denominamos lista de ativida-
des, como mostra a estrutura a seguir:

Relao de Precedncias

As atividades identificadas na EAP e relacionadas na lista de atividades podem estar relacionadas

das mais variadas formas. Os especialistas estabelecem uma relao entre elas, o que denominado de
relao de precedncia.

Esta relao de precedncia define como queremos que seja ou como necessita ser o relacionamento
entre as atividades. Qual atividade deve vir antes do qu, isto ser definido por razes tcnicas ou pela
vontade ou necessidade - do especialista ou de outro membro do projeto. Esta relao de precedncia
traduz um elevado poder de interferncia tanto do gestor quanto do especialista envolvido no projeto e
dependente da tecnologia disponvel que ser empregada no projeto em questo.

As atividades podem ser executadas em paralelo ou seqencialmente. Isto ser definido pela relao
de precedncia estabelecida para cada atividade, como mostra a tabela:

Ser muito til, a todos os projetos, que cada pacote de trabalho ou atividade apresente uma ficha de
dados especfica, que detalhe todas as informaes importantes, como o modelo a seguir sugere. Esta
ficha tem como objetivo armazenar informaes sobre cada pacote de trabalho do projeto.

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 ~ de Projetos
Gestao
Modulo 4

Alguns dados deste formulrio sero preenchidos pelos clculos realizados e explicitados nos prximos
mdulos.

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 ~ de Projetos
Gestao
Modulo 4

4.8 - A REDE DE ATIVIDADES

Aproveitando os dados existentes, o passo seguinte montar uma rede de atividades respeitando as
relaes de precedncia previamente estabelecidas. A figura seguinte nos mostra um exemplo de uma
rede de atividades que representa, nas setas, as atividades e, nos ns, os eventos.

Uma rede genrica composta por setas (ou linhas orientadas) e por ns (crculos, quadrados ou re-
tngulos), que podem ter significados diferentes, conforme o mtodo de representao que esteja sendo
adotado para a rede do projeto.

Numa rede de atividades podemos encontrar representados:

a) Evento (ou acontecimento): constitudo de marcos que representam instantes do projeto,

descrevem incio e fim de uma atividade, no consomem tempo nem recursos.

b) Atividade (ou tarefa): a execuo efetiva de uma operao, consumindo tempo e/ou recur-
sos.

c) Relao de Precedncia: demonstra a relao direta de precedncia entre pares de ativida-

des.

Mtodos de Representao em Redes

Existem dois mtodos bsicos para configurar uma rede para um determinado projeto. Um mtodo
mais antigo, conhecido como mtodo americano e um mtodo mais recente, conhecido como mtodo
francs. Fundamentalmente, a diferena entre os dois mtodos est na representao de seus elementos,
enquanto o primeiro representa atividades nas flechas e o segundo mostra atividades nos ns, respec-
tivamente.

No mtodo americano o projeto representado por uma rede de atividades com os seguintes compo-
nentes:

a) Setas (ou linhas orientadas): que representam as atividades.

b) Crculos (ou ns): que representam os eventos.

Este mtodo tambm conhecido como AOA - Activity On Arrow - (Atividade na Seta) e j um mtodo

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 ~ de Projetos
Gestao
Modulo 4

com uso bem menor em relao ao outro mtodo mencionado. A figura abaixo indica uma representao
de rede pelo mtodo americano.

Mtodo Americano

Atividades nas flexas - Mtodo Americano

A tabela abaixo descreve uma lista de eventos de um projeto cuja representao em rede est colocada
na figura da tela a seguir:

Rede de atividades do projeto - atividades nas flechas

Note que, no exemplo dado, as atividades 0-1, 2-3, 4-5, 6-7 e 8-9 representam atividades efetivas, que
gastam tempo e, 1-2, 1-4, 3-8, 5-6 e 7-8 representam atividades fictcias.

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 ~ de Projetos
Gestao
Modulo 4

Chamamos de atividades fictcias aquelas cujo tempo de execuo nulo e cuja presena denota
simplesmente uma relao de dependncia entre trabalhos, no sendo a descrio de um trabalho. Na
realidade, neste caso, as atividades fictcias poderiam representar transportes ou esperas, mas que foram
desprezadas na descrio do trabalho. Estas atividades so tambm conhecidas como fantasmas ou
dummy.

No mtodo francs o programa representado por uma rede composta por:

a) Setas (ou linhas orientadas): que representam a ordem seqencial de ligao das tarefas.

b) Ns (quadrados, retngulos ou crculos): que representam as atividades.

A figura abaixo nos mostra um esquema de rede seguindo o mtodo francs.

Mtodo Francs

Atividades nos ns - Mtodo Francs

Este mtodo tambm conhecido como AON - Activity On Node - (Atividade no N) e hoje o mtodo
mais amplamente utilizado no gerenciamento de projetos.

Poderamos utilizar o mesmo exemplo anterior, montando uma Lista de Atividades e, em seguida, cons-
truindo uma rede de atividades para o projeto.

Exemplo de Lista de Atividades para o Projeto

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 ~ de Projetos
Gestao
Modulo 4

Rede de atividades do projeto - Atividades nos ns - Mtodo Francs

Como mencionamos, nas aplicaes mais recentes, o mtodo francs o mais utilizado. Adotando
este mtodo no h necessidade de estabelecermos as atividades fictcias e, embora seja necessria uma
quantidade maior de setas no diagrama, facilita a construo da rede, permitindo agrupar mais facilmente
as atividades por tipo de operao.

Adotaremos a representao pelo mtodo francs - atividades nos ns - em toda a seqncia de nos-
sos trabalhos. Tal adoo prende-se grande utilizao deste mtodo na maioria das aplicaes e nos
softwares comercialmente disponveis.

Convm salientar que a aplicao do mtodo francs segue as seguintes regras:

1) Cada atividade definida representada por um nico n.

2) A seta indica relaes de interdependncia. Sua origem est na atividade imediatamente

precedente e sua extremidade na que imediatamente a segue.

3) Devem ser criadas atividades de incio e de fim, cujas duraes so nulas.

4) Cada atividade s pode ser iniciada quando as imediatamente precedentes tiverem sido exe-
cutadas (denotando uma relao trmino - incio de cada atividade).

5) O Incio no tem atividades precedentes e o fim s tem atividades precedentes.

B - Como construir uma Rede de Atividades

A geometria da rede implica na obedincia do princpio da dependncia entre as atividades.

A fim de estabelecermos uma rede, devemos conhecer:

As atividades, isto , a lista das tarefas a serem executadas no projeto.

A ordem das atividades, isto , as relaes de antecedncia e de subseqncia entre as tare-

fas.

A durao das atividades, isto , o tempo necessrio para a execuo das tarefas (veremos
sobre este tpico no prximo mdulo).

A montagem da rede poder seguir um dos seguintes mtodos:

1. Mtodo Direto: partimos da atividade inicial perguntando-nos: o que devemos fazer imediata-
mente aps esta atividade e repetimos a pergunta aps a colocao de cada n (ou atividade)
na rede at atingirmos o evento final. A chave da pergunta a palavra imediatamente.

2. Mtodo Reverso: neste mtodo partimos da atividade final, de trs para adiante. A cada ativi-
dade perguntamo-nos: o que devemos fazer imediatamente antes desta atividade. Igualmente
ao anterior, repetimos a pergunta aps a colocao de cada n at atingirmos o evento inicial.

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 ~ de Projetos
Gestao
Modulo 4

3. Mtodo Central: mais utilizado na elaborao e refinamento de uma rede preliminar. Partindo
de uma parte mal definida da rede, o construtor da rede usa os dois mtodos anteriores (direto e
reverso). Este mtodo auxilia a eliminao de dvidas da parte mal definida.

4. Relao e Manipulao: embora seja o menos sistematizado, o mtodo mais utilizado. To-
mando por base uma lista das atividades, representamos, no desenho da rede, as atividades
conforme sua ordem de ocorrncia. Ligam-se as atividades por flechas e manipula-se a rede
convenientemente at que a mesma tome uma forma adequada.

A rede de atividades nos permite analisar previamente elementos que podem vir a ser crticos no de-
senvolvimento do projeto.

Estes elementos so:

a) Gargalos

b) Sobrecarga no uso de recursos

c) Inflexibilidade

Gargalos so aquelas atividades que, ou seguram o incio de vrias outras - por ser sua
precedente ou so aquelas que dependem de muitas outras atividades para serem executadas,
exigindo que todas sejam concludas para que possa ser iniciada.

Sobrecarga no uso de recursos pode ser prevista quando temos atividades que podem ser
iniciadas no mesmo instante, porm, necessitam dos mesmos escassos recursos.

Inflexibilidade demonstrada por uma seqncia rgida de atividades, sem qualquer outra em
paralelo. Isto pode comprometer o projeto, especialmente no mbito dos prazos.

A tomada de aes corretivas sobre estes elementos (gargalos, sobrecarga no uso de recursos e infle-
xibilidade) minimiza a ocorrncia de conflitos futuros durante a execuo do projeto.

O resultado destas intervenes a elaborao da rede definitiva sobre a qual sero feitos os cl-
culos iniciais dos prazos do projeto. Esta rede ser a base para a programao, que ser abordada no
prximo mdulo.

Veremos, a seguir, como a rede de grafos - rede de atividades - montada a partir das precedncias
estabelecidas pela equipe bsica do projeto - pode ser a base para o clculo das datas, incio e trmino de
cada atividade e do projeto como um todo.

Identificamos as atividades na Rede do modo que melhor nos favorea. Podemos codific-las segundo
vrios objetivos, ficando a critrio de cada profissional sua melhor determinao.

Podemos colocar nos ns (que representam as atividades do projeto), por exemplo:

uma letra maiscula

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 ~ de Projetos
Gestao
Modulo 4

a identificao das atividades incio e fim

algarismos romanos ou arbicos

sua durao

a descrio das atividades

cdigos de centros de custos diferenciados

Esta codificao deve ser aquela que, sempre que possvel, nos favorea tanto nas etapas de planeja-
mento e programao de atividades quanto durante o controle da execuo.

A tabela a seguir, nos mostra, como exemplo, uma lista de atividades para um projeto de implantao
de um sistema CAD-CAM numa empresa multinacional, com as duraes (em dias) e as atividades pre-
cedentes.

A rede para estas atividades est representada na figura seguinte:

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 ~ de Projetos
Gestao
Modulo 4

RESUMO

1. A formao da equipe um fator muito importante no incio do projeto. Existem 4 categorias de

profissionais que se envolvem desde o incio do projeto. So elas: o patrocinador, o gerente do
projeto, os gerentes funcionais e os especialistas.

2. O Projeto ser bem sucedido na razo direta da sintonia existente entre o fator humano e a
organizao.

3. Existem alguns critrios de departamentalizao tradicionalmente empregados nas empre-

sas. Estes critrios so normalmente encontrados distribudos em seus vrios nveis. So eles:
funcional, geogrfico, por processo, por clientes, por produtos, por perodo e pela amplitude de
controle. Estas Estruturas Tradicionais apresentam algumas caractersticas marcantes: alto nvel
de formalizao, unidade de comando, especializao elevada e comunicao vertical.

4. As Estruturas Inovadoras surgiram como alternativas s estruturas tradicionais. Dentre as

estruturas inovadoras os critrios mais empregados para a distribuio do trabalho, definio de
atribuies e responsabilidades so: por projeto, matricial, por centros de lucro e novos neg-
cios.

5. A Estrutura Matricial uma forma de manter as unidades funcionais - hoje encontradas em

grande parte das empresas - criando relaes horizontais oriundos de projetos que agilizam a
comunicao entre elas. Numa Estrutura Matricial identificamos: baixo nvel de formalizao,
multiplicidade de comando, diversificao, comunicao horizontal, vertical e diagonal.

6. A Matriz de Responsabilidades um instrumento empregado pelas organizaes que traba-

lham com projetos para poder dividir o trabalho e aloc-lo aos diversos participantes do projeto
tornando explcita a relao destes com as suas tarefas.

7. A Estrutura Analtica de Projetos (EAP) uma representao grfica do projeto que evidencia
os seus componentes e as atividades necessrias a sua concluso. Empregar uma EAP nos
traz diversas vantagens no projeto como: nvel de detalhes, comunicao, estimao de tempo,
atribuio de tarefas e responsabilidades, identificao de interfaces e eventos, programao e
controle do projeto, programao e controle de recursos, fluxo de informaes, instrumento de
marketing e identificao de riscos. O passo seguinte a ser dado documentar a EAP com uma
lista formal de atividades que denominamos lista de atividades.

8. As atividades identificadas na EAP e relacionadas na lista de atividades, podem estar relacio-

nadas das mais variadas formas. Sua relao denominada de relao de precedncia.

9. Numa Rede de Atividades podemos encontrar representados: evento, atividade e relao de

precedncia. A montagem da rede poder seguir um dos seguintes mtodos: Mtodo Direto, M-
todo Reverso, Mtodo Central e Relao e Manipulao. A rede de atividades nos permite ana-
lisar previamente elementos que podem vir a ser crticos no desenvolvimento do projeto. Estes
elementos so: gargalos, sobrecarga no uso de recursos e inflexibilidade.

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 ~ de Projetos
Gestao
Modulo 5

MDULO 5
A PROGRAMAO DO PROJETO

Este mdulo muito rico pelo detalhamento de atividades e pelo clculo dos diversos caminhos
que existem para a conduo de seu projeto. Alguns elementos muito importantes sero discu-
tidos: o conceito de folga, as atividades crticas, o caminho crtico e a prpria montagem do
cronograma do projeto.

Mostraremos tambm uma outra aplicao do cronograma quando associado a distribuio e

possibilidade de nivelamento dos recursos do projeto no tempo, alm da identificao da linha de
base e de referncia do projeto. Tambm conhecida como baseline, compreende um conjunto de
informaes que nos mostra os nveis desejados no prazo, nos gastos do projeto e no cumpri-
mento com o escopo previsto.

5.1 - Clculo das Datas do Projeto

5.2 - Atividades e Caminho Crtico

5.3 - Montagem do Grfico da Gantt Inicial

5.4 - Histograma de Recursos

5.5 - Nivelamento de Recursos

5.6 - Gantt Final e o Baseline

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 ~ de Projetos
Gestao
Modulo 5

MDULO 5
A PROGRAMAO DO PROJETO

5.1 - CLCULO DAS DATAS DO PROJETO

Este o momento de calcularmos a durao do nosso projeto.

Veremos, a seguir, como a rede de grafos - rede de atividades montada a partir das precedncias es-
tabelecidas pela equipe bsica do projeto - pode ser a base para o clculo das datas de incio e trmino
de cada atividade e do projeto como um todo. Tambm veremos, que mecanismos de clculo so empre-
gados para estes clculos.

Uma vez estabelecida a rede de atividades, vrias datas podem ser calculadas. Trabalharemos
nos clculos das seguintes:

PDI - Primeira Data de Incio

PDT - Primeira Data de Trmino

UDI - ltima Data de Incio

UDT - ltima Data de Trmino

A PDI (primeira data de incio) consiste na primeira chance que a atividade tem de ser iniciada. Embo-
ra cada atividade seja considerada uma atividade independente, ao fazermos o clculo das datas de cada
atividade sero consideradas todas as outras atividades que a antecedem na rede.

A PDT (primeira data de trmino) nada mais que a PDI (primeira data de incio) acrescida da du-
rao da atividade. Isto significa que a PDT (primeira data de trmino) a primeira oportunidade que a
atividade ter se mantida a sua durao - para ser concluda, consideradas as execues de todas as
outras atividades que a antecederam.

A UDI (ltima data de incio), como seu nome expressa, o ltimo momento que teremos para iniciar
a atividade. Conceitualmente, se a atividade no for comeada nesta data, o projeto - como um todo - pode
Ter seus prazos comprometidos.

A UDT (ltima data de trmino) a UDI (ltima data de incio) acrescida da durao da atividade. Ela
representa a ltima chance que temos para concluir a atividade. Se isto no for feito, o projeto - como um
todo - pode ser atrasado ou medidas corretivas devero ser aplicadas nas atividades posteriores.

Tendo a rede montada, as primeiras datas (PDI e PDT) so calculadas a partir do incio para o fim do
projeto.

O clculo das primeiras datas do projeto segue a seguinte estrutura: no incio do projeto - as atividades
que iniciam com ele - tem como PDI (primeira data de incio) a data zero. A partir da, considerando-se as
duraes de cada atividade (onde i so as atividades 1,2,...), temos:

PDTi = PDIi + duraoi

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 ~ de Projetos
Gestao
Modulo 5

As atividades que tiverem vrios precedentes tero a sua PDI (primeira data de incio) igual a maior
PDT (primeira data de trmino) das atividades imediatamente precedentes, ou seja:

PDIi = mx {PDTi-1}

Isto acontece pois o pressuposto bsico na montagem da rede de atividades que a atividade i s po-
der ser iniciada quando todas as atividades i-1 imediatamente precedentes tiverem sido concludas.

O clculo das ltimas datas do projeto comea ao calcularmos a PDT (primeira data de trmino) do pro-
jeto que faremos coincidir com a sua UDT (ltima data de trmino), para que o projeto possa ser um todo
gerencivel. Assim, assumiremos a condio matemtica onde todos os caminhos que forem do incio ao
final do projeto devero ter durao menor ou igual a UDT (ltima data de trmino) do projeto. Depois, do
final para o incio do projeto voltamos calculando as UDT e UDI (ltima data de incio) das atividades.

A partir da, considerando-se a durao de cada atividade temos:

UDIi = UDTi duraoi

J as ltimas datas (UDI e UDT) so calculadas - j com as primeiras datas calculadas (PDI e PDT)
- do final para o incio do projeto.

Quando uma atividade possuir vrias outras imediatamente sucessoras, a sua UDTi ser igual a menor
das UDI destas atividades, ou seja:

UDTi = min {UDIi+1}

Isto acontece para que a data de trmino do projeto possa ser respeitada sem atrasos.

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 ~ de Projetos
Gestao
Modulo 5

Exemplo de uma rede de atividades calculada:

Alguns Geradores de Economia e Flexibilidade

Existem ainda outros tipos de ligaes numa rede de atividades que so prticos para serem utilizados,
geram flexibilidade e economia de tempo nos projetos, porm, so mais bem desenvolvidos com o apoio
de softwares especficos para o gerenciamento de projetos. Estes outros tipos de ligaes numa rede de
atividades podem gerar uma grande economia de recursos e flexibilidade na programao. So eles:

1 - Entre atividades

2 - Relacionados com a rapidez na execuo

3 - Sobre a disperso de atividades no tempo

1- Entre atividades

FS (finish-start) quando admitimos que uma atividade s comea aps a anterior (ou anterio-
res) ter terminado. Esta foi a condio para a montagem das redes que fizemos at ento. como
dizer que s ir levantar o telhado aps construir as paredes.

FF (finish-finish) quando queremos que duas ou mais atividades terminem ao mesmo tempo.
Assim poderamos dizer numa montagem para o Holiday on Ice que montar a pista de gelo deve
terminar ao mesmo tempo em que instalar os compressores de refrigerao de pista.

SS (start-start) quando queremos que duas atividades iniciem simultaneamente. Assim, no

Programa de Qualidade de uma empresa deve-se treinar os operadores ao mesmo tempo em
que deve-se treinar os supervisores.

As ligaes FF (finish-finish) e SS (start-start) ainda podem ser conhecidas como FF com lag ou SS
com lag. Isto significa que as atividades podem terminar ou iniciar juntas, com uma pequena demora (lag,
em ingls).

Assim, um exemplo de atividades FS com lag pode ser: iniciar a colocao do piso dois dias aps o
trmino da concretagem do piso.

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 ~ de Projetos
Gestao
Modulo 5

Um exemplo de atividades FF com lag pode ser: terminar a montagem da mesa 30 minutos antes do
trmino da preparao do jantar.

J as atividades SS com lag podem estar representadas pelo incio da corrida dos carros 1 hora aps
o incio da corrida de motocicletas num rally.

2. Relacionado rapidez na execuo

ASAP - As Soon As Possible (to logo possvel)

ALAP - As Late As Possible (o mais tarde possvel)

Dizemos que uma atividade ASAP (as soon as possible) quando queremos que ela seja programada
e realizada na sua primeira oportunidade. Esta a condio padro em que normalmente trabalham os
softwares para gerncia de projetos.

Dizemos que uma atividade ALAP (as late as possible) quando desejamos que ela seja executada
na sua ltima oportunidade, o mais tarde possvel. Esta , via de regra, uma condio imposta para a
execuo de atividades onerosas, quando os investimentos so feitos com capital prprio ou tomado no
mercado de curto prazo.

3. Sobre a disperso de atividades no tempo

Aqui as atividades podem assumir dois status distintos: MUST ou SPAN.

Uma atividade MUST, to logo inicie a sua execuo, no deve ser interrompida com o risco de preju-
dicar outras atividades e mesmo o projeto todo.

Uma atividade SPAN nunca crtica. Ela tem a sua execuo dispersa ao longo do projeto, medida
que existem recursos ociosos e que nela podem ser empregados.

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 ~ de Projetos
Gestao
Modulo 5

5.2 - ATIVIDADES E CAMINHO CRTICO

Veremos, a seguir, como o clculo das datas para incio e trmino de cada atividade e de todo o projeto
fator importante para a obteno de bons resultados em um projeto. Muitas vantagens so obtidas pela
utilizao destas informaes.

A identificao de atividades que sejam crticas - esta a nomenclatura que iremos adotar - e o cami-
nho formado por elas, tambm conhecido como crtico, um passo importante e que iremos fazer neste
tpico. Calculadas as primeiras e ltimas datas das atividades podemos calcular as suas respectivas
folgas.

A folga (F) aquela dada pela diferena entre a primeira e a ltima data, sejam elas de incio ou de
trmino da atividade, ou seja:

F = UDI - PDI = UDT PDT

Ela representa o atraso mximo que uma atividade pode ter - a contar de sua PDI (primeira data de
incio) - sem prejudicar a data de trmino do projeto.

Esta folga tambm conhecida como FOLGA TOTAL.

Quando F=0 (zero), no existe folga, o que significa que a atividade tem uma nica data para ser inicia-
da. No pode sofrer atrasos para no prejudicar a execuo das atividades seguintes.

Estas atividades (F=0) so conhecidas como Atividades Crticas e o caminho formado por elas conhe-
cido como Caminho Crtico. Neste caminho crtico, nenhuma atividade pode sofrer qualquer tipo de atraso.
Se isto ocorrer, o prejuzo ser o atraso do projeto como um todo. O caminho crtico o principal foco para
o gestor do projeto poder melhor control-lo. O caminho crtico sempre ser o maior caminho - de maior
durao pela lgica adotada, para ir do incio ao trmino do projeto.

Um projeto pode apresentar vrios caminhos crticos simultneos. Vemos tambm, em muitos casos,
que a evoluo na execuo do projeto pode fazer com que os caminhos crticos mudem freqentemen-
te.

Atividades crticas e caminho crtico so importantes suportes para os gestores de projetos. Por
meio destes elementos pode-se estabelecer um foco para a gesto e controle do projeto como um todo.

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 ~ de Projetos
Gestao
Modulo 5

No exemplo dado temos um nico caminho crtico, do incio ao fim do projeto, o que no a realidade
para muitos projetos. Como mencionamos, podemos ter vrios caminhos crticos no desenvolvimento do
projeto e podemos, ainda, ter caminhos que se alternam entre crticos e no crticos. Esta mutao depen-
de muito da dinmica de cada projeto.

A representao de um projeto por meio de uma rede de atividades e a viso das atividades e
do caminho crtico nos fornece:

1 - Viso de conjunto - Podemos enxergar o todo do projeto, suas partes, suas inter-relaes,
flancos de atividades, marcar perodos e atividades importantes. Ter uma melhor noo de con-
junto.

2 - Flexibilidade para replanejamento - Por ser fcil de ser montada, podem-se estabelecer
outras ligaes entre as atividades e, com isto, obter-se configuraes de redes para um mesmo
projeto completamente distintas, que atendam a restries ou facilidades criadas para o projeto
em determinados momentos.

3 - Possibilidade de fixar responsabilidades de projeto - Por tornar claros o incio e trmino

das atividades, suas predecessoras e sucessoras, e os resultados esperados, fica mais fcil en-
contrar quem possa ou queira responsabilizar-se por elas.

4 - Facilidade de comunicao entre os diversos grupos de execuo, auxiliando a coor-

denao - Por melhorar a visibilidade sobre o projeto como um todo e as inter-relaes entre as
atividades e blocos de atividades, fica mais fcil e prtico para mostrar aos novos integrantes
do projeto qual deve ser a sua participao, o que herdaro do passado e o que deixaro como
legado para as atividades que viro.

5 - Facilidade para avaliar alternativas e tomar decises - fcil estabelecer um conjunto

diferente de precedncias e tipos de ligaes entre as atividades de um projeto, e com isto iden-
tificar formas distintas para se atingir um mesmo resultado ou um semelhante.

6 - Identificao dos elementos crticos - Pela rede das atividades crticas podemos estabe-
lecer, com clareza, quais sero os elementos - atividades, prazos e recursos - sobre os quais
deteremos mais a nossa ateno durante a execuo do projeto. Os gargalos tambm passam a
ser elementos importantes para a nossa programao.

7 - Rpido retorno de investimento em planejamento - Todo investimento feito em planeja-

mento, resulta em menos trabalho, maior e mais rpida resposta aos desafios, melhores resulta-
dos parciais e conseqentemente melhores resultados globais no projeto.

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 ~ de Projetos
Gestao
Modulo 5

5.3 - MONTAGEM DO GRFICO DE GANTT INICIAL

Veremos, neste tpico, como representar as atividades - antes apresentadas na forma de rede - com
as suas duraes j calculadas e as inter-relaes estabelecidas e como isto nos pode fornecer - grafica-
mente - elementos para melhor visualizao e controle do projeto e de suas atividades.

Os grficos de Gantt so tambm conhecidos como cronogramas de barras ou apenas como crono-
grama. Eles relacionam as atividades do projeto no tempo.

So conhecidos como de Gantt pois os primeiros registros de sua utilizao em larga escala - na rea
industrial - foi com Charles Gantt, no incio do sculo XX. Ele utilizava este recurso na programao da
produo de uma fbrica, onde gerenciava as operaes de manufatura.

Veja um exemplo de um grfico de Gantt tradicional, com folga nas atividades.

Os grficos de Gantt tradicionais apresentam as seguintes limitaes:

1) No apresentam, para cada atividade:

- UDI (ltima data de incio)

- UDT (ltima data de trmino)

2) No apresentam as atividades crticas.

3) No apresentam nenhuma interligao de atividades.

Os grficos de Gantt mais modernos nos permitem visualizar vrios elementos importantes para o con-
trole do projeto. Veja no exemplo.

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 ~ de Projetos
Gestao
Modulo 5

Notamos os seguintes pontos:

1- Um trao cheio, preto, por exemplo, que demonstra:

a) Durao da atividade

b) PDI (primeira data de incio)

c) UDT (ltima data de trmino)

2- Um trao cheio, cinza, por exemplo, que demonstra:

a) Durao da atividade

b) UDI (ltima data de incio)

c) PDT (primeira data de trmino)

3- s vezes, um retngulo horizontal tracejado que demonstra a folga. (F = UDI - PDI = UDT - PDT)

4- Quando no h folga, no aparece o trao horizontal tracejado, demonstrando que se trata de uma
atividade crtica.

5- Tambm pode ser utilizado, durante o controle, um outro trao colorido horizontal, marcando-se as-
sim a durao real da atividade.

Ento, podemos identificar:

1 - Incio e fim do projeto

2 - Incio e fim de cada atividade com: PDI, PDT, UDI, UDT

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 ~ de Projetos
Gestao
Modulo 5

3 - A durao de cada atividade

4 - Folga das atividades

5 - Atividades crticas

6 - Milestones so marcos do projeto: datas importantes, faturamentos, medies relevantes,

visitas de clientes, concluses etc., e que merecem ser destacadas no cronograma.

7 - Ligao entre as atividades

Durante a programao do projeto identificamos a primeira e ltima data - de incio e trmino - para
cada uma das atividades.

O grfico de Gantt constitudo com as primeiras datas para cada atividade - tambm denominado Gantt
Inicial - nos permite identificar o que aconteceria se tudo comeasse na sua PDI (primeira data de incio).

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 ~ de Projetos
Gestao
Modulo 5

5.4 - HISTOGRAMA DE RECURSOS

Veremos, a seguir, um emprego mais nobre para o Grfico de Gantt. Alm de ser um instrumento de
visualizao das atividades ao longo de todo o projeto - incio e fim, ligaes, folgas -, o cronograma nos
permite entender melhor a distribuio dos recursos - especialmente os mais crticos - ao longo do Ciclo
de Vida do Projeto.

Partindo da informao sobre: o incio e trmino mais cedo da atividade e o esforo necessrio para
execut-la podemos - distribuindo este esforo uniformemente ao longo da execuo da atividade - identi-
ficar o volume de recursos necessrios a cada perodo de tempo (hora, dia, semana, etc).

Esforo indica a quantidade de recursos necessrios para executar a atividade. Quando compatibili-
zado com a disponibilidade de recursos, pode-se identificar a durao da atividade. Por exemplo, para
executar uma determinada tarefa avalia-se um esforo de 40 horas/homem. Se forem colocados dois
homens para fazer o trabalho, em 20 horas ele deve estar pronto. Se for colocado apenas um trabalhador,
a atividade ficar pronta em 40 horas. Apenas dentro de certos limites podemos garantir que existe uma
relao entre a durao da atividade e o nmero de recursos disponibilizados. No mesmo exemplo acima,
se colocssemos quatro homens, talvez a execuo da atividade demandasse 12 horas.

Em funo desta disponibiIizao de recursos que foram identificadas as duraes das atividades, o
que possibilitou o clculo da rede e montagem do Gantt - que denominamos Gantt Inicial.

Se associarmos ao Grfico de Gantt a distribuio de cada tipo de recurso ao longo do Ciclo de Vida do
projeto, teremos um Histograma de Recursos, muito til para a fase de execuo que se aproxima. Note
que deve ser obtido um histograma para cada tipo de recurso. No tem muito sentido somar recursos de
tipos variados e ver a sua distribuio. Apenas em casos nos quais se quer uma avaliao agregada dos
recursos no projeto que se admite fazer isto.

A figura seguinte nos mostra o Grfico de Gantt Inicial - as atividades de um projeto - representado
apenas pela PDI (primeira data de incio) e PDT (primeira data de trmino).

O histograma de recursos nos mostra a distribuio do recurso necessrio ao longo da execuo do

projeto.

Identificamos neste caso, especificamente, momentos de pico, e momentos de mais baixo uso deste
recurso. Saber dosar esta distribuio pode gerar benefcios enormes ao projeto.

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 ~ de Projetos
Gestao
Modulo 5

Se o meu recurso o homem, no podemos nos esquecer que a contratao e demisso de pessoal,
mais o treinamento ao chegar na empresa e no projeto, sua adaptao com a equipe etc., tudo isso custa
muito. Portanto, devemos evitar as flutuaes excessivas na demanda por recursos humanos.

Quando o recurso mquina, no raras vezes devemos compartilh-la com outras atividades do
mesmo projeto ou com outros projetos, e isso exige uma melhor programao para alocar corretamente o
equipamento na atividade e no momento certos.

Quando o recurso financeiro, se busca um equilbrio no fluxo de caixa ou se busca um desencaixe o

mais tardio possvel, podemos prever atravs do histograma de recursos.

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 ~ de Projetos
Gestao
Modulo 5

5.5 - NIVELAMENTO DE RECURSOS

O que fazer quando os meus recursos no so suficientes ou disponveis para executar as atividades
do projeto no seu tempo adequado?

Posso fazer alguma anlise para tentar resolver esta situao?

Neste tpico veremos como alguns mecanismos podero ser muito teis em nossos projetos se forem
empregados com antecipao e parcimnia. O nivelamento um destes recursos, que minimiza muito os
conflitos num projeto.

Tendo uma visualizao sobre o uso de recursos no tempo, podemos querer melhor distribui-los ou
adequ-los nossa disponibilidade total de um determinado tipo de recurso. Isto possvel - tendo em
mos o Gantt Inicial e o histograma do recurso pelo deslocamento das atividades no crticas no tempo,
ocupando a folga disponvel e minimizando as necessidades concentradas de recursos.

Tanto o histograma quanto o nivelamento de recursos devem ser feitos para um recurso de cada vez.

Esta a razo pela qual costumamos eleger o(s) recurso(s) mais crtico(s) para proceder a este nive-
lamento.

Existem alguns modelos, utilizando simulao, que conseguem nivelar a utilizao de recursos em
problemas de grande dimenso, nas quais os mtodos manuais no so eficientes. Embora no se espe-
cifique a funo objetivo a ser otimizada, o nivelamento considera indiretamente os custos de admisso e
demisso, horas extras e ociosas.

O problema que apresentamos at ento, considerava que dispnhamos dos recursos necessrios
execuo das tarefas do projeto, devendo apenas nivel-los. Um problema mais srio que ocorre o de
termos recursos limitados e precisarmos aloc-los s atividades de maneira a obter o menor tempo crtico
possvel. Em sua forma mais ampla, teramos o caso de vrios projetos sendo executados simultaneamen-
te. O nmero de variveis que podemos manipular neste caso muito amplo.

Por exemplo, poderamos:

a) Considerar a possibilidade de interromper atividades para realocar recursos.

b) Trabalhar em horas extras.

c) Diminuir o tempo de durao de atividades pela alocao de mais recursos ociosos.

d) Acelerar a execuo das atividades pela alterao do ritmo de trabalho ou pelo uso de tcnicas
especficas.

e) Sub-empreitar atividades.

A simulao destas diversas situaes, com ou sem um modelo matemtico, traz uma grande com-
plexidade. Assim, o uso de programas de computador especialmente desenvolvidos para solucionar esse
problema se faz necessrio na maioria das vezes. Estes programas baseiam-se em modelos heursticos
(que geram alternativas para que se escolha a melhor delas, no necessariamente a tima) e atribuem

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 ~ de Projetos
Gestao
Modulo 5

recursos de acordo com ordens de prioridade, definida ou explicitada pelo usurio. Muitos dos softwares
hoje disponveis no mercado tm um destes programas como ponto de partida.

Uma tcnica bastante empregada para a diminuio da durao total do projeto conhecida como
sobreposio (ou fast tracking) e permite que alguma tarefa do caminho crtico possa ser executada em
paralelo a outra deste mesmo caminho.

Outra tcnica, tambm j mencionada, denominada compresso (do ingls, crashing) e envolve
a alocao de algum tipo de recurso em atividades do caminho crtico para diminuir a durao total do
projeto. Nesta tcnica, sempre procuramos escolher a atividade cujo custo de reduo o menor dentre
todas.

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Gestao
Modulo 5

5.6 - GANTT FINAL E O BASELINE

Veremos, a seguir, o resultado de todo o nosso trabalho de planejamento e programao refletido num
produto denominado Gantt Final. Com base neste produto estabeleceremos as linhas mestras que dirigi-
ro a implementao do nosso projeto.

Como vimos, para obtermos um nivelamento de recursos precisamos deslocar algumas das atividades
no crticas no seu perodo de folga. Isso provocou uma mudana nas PDI e PDT destas atividades. Algu-
mas at vo para a sua ltima oportunidade de realizao iniciando na UDI e terminando na UDT.

Com o uso destes deslocamentos, obtemos um cronograma que denominamos de Gantt Final. Ele
constitudo por todas as datas que foram planejadas e que, se forem cumpridas, devem resultar numa
distribuio de recursos mais adequada realidade do projeto. Se essas PDIs e PDTs forem obedecidas,
poderemos obter uma melhor distribuio e uso dos recursos mais crticos, alm do cumprimento do prazo
total do projeto.

Como estas datas so frutos de muitas discusses entre alocadores de recursos e o gestor do proje-
to, elas devem estar bem acordadas, para que no venham gerar conflitos no futuro. Assim, estas datas
devem ser consideradas como datas firmes para incio das atividades.

O conjunto das datas planejadas, dos recursos ajustados e nivelados e das especificaes (qua-
lidade e escopo) que desejamos - e devemos - cumprir frente ao nosso cliente denominado baseline. O
baseline (ou linha de base) ser o referencial utilizado para o controle e balizamento de todo o desenvol-
vimento do projeto.

Este baseline o que deve alimentar os dados do projeto. Alm disto, o baseline deve ser usado como
referncia durante todas as reprogramaes ocorridas no desenvolvimento do projeto. Mesmo que ocor-
ram ajustes, atrasos, incrementos nas atividades, procuraremos sempre voltar ao baseline para podermos
atender ao que foi acertado com o cliente no que tange a prazo, oramento e produtos entregues no
cliente.

Apenas em casos de mudanas extremas que faremos uma alterao neste baseline, com consen-
timento do cliente.

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Gestao
Modulo 5

RESUMO

1. Uma vez estabelecida a rede de atividades, vrias datas podem ser calculadas. Inicialmente
temos que trabalhar nos seguintes clculos: PDI (primeira data de incio), PDT (primeira data de
trmino), UDI (ltima data de incio) e UDT (ltima data de trmino).

2. Considerando-se as duraes de cada atividade temos: PDTi = PDIi + duraoi.

3. As atividades que tiverem vrios precedentes tero a sua PDI (primeira data de incio) igual a
maior PDT (primeira data de trmino) das atividades imediatamente precedentes, ou seja,: PDIi
= mx {PDTi- 1}.

4. A folga dada pela diferena entre a primeira e a ltima data, sejam elas de incio ou de trmi-
no da atividade, ou seja: F = UDI - PDI = UDT PDT.

5. Quando F=0 (zero), no existe folga, o que significa que a atividade tem uma nica data para
ser iniciada e no pode sofrer atrasos para no prejudicar a execuo das atividades seguintes.
Estas atividades (F=0) so conhecidas como Atividades Crticas e o caminho formado por elas
conhecido como Caminho Crtico.

6. A representao de um projeto por meio de uma rede de atividades e a viso das atividades e
do caminho crtico nos fornecem: viso de conjunto, flexibilidade para replanejamento, possibili-
dade de fixar responsabilidades de projeto, facilidade de comunicao entre os diversos grupos
de execuo auxiliando a coordenao, facilidade para avaliar alternativas e tomar decises,
identificao dos elementos crticos e rpido retorno de investimento em planejamento.

7. Os grficos de Gantt so conhecidos como cronogramas de barras ou apenas como cronogra-

mas. Eles relacionam as atividades do projeto no tempo.

8. O Histograma de Recursos nos mostra a distribuio dos recursos necessrios ao longo da

execuo do projeto.

9. Pelos deslocamentos, obtemos um cronograma que denominamos de Gantt Final. Ele cons-
titudo por todas as datas que foram planejadas e que, se forem cumpridas, devem resultar numa
distribuio de recursos mais adequada realidade do projeto. Assim, estas datas e a distribuio
dos recursos formam um produto muito importante para todo o projeto: o seu baseline.

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Gestao
Modulo 6

MDULO 6
A EXECUO DO PROJETO

Neste mdulo veremos que a identificao de conflitos nos projetos permite aos agentes envol-
vidos a tomada de posturas preventivas e mais positivas para o seu tratamento. Este mdulo
tambm trata de assuntos que nos auxiliaro a compreender melhor o que a execuo de um
projeto e como funciona a atividade de controle.

Assim, gerenciar a execuo, alm de exigncias tcnicas do planejamento, inclui influenciar,

entender os seus recursos disponveis, relacionar-se com eles e criar um ambiente favorvel
conduo do Projeto.

6.1 - Tipos de Conflito

6.2 - Fases de Conflito

6.3 - Como Lidar com Conflitos

6.4 - Tratamento Pr-Ativo

6.5 - A Execuo

6.6 - O Controle

6.7 - Padronizao do Controle

6.8 - Papis na Atividade de Controle

6.9 - Autoridade de Contole

6.10 - Implementao de Mecanismo de Controle

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Gestao
Modulo 6

MDULO 6
A EXECUO DO PROJETO

6.1 - TIPOS DE CONFLITO

Neste tpico vamos apresentar alguns conflitos tpicos que ocorrem ao longo do ciclo de vida dos pro-
jetos. Conhecendo-os, voc poder se preparar melhor para enfrent-los no decorrer dos vrios projetos
que participar ao longo de sua vida.

Vrios conflitos surgem durante o desenvolvimento do projeto. Via de regra, estes conflitos envolvem
quatro personagens importantes:

Patrocinador (padrinho) ou sponsor do projeto

Gerente do Projeto

Gerente Funcional

Especialistas

Os trs ltimos se envolvem por estarem diretamente relacionados ao andamento das atividades do
projeto.

J o patrocinador deve se envolver como um articulador, um facilitador na busca de solues.

Os conflitos podem ser: intrapessoal - originando tenses nos prprios indivduos -; interpessoal
quando envolvem diferenas entre pontos de vista, estilos, valores entre duas ou mais pessoas -; ou inter-
projetos - quando so originados na prpria organizao, que compete por recursos escassos.

Os conflitos no so de todo inesperados. Muitos deles so previsveis - uns mais, outros menos ao
longo do desenvolvimento do projeto.

Em pesquisa realizada junto a vrias empresas e considerando diversos tipos de projetos, Wilemon e
Tainhan (membros do PMI - Project Management Institute dos EUA) identificaram os principais tipos de
conflitos:

Estabelecimento de prioridades

Procedimentos administrativos

Avaliao tcnica da qualidade

Disponibilidade e qualificao dos recursos humanos

Custos

Programao de atividades

Conflitos de personalidade

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Gestao
Modulo 6

Os conflitos sobre estabelecimento de prioridades so aqueles que ocorrem por mudanas na or-
ganizao - interna ou externa ao projeto. Competindo por recursos escassos ou procurando estabelecer
determinados focos dentre os seus vrios projetos em desenvolvimento, devem estabelecer - e no raras
vezes modificam - prioridades para ateno nos projetos. Isto gera alteraes na dedicao dos recursos
aos projetos, alm de muita presso para fazer com que as atividades no priorizadas possam continuar
sendo desenvolvidas satisfatoriamente.

Os conflitos sobre procedimentos administrativos so gerados durante o projeto e se referem iden-

tificao do grau de investimento e dedicao documentao e formalizao dos fluxos de comunicao
durante o empreendimento.

Os conflitos sobre avaliao tcnica da qualidade so aqueles que espelham indefinies ou diver-
gncias sobre os parmetros que devem ser considerados e as medidas destes parmetros, na avaliao
da qualidade dos resultados dos trabalhos realizados - sejam estes trabalhos parciais ou finais.

Estes conflitos, de disponibilidade e qualificao dos recursos humanos, referem-se aos tratados
feitos, normalmente, entre o gestor do projeto e os gestores funcionais - que alocam os recursos - para
execuo das atividades do projeto. Quantidades e qualificaes dos recursos tcnicos so, via de regra,
os expoentes maiores neste tipo de conflito.

Os conflitos sobre os custos dizem respeito aos desafios de oramento e controle do mesmo. Todos os
tipos de recursos (humanos, materiais, equipamentos, servios de terceiros) podem ser identificados pelos
recursos financeiros. O trabalho e as limitaes nestes valores que conduzem a este tipo de conflito.

Os conflitos sobre programao de atividades so identificados desde as primeiras estimativas de

durao do projeto, evoluindo no detalhamento das atividades, definio de suas duraes e recursos
envolvidos, e crescem sobremaneira durante a implementao das atividades. Saber o que fazer com
os resultados de uma atividade, especialmente quando os resultados diferem do planejado, geralmente
provoca conflitos deste tipo.

Os conflitos de personalidade referem-se queles interpessoais e intrapessoais originados pela per-

cepo de uma mudana na realidade do projeto ou da corporao na qual o projeto se insere. A mudana
de equipe, a troca de liderana, o clima no projeto, incios e finalizaes de fases e atividades, so todos
fatores que geram conflitos - denominados - de personalidade.

As razes para estes tipos de conflitos so as mais variadas possveis. Muitas delas, porm, so pro-
venientes das presses normais num ambiente de projeto.

Muitas destas presses se originam:

1.) Na necessidade de cumprimento de prazos nas etapas do projeto.

2.) Na imposio de datas (externas) equipe do projeto.

3.) Na utilizao do limitado volume dos recursos.

4.) No emprego de recursos pouco preparados ou no qualificados no projeto.

5.) Nas mudanas de vontade do cliente - seja ele interno ou externo.

6.) Nas mudanas do ambiente externo ao projeto, que traz exigncias distintas quelas previs-

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Gestao
Modulo 6

tas originalmente na anlise de ambiente do projeto.

7.) Nas limitaes de recursos de todos os tipos: pessoas, materiais, equipamentos, financei-
ros.

8.) Na falta de dedicao ao planejamento, e ida direto execuo do projeto.

9.) Nas indefinies do contedo tcnico do projeto.

10.) Nas indefinies quanto autoridade e responsabilidade.

Muitas outras razes poderiam ser identificadas em cada projeto em particular e que poderiam gerar
estes conflitos - considerados como tpicos em todos os projetos - ou outros mais especficos. Estes deve-
ro servir para voc como um guia, a ser utilizado como um check-list antes da conduo de um projeto.

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Modulo 6

6.2 - FASES DE CONFLITO

Neste tpico apresentaremos os resultados de uma pesquisa que trata da variao da intensidade dos
conflitos ao longo do ciclo de vida dos projetos. Isto deve ser de grande utilidade para todos aqueles que
atuam em projetos, para que possam se preparar melhor para atacar o que realmente mais relevante em
cada fase do ciclo de vida do projeto.

Dentre os vrios elementos que podemos depreender por um melhor entendimento do que acontece
em cada uma das fases do ciclo de vida do projeto, alguns nos permitem identificar uma variao de pres-
so ao longo do perodo transcorrido, desde a concepo at a sua concluso. De fato, sempre existir
presso, ela apenas mudar de tipo e de intensidade ao longo das fases do ciclo de vida do projeto.

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Modulo 6

Poderamos at dizer - mediante uma anlise global destes dados e como mostra a linha ponti-
lhada na figura - que existe uma maior intensidade global de conflitos na fase de planejamento,
seguida pela intensidade da fase de execuo. Uma das provveis razes para isto, que nestas
fases existe maior contingente de profissionais envolvidos no projeto e as negociaes e imple-
mentaes so mais intensas.

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 ~ de Projetos
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Modulo 6

Se tivssemos que focalizar a nossa ateno em alguns principais conflitos, a leitura e interpretao
desta pesquisa nos permitiriam fazer isto.

Um exemplo de uma anlise nos diria o seguinte:

Devemos estar atentos s definies de prioridade e sua manuteno, bem como dispor de
mecanismos rpidos de registro e documentao das informaes e de baixo custo logo no incio
do projeto. Sempre que pudermos dispor de dados histricos e ferramentas - como estrutura ana-
ltica de um projeto semelhante - isto deve facilitar as estimativas e programao em meu projeto,
ainda na fase de Concepo.

Estes mesmos conflitos continuam sendo os mais relevantes na fase de planejamento do proje-
to, porm, com preocupaes distintas. As definies de prioridades nesta etapa se debruam so-
bre a prioridade na alocao dos recursos - tir-los de atividades rotineiras ou de outros projetos
ou mesmo apenas desloc-los em regime de tempo parcial - das reas funcionais. Habilidades
de negociao so as mais exigidas nesta fase, quando acontece a definio das duraes das
atividades, o que costuma provocar celeumas e conflitos.

Um dos grandes conflitos de programao na fase de planejamento acontece quando um prazo,

uma data final, j foram previamente estabelecidos para a concluso do projeto e os especialis-
tas tm que se adequar, se ajustar a estas datas e prazos. Ainda nesta etapa, se mantm como
importantes os conflitos referentes aos procedimentos administrativos - de registro e documenta-
o do projeto. Muitos desenvolvimentos nesta rea devem ser feitos neste momento e isto gera
conflitos.

Na fase de execuo do projeto ntida a importncia do conflito sobre a programao. O

acompanhamento da execuo do projeto trar informaes sobre realizaes que no atendem
quilo que foi planejado. A correo e reprogramao costumam gerar conflitos sobre como faz-
lo.

J no fechamento do projeto existem os atrasos de algumas atividades que devem ser recupe-
rados, o que provoca muitos conflitos. Os outros dois conflitos se referem desmobilizao das
pessoas em face do projeto: num primeiro instante as pessoas apresentam rompimentos com a
estrutura que conviveram durante tanto tempo - da vida do projeto - e resistem a estes rompimen-
tos, por outro lado, passam a se mobilizar e engajar-se em outras atividades - projetos ou no -,
mudando a sua prioridade de dedicao. Para no deixarem que o buraco cresa, ou do pouca
ateno ou colocam profissionais menos experientes para atender o trmino das atividades do
projeto.

Verifique na figura seguinte a variao de intensidade para cada tipo de conflito em determinada fase

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 ~ de Projetos
Gestao
Modulo 6

do ciclo de vida do projeto. Obviamente este um perfil genrico da distribuio das intensidades do con-
flito. O uso de ferramentas apropriadas pode mudar este perfil de conflitos.

Faa a sua interpretao destes dados para os seus projetos. Projete, crie uma viso de futuro no que
tange aos conflitos que podero vir a ocorrer em seu projeto e prepare-se para colher bons frutos, traba-
lhando-os adequadamente.

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 ~ de Projetos
Gestao
Modulo 6

6.3 - COMO LIDAR COM CONFLITOS

Neste tpico iremos conhecer um pouco das tcnicas mais empregadas para lidar com as mais varia-
das situaes de conflito do projeto.

Existe muito amadorismo nas relaes entre as pessoas envolvidas num projeto quando o assunto
conflito. Muitos agem exclusivamente pelo instinto. No que ele no seja importante, porm, agir ape-
nas instintivamente pode lev-lo a um desgaste muito grande durante o projeto.

Existem inmeras maneiras de se lidar com conflitos em projetos. As mais comuns so:

1.) Negao ou retrao

2.) Supresso ou apaziguamento

3.) Poder ou dominao

4.) Acordo ou negociao

5.) Integrao ou colaborao

Negao ou retrao: ocorre quando voc, submetido a uma situao de conflito, prefere negar que
ele existe. um fazer de conta que.

Supresso ou apaziguamento: a tcnica empregada para acalmar os nimos dos envolvidos no

conflito.

Poder ou dominao: o mecanismo empregado pelo uso de algum tipo de autoridade que se pos-
sua: hierrquica, tcnica, persuasiva, conhecimento de regras e leis., etc.

Acordo ou negociao: refere-se criao de moedas de troca que possam ser utilizadas, trocadas
por outras moedas, na busca por um determinado resultado ou posio.

Integrao ou colaborao: a forma de tratar conflitos que procura fazer com que os envolvidos
tenham clareza de posio, tanto do projeto como individual, e possam ajustar os seus encaminhamentos
para um ponto que seja comum.

Note que no estamos falando sobre maneiras para eliminar os conflitos. Falamos apenas sobre
como trat-los.

As quatro primeiras formas apresentadas nos levam a relaes ganha-perde, ou seja, algum sai vito-
rioso e outro derr otado pela forma de tratamento do conflito.

A negao ou retrao aplicada quando voc no pode vencer. Desta forma, voc bate em retirada
desta situao. Outras vezes, voc precisa apenas ganhar mais tempo para analisar determinada deman-
da. Nesta situao a retrao uma das melhores tcnicas a serem aplicadas. O conflito no dado por
encerrado e enquanto isto voc adquire mais informaes e argumentos sobre o assunto em pauta. Outras
vezes, utilizasse esta tcnica para preservar a sua neutralidade ou reputao - como gestor do projeto ou

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 ~ de Projetos
Gestao
Modulo 6

mesmo como especialista.

A supresso ou apaziguamento uma tcnica empregada no tratamento de conflitos em projetos quan-

do se quer atingir um objetivo extremamente difcil e preciso contar com o apoio de todos os envolvidos
no projeto. Por vezes, preciso manter a harmonia entre as pessoas e esta tcnica , ento, a mais indi-
cada. Por outro lado, esta tcnica pode ser empregada para manter o bom clima de relacionamento dentro
do projeto.

O poder ou dominao uma tcnica que voc aplica quando cresce o conflito e voc sabe que tem
razo. A fora tambm aplicada em situaes de ou ele ou eu. Nestas circunstncias voc no pode
titubear frente ao seu oponente. Uma circunstncia onde aplicamos esta tcnica quando estamos fren-
te a uma situao de elevado risco. Ser decisivo, preciso e no deixar nenhuma margem para dvidas,
nestas circunstncias, passa a ser fundamental para a continuidade do projeto.

O acordo ou negociao aplicado quando as duas partes precisam vencer. Ambas preparam o que
querem, identificam, tambm, moedas de troca para serem utilizadas durante as negociaes, pois sa-
bem que tero que queim-las no processo de negociao. Em situaes onde voc no pode vencer,
voc abre a negociao com o intuito de permitir que a outra parte crie a condio de arrebatar argumentos
que permitam a voc vencer a negociao. Outras vezes, voc no tem certeza que est com a razo. A
voc abre a negociao para, inclusive, angariar argumentos que dem sustentao ao seu posiciona-
mento.

A integrao ou colaborao - que a nica maneira de eliminar o conflito - empregada quando exis-
tem condies de envolvimento e motivao das pessoas frente ao projeto. Quando o objetivo do projeto
tido como sendo seu objetivo. Buscamos este tipo de soluo para os conflitos para reduzir custos
no projeto ou quando sabemos que as habilidades se complementam e que o sucesso vir apenas com
a colaborao das partes. Outra circunstncia na qual a busca da colaborao requerida quando h
confiana na capacidade tcnica do outro.

Apenas por meio da integrao que conseguimos, de fato, solucionar o conflito. As outras formas so,
entretanto, muito teis a um projeto, pois permitem dar seqncia s atividades planejadas, buscando o
cumprimento dos prazos.

Como o projeto desenvolvido por um time de profissionais, a soluo dos conflitos envolve a identifi-
cao do comportamento de pessoas em grupo e a sua conduo, de modo obter harmonia, boa atitude
e parceria, entre outros.

Ser que voc j encontrou algum destes tipos de comportamento em projetos?

Sabotador: pessoa que est sempre procurando descobrir um resvalo de sua parte, um pe-
queno erro cometido. Via de regra, focado em encontrar problemas.

Franco atirador: aquele que atira em tudo o que v e ouve. destruidor por natureza e,
muitas vezes, por prazer.

Contraditor aquela pessoa que sempre encontra algo para se opor seja uma idia, uma
soluo ou uma forma de encaminhar uma determinada ao. As suas frases, normalmente,
comeam com a palavra no.

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 ~ de Projetos
Gestao
Modulo 6

Calado: aquela pessoa que contribui se for solicitada. S age mediante impulso externo.
Geralmente, mantm-se alijada dos processos mais movimentados do projeto.

Ansioso: aquele que est sempre irrequieto, nunca est satisfeito com o que est fazendo,
com o que ganha, com os recursos que dispe. o insatisfeito negativo, nocivo ao desenvolvi-
mento do projeto.

Dominador: sempre procura levar vantagem por ser maior, por falar mais forte e alto, por bater
mais na mesa ou mesmo pela forma de falar e se portar frente aos outros membros da equipe do
projeto.

Que sai pela tangente: nunca se compromete com nenhuma alternativa ou sugesto que deve
ser dada ao projeto.

Acomodado: aquele que acata tudo o que lhe for dito. nocivo ao projeto pela excessiva
passividade frente ao que deve ser decidido e feito.

Crtico: sempre apresenta um seno a tudo o que apresentado. Procura dar o seu toque,
mesmo quando no convidado para tal.

Que busca ateno: pelas vestimentas, pelas idias, pela forma de se sentar ou se comportar
durante as reunies.

Palhao: que est sempre contando uma piada ou causo e, com isto, apesar de divertir as
pessoas, por vezes, no ajuda a focalizar o assunto que est sendo tratado. Ele se transforma em
um grande dispersador de energia na equipe do projeto.

Ao encontrar com um destes tipos, atente para uma postura bem interessante:

1. Destaque a conduta que est sendo percebida, nunca a pessoa. Isto aumentar a confiana
das pessoas em voc como condutor do time.

2. Detalhe seus efeitos mais aparentes, pois a pessoa no quer, na maioria das vezes, ser iden-
tificada.

3. Sugira comportamentos alternativos: a atitude que voc deve adotar de modo a permitir que
a pessoa se recomponha e possa vir a colaborar com o projeto.

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 ~ de Projetos
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Modulo 6

6.4 - TRATAMENTO PR-ATIVO

Neste tpico vamos estabelecer um padro que poder ser acrescido de suas experincias em proje-
tos. A concepo deste padro objetiva permitir a criao dos padres para os seus prprios projetos.

O conhecimento prvio dos principais tipos de conflitos que podem se desenvolver no projeto nos auxi-
lia na tomada de decises, para que possamos minimiz-los, ou melhor lidar, com eles em cada uma das
fases.

Sabedores disso, propomos algumas recomendaes especficas para eliminar ou minimizar previa-
mente os maiores conflitos potenciais do projeto.

Aparecero as trs principais fontes de conflito em cada fase do ciclo de vida de um projeto e elencare-
mos algumas recomendaes especficas para atuar pr-ativamente na soluo ou eliminao, ou mesmo
para evitar que o referido conflito venha a aparecer naquela fase do projeto. Note que so situaes ideais
e que devem ser empregada de forma mais especfica em seu projeto.

Segue um relato de exemplos de conflito por fase do ciclo de vida e recomendaes especficas para
trat-los.

FONTES DE CONFLITOS E RECOMENDAES ESPECFICAS

FASE I CONCEPO

FASE II PLANEJAMENTO

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Gestao
Modulo 6

FASE III EXECUO

FASE IV FECHAMENTO

Saber lidar com conflitos uma arte que comea com a sua identificao. Apresentamos alguns confli-
tos tpicos que ocorrem em projetos e fatores ligados a eles. Um destes fatores - a intensidade do conflito a
cada fase - nos permite identificar onde devemos colocar nosso foco e ateno durante o desenvolvimento
do projeto.

O conhecimento de algumas formas, j experimentadas para trat-los, dever permitir uma maior pr-
atividade e preparao dos gestores de projeto.

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 ~ de Projetos
Gestao
Modulo 6

6.5 - A EXECUO

A execuo tida como a fase na qual se faz com que tudo o que foi planejado possa, de fato, aconte-
cer. um momento crucial para o projeto. Nada nos adiantaria ter feito uma concepo e um planejamento
se no fizssemos com que o projeto decolasse, acontecesse de fato.

um momento muito importante, tambm, pois ser quando comearemos a ver os resultados de nos-
so trabalho anterior de planejamento.

Via de regra, quanto melhor foi o planejamento, as definies e identificao de recursos e atividades,
melhor deve ser o resultado neste perodo de execuo dos projetos, menos interrupes, menor trabalho.
Ele deve, simplesmente, espelhar o que foi previsto.

A execuo o perodo onde as tenses aumentam, agora, no sentido de fazer com que as coisas
aconteam. uma fase em que o trabalho braal bastante intenso. Os relacionamentos interpessoais
provocam inmeros desafios aos participantes do projeto.

Identificar as aes necessrias a serem conduzidas neste perodo muito importante para garantir
o sucesso do projeto. Fazer acontecer o plano do projeto - executando as atividades nele contidas - o
nosso objetivo nesta fase.

Aqui apresentaremos atividades tpicas da execuo. Tomando-as por base, podemos us-las como
um check list e agregar apenas as atividades especficas que o nosso projeto precisa que sejam desen-
volvidas.

A execuo de qualquer projeto exigir de ns que conduzamos algumas atividades especficas.

Dentre elas, no podemos nos esquecer das seguintes:

1. Verificar o escopo: A verificao do escopo compreende a formalizao do conhecimento e

do contedo dos trabalhos que devem ser desenvolvidos. Ela introduz no projeto uma postura
pr-ativa , quando procuramos fazer com que o nosso cliente participe da conduo do projeto,
ao menos na validao daquilo que est sendo obtido passo-a-passo.

2. Ativar a comunicao entre os membros do time de execuo: Compreende o forneci-

mento das informaes e inputs necessrios execuo das atividades do projeto. Devemos nos
certificar de que as mdias sejam compreendidas e possam ser utilizadas por todos os que a elas
devam recorrer para obter as informaes que necessitam para a conduo do projeto.

3. Desenvolver a equipe de execuo: Diz respeito as atividades necessrias para que as

habilidades individuais e em equipe possam ser potencializadas para o alcance de bons nveis
de desempenho no projeto. Tais atividades de desenvolvimento compreendem a identificao
(formal ou no) das necessidades dos componentes da equipe. Tais necessidades podem residir
nos campos: tcnico, das relaes, do trabalho em equipe, da tecnologia de informao. O papel
do lder no projeto o de identificar estas necessidades e dar um atendimento just-in-time para
todas aquelas que forem vitais para a execuo do projeto.

4. Garantir a disponibilidade de recursos: Sempre que falarmos nesta garantia de disponibi-

lidadede recursos estaremos nos referindo a fornecedores externos ao projeto. Garantir a dispo-

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Modulo 6

nibilidade de recursos envolve os procedimentos de solicitao de recursos - pedidos, cotaes,

anlises das ofertas e propostas de aquisio -, diligenciamento, para garantir a entrega nas
condies desejadas, recebimento e eventual armazenamento, bem, como a administrao do
contrato de fornecimento - relacionamento com o fornecedor.

5. Mobilizar equipes, equipamentos e materiais: a busca de recursos internos organizao

ou a liberao de recursos que se referem aos fornecedores externos ao projeto. A mobilizao
de equipes, equipamentos e materiais constitui a ao para sensibilizar e disponibilizar os recur-
sos para o incio da execuo de cada atividade.

6. Detalhar planejamento de execuo de tarefas: O detalhamento do plano de execuo de

uma atividade algo que antecede a prpria execuo. Ele recomendado para que possam ser
evitados erros ou disfunes anteriormente existentes nas operaes ou que venham em virtude
da inovao presente na atividade.

7. Executar as atividades previstas no plano do projeto: Nada mais do que a concretizao

dos planos e o uso dos recursos disponibilizados pelas aes anteriores.

8. Assegurar a qualidade: uma ao, em geral, mantida pelo uso dos mecanismos de controle
desenvolvidos e pelo emprego de metodologias especficas para anlise e soluo de problemas
frente s tendncias que se apresentam para os resultados das atividades do projeto.

9. Monitorar o uso de recursos: Envolve o cotidiano da execuo do projeto. Tanto o gestor

quanto os alocadores de recursos devem atuar com base nos planos de uso previamente esta-
belecidos. O uso de time sheets (folhas para o apontamento de horas em atividades do projeto
ou extraprojeto) interessante, porm, nem sempre espelha a realidade. preciso que ele seja
acompanhado e que se faa uma avaliao da dedicao e dos resultados obtidos no trabalho
dos especialistas. Entretanto,ainda um instrumento que, quando bem utilizado, promove um
bom controle sobre a alocao de recursos no projeto.

10. Distribuir as informaes: Significa obt-las, trat-las e disponibiliz-las a todos os interes-

sados no projeto, conforme o plano de comunicao estabelecido durante a fase de planejamen-
to.

11. Gerar alternativas de ao em direo ao planejado originalmente: , muitas vezes,

abandonada pela presso do tempo sobre os especialistas. Uma recomendao que se venha
criando uma reposio de dados, uma referncia, desde o incio do projeto. Os procedimentos
de lessons learned (lies aprendidas), que sero abordados no prximo mdulo, provocam a
alimentao destes bancos de dados que servem como referncia para a gerao de alternativas
de soluo durante a execuo do projeto. A memria tcnica da empresa - quando alimentada
- tambm se torna uma excelente fonte de informao para a gerao de alternativas rumo aos
objetivos do projeto.

12. Reprogramar atividades: Feita a anlise de gaps (lacunas) e posterior gerao de alterna-
tivas, s nos resta provocar as aes que, definitivamente, nos permitiro retornar ao caminho
planejado originalmente. Assim, reprogramar as atividades sempre uma maneira de se voltar ao
baseline estabelecido para o projeto.

13. Seleo de fornecedores: o processo que sucede a solicitao de material. Consiste no

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Modulo 6

recebimento de propostas dos fornecedores e aplicao de critrios de seleo tais como preo,
competncia tcnica, capacidade produtiva, padro de qualidade funcional. Feito isto, selecio-
nado o fornecedor e com ele estabelecido um contrato.

14. Administrao de contratos: o conjunto de aes que, durante a fase de execuo do

projeto, faz com que acompanhemos o trabalho de nossos contratados e os seus fornecimentos.
Este processo deve assegurar que a performance do contratado esteja de acordo com as bases
contratuais estabelecidas.

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Modulo 6

6.6 - O CONTROLE

Neste tpico veremos o significado da funo controle em projetos, o que e o que pode ser desen-
volvido de modo a se obter um melhor desempenho no projeto como um todo, atravs de seu adequado
acompanhamento e controle.

Montar uma sistemtica para o controle do projeto o mesmo que criar um sistema inteligente que
funcione como sensor nos pontos vitais do projeto, de modo a permitir seu monitoramento, corrigir o que
for relevante e permitir que os objetivos sejam atingidos.

O controle de projeto funciona como se fosse o controle de um organismo. Deve ser desenvolvido um
processo que nos permita no s identificar o que acontece, mas tambm agir sobre os fatos. Explorare-
mos este processo por meio de seus vrios e complementares componentes.

Identificar a funo do controle o primeiro passo deste processo.

O controle do projeto atingido quando possvel obter informaes precisas sobre o seu andamento
e quando - com base na anlise destas informaes - possvel tomar aes que conduzam o projeto de
volta aos seus objetivos de prazo, uso de recursos e especificaes previamente estabelecidos.

um pressuposto bsico: se no houver planejamento, no h como fazer controle.

As aes de controle apresentam duas naturezas distintas: reativas e pr-ativas

As aes de controle devem garantir:

Pr-ativamente

Que os eventos planejados aconteam como planejados.

Que eventos no planejados possam ser avaliados e, se necessrio, introduzidos.

Que eventos indesejveis no apaream durante o desenvolvimento do projeto.

Reativamente

Que as variaes em relao ao que foi planejado possam ser identificadas, analisadas e cor-
rigidas.

A funo de controle atende s necessidades do projeto por meio da construo de seus elementos
bsicos.

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Gestao
Modulo 6

Monitorar o progresso significa acompanhar fisicamente a execuo das atividades do projeto e do

projeto como um todo - de modo integrado - diretamente ou por meio de especialistas que estejam envol-
vidos na conduo destas atividades.

Analisar as distores significa comparar os dados obtidos sobre o que foi realizado, o que foi feito do
trabalho planejado e o que tinha sido planejado originalmente. Desta anlise surgiro algumas diferenas
- alguns gaps - que devero ser corrigidos por intervenes nas atividades que ainda precisam ser desen-
volvidas ou por novas atividades.

Apresentar de alternativas de soluo para resolver as distores que acontecem entre a execuo
e o planejado de um projeto importantssima para a maior qualidade das intervenes. Para tanto, deve-
mos prever sistemticas para a identificao destas alternativas.

Replanejar o projeto reflete intervenes para estabelecer um conjunto de aes integradas que res-
taurem a execuo do projeto ao estado planejado originalmente.

Para que esta funo de controle possa ser levada a bom termo, fundamental atentar para a sua
simplicidade na coleta de informaes e na escolha de pontos de foco dentro do projeto.

Assim, identificar o que deve ser monitorado muito importante dentro do projeto.

Voc deve se lembrar que durante o planejamento e a programao do projeto foram desenvolvidas
inmeras cartas e diagramas. Informaes que podem ser obtidas nestes documentos que devem ser
empregadas na monitorao do projeto.

O que deve ser observado nestes documentos o que procuramos sintetizar na prxima tabela. Note
que voc pode adotar um ou mais critrios para escolher o que observar, em termos de cronograma,
custo ou tecnologia.

O critrio o que orienta a escolha do que voc deseja observar dentro do projeto.

O elemento o que especifica, dentro do critrio, o dado que ser controlado no projeto.

Considere que voc possui os diagramas obtidos anteriormente e que todos esto sua frente. So
eles: sua rede de atividades, Gantt, histograma de recursos, curvas de custos (que demonstram os gastos

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Modulo 6

ao longo do desenvolvimento do projeto) e de progresso tcnico (que mostram a evoluo progressiva na

obteno dos resultados do projeto). Observando estas figuras e com base no que foi descrito na tabela
anterior, procure identificar o que relevante para ser controlado em seu projeto.

No queira controlar tudo. Isto pode significar o caos para o controle em seu projeto. Assim, voc deve
identificar as atividades que pertencem ao caminho crtico, as que so gargalos, as que so respons-
veis por grandes desembolsos, que so conclusivas etc. Outros controles - de qualidade, escopo, riscos
- podem ser feitos pelos especialistas que esto envolvidos na execuo ou superviso das atividades do
projeto.

Identificando estas informaes, sua periodicidade de controle, forma de registro, envio de informa-
es e a sistemtica de anlise - individual, pelo gerente do projeto; em reunio de avaliao, com vrios
especialistas, com um nico especialista, etc - que se pode estabelecer qual a real funo de controle
num projeto.

Uma dica interessante para o controle:

Identifique as atividades:

Crticas - com folga nula (F=0).

Quase crticas - com folga aproximada a zero, muito pequena.

No crticas - com folga positiva.

O gestor do projeto deve acompanhar e garantir condies para a execuo de todas as atividades
crticas ou quase crticas.

J as atividades no-crticas devem estar sob controle responsvel do especialista.

As informaes de controle devem fluir para a reunio peridica de acompanhamento do projeto. As

medidas corretivas previstas devem ser comunicadas.

Aps a reunio, o gestor do projeto deve auditar a situao de algumas atividades no-crticas ou es-
colhidas aleatoriamente.

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6.7 - PADRONIZAO DO CONTROLE

Aqui iremos identificar como tratar as informaes disponveis durante a execuo do projeto para po-
dermos obter um melhor controle e como este controle pode ser padronizado dentro da organizao, para
outros projetos.

Estabelecer padres para o controle do projeto tende a facilitar a repetio do procedimento e permite
criar referncias, muito importantes em ambientes dinmicos de projeto.

A criao de padres para o sistema de controle facilita a comunicao necessria ao acompanhamen-

to do projeto. Ela cria uma independncia salutar entre os componentes do mesmo, facilitando a sua viso
crtica sobre o projeto e sobre as partes pelas quais eles so responsveis.

Existem vrias formas de padronizar o controle do projeto. A figura a seguir nos mostra estas alterna-
tivas:

Monitorao peridica

Estabelea os parmetros a serem usados: durao das atividades - prevista e realizada - ;

percentual de evoluo dos trabalhos; gastos - incorridos versus programados -; gastos de recur-
sos - materiais e humanos - ; previses de gastos para o futuro; estimativas de resultados.

Crie sistemticas-padro para o seu registro: documentos-padro, mdias j existentes na em-

presa (quadros de aviso, correios internos, intranet etc.) para registro do desempenho na execu-
o das atividades.

Propicie anlise-grfica por meio da compilao automtica de dados e informaes sobre as

atividades realizadas e sua comparao com as previstas.

Atividades crticas:

Crie indicadores internos, a cada atividade do caminho crtico, que permitam medir a sua evo-
luo.

Gere feedback automtico sobre o seu desempenho, endereado aos responsveis pela ati-
vidade, que muitas vezes - envolvidos que esto na sua execuo -, perdem a viso do todo da
atividade ou mesmo de sua insero dentro do projeto.

Faa anlise-prvia de distores, por meio do registro das distores mais freqentemente
encontradas num determinado tipo de atividade ou pela consulta de um banco de solues, obti-
do quando do planejamento do projeto.

Atividades no crticas:

Defina parmetros e resultados desejados que permitam medir o progresso na conduo da

atividade ou a obteno de determinados sub-produtos importantes ao desenvolvimento do pro-
jeto.

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Modulo 6

Crie, a priori, parmetros para autocontrole disponveis aos responsveis pelas atividades,
para que possam monitorar os resultados atingidos no desenvolvimento do projeto.

Resultados da atividade:

Controle o produto utilizando especificaes funcionais ou de desempenho.

Confira os desenhos, por meio de padres de detalhamento e documentao internos da em-

presa ou padronizados por alguma entidade normatizadora.

Verifique os materiais por meio de ensaios e especificaes que respeitem padres internacio-
nais de desempenho e comportamento.

Teste os sistemas, por meio de especificaes lgicas e funcionais, e mesmo por testes de
validao que possam ser conduzidos.

Confira os processos, pela verificao de sua consonncia com normas ISO 9000, QS 9000
(nos casos em que se aplicam) ou mesmo internas empresa.

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Modulo 6

6.8 - PAPIS NA ATIVIDADE DE CONTROLE

Neste tpico especfico da atividade de controle, iremos identificar um sistema de controle e os seus
principais agentes e papis que precisam ser desempenhados, independentemente do porte ou da com-
plexidade do projeto.

Buscando atender aos objetivos da funo de controle, vrias aes devem ser iniciadas. Estas aes
acontecem cada qual a seu tempo e muitas delas seqenciam-se para que o projeto possa atingir os resul-
tados pretendidos. Ser estabelecido um fluxo lgico destas aes dentro de um sistema de controle que
estabelea as relaes entre os diversos agentes e seus papis no controle de projeto.

Assim, a figura seguinte nos mostra as funes que devem ser desempenhadas no sistema de contro-
le.

Sistema de Controle

O planejamento e controle centralizado deve ser executado por pessoa influente dentro da organi-
zao e que mantenha contato com o projeto. Normalmente este papel conduzido pelo patrocinador do
projeto - pessoa que d suporte, apoio ao desenvolvimento do projeto. O patrocinador do projeto deve ser
buscado e explicitado para que possa exercer o seu papel, to importante ao desenvolvimento do projeto.
Por vezes, quem assume este papel o prprio gerente do projeto, quando lhe delegado pelo patroci-
nador ou algum da alta administrao da empresa condutora do projeto. Neste papel, o profissional deve
ficar sempre atento aos rumos que o projeto estar tomando, mudanas que esto acontecendo com o
cliente e mudanas no ambiente externo. ele quem sinaliza as grandes mudanas - inclusive interrup-
es ou paralizaes temporrias - que porventura venham a acontecer. Este profissional, cuida da viso
de futuro do projeto.

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Modulo 6

O papel de planejamento e programao aquele conduzido pelo gerente do projeto. ele o

grande estimulador e motivador da equipe bsica do projeto, para que o planejamento e a programao
possam representar o que deve acontecer durante o desenvolvimento do projeto. Esta funo estende-se
reprogramao das atividades, quando ocorrem alteraes no plano do projeto. Dependendo do porte
do projeto, ele pode contar com vrias pessoas para que a reprogramao possa acontecer numa perio-
dicidade adequada.

As informaes originadas no planejamento e programao devem fluir da mesma forma para a

execuo e para o acompanhamento da execuo. Isto importante para romper um paradigma existente
em muitos projetos, onde quem faz o acompanhamento e controle deseja invariavelmente surpreender os
executores, incorrendo em desvios, que muitas vezes, nem eles sabem que esto incorrendo. Assim, a
informao deve ser clara, explcita. Ambos devem saber o que fazer e como sero avaliados. Busca-se
uma parceria na equipe do projeto e no um jogo de uns contra os outros.

Na execuo esto os responsveis por conduzir as atividades e suas equipes. O seu entendimento
do que deve ser feito e de como sero avaliados fundamental para o sucesso do projeto. Em geral, eles
j participaram, mesmo que parcialmente, da elaborao do plano do projeto. Caso isto no tenha acon-
tecido, eles devem estar cientes do que foi estabelecido como resultados importantes - produtos, prazos,
uso de recursos, gastos, escopo, qualidade - so esperados para o projeto.

O acompanhamento do desempenho deve andar junto com a execuo. Quando o projeto peque-
no, este papel dividido entre o gerente do projeto e o prprio executor da tarefa. Em projetos maiores,
existem equipes que s se dedicam a isto, durante todo o projeto. Esta equipe, ou profissionais, devem
- por se manter em contato permanente com a equipe de execuo - inform-los sempre que identificarem
anomalias ou desvios, ou mesmo tendncias de desvio nos resultados esperados para o projeto. Isto quer
dizer que no h necessidade de se aguardar as reunies de avaliao peridicas para que isto seja fei-
to. A todo instante em que for notado algum desvio, deve existir uma notificao - formal ou informal - ao
responsvel.

Em geral, a mesma equipe - ou os mesmos responsveis pelo acompanhamento do desempenho

que atua na elaborao dos grficos e relatrios de controle. Estes so instrumentos, snteses, uti-
lizados para resumir o trabalho que est sendo desenvolvido na execuo do projeto e compar-lo com
aquele que tinha sido previsto originalmente, no baseline do projeto. Devem ser empregados na elabora-
o destes grficos e relatrios de controle todos os recursos visuais necessrios comunicao do
conjunto de fatos da execuo do projeto.

As comunicaes devem ser feitas com uma pequena periodicidade para permitir a correo de
eventuais desvios, antes que eles se transformem em desvios muito acentuados no projeto. Dependendo
do porte e da fase do projeto, reunies dirias ou, no mximo, semanais, podem ser o frum mais indicado
para estas comunicaes.

Os resumos para a gesto do projeto so instrumentos de controle, que devem ser elaborados em
uma periodicidade maior do que aquela das comunicaes. Eles prestam-se s anlises que sero feitas
para proceder eventuais reprogramaes no projeto. Por meio deles sero feitas avaliaes sobre a ma-
nuteno ou no do baseline original, sero gerados insumos novos para as equipes de execuo e de
acompanhamento do desempenho. Quanto maior for o projeto, maior ser a participao do gerente do
projeto na elaborao destes relatrios. Eles podem ter periodicidade semanal, a cada dez dias ou mesmo

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Modulo 6

quinzenal, dependendo do porte, da fase e da complexidade das atividades do projeto. Estes resumos
devem ser focalizados nas reunies de acompanhamento.

Os resumos para um direcionamento geral consistem de documentos sintticos que mostram a

evoluo global do projeto. So instrumentos normalmente empregados para demonstrar ao sponsor e/ou
aos clientes o progresso do projeto. Estes resumos devem ser bem sintticos, porm abrangentes para
permitir o detalhamento das informaes, quando solicitado. Algumas vezes este tipo de relatrio deve ser
direcionado aos rgos financiadores do projeto, contendo informaes especficas por eles solicitadas.

O tratamento de contingncias est colocado neste sistema de controle com o intuito de salientar a
importncia na adoo da figura de um consultor externo ao projeto. Este elemento, no envolvido com
a execuo do projeto, tem por obrigao trazer novos ares ao projeto, novas vises, caminhos novos
que esto sendo adotados em projetos semelhantes, tendncias identificadas, perturbaes de mercado
que podem atropelar o projeto. Ele funciona como um sensor, em geral especialista no principal assunto
desenvolvido no projeto, na sua aplicao ou mercado envoltrio.

Estes diversos papis na atividade de controle podem ser assumidos tanto por algumas poucas pesso-
as como por uma, grande equipe de trabalho. Vrios fatores influenciam o tamanho do sistema de controle
para o projeto, a complexidade do projeto, a sua disperso geogrfica, a tecnologia de comunicao em-
pregada, o grau de detalhes requerido para o controle do projeto, etc.

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Gestao
Modulo 6

6.9 - AUTORIDADE DE CONTROLE

Neste tpico especfico do controle de projetos, vamos lidar com os aspectos decisivos numa atividade
de controle de projetos. J sabemos dos vrios agentes que se interpem, resta-nos saber como eles se
relacionaro e como podero assumir as responsabilidades pelo controle do projeto.

Mesmo existindo um Sistema de Controle definido, importante determinar a autoridade para assumir
o controle em cada uma de suas etapas.

Sendo assim, o Gerente de Projeto o responsvel nmero 1 pelo sucesso de todo o empreendimento.
Ele dever desempenhar o papel de maestro e compartilhar responsabilidades na tomada de decises no
controle do projeto.

Isto pode ser feito pelo entendimento e separao das naturezas das diversas atividades envolvidas
num projeto.

Assim temos:

1 - Acompanhamento de desempenho durante a execuo sob a responsabilidade de um

apontador - ou grupo de apontadores - ligado ao Gerente do Projeto. Em projetos menores esta
responsabilidade pode ser do prprio Gerente do Projeto ou pode ser conduzida com a colabora-
o dos especialistas envolvidos na execuo das atividades do projeto.

2 - Anlise de Impacto a primeira anlise feita sobre os dados colhidos em campo. Via de
regra feita pelo Gerente do Projeto, com eventual participao do Gerente Funcional e/ou es-
pecialista. Esta anlise procura avaliar o espectro de abrangncia das aes conduzidas. Este
espectro pode se espalhar sobre o escopo, o prazo, a qualidade e sobre os custos envolvidos no
projeto.

3 - Anlise detalhada aquela que verifica os pormenores relativos atividade realizada, ava-
liando os seus gaps - o que tinha sido previsto executar e o que foi realmente executado -, con-
siderando o espectro avaliado anteriormente e gerando alternativas de soluo. O especialista
e/ou o Gerente Funcional so os mais indicados para assumirem esta atividade. Por vezes, so
necessrios especialistas de fora do projeto para colaborarem na busca de solues alternativas.
A conduo de reunies tcnicas com os envolvidos so fruns muito ricos para esta anlise.

4 - Reunies de Avaliao so aquelas conduzidas pelo Gerente do Projeto com a participao

dos especialistas e/ou Gerentes Funcionais. Apenas situaes mais conflituosas devem exigir a
participao do Gerente Geral.

As anomalias devem ser avaliadas pelos Indicadores de Desempenho.

Estes indicadores devem ser capazes de apontar a variao da medida ou do resultado em relao ao
padro.

Exemplos de indicadores podem ser:

Cartas de controle estatstico de processo

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Modulo 6

Nmeros de defeitos por unidade

Atrasos - absolutos e relativos

Gastos adicionais - absolutos e relativos

Para cada tipo de projeto haver a necessidade de construir indicadores adequados para avaliar o seu
desempenho.

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Modulo 6

6.10 - IMPLEMENTAO DE MECANISMOS DE CONTROLE

Ser apresentado neste tpico um conjunto de regras gerais e bastante funcionais para a conduo de
projetos.

De modo a obter um melhor resultado na implementao de mecanismos de controle em projetos, po-

dem ser desenvolvidas algumas regras gerais para o seu funcionamento.

Alinhamos a seguir algumas destas regras que aparecem em trs mbitos distintos:

Tcnico

Oramentrio

Programao

Existe um mecanismo muito til para algumas reunies de acompanhamento e controle de projeto. Ele
conhecido como reunies de consenso.

So reunies programadas para situaes especficas em que:

necessria aprovao para seguir para a prxima atividade.

necessrio comprometer mais recursos.

necessria aprovao da atividade em execuo, para que no haja uma incorreo que
possa trazer prejuzos significativos ao projeto.

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Modulo 6

Nestas reunies, alm do Gerente do Projeto, todos os gerentes e responsveis pelos setores afetados
devem participar.

A tomada de deciso deve ser consensual ou adotada pelo Gerente do Projeto.

Quando mudanas no projeto se fazem necessrias, importante ter algumas perguntas-chave res-
pondidas:

1 - Qual a mudana?

2 - Qual a razo para a mudana?

3 - Qual o impacto da mudana sobre o projeto, no que se refere ao desempenho e funcionali-

dade? Ao contrato? A programao? Aos custos? Aos equipamentos?

4 - Qual ser o impacto se a mudana no for efetuada?

5 - Qual o risco associado a mudana?

6 - Qual a efetividade da mudana?

7 - Quais documentos so afetados pela mudana?

A resposta a estas questes sucede a anlise de anomalias e devem ser respondidas - geralmente
numa Reunio de Consenso. Eventualmente, a presena do Gerente Geral ou mesmo do cliente ne-
cessria.

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 ~ de Projetos
Gestao
Modulo 6

RESUMO

1. Vrios conflitos surgem durante o desenvolvimento do projeto. Os conflitos podem ser de trs
tipos: intrapessoal, interpessoal ou interprojetos.

2. Em pesquisa realizada junto a vrias empresas e considerando diversos tipos de projetos,

identificaram como principais tipos de conflitos num projeto os seguintes: estabelecimento de
prioridades, procedimentos administrativos, avaliao tcnica da qualidade, disponibilidade e
qualificao dos recursos humanos, os custos, programao de atividades e conflitos de perso-
nalidade.

3. Poderamos dizer que existem mais conflitos126 na fase de planejamento, seguida pela fase
de execuo. Uma das provveis razes para isto, que nestas fases existe maior contingente de
profissionais envolvidos no projeto e as negociaes e implementaes so mais intensas.

4. Existem inmeras maneiras de se lidar com conflitos em projetos. As mais comuns so: ne-
gao ou retrao, supresso ou apaziguamento, poder ou dominao, acordo ou negociao e
integrao ou colaborao.

5. Como o projeto desenvolvido por um time de profissionais, via de regra, solucionar conflitos
envolve identificar o comportamento de pessoas em grupo e saber como conduzi-los melhor de
modo a obter harmonia, boa atitude e parceria, entre outros.

6. A execuo tida como a fase na qual se faz com que tudo o que foi planejado possa, de fato,
acontecer. A execuo de qualquer projeto exigir de ns que conduzamos algumas atividades
especficas. Dentre elas, no podemos nos esquecer das seguintes atividades: verificar o escopo,
ativar a comunicao entre os membros do time de execuo, desenvolver a equipe de execu-
o, garantir a disponibilidade de recursos, mobilizar equipes, equipamentos e materiais, detalhar
planejamento de execuo de tarefas, executar as atividades previstas no plano do projeto, as-
segurar a qualidade, monitorar o uso de recursos, distribuir as informaes, gerar alternativas de
ao em direo ao planejado originalmente, reprogramar atividades, seleo de fornecedores e
administrao de contratos.

7. A funo de controle atende s necessidades do projeto pela construo de seus elementos

bsicos: monitorar o processo, analisar as distores, apresentar alternativas e replanejar o pro-
jeto.

8. Existem vrias formas de padronizar o controle do projeto: monitorao peridica, atividades

crticas, atividades no-crticas e resultados da atividade.

9. Mesmo existindo um sistema de controle definido, importante determinar a autoridade para

assumir o controle em cada uma de suas etapas. Assim sendo, o Gerente de Projeto ser o
responsvel nmero 1 pelo sucesso de todo o empreendimento. Isto pode ser feito por meio do
entendimento e separao da natureza das diversas atividades envolvidas no projeto. Assim
temos: acompanhamento de desempenho, anlise de impacto, anlise detalhada e reunies de
avaliao.

10. De modo a obter melhor resultado na implementao de mecanismos de controle de projetos,

podem ser desenvolvidas algumas regras gerais para o seu funcionamento. Existe um mecanis-

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Gestao
Modulo 6

mo muito til para algumas reunies de acompanhamento e controle de projeto. Ele conhecido
como reunies de consenso. So reunies programadas para situaes especficas em que:
necessria aprovao para seguir para a prxima atividade; necessrio comprometer mais
recursos ou necessria aprovao da atividade em execuo para que no haja incorreo que
possa trazer prejuzos significativos ao projeto.

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Gestao
Modulo 7

MDULO 7
O FECHAMENTO DO PROJETO

Os projetos salvo raras excees no costumam ser encerrados com adequao. Como
mudar esta situao?

Este mdulo mostra que o que muitas vezes acontece o abandono do projeto em sua fase
conclusiva. Os recursos mudam o seu foco, a sua prioridade, a ateno ao projeto diminui, as
equipes diminuem, inicia-se a desmobilizao gradativa do time para outros projetos e atividades.
Vrios fatores so importantes nesta fase e devem ser corretamente equacionados e conduzidos.
Veremos como podemos aprender mais com o fechamento dos projetos, a criao da memria do
projeto e como evitar surpresas na aceitao dos resultados do projeto pelo cliente.

7.1 - Encerramento de Contratos com Terceiros

7.2 - Fechamento Administrativo do Projeto

7.3 - Documentando o Projeto

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Gestao
Modulo 7

MDULO 7
O FECHAMENTO DO PROJETO

7.1 - ENCERRAMENTO DE CONTRATOS COM TERCEIROS

Encerrar o contrato com terceiros exige a verificao de determinados fatores.

Recursos alocados: envolve uma verificao das planilhas entregues periodicamente para o
apontamento dos trabalhos desenvolvidos.

Trabalhos realizados: considera a constatao de todos os servios e produtos entregues ao

longo do projeto. Cada entrega deve ter o consentimento, mesmo que parcial do cliente.

Resultados atingidos: desempenho, funcionalidade e integrao dos produtos e servios

fornecidos em atendimento aos objetivos do projeto.

Pagamentos efetuados: aqueles pagamentos previstos no contrato e os que foram reclama-

dos atravs de aditivos ao longo da implementao do projeto.

Garantias fornecidas: certificados e garantias de integridade, funcionamento e cobertura da

assistncia tcnica por um determinado perodo de tempo durante o uso do produto ou servio
resultante do projeto.

A desmobilizao das equipes externas pode ser traumtica e provocar prejuzos organizao con-
tratante.

Duas situaes extremas definem estes riscos:

1. Quando a contratada est com uma boa carteira de servios, com elevada demanda neste
mesmo ou em outros clientes, existe uma forte tendncia dos melhores recursos serem deslo-
cados para novos projetos. Esta mudana de prioridade pode gerar queda na produtividade e
qualidade dos trabalhos e por vezes o escopo comea a ser alterado. Existe um deslocamento do
foco das pessoas na busca pelo atendimento de novos contratos.

2. Quando o contratado no est com uma boa demanda, via de regra, ele procura postergar
algumas das atividades em curso. Os recursos diminuem a sua produtividade, os trabalhos au-
mentam, relatrios tendem a ser produzidos de maneira apenas parcial, de modo a encobrir a
procrastinao - o empurrar com a barriga, deixar pra depois - que est em curso. Isto costuma
provocar atrasos nos projetos. Aditivos so elaborados alegando mudana de escopo, atrasos no
fornecimento de informaes e materiais e muitas outras desculpas so criadas com um nico
objetivo: permanecer no projeto at que outra frente de trabalho surja.

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Fazer a desmobilizao sempre uma atividade dolorosa para qualquer gerente de contrato.
Exige muito tato, habilidade de relacionamento interpessoal, presena fsica e sobretudo con-
trole.

A avaliao dos trabalhos realizados deve sempre considerar o contrato estabelecido inicialmente.
Da, uma boa especificao dos deliverables do projeto, tudo aquilo que ser entregue e que possa ser
avaliado pelo cliente deve estar claramente estabelecido desde o incio. Inmeros conflitos neste momento
surgem por uma m definio ou m interpretao sobre o que deve ser entregue ao trmino do projeto.
O mbito dos trabalhos realizados pode ser tangvel ou no. Quando tangvel, fica mais fcil de ser deter-
minado, caso contrrio, j se torna mais difcil. Entretanto, sempre existem interpretaes que devem ser
evitadas por meio de uma adequada descrio dos produtos do projeto.

Podem ser criados check lists para conduzir a verificao do trmino de um contrato, como o
indicado a seguir:

1. Resultados do projeto

Foi obtido acordo com o fornecedor do projeto sobre a disposio dos produtos restantes?

As certificaes e autorizaes externas foram assinadas e aprovadas?

Os fornecedores foram notificados quanto a compromissos pendentes?

Esto todas as partes cientes dos encerramentos pendentes?

As instalaes do projeto foram fechadas?

Os procedimentos de auditoria e manuteno foram conduzidos?

As clusulas contratuais foram atendidas?

2. Sobre os recursos humanos

Esto sendo feitos esforos para assegurar que o interesse do contratante seja atendido?

Esto sendo feitos esforos para assegurar que as atitudes e percepes do contratante, refe-
rentes ao projeto, permaneam estveis?

As questes de transferncia de pessoal esto sendo abordadas com o contratante do projeto?

pessoal-chave do projeto (e o contratante do projeto) esto sendo notificados sobre o status do
projeto?

Existe uma metodologia de comunicao para manter as relaes entre o contratante e os

gerentes do projeto (seu e do contratado)?

Um mecanismo interessante para evitar surpresas a conduo de aceites parciais nos trabalhos do
contratado. Isto ajuda a evitar surpresas de ambas as partes.

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Modulo 7

Um cuidado especial deve ser tomado com os contratos psicolgicos. Estes contratos refletem as
expectativas geradas pelo contratante ao longo do desenvolvimento do projeto. Em funo da dinmica do
seu ambiente de trabalho, o contratante imagina que o contratado deva lhe entregar algo, e por pensar
vrias vezes - mesmo sem explicitar - isto passa a ser uma verdade para ele. Embora nada esteja escrito,
este contrato psicolgico pode dificultar o aceite dos trabalhos desenvolvidos.

Uma vez decidido o aceite, o encaminhamento do pagamento depende do envolvimento ou no avalia-

o post mortem (aps a morte) do produto do projeto. Por vezes, parcela do pagamento amarrada
ao desempenho do produto do projeto quando este entrar em operao.

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7.2 - FECHAMENTO ADMINISTRATIVO DO PROJETO

Denominaremos de encerramento administrativo as atividades de fechamento do projeto internamen-

te, dentro da prpria organizao que desenvolveu o projeto.

Apresentamos neste tpico os cuidados necessrios para um melhor aproveitamento de todo o apren-
dizado obtido durante o projeto. Cuidaremos, tambm, para que as informaes no se percam e para que
o cliente interno no deixe de dar o seu consentimento aos resultados obtidos no projeto.

Aqui tambm check-lists so bem-vindos. Eles podem ser sobre os resultados do projeto ou sobre os
recursos humanos do projeto.

1. Sobre os resultados do projeto

Existem produtos pendentes?

As certificaes internas foram assinadas e recebidas?

Existem comprometimentos internos pendentes?

Todos os custos do projeto foram apropriados e cobrados?

Todas as ordens de trabalho e pedidos foram concludas?

As ordens de servio incompletas foram documentadas e justificadas?

A gerncia foi notificada quanto a disponibilidade do pessoal do projeto?

A gerncia foi notificada quanto a disponibilidade das instalaes do projeto?

Plano do projeto foi arquivado com todos os dados de suporte?

Os excedentes de material do projeto foram administrados?

2. Sobre os recursos humanos do projeto

As preocupaes da equipe do projeto referentes a empregos futuros foram abordadas?

A equipe do projeto est dedicada em manter os compromissos restantes do projeto?

Ainda existem fatores de motivao presentes para as tarefas e obrigaes restantes?

O pessoal foi recolocado ou notificado sobre a metodologia de realocao?

As preocupaes referentes a identidade da equipe foram abordadas?

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7.3 - DOCUMENTANDO O PROJETO

Todo trmino ou interrupo - de fase ou do projeto - exige um Relatrio de Concluses, para evitar a
perda da informao.

Ocorre com freqncia a verificao e documentao dos resultados do projeto, para formalizar a sua
aceitao pelo cliente ou pelo patrocinador.

Estes relatrios da concluso devem buscar informaes na:

Documentao de medida de desempenho.

Documentao do produto do projeto.

Memria do projeto.

A documentao da medida do desempenho compreende toda a documentao produzida para guar-

dar e analisar o desempenho do projeto. Ela deve estar disponvel para avaliao na elaborao do Rela-
trio de Concluso.

A documentao do produto do projeto compreende planos, especificaes, documentao tcnica,

desenhos e arquivos eletrnicos.

Estes relatrios de concluso nos permitem registrar:

a) Os arquivos do projeto.

b) A aceitao formal.

c) As lies aprendidas.

A Arquivos de projeto

Os arquivos do projeto mais utilizados esto na forma de:

As built - mostra como ficou o produto do projeto, seja este produto uma planta industrial
ou a especificao de um servio.

Memrias - tcnicas de desenvolvimento e de execuo, da evoluo de gastos/receitas e do

ajuste das especificaes.

Anlise do sucesso do projeto parmetros claros e mensurveis: (prazos, recursos, qualidade)

e sua efetividade (atendimento s necessidades funcionais do cliente).

B Aceitao formal

A aceitao formal o documento no qual o cliente ou patrocinador do projeto atesta a aceitao do seu
produto. Em geral, o documento que amarra o pagamento de parcela substancial do valor do projeto.

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Como j mencionamos no aceite de contratos de terceiros, importante desdobrar o aceite em elementos

parciais. Podemos decompor o produto final do projeto em subprodutos - que sejam facilmente identific-
veis e mensurveis -, que permitam ao cliente avaliar e fazer, se necessrio, ajustes junto equipe execu-
tora dos trabalhos. Desta forma, o volume de informaes e de material a ser analisado no final se reduz,
facilitando a atividade de aceitao do projeto.

C As lies aprendidas

As lies aprendidas registram as causas das variaes, razes sob os planos de ao para eliminao
de situaes insatisfatrias, anlise dos erros cometidos no gerenciamento de prazo, custo, especificao,
escopo, risco e acertos realizados durante o projeto. Existem reunies durante a execuo do projeto e
durante o seu encerramento cujo objetivo avaliar permanentemente este aprendizado. Estas reunies
devem ser planejadas para todo o projeto com antecedncia e so chamadas de learning meetings.

Estas reunies so importantes para que se possa avaliar os acertos e os erros cometidos em cada
perodo do projeto. Elas exigem um cuidado especial na sua preparao, para que no fiquem difceis de
serem conduzidas. As pessoas envolvidas nestas reunies iniciam ataques - muitas vezes como forma de
defesa -, e isto prejudica a possibilidade de um bom desenvolvimento da sesso de lies aprendidas, fa-
zendo com que os membros do projeto e a organizao deixem de aprender com as suas experincias.

Uma forma para a realizao destas sesses de lies aprendidas pode ser feita utilizando-se um
formulrio, no qual o gerente do projeto coleta informaes diretamente dos membros da equipe. Informa-
es sucintas e poucas, para que as mais importantes possam vir tona.

Lies Aprendidas:

1. Na sua opinio, cite 3 itens que contriburam para que o sucesso no projeto pudesse ser ob-
tido.

2. Na sua opinio, quais os 3 itens que contriburam para que o projeto falhasse e o que poderia
ser feito para evitar prevenir isto em projetos futuros?

3. Identifique os obstculos crticos ou chaves que impediram o desenvolvimento e o progresso

do projeto.

4. Identifique os fatores crticos que geraram um desvio significativo no time.

5. Baseado em suas experincias, quais seriam as 3 recomendaes que voc faria para o

prximo time de projeto?

6. Identifique foras no processo de desenvolvimento do projeto.

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7. Identifique oportunidades de melhoria para o desenvolvimento do processo do projeto.

Feita a coleta destas informaes, o gerente do projeto sintetiza as idias que lhe foram enviadas e
conduz uma reunio para apurao das lies aprendidas. Desta forma, a sesso de lies aprendidas
deixa de Ter um carter pessoal, de ataque ou de defesa, e passa a ser para toda a equipe construtiva.

Ao trmino de uma sesso de lies aprendidas, muitas aes devem ser conduzidas para implemen-
tar melhorias: no prprio projeto, em outros projetos do mesmo tipo especfico ou em todos os projetos da
organizao.

Estas informaes, obtidas nas sesses de lies aprendidas, devem compor a documentao final
do projeto.

Assim, a documentao final do projeto deve conter:

Uma avaliao dos documentos utilizados no acompanhamento do projeto.

Uma avaliao do processo de gerenciamento do projeto: reunies, trabalhos interativos, se-

qncia de aes.

Quantificao e atingimento dos objetivos.

Riscos: como foram geridos, investimentos realizados e benefcios colhidos.

Custos incorridos, maiores desvios (positivos ou negativos).

Equipe: formao, mudanas, relacionamentos, envolvimentos e comprometimentos.

Tcnico: aes e documentos que contriburam para o projeto, processos utilizados, desenvol-
vidos ou aperfeioados.

Tecnolgico: aquisio ou desenvolvimento de know-how, outros desenvolvimentos, benchma-

rking realizado.

Documentos legais necessrios.

Esta documentao final deve estar configurada num nico documento, seja ele fsico (em papel) ou
eletrnico, que possa ser recuperado em necessidades futuras.

Uma prtica adequada da concluso do projeto fundamental. O ponto mais importante que, no incio
do projeto, sejam reservados tempo e recursos para que isto possa ser feito a contento.

Cuidados especiais devem ser tomados com os recursos humanos ao trmino do projeto. Outro ponto
relevante o aprendizado que deve ser sempre registrado durante e aps o trmino do projeto.

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RESUMO

1. O que muitas vezes acontece o abandono do projeto em sua fase conclusiva. Os recursos
mudam o seu foco, a sua prioridade, a ateno ao projeto diminui, as equipes diminuem e inicia-
se a desmobilizao gradativa do time para outros projetos e atividades.

2. Encerrar o contrato com terceiros exige a verificao dos recursos alocados, dos trabalhos
realizados, dos resultados atingidos, dos pagamentos efetuados e das garantias fornecidas. A
desmobilizao das equipes externas pode ser traumtica e provocar prejuzos organizao
contratante.

3. Um mecanismo interessante para evitar surpresas a conduo de aceites parciais nos traba-
lhos do contratado. Isto ajuda evitar surpresas de ambas as partes.

4. Denominamos encerramento administrativo as atividades de fechamento do projeto

internamente, dentro da prpria organizao que desenvolveu o projeto.

5. Podem ser criados check-lists para conduzir a verificao do trmino de um contrato. Podemos
dividi-los em: sobre os resultados do projeto e sobre os recursos humanos do projeto.

6. Todo trmino ou interrupo - de fase ou do projeto - exige um relatrio de concluso, para

evitar a perda da informao. Estes devem buscar informaes na documentao de medida de
desempenho, documentao do produto do projeto e na memria do projeto.

As reunies de lies aprendidas so importantes para que se possa avaliar os acertos e os

erros cometidos em cada perodo do projeto. Elas exigem cuidado especial na sua preparao
para que no fiquem difceis de serem conduzidas. As pessoas envolvidas nestas reunies ini-
ciam ataques muitas vezes como forma de defesa , e isto prejudica a possibilidade de um bom
desenvolvimento da sesso, fazendo com que os membros do projeto e a organizao deixem de
aprender com as suas experincias.

8. O relatrio final nos permite registrar os arquivos do projeto, a aceitao formal e as lies
aprendidas. Estas informaes devem compor a documentao final do projeto.

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 ~ de Projetos
Gestao REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

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