17/11/2017 LA GERENCIA: FUNCIONES GERENCIALES

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martes, 4 de agosto de 2009 OPINA SOBRE ESTE BLOG

FUNCIONES GERENCIALES DE UNA MANERA RAPIDA
14 Nov 17, 11:50
klkkhgyf: jhjh
Dirigir una organizacin o una parte de ella supone un conjunto de 2 Nov 17, 11:58
responsabilidades. Un gerente debe cumplir ciertas funciones. O, si gary: necesito mas
informaciooooooooonnnnnn
se quiere ver desde otra perspectiva, debe desempear
24 Oct 17, 18:00
determinados funciones divididas en roles. Para ello tiene que ema: jajajajajaja
aprender y desarrollar algunas habilidades. Y familiarizarse con 4 Sep 17, 17:43
LOLL: KKKKKIK
ciertos conceptos que operen como base filosfica de su conducta. 23 Aug 17, 10:19
Sobre tales asuntos versa este artculo. Para un mejor luis: hl
27 Mar 17, 22:09
entendimiento, empezamos por clarificar el sentido en que sern
yo pe: hola putoooos
usados conceptos claves como organizacin, administracin, gerencia 17 Feb 17, 04:45
y liderazgo. GEN: E
1 Dec 16, 21:13
Organizacin y administracin Madre mia willy: Que leches
Abordemos, en primer lugar, el concepto de organizacin. En las 19 Nov 16, 14:16
ciencias administrativas el trmino organizacin se acepta en dos jose: jenifer se mia y mila coji
ricooooooooo dios sabrosossssss
sentidos: como proceso y como estructura. 19 Nov 16, 14:13
En el primero de esos sentidos, se concibe la organizacin como un ca: h
19 Nov 16, 14:13
proceso mediante el cual se intenta poner orden en el caos, hacer ca: h
previsibles los actos de las unidades que componen un sistema. Ms [Upgrade Cbox] actualizar
nombre e-mail / url
concretamente, hace referencia al conjunto de actos a travs de los
mensaje ok
cuales se convierte un plan en actividades especficas, se asignan
ayuda emoticonos cbox
responsabilidades y recursos, se fijan mecanismos de coordinacin y
se establecen lneas de autoridad. Es, en suma, un proceso a travs
del cual se crea y se controla una estructura para alcanzar Enlaces
determinados objetivos.
La segunda acepcin del trmino organizacin, que ser la utilizada
en este texto, la presenta como una estructura social orientada a
metas especficas. Alrededor de esta idea han surgido numerosas
definiciones. Unas muy sencillas, otras ms elaboradas.
Algunos autores, como Hersey, Blanchard y Johnson (1998) definen
la organizacin de manera muy escueta como un grupo con metas Seguidores
declaradas y formales (p.364)

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Robbins (2004), incorpora los elementos de coordinacin y Seguidores (10)

continuidad, cuando sealan que la organizacin es una unidad
social, coordinada deliberadamente, compuesta de dos o ms
personas que funciona de manera ms o menos continua para
alcanzar una meta o varias metas comunes (p. 4).
Tal definicin deja escapar, sin embargo, otros elementos
importantes como la membresa, la complejidad y la insercin de las Seguir
organizaciones en una sociedad histricamente determinada.
As, en el contexto del presente artculo entenderemos la Te Invito a ver todas mis
organizacin como una formacin social articulada, continua y Publicaciones
formalmente constituida, integrada por un conjunto precisable de
2009 (18)
miembros, quienes utilizando conocimientos y tcnicas especficos, y
desarrollando funciones diferentes, conjugan esfuerzos con el agosto 2009 (18)
propsito de alcanzar objetivos orientados a satisfacer alguna de las Enfoque Sistemtico en la
necesidades bsicas de la sociedad en la cual se halla inscrita. Seleccion de Los Gerente...
Para lograr sus objetivos, las organizaciones utilizan distintos tipos de
tica
recursos (financieros, tcnicos, materiales y humanos). El proceso de
combinar de manera ptima tales recursos para alcanzar aquellos Autoridad y Poder
fines es lo que suele denominarse administracin. Toma de Decisiones
La administracin, al igual que la organizacin, puede ser definida de Proceso de Cambio
muy diferentes maneras. Kats y Rosenzweig (1996), por ejemplo, la
Gerentes y Lderes
definen como la coordinacin de hombres y recursos para el logro
de ciertos objetivos (p. 5). Liderazgo Visionario
Hersey et al. (op. cit.) indican, con un poco ms de detalle, que la Niveles Organizacionales
administracin es un proceso de trabajar con y por medio de
Estilos Gerenciales
individuos, grupos y otros recursos (equipo, capital y tecnologa)
para alcanzar las metas de la organizacin (p. 7). Tipos de Gerencia
Estas y cualquier otra definicin que se haga de administracin, Gerente Moderno
contienen dos elementos comunes: la conduccin de individuos y el
Gerente y Gerencia
logro de objetivos.
Para destacar el aspecto de la coordinacin y diferenciar el papel de FUNCIONES GERENCIALES
los recursos humanos con relacin al resto de los recursos, FALLAS EN LA
preferimos definir la administracin como un proceso mediante el COMUNICACION
cual se coordina el trabajo de un grupo de personas para alcanzar los
DIAPOSITIVAS DE LA
objetivos organizacionales, utilizando para tal fin recursos financieros
GERENCIA Y EL PROCESO
materiales y tcnicos que la organizacin pone a su disposicin.
COMUNICAC...
Un administrador, entonces, no es otra cosa que una persona que
alcanza objetivos organizacionales a travs de otras personas. MAESTRIA EN GERENCIA
Estamos aqu usando el trmino administrador como status EMPRESARIAL
ocupacional (posicin que permite a un individuo dirigir a otros en la TEORIA X Y Z
consecucin de fines), no como profesin (condicin de una persona
que ha obtenido un grado acadmico en el rea). Datos personales
Como status ocupacional, administrador, directivo, manager y
Juan Mora
gerente pueden usarse como trminos intercambiables, debiendo
aclarar, en este caso, que el trmino gerente no se reduce a quienes Caracas, Venezuela
ostentan oficialmente esa denominacin, sino a cualquier persona Estudiante de
(un supervisor de lnea, por ejemplo) que dirija a otros hacia el logro Ingenieria de Sistemas
de ciertos objetivos organizacionales. en el Politecnico Santiago Mario
Ver todo mi perfil

Gerentes y lderes
Sin ahondar en un tema tan polmico (asunto que hemos reservado
para otro escrito), juzgamos conveniente esclarecer la relacin entre
gerencia (o administracin, o management) y liderazgo. No son,

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definitivamente, trminos intercambiables. Las relaciones entre

ambos conceptos han sido presentadas desde tres perspectivas.
Algunos autores consideran que el liderazgo forma parte, entre otras,
de las responsabilidades del gerente. Davis y Newstrom (2003)
afirman que El liderazgo es una parte importante de la
administracin, pero no es la nica. (p.194). Adems de liderar,
sealan, los gerentes tambin planean actividades, organizan
estructuras y controlan recursos (Ibid.)
Para otros autores, el liderazgo es un proceso ms general que la
administracin (o gerencia, o management). Hersey et al. (op. cit.)
sealan: En esencia, liderazgo es un concepto ms amplio que
administracin. La administracin es una clase especial de liderazgo,
regida por la consecucin de metas organizacionales (p. 7).
Finalmente, otros estudiosos simplemente conciben al liderazgo y la
administracin como dos procesos diferentes (sin que ninguno
incluya al otro), que pueden ser complementarios y a veces hasta
incompatibles. Burt Nanus (1994), verbigracia, ha escrito:
"Las tareas y las funciones de los lderes son diferentes de las de los
managers, como tambin lo son sus perspectivas, aptitudes,
evaluaciones de xito y funciones dentro de la organizacin. En
numerosos casos, el liderazgo es un trabajo de tiempo completo, y
quienes tratan de ser managers y lderes al mismo tiempo tienen
dificultades para realizar ambas tarea en forma eficaz" (p. 41)
Caroselli (2002), en sintona con este enfoque, precisa: Mientras un
directivo trabaja para alcanzar las metas de la organizacin, la
funcin del lder consiste en definir nuevos objetivos, revisar y
reciclar los antiguos o emprender nuevas lneas de actuacin (p. 3)
Para ser consistentes con la visin de los autores cuyos
planteamientos se presentan ms adelante, en este artculo
conservaremos la visin tradicional de la gerencia como un concepto
ms amplio que incluye al liderazgo.

Funciones administrativas o gerenciales

Alcanzar objetivos organizacionales mediante la coordinacin de los
esfuerzos individuales de otros, no es un proceso que pueda dejarse
al azar. Requiere la realizacin sistemtica de un conjunto de
actividades que suelen agruparse en varias funciones administrativas
o gerenciales.
Hace casi un siglo Henry Fayol estableci cinco funciones
administrativas: planeacin, organizacin, direccin, coordinacin y
control. Con el correr del tiempo y el desarrollo del pensamiento
gerencial, las citadas funciones han quedado reducidas a cuatro. La
mayora de los autores sealan las funciones de planeacin (o
planificacin), organizacin, direccin (o liderazgo, o motivacin) y
control: Robbins (op.cit., p.4); Gibson, Ivancevich y Donelly (2001,
pp. 17-21) y Hersey et alt. (op. cit., pp. 10-11). Menos frecuente es
la desagregacin de las funciones gerenciales en un nmero mayor,
como es el caso de Kast y Rosenzweig. (op.cit., pp. 420-425),
quienes presentan seis funciones: fijacin de objetivos, planeacin,
integracin de recursos, organizacin, aplicacin (implementacin) y
control. Revisemos las cuatro funciones tpicas del quehacer
gerencial.
Planeacin

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Es el punto de partida del proceso administrativo, incluye el

establecimiento de objetivos y metas, y el diseo de estrategias para
alcanzarlos. Los resultados de esta operacin marcan el rumbo de la
organizacin: en esa direccin se encaminan los esfuerzos de sus
miembros.
Organizacin
Esta funcin operacionaliza y da sentido prctico a los planes
establecidos. Abarca la conversin de objetivos en actividades
concretas, la asignacin de actividades y recursos a personas y
grupos, el establecimiento de mecanismos de coordinacin y
autoridad (arreglos estructurales) y la fijacin de procedimientos
para la toma de decisiones.
Direccin
Es la activacin, orientacin y mantenimiento del esfuerzo humano
para dar cumplimiento a los planes. Incluye la motivacin de las
personas para la realizacin de sus labores, la instauracin de un
liderazgo como gua, la coordinacin de los esfuerzos individuales
hacia el logro de objetivos comunes y el tratamiento de conflictos.

Control
La funcin de control busca asegurar que los resultados obtenidos en
un determinado momento se ajusten a las exigencias de los planes.
Incluye monitoreo de actividades, comparacin de resultados con
metas propuestas, correccin de desviaciones y retroalimentacin
para redefinicin de objetivos o estrategias, si fuera necesario.
Roles gerenciales
El enfoque inspirado por Fayol indica con poca precisin lo que los
gerentes realmente hacen. Sugiere que el gerente planifica de
manera reflexiva y sistemtica, que un gerente eficiente no se ocupa
de actividades rutinarias, que sus decisiones se apoyan en un
sistema formal de informacin y que habitualmente acta basndose
en mtodos, tcnicas y procedimientos cientficos.
Henry Mintzberg, a finales de la dcada de los 60, intent demostrar
que esa visin no era muy cierta ni muy til. Este investigador hizo
evidente que los gerentes trabajan sin tregua, en actividades breves,
discontinuamente, orientados a la accin y en forma poco reflexiva.
Realizan, adems, actividades rutinarias, buscan informacin por
medios no formales y, muy frecuentemente, apelan a su buen juicio
o a su intuicin en la toma de decisiones.
Para Mintzberg, un gerente, de cualquier nivel, ejerce una autoridad
formal. Ocupa por lo tanto un status o posicin social desde donde
debe interactuar con otras personas. De tales interrelaciones surge
un flujo de informacin que permite la toma de decisiones en la
organizacin o la unidad que dirige.
As, Mintzberg (1986, pp. 55-67), estableci diez roles que todo
gerente desempea cotidianamente. Los agrup en tres conjuntos:
Roles interpersonales
Estos papeles estn asociados con la interaccin del gerente con
otros miembros de la organizacin: superiores, subordinados, iguales
y personas externas a la organizacin.
Figura ceremonial: como cabeza de la organizacin o la unidad, la
representa formal y simblicamente tanto interna como
externamente.
Lder motivador: como responsable del trabajo de las personas que

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integran su organizacin o su unidad, el gerente tiene autoridad para

contratar, adiestrar, motivar y retroalimentar a los trabajadores,
adems de conciliar las necesidades individuales de sus subordinados
con las de la organizacin
Enlace: como representante de la organizacin o unidad, el gerente
establece contactos al margen de la cadena formal de mando. Tales
interacciones le brindan la posibilidad de obtener informacin til
para la toma de decisiones.
Roles informativos
Son los roles relacionados con la recepcin, procesamiento y
transmisin de informacin. La posicin del gerente en la jerarqua
organizacional le permite tejer una red de contactos (externos e
internos) que le da acceso a informacin a la que, por lo general, no
acceden los otros integrantes de su equipo.
Monitor: recoge informacin tanto interna como externa, gracias a la
red de contactos personales. Una buena parte de esa informacin le
llega de manera verbal e informal.
Diseminador: comparte y distribuye entre los miembros de su
organizacin o su unidad informacin til proveniente de sus
contactos externos.
Vocero: enva informacin a personas ajenas a su organizacin o
unidad. En otras palabras, transmite informacin desde su
organizacin al entorno o desde su unidad a otras instancias de la
organizacin.
Roles decisorios
Es un conjunto de obligaciones y derechos vinculados con la toma de
decisiones. El gerente utiliza la informacin disponible para
fundamentar la escogencia de opciones entre diferentes alternativas.
Emprendedor: genera iniciativas para adaptar la organizacin o
unidad que dirige a las cambiantes condiciones del entorno. Por lo
general, los proyectos que gerencia son varios y normalmente se
encuentran en distintas etapas de desarrollo.
Manejador de perturbaciones: atiende alteraciones imprevisibles que
generan alta presin en el seno de su organizacin o unidad:
conflictos internos, bancarrota de un cliente importante, desastres o
accidentes, por ejemplo.
Distribuidor de recursos: asigna recursos de distinta naturaleza al
interior de la organizacin o unidad. Quizs el recurso ms
importante sea su propio tiempo. Este papel tambin tiene que ver
con la autorizacin de decisiones de otros y con la necesidad de
garantizar la coherencia de tales decisiones con la estrategia general
de la unidad organizativa que dirige.

Negociador: atiende y negocia situaciones de competencia o

conflicto, tanto internamente (en el seno de la organizacin o la
unidad que dirige) como con entes externos a su unidad
organizativa.
Esta forma de ver el trabajo de los directivos es de mucha utilidad
cuando se trata de determinar las habilidades que un gerente
potencial o en ejercicio debe desarrollar para garantizar eficiencia en
su desempeo.
A pesar de los aos transcurridos desde que Mintzberg hizo pblicos
sus hallazgos, sus planteamientos siguen teniendo vigencia, como lo
demuestra la referencia que de ellos hacen autores contemporneos

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como Robbins (op. cit., pp. 5-7), Hersey et alt. (op. cit., pp. 11-12) y
Gibson et alt. (op. cit., p. 18
Habilidades gerenciales
Para el cumplimiento eficiente de sus funciones o el desempeo
exitoso de sus roles, el gerente necesita desarrollar determinadas
habilidades. Robert Katz (1986, pp. 43-54), en un trabajo que sigue
siendo de obligatoria referencia, determin que los directivos deben
desarrollar tres tipos de habilidades.
Habilidad tcnica
Hace referencia a los conocimientos especializados en el rea
especfica de trabajo (obtenidos por el estudio y/o la experiencia), y
a la capacidad para analizar problemas mediante el uso de
herramientas y tcnicas de esa especialidad.
Habilidad humanstica (sensibilidad)
Es el conjunto de aptitudes necesarias para relacionarse con otras
personas y trabajar en grupos hacia el logro de objetivos comunes.
Incluye el autoconocimiento (conciencia de sus propias actitudes,
posiciones y conceptos), la empata y las habilidades para la
comunicacin.
Habilidad conceptual
Es la capacidad para entender la organizacin como un todo (en
trminos de sistemas), para leer el entorno y para disear nuevos
modelos de organizacin y conduccin.
Katz determin que la importancia relativa de estas habilidades vara
segn el nivel gerencial. En trminos generales, la habilidad tcnica
es crucial en los niveles inferiores de mando (supervisores). Y pierde
relevancia a medida que se asciende en la jerarqua organizacional.
Con la habilidad conceptual sucede lo contrario: su importancia se
acrecienta mientras ms elevado sea el nivel del directivo. La
habilidad humanstica es esencial en todos los niveles, aunque parece
tener mayor importancia en los niveles ms bajos, donde es ms
frecuente la interaccin entre gerentes y subordinados.
Este planteamiento sugiere que para la seleccin, colocacin y
capacitacin de directivos, debe tenerse como referencia el nivel en
el cual actuar, para determinar qu tipo de habilidad fundamental
requiere.
Transcurrido medio siglo desde la aparicin, en 1955, del artculo de
Katz en Harvard Bussines Review, sus planteamientos an son
citados con respeto por autores contemporneos como Hersey et alt.
(op. cit., p. 15), Robbins (op. cit., p. 5) y Davis y Newstrom (op. cit.,
pp. 195-196).
Conceptos fundamentales del comportamiento organizacional
Sea cual sea el nivel jerrquico que ocupe el gerente (supervisor,
directivo medio o alto ejecutivo), su labor implica relacin con otros
individuos en el marco de una organizacin. La capacidad para
describir, explicar, predecir y, hasta donde sea permitido, controlar la
conducta del hombre en el trabajo, cobra entonces especial
relevancia. El comportamiento organizacional, como disciplina,
provee a los gerentes de conocimientos y tcnicas para abordar esa
compleja tarea.
El comportamiento organizacional tiene su fundamento filosfico en
una serie de conceptos sobre la naturaleza de las personas y de las
organizaciones. Tales conceptos orientan al gerente en la
comprensin de la conducta suya y de los otros y en el

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entendimiento de las organizaciones. Y, por supuesto, sirven de

guas orientadoras de su conducta.
Davis y Newstrom (op. cit., pp.10-14) proponen nueve conceptos
fundamentales del comportamiento organizacional, los cuales
agrupan en dos categoras: los relacionados con las personas y los
atinentes a las organizaciones.
Conceptos relacionados con la naturaleza de las personas:
Diferencias individuales
Toda persona es un ser humano nico e irrepetible. Cada uno tiene
su propia personalidad, formada por la particularsima combinacin
de factores hereditarios y aprendidos. Por ello, cada individuo
responde a intereses, necesidades, antecedentes y expectativas
diferentes. Un buen gerente debe reconocer y valorar esta
diversidad. Y evitar la tentacin de dar un trato estandarizado a las
personas con las que se relaciona.
Percepcin

Cada persona ve, organiza e interpreta su entorno de manera

diferente, a travs de un filtro formado por sus creencias, valores,
necesidades, expectativas y experiencias. El entorno fsico, el
contexto social o la etapa cronolgica que est viviendo, afectan
tambin la percepcin que cada persona tiene de la realidad. Es
importante, entonces, destacar que los individuos tienden a actuar
de acuerdo con esas percepciones. Reaccionan, no a una realidad
objetiva, sino a la percepcin particular que de ella tienen. Este
hecho es esencial para comprender el comportamiento de la gente
en el trabajo.
Individuo integral (o la persona como un todo)
Las personas operan como seres humanos completos. Adems de su
status ocupacional, el individuo ocupa otros status y desempea
otros roles que pueden interferir con su desempeo laboral. Es, por
ejemplo, padre o madre, esposo(a), hijo(a), compaero de trabajo,
militante de alguna causa, o creyente de alguna religin. Esas
posiciones generan compromisos y consecuencias que pueden
afectar su actuacin en el trabajo. Y, al contrario, sus
responsabilidades laborales pueden afectar, para bien o para mal, su
actuacin en otros mbitos. Un buen directivo debe estar conciente
de las influencias mutuas que derivan de esa compleja unidad.
Conducta motivada
Todo comportamiento humano tiene ciertas causas,
independientemente de que la persona actuante est consciente de
ellas. Esas causas estn relacionadas con las necesidades
dominantes de las personas y con las consecuencias de su conducta.
Siendo la motivacin componente fundamental del desempeo
laboral, el gerente debe tratar de conocer las necesidades ms
sentidas de sus subordinados para poder ofrecer incentivos que sean
valorados por ellos, y obtener de sus trabajadores la conducta y el
rendimiento esperados por la organizacin.
Deseo de participacin (o de involucramiento)
En el mundo actual, las personas tienden a buscar oportunidades a
travs de las cuales puedan demostrar sus capacidades, crecer
personal y profesionalmente, elevar su autoestima y participar en la
toma de decisiones que puedan afectarlas. Es decir, buscan
satisfacer necesidades de orden superior a travs del trabajo. Un

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gerente moderno reconoce estos deseos y ofrece oportunidades para

que los trabajadores los satisfagan, generando, paralelamente,
beneficio para la organizacin.

Valor de la persona
Cada trabajador, independientemente de su posicin en la
organizacin, es un ser humano y, como tal, posee un conjunto de
derechos inalienables. Su vida, su salud, su integridad, su reputacin,
por ejemplo, deben ser garantizados. No puede darse a las personas
el mismo trato que a los dems factores de produccin. Un buen
gerente asume tal concepcin y trata con respeto y dignidad a toda
persona con la que deba interactuar.
Conceptos relacionados con la naturaleza de las organizaciones:
Sistemas sociales
Las organizaciones son totalidades (sistemas) conformadas por
unidades menores interdependientes (subsistemas). Las
organizaciones, adems, estn insertas en otros sistemas mayores
(suprasistemas) con los cuales mantiene permanente intercambio a
travs de un conjunto variado de entradas y salidas. Todo gerente
debe prestar atencin al juego de influencias entre las partes de la
organizacin, y mantener un permanente escrutinio sobre su
entorno.
Inters mutuo
Las organizaciones necesitan de las personas (son su recurso ms
valioso) y las personas necesitan de las organizaciones (a travs de
las cuales satisfacen una amplia gama de necesidades). Es
responsabilidad de todo gerente ofrecer oportunidades para que,
mientras se esfuerzan por lograr los objetivos organizacionales, los
trabajadores puedan alcanzar sus objetivos personales.
tica
Las organizaciones estn formadas por personas. Tienen, adems,
un propsito humano: producir y distribuir bienes o servicios para
satisfacer las necesidades de la sociedad. Por lo tanto, las
organizaciones no pueden eludir la responsabilidad moral que tienen
con sus trabajadores y con la sociedad a la cual sirven. Los gerentes
deben inscribir su conducta y la de su grupo en el marco de los
valores esenciales de la sociedad en la cual se desenvuelven.
A manera de conclusin
El oficio de gerente no es cosa sencilla. Coordinar esfuerzos
individuales para el logro de objetivos organizacionales requiere de
preparacin conciente, del desarrollo de ciertas habilidades (tcnicas,
humansticas y conceptuales). Tales aptitudes capacitan al gerente
para cumplir con eficiencia sus funciones de planeacin,
organizacin, direccin y control. Tambin le permiten, en el plano
de la cotidianidad, desempear exitosamente sus roles
interpersonales, informativos y decisorios.
Las habilidades a las que hemos hecho referencia deben sustentarse
en una comprensin cabal de la conducta del hombre en el trabajo y
del funcionamiento de las organizaciones, para lo cual el
comportamiento organizacional le aporta al gerente un conjunto de
conceptos que operan tambin como guas de su actuacin gerencial.
Vistas as las cosas, podemos afirmar que cualquiera puede llegar a
ocupar una posicin gerencial. No todos, sin embargo, llegan a ser
buenos gerentes. Y muy pocos son gerentes excepcionales. El

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17/11/2017 LA GERENCIA: FUNCIONES GERENCIALES

desarrollo de las habilidades gerenciales y la internalizacin de los

conceptos fundamentales del comportamiento organizacional pueden
marcar la diferencia.

Publicado por Juan Mora en 17:50

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10 COMENTARIOS:
Annimo 5 de agosto de 2009, 6:26

Buen articulo-....

Responder

Annimo 23 de julio de 2013, 14:43

EXCELENTE ARTICULO!

Responder

Annimo 6 de octubre de 2015, 17:17

que mal articulo

Responder

Respuestas

Annimo 6 de octubre de 2015, 17:18

claro que no hijo de perra

Unknown 22 de mayo de 2016, 17:00

tienes envidia por que no lo realizaste tu. lee e

infrmate por que te faltan las orejas.
por que ya rebuznas

Gerardo C;. 14 de noviembre de 2017,

23:01

STUPID BITCH :V

Responder

Daniel-Reclutamiento especializado 13 de diciembre

de 2016, 17:49

http://iupsm-jemp.blogspot.com/2009/08/funciones-gerenciales.html 9/11
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Gracias por la informacin, saludos.

Responder

Roxana Tavico 20 de enero de 2017, 17:06

}}

Responder

Annimo 25 de enero de 2017, 20:34

cuales son los roles cambiantes de la alta gerencia?

Responder

master recursos humanos 21 de julio de 2017, 5:31

Me apunto los blogs que has dejado porque nunca viene mal
conocer estos sitios en caso de duda o desconocimiento,
gracias por compartir!

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