Pontificia Universidad Católica Del Ecuador

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATLICA DEL ECUADOR
SEDE SANTO DOMINGO
ADMINISTRACIN ESTRATGICA
PLANIFICACIN ESTRATGICA PARA LA EMPRESA MERSEGURIDAD EN LA

CIUDAD DE SANTO DOMINGO AO 2014-2017
Integrantes:
Lorena Guamn
Diego lazo
Johanna Snchez
Santo Domingo-Ecuador
2013
Dedicatoria
El presente proyecto lo queremos dedicar con todo nuestro corazn y gratitud a nuestros
padres, quienes han sido nuestros mentores y apoyo a lo largo de este y de nuestra carrera
universitaria, de igual manera a dios, que cada da nos da fortaleza y sabidura para guiarnos
en nuestra vida.
Johanna, Diego y Lorena

Agradecimiento
A dios por creer en nosotros, por guiarnos, ser nuestro protector y fiel amigo que nos
acompaa y nunca nos falla, dndonos salud, fortaleza, sabidura y esperanza para lograr
alcanzar nuestras metas y objetivos.
A nuestros padres, por su apoyo incondicional, y la confianza brindada en nosotros.
Gracias a nuestros queridos amigos, con los cuales hemos podido contar y compartir gratos
y difciles momentos a lo largo de nuestra vida personal y universitaria.
Johanna, Diego y Lorena

Introduccin
En el presente plan estratgico que presentaremos a continuacin en base a informacin

brindada por la empresa MERSEGURIDAD, les ensearemos la forma de realizar los
planteamientos principales tales como misin, visin adems de los factores internos y
externos que favorecen o afectan a la empresa, mediante un anlisis de las diferentes
matrices que desarrollaremos a continuacin, en las cuales crearemos diversos tipos de
estrategias que nos ayudaran a direccionarla a un futuro de prosperidad y eficiencia, de esta
manera se lograra alcanzar las metas y objetivos propuestos por la misma.
ndice
I .ANTECEDENTES .............................................................................................................................. 1
1. MARCO TERICO ........................................................................................................................... 4
1.1 SERVICIO .................................................................................................................................... 4
1.2 SEGURIDAD ............................................................................................................................... 4
1.3 ADMINISTRACIN ESTRATGICA ...................................................................................... 4
1.4 MISIN ORGANIZACIONAL .................................................................................................... 5
1.5 VISIN.......................................................................................................................................... 5
1.6 FODA ............................................................................................................................................ 5
1.6.1 FORTALEZAS...................................................................................................................... 6
1.6.2 OPORTUNIDADES ............................................................................................................. 6
1.6.3 DEBILIDADES ..................................................................................................................... 6
1.6.4 AMENAZAS .......................................................................................................................... 7
1.7 MODELO DE FUERZAS DE PORTER ....................................................................................... 7
1.8 MATRIZ EFE ................................................................................................................................... 8
1.9 MATRIZ EFI ..................................................................................................................................... 9
1.10 MATRIZ MPC ............................................................................................................................ 9
1.11 MATRIZ FODA ............................................................................................................................ 10

1.12 PORTAFOLIO EQUILIBRADO ................................................................................................. 12
1.12.1 MATRIZ BCG ........................................................................................................................... 12
1.13 MATRIZ DE EVALUACIN DE LA POSICIN ESTRATGICA Y DE LA ACCIN

(PEEA) .................................................................................................................................................. 14
1.14 MATRIZ DE LA ESTRATEGIA PRINCIPAL ........................................................................... 17
1.15 MATRIZ DE LA PLANEACIN ESTRATGICA CUANTITATIVA (MPEC) ................... 19
1.16 MATRIZ PEDI.............................................................................................................................. 20
1.17 MATRIZ POA ........................................................................................................................... 21
2. PROPUESTA ................................................................................................................................... 21
2.1 DECLARACIN DE LA MISIN ................................................................................................ 21
2.1 MISIN ....................................................................................................................................... 21
2.2 VISIN............................................................................................................................................ 23
2.3 VALORES ...................................................................................................................................... 23
2.4 FACTORES PEST ........................................................................................................................ 24
2.4.1 MATRIZ EFE .......................................................................................................................... 29
2.5 MATRIZ EFI ................................................................................................................................... 33
2.5.1 CICLO DE VIDA DE LA ORGANIZACIN ............................................................................ 35
2.6 MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO (MPC) ....................................................................... 36
2.7 MODELO FUERZAS DE PORTER....................................................................................... 37
2.7.1 Poder de Negocios de los Clientes..................................................................................... 37

2.7.2 Rivalidad Entre Competidores ......................................................................................... 37
2.7.3 Entrada Potencial de Nuevos Competidores ................................................................ 37
2.7.4 Productos Sustitutos ......................................................................................................... 38
2.8.5 Poder de Negociacin de los Proveedores ................................................................... 38
2.9 MATRIZ BCG ................................................................................................................................ 39
2.10 MATRIZ PEEA ........................................................................................................................... 40
2.11 MATRIZ FODA ............................................................................................................................ 42
2.12 IMPLANTACIN ......................................................................................................................... 43
2.12.1 Planteamiento De Objetivos A Largo Plazo .................................................................... 43
2.121.1 Primer Objetivo Largo Plazo .......................................................................................... 43
2.12.1.2 Segundo Objetivo Largo Plazo ...................................................................................... 43
2.12.1.3 Tercer Objetivo Largo Plazo........................................................................................... 43
2.12.1.4 Cuarto Objetivo Largo Plazo .......................................................................................... 43
2.12.1.5 Quinto Objetivo Largo Plazo .......................................................................................... 44
2.12.1.6 Sexto Objetivo Largo Plazo ............................................................................................ 44
2.12.1.7 Sptimo Objetivo Largo Plazo ....................................................................................... 44
2.12.1.8 Octavo Objetivo Largo Plazo ......................................................................................... 44
2.12.1.9 Noveno Objetivo Largo Plazo ........................................................................................ 44
2.13 ESTRATEGIAS ........................................................................................................................... 44

2.13.1 Estrategias de Objetivo a Largo Plazo #1 ....................................................................... 44
2.13.2 Estrategias de Objetivo a Largo Plazo #2 ...................................................................... 45
2.14 Objetivos a Corto Plazo ............................................................................................................. 47
2.14.1 Objetivo a Corto Plazo para el Objetivo a Largo Plazo #1 ........................................... 47

2.15 PRESUPUESTOS ...................................................................................................................... 48
2.16 MATRIZ PEDI.............................................................................................................................. 53
2.17 MATRIZ PLAN OPERATIVO ANUAL (POA).......................................................................... 59
2.18 MATRIZ DE LA ESTRATEGIA PRINCIPAL .......................................................................... 63
2.19 MATRIZ MPEC ........................................................................................................................... 64
ndice de tablas
Tabla 1 .................................................................................................................................................. 32
Tabla 2 .................................................................................................................................................. 34
Tabla 3 .................................................................................................................................................. 36
Tabla 4 .................................................................................................................................................. 40
Tabla 5 .................................................................................................................................................. 49
Tabla 6 .................................................................................................................................................. 49
Tabla 7 .................................................................................................................................................. 49
Tabla 8 .................................................................................................................................................. 50
Tabla 9 .................................................................................................................................................. 50
Tabla 10 ................................................................................................................................................ 50
Tabla 11 ................................................................................................................................................ 51
Tabla 12 ................................................................................................................................................ 51
Tabla 13 ................................................................................................................................................ 51
Tabla 14 ................................................................................................................................................ 66
ndice de ilustraciones
Ilustracin 1 ............................................................................................................................................ 2
Ilustracin 2 ............................................................................................................................................ 2
Ilustracin 3 ............................................................................................................................................ 3
Ilustracin 4 ............................................................................................................................................ 3
ILUSTRACIN 5 MODELO DE FUERZAS DE PORTER .............................................................. 8
Ilustracin 6 .......................................................................................................................................... 13
Ilustracin 7 .......................................................................................................................................... 15
Ilustracin 8 .......................................................................................................................................... 17
Ilustracin 9 ............................................................................................................................................ 24
Ilustracin 10 ........................................................................................................................................ 25
Ilustracin 11 ........................................................................................................................................ 26
Ilustracin 12 ........................................................................................................................................ 27
Ilustracin 13 ........................................................................................................................................ 28
Ilustracin 14 .......................................................................................................................................... 35
Ilustracin 15 .......................................................................................................................................... 41
Ilustracin 16 ........................................................................................................................................ 63
I .ANTECEDENTES
El termino seguridad nace del latino securitas que significa, exento fuera de peligro dao o
riesgo, a su vez el termino privada proviene del latino privatus es decir privar, la seguridad
pblica es un servicio que presta el estado para todos los ciudadanos de su nacin para
cuidar tanto su integridad fsica, como sus bienes materiales.
Siendo entonces la misin de la seguridad publica entregar a los delincuentes e infractores a

las autoridades judiciales del pas y estos sean castigados con las estipulaciones
establecidas por la ley.
En el ecuador desde hace varios aos, se ha visto la creciente en los problemas de

seguridad, cada ao aumentan el ndice de robos, secuestros y ahora el ms recurrente los
casos de sicariato, ante estas necesidades de los ciudadanos y al no encontrar respuesta ya
que la seguridad pblica no se da a abasto con los diversos casos y sectores que poseen
este problema, nacen las empresas de seguridad privada, brindando servicios desde la
guardiana hasta los sistemas ms sofisticados de alarmas para hogares y empresas, como
almacenes, instituciones financieras, joyeras entre otras.
Buscando de esta manera la tranquilidad de los ciudadanos que se han visto afectados por
la creciente delincuencia existente en el pas.
La familia ramn ante la demanda presentada en la ciudad de santo domingo y sus

alrededores toma la decisin de crear la empresa MERSEGURIDAD el 1 de octubre de
1999 y de esta manera dar su aporte a la comunidad, y crecer como empresarios, siendo
una de las empresas lderes en la prestacin de servicios de seguridad privada en la regin.
1
Tipos de servicios que ofrecemos
Ilustracin 1
Fuente:merseguridad.com
Ilustracin 2
Fuente:ww.merseguridad.com
2
Ilustracin 3
Fuente:www.merseguridad.com
Ilustracin 4
Fuente:www.merseguridad.com
3
1. MARCO TERICO
1.1 SERVICIO
Con origen en el trmino latino servitum, la palabra servicio define a la actividad y

consecuencia de servir (un verbo que se emplea para dar nombre a la condicin de alguien
que est a disposicin de otro para hacer lo que ste exige u ordena).
Se suele entender por servicio a un cmulo de tareas desarrolladas por una compaa para
satisfacer las exigencias de sus clientes. De este modo, el servicio podra presentarse como
un bien de carcter no material. Por lo tanto, quienes ofrecen servicios no acostumbran
hacer uso de un gran nmero de materias primas y poseen escasas restricciones fsicas.
Asimismo, hay que resaltar que su valor ms importante es la experiencia. 1
1.2 SEGURIDAD
La seguridad es el sentimiento de proteccin frente a carencias y peligros externos que

afecten negativamente la calidad de vida; en tanto y en cuanto se hace referencia a un
sentimiento, los criterios para determinar los grados de seguridad pecarn de tener algn
grado de subjetividad. En general, el trmino suele utilizarse para hacer referencia al
conjunto de medidas y polticas pblicas implementadas para guarecer a la poblacin del
sufrimiento de delitos, en especial de aquellos que pongan en riesgo la integridad fsica.2
1.3 ADMINISTRACIN ESTRATGICA
La administracin estratgica se define como el arte y la ciencia de formular, implementar y

evaluar decisiones multifuncionales que le permitan a una organizacin lograr sus objetivos.
Como la misma definicin implica, la administracin estratgica se enfoca en integrar la
administracin, el marketing, las finanzas y la contabilidad, la produccin y las operaciones,
1
http://definicion.de/servicio/#ixzz2XbixwcNd
2
http://www.definicionabc.com/social/seguridad.php#ixzz2Xbtfp1za
4
las actividades de investigacin y desarrollo, as como los sistemas computarizados de
informacin para lograr el xito de la organizacin.3
1.4 MISIN ORGANIZACIONAL
Es la declaracin del propsito y el alcance de la empresa en trminos del producto y del

mercado. La misin define el papel de la organizacin dentro de la sociedad en la que se
encuentra y significa su razn de ser y de existir. La misin de la organizacin est definida
en trminos de la satisfaccin de alguna necesidad del ambiente externo y no de ofrecer un
simple producto o servicio4.
1.5 VISIN
El punto de comienzo para articular la jerarqua de metas de una empresa es la visin de

una compaa, que podamos definir como la declaracin que determina donde queremos
llegar en el futuro. Una visin puede o no puede tener xito, depende de si el resto sucede
segn la estrategia de la empresa.5
1.6 FODA
El nombre FODA le viene a este prctico y til mecanismo de anlisis de las iniciales de los
cuatro conceptos que intervienen en su aplicacin es decir:
F de fortalezas
O de oportunidades
D de debilidades
A de amenazas
3
Fred R. David. Conceptos de administracin estratgica. Dcimo primera edicin.
4
http://es.scribd.com/doc/55485931/Chiavenato-I-Cap1-Las-Organizaciones
5
La elaboracin del plan estratgico y su implantacin a travs del Cuadro de Mando
Integral; Daniel Martnez Pedrs, Artemio Milla Gutirrez; Ediciones Daz de Santos, 2005
5
A su vez estos conceptos constituyen la traduccin de cuatro palabras en ingls con cuyas
iniciales se forma la sigla swot (strengths, weaknesses, oportunities, threarts). De ah el
anlisis FODA se conozca tambin como anlisis swot.
Una de las aplicaciones del anlisis FODA es la de determinar los factores que pueden
favorecer (fortalezas y oportunidades) u obstaculizar (debilidades y amenazas) el logro de
los objetivos establecidos con anterioridad para la empresa.
El anlisis FODA, en consecuencia, permite:
Determinar las verdaderas posibilidades que tienen la empresa para alcanzar los
objetivos que se haba establecido inicialmente.
Concienciar al dueo de la empresa sobre la dimensin de los obstculos que deber
afrontar.
Permitirle explotar ms eficazmente los factores positivos y neutralizar o eliminar el
efecto de los factores negativos.
Como es lgico, es posible que al finalizar el anlisis foda sea necesario revisar y ajustar los
objetivos iniciales.
Definicin de conceptos
1.6.1 FORTALEZAS
Se denominan fortalezas o puntos fuertes aquellas caractersticas propias de la empresa

que le facilitan o favorecen el logro de los objetivos.
1.6.2 OPORTUNIDADES
Se denominan oportunidades aquellas situaciones que se presentan en el entorno de la

empresa y que podran favorecer el logro de los objetivos.
1.6.3 DEBILIDADES
Se denominan debilidades o puntos dbiles aquellas caractersticas propias de la empresa

constituyen obstculos internos al logro de los objetivos.
6
1.6.4 AMENAZAS
Se denominan amenazas aquellas situaciones que se presentan en el entorno de las

empresas y que podran afectar negativamente las posibilidades de logro de objetivos.6
1.7 MODELO DE FUERZAS DE PORTER
Este modelo viene a ser una metodologa de anlisis que nos permitir detectar
oportunidades y amenazas en el sector. Se plantea desde la hiptesis de mercados
imperfectos, es decir, porter piensa que es posible obtener resultados superiores a los
competidores.
El modelo considera cinco fuerzas competitivas que determinan la posibilidad de obtener

rentas dentro de un sector:
6
plan de negocios; Antonio Borello, Marketing Publishing Center; Ediciones Daz de
Santos, 1994 - 256 paginas
7
ILUSTRACIN 5 MODELO DE FUERZAS DE PORTER
Modelo de fuerzas de porter
Para porter el xito de una empresa depende de saber aprovechar mejor que los
competidores los factores externos favorables (oportunidades) y de tener la capacidad de
combatir aquellos factores desfavorables (amenazas).
Estas fuerzas afectar a la competitividad de la empresa dentro de un sector y determinan las

posiciones dominantes.7
1.8 MATRIZ EFE
7
Estrategia: de la visin a la accin; Juan Carrin Maroto; ESIC Editorial, Jun 29, 2007 - 462 pginas.
8
La matriz de evaluacin de los factores externos-efe, facilita el resumen evaluativo de la
informacin econmica, social, cultural, demogrfica, ambiental, poltica, gubernamental,
jurdica, tecnolgica y competitiva.8
1.9 MATRIZ EFI
La matriz de evaluacin de factores internos que denomina EFI se desarrolla iniciando con la
lista de fortalezas y debilidades. En segunda instancia, se asigna un peso de 0,0 a 1,0 a
cada una de ellas, relacionando cada caracterstica con si peso relatico para el xito en la
industria (la suma ser 1,0) y posteriormente se califica cada caracterstica de acuerdo con el
criterio de fortaleza o debilidad menor y fortaleza o debilidad mayor, asignando nmeros del
1 al 4; en este caso la calificacin se refiere a la organizacin.
Como resultado, se obtiene una calificacin para la empresa de 1 a 4, la cual se compara

con el promedio de la industria o del sector institucional. Este desarrollo que integra y mezcla
factores claves del xito, ponderacin y calificacin se considera un paso determinante en la
evolucin del mtodo, pues lo convierte en un instrumento cuantitativo y subordinado a los
factores del xito.9
1.10 MATRIZ MPC
El objetivo de esta matriz es identificar los principales competidores de la empresa as como

sus factores clave particulares, en relacin con una muestra de la posicin estratgica de la
empresa. En una MPC, los factores crticos o determinantes para el xito son ms amplios,
incluyen cuestiones internas o externas e inclusive puede concentrarse solo en factores
internos.
Una matriz de perfil competitivo puede desarrollarse conforme a los siguientes pasos:
8
Diagnostico Organizacional: evaluacin sistmica del desempeo empresarial en la era digital; Elizabeth Vidal
Arizabaleta, ECOE EDICIONES, 2004; 310 paginas.
9
Direccin Estratgica para Organizaciones Inteligentes :
http://books.google.com.ec/books?id=JrpKKrgkWwcC&dq=matriz+efi&source=gbs_navlinks_s
9
Paso 1: identificar dos organizaciones que compitan directamente con la que est evaluando.
Si es posible, entreviste a varias personas que estn conscientes de las fortalezas y
debilidades particulares de los competidores identificados y registre dicha informacin.
Paso 2: prepare una matriz de perfil competitivo que incluya los factores crticos de xito
para ese sector.
Paso 3: asigne un peso relativo a cada uno de los factores, de lo menos importante a lo ms
importante sobre un total de 100 o para la probabilidad de 1, segn la relevancia que cada
uno tiene para la posicin competitiva de la organizacin. Como el peso asignado revela la
importancia del factor, ste debe ser comn a las empresas en estudio. El peso se asigna
con base en la industria y la calificacin con base en la organizacin.
Paso 4: asigne una calificacin a cada factor de acuerdo con el estado actual de dicho factor.
La escala de las calificaciones va de 1 a 4 e indican lo siguiente:
1= mayor debilidad
2= menor debilidad
3=menor fortaleza
4= mayor fortaleza
La media en esta escala es de 2,5 y los resultados se interpretan alrededor de la media.
Paso 5= multiplique el peso de cada factor para obtener una calificacin ponderada y sume
esta columna para obtener el total ponderado de la organizacin. 10
1.11 MATRIZ FODA
10
Diagnostico Organizacional: evaluacin sistmica del desempeo empresarial en la era digital. ; Elizabeth
Vidal Arizabaleta; ECOE EDICIONES, 2004,310 paginas.
10
La matriz FODA es una herramienta que permite determinar cuatro tipos de estrategias:
Fo = fortalezas / oportunidades
Fa = fortalezas / amenazas
Do = debilidades / oportunidades
Da = debilidades / amenazas
Se genera una matriz de 8 cuadrantes. La informacin a ser utilizada en los cuadrantes de

esta matriz proviene de aquellos factores que obtuvieron los totales ponderados ms altos de
la matriz EFI y la matriz EFE.
Se toman los factores que han obtenido los mayores puntajes en el total ponderado de la efi
y la efe.
Se hace la lista en los cuadrantes correspondientes en la matriz.
Se deben cotejar las fortalezas listadas con las amenazas listadas y tratar de identificar
aquellas que hacen sinergia. Con esos factores se deber idear una estrategia de manera
que se utilicen las fortalezas para aprovechar las oportunidades.
A rengln seguido se deben cotejar las fortalezas con las oportunidades identificando
aquellas que hacen sinergia para definir las estrategias a seguir.
Se deber repetir el mismo procedimiento entre debilidades amenazas y debilidades

oportunidades. As al final tendremos como se mencion anteriormente cuatro tipos de
estrategias: FO FA DO DA.
Las estrategias FO utilizan las fortalezas internas de la empresa para aprovechar las
oportunidades externas. Las organizaciones por lo general empiezan por llevar a cabo las
otras estrategias hasta lograr una posicin en la cual usar las estrategias FO.
Las estrategias fa utilizan las fortalezas de la empresa para evitar o reducir el impacto de las
amenazas del entorno. Las empresas que copian ideas, innovaciones y productos
patentados son una gran amenaza en cualquier industria.
11
Las estrategias do se enfocan en mejorar las debilidades al tomar ventaja de las
oportunidades del entorno. Algunas veces existen las oportunidades pero las debilidades de
la empresa le previenen aprovecharlas.
Las estrategias da utilizan tcticas defensivas las mismas que van dirigidas a reducir las
debilidades y evitar las amenazas externas. Una empresa con muchas debilidades y
numerosas amenazas debera luchar por sobrevivir, fusionarse, declararse en banca rota o
liquidar el negocio.
El propsito del FODA es generar estrategias alternativas factibles, ms no seleccionar o

determinar cules son las estrategias a utilizar. No todas las estrategias desarrolladas por la
matriz FODA se implementarn.11
1.12 PORTAFOLIO EQUILIBRADO
Es aquel que permite a la empresa generar suficientes recursos y beneficios en la

actualidad, pero que, al mismo tiempo, le ofrece altas posibilidades de que seguir siendo
as en el futuro.
1.12.1 MATRIZ BCG
La matriz BCG toma su nombre de la organizacin internacional de consultora empresarial

Boston consulting group (bcg), de los EE.UU., creadora del instrumento. A pesar de las
crticas de que ha sido objeto este instrumento, y de que a muchas pequeas empresas se
11
http://www.slideshare.net/Pabloe/matrices-estrategicas-10703752 Autor: Lcdo. David
Estrella ,MBA
12
les hace difcil, cuando no imposible, utilizar este instrumento en todas sus aplicaciones
prcticas, debido a la imposibilidad de recopilar los datos que se requieren para su
elaboracin, el concepto general del mismo les puede ser til, tanto para clasificar sus
productos o servicios como para disear estrategias a medio plazo.
Esta clasifica los productos/servicios de una empresa en cuatro categoras, que en bcg
designaron con nombres tan simpticos como descriptivos: estrellas, vacas lecheras, perros
(o huesos) y signos de interrogacin(o gatos salvajes, nios problemas e incgnitas).
Ahora bien, de esa descripcin nos interesa sealar cual es el resultado financiero neto, en
trminos de recursos, que genera cada categora:
Ilustracin 6
Productos/servicios que poseen una alta

Estrellas participacin en un mercado que muestra un alto
nivel de crecimiento.
Productos/servicios que poseen una alta

Vacas lecheras participacin en un mercado que muestra un bajo
Productos/servicios que poseen una paja

Perros participacin en un mercado que muestra un bajo
Productos/servicios que poseen una baja

Signos de
participacin en un mercado que muestra un bajo
interrogacin
Fuente: el diagnstico de la empresa; ediciones Daz de santos, 1995 - 268

pginas
Lo anterior quiere decir que, de acuerdo con el concepto de portafolio equilibrado antes
sealado una empresa debe preocuparse por:
13
Mantener una o varias vacas lecheras que le generen el efectivo suficiente para
financiar todas las operaciones de la empresa.
Tener una o ms estrellas, ya que son los productos/servicios que pueden convertirse
en el futuro en vacas lecheras.
Tener muy pocos perros, o solo tenerlos para mantener cierto nivel de operaciones
que facilite la distribucin de los gastos generales, o porque son solicitados por
algunos clientes importantes.
Tratar de convertir a sus signos de interrogacin en estrellas o salir de ellos.12
1.13 MATRIZ DE EVALUACIN DE LA POSICIN ESTRATGICA Y DE LA

ACCIN (PEEA)
La matriz PEEA es un instrumento que puede ayudar a estudiar la adecuacin de la

estrategia en una organizacin dada. Su marco de cuatro cuadrantes indica si una estrategia
es agresiva, conservadora, defensiva o competitiva ha sido la ms adecuada.
Los ejes de la matriz PEEA representan:
Dos dimensiones internas:
Fuerza financiera (FF)
Ventaja competitiva (VC)
Dos dimensiones externas:
Estabilidad del ambiente (EA)
Fuerza de la industria (FI)
12
El Diagnostico de la Empresa; Ediciones Daz de Santos, 1995 - 268 pginas
http://books.google.com.ec/books?id=4LBT2Y2ktQEC&dq=matriz+bcg&hl=es&source=gbs_n
avlinks_s
14
Dependiendo del tipo de organizacin, numerosas variables podran construir cada una de
las dimensiones de los ejes representadas en la matriz PEEA.
Ilustracin 7
Fuente: diagnstico organizacional: evaluacin sistmica del

desempeo empresarial en la era digital Elizabeth Vidal arizabaleta,
coleccin textos universitarios, ecoe ediciones, 2004 - 310 pginas
Pasos parta preparar una matriz PEEA
1. Seleccione una serie de variables, que incluyan la fuerza financiera (FF), la ventaja
competitiva (VC), la estabilidad del ambiente (EA) y la fuerza de la industria (fi).
2. Adjudicar un valor numrico +1 (peor) a +6 (mejor) a cada una de las variables que
constituyen las dimensiones FF Y FI. Asignar un valor numrico de -1 (mejor), -6
(peor) a cada una de las variables que constituyen las dimensiones VC, EA.
3. Calcular la calificacin promedio de FF, VC, EA y fi en el eje correspondientes de la
matriz PEEA.
4. Sumar las dos calificaciones del eje x y anotar el punto resultante en x. Sumar las dos
calificaciones del eje y y anotar el punto resultante en y. Anotar la interseccin del
nuevo punto xy.
5. Trazar un vector direccional del origen de la matriz peea por el nuevo punto de la
interseccin. Este vector revelara el tipo de estrategia recomendable para la
organizacin: agresiva, competitiva, defensiva o conservadora.
15
El vector direccional est ligado a cada uno de los perfiles ubica a la organizacin en el
tipo de estrategias que ha venido desarrollando. Resulta importante aqu evaluar, si estas
son las mismas estrategias que conviene seguir.
Cuando el vector direccional est situado en el cuadrante agresivo de la matriz, la

organizacin est en magnifica posicin para usar sus fuerzas internas a efecto de:
aprovechar las oportunidades externas, superar las debilidades internas y evitar las
amenazas externas.
Por tanto, estrategias intensivas como la penetracin en el mercado, el desarrollo del

mercado, el desarrollo del producto, la integracin hacia atrs, la integracin hacia
adelante, la integracin horizontal, la diversificacin en conglomerados, la diversificacin
concntrica, la diversificacin horizontal o una estrategia combinada resultan todas
viables, dependiendo de las circunstancias especficas que enfrente la empresa.
El vector direccional est situado en la parte inferior derecha o cuadrante competitivo de

la matriz, indica estrategias competitivas. Las estrategias competitivas incluyen:
Estrategias de integracin.
Estrategias de diferenciacin.
Estrategias de diversificacin.
Por ltimo, el vector puede estar ubicado en el cuadrante inferior izquierdo, lo que indica
estrategias defensivas tales como:
Las empresas de riesgo compartido.

Compra apalancada.
Liquidacin
Encogimiento
16
Quiebra.13
1.14 MATRIZ DE LA ESTRATEGIA PRINCIPAL
Sirve para la formulacin alternativa de estrategias. Cuenta con cuatro cuadrantes, en el eje
de las x se ubica la posicin competitiva de la empresa, en el eje de las y se ubica la
velocidad de crecimiento del mercado.
Ilustracin 8
Fuente: http://www.slideshare.net/pabloe/matrices-estrategicas-10703752
Las estrategias propuestas para aquellas empresas que estn en el cuadrante i son:
13
Diagnstico organizacional: evaluacin sistmica del desempeo empresarial en la era
digital Elizabeth Vidal Arizabaleta, Coleccin textos universitarios, ECOE EDICIONES, 2004 -
310 pginas
17
Desarrollo del mercado
Penetracin en el mercado
Desarrollo del producto
Integracin hacia adelante /atrs / horizontal
Diversificacin concntrica
Las estrategias propuestas para aquellas empresas que estn en el cuadrante ii son:
Integracin horizontal
Desinversin
Liquidacin
Las estrategias propuestas para aquellas empresas que estn en el cuadrante ii son:
Integracin horizontal
Desinversin
Liquidacin
Las estrategias propuestas para aquellas empresas que estn en el cuadrante iv son:
Diversificacin concntrica
Diversificacin horizontal
Diversificacin de conglomerado
Empresas de riesgo compartido
18
1.15 MATRIZ DE LA PLANEACIN ESTRATGICA CUANTITATIVA (MPEC)
La matriz cuantitativa de la planificacin estratgica permite evaluar las estrategias

alternativas en forma objetiva. Igual que todas las otras matrices la mpce requiere que se
hagan buenos juicios intuitivos.
Pasos a seguir:
1.-listar factores.
2.-definir pesos.
3.-indicar estrategias a estudiar.
4.-calificar atractivos.
5.-calcular totales.
6.-priorizar estrategias.
Tome las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas definidas en el FODA.

Adjudique a cada factor los pesos definidos en la EFI y la EFE. Retome las estrategias
definidas en el FODA y evalelas en comparacin con los resultados de las matrices de
comprobacin.
Escoja una cantidad de entre 4 y 5 estrategias que hagan sinergia con PEYEA, ie y
estrategia principal. Estas se deben listar en la parte superior de la matriz. Luego se debe
cotejar el atractivo relativo de cada estrategia contra cada fortaleza, debilidad, amenaza y
oportunidad.
Asigne una calificacin de 1 a 4:
1 = no es atractiva
2 = algo atractiva
19
3 = bastante atractiva y
4 = muy atractiva
La calificacin responde a la pregunta afecta este factor la eleccin de la estrategia?
Si la respuesta es s, se asignan los valores necesarios, si la respuesta es no, se dejan en

blanco. Se deben sumar las calificaciones ponderadas obtenidas por cada una de las
estrategias alternativas.
Mientras mayor sea la calificacin obtenida por la estrategia ms atractiva su implementacin

para la empresa. De esta forma se obtiene una priorizacin de las estrategias que se han
escogido para implementar.14
1.16 MATRIZ PEDI
Se origin por la necesidad de tener mejores herramientas para evaluar la actuacin de una
empresa. Es la herramienta de gestin que permite dirigir a una empresa en forma pro-activa
consolidando los dos aspectos fundamentales de la organizacin: La direccin estratgica y
la evaluacin de desempeo.
Provee de una metodologa para traducir la estrategia en trminos operacionales y

acompaa la visin y la estrategia de las organizaciones con los objetivos, mediciones y
targets.15
1.16.1 Indicador
Es la perspectiva donde ms tiene que ponerse atencin, sobre todo si piensan obtenerse
resultados constantes a largo plazo. Aqu se identifica la infraestructura necesaria para crear
valor a largo plazo.
14
http://www.slideshare.net/Pabloe/matrices-estrategicas-10703752 David Estrella Ibarra MBA
15
http://www.infoviewa.com.mx/Bitam/ScoreCard/
20
Hay que lograr formacin y crecimiento en 3 reas: personas, sistemas y clima
organizacional.16
1.17 MATRIZ POA
Es el elemento de unin entre el nivel estratgico y el nivel operativo. Pretende conseguir

nuestros deseos como organizacin a travs de la accin diaria. Significa conducir el da a
da de nuestra organizacin de acuerdo a los objetivos y estrategias elegidos.17
2. PROPUESTA
2.1 DECLARACIN DE LA MISIN
2.1 MISIN
Para poder declarar la misin de la empresa debimos seguir los componentes de la misma
dandonos asi un resultado exitoso, para lo cual resolvimos las siguientes preguntas y
escogimos las que mas se asemejaban a la actividad de la empresa, entre ellas son:
1. Clientes. quienes son los clientes de la empresa?
Nuestros principales clientes son hogares y empresas como almacenes, instituciones

financieras, joyeras entre otras.
2. Productos o servicios: cules son los principales productos o servicios de la

empresa?
Servicio de seguridad fisica y electronica, 24 horas al dia los siete dias de la semana, los 365
16
Salamina-caldas.gov.co/sitio.shtml?apc=b-xx1-&cmd[564]=c-1-I
17
LA PLANIFICACIN ESTRATGICA EN LAS ORGANIZACIONES DEPORTIVAS Fernando Paris
Roche ; Pg. 115 ;Editorial Paidotribo, 1996 - 172 pginas
21
dias del ao.
3. Mercados: geograficamente,dnde compite la empresa?
Nivel local.
4. Tecnologa: esta la empresa actualizada en el aspecto tecnologico?
Posee alarmas de seguridad con amplitud a siete apartos electronicos.
5. Interes en la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad: est la empresa
comprometida con el crecimiento y la solidez financiera?
Si ya que desea ser una empresa reconocida a nivel nacional por brindar un servicio de
calidad.
6. Filosofa:cules son las creencias, los valores, las aspiraciones y las prioridades
ticas de la empresa?
La empresa tiene como valores principales la honestidad, puntualidad y honradez al cumplir
sus servicios.
7. Concepto propio: cul e la capacidad distintiva o la mayor ventaja competitiva de la

empresa?
Alarmas con alcance a 7 aparatos electronicos y exelencia en el servicio brindando confianza
a nuestros clientes.
8. Preocupacin por la imagen publica:es la empresa sensible a las inquietudes

sociales, comunitarias y ambientales?
Es un factor primordial para el xito de la empresa , ya que la confianza de generada por
nuestros clientes, es nuestra carta de presentacion en el mercado.
9. Inters en los empleados:son los empleados un activo valioso de la empresa.

Si ya que la empresa fomenta un espiritu de pertenencia solido, dandoles beneficios
adicionales a sus trabajadores.
Despues de dar respuestas a las preguntas para la elaboracion de la mision; esta compuesta
de la siguiente manera:
Nuestra empresa est dedicada a brindar servicios de seguridad fsica y electrnica,

contando con personal calificado y capacitado constantemente por oficiales de la polica
22
nacional especializados en distintas ramas, nos dirigimos principalmente a empresas y
familias de santo domingo y sus alrededores.
2.2 VISIN
Implementar mayores servicios y tecnologas que permitan a nuestra empresa tener un

mayor crecimiento, prestando un servicio de calidad para nuestros clientes y llegar a ser
lderes en el mercado de seguridad a nivel nacional.
2.3 VALORES
Es la base del comportamiento de nuestro personal, como parte fundamental del servicio
prestado, cabe recalcar que nosotros nos adaptamos a los valores corporativos de nuestras
empresas clientes dando un mejor servicio y seguridad, siendo los valores primordiales de
nuestra empresa los que se detallan a continuacin
Responsabilidad
Al brindar un servicio de calidad de forma permanente acudiendo en el momento en el que

nuestros clientes as lo requieran y por la entrega del personal para cumplir con las funciones
encomendadas.
Respeto
Hacia nuestros clientes por la adaptacin a su misin, visin y valores corporativos

tomndolos como base primordial para las funciones que nos encomiendan y por la
confianza brindada en el da a da.
Puntualidad
Al acudir de manera inmediata y eficaz a las emergencias que pudieren afectar al patrimonio
y personal de nuestros clientes, as como asistir al horario preestablecido por nuestros
clientes y la jornada que se acuerde laborar.
Lealtad
23
Entre nuestros empleados y la empresa fomentando siempre el espritu de pertenencia a la
misma, ya que debemos brindar la seguridad y confianza a sus empleados as como a su
patrimonio.
Honestidad
Por parte de nuestra empresa y nuestros empleados al no divulgar informacin importante de

los clientes a terceras personas poniendo en riesgo la imagen corporativa y plagio de
estrategias arriesgando el giro de negocio delos mismos.
Paz
Aplicamos principalmente tcnicas de psicologa siendo mediadores en primera instancia, no

difundimos la violencia, utilizamos armas y fuerza solo en casos realmente especiales en los
que nuestros clientes se encuentren en un alto riesgo de vida,
2.4 FACTORES PEST
Poltico
Ilustracin 9
Fuente: hoy.com.ec
24
La autorizacin, registro, utilizacin y almacenamiento de armamento en el Art.14.De la
autorizacin y registro para tener y portar armas. De conformidad con lo previsto en la ley de
fabricacin, importacin, comercializacin y tenencia de armas, municiones, explosivos y
accesorios al comando conjunto de las fuerzas armadas, registrara y extender los permisos
para tener y portar armas, determinando las caractersticas, calibre y ms especificaciones
tcnicas de las armas de fuego, que podrn ser utilizadas por las compaas de vigilancia y
seguridad privada.
La dotacin del armamento se autorizara en estricta a la capacidad de cobertura de dichas

compaas.
Que la prestacin de los servicios de vigilancia y seguridad privada debe orientarse a

disminuir las amenazas que puedan afectar la vida, la integridad personal y el pleno
ejercicio de los legtimos derechos sobre la propiedad y bienes de las personas que
reciban tales servicios, sin invadir la rbita de competencia privativa reservada a la
fuerza pblica con lo cual MERSEGURIDAD acoge estas leyes decretadas
establecido en el artculo 14.
Econmico
Ilustracin 10
Fuente: lahora.com.ec
Las guardianas privadas deben ser consideradas una actividad comercial como cualquier
otra. Las leyes del capital estn presentes en este proceso como la profesionalizacin del
25
servicio, la concentracin de los ingresos, la tecnificacin racional de los procesos, la
tercerizacin y la masificacin del consumo.
La seguridad debe ser asumida como una actividad que entra dentro de la lgica de bienes y
servicios, donde los individuos deciden sobre sus preferencias y estrategias ms
convenientes.
La ambigedad jurdica en cuanto a la jurisdiccin de la seguridad privada, la tendencia

social y poltica a la autogestin de la seguridad, y la falta de controles efectivos por parte de
las instituciones, colocan a la seguridad privada como un problema ms que como una
alternativa o complemento al manejo de la seguridad
En el Ecuador, la expansin de este mercado est generando problemas

como el aparecimiento de informalidad y baja calidad del servicio, lo cual es
resultado de la aplicacin de polticas de abaratamiento de costos, por lo tanto
es una oportunidad para la empresa ya que puede crecer en el mercado
brindando sus servicios de manera eficiente y profesional.
Social
Ilustracin 11
Fuente: Ministerio del interior
26
Al finalizar el 2012, el pas present una tasa del 12.7 casos por cada 100 mil habitantes.
Este resultado representa una reduccin histrica, comparado con lo obtenido en el 2011
(15,36 casos/100 mil habitantes). En el 2011, se reportaron 2.345 casos, mientras que en el
2012, esta cifra descendi a 1.884. Esta es la cifra ms baja en los ltimos doce aos en
Ecuador.
Segn el Observatorio Interamericano de Seguridad, Ecuador se encuentra por debajo de la

tasa promedio de homicidios y asesinatos en Latinoamrica (24.4 casos/100 mil habitantes).
Los pases con mayor incidencia son: Honduras (81,91), El Salvador (65,09), Jamaica
(39,52), Colombia (29,99), Repblica Dominicana (23,47) y Mxico (21,69).
Un estudio realizado por el Instituto Martin Prosperity, de la Universidad de Toronto, a partir

de fuentes oficiales como el Centro de Enfermedades, Control y Prevencin del gobierno de
los Estados Unidos (CDC) y la Oficina contra la Droga y el Delito de las Naciones Unidas
(UNODC), revela que varias ciudades de Estados Unidos registran una tasa de homicidios y
asesinatos ms alta que muchos de los pases de Amrica Latina, entre ellos, Ecuador.
Algunas ciudades de EE.UU. presentan tasas de homicidios por encima de la tasa de
Ecuador.
Cuadro comparativo de reduccin de delitos 2011-2012
Ilustracin 12
Fuente: Ministerio del Interior
27
Entre enero y diciembre de 2012 se registr una sensible disminucin en la incidencia de
cuatro de siete delitos medidos tcnicamente. Las cifras correspondientes a
homicidios/asesinatos (-19.66%), robo a locales comerciales (-0.61%), robo vehculos (-
2.71), asaltos a carreteras (-4.36%); muestran una reduccin, si se les compara con las
obtenidas en el 2011
Fuente: Informe de la Comisin Estadstica Interinstitucional de Seguridad Ciudadana y

Justicia. Ministerio del Interior DGO.
En el ao 2001 se obtuvo una tasa de 13 homicidios/100 mil habs. Hasta el ao 2006 la cifra
ascendi a 18 casos/100 mil habs. A partir de 2007 empez a disminuir, hasta establecerse
en el histrico registro de 12 casos/100 mil habs., en el 2012
La delincuencia en el Ecuador se ha visto que esta decayendo a comparacin con

otros pases de Latinoamrica sin embargo sigue latente en nuestro pas como son
robos de vehculos, asaltos a personas y locales comerciales lo cual representa un
oportunidad para MERSEGURIDAD puesto que muchas personas y empresas por
temor a ser asaltadas contratan los servicios de la empresa, lo cual ayuda a
fortalecerse y a crecer en el mercado.
Tecnolgico
Ilustracin 13
Fuente: red-empresarios.com
28
Equipos que conforman parte del sistema convencional VHF-FM fijo-mvil, equipamiento,
as como tambin equipos HF (Radiofona) los mismos que fueron instalados en todas las
sucursales de MERSEGURIDAD de la provincia y sus alrededores, permitiendo una
cobertura a nivel nacional ya que cuenta con convenios directos con la polica nacional.
El hecho de que la tecnologa este a disponibilidad de la competencia es

una amenaza para la empresa puesto que van a realizar sus trabajos en
menos tiempo y con mayor eficiencia.
Contar con tecnolgica continua y eficiente introduce a MERSEGURIDAD

hacer ms efectiva ya que incluye nuevos sistemas de informacin de
seguridades con lo cual nos hace eficientes y sobre todo crecemos en el
mercado.
2.4.1 MATRIZ EFE
Oportunidades
Crecimiento comercial de la ciudad
Santo Domingo as como otras regiones son economas en desarrollo en las cuales se van
creando ms empresas comerciales los mismos que tienen la necesidad de personal de
seguridad para que resguarde a su patrimonio tanto como a sus empleados y clientes de sus
establecimientos.
Capacitacin al personal
Se posee convenios directos con la Polica Nacional en las cuales miembros de la misma
nos brindan capacitaciones de defensa personal y otros, adems la facilidad de acceder a
las capacitaciones que la SETEC ofrece.
29
Preferencia de los clientes por la seguridad privada
Nuestros clientes prefieren la seguridad privada ya que a base de esfuerzos hemos logrado
fomentar un lazo de fidelidad y confianza de ellos para con nosotros al cumplir con nuestra
misin y valores corporativos a cabalidad.
La inseguridad
Por el incremento de la inseguridad a nivel nacional, as como secuestros, robos, asesinatos,

etc., las personas se ven obligadas a contratar una empresa que les brinde seguridad y
resguardo frente a estas amenazas.
Indumentaria a costos accesibles.
Los costos para acceder a vestimentas, chalecos, zapatos y dems indumentaria para
nuestros colaborares no se encuentra a precios elevados ms aun baja ya que la empresa
tiene una poltica de compra en volumen para ganar descuentos.
Posibilidad para la expansin en el mercado.
Al poseer liquidez financiera y un alto prestigio a nivel local y regional, la empresa puede
abrir sus fronteras llevando este servicio a otras localidades implantando nuevas sucursales
o nuevos convenios.
Amenazas
Discriminacin de precios
Al poseer alta y variada competencia, las cuales bajan su valor de contratacin del servicio al
costo para poder obtener cierto espacio en el mercado.
Cambio en las polticas laborales para la prestacin del servicio
Por las reformas constantes que se est aplicando en la actualidad por el Gobierno N
Nacional, llevando a polticas mucho ms rigurosas y permisos ms complicados de obtener.
30
Alta y variada competencia
Al tener fuertes competidores reconocidos a nivel nacional por brindar un buen servicio a
sus clientes y tienen ganado su propio mercado durante ya muchos aos.
Altos costos de insumos para la seguridad electrnica.
Los costos en aparatos electrnicos son susceptibles a elevar sus precios debido a polticas
gubernamentales por aumento en las tasas arancelarias para la importacin de los mismos.
Cambios en las necesidades de los consumidores
El mercado es una economa en desarrollo por lo tanto, la delincuencia se va innovando

poniendo en prctica nuevas formas de atracos, estafas, robos, secuestros y de la misma
forma las empresas de seguridad tienen que seguirse innovando ya que nuestros clientes
tienen nuevas necesidades de proteccin ante siniestros.
No somos reconocidos a nivel nacional.
Por ser una empresa con 14 aos en el mercado no somos reconocidos a nivel nacional,
pero somos una empresa en desarrollo.
31
Tabla 1
Matriz efe
Valor
Oportunidades Peso Calificacin ponderado
1.-crecimiento comercial de la ciudad. 0,15 4 0,6
2.-capacitacin al personal. 0,09 3 0,27
3.-preferencia de los clientes por la seguridad

privada.
0,07 3 0,21
4.-la inseguridad para las empresas 0,15 4 0,6
5.-costo de suministros bajos 0,09 2 0,18
6.-posibilidad para la expansin en el mercado. 0,08 2 0,16
Valor
Amenazas Peso Calificacin ponderado
1.-discriminacin de precios. 0,12 2 0,24
2.-cambio en las polticas laborales para la

prestacin del servicio.
0,1 2 0,2
3.-alta y variada competencia. 0,06 2 0,12
4.-altos costos en la tecnologa de punta 0,09 2 0,18
Total 1 2,76
Tomando como referencia tanto oportunidades como amenazas que giran alrededor de la
empresa MERSEGURIDAD, se ha realizado la matriz de evaluacin de factores externos
(efe), la misma que nos permite determinar qu al tener un resultado de 2.76, la empresa se
encuentra por encima del promedio, pudiendo aprovechar estos factores a su beneficio.
32
2.5 MATRIZ EFI
Liquidez Financiera: La empresa dispone de dinero en efectivo con el cual se asegura

inversiones en todo lo que la misma requiera para su expansin y para poder brindar un
servicio de calidad a sus clientes.
Conocimiento del giro del negocio: Nuestra empresa al tener personal capacitado en
seguridad (ex miembros de la Polica Nacional) sumado aos prestando este servicio, nos
hace conocedores de la necesidad de seguridad que las empresas y familias requieren.
Ubicacin Estrategia: Al encontrarnos situados en la Av Esmeraldas 773 y Rio Quininde,

tenemos un alcance equitativo a las diversas zonas de la ciudad de Santo Domingo,
dndonos una velocidad de respuesta ante algn siniestro efectiva.
Servicios Adicionales Complementarios: Nuestra empresa fomenta el Espritu de

Pertenencia con nuestros trabajadores brindndoles facilidades tales como un Comisariato
en el cual pueden adquirir comestibles para su posterior cobro en rol al igual que una tarjeta
Sana Sana con descuentos adicionales.
Alianza Estratgica con Sectores Pblicos: La empresa dispone de capacitaciones por

parte de miembros de la polica, as mismo ellos acuden como apoyo a nuestro personal en
caso de siniestros.
Comunicacin Integral Efectivo: La comunicacin en la empresa es de calidad ya que el

personal tiene contacto directo con los altos mandos y de esta manera se mantienen todos
informados contribuyendo con una calidad de servicio mucho mas efectiva.
Desarrollo Potencial: Les ofrecemos a nuestros empleados crecimiento profesional, y

asensos de acuerdo a su desempeo diario.
Amplio Patio Automotor: Al contar con varios tipos de vehculos MERSEGURIDAD CIA.
Brinda la seguridad a sus clientes, de acudir con mayor velocidad a las situaciones que
pudieren llegar a presentarse.
33
Tabla 2
Matriz efi
Valor
Fortalezas Peso Calificacin ponderado
1.Lliquidez Financiera 0,12 4 0,48
2.-Conocimiento del Giro de Negocio 0,07 4 0,28
3.-Ubicacin Estratgica 0,05 3 0,15
4.-Servicios Adicionales
Complementarios. 0,04 3 0,12
5.- Alianza Estratgica con Sectores

Pblicos 0,1 3 0,3
6.-Comunicacion Integral Efectiva 0,07 3 0,21
7.- Desarrollo Potencial 0,06 2 0,12
8.- Amplio patio automotor 0,07 3 0,21
Debilidades
Valor
Peso Calificacin ponderado
1.-Supervisor tiene demasiada carga

de responsabilidad. 0,08 2 0,16
2.- Marketing insuficiente 0,1 1 0,1
3.- Tecnologa poco comercial 0,04 2 0,08
4.-Falta de capacitacin en recursos

humanos 0,04 2 0,08
5.-Poco control interno 0,06 2 0,12
6.-Imagen corporativa no reconocida 0,1 1 0,1
Total 1 2,51
Tomando como referencia tanto oportunidades como amenazas que giran alrededor de
MERSEGURIDAD se ha realizado la matriz de evaluacin de factores externos (efe), la
34
misma que nos permite determinar qu al tener un resultado de 2,51 y en comparacin con
el parmetro de 2.5, nuestras oportunidades son mayores a nuestras amenazas, resultado
que favorece a nuestra empresa.
2.5.1 CICLO DE VIDA DE LA ORGANIZACIN
Ilustracin 14
Fuente: Investigacin propia
35
Hemos determinado que la empresa se encuentra en la etapa de plenitud, le hace falta
mayor reconocimiento para llegar a la estabilidad, tiene ingresos pero podra llegar a tener
una mejor posicin.
2.6 MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO (MPC)
Tabla 3
Matriz de perfil competitivo
Mer seguridad Grupo scanner Comprovig

Ponde
Ponde
Ponde
racin
racin
racin
Calific
Calific
Calific
acin
acin
acin
Valor
Valor
Valor
Factor clave
del xito
Variedad en
productos y 0,09 4 0,36 0,08 3 0,24 0,08 3 0,24
servicios
Tiempo de
0,10 3 0,30 0,08 3 0,24 0,10 3 0,30
respuesta
Tecnologa. 0,08 3 0,24 0,15 4 0,60 0,18 2 0,36
Reconocimiento
0,12 2 0,24 0,20 4 0,80 0,12 2 0,24
en el mercado.
Experiencia. 0,25 3 0,75 0,25 3 0,75 0,22 2 0,44
Infraestructura. 0,13 3 0,39 0,05 2 0,10 0,08 2 0,16
Personal
0,15 3 0,45 0,11 3 0,33 0,12 3 0,36
calificado.
Publicidad. 0,08 3 0,24 0,08 3 0,24 0,10 2 0,20
Total 1,00 2,97 1,00 3,30 1,00 2,30
36
De acuerdo con la matriz de perfil competitivo (mpc) determinamos que la empresa scanner
seguridad con una calificacin de 3.30 se encuentra en una mejor situacin en el mercado,
a comparacin de MERSEGURIDAD que posee una calificacin de 2,97, mientras que
COMPROVIG con su calificacin de 2.30 tiene que mejorar en algunos aspectos para
lograr competir de mejor manera en el mercado de la seguridad privada.
2.7 MODELO FUERZAS DE PORTER
2.7.1 Poder de Negocios de los Clientes
Nuestros clientes son tomadores de precios por los servicios prestados de seguridad, debido
a que los mismos estn establecidos previamente.
2.7.2 Rivalidad Entre Competidores
Si existe rivalidad ya que en este mercado, hay gran cantidad de empresas dedicadas a
brindar el mismo servicio, las diferencias se encuentran en los precios, la calidad del servicio
(velocidad de respuesta), la confianza obtenida por nuestros clientes.
2.7.3 Entrada Potencial de Nuevos Competidores
37
El incremento de empresas proveedoras de este servicio se da, pero a su vez existen
muchas barreras que las futuras empresas deben superar para convertirse en una posible
amenaza para MERSEGURIDAD, tales como ; permisos para portar armas, infraestructura,
posicionamiento en el mercado, inversin en equipos y transporte, etc.
2.7.4 Productos Sustitutos
Al momento el mercado carece de un producto o servicio que pueda suplir la necesidad de

nuestros clientes.
2.8.5 Poder de Negociacin de los Proveedores
Podemos negociar dependiendo el caso, si son armas no se podemos hacerlo ya que ests
tienen un precio establecido, en lo que se refiere a aparatos electrnicos se puede llegar a
una negociacin de acuerdo al monto que se va a adquirir, de igual manera en la
indumentaria de los guardia.
38
2.9 MATRIZ BCG
Elaborado por: Lorena, Johanna, Diego.

Interpretacin: mediante la matriz bcg podemos determinar que la empresa
MERSEGURIDAD se encuentra en el cuadrante de incgnitas, ya que posee
un constante crecimiento, pero an necesita obtener un mayor reconocimiento
en el mercado.
39
2.10 MATRIZ PEEA
Tabla 4
Fortalezas financieras Estabilidad ambiental
Liquidez financiera 6 Discriminacin de precios -1
Altos costos en la tecnologa de punta 3 Cambio en las polticas laborales -1

para la prestacin del servicio.
Servicios adicionales complementarios 3 Alta y variada competencia. -1
Promedio 4 Promedio -1
Ventaja competitiva Fortaleza de la industria
Conocimiento en el giro de negocio. -1 Suministros a costos bajos. 6
Alianza estratgica con el sector -3 Desarrollo profesional dentro de 4

pblico. la empresa
Promedio -2 Promedio 5
40
Ilustracin 15
Conservadora 6 Agresiva
5
-6 -5 -4 -3 -2 -1 1 2 3 4 5 6
-2
-3
-4
-5
Defensiva -6 Competitiva
Elaborado por: Lorena, Johana, Diego.
Interpretacin: al elaborar la matriz PEEA tomando en cuenta las valoraciones obtenidas

correspondientes coordenada (x3; y3), se determina que la empresa se encuentra en una
posicin agresiva, MERSEGURIDAD cuenta con suficientes oportunidades y fortalezas para
tener un mayor crecimiento y ser una empresa fuerte.
41
2.11 MATRIZ FODA
FORTALEZAS DEBILIDADES
1.-Liquidez Financiera
1.-Supervisor tiene demasiada carga de
2.-Conocimiento del Giro de Negocio
responsabilidad.
3.-Ubicacin Estrategica 2.- Marketing Insuf iciente
4.-Servicios Adicionales complementarios. 3.- Tecnoligia Poco Comercial
5.- Alianza Estrategica con Sectores Publicos 4.-Falta de Capacitacion en Recursos Humanos
6.-Comunicacion Integral Ef ectiva 5.-Poco Control Interno
7.- Desarrollo Potencial 6.-Imagen Corporativa no Reconocida
8.- Amplio Patio Automotor
OPORTUNIDADES
D1, O2 Aumentar el nmero de supervisores

F1,F3,F5,F7,F8, O1 ,O3,O4,O6Creacin de puntos
1.-Crecimiento comercial de la ciudad. especializados en distintas reas (alarmas y manejo
clave para asistencia de los clientes.
de personal) y dividirlos por zonas geogrf icas.
F5, O2 Coordinacin de 5 capacitaciones anuales en O2,D4 Contratar las capacitaciones of residas por la
2.-Capacitacin al personal.
dif erentes reas de seguridad. SETEC, aprovechando el subsidio que esta brinda
O3,D2 Fomentar una f uerte campaa de marketing

F1,F3,F5,F7,F8, O1 ,O3,O4,O6 Creacion de Rutas
3.-Pref erencia de los clientes por la seguridad privada. para dar a conocer a la empresa a nivel local y
alternas de vigilancia por sectores.
nacional
F1, O5 Creacin de un stock de la indumentaria que O4,O1,D3 Aumento de personal en seguridad f isica,
4.-La inseguridad para las Empresas
requiere el personal. para llegar a mas clientes.
O6,D5 Creacion de un departamento de control de

5.-Costo de Suministros Bajos
inventarios.
6.-Posibilidad para la expansin en el mercado.
AM ENAZAS
D2, A3 Un mes de gracia en la adquisicin de equipos

F1, A4 Creacin de convenio directo con el productor
1.-Discriminacin de precios. de seguridad electrnica para nuevos clientes
de las alarmas para su posterior adquisicin.
potenciales.
2.-Cambio en las polticas laborales para la prestacin del A1,F1 Mantener un costo bajo de acuerdo al analisis
servicio. de riesgo del sector.
3.-Alta y variada competencia.
4.-Altos costos en la tecnologia de punta
42
2.12 IMPLANTACIN
2.12.1 Planteamiento De Objetivos A Largo Plazo
2.121.1 Primer Objetivo Largo Plazo
Incorporar nuevas tecnologas (alarmas) en la empresa en un 15% durante los 2 prximos
Aos.
2.12.1.2 Segundo Objetivo Largo Plazo
Promover el desarrollo de los empleados dentro de la empresa en un 15% en el periodo

2014 2016.
2.12.1.3 Tercer Objetivo Largo Plazo
Incrementar la participacin en el mercado en un 20% para el ao 2016
2.12.1.4 Cuarto Objetivo Largo Plazo
Ampliar la variedad de servicios que posee la empresa en un 15% en los 2 aos siguientes.
43
2.12.1.5 Quinto Objetivo Largo Plazo
Incorporar armamento moderno en un 15% en el periodo 2014- 2017.
2.12.1.6 Sexto Objetivo Largo Plazo
Alimentar una campaa visual en un 15% durante los 3 aos siguientes.
2.12.1.7 Sptimo Objetivo Largo Plazo
Incrementar los ingresos de la empresa en un 15% en los prximos 3 aos.
2.12.1.8 Octavo Objetivo Largo Plazo
Crear 2 sucursales en un periodo de 2 aos.
2.12.1.9 Noveno Objetivo Largo Plazo
Aumentar la calidad de nuestro servicio en un 15% en un periodo de 2 aos
2.13 ESTRATEGIAS
2.13.1 Estrategias de Objetivo a Largo Plazo #1
44
Creacin de convenio directo con el productor de las alarmas para su posterior
adquisicin.
Aumentar el nmero de supervisores especializados en distintas reas (alarmas y
manejo de personal) y dividirlos por zonas geogrficas.
Creacin de un departamento de control de inventarios.
Creacin de puntos clave para asistencia de los clientes.

Coordinacin de 5 capacitaciones anuales en diferentes reas de seguridad.
Contratar las capacitaciones ofrecidas por la SETEC, aprovechando el subsidio que
esta brinda.

adquisicin.
Fomentar una fuerte campaa de marketing para dar a conocer a la empresa a nivel
local y nacional.
Aumento de personal en seguridad fsica, para llegar a ms clientes.

adquisicin.
esta brinda
45

adquisicin.
esta brinda.
Fomentar una fuerte campaa de marketing para dar a conocer a la empresa a nivel
local y nacional.
Aumento de personal en seguridad fsica, para llegar a ms clientes.
Un mes de gracia en la adquisicin de equipos de seguridad electrnica para nuevos
clientes potenciales.
Creacin de convenios directo con el productor de las alarmas para su posterior

adquisicin.
Contratar las capacitaciones ofrecidas por la SETEC aprovechando el subsidio que
esta brinda.
Aplicar una fuerte campaa de marketing para dar a conocer la empresa a nivel local
y nacional.
Coordinacin de cinco capacitaciones anuales en diferentes reas de seguridad.

Creacin de rutas alternas de vigilancia por sectores.
Aumento de personal en seguridad fsica para llegar a ms clientes.
Creacin de las rutas alternas de vigilancia por sectores
46
Aumentar el nmero de supervisores especializados en distintas reas (alarmas y
manejo de personal y divididos por zona)
Aumento de personal en seguridad fsica para llegar a ms clientes.
2.14 Objetivos a Corto Plazo
2.14.1 Objetivo a Corto Plazo para el Objetivo a Largo Plazo #1
Contratar un negociador.
Asistir a convenciones de tecnologa para tener un contacto directo con los
productores.
Fijar reuniones de negociaciones.
Otorgar bonificaciones de acuerdo al desempeo de los empleados.

Realizar evaluaciones del aprendizaje de los empleados en base a las capacitaciones
que ellos reciban.
Fortalecer la comunicacin y el trabajo en equipo dentro de la empresa.
Contratar personas especializadas en marketing y fortalecimiento de imagen

corporativa.
Realizar alianzas con empresas para llegar a ms clientes.
Contratar a personal calificado para prestar el servicio.
Contratar a un planificador estratgico

47
Asistir a convenciones de armamento

Especialista en Seguridad Industrial
Contratar un Diseador Grafico
Contratar los servicios de un asesor de marketing para que nos guie en nuestras
ideas dando a conocer a MERSEGURIDAD en seis meses.
Innovacin de ideologas establecidas anteriormente durante los dos meses
siguientes.
Contratar las capacitaciones de la SETEC en un mes.
Contratar una empresa que disee las dos nuevas infraestructuras dentro de un mes.
Implementar las nuevas oficinas 1 cada 8 meses.
Distribuir al personal ya capacitado durante 7 meses.
Inscribir a los trabajadores en una escuela de relaciones humanas en 2 meses.

Aumentar las ventas en un 5% en 5 meses.
Incrementar alarmas con tecnologa de punta en un 10% en 4 meses
2.15 PRESUPUESTOS
48
Tabla 5
PRESUPUESTO OBJETIVO L/P #1 Cant V/U Total

Contratacin de un negociador 1 $ 500,00 $ 500,00
Asistir a convenciones de tecnologa 2 $ 150,00 $ 300,00
Realizar reuniones 2 $ 150,00 $ 300,00
SUBTOTAL $ 1.100,00
Imprevistos 10% $ 110,00
TOTAL $ 1.210,00

Fuente: Investigacin Propia
Tabla 6

Otorgamiento de bonificaciones. 4 $ 200,00 $ 800,00
Contratacin de evaluador de desempeo 2 $ 400,00 $ 800,00
Contratacin de capacitacin 2 $ 350,00 $ 700,00
SUBTOTAL $ 2.300,00
TOTAL $ 2.530,00

Tabla 7

$
1 $ 600,00
Contratacin de personal de marketing 600,00
Pago de impresiones, estructuras, material pop $ 4.000,00
SUBTOTAL $ 4.600,00
TOTAL $ 5.060,00

Fuente: Investigacin Propia.
49
Tabla 8
PRESUPUESTO OBJETIVO L/P #4 Cant V/U V/T

Planificador Estratgico 1 $ 500,00 $ 500,00
Realizar reuniones con Directivos 1 $ 300,00 $ 300,00
SUBTOTAL $ 800,00
TOTAL $ 880,00

Tabla 9

Asistir a convenciones de armamento 1 $ 400,00 $ 400,00
Especialista en Seguridad Industrial 1 $ 800,00 $ 800,00
SUBTOTAL $ 1.200,00
TOTAL $ 1.320,00

Tabla 10

Contratar un Diseador Grafico 1 $ 318,00 $ 318,00
SUBTOTAL $ 318,00
TOTAL $ 349,80

50
Tabla 11

Capacitacin 1 $ 300,00 $ 300,00
Cua radio Zaracay 1 $ 22,50 $ 22,50
Publicacin Diario "La Hora 1 $ 50,00 $ 50,00
SUBTOTAL $ 372,50
TOTAL $ 409,75

Tabla 12

Grupo de ingenieros 2 $ 1.000,00 $ 2.000,00
Pintor 3 $ 250,00 $ 750,00
Albail 10 $ 400,00 $ 4.000,00
Pintura 8 $ 20,00 $ 160,00
Alumbrando 20 mts $ 4,00 $ 80,00
Cinta aislante 4 $ 0,40 $ 1,60
Brochas 4 $ 2,67 $ 10,68
SUBTOTAL $ 7.002,28
TOTAL $ 7.702,51

Tabla 13

Escuela de motivacin por un ao 1 $ 600,00 $ 600,00
Cuadernos 5 $ 22,00 $ 110,00
Esferos 5 $ 0,25 $ 1,25
Transporte $ 300,00 $ 300,00
Almuerzos $ 250,00 $ 250,00
SUBTOTAL $ 1.261,25
TOTAL $ 1.387,38
51
2.15.1 PREPUESTO GENERAL
CUADRO DE PRESUPUESTO GENERAL

Cant V/U V/T
Contratacin de un negociador 1 $ 500,00 $ 500,00
Asistir a convenciones de tecnologa 2 $ 150,00 $ 300,00
Realizar reuniones 2 $ 150,00 $ 300,00
Otorgamiento de bonificaciones. 4 $ 200,00 $ 800,00
Contratacin de evaluador de desempeo 2 $ 400,00 $ 800,00
Contratacin de capacitacin 2 $ 350,00 $ 700,00
Contratacin de personal de marketing 1 $ 600,00 $ 600,00
Pago de impresiones, estructuras, material pop $ 4.000,00
Planificador Estratgico 1 $ 500,00 $ 500,00
Realizar reuniones con Directivos 1 $ 300,00 $ 300,00
Asistir a convenciones de armamento 1 $ 400,00 $ 400,00
Especialista en Seguridad Industrial 1 $ 800,00 $ 800,00
Contratar un Diseador Grafico 1 $ 318,00 $ 318,00
Capacitacin 1 $ 300,00 $ 300,00
Cua radio Zaracay 1 $ 22,50 $ 22,50
Publicacin Diario "La Hora 1 $ 50,00 $ 50,00
Grupo de ingenieros 2 $ 1.000,00 $ 2.000,00
Pintor 3 $ 250,00 $ 750,00
Albail 10 $ 400,00 $ 4.000,00
Pintura 8 $ 20,00 $ 160,00
Alumbrando 20 mts $ 4,00 $ 80,00
Cinta aislante 4 $ 0,40 $ 1,60
Brochas 4 $ 2,67 $ 10,68
Escuela de motivacin por un ao 1 $ 600,00 $ 600,00
Cuadernos 5 $ 22,00 $ 110,00
Esferos 5 $ 0,25 $ 1,25
Transporte $ 300,00 $ 300,00
Almuerzos $ 250,00 $ 250,00
Total de presupuesto $ 18.554,03

Elaborado por: Johanna, Diego, Lorena.
52
2.16 MATRIZ PEDI
53
54
55
56
57
Fuente: Investigacin propia.
Elaborado por: Johanna, Diego, Lorena
58
2.17 MATRIZ PLAN OPERATIVO ANUAL (POA)
59
60
61
Fuente: Elaboracin propia
62
2.18 MATRIZ DE LA ESTRATEGIA PRINCIPAL
Ilustracin 16
Autor: Lorena, Johana, Diego.

Interpretacin: MERSEGURIDAD es una empresa slida en el mercado, sin embargo puede

llegar a ser ms fuerte, impulsando su imagen con mayor fuerza, y mejorando continuamente
la adquisicin de tecnologas, al igual que la atencin al cliente, cuenta con los recursos
necesarios para poder realizar las actividades ya mencionadas.
63
2.19 MATRIZ MPEC
ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS
Factor Clase
E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 E8 E9 E10 E11 E12
1.-Liquidez Financiera 0,12 4 0,48 4 0,48 4 0,48 4 0,48 4 0,48 4 0,48 4 0,48 4 0,48 4 0,48 4 0,48 4 0,48 4 0,48
2.-Conocimiento del Giro de
Negocio 0,07 2 0,14 3 0,21 3 0,21 - - 4 0,28 4 0,28 4 0,28 2 0,14 3 0,21 4 0,28 4 0,28 2 0,14
3.-Ubicacin Estratgica 0,05 3 0,15 - - 3 0,15 - - - - 2 0,1 4 0,2 - - - - - - - - - -
4.-Servicios Adicionales
complementarios. 0,04 - - - - - - 3 0,12 - - - - 1 0,04 - - - - - - - - - -
5.- Alianza Estratgica con
Sectores Pblicos 0,1 4 0,4 4 0,4 3 0,3 - - - - 4 0,4 4 0,4 4 0,4 - - 3 0,3 3 0,3 - -
6.-Comunicacion Integral
Efectiva 0,07 4 0,28 2 0,14 2 0,14 - - - - 2 0,14 3 0,21 - - - - - - - - - -
7.- Desarrollo Potencial 0,06 2 0,12 3 0,18 - - - - - - 2 0,12 2 0,12 - - - - 2 0,12 2 0,12 - -
INTERNOS
8.- Amplio Patio Automotor 0,07 4 0,28 - 4 0,28 - - - - 4 0,28 4 0,28 - - - - - - - - - -

1.-Supervisor tiene demasiada
carga de responsabilidad. 0,08 - - - - 2 0,16 - - - - - - 4 0,32 - - - - 3 0,24 - - - -
2.- Marketing Insuficiente 0,1 2 0,2 - - 3 0,3 - - - - - - 1 0,1 - - 4 0,4 - - - - - -
3.- Tecnologa Poco Comercial 0,04 - - - - - - - - 4 0,16 2 0,08 2 0,08 - - - - - - - - 3 0,12

4.-Falta de Capacitacin en
Recursos Humanos 0,04 - - 4 0,16 - - - - - - - - 1 0,04 4 0,16 - - 1 0,04 1 0,04 - -
5.-Poco Control Interno 0,06 - - - - - - 4 0,24 3 0,18 - - - - - - - - - - - - - -

6.-Imagen Corporativa no
Reconocida 0,1 2 0,2 - - 3 0,3 - - - - 2 0,2 - - - - 4 0,4 - - - - - -
1.-Crecimiento comercial de la
ciudad. 0,15 4 0,6 - - 3 0,45 - - - - 2 0,3 3 0,45 2 0,3 - - 4 0,6 4 0,6 2 0,3
2.-Capacitacin al personal. 0,09 4 0,36 4 0,36 3 0,27 - - - - 2 0,18 - - 4 0,36 - - - - - - 3 0,27
3.-Preferencia de los clientes
por la seguridad privada. 0,07 4 0,28 3 0,21 4 0,28 - - 4 0,28 4 0,28 3 0,21 4 0,28 4 0,28 3 0,21 3 0,21 3 0,21
4.-La inseguridad para las
EXTERNOS
Empresas 0,15 4 0,6 2 0,3 4 0,6 - - 4 0,6 4 0,6 3 0,45 4 0,6 4 0,6 4 0,6 4 0,6 4 0,6
5.-Costo de Suministros Bajos 0,09 3 0,27 - - 2 0,18 4 0,36 - - 2 0,18 2 0,18 - - - - 1 0,09 1 0,09 - -
6.-Posibilidad para la expansin
en el mercado. 0,08 4 0,32 - - 2 0,16 - 3 0,24 4 0,32 - - 2 0,16 - - 4 0,32 4 0,32 3 0,24
1.-Discriminacin de precios. 0,12 1 0,12 - - 1 0,12 3 0,36 2 0,24 4 0,48 - - - - 2 0,24 - - - - 2 0,24
2.-Cambio en las polticas
laborales para la prestacin del 0,1 2 0,2 2 0,2 2 0,2 - - - - 4 0,4 3 0,3 3 0,3 - 2 0,2 2 0,2 - -
servicio.
3.-Alta y variada competencia. 0,06 2 0,12 3 0,18 2 0,12 2 0,12 3 0,18 4 0,24 2 0,12 - - 4 0,24 - - 0 2 0,12
4.-Altos costos en la tecnologa
de punta 0,09 - - - - - - - - - - 1 0,09 - - - - - - - 3 0,27
SUMA PUNTAJES DE ATRACCIN 2 5,12 2,82 4,7 1,68 2,64 5,15 4,26 3,18 2,85 3,48 3,24 2,99
64
E1:Creacin de puntos clave para asistencia de los
clientes.(asistencia)
E2: Coordinacin de 5 capacitaciones anuales en diferentes reas
de seguridad.
E3: Creacin de Rutas alternas de vigilancia por
sectores.(permanente)
E4: Creacin de un stock de la indumentaria que requiere
el personal.
E5: Creacin de convenio directo con el productor de las alarmas para su
posterior adquisicin.
E6: Mantener un costo bajo, de acuerdo al anlisis de riesgo
del sector.
E7: Aumentar el nmero de supervisores especializados en distintas reas (alarmas y manejo de personal) y
dividirlos por zonas geogrficas.
E8:Contratar las capacitaciones ofrecidas por la SETEC, aprovechando el
subsidio que esta brinda
E9: Fomentar una fuerte campaa de marketing para dar a conocer a la empresa a
nivel local y nacional
E10: Aumento de personal en seguridad fsica, para llegar a
ms clientes.
E11: Creacin de un departamento de control de
inventarios.
E12:Un mes de gracia en la adquisicin de equipos de seguridad electrnica para nuevos
clientes potenciales.
Jerarqua Puntuacin Estrategia

1 5,15 E6
2 5,12 E1
3 4,7 E3
4 4,26 E7
5 3,48 E10
6 3,24 E11
7 3,18 E10
8 2,99 E12
9 2,85 E10
10 2,82 E2
11 2,64 E5
12 1,68 E4
Variable Clave Estrategia

E1,E2,E3,E4,E5,E6,E
Liquidez Financiera 6,E7,E8,E9,E10,E11,
E12
Crecimiento comercial de la E1,E3,E6,E7,E8,E10,
ciudad. E11,E12
Capacitacin al personal. E1,E2,E3,E6,E8,E12
Elaborado por: Lorena G, Johanna S, Diego L.

65
3. EVALUACIN
3.1 MATRIZ DE LA EVALUACIN DE LA ESTRATEGIA
Tabla 14
Ha
Cambios progresado la
importantes Han empresa de
en la ocurrido manera
posicin cambios satisfactoria Resultado
estratgica importantes hacia el logro
interna de en la de sus
la empresa posicin objetivos
estratgica establecidos?
externa de
la
empresa?
E1 Si Si Si Continuar con el curso legal
E3 No Si Si Continuar con el curso legal
E4 Si No No Tomar Medidas Correctivas
E6 No Si No Tomar Medidas Correctivas
E7 Si No Si Continuar con el curso legal
E9 No Si Si Continuar con el curso legal
E10 Si No Si Continuar con el curso legal
E11 Si No No Tomar Medidas Correctivas

66
Conclusiones
Se concluye a partir de la Matriz BCG que la empresa MERSEGURIDAD se encuentra en

una situacin econmica muy estable y una posicin slida en el mercado por lo cual
tiene liquidez para cualquier necesidad o imprevisto.
Concluimos que estos logros que han sido alcanzados por un manejo eficiente de su
Gerencia y colaboradores ya que no han dejado perder el enfoque de su misin y visin
que esta plantea, al cumplir fidedignamente con sus principales valores corporativos as
como su compromiso por brindar un servicio de alta calidad.
A partir de la Matriz MPC podemos decir que, nuestros clientes confan plenamente en
las capacidades de la empresa para cumplir sus objetivos propuestos.
Tomando en cuenta los resultados obtenidos por la matriz PEEA podemos concretar que
la empresa se encuentra en una situacin agresiva ante la competencia.
Recomendaciones
Se recomienda la creacin de un departamento de Marketing que colabore a la

reestructuracin de su imagen corporativa, realizando una fuerte campaa publicitaria
tanto fsica como mediante la web, para dar a conocer los servicios que esta brinda en
lugares aledaos a su localizacin habitual.
Se sugiere la implantacin de nuevas sucursales en otras regiones que colaboren con la

calidad de servicio al tener puntos de asistencia estratgicos consiguiendo abrir sus
fronteras o mercados a nivel nacional.
Deben mantenerse a la expectativa de innovacin en implementos tecnolgicos de

seguridad y medidas nuevas de sometimiento.
67

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PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATLICA DEL ECUADOR

SEDE SANTO DOMINGO

PLANIFICACIN ESTRATGICA PARA LA EMPRESA MERSEGURIDAD EN LA

Johanna, Diego y Lorena

A nuestros padres, por su apoyo incondicional, y la confianza brindada en nosotros.

Johanna, Diego y Lorena

En el presente plan estratgico que presentaremos a continuacin en base a informacin

1. MARCO TERICO ........................................................................................................................... 4

1.1 SERVICIO .................................................................................................................................... 4

1.2 SEGURIDAD ............................................................................................................................... 4

1.3 ADMINISTRACIN ESTRATGICA ...................................................................................... 4

1.4 MISIN ORGANIZACIONAL .................................................................................................... 5

1.6 FODA ............................................................................................................................................ 5

1.6.2 OPORTUNIDADES ............................................................................................................. 6

1.6.3 DEBILIDADES ..................................................................................................................... 6

1.6.4 AMENAZAS .......................................................................................................................... 7

1.7 MODELO DE FUERZAS DE PORTER ....................................................................................... 7

1.8 MATRIZ EFE ................................................................................................................................... 8

1.9 MATRIZ EFI ..................................................................................................................................... 9

1.10 MATRIZ MPC ............................................................................................................................ 9

1.11 MATRIZ FODA ............................................................................................................................ 10

1.12.1 MATRIZ BCG ........................................................................................................................... 12

1.13 MATRIZ DE EVALUACIN DE LA POSICIN ESTRATGICA Y DE LA ACCIN

1.14 MATRIZ DE LA ESTRATEGIA PRINCIPAL ........................................................................... 17

1.15 MATRIZ DE LA PLANEACIN ESTRATGICA CUANTITATIVA (MPEC) ................... 19

1.16 MATRIZ PEDI.............................................................................................................................. 20

1.17 MATRIZ POA ........................................................................................................................... 21

2.1 DECLARACIN DE LA MISIN ................................................................................................ 21

2.1 MISIN ....................................................................................................................................... 21

2.3 VALORES ...................................................................................................................................... 23

2.4 FACTORES PEST ........................................................................................................................ 24

2.4.1 MATRIZ EFE .......................................................................................................................... 29

2.5 MATRIZ EFI ................................................................................................................................... 33

2.5.1 CICLO DE VIDA DE LA ORGANIZACIN ............................................................................ 35

2.6 MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO (MPC) ....................................................................... 36

2.7 MODELO FUERZAS DE PORTER....................................................................................... 37

2.7.1 Poder de Negocios de los Clientes..................................................................................... 37

2.7.3 Entrada Potencial de Nuevos Competidores ................................................................ 37

2.7.4 Productos Sustitutos ......................................................................................................... 38

2.8.5 Poder de Negociacin de los Proveedores ................................................................... 38

2.9 MATRIZ BCG ................................................................................................................................ 39

2.10 MATRIZ PEEA ........................................................................................................................... 40

2.11 MATRIZ FODA ............................................................................................................................ 42

2.12 IMPLANTACIN ......................................................................................................................... 43

2.12.1 Planteamiento De Objetivos A Largo Plazo .................................................................... 43

2.121.1 Primer Objetivo Largo Plazo .......................................................................................... 43

2.12.1.2 Segundo Objetivo Largo Plazo ...................................................................................... 43

2.12.1.3 Tercer Objetivo Largo Plazo........................................................................................... 43

2.12.1.4 Cuarto Objetivo Largo Plazo .......................................................................................... 43

2.12.1.5 Quinto Objetivo Largo Plazo .......................................................................................... 44

2.12.1.6 Sexto Objetivo Largo Plazo ............................................................................................ 44

2.12.1.7 Sptimo Objetivo Largo Plazo ....................................................................................... 44

2.12.1.8 Octavo Objetivo Largo Plazo ......................................................................................... 44

2.12.1.9 Noveno Objetivo Largo Plazo ........................................................................................ 44

2.13 ESTRATEGIAS ........................................................................................................................... 44

2.13.2 Estrategias de Objetivo a Largo Plazo #2 ...................................................................... 45

2.13.3 Estrategias de Objetivo a Largo Plazo #3 ....................................................................... 45

2.13.4 Estrategias de Objetivo a Largo Plazo #4 ....................................................................... 45

2.13.5 Estrategias de Objetivo a Largo Plazo #5 ....................................................................... 46

2.13.6 Estrategias de Objetivo a Largo Plazo #6 ....................................................................... 46

2.13.7 Estrategias de Objetivo a Largo Plazo #7 ....................................................................... 46

2.13.8 Estrategias de Objetivo a Largo Plazo #8 ....................................................................... 46

2.13.9 Estrategias de Objetivo a Largo Plazo #9 ....................................................................... 46