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Esta publicacin pretende ser una gua prctica, proporcionando informacin sobre temas que son muy
relevantes para el comit de auditora.
Es una coleccin de mejores prcticas que apoyan el desempeo y la eficacia del comit de auditora.
Recoge ideas y puntos de vista de miembros de comits de auditora, de expertos en informes
financieros, especialistas en gestin, y de directores de auditora interna. Tambin incorpora las
tendencias encontradas en distintos estudios, lo que permite entender el entorno de la informacin
financiera y cmo los comits de auditora estn adaptndose. Igual de importante, incluye lecciones
aprendidas a partir de aos de experiencia acumulada por profesionales de PwC alrededor del mundo.
Cada captulo est diseado para ser autnomo, lo que permite leer y entender su orientacin sin
tener que recurrir a otros captulos. El Anexo A recoge las prcticas principales de cada seccin y es
una herramienta til para que los comits de auditora evalen su desempeo. Adems, el ndice de
palabras clave permite a los lectores encontrar discusiones acerca de temas especficos en todo el libro.
Este libro contiene referencias a las normas que estn vigentes al momento de su publicacin. En
muchos casos, estas son versiones resumidas de las reglas finales. Los lectores deben consultar el
texto especfico de las reglas y buscar la asesora ms apropiada para determinar los requisitos de
cumplimiento de las normas que les apliquen.
Adems, las prcticas y procedimientos que se describen en este libro son sugerencias para mejorar el
rendimiento general del comit y, a menudo, van ms all de las normas aplicables. Un comit debe
tener en cuenta los hechos y circunstancias que le afectan al momento de aplicar estas prcticas.
Este libro hace referencia a una publicacin complementaria: Comits de Auditora: Mejores Prcticas
para aumentar su efectividad*, 2 edicin. Se sugiere a los lectores que consulten ese libro para obtener
una mayor comprensin sobre el papel del directorio en reas como la administracin del riesgo, el
ejemplo que da la alta esfera de la organizacin, y la administracin de situaciones de crisis.
Presidente de CA La conclusin es que la gente espera ms de los Teniendo en cuenta los riesgos, conocidos o
comits de auditora de hoy, y esta publicacin desconocidos, que enfrenta una empresa, es un
proporciona informacin sobre las mejores desafo para un directorio o comit de auditora
prcticas de los comits de auditora que pueden sentirse seguro respecto de si la compaa
ayudar a cumplir con esas expectativas. est enfrentando los riesgos apropiadamente.
Una de las dificultades que enfrenta el
comit de auditora es definir con claridad su
responsabilidad en el riesgo en relacin con
Lo que trata cada captulo la del directorio. Si bien el sistema de control
interno de la empresa est diseado para ayudar
1.Informacin Financiera y Revelaciones a mitigar los riesgos, el comit de auditora se
Los requisitos de revelacin de informacin centra especialmente en controles relativos a los
financiera han estado aumentando informes financieros, fraude y cumplimiento.
constantemente durante varios aos, junto Este captulo ayuda al comit a entender mejor
con la complejidad de las normas contables. los riesgos que es ms probable caigan dentro
Los reguladores y los usuarios de los estados de su alcance de trabajo y cmo asegurarse de
financieros siguen presionando a las empresas que la empresa enfrenta esos riesgos de manera
apropiada.
Resumen Ejecutivo | xi
1 Entender el
negocio
Los miembros del comit de auditora necesitan tener un conocimiento solido de la compaa, sus Comentarios de
operaciones y la industria para poder evaluar eficazmente el proceso de preparacin de informacin entrevistados
financiera. El Recuadro 1.1 sugiere formas para obtener este conocimiento.
Escuchar las
llamadas de los
analistas es un
gran mtodo para
Recuadro 1.1 Cmo mejorar la comprensin del negocio conocer cmo el
mundo exterior
percibe a nuestra
Revisar el anlisis del negocio incluido en Revisar los estados financieros de los
compaa.
informes anuales anteriores competidores y tambin su informacin no
financiera Presidente del CA
Visitar las operaciones de la compaa, sus
plantas e instalaciones Aprovechar los servicios de recortes de prensa
que utiliza la administracin, incluyendo
Reunirse con la gerencia de marketing y de artculos relevantes de publicaciones Comentarios de
ventas para obtener una visin ms completa de especializadas entrevistados
los productos y de los mercados
Tener un
Consultar con la administracin sobre la conocimiento
Entender los canales de distribucin y quines informacin de la compaa que es puesta en profundo del
son los principales clientes Internet (Ej. en blogs o sitios de discusin) negocio es un
elemento clave
Entender la cadena de abastecimiento y quines Entender las grandes transacciones del negocio para asegurar
son los principales proveedores que nuestros
y cambios que hayan ocurrido en el ejercicio estados financieros
Reunirse con los lderes de las unidades transmiten
Conocer los reguladores del negocio, el impacto fielmente la realidad
de negocio para entender los detalles en la compaa que puedan tener las presiones de la compaa.
operacionales de stas polticas o pblicas sobre los reguladores, y
Presidente del CA
el enfoque que stos tienen al fiscalizar a la
Reunirse con la administracin financiera, con
industria y a la compaa
auditora interna y con los auditores externos
Reunirse con personal financiero, de impuestos
Revisar los informes de analistas sobre la Comentarios de
y de tesorera para entender la estructura
compaa, sus competidores y la industria entrevistados
de capital y tributaria, y las actividades de
Escuchar las llamadas de la gerencia con cobertura Nuestro comit de
auditora a menudo
analistas y las respuestas a las preguntas que
Revisar los informes de agencias de rating sobre se rene en alguna
stos formulan de las diferentes
la deuda de la compaa
plantas operativas
de la compaa.
Salir de las oficinas
corporativas
entrega una mejor
Los miembros del comit de auditora probablemente obtendrn parte de este conocimiento como visin del negocio
resultado de su participacin en el directorio. a los miembros del
comit.
Algunos comits de auditora refuerzan su comprensin del negocio al mantener una o dos reuniones
cada ao en una de las instalaciones operativas de la compaa. Otros citan peridicamente a los Director de
Auditora Interna
gerentes de las unidades de negocio a reuniones donde stos exponen sobre sus respectivas reas.
En general, una compaa tiene ciertas unidades o reas de negocio que son mucho ms complejas
y que presentan mayor dificultad para entender respecto de algunas reas con procesos rutinarios
como remuneraciones. La administracin debe identificar las reas complejas o de mayor riesgo y
explicitarlas al comit de auditora. Estas reas pueden incluir operaciones de cobertura o estructuras
fuera del balance general. Al concentrarse en dichas reas, los comits de auditora pueden revisar los
estados financieros y otra informacin relacionada de una manera ms eficiente y eficaz, especialmente
si consideramos que los tiempos de reunin del comit son limitados.
Un comit de auditora eficaz solicita informacin financiera especfica sobre las reas complejas de
la compaa. El Recuadro 1.2 muestra un enfoque que cubre el ciclo de ingresos para una lnea de
productos en particular.
Recuadro 1.2 Evaluacin del reconocimiento de ingresos y las correspondientes cuentas por cobrar
Cuentas por
USD 750.000 USD 1,0 milln 33%
cobrar
Temas actuales del negocio: Los clientes pueden devolver los productos nuevos, como la versin 6.0
de nuestro telfono celular, luego de un perodo de prueba de 30 das si consideran que el producto
no cumple con las especificaciones. Esta situacin resulta en estimaciones de las provisiones por
devolucin que son altamente discrecionales, y no tenemos experiencia relevante con esta nueva
tecnologa. La tasa de devolucin para la nueva versin aument durante el ltimo trimestre debido a
los clientes no satisfechos. Adems, el fortalecimiento del dlar de USA provoc que nuestro producto
en los mercados de Asia resulte ms caro de lo previsto. Nuestros competidores han introducido sus
productos en los mercados asiticos, lo que podra requerir que reconsideremos nuestra estructura
actual de precios.
Aspectos crticos: Los analistas e inversionistas se concentran en nuestra tasa de crecimiento de las
ventas, lo que impacta significativamente en el precio de nuestra accin. El incremento en los das por
cobrar y en los saldos de cuentas por cobrar puede generar dudas sobre si los clientes han realmente
aceptado nuestros productos y sobre si las ventas podran ser reversadas en ejercicios futuros.
Polticas contables: El ingreso es registrado cuando el ttulo y el riesgo de prdida son transferidos
al cliente, cuando su cobro est asegurado y cuando el precio se puede determinar. Un alto grado de
discrecionalidad se utiliza para estimar las provisiones por devoluciones.
Otra informacin relevante: Aumento en clientes (hasta la fecha) por la nueva versin 6.0: 24.000. La
participacin de mercado aument desde 9% a 10.2% desde el lanzamiento del producto. La provisin
por devoluciones represent un 3% de las ventas versus un 2,8% en el trimestre anterior.
Establecer la materialidad puede ser un asunto bastante complejo. Por ejemplo, algunas compaas
utilizan un lmite cuantitativo (por ejemplo, el 5% del resultado neto) para establecer la materialidad.
Es comn tener distintos lmites cuantitativos para determinar la materialidad en los resultados
financieros interinos versus los resultados anuales.
Mientras un lmite cuantitativo resulta til para determinar preliminarmente si es probable que un
tem resulte material, las entidades reguladoras advierten que no existe ninguna base real para utilizar
un lmite numrico o que est relacionado con porcentajes. La materialidad es ms que un concepto
cuantitativo, y una consideracin significativa debe ser empleada al evaluarla de forma cualitativa.
En esencia, un error es material si es lo suficientemente grande como para afectar o influir en las
decisiones o juicios de un usuario de dicha informacin. Por lo tanto, la administracin y los auditores
necesitan evaluar todos los hechos y circunstancias, cuantitativos y cualitativos, antes de considerar
satisfactoriamente que un tem es efectivamente inmaterial.
Las directrices de la U.S. Securities and Exchange Commission (SEC) indican que las compaas
deben considerar que un error cuantitativamente pequeo es material si:
Lmite de ajustes de auditora: Usado para determinar los casos en que se requiere que una compaa
registre un ajuste identificado por la auditora para recibir una opinin de auditora sin observaciones.
Tambin se utiliza para considerar si un determinado ajuste se incluye o no en el resumen de ajustes no
realizados, el cual es comunicado al comit de auditora. Muchos tienen la conviccin de que todos los
ajustes de auditora que son comunicados al comit de auditora debieran estar reflejados en los estados
financieros.
Evaluacin de las deficiencias en los controles: Utilizada para determinar si una deficiencia en los
controles debe ser considerada una debilidad material, una deficiencia significativa o una simple
deficiencia en el momento en que los auditores emiten una opinin sobre la efectividad del control
interno de la compaa en relacin con la informacin financiera de sta.
Los niveles de materialidad son importantes dado que ellos condicionan las decisiones sobre la
necesidad de realizar una rectificacin. Como se expone en el Captulo 6, stas representan siempre
una decisin difcil por una serie de razones. Adems, debido a la crisis financiera, muchas compaas
adoptaron polticas para recuperar las compensaciones ya pagadas en caso de una rectificacin. De
hecho, normativas que se espera se emitan en 2011 requerirn que las compaas en los Estados
Unidos tengan polticas expresas de reintegro de compensacin por incentivos pagados a los ejecutivos.
Los comits de auditora deben reconocer que la presencia de dichas polticas puede potencialmente
influir en la forma en que la administracin determina sus niveles de materialidad y cmo considera la
potencial necesidad de una rectificacin.
Los comits de auditora que actan con perspicacia reconocen que la evaluacin de la materialidad
es un proceso continuo. Por ejemplo, al inicio del ejercicio, la administracin puede establecer la
materialidad asumiendo que los niveles de ingresos o prdidas proyectados de la compaa estarn
dentro de cierto rango. Si estos resultados proyectados no se cumplen, la administracin y los
auditores externos pueden verse en la necesidad de determinar niveles de materialidad distintos a los
inicialmente establecidos.
Resulta esencial que el comit de auditora entienda las polticas contables que la compaa usa y Comentarios de
evale si stas son razonables y apropiadas. Debido al alto nmero y complejidad de las normas entrevistados
contables, los comits de auditora ms avanzados estn dedicando tiempo en sus reuniones para
Cuando nuevos
asegurarse de entender las polticas contables existentes. Las polticas contables ms significativas cambios contables
se encuentran generalmente en la primera o segunda nota a los estados financieros. Tan importante son anunciados, el
como las polticas contables en s es la forma en que la administracin las interpreta y aplica a los tipos comit de auditora
discute con el CFO
particulares de transacciones efectuadas por la compaa. (De hecho, las normas de auditora exigen
y los auditores
que los auditores externos provean informacin especfica al comit de auditora sobre las polticas externos cmo
contables de la compaa, junto con otras comunicaciones requeridas descritas en el Anexo C) stos impactarn
los resultados y
El comit de auditora puede obtener informacin valiosa al preguntar, tanto al encargado de las revelaciones
relaciones con inversionistas como a la administracin, si han surgido crticas a las polticas contables financieras. El CFO
tambin indica en
de la compaa ya sea desde el pblico, vendedores en corto, o annimamente a travs del programa esa oportunidad
de denuncia. Si as fuera, el comit de auditora debiera entender la naturaleza de dichas crticas y si cuenta con los
discutirlas con la administracin, sus asesores legales, y los auditores externos. recursos necesarios
para cumplir
Las compaas y los comits de auditora usualmente ignoran dichas crticas asumiendo el riesgo con los nuevos
requerimientos.
correspondiente. En muchos casos pblicamente conocidos, las crticas eran vlidas, y las compaas
finalmente tuvieron que rectificar o reemitir sus estados financieros. Luego, tuvieron que enfrentar la Presidente del CA
reaccin negativa de los inversionistas y los mercados, la prdida de reputacin, y las demandas (segn
se describe en el Captulo 6).
Al considerar las polticas contables existentes, los comits de auditora deben hacer preguntas
como las siguientes:
A veces puede ser difcil entender si un cambio contable representa un cambio en la poltica contable
o si es simplemente un cambio en estimaciones, particularmente al comparar entre distintos pases.
Por ejemplo, en los Estados Unidos, seleccionar un mtodo distinto de depreciacin sera un cambio
de poltica contable, mientras que cambiar las vidas depreciables de los bienes sera un cambio en las
estimaciones. Sin embargo, bajo las Normas Internacionales de Informacin Financiera (NIIF IFRS),
ambos son considerados cambios en las estimaciones contables.
Por supuesto, la otra razn por la cual las compaas cambian sus polticas contables es que estn
obligadas a hacerlo como producto de un cambio en la normativa contable o en las reglas de las
entidades que regulan los mercados de valores. Idealmente, el comit de auditora debiera ser
informado con bastante anticipacin antes que una nueva normativa contable afecte los estados
financieros de la compaa. De hecho, las compaas usualmente deben explicitar el impacto potencial
que significar la adopcin de nuevas normas de contabilidad.
Por lo tanto, el comit de auditora deber discutir con la administracin y con los auditores
externos:
Las nueva normativas contables que afectan a la Las repercusiones en los estados financieros de
compaa en el ao actual las nuevas normativas, y tambin qu grado de
informacin sobre estos cambios ser informado
Las nuevas normativas que afectarn a la por la compaa.
compaa en aos futuros
La normativa actualmente en desarrollo o en
discusin y cmo podra, cuando sea adoptada,
afectar los estados financieros de la compaa.
Las estimaciones contables representan un riesgo de informacin financiera mayor y requieren una
significativa consideracin por parte de la administracin de la compaa. Por consiguiente, el comit
de auditora debiera entender qu reas involucran estimaciones, dado su efecto en los resultados a ser
informados. La administracin generalmente realiza estimaciones sobre:
En muchas de estas estimaciones la administracin debe predecir los efectos de eventos que podran
no ocurrir en el actual ejercicio sino en ejercicios futuros. La administracin usualmente determina las
estimaciones contables en base a un rango de posibles cifras que van desde un enfoque agresivo hasta
un enfoque conservador. El grado de conservadurismo empleado puede afectar significativamente el
monto que la administracin finalmente registra en los estados financieros.
Obligacin
USD 1,4 USD 1,2 USD 1,4 USD 1,2 USD 1,0 USD 1,0 USD 0,4
ambiental
Provisiones por
USD 2,8 USD 2,5 USD 2,8 USD 2,8 USD 2,3 USD 2,3 USD 0,5
juicios
Los comits de auditora pueden adoptar las siguientes prcticas para mejorar su supervisin de las
estimaciones contables:
Entender qu cuentas de los estados financieros se asegura de que estos modelos son vlidos
contienen estimaciones importantes. Un modo (quizs a travs de la contratacin de terceros
de probar que todas las estimaciones han sido para probar modelos complejos en el caso de
comunicadas es revisar las declaraciones no pensiones o valuacin de derivados).
estndar incluidas en la carta de representacin
que es entregada a los auditores externos, Entender la probabilidad de que los eventos
ya que en esta carta usualmente se incluyen subyacentes ocurran.
reas que pueden ser tratadas con alta Entender por qu la gerencia registr (o decidi
discrecionalidad. no registrar) una estimacin en particular y si
Discutir con la administracin la calidad de los los saldos continan siendo apropiados.
procesos y los sistemas y la confiabilidad de los Entender las razones subyacentes a la
datos subyacentes a las estimaciones hechas. oportunidad y al monto de las provisiones tales
Considerar cmo las estimaciones hechas con como las provisiones de reestructuracin y de
anterioridad se comparan con los resultados castigo de activos.
reales. Entender en qu medida un cambio menor
Entender los supuestos claves del negocio en un supuesto puede modificar el monto
y otros elementos usados para sustentar las registrado.
estimaciones y si estos supuestos cambiaron o Solicitar que los auditores u otros terceros
debieran haber sido cambiados. expertos comprueben y validen los modelos que
Entender el grado en que la gerencia utiliza sean particularmente significativos y complejos.
modelos al desarrollar sus estimaciones y cmo
Al considerar dichos factores y aplicar su conocimiento del negocio de la compaa, el comit puede
formarse una opinin sobre la razonabilidad de las estimaciones contables claves.
Los comits de auditora deben revisar los cambios significativos en los estados financieros que ocurran
entre distintos ejercicios. La administracin deber entregar explicaciones sustantivas para dichos
cambios y para las variaciones mayores entre los resultados reales y los presupuestos o proyecciones.
Recuadro 1.5 Evaluacin del reconocimiento de ingresos y las correspondientes cuentas por cobrar
(en millones) Saldo al final del ejercicio Saldo al inicio del ejercicio Variacin
Provisin por
11,1 10,5 0,6
devoluciones
Las transacciones con partes relacionadas pueden adoptar muchas formas. Por ejemplo, un director
puede ser un ejecutivo en uno de los clientes o proveedores importantes de la compaa. O tambin, la
compaa puede tener transacciones con un accionista importante. A veces, estos tipos de transacciones
pueden significar potenciales conflictos de inters o incluso involucrar contraprestaciones no
monetarias.
Las compaas deben revelar las transacciones con partes relacionadas en sus estados financieros en
especial aquellas transacciones distintas a las que se sostienen en el curso normal del negocio. Estas
revelaciones usualmente informan sobre la naturaleza de la transaccin, los montos involucrados en el
ejercicio, los saldos por pagar o por cobrar a la parte relacionada, y cualquier otra informacin que los
usuarios necesiten para entender el efecto de dichas transacciones en los estados financieros.
Dado lo sensible que puede llegar a ser dicho grado de revelacin, los comits de auditora
experimentados revisan que la administracin haya cumplido con un procedimiento adecuado para
identificar las partes relacionadas, individualizar las transacciones con ellas, e informarlas con un
grado adecuado de revelacin. Los comits reconocen que es importante que estas revelaciones sean
completas y que provean toda la informacin necesaria, incluyendo la razn de la relacin, para lograr
que los usuarios de los estados financieros entiendan a cabalidad las transacciones expuestas.
Las compaas, usualmente, individualizan ciertas transacciones o eventos en sus informes a los Comentarios de
accionistas. La administracin podra considerar que estos tems son no recurrentes, o que son entrevistados
infrecuentes o de naturaleza inusual, y estimar que resaltar estos tems es apropiado dado su efecto
Nuestro comit de
anmalo en las utilidades del perodo. Los analistas e inversionistas en general estn de acuerdo con auditora dedica un
este criterio, y excluyen el impacto de estas transacciones cuando evalan el desempeo de la compaa tiempo considerable
o al realizar sus proyecciones. Como es sabido, la opinin de los analistas puede tener un efecto a las transacciones
y los resultados
significativo sobre el precio de la accin. Algunos observadores y entidades reguladoras de valores
que difieren de lo
estn preocupados de que dichas revelaciones puedan enmascarar las reales utilidades de la compaa ordinario y exigen
y que el enfoque de la administracin pueda ser inconsistente entre un ejercicio y otro esto es, que explicaciones de
la administracin resalte slo los tems positivos y no preste atencin a los negativos. Por lo tanto, es stos por parte de la
administracin y los
importante que el comit de auditora entienda las revelaciones propuestas de la compaa y el efecto
auditores.
de estas revelaciones.
Presidente del CA
Se necesita discernimiento para determinar qu constituye un tem especial que debiera ser
comunicado separadamente a los usuarios de los estados financieros. Los Principios Contables
Generalmente Aceptados (PCGA o segn su sigla en ingls, GAAP) no abordan este concepto, y por lo
tanto estas revelaciones quedan usualmente fuera del campo de las normativas contables establecidas.
Los comits de auditora eficaces discuten los tems inusuales con la administracin y los auditores
externos. El Recuadro 1.6 muestra un ejemplo de cmo la administracin puede resumir dicha
informacin para que el comit de auditora refuerce su entendimiento de los tems inusuales que
ocurrieron y para facilitar la discusin sobre cules tems especiales piensa la compaa resaltar al
informar sus utilidades.
Compenetrarse del impacto de los tems Indagar si la compaa est siendo consistente
inusuales registrados en el ejercicio en todas sus comunicaciones en sus sitios
web, informes de resultados, conferencias
Entender si la administracin pretende separar con inversionistas y reportes de analistas
el impacto de estos tems de las utilidades entendiendo que los reguladores tambin
informadas. supervisan las comunicaciones para asegurar la
consistencia en el tiempo
Comprender si la administracin ha sido
consistente en el manejo de los tems inusuales Entender las razones de la administracin para
a lo largo de varios ejercicios. entregar indicadores alternativos de desempeo
financiero.
En definitiva, el comit de auditora debiera sentirse satisfecho de que las revelaciones de los tems
especiales y de los indicadores distintos a PCGA estn siendo aplicados consistentemente entre
ejercicios distintos y entre distintos medios de comunicacin, y que estas revelaciones no conducirn
a errores o problemas de interpretacin por parte de los usuarios de la informacin financiera de la
compaa.
El contar con estados financieros interinos que sean completos y consistentes es tan importante como
los estados financieros anuales para los inversionistas, proveedores de financiamiento, y los analistas.
En general, las compaas entregan informacin financiera interina limitada primero a travs de un
comunicado de prensa y luego, de una forma ms completa, mediante el envo de esta informacin a
los organismos reguladores. Los comits de auditora deben jugar un rol activo al supervisar los estados
financieros interinos y las revelaciones asociadas a stos.
Los comits experimentados realizan su revisin antes que la compaa emita informacin financiera
interina, en vez de hacerlo una vez que sta ha sido publicada. Las directrices de la Smith Guidance en
el Cdigo Combinado del Reino Unido requieren que exista una supervisin a nivel del directorio de los
informes interinos y esto en general recae en el comit de auditora. Las reglas de la bolsa de valores
de Nueva York (NYSE) exigen que los comits de auditora revisen los estados financieros trimestrales.
La Securities and Exchange Board de la India tambin asigna requerimientos similares a los comits de
auditora.
El comit de auditora tambin debiera discutir los resultados de las revisiones del informe interino
realizadas por el auditor externo. Tal como en el caso de los estados financieros anuales, los
auditores externos tienen la obligacin de comunicar materias especficas al comit (ver Anexo C),
incluyendo la seleccin de nuevas polticas contables significativas o cambios a estas polticas, ajustes
identificados durante la revisin, errores materiales ya sea contables o de revelacin, diferencias con la
administracin, y cambios materiales en el control interno. Dichas comunicaciones deben tener lugar
con anterioridad al envo del informe interino a las entidades reguladoras de valores; en muchos casos,
los comits de auditora sostienen estas discusiones antes de la emisin del comunicado de prensa. El
comit de auditora muchas veces discute los resultados interinos con la administracin y los auditores
externos va una conferencia telefnica en vez de tener una reunin en persona con ellos.
De hecho, los CEOs y CFOs de las compaas abiertas en los Estados Unidos deben certificar la exactitud
material de los estados financieros y la efectividad de los controles y procedimientos relacionados
con la preparacin de stos. Las compaas en los Estados Unidos usualmente establecen comits de
revelacin al nivel de las gerencias para sustentar estas certificaciones. Dichos comits usualmente
estn compuestos tanto por gerentes operacionales como de las reas financieras y legales. El comit de
revelacin ayuda a asegurar que la informacin entregada es completa y discute otros asuntos y eventos
relacionados con el proceso de informacin que hayan surgido durante su preparacin en el ejercicio
actual. Muchas compaas requieren certificaciones adicionales de los gerentes en varios niveles de la
compaa, y en estos casos el comit de revelacin tambin aborda cualquier tema que haya surgido
en estos procesos de certificacin con mayor alcance. En otros pases, las compaas tambin realizan
esta revisin de revelaciones, la que usualmente involucra a los ejecutivos anteriormente mencionados,
aunque estas revisiones no sean realizadas por un comit de revelacin formalmente designado.
El estudio U.S. Directors Compensation and Board Practices Report del ao 2010 indica que el 70% de las
compaas cuenta con un comit de revelacin establecido al nivel de gerencia.
Los comits de auditora deben entender qu procesos son utilizados por la administracin para
asegurar que los informes financieros capturan toda la informacin relevante. En algunas compaas,
el comit de revelacin informa peridicamente sobre sus actividades al comit de auditora. Dicha
informacin entrega una seguridad adicional de que los estados financieros son exactos y completos.
Las compaas abiertas en varios pases deben entregar revelaciones adicionales de sus riesgos y Comentarios de
resultados. En el Reino Unido, las compaas publican revisiones operacionales y financieras. En entrevistados
otros pases como los Estados Unidos y la India, estas revelaciones adoptan la forma de discusiones y
Cuando hay un
anlisis de la administracin (conocidas por su sigla en ingls, MD&A). De hecho, las reglas de la NYSE conflicto entre
requieren que el comit de auditora revise las revelaciones contenidas en los MD&A de la compaa. presentar la
Los auditores externos tambin tienen la obligacin de comunicar si la narrativa que acompaa los informacin
completa y el
estados financieros es consistente con los estados financieros y el conocimiento que tiene el auditor
hecho que dicha
sobre los resultados de la compaa. Sin perjuicio de la forma en que esta narrativa es presentada, informacin
el comit de auditora debiera revisarla antes de su publicacin y considerar si es consistente con los posiblemente
estados financieros y el entendimiento del comit acerca de lo que ha ocurrido en la compaa. nos lleve a una
desventaja
Aunque las entidades reguladoras de valores alientan las revelaciones robustas y completas, las competitiva, luego
que todas las partes
compaas s tienen cierta libertad para elegir lo que revelan. Las compaas con un compromiso hacia han compartido
la transparencia entregan ms informacin por ejemplo, su ambiente competitivo de mercado, la sus puntos de
estrategia de la compaa, sus actividades de negocio, los objetivos y resultados para indicadores de vista, la mayora
desempeo claves, e informacin detallada de sus segmentos. Y una vez que adoptan este enfoque, de las veces la
opcin de entregar
continan entregando esta informacin consistentemente, incluso cuando esto pueda tener efectos la informacin
negativos sobre la compaa. completa resulta ser
la ganadora.
Las comunicaciones transparentes son un medio exitoso para hacer llegar a los inversionistas y otros
interesados la informacin que necesitan para entender y determinar el valor del negocio y para tomar Presidente del CA
decisiones que pueden ir desde convertirse en un empleado de la compaa hasta hacer negocios
con ella como cliente o proveedor. Por ejemplo, las compaas manufactureras pueden entregar
informacin sobre sus capacidades de planta; las empresas de software pueden comentar sobre sus
ventas de licencias; las editoriales, sobre cifras de circulacin; y las farmacuticas sobre los resultados
de sus estudios de pruebas e investigaciones.
Determinar si la informacin en la narrativa del informe es exacta es slo una parte del rol del comit.
Los comits de auditora tambin debieran considerar si el informe es completo. La compaa revela lo
que debera? Est contando la historia completa? Reflejan estos resultados realmente las operaciones
normales y sustentables de la compaa? Distorsiona parte de esta informacin los resultados reales?
Qu ocurre cuando el comit identifica algo que la administracin ha propuesto omitir? Entonces
debe cuestionar a la administracin sobre si el tem debe o no ser revelado. Si la discusin convence
al comit, entonces debe aceptar el punto de vista de la administracin. Sin embargo, si el comit no
est convencido por ejemplo, si la administracin se opone a revelar un tem debido a que podra
beneficiar a los competidores, pero el comit considera que los estados financieros debieran contener
esta informacin el comit debiera exigir su revelacin. No revelar informacin con la excusa de que
la compaa podra sufrir un bochorno no es una explicacin aceptable.
Las entidades reguladoras de valores tambin solicitan a las compaas explicar por qu no entregaron
antes advertencias sobre eventos significativos que eran potencialmente adversos. Los usuarios de los
estados financieros quieren entender el nivel de riesgo asociado con (y los posibles cambios sobre) las
estimaciones, la liquidez, los ratios, las provisiones contingentes y otros posibles eventos ya registrados,
De manera similar, si la administracin est consciente que costos significativos por garantas van a ser
incurridos por el retiro de un producto que es razonablemente probable que ocurra en un ejercicio
futuro, puede haber una expectativa razonable de que la compaa revele esta incertidumbre y el
impacto en las provisiones por garantas. De hecho, cuando un evento negativo ocurre, los reguladores
y otros interesados como por ejemplo los abogados litigantes intentarn, de manera retrospectiva,
determinar si la compaa debiera haber sabido que el evento era posible y por lo tanto debiera haberlo
revelado.
Al revisar la narrativa del informe y otro tipo de revelaciones similares, los comits de auditora
debieran considerar si el informe:
Entrega un anlisis real, permitiendo a los un indicador de los resultados futuros por
analistas ver a la compaa a travs de los ojos ejemplo, menciona materias que puedan
de la administracin y entender los indicadores requerir ajustes en ejercicios posteriores
claves, tanto financieros como no financieros,
que la administracin usa Describe la capacidad de la compaa para
cumplir con los requerimientos de caja tanto en
Mejora las revelaciones financieras generales el corto como en el largo plazo
y entrega un mejor contexto para analizar la
condicin financiera de la compaa Es consistente y comparable entre un ejercicio
y otro, y compara los resultados pasados, las
Provee informacin acerca de la calidad y normas de la industria y las expectativas de la
posible variabilidad de las utilidades y flujos administracin
de caja de la compaa, con el fin de que
los inversionistas puedan determinar si los Entrega elementos de juicio adicional, en
resultados pasados son o no indicativos del vez de simplemente repetir la informacin ya
desempeo futuro entregada en las notas a los estados financieros.
Es claro, franco, y escrito en un lenguaje claro Cumple con el espritu de los requerimientos
que permita su entendimiento de revelacin profesional y de los reguladores,
informando no slo la forma, sino tambin la
Da mayor nfasis a la informacin ms sustancia de las transacciones
importante
Entrega una perspectiva hacia el futuro sobre
Analiza los eventos materiales conocidos, las las tendencias esperadas del negocio, del
tendencia e incertidumbres que indicaran que mercado, la industria, los factores competitivos,
el desempeo pasado no es necesariamente etc.
Una visin sobre la revelacin y transparencia es considerar que los requerimientos de los reguladores
y de las normativas sobre informes representan el piso mnimo en cuanto a la informacin que la
compaa debiera entregar. Los miembros del comit de auditora debieran considerar qu informacin
adicional sera importante para los inversionistas y dems usuarios de los informes financieros.
Adems de la emisin de estados financieros, las compaas frecuentemente entregan proyecciones Comentarios de
de sus resultados futuros y otras informaciones de carcter prospectivo. Los inversionistas, analistas, entrevistados
proveedores de financiamiento y las entidades reguladoras de valores monitorean de cerca esta
El comit de
informacin. Algunos observadores estn preocupados de que la publicacin de proyecciones de auditora necesita
resultados o de otros indicadores pone bajo presin indebida a la administracin, y puede a su vez entender el
afectar las estimaciones y criterios de la administracin al momento de preparar la informacin consenso de las
proyecciones, ya
financiera de la compaa.
que una proyeccin
puede determinar
Los comits de auditora debieran, idealmente, ser parte del proceso de revisin de dicha informacin comportamientos
financiera. De hecho, las reglas del NYSE requieren que los comits de auditora discutan los de una manera no
comunicados de prensa relacionados con las utilidades, y tambin la informacin financiera y constructiva.
proyecciones de resultados entregados a los analistas y las agencias de rating. Las reglas permiten que
Presidente del CA
los comits de auditora tengan discusiones generales (esto es, discutir los tipos de informacin a ser
revelada o los tipos de presentaciones que se efectuarn) y no requieren que esta discusin se efecte
antes de cada publicacin. Las reglas de la Administracin de Valores de Canad tambin recomiendan
que los comits de auditora revisen los comunicados de prensa relacionados con utilidades. La revisin
por parte del comit de auditora de los comunicados de prensa sobre utilidades tambin es una
prctica general en otros pases, incluyendo Australia.
Muchas compaas entregan proyecciones de resultados. El estudio U.S. Directors Compensation and
Board Practices Report del ao 2010 muestra que el 40% de las compaas que respondieron entregan
proyecciones de resultados de forma trimestral, y la mayora espera continuar con esta prctica.
Es comn para las entidades reguladoras de valores revisar los estados financieros de una compaa y
cuestionar ciertas contabilizaciones o revelaciones. Los reguladores entonces envan un documento que
suele llamarse una carta de comentarios, y la compaa usualmente tiene que responder en un plazo
relativamente corto de tiempo. Si la entidad reguladora considera que la respuesta no es satisfactoria,
la compaa puede tener que responder preguntas adicionales. En casos serios, las entidades
reguladoras requieren que las compaas corrijan o reemitan los estados financieros ya emitidos
(lo que puede llevar a juicios y otras consecuencias adversas, como se expone en el Captulo 6). Por
consecuencia, es importante que los comits de auditora entiendan la naturaleza de dichas solicitudes
de informacin y que estn familiarizados con las respuestas enviadas por la compaa. Adems, en el
caso de los Estados Unidos, la SEC hace pblicas tanto las cartas de comentarios como as tambin las
respuestas de las compaas.
Los comits de auditoras experimentados revisan las cartas de comentarios y tambin el borrador
de las respuestas propuestas por la administracin, las que generalmente han sido discutidas con los
auditores externos.
Una empresa puede responder de manera ms fcil a las cartas de comentarios si existe documentacin
adecuada al momento en que la administracin decidi realizar la contabilizacin cuestionada. Esta
documentacin usualmente es mejor recibida que la documentacin que la compaa prepara despus
que la entidad reguladora ha expresado sus reparos.
La administracin tambin puede actuar de forma proactiva con las entidades reguladoras. Si existe
alguna incertidumbre o disputa sobre si una contabilizacin en particular es apropiada, la compaa
puede enviar la contabilizacin propuesta a los reguladores por escrito, junto con su justificacin
lo que efectivamente se convierte en una solicitud de autorizacin. Las entidades reguladoras
consultarn el punto de vista de los auditores externos sobre la contabilizacin adecuada, si es que
su opinin no est ya incluida en la carta enviada por la empresa. Dado lo sensible que es este tipo de
situaciones, el comit de auditora debiera estar al tanto de dicha consulta y estar de acuerdo con el
punto de vista propuesto por la compaa.
Las compaas emiten comunicados de prensa que contienen resultados preliminares con el fin de
comunicar sus datos de utilidades al mercado. El precio de la accin de la compaa usualmente
reacciona a estas publicaciones preliminares las que pueden ser publicadas mucho antes que los
estados financieros sean emitidos oficialmente. De hecho, este intervalo puede ser de varias semanas,
como se muestra en el Recuadro 1.7. Durante este perodo, la administracin completar los estados
financieros y las revelaciones en las notas y los auditores terminarn su trabajo de revisin.
Recuadro 1.7 Ejemplo del cronograma de informacin financiera de una gran empresa
Fin del ao 31 de diciembre
Primer cierre del libro mayor 6 de enero
Contabilizacin de ajustes post cierre 8 de enero
Cierre final del libro mayor 9 de enero
Primer borrador de los estados financieros disponibles para revisin de la
12 de enero
administracin
Borrador final de los resultados financieros 14 de enero
Revisin por el comit de auditora del comunicado de prensa sobre los resultados 18 de enero
Emisin del comunicado de prensa sobre resultados preliminares 19 de enero
Finalizacin de los estados financieros con sus notas y revelaciones 14 de febrero
Aprobacin del comit de auditora para la emisin 15 de febrero
Emisin/envo oficial de los estados financieros 16 de febrero
Sin embargo, el perodo entre el comunicado de prensa y la emisin de los estados financieros presenta
un riesgo de que otros eventos significativos puedan ocurrir, algunos de los cuales pueden requerir
que la administracin cambie los resultados anteriormente emitidos. Dado que los usuarios de los
estados financieros confan en los resultados preliminares, las compaas se muestran extremadamente
renuentes a corregir dichos resultados cuando finalizan sus estados financieros. Adems, incluso
si un evento no requiere que la compaa cambie retrospectivamente sus resultados, las entidades
reguladoras han estado insistiendo cada vez con mayor fuerza sobre la necesidad de que las empresas
revelen la ocurrencia de estos eventos al mismo tiempo que stos son identificados.
El Recuadro 1.8 muestra ejemplos del tipo de informacin que podra requerir que la empresa rectifique
los resultados ya informados en un comunicado de prensa.
Recuadro 1.8 Ejemplo del cronograma de informacin financiera de una gran empresa
Acuerdo sobre un litigio judicial u oferta hecha Finalizacin de una auditora realizada por una
por la empresa para alcanzar un acuerdo autoridad tributaria sobre un ao tributario
an abierto, que arroja que el monto a pagar es
Quiebra de un cliente, indicando una reduccin distinto al estimado con anterioridad
en su capacidad de pago
Evidencia adicional obtenida en relacin con el
Devoluciones por parte de los clientes que deterioro en el valor de un activo
exceden los niveles pronosticados
Evidencia adicional sobre inventarios con bajo
Aviso de una agencia medioambiental sobre un
movimiento u obsoletos
reclamo no registrado previamente
Existen otros tipos de eventos posteriores que no se relacionan con hechos y circunstancias que existan
a la fecha de cierre del balance. Las compaas simplemente tienen que revelar estos hechos en vez de
ajustar sus saldos de fin de ao. Realizar una adquisicin o la obtencin de nueva deuda son ejemplos
de dichos eventos.
Debido al inters de las partes interesadas sobre los comunicados de resultados preliminares, ms
el potencial bochorno que representa tener que corregir aquellos resultados por causa de los hechos
posteriores, los comits de auditora experimentados no subestiman su importancia. Es crtico que la
administracin monitoree los eventos que ocurren luego del cierre del ejercicio pero con anterioridad a
la emisin de los estados financieros.
Por su parte, los comits de auditora debieran consultar a la administracin si existen dichos eventos
significativos y qu efectos tuvieron. Ms importante an, la posibilidad de que este tipo de eventos
ocurran podra incluso causar que la compaa reconsidere los plazos de la publicacin de sus
resultados o de la emisin de los estados financieros.
Un proceso slido de administracin de riesgos ayuda a la compaa a alcanzar sus objetivos de Comentarios de
rentabilidad y rendimiento. Idealmente, tal proceso relaciona la administracin de riesgos con la entrevistados
estrategia empresarial y la propensin al riesgo, identifica eficazmente los eventos que podran afectar
Todo el directorio
a la empresa, y mitiga los riesgos que se encuentran en un nivel inaceptable. Los sistemas de control es responsable de
interno estn diseados para ayudar a las empresas a reducir los riesgos identificados, por lo que la la supervisin de
supervisin del comit de auditora, tanto sobre el control interno como sobre la administracin de riesgos, pero el
comit de auditora
riesgos, frecuentemente est entrelazada.
coordina el proceso.
Supervisar cmo la administracin se enfrenta a los riesgos de la informacin financiera es claramente Presidente del CA
una responsabilidad del comit de auditora (que se discute ms adelante en este captulo). Sin
embargo, algunos comits de auditora toman mayor responsabilidad sobre la supervisin de la
administracin del riesgo.
De hecho, las reglas del New York Stock Exchange requieren que los comits de auditora analicen
las polticas con respecto a la evaluacin y gestin del riesgo. A pesar de que es el papel de la
administracin la evaluacin y gestin de la exposicin al riesgo de la empresa, el comit de auditora
debe sentirse cmodo con los procesos que la gerencia implemente. Asimismo, los comits de auditora
en la India tienen la responsabilidad de revisar las polticas de gestin financiera y de riesgos.
Hay una instruccin del Parlamento Europeo que pide a las empresas informar sobre su control interno La matriz de riesgo
y administracin de riesgos. Por lo tanto, varios pases han adoptado leyes que estn alineadas para de la empresa
obtener un nivel de confianza para cumplir con esta instruccin. Por ejemplo, en Francia, uno de los cambia a lo largo
del tiempo, ya que
elementos del informe del presidente del directorio discute el control interno y la administracin de algunos riesgos
riesgos. Los comits de auditora suelen evaluar este elemento del informe antes de que sea aprobado se suman y otros
por el directorio. En Holanda, el comit de auditora supervisa la administracin de riesgos de la desaparecen.
empresa y sistemas de control interno. Si nosotros
identificamos
otros riesgos, la
En el Reino Unido, la Gua Turnbull al Cdigo Combinado de Gobierno Corporativo recomienda que,
administracin
como mnimo, el directorio declare que hay un proceso continuo para identificar, evaluar y gestionar considera aadirlos
los riesgos significativos que enfrenta la empresa. Adems, el consejo debera declarar que el proceso a la matriz igual
ha estado en vigor durante todo el ao cubierto por el informe anual y que se revisa peridicamente como si hubiera
sido levantado por
por el directorio. Los comits de auditora, por la naturaleza de sus funciones de supervisin, a menudo
cualquier otra rea
desempean un papel clave en la revisin y aprobacin de estas revelaciones. de la empresa.
Una serie de organizaciones han elaborado orientaciones que buscan dar un marco para ayudar a las Presidente del CA
empresas a mejorar la administracin de riesgos. Los dos marcos ms destacados son el Comit de
Organizaciones Patrocinadoras de la Comisin Treadway (COSO), con su Enterprise Risk Management
- Integrated Framework y las directrices de administracin de riesgos publicadas por la Organizacin
Internacional de Normalizacin (ISO). Los comits de auditora deben entender qu gua est
siguiendo la administracin en sus actividades de administracin de riesgos.
El sistema de control interno es esencial para un programa exitoso de administracin de riesgos. Los
controles internos pueden ayudar a mitigar la exposicin al riesgo hasta un nivel aceptable.
Varios pases han desarrollado marcos de control para ayudar a las empresas en el diseo y evaluacin
de los controles. Por ejemplo, en los Estados Unidos, COSO public un marco integrado de control
interno (vase Recuadro 2.1), y Canad tiene el Marco de Criterios de Control.
No es fcil para un comit de auditora entender si la empresa tiene controles internos adecuados. La
extensin de los controles que una empresa necesita variar dependiendo de su tamao, sofisticacin,
el mercado y la complejidad de su negocio. En consecuencia, los controles clave pueden diferir
sustancialmente de una compaa a otra y de un sector a otro. Por ejemplo, una institucin financiera
requiere controles ms sofisticados que una empresa que vende un solo producto o servicio en un
solo mercado. As, los comits de auditora tendrn que discutir con la administracin si el sistema de
control interno de la compaa se adapta a su perfil individual y es adecuado dadas las circunstancias.
La Ley Sarbanes-Oxley requiere que las empresas pblicas de Estados Unidos informen acerca del
control interno que se aplica a los informes financieros. Las empresas deben documentar, probar y
evaluar estos controles y presentar un informe que:
Reconozca la responsabilidad de la gerencia Indique la conclusin de la administracin
de establecer y mantener un adecuado control sobre la efectividad de los controles
interno sobre los informes financieros
Describa las debilidades materiales que existen
Identifique al marco (por ejemplo, el marco
COSO) que la gerencia utiliz para evaluar los
controles
Los requisitos son similares en otros pases como la India, donde el CEO y el CFO certifican al directorio
que aceptan la responsabilidad de establecer, mantener y evaluar la eficacia de los controles internos
sobre los informes financieros.
Recuadro 2.2 reas de mayor riesgo potencial para el control interno sobre los informes financieros
La administracin podra pasar por alto tecnologas y desarrollos en reas tales como los
los controles: Los comits de auditora deben medios sociales y la computacin en nube plantea
considerar cuidadosamente si (y cmo) la tanto oportunidades como riesgos que incluso la
administracin podra pasar por alto los controles gerencia puede no reconocer.
establecidos y los procedimientos que reducen el
riesgo. Fusiones y adquisiciones: los comits
de auditora deben preguntar cmo est
Proveedores de servicios externos: los comits considerando la gerencia los controles internos de
de auditora de las empresas que subcontratan la empresa fusionada al evaluar estas operaciones.
parcial o totalmente las funciones clave, El due diligence debe incluir una consideracin
tales como registros, procesos de sistemas de especfica del sistema de control interno y sus
informacin, desarrollo de sistemas, o las pruebas implicancias para los requisitos de presentacin
de control interno, deben estar conformes de informes al exterior de la empresa
de que la administracin est monitoreando especficamente, el estado del ambiente de control
adecuadamente a los proveedores de servicios interno del negocio a adquirir, y los planes de
externos y asegurndose de que su trabajo es la empresa para fusionar las operaciones, y su
adecuado. capacidad para estandarizar los controles despus
de la adquisicin.
Tecnologa de la informacin: los comits de
auditora deben considerar si sus miembros Impacto de una reestructuracin: reducciones
tienen el conocimiento, o pueden aprovechar del personal, cambios en el modelo de negocios,
los expertos internos o externos, para supervisar consolidacin de operaciones, ventas de activos,
la tecnologa de la informacin compleja que y los cambios resultantes sobre los procesos
soporta los controles internos. Los comits de y sistemas de informacin pueden afectar
auditora deben hacer preguntas perspicaces significativamente el entorno de control. Los
con respecto a los controles sobre la integridad comits de auditora deben averiguar cmo es que
de los datos de clientes, privacidad, seguridad, la gerencia aborda los efectos de estos cambios en
y los controles de acceso. Adems, las nuevas el control interno.
Los reguladores y los accionistas se estn centrando en la relacin entre la remuneracin y el riesgo en Comentarios de
las empresas, especialmente si los incentivos pueden incitar a que los ejecutivos y empleados tomen entrevistados
riesgos operacionales inaceptables. Los comits de auditora se centran ms en el grado en que los
El comit de
incentivos pueden alentar a presentar informacin financiera fraudulenta. auditora tiene
que entender
De hecho, la Encuesta Mundial de Delitos Econmicos realizada en 2009 por PwC, encontr un vnculo los sistemas de
entre las estructuras de compensaciones a los ejecutivos y un mayor riesgo. Las empresas que basan compensacin para
ms del 50% de la remuneracin de los ejecutivos senior en el rendimiento (es decir, los componentes poder entender
completamente los
de remuneracin variable) informaron mayores niveles de fraude que las empresas que no presentaban rangos de los bonos.
esta estructura de compensacin (36% versus 20%).
Presidente del CA
Idealmente, los comits que disean paquetes de compensacin los crean de modo que promuevan
un comportamiento tico, sin comprometer el valor de largo plazo de sus accionistas. Los comits
de auditora expertos cuestionarn la medida en que los incentivos podran crear riesgos para la
informacin financiera. Adems, entienden la necesidad de considerar los riesgos asociados a los
planes de compensacin por medio de:
Comentarios de
entrevistados
Desarrollar una comprensin slida de los Comprender los objetivos financieros En todas mis
programas de compensacin. Algunos comits incorporados en los programas de empresas, el
comit de auditora
logran esto a travs de una o ms de las compensacin y la magnitud en que la y el comit de
siguientes medidas: compensacin cambia si se alcanzan los compensacin
objetivos tienen miembros
- Tener miembros que pertenezcan tanto que participan en
al comit de auditora como al comit de ambos comits.
Esto es importante,
compensaciones
especialmente
- La celebracin de reuniones peridicas cuando hay pagos
entre el comit de auditora y el comit de por desempeo.
compensaciones
Presidente del CA
- Invitar al presidente del comit de
compensacin a reunirse peridicamente con
el comit de auditora
Comentarios de La Asociacin de Examinadores Certificados de Fraude, en su Informe del 2010 a las Naciones sobre
entrevistados Fraude Ocupacional y Abuso, incluye los resultados de su encuesta en ms de 100 pases. El informe
concluye que la apropiacin indebida de activos (donde los empleados roban o hacen mal uso de los
Hay una unidad
de auditora recursos de una organizacin) son la forma ms comn de fraude, seguida por la corrupcin (donde
interna dedicada un empleado gana un beneficio personal al violar su deber con la empresa, incluyendo el soborno,
especficamente la extorsin y los conflictos de inters). Segn este informe, a pesar de que el fraude en los estados
a los temas de
financieros es menos comn, tiene un impacto financiero mucho mayor.
cumplimiento.
Esta unidad
realiza auditoras Las debilidades en el control interno pueden hacer que las empresas sean ms susceptibles al fraude.
preventivas e Hay muchos tipos de fraude, incluyendo la malversacin de activos de la empresa, uso de informacin
investiga todos privilegiada, y el soborno. Sin embargo, el tipo de fraude que es motivo de mayor preocupacin para los
los posibles casos comits de auditora es el fraude en los informes financieros.
de fraude. En
nuestra empresa,
El fraude de la informacin financiera se define comnmente como una tergiversacin deliberada de
nos tomamos
muy en serio el la situacin financiera de la empresa, derivada de errores u omisiones intencionales en los estados
cumplimiento de las financieros.
regulaciones.
Muchas empresas de alto perfil en todo el mundo han reconocido haber tenido informacin fraudulenta
Director de AI
en sus informes. De este modo, se da la confianza de sus inversionistas y se experiment otras
consecuencias adversas, como se explica en el Captulo 6. En consecuencia, los superintendentes de
valores ponen mucho nfasis en la prevencin y deteccin del fraude. Por lo tanto la administracin
tiene que poner el tono adecuado desde la esfera superior, mantener altos estndares ticos, y
establecer los controles adecuados para prevenir, disuadir y detectar el fraude.
Quienes fijan los estndares de auditora comparten la preocupacin por el fraude. Las normas de
auditora de todo el mundo suelen exigir a los auditores que obtengan una seguridad razonable de que
los estados financieros no presentan errores como resultado de fraude. Y se espera que los comits de
auditora jueguen un papel clave en la reduccin del riesgo de fraude como parte de su supervisin de
la informacin financiera.
Para satisfacer las expectativas sobre las Para aumentar el precio de la acciones de la
ganancias de los analistas de mercado compaa
Para obtener beneficios personales, incluyendo Para fortalecer el desempeo financiero antes
maximizacin de las bonificaciones y de una oferta de acciones o de financiacin de
compensaciones deuda
Fundamentalmente, mantener el escepticismo sobre el riesgo de fraude en una empresa es difcil. Los
directores no trabajaran en el directorio si no confiaran en la gerencia. Pero el fraude igual ocurre,
por lo que los comits de auditora tienen que estar alertas. Cmo pueden lograrlo? el Recuadro
2.3 destaca algunos aspectos de los comits de auditora, procedentes del informe del Centro para la
Calidad de la Auditora.
Recuadro 2.3 Consideraciones para los comits de auditora en la prevencin del fraude
Supervisar todos los aspectos de la estrategia Revisar y entender los resultados de las
de la empresa que afectan a los informes denuncias a la lnea directa de denuncias
financieros
Comprender totalmente las transacciones con
Concentrarse en los riesgos que podran crear partes relacionadas y transacciones importantes
incentivos para el fraude de informacin no rutinarias
financiera
Hacer que la gerencia informe peridicamente
Evaluar peridicamente la integridad de la sobre el ambiente de control y de los programas
administracin de prevencin de fraudes
Los comits de auditora tambin se ocupan de los riesgos de fraude mediante la evaluacin del
ejemplo que da la alta direccin y la supervisin del programa de cumplimiento de las regulaciones y de
denuncias, como se discute en el Captulo 3.
El soborno y la corrupcin son un riesgo significativo y creciente para las empresas. La Encuesta Global
de Delitos Econmicos 2009 realizada por PwC seala que el 27% de las empresas sealaron que haban
experimentado sobornos o corrupcin. El Informe a las Naciones sobre Fraude Ocupacional y Abuso
de 2010, de la Asociacin de Examinadores Certificados de Fraude, encontr que el fraude derivado
de corrupcin est presente en el 33% de los ms de 1.800 casos de fraude incluidos en la encuesta.
Sumado a los riesgos en esta rea, las entidades de supervisin de todo el mundo, no slo estn atentas
de perseguir la corrupcin, sino que tambin estn trabajando coordinadamente para hacerlo.
En consecuencia, las empresas necesitan sistemas slidos de control para mitigar el riesgo de soborno
y corrupcin. Pero el informe de PwC de 2008, Confrontando la Corrupcin, encontr que mientras el
80% de los encuestados dice tener un programa de lucha contra la corrupcin, slo el 22% confa en
que mitiga los riesgos de corrupcin. Slo el 50% dice que su programa es claramente comunicado y
aplicado, y slo el 40% cree que sus controles identifican a los asociados de alto riesgo o desembolsos
sospechosos. Adems, cuando en la Encuesta Anual 2010 de PwC a los Directores Corporativos, se
pregunt sobre el programa de las empresas para el cumplimiento de la Ley de Prcticas Extranjeras
Corruptas, (FCPA), el 25% de los directores indic que las empresas no tienen tal programa.
La FCPA, aprobada en 1977, establece requisitos para empresas en los Estados Unidos. Se prohbe a las
compaas ofrecer, prometer, pagar, autorizar o dar cualquier cosa de valor a un funcionario extranjero
para influir en dicho funcionario a dar a la empresa una ventaja indebida. Dichos pagos se prohben
bajo cualquier circunstancia, ya sea que se realicen directa o indirectamente, a travs de un tercero,
o para una tercera persona para el beneficio de los funcionarios. Dado que la conducta de terceros,
incluidos los agentes extranjeros, distribuidores, consultores y socios de negocios, puede exponer a una
sociedad a violaciones a la FCPA, las empresas necesitan controles para cubrir este tipo de relaciones.
La FCPA tambin exige a las empresas a mantener registros precisos de las operaciones y mantener un
sistema de control interno para proporcionar una seguridad razonable de que las transacciones son
autorizadas y registradas. Debido a que la FCPA no reconoce el concepto de importancia relativa, el
riesgo de violaciones es importante y difcil de manejar.
El monto de las multas por violar la FCPA puede ser significativo. Cuando se detecta una violacin la
empresa se ve obligada a menudo a realizar una investigacin que puede implicar costos importantes
y puede tomar aos en completarse. La empresa podra tener que ampliar la investigacin a otras
jurisdicciones en las que opera la compaa para confirmar que el comportamiento inadecuado no es un
fenmeno generalizado.
La Ley de Dodd-Frank de 2010 instruye a la Securities and Exchange Commission de los Estados Unidos
a compensar a los denunciantes (mediante la asignacin de una parte de las multas de la compaa) por
reportar actividades corruptas, como se analiza en el Captulo 3. Se espera que este cambio aumente
significativamente el nmero de acusaciones de soborno y corrupcin, lo que puede obligar a las
empresas a llevar a cabo un mayor nmero de investigaciones.
Un punto de partida til para los comits de auditora que estn tratando de comprender el nivel de
corrupcin y el riesgo de corrupcin en sus empresas, dado el enfoque legislativo, es evaluar si sus
empresas estn operando en las regiones y los sectores que son ms susceptibles a la corrupcin. Estos
se muestran en el Recuadro 2.4.
El ejemplo que da la Alta Direccin corresponde al intento de crear una cultura donde todos se Comentarios de
sientan responsables de hacer lo correcto. Los altos ejecutivos de la compaa tienen que reforzar entrevistados
constantemente este mensaje. Si los empleados ven que un ejecutivo acta de forma inadecuada o poco
El ejemplo que da
tica, pueden sentirse justificados para hacer lo mismo. Pero es an ms importante que la gerencia la Alta Direccin
media refuerce el tono adecuado, ya que las encuestas sugieren que este mensaje en el centro tiene es fcil de evaluar
una mayor influencia en cmo se comportan los empleados. Los empleados a menudo sealan como si est en los
extremos: o muy
importante la comunicacin frecuente y coherente sobre la tica, aunque muchos consideran que el
bueno o muy malo.
mensaje de parte de la gerencia podra tener un impacto mayor. Es ms difcil
cuando el tono est
Aunque los directorios en general son responsables de supervisar el ejemplo que da la Alta Direccin en algn punto
(ver Comits de Auditora: Mejores Prcticas para aumentar su efectividad*, 2 Edicin), los comits intermedio.
de auditora a menudo desempean un papel clave. Su desafo es discernir si el mensaje que la
Presidente del CA
administracin comunica al comit es realmente el mensaje que se da en toda la compaa.
Cmo pueden los comits evaluar cul es en realidad el mensaje que da la Alta Direccin? En primer
lugar, utilizando una interaccin directa con el comit de ejecutivos y con los gerentes para evaluar sus
cualidades personales y su tica. Esta es sin duda la forma ms comn en que los comits pueden tener
un juicio acerca de la cultura de la informacin financiera. Luego, considerar otras formas de evaluar el
mensaje que da la Alta Direccin.
Un enfoque posible es revisar un resumen de encuestas a los empleados. Las encuestas pueden
proporcionar informacin y conocimiento valiosos sobre la cultura tica de la empresa, sobre todo
cuando cubren una base amplia de empleados. Aunque estos estudios a menudo apuntan hacia la
satisfaccin de los empleados o sobre las condiciones de trabajo, tambin se pueden hacer preguntas
que indiquen si los empleados se han enfrentado a la presin de romper las reglas y si piensan que sus
directivos estn dispuestos a hacerlo. El porcentaje de participacin en dichas encuestas tambin puede
enviar un mensaje sobre la cultura del cumplimiento.
2 Programas de
Presidente del CA
Cumplimiento y tica
Muchas de las partes interesadas ven el cumplimiento de la empresa y la tica en trminos amplios
yendo ms all del mero cumplimiento de las leyes y reglamentos. Los directores deben entender
cmo temas como la responsabilidad corporativa y sustentabilidad inciden en la reputacin tica de la
empresa. Teniendo en cuenta lo estratgico que son algunas de estas cuestiones, a menudo un comit
especial o todo el directorio, debern asumir la responsabilidad de supervisin de estos temas, como se
analiza en Comits de Auditora: Mejores Prcticas para aumentar su efectividad*, 2 edicin.
Adems de las expectativas de los interesados acerca de cul debiera ser el comportamiento tico, las
empresas se enfrentan a entornos operativos cada vez ms complejos, ya que necesitan mantenerse
al da y cumplir con numerosas leyes y regulaciones que cambian permanentemente. El programa de
cumplimiento de una empresa normalmente va de la mano con su cdigo de tica. El programa de
cumplimiento de la compaa y el programa de tica es un subconjunto y es parte del sistema general
de control interno, que se discute en el Captulo 2.
En los Estados Unidos, las Directrices de Sentencia Federal (las Directrices) establecen el nivel bsico
de las expectativas de los programas de cumplimiento y tica. Todas las empresas que realizan negocios
en los Estados Unidos estn sujetas a las Directrices. Una razn de su importancia para las empresas se
debe a que las Directrices permiten a los jueces reducir las multas si una empresa es culpable de ciertos
delitos y faltas, pero puede demostrar que s tiene un programa efectivo de cumplimiento y tica. Las
Directrices tambin permiten a los jueces reducir las multas si las empresas se autoacusan, cooperan, o
aceptan su responsabilidad.
Hacer todos los esfuerzos razonables antes de Tomar medidas razonables despus que
reclutar o ascender a las personas que tienen una conducta criminal se ha detectado para
mucha autoridad discrecional, para garantizar responder de manera adecuada y prevenir que
que no se han involucrado en actividades ocurran conductas similares
ilegales o una conducta inapropiada
El directorio debe estar bien informado sobre
Establecer normas y procedimientos para el contenido y el funcionamiento del programa
prevenir y detectar conductas delictivas y ejercer un control razonable con respecto a su
aplicacin y eficacia
Llevar a cabo la capacitacin sobre el programa
El individuo que es responsable del programa
Tomar medidas razonables para asegurarse debe tener acceso directo al directorio o a un
de que el programa de cumplimiento y tica se comit del directorio e informar peridicamente
siga, mediante el control de las actividades para a este rgano sobre la eficacia del programa
detectar conductas criminales, la evaluacin
peridica de la efectividad del programa y tener
y promocionar la existencia de una lnea directa
y annima para que los empleados reporten
problemas o soliciten orientacin
En muchos pases, la jurisprudencia establece las expectativas para la participacin del directorio
en los programas de cumplimiento. Tales precedentes instruyen a los directorios que aseguren que
los sistemas de informacin existen para proporcionar a la alta gerencia y al directorio informacin
precisa y oportuna sobre el cumplimiento de las leyes por parte de la empresa. En pases como Holanda,
el directorio est encargado de supervisar el cumplimiento de la compaa, de la legislacin y la
regulacin. Los directores incluso tienen el deber (como lo tienen en los Estados Unidos) de determinar
si la empresa tiene un programa efectivo de cumplimiento.
Los comits de auditora deben recibir informes peridicos del director de auditora interna, del asesor
jurdico, del oficial de cumplimiento y de la administracin sobre el estado de cumplimiento y cualquier
tema importante. El Recuadro 3.1 proporciona una lista de cules son los elementos que esos informes
pueden proporcionar.
Recuadro 3.1 Elementos tpicos cubiertos en un informe sobre el cumplimiento del programa
de la empresa
Muchas empresas establecen cdigos de conducta para comunicar sus expectativas sobre las prcticas
comerciales aceptables para todos los empleados. En general, los cdigos de conducta estn disponibles
en el sitio web de la empresa. De hecho, las normas en los Estados Unidos exigen a las empresas
pblicas adoptar y publicar sus cdigos de conducta. Del mismo modo, los Principios de Buen Gobierno
Corporativo y Recomendaciones de Mejores Prcticas del Consejo de Gobierno Corporativo de la Bolsa
de Valores de Australia impulsa a las empresas a adoptar y divulgar un cdigo de conducta para guiar
a los directores y a la gerencia ejecutiva en materias de tica relativas a la integridad financiera. En
Sudfrica, el Informe King recomienda al directorio desarrollar un cdigo de conducta, que debe ser
revisado y actualizado cuando sea necesario. El Instituto Brasileo del Cdigo de Buen Gobierno pide
al comit de auditora revisar que el cdigo de conducta de la compaa sea aplicado. En la India, el
cdigo de conducta debe estar en el sitio web de la empresa, y los consejeros y altos directivos afirman
su cumplimiento con el cdigo en el informe anual.
Un cdigo de conducta es una declaracin proactiva de las expectativas de la compaa para los
empleados y la conducta corporativa. Las empresas deben adaptar sus cdigos para satisfacer sus
necesidades individuales y cultura.
Si bien los cdigos pueden cubrir varios temas, como mnimo deberan incluir:
Las expectativas para la conducta profesional Un proceso especfico para las acciones
dentro, y fuera, del lugar de trabajo durante la disciplinarias cuando se descubren violaciones
realizacin de negocios de la compaa a la poltica. Dependiendo de la gravedad
de la violacin, el proceso puede incluir una
Las responsabilidades de los empleados de advertencia verbal, una amonestacin por
informar las malas conductas o de expresar escrito, acciones correctivas, seguimiento y un
preocupaciones informe, o finalmente, el despido.
Las normas de responsabilidad, sean para El hecho de que algunos altos directivos y
empleados de administracin o de otro tipo empleados puedan ser considerados personal
o penalmente responsables de sus propias
acciones
Los cdigos de conducta tambin suelen abordar los conflictos de inters, las oportunidades
empresariales, la confidencialidad, equidad, proteccin y uso de activos sociales, la honestidad,
integridad, cumplimiento de las leyes, normas y regulaciones, y la responsabilidad de cumplir con
el cdigo. Un cdigo debe abordar tambin las polticas fundamentales para la industria en la que se
inserta la compaa.
El comit de auditora debe verificar que la empresa haya adoptado un cdigo de conducta y que est
efectivamente comunicndolo a los empleados y capacitndolos al respecto. El comit tambin debe
entender el grado en que los empleados han certificado que han ledo y que estn cumpliendo con el
cdigo.
Los comits experimentados tambin reconocen que el desarrollo y la adopcin de un cdigo puede
ser ms difcil para las compaas multinacionales. Los problemas de aplicacin que a menudo surgen
Director de AI Los cdigos de conducta a menudo incorporan polticas sobre los conflictos de inters. Estas polticas
generalmente cubren los conflictos financieros, intereses fuera de los mbitos laborales o de negocios,
relaciones entre empleados, intereses y relaciones indirectas, regalos y entretenimiento, la proteccin y
uso de informacin confidencial y las oportunidades empresariales. El desarrollo de una buena poltica
sobre conflictos de inters puede ser un reto, especialmente cuando hay que asegurar que considera
correctamente de cuestiones culturales. Por ejemplo, las prcticas empresariales en algunas culturas
representan tradiciones no corruptas consagradas en el tiempo, pero que parecen estar en conflicto
cuando se ven desde la perspectiva de los Estados Unidos o de Europa. La empresa puede necesitar
imponer distintas polticas para diferentes culturas.
El recuadro 3.2 ofrece prcticas a tener en cuenta en las polticas sobre conflictos de inters.
Las polticas acerca de conflictos de inters a menudo detallan las disposiciones relativas a los
conflictos de ejecutivos y altos niveles de la administracin, as como los procedimientos de concesin y
seguimiento de las exenciones. Muchos potenciales conflictos de inters, como las transacciones entre
la empresa y las entidades donde los directores, funcionarios y ejecutivos tienen intereses personales o
profesionales, pueden desencadenar la divulgacin de transacciones con partes relacionadas, como se
explica en el Captulo 1.
La responsabilidad de revisar los posibles conflictos de inters puede ser asignada a varias funciones
dentro de la empresa. Sobre la base del Sexto estudio de Prcticas Actuales del Directorio de la Sociedad
de Secretarios Corporativos y Profesionales de Gobierno (2008), es ms probable que el asesor jurdico,
seguido por un comit del directorio, sea quien se encargue de revisar los posibles conflictos de inters
y transacciones con partes relacionadas. En muchos casos, esta obligacin recae en el comit de
auditora.
Mejores prcticas de polticas: Una buena Mejores prcticas de polticas: Un buen proceso
poltica sobre conflictos de inters debe: sobre conflictos de inters debe:
Estar puesta por escrito Contar con el apoyo expreso de los altos
Ser fcil de obtener y entender ejecutivos
Ser lo suficientemente general como para Ser evaluado peridicamente en cuanto a si es
cubrir posibles conflictos no mencionados necesario actualizarlo
especficamente en la poltica Darse a conocer internamente, sobre todo
Incluir los conflictos que representan los luego de habrsele realizado cambios
principales riesgos para la empresa y su Involucrar comunicaciones honestas (por
industria ejemplo, el reconocimiento de un alto ejecutivo
Abarcar tanto los conflictos reales como los de lo que se debe hacer para cumplir con la
aparentes poltica)
Incluir preguntas y respuestas Aplicar la poltica consistentemente
Aplicar a todo el mundo, incluyendo a Establecer protocolos adecuados para las
miembros del directorio excepciones
Estar acompaada por guas disciplinarias Apoyar a la directiva con un proceso de
certificacin anual
Cubrir la poltica en materia de tica o
capacitacin sobre el cumplimiento
Incluir un procedimiento para hacer preguntas
y reportar problemas o violaciones
Los comits de auditora (y todos los directores) deben estar familiarizados con la poltica sobre
conflictos de inters y su papel en la aprobacin de cualquier excepcin. Y, en forma similar a la poltica
sobre tica, los comits se deben interesar en si la empresa ha comunicado efectivamente y capacitado a
sus empleados.
Los comits de auditora tienen otras fuentes de informacin sobre posibles problemas en una empresa,
tales como lneas directas de denuncias. Estos programas se han utilizado tradicionalmente para
identificar el comportamiento inadecuado por parte del personal de la empresa, incluyendo temas
como el acoso sexual o violaciones de los programas contra el soborno.
Muchos expertos creen que poner a disposicin de los empleados un mecanismo que les permita
reportar inquietudes de manera annima es un aspecto central de los programas de cumplimiento.
Los pases que requieren la participacin directa del comit de auditora en los programas de los
denunciantes creen que tal obligacin disminuir la probabilidad de que los gerentes que se involucran
en malas prcticas puedan disminuir las aprehensiones del personal en el largo plazo.
Es importante que la informacin sobre las quejas de los denunciantes se informe peridicamente al
comit de auditora. Algunos comits obtienen un resumen de todas las quejas recibidas por lo menos
una vez al ao. Algunos tambin se renen en privado con el oficial de cumplimiento para entender no
slo la naturaleza, sino tambin la frecuencia y las tendencias de las quejas reportadas a la lnea directa.
Los comits de auditora deben determinar con qu frecuencia y a qu nivel de detalle desean recibir
informacin. A muchos comits les resulta til:
Definir un nivel de materialidad (valor Recibir un resumen de todas las denuncias por
monetario o nivel administrativo) para la lo menos una vez al ao
notificacin inmediata al comit
Tener acceso a informacin adicional
Revisar peridicamente las denuncias
importantes, por ejemplo, trimestralmente
Los comits de auditora querrn entender cmo la administracin modifica el cdigo de conducta de
la compaa as como otras polticas, si fuera necesario, para que reflejen las reglas de denuncias de la
Ley Dodd-Frank.
La administracin tiene un conocimiento profundo de la empresa y sus desafos, y por lo tanto Comentarios de
est en mejores condiciones para recomendar qu informacin necesita el comit de auditora. La entrevistados
administracin tambin coordina y da prioridad a los recursos y la capacitacin que son esenciales para
Tener una
que el comit realice de manera efectiva sus responsabilidades. El apoyo fluye en ambos sentidos. El comunicacin
comit puede entregar un valor agregado para la administracin aportando una perspectiva objetiva activa con la
sobre las decisiones de los informes financieros y asesorando sobre cmo manejar asuntos difciles. administracin
fuera de las
Aunque los comits de auditora deben tener una relacin positiva y de confianza con la administracin, reuniones del
comit nos permite
necesitan mantener su escepticismo y estar listos para cuestionar a la administracin sobre temas tener una buena
incmodos, incluyendo el riesgo de fraude y la adecuacin de sus juicios y estimaciones. La comprensin de
administracin debe esperar un cuestionamiento riguroso de parte del comit de auditora. Si la los problemas que
administracin no ofrece respuestas claras o est demasiado a la defensiva, eso debe ser una luz de pueden surgir.
alerta para el comit. El Recuadro 4.1 proporciona preguntas que el comit de auditora puede utilizar Presidente del CA
para iniciar estas discusiones, muchas de las cuales son sacadas del informe Disuasin y Deteccin de
Fraude en la Informacin Financiera emitido por Centro para una Auditora de Calidad en 2010.
Pueden surgir conflictos cuando no hay un entendimiento claro y un consenso sobre dnde terminan las
responsabilidades de la administracin y cundo parten las del comit de auditora. La administracin
puede creer que est haciendo su trabajo al informar al comit de las decisiones tomadas, mientras
que el comit puede sentir que deberan haber sido consultado previamente. O bien, el comit puede
El grado de interaccin y participacin del comit con la administracin cambia con la evolucin en el
entorno empresarial, cambios en las circunstancias de la empresa, y las capacidades de los individuos
en la funcin financiera. As, cuando la empresa est operando de manera estable, el comit contina
examinando cuidadosamente la informacin, y cuestiona a la administracin cuando es necesario, pero
confa en ella para resolver los problemas cotidianos.
2 El nivel de calidad
de la gerencia
En primer lugar, discute con el CFO cmo ste se asegura de que el equipo de finanzas est
debidamente calificado, y cmo el personal se mantiene al da con el cambio de normas contables.
Para una empresa multinacional, el comit de auditora reconoce que la dificultad del trabajo del CFO
se magnifica con la necesidad de asegurar la competencia de los equipos de finanzas mltiples que
pueden tener que aplicar ms de un conjunto de normas contables. El comit tambin debe entender
cunta influencia ejerce el departamento de finanzas de la casa matriz sobre la seleccin y asignacin
de recursos.
En segundo lugar, el comit evala cmo se desempea el personal de nivel superior de finanzas sobre
la base de lo que percibe en las reuniones del comit y cmo responden estos empleados a las consultas
Un comit de auditora experimentado tambin supervisa los planes de sucesin para el CFO. El comit
debera examinar la sucesin del CFO con el CEO, especialmente si el CFO est prximo a jubilar o se
cambiar a otras partes de la empresa. Para las transiciones de gerentes de finanzas, no es raro que el
comit, o su presidente, entreviste una lista breve de candidatos. Esta participacin en el proceso ayuda
al comit a asegurarse de que el gerente de finanzas entrante estar cmodo presentando informes con
regularidad, construyendo una relacin con el presidente y que el candidato tiene tica e integridad, as
como experiencia en generar informes financieros.
Aunque los nombramientos de gerentes a menudo son vistos como la decisin del CEO, el comit tiene
que estar seguro de que el gerente de finanzas entrante est comprometido y dedicado a presentar
los resultados de la compaa de manera apropiada. Adems, la participacin del comit de auditora
refuerza el mensaje al CFO entrante de que tiene una responsabilidad importante para informar al
comit y a anticiparse a las necesidades del ste, as como de responder a las solicitudes del CEO.
Los comits deben considerar si se ocupan de los planes de sucesin para el equipo de finanzas de alto
nivel tambin. Una forma de hacerlo es discutir peridicamente con el CFO cmo los ejecutivos del
equipo de finanzas estn siendo preparados para avanzar en su carrera.
Comentarios de Las reuniones formales e informales con la gerencia son esenciales para una relacin slida. Por
entrevistados supuesto, la ocasin principal son las reuniones formales del comit de auditora. La gerencia
normalmente asume el liderazgo en la presentacin de muchos temas de la agenda. Pero solamente
Creemos que es
fundamental contar presentar no es el objetivo de estas reuniones. La participacin de la administracin debe centrarse en
con un ambiente que establecer un dilogo significativo con el comit, responder preguntas y proporcionar conocimientos
fomente el dilogo adicionales.
abierto y cara a
cara con el personal Cules miembros de la administracin deben asistir a las reuniones del comit de auditora? Sera muy
administrativo de
muchas funciones de difcil para el comit de auditora obtener las respuestas que necesita sin los miembros clave del equipo
la empresa durante de finanzas presentes en la reunin, como el director financiero, el contador y el contralor. Otros altos
todo el ao. No slo ejecutivos de finanzas tambin pueden tener informacin til para compartir, incluyendo el encargado
nos basamos en de impuestos, el tesorero y el gerente de informtica. Si el comit se enfoca en un problema de una
informes escritos.
unidad de negocio, la presencia del ejecutivo financiero jefe de tal unidad de negocios, y su contralor,
Presidente del CA tambin se justifica. Pero la cantidad de gente puede crecer rpidamente, y los presidentes de comit
astutos sabrn controlar el nmero de espectadores en las reuniones, ya que pueden obstaculizar
los debates del comit. Por lo tanto, si hay, por ejemplo, un tema de impuestos en la agenda del da, el
ejecutivo a cargo de los impuestos asistir slo a la parte de la reunin que le compete.
Una pregunta relacionada es si el CEO debe asistir a las reuniones del comit de auditora. En general,
los presidentes de los comits creen que la asistencia del CEO es til, ya que ayuda a asegurar que las
preguntas de los miembros del comit puedan ser abordadas en el acto. Sin embargo, los presidentes
de comit astutos buscarn cualquier seal de que la presencia del CEO domina la reunin o impide
respuestas sinceras de otros gerentes. Adems, garantizan al CFO que tenga tiempo en una sesin
privada con el comit para que levante todos los problemas que no se sentira cmodo de hablar en una
reunin que involucre a todos.
Los comits de auditora regularmente deben reunirse en privado con el CFO. Las sesiones privadas o
ejecutivas son apropiadas para examinar los temas sensibles, tales como las consideraciones en torno
a la actuacin del gerente de auditora interna y los auditores externos. Estas sesiones tambin pueden
ser una oportunidad para que el comit determine si han surgido otros problemas que la gerencia cree
que el comit debiera estar analizando a los cuales se debiera dedicar ms tiempo de discusin.
Para profundizar su relacin, el presidente del comit de auditora y el CFO deben reunirse a lo largo de
todo el ao de manera informal. Esto no slo proporciona al presidente un mejor conocimiento de los
problemas que la compaa est tratando, sino que tambin permite una relacin ms fuerte entre el
CFO y el presidente del comit.
Un departamento de auditora interna altamente eficaz puede ser un recurso importante para ayudar al Comentarios de
comit a comprender con qu eficacia, la empresa, administra los riesgos de su negocio. Una vez que el entrevistados
comit de auditora comprende el trabajo que auditora interna est llevando a cabo, los otros trabajos
Auditora interna
que es capaz de hacer, y lo que los objetivos de la administracin implican para auditora interna, debera ayudar
el comit puede llegar a un consenso sobre el papel que debe desempear auditora interna para ms al comit
proporcionar el mximo valor posible. de auditora,
incluyendo los
Cuando se establecieron por primera vez, los departamentos de auditora interna se concentraron en riesgos de nuevos
productos y nuevos
la evaluacin de cumplimiento del control interno. En la dcada de 1990, muchas de las funciones de procesos en su plan
auditora interna se intensificaron, convirtindose en consultores internos para la administracin de trabajo.
sobre los esfuerzos de mejora y reingeniera de procesos, con el objetivo de agregar valor. En
Presidente del CA
los Estados Unidos, en 2002 la Ley Sarbanes-Oxley hizo que auditora interna dedicara recursos
considerables para apoyar a la administracin con la documentacin y las pruebas de control interno
sobre los informes financieros. Ahora que la mayora de las empresas necesitan menos recursos para
llevar a cabo sus pruebas de controles sobre informacin financiera, auditora interna ha cambiado el
enfoque para hacer frente a otros riesgos.
Auditora interna puede realizar una amplia variedad de trabajos. El Recuadro 4.2 da ejemplos del
trabajo que los auditores internos pueden hacer, en un espectro que va desde el cumplimiento bsico
hasta la consultora, as como las implicaciones de este trabajo.
Comentarios de
Recuadro 4.2 Trabajos que puede realizar la auditora interna entrevistados
Tipo de trabajo Naturaleza del trabajo e implicaciones Las personas dentro
Ayudar en las pruebas de control interno sobre Tradicional, orientado al cumplimiento. Ayuda a de la empresa
no entienden las
los informes financieros / prestar asistencia a los reducir los costos expectativas del
auditores externos comit de auditora
En base a rotacin o al rango de riesgos, Auditora interna tradicional. Aunque la auditora con respecto a
auditora interna.
auditar las principales unidades operativas de desde hace mucho tiempo cubre los principales Si el comit
la compaa y sus funciones (por ejemplo, IT, proyectos de TI y los riesgos de seguridad, el pudiera articular
remuneraciones) nivel, el impacto potencial y la velocidad de la importancia de
los cambios en estas reas han aumentado auditora interna,
eso elevara nuestro
considerablemente papel e importancia.
Realizar auditoras de cumplimiento legal y Mayor rol para auditora interna. Debido al
Director de AI
regulatorio, por ejemplo, auditoras de salud y aumento de la regulacin gubernamental y el
seguridad aumento correspondiente de riesgos, auditora
interna proporciona ms seguridad de que
los riesgos estn siendo abordados y realiza
investigaciones relacionadas
Consultar con la direccin en la mejora de Ms bien de carcter consultivo, y un rea
procesos operativos y eficiencia operacional, donde el papel de la auditora interna se est
especialmente en relacin con las iniciativas ms desarrollando. La naturaleza del trabajo de
importantes de la compaa, tales como nuevos auditora interna depende en gran medida de las
productos o la entrada a nuevos mercados habilidades que aporta (por ejemplo, la cadena
de suministro o la excelencia de fabricacin)
A menudo, los diferentes interesados en la auditora interna ven un valor diferente en los diferentes
tipos de trabajo de auditora interna. El desafo del comit de auditora debe ser obtener seguridad de
que auditora interna est centrando sus esfuerzos en los puntos adecuados y el uso de sus recursos
limitados para entregar, no slo valor a la administracin, sino tambin garantas al comit de
auditora.
Entonces, qu papel desempean normalmente las funciones de auditora interna? Por lo general,
cubren reas tales como la evaluacin de los riesgos principales de la compaa y qu tan bien estn
siendo mitigados, la evaluacin de la seguridad informtica, y la realizacin de investigaciones.
La funcin de auditora interna debe estar reflejada en sus estatutos. Este documento establece el
propsito de auditora interna, su autoridad, la estructura de los informes, las responsabilidades y debe
especificar que el grupo no puede tomar responsabilidades que pudieran obstaculizar su objetividad.
Por ejemplo, no puede estar significativamente involucrada en la implementacin de controles internos
que tenga que probar en un momento posterior. Muchos comits de auditora revisan anualmente los
estatutos de auditora interna, y evalan y aprueban si procede cualquier cambio a este documento.
5 Los planes de
auditora interna
Auditora interna basa su plan anual de auditora sobre su evaluacin del riesgo, que idealmente debe
corresponder a los principales riesgos identificados en el programa general de administracin del riesgo
de la empresa.
Los recursos de auditora interna no son ilimitados. Por lo tanto, debe tomar decisiones sobre los
riesgos y las operaciones que se pueden cubrir en un ao determinado, especialmente cuando se
enfrentan con otras prioridades a partir de las peticiones de la administracin y las expectativas del
comit de auditora. Los comits de auditora deben revisar el alcance previsto de las actividades de
auditora interna y comprender la forma en que responde al nivel y tipo de riesgos en la empresa. Los
comits experimentados comprenden que es difcil para auditora interna dejar de hacer auditoras a
lugares o funciones que histricamente ha auditado anualmente, aunque las auditoras ya no aborden
temas de riesgo significativo. An as, los comits deberan cuestionar la necesidad de volver a revisar
dichos lugares o funciones con regularidad.
Los comits tambin deben entender que hay algunas reas de riesgo que pocos grupos de auditora
cubren, por lo que probablemente no sern abordadas en el plan de auditora. Por ejemplo, auditora
interna rara vez ayuda a las empresas a evaluar los riesgos en torno al diseo de nuevos productos,
adaptacin a las necesidades del mercado, la eleccin del canal de los clientes, o la eficacia de los
programas de marketing. Aunque stas pueden representar riesgos significativos para la empresa,
por lo general, no son reas de enfoque para el comit de auditora. Adems, el estudio Estado de la
Profesin de Auditora Interna publicado por PwC en 2011 muestra que la mayora de las funciones de
auditora interna estn involucradas solo marginalmente en los riesgos asociados con el crecimiento en
los mercados emergentes, adquisiciones internacionales, nuevos joint ventures y las nuevas tecnologas
como la computacin en nube.
Como parte de la discusin del plan anual, los comits de auditora deben comprender si auditora
interna cuenta con un presupuesto adecuado para proporcionar cobertura a los riesgos as como si
existe alguna limitacin en el alcance de la auditora interna. La discusin del presupuesto debe incluir
la competitividad de los niveles de remuneraciones, la capacidad de buscar expertos externos cuando
no existen dentro de la empresa, el uso apropiado de la tecnologa y la capacitacin.
La mayora de los comits quiere entender el grado en que las actividades de auditora interna estn
coordinadas con las de los auditores externos. El objetivo debe ser alcanzar una cobertura efectiva Comentarios de
y eficiente de la auditora por los dos grupos. En situaciones en que la auditora interna ayuda a las entrevistados
pruebas de auditora externa, el comit de auditora debe cuestionar si la proporcin de trabajo que
Nuestro equipo de
realiza auditora interna durante su asistencia es apropiada.
auditora interna
tiene que crecer en
A medida que las empresas maduran en sus actividades de riesgo y de cumplimiento, tambin es conjuncin con el
apropiado que el comit cuestione cmo auditora interna aprovecha las garantas proporcionadas por rpido crecimiento
otras funciones de riesgo o de cumplimiento de la empresa, tales como la administracin del riesgo, de nuestra empresa.
el riesgo de crdito o de mercado, la tica y cumplimiento, y el cumplimiento ambiental, de salud y Adapto mi plan de
reclutamiento de
seguridad. personal basado en
el plan de negocios
Los comits de auditora no siempre participan en la revisin del plan de auditora interna. En tales de la compaa.
situaciones, el comit debe evaluar si el trabajo de auditora interna cumple con las necesidades del
comit. Si no es as, entonces el comit debera reconsiderar su nivel de participacin en el proceso de Director de AI
planificacin de la auditora.
Una vez que el comit de auditora est satisfecho con el plan de auditora interna, la siguiente Comentarios de
pregunta es si auditora interna tiene los recursos adecuados, sobre todo si las operaciones de la entrevistados
empresa y la estrategia han aumentado en complejidad.
No tener la
experiencia en casa
Hay varias maneras de asignar personal a una funcin de auditora interna, y los diferentes enfoques no significa que no
pueden afectar la eficacia del departamento. Algunas compaas tienen sus departamentos de auditora vamos a hacer una
interna completamente en casa. Otros subcontratan la mayor parte o la totalidad del trabajo. auditora. Por lo
Muchos adoptan un enfoque hbrido con recursos externos en circunstancias seleccionadas para que el tanto, conseguimos
la experiencia.
desempeo de la funcin en su conjunto sea ms slido.
Director de AI
Las interaccin de auditora interna y la comunicacin con la gerencia y el comit de auditora afectan Comentarios de
en gran medida cmo se percibe esta funcin. Es ms probable una percepcin positiva si auditora entrevistados
interna relaciona su trabajo y sus resultados a los objetivos de negocio y las prioridades de la compaa.
Los informes de
auditora interna
La mayora de los departamentos de auditora interna emiten numerosos informes a la administracin deben contener
cada ao. Los informes suelen incluir una calificacin global de la auditora efectuada, as como slo los asuntos
recomendaciones para la administracin. importantes o
crticos, y no deben
Por su parte, el comit de auditora debe obtener un resumen de los resultados del trabajo de auditora informar sobre
todas las cosas.
interna. Muchos grupos de auditora interna tienen problemas para llegar al nivel de detalle adecuado
en estos informes, y por lo tanto los comits a menudo tienen que revisar ms informacin que la Presidente del CA
necesaria. Los Informes eficaces suelen incorporar:
Un resumen ejecutivo que describe de manera Una lista de los resultados de las auditoras
concisa el estado general del ambiente de llevadas a cabo desde el ltimo informe, con
control de la empresa y establece el contexto la clasificacin actual y anterior para cada
para el resto del informe y para el anlisis en auditora y una indicacin de si el entorno de
la reunin. Tiene que destacar las reas de control de esa rea o funcin est mejorando,
preocupacin significativa que existan. empeorando, o es estable.
El comit de auditora debe esperar que los informes de auditora interna sean tan profesionales como
la informacin que el comit recibe de otras partes. Algunas de las funciones de auditora interna son
particularmente hbiles en comunicar la informacin necesaria de forma clara y concisa. Utilizan
grficos y color para mostrar las tendencias. Se centran en los puntos clave. Proveen un anlisis eficaz,
no slo los detalles crudos. Sobre cualquier tema en el informe de auditora interna, el jefe de auditora
interna debe ser capaz de responder a la pregunta Y eso qu importa?
Comentarios de El nivel de reporte de auditora interna es importante. Se debe demostrar el ms alto apoyo al mandato
entrevistados de auditora interna, y se debe apoyar la objetividad de la funcin. A menudo, auditora interna reporta
tanto a la direccin ejecutiva (administrativamente) como al comit de auditora.
El comit
de auditora
puede apoyar la El Instituto de Auditores Internos, en la encuesta Red Mundial de Informacin de Auditora de 1999,
independencia de mostr que el 43% de los directores de auditora interna depende directamente del presidente del
auditora interna comit de auditora. Al comparar esto con la encuesta de 2010, se ve que el 81% de los directores
respecto de la de auditora interna depende directamente del presidente del comit de auditora. Un cambio tan
administracin
por medio de la dramtico en una dcada demuestra la comprensin de lo importante que es para la auditora interna
extensin de sus poder informar de los problemas a un rgano de control, no slo a la administracin.
comunicaciones con
auditora interna y As como hay una lnea directa con el comit de auditora, la auditora interna por lo general depende
haciendo visible para administrativamente de alguna gerencia. Sobre la base del Informe de la Encuesta de Benchmarking de
la administracin
la Sociedad de Secretarios Corporativos y Profesionales de Gobierno de 2008, el 67% de los auditores
este nivel de
compromiso. internos reporta al CFO y un 19% al CEO.
Presidente del CA El presidente del comit de auditora puede reforzar la relacin de presentacin de informes a travs
de contactos peridicos con el director de auditora interna entre reuniones del comit de auditora.
En las grandes empresas, a veces esta interaccin es mensual. Facilitar las formalidades para informar
puede ayudar a que el comit de auditora se asegure de que auditora interna puede proporcionar
informacin oportuna sobre los problemas operativos o de gestin que puedan surgir. Adems, estas
reuniones envan un mensaje adecuado tanto a auditora interna como a la administracin.
9 Direccin de
auditora interna
Comentarios de El director de auditora interna conduce la eficacia de la funcin y la percepcin en la empresa. Los
entrevistados antecedentes, la experiencia, y presencia ejecutiva de esta persona desempean un papel clave en
determinar si otros ejecutivos lo ven como parte del equipo directivo y si tienen a auditora interna en
El presidente del
comit de auditora una alta estima.
tiene que tener una
buena relacin con el El director de auditora interna camina sobre una fina lnea, ya sea como miembro de la gerencia o
director de auditora como lder de un grupo interno que se espera sea objetivo con respecto a la administracin. El comit
interna es un de auditora y la administracin deben ser sensibles a este problema y mantener un dilogo permanente
trabajo solitario.
con el director para saber rpidamente de cualquier problema potencial que exista. El comit debe
Presidente del CA esperar que el director mantenga una relacin de trabajo efectiva, da a da, con la administracin, y
que tambin tenga la valenta de tomar decisiones difciles cuando sea necesario.
privadas En mi opinin, es
fundamental que
un director de
auditora interna
tenga habilidades
El comit de auditora debe mantener regularmente reuniones privadas con el director de auditora blandas, tanto
interna, de ser posible en cada reunin presencial del comit de auditora. Estas reuniones privadas comunicacionales
deben ser programadas como parte de la agenda, y los presidentes de comits ms experimentados como para generar
reservan tiempo para estas sesiones, incluso cuando hay otros temas del programa a tratar. A pesar de confianza. Sin estas,
no podemos esperar
que es ms tpico que las sesiones se celebren al final de la reunin, algunos comits las programan al que el comit
principio para que el comit pueda estar atento a los problemas cuando la discusin se desarrolle. Los tenga confianza en
comits tambin soportan mejor la objetividad de la auditora interna cuando insisten en que las sesiones nosotros.
privadas se produzcan y no requieran que el director de auditora interna sea quien pida el dilogo.
Director de AI
Las reuniones privadas permiten una discusin ms abierta y sincera de lo que podra ocurrir al estar
la gerencia presente. Tambin permiten que el comit de auditora obtenga el mximo beneficio de su
relacin con el director de auditora interna.
El comit de auditora puede confiar en el trabajo de auditora interna y sus hallazgos slo si la funcin
cumple con sus deberes. Es importante que el comit examine peridicamente la eficacia de esta rea.
En primer lugar, el comit debe entender cmo auditora interna supervisa su propia calidad. Muchas
reas de grandes empresas tienen programas de garanta de calidad y de mejora para comprobar que las
auditoras se realizan de acuerdo con las normas del rea, y con las normas profesionales de auditora
interna. Muchas reas tambin tienen evaluaciones de calidad realizadas por terceros para cumplir
con los Estndares Internacionales para el Ejercicio Profesional de la Auditora Interna del Instituto de
Auditores Internos. Las normas requieren que estas evaluaciones se lleven a cabo al menos cada cinco
aos. El comit de auditora debe entender la competencia de los evaluadores externos y los resultados
tanto de las evaluaciones de calidad internas como externas. El comit tambin tendr que comprender
cmo la auditora interna ajusta su trabajo o procesos para hacer frente a los principales hallazgos y
reas de mejora.
Los comits tambin pueden solicitar la contribucin de los auditores externos. Los auditores externos
trabajan con las funciones de auditora interna de las diferentes empresas y pueden compartir su
perspectiva sobre el funcionamiento del departamento en comparacin con los dems. Los comits
tambin debern entender cualquier bandera roja o seal de alerta que surja. Por ejemplo, si los
auditores externos deciden aplicar un enfoque sin confiar en el trabajo de auditora interna o deciden no
hacer uso de personal de auditora interna para ayudar con las pruebas de auditora, el comit debera
entender por qu ocurre esto.
Las conversaciones con el CFO y los dems miembros de la administracin proporcionarn puntos de
vista adicionales, incluyendo la forma en que auditora interna es percibida en toda la empresa y si la
funcin se aproxima a su trabajo con una mentalidad de servicio al cliente.
Por ltimo, el comit de auditora tendr su propio punto de vista a travs de sus interacciones con
auditora interna.
Tambin hay otros factores que el comit de auditora puede querer investigar.
Est auditora interna enfocada en los temas Est auditora interna emitiendo
correctos? oportunamente sus informes a la gerencia?
Cuando hay problemas Pide ayuda la Cuenta auditora interna con los incentivos
administracin a auditora? adecuados, el dinero y el reconocimiento, para
impulsar un rendimiento superior?
Est auditora interna aprovechando la
tecnologa de manera efectiva, tanto para vigilar
los posibles problemas en la empresa como para
hacer sus propios procesos ms eficientes?
Los auditores externos deben reportar directamente a los comits de auditora no a la administracin
o a travs de sta. En los Estados Unidos, los comits de auditora de las empresas abiertas son
directamente responsables del nombramiento, la retencin, la compensacin y supervisin del trabajo
de los auditores externos, y los auditores reportan directamente a los comits de auditora. Los comits
de auditora tambin deben preaprobar todos los servicios de auditora (y los servicios no-auditora)
prestados por los auditores externos a las compaas o a sus filiales.
En el Reino Unido, el Cdigo Combinado sobre Gobierno Corporativo indica que una de las principales
responsabilidades del comit de auditora es recomendar al directorio el nombramiento, renovacin
o remocin de los auditores externos y la aprobacin de su remuneracin y las condiciones de
contratacin. El cdigo tambin recomienda que los comits de auditora desarrollen y apliquen
polticas especficas en el caso que los auditores externos proporcionen servicios no-auditora. En
Canad, los Canadian Securities Administrators recomiendan que los comits de auditora supervisen
a los auditores externos, incluyendo su nombramiento y compensaciones. Las normas en Sudfrica
establecen que un comit de auditora debera recomendar al directorio el nombramiento de los
auditores externos y establecer los principios para que los auditores externos puedan prestar servicios
no-auditora.
Del mismo modo, muchos otros pases, incluyendo India, recomiendan que los comits de auditora
examinen y evalen el desempeo de los auditores externos, hagan recomendaciones al directorio
sobre el nombramiento o confirmacin de los auditores, y aprueben los servicios no-auditora.
Sin importar los requisitos que los diferentes pases pueden tener, una comunicacin franca y
permanente entre los auditores externos y el comit de auditora es vital para que exista una relacin
eficaz entre ellos. Tal como en el caso de la relacin entre el comit con la administracin y auditora
interna, los miembros de comits de auditora entrevistados expresan la necesidad de dedicar tiempo a
los auditores externos adicionalmente a las reuniones del comit de auditora.
Muchos miembros de los comits de auditora se renen durante el ao con el socio de auditora
externa, usualmente de manera trimestral, pero por lo menos una vez al ao. Muchos miembros
del comit utilizan estas reuniones para discutir la agenda de temas que se tratarn en la prxima
reunin, as como para comprender las preocupaciones del socio de auditora. La oportunidad para
una conversacin franca en tales reuniones informales permite que exista un intercambio libre de
informacin. Los miembros del comit tambin usan estas sesiones para corroborar su evaluacin de la
calidad de la firma de auditora externa y del socio a cargo.
Los comits de auditora necesitan evaluar el desempeo de los auditores antes de decidir volver a
nombrarlos o reemplazarlos. La mayora de los comits utilizan una variedad de mtodos para esto.
Las discusiones con la alta gerencia y con el director de auditora interna son tiles. Ciertamente, los
miembros del comit de auditora tendrn sus puntos de vista sobre el desempeo de los auditores
externos. Los miembros del comit de auditora que participan en otros comits de auditora, y por lo
tanto se relacionan con varias firmas de auditora, pueden aprovechar su experiencia para comparar los
resultados, confirmar las reputaciones de cada firma, e identificar problemas que existan.
Algunos auditores externos involucran al comit de auditora en los debates especficos al inicio del
ao sobre las expectativas de su desempeo. Es til revisar retrospectivamente cmo cumpli la firma
con las expectativas anteriores. Muchas firmas de auditora tambin piden a sus socios ms antiguos,
que no son parte del equipo de trabajo de auditora, solicitar la opinin de los comits de auditora (y
tambin de la administracin) sobre cmo est desempeando su funcin la firma. El comit puede
considerar la capacidad de respuesta de la firma para hacer frente a los problemas planteados en estas
discusiones a la hora de evaluar el desempeo de sta.
El Recuadro 5.1 lista una serie de factores que el comit debe tener en cuenta al momento de decidir la
seleccin, nombramiento, o reemplazo de los auditores externos.
Adems de formarse su propio punto de vista, los comits de auditora deben entender las
preocupaciones de los accionistas acerca de la seleccin o la designacin de los auditores externos.
Aunque el comit de auditora tiene la responsabilidad de seleccionar a los auditores externos, en
muchas empresas los accionistas votan para su eleccin. Este voto de ratificacin no es ni obligatorio ni
requerido por la ley en los Estados Unidos. Sin embargo, si los accionistas no ratifican el nombramiento
de los auditores, esto enva un mensaje claro al comit de auditora sobre la percepcin de los
accionistas con respecto a la actual relacin con los auditores.
Un comit de auditora puede decidir contratar a una nueva firma de auditora, si la compaa se
est ampliando a nuevos territorios o est realizando transacciones muy complicadas que la firma de
auditora actual no puede manejar adecuadamente. En algunos casos, el comit de auditora decidir
cambiar de auditor si surgen preocupaciones fundadas sobre el desempeo o la independencia que la
firma de auditora no puede abordar.
A pesar de estos desafos, el comit de auditora no puede ignorar las cuestiones no resueltas en el
desempeo. Una solucin posible que los comits pueden considerar si un problema de desempeo
ocurre, es decidir si un socio a cargo distinto podra resolver el problema.
A veces, las firmas de auditora optan por renunciar a prestar servicios a una compaa. El comit debe
prestar atencin a la dimisin ya que es un indicio y puede, potencialmente, indicar riesgos elevados
que podran originarse en cambios en el modelo de negocio, el deterioro de las condiciones de control,
una administracin incompetente, o malas prcticas en la presentacin de informes.
Algunos legisladores son partidarios de la rotacin de las firmas de auditora en la conviccin de que
el cambio peridico promueve la independencia de los auditores. Hasta ahora, pocos pases, entre
ellos Italia y Brasil, han adoptado la rotacin obligatoria. Dicho esto, esta postura est atrayendo ms
atencin al momento de esta publicacin, ya que los legisladores europeos estn considerando la
rotacin de los auditores como una posible manera de mejorar la informacin financiera a la luz de la
actual crisis econmica.
Los opositores de la poltica de rotacin obligatoria creen que para ser ms eficaces, los auditores
necesitan un profundo conocimiento de la empresa y su negocio, conocimiento que a menudo toma
aos construir. De hecho, un estudio del Comit de Organizaciones Patrocinadoras de la Comisin
Treadway (COSO), Fraudulent Financial Reporting 1998-2007, encontr que las empresas SEC acusadas
de haber entregado informacin financiera fraudulenta durante ese perodo de 10 aos tenan el doble
de probabilidades de haber cambiado sus auditores en comparacin con un grupo similar de empresas
que no haban incurrido en dicha situacin fraudulenta.
Al final del da, el comit de auditora tiene que sentirse cmodo con la diligencia, capacidad y
profesionalismo del socio a cargo. Un presidente del comit de auditora entrevistado expres su
conviccin de que el comit tiene una obligacin absoluta de estar seguro y confiado de que la
persona a cargo de la auditora es la correcta.
Describir por escrito al comit de auditora Discutir los posibles efectos de dichas relaciones
todas las relaciones entre la firma de auditora
y la compaa o con los miembros de la Confirmar al comit de auditora por escrito
administracin que cuentan con supervisin que la firma de auditora es independiente de la
financiera compaa
Las normas de regulacin y estatutarias en muchos otros pases igualmente requieren que los comits
de auditora evalen la independencia de los auditores externos. En Australia, por ejemplo, los comits
de auditora cumplen con esta obligacin mediante el uso de confirmaciones similares a las descritas.
En el Reino Unido, el Cdigo Combinado de Gobierno Corporativo establece que el comit de auditora
debe revisar y supervisar la independencia de los auditores externos y su objetividad, tomando en
cuenta los requisitos profesionales y reglamentarios en vigor en el Reino Unido.
Los requisitos de independencia de los auditores externos son complicados y extensos. Las normas
sobre rotacin de socios, como se mencion anteriormente, son un aspecto de los requisitos de
independencia. Otras reglas se extienden ms all de la relacin de auditora. Por ejemplo, si una
empresa contrata a una persona en un cargo de supervisin de informacin financiera y esta persona,
dentro de un perodo de un ao antes del inicio de la auditora de la compaa, estaba en el equipo de
trabajo de auditora, hace que los auditores externos no puedan ser considerados como independientes
bajo las reglas de la SEC. Por esa razn, muchos comits de auditora han formalizado polticas
especficas para la contratacin de miembros de la auditora o de socios de firmas de auditora externa.
Los auditores externos son responsables de determinar el alcance de su auditora sobre la base de Comentarios de
muchos factores, incluyendo su evaluacin de la materialidad (ver Captulo 1) y el riesgo. El comit de entrevistados
auditora debe comprender el alcance propuesto por los auditores externos y considerar si es apropiado.
Mantenemos un
Los comits pueden solicitar a los auditores realizar procedimientos adicionales si, por ejemplo, las dilogo frecuente
reas especficas de inters para el comit no estn cubiertas por el trabajo de auditora interna. y abierto con los
auditores externos.
En el Recuadro 5.2 se enumeran algunas preguntas que los comits pueden realizar a los auditores Nos reunimos varias
externos acerca de su alcance y el enfoque de la auditora. veces durante el
ao para discutir
temas de inters,
Recuadro 5.2 Ejemplos de preguntas sobre el enfoque y el alcance de la auditora mejores prcticas, y
modos de potenciar
Qu riesgos clave ha identificado y de qu Cmo va a coordinar su trabajo con los nuestros recursos
para minimizar
manera los aborda el plan de auditora? auditores internos? la duplicacin de
Cmo afectan a su enfoque de auditora los Qu instalaciones de la empresa visitar este trabajo en la medida
cambios recientes en la empresa tales como ao? Si efecta visitas rotativas a las distintas de lo posible.
fusiones y adquisiciones, reestructuraciones, ubicaciones de la empresa, cmo determina
Director de AI
cambios en la estrategia de negocios, cambios qu lugares visitar y cundo las visitar?
en las lneas de productos, modificaciones a Qu filiales de la compaa auditar? Qu
planes de pensiones, acuerdos de financiacin, pasos tomar para las filiales no auditadas?
u otras operaciones inusuales?
Cmo define la materialidad al determinar Si otras firmas de auditora estn involucradas,
su alcance? asumir la responsabilidad de su trabajo o
Cmo se asegura de la revisin en las reas se referir al trabajo de otros auditores en
que involucran estimaciones? su informe? Cmo se asegura usted, en su
Cmo identifica las transacciones con partes papel de auditor principal, que el trabajo de
relacionadas? los otros auditores es aceptable y que stos son
Qu grado de trabajo se va a hacer sobre los independientes?
sistemas de informacin de la compaa y las
aplicaciones?
Para las compaas para las cuales los auditores externos informan sobre el control interno, como
se describe en el Captulo 2, los comits de auditora tambin necesitan considerar el alcance de ese
aspecto del trabajo de los auditores. Los comits podran hacer preguntas como: Cmo evala la
efectividad del control interno de la empresa? En qu reas cree usted que existe un mayor riesgo de
tener un control ineficaz? Existen reas en los estados financieros en los que no va a confiar en los
controles internos, y si es as, por qu?
5 Honorarios de
auditora
As como los comits de auditora preaprueban todos los servicios de auditora, tambin deben conocer
los honorarios de auditora, tanto los propuestos como los aceptados. En los Estados Unidos, los
comits de auditora son responsables de la supervisin de la compensacin a los auditores externos.
Las estimaciones de los honorarios de los auditores se basan en las horas presupuestadas necesarias
para completar el alcance del trabajo previsto en el plan de auditora. Los comits experimentados
comprenden la importancia de las auditoras de alta calidad y reconocen que los honorarios de
auditora deben reflejar el alcance y el nivel del servicio prestado. Por consiguiente, los comits no
buscan necesariamente los servicios de auditora con el costo ms bajo. En cambio, consideran lo
adecuado de los honorarios de auditora en relacin con el desempeo de una auditora de calidad
teniendo en cuenta la complejidad de la compaa, el valor que la firma de auditora externa
proporciona, y el conocimiento y experiencia del socio a cargo y del equipo de auditora. Pero eso no
significa que los comits no estn preocupados de los niveles de los honorarios.
Cmo pueden los comits asegurarse de que los honorarios propuestos son razonables? En parte, al
relacionarlos con el nivel de esfuerzo que se indica en el plan de auditora. Y al compararlo con lo que
otras compaas de similar tamao y complejidad estn pagando, lo que es relativamente fcil porque
las compaas en muchos pases publican los honorarios pagados por las auditoras. Los comits con
experiencia entienden que muchas variables participan en la estimacin de honorarios, incluyendo los
niveles de asistencia por parte de la funcin de auditora interna, la composicin del personal a cargo
de la auditora, la complejidad de la estructura corporativa, y si es necesario contar con opiniones de
auditora separadas para ciertas filiales. La comparacin, sin embargo, proporciona una buena base de
discusin entre la administracin, los auditores, y el comit de auditora acerca de los honorarios.
Los comits de auditora deben discutir con los auditores externos el progreso del trabajo de auditora Comentarios de
durante todo el ao y los resultados de la auditora una vez que la auditora est terminada. Los entrevistados
reguladores y los organismos que emiten normativas de varios pases requieren que algunos datos sean
Los auditores
comunicados al comit de auditora por lo general sobre los trminos de la auditora, la estrategia de externos podran
auditora y los plazos, e informacin sobre las polticas y estimaciones contables. Estas comunicaciones aportar an
pueden ser verbales o por escrito, pero se deben realizar antes de la emisin del informe de auditora. ms valor si
compartieran ms
Estas comunicaciones pueden ser hechas tanto por la administracin como por los auditores. Las
sus conocimientos.
normas de auditora requieren comunicaciones extensas y especficas, descritas en el Anexo C.
Presidente del CA
A veces, los comits de auditora pueden considerar til discutir temas complejos directamente con los
socios de la firma de auditora especialistas en contabilizaciones, informes, o ciertos temas de auditora.
Estos socios son a menudo parte de la oficina nacional de la firma auditora. Mediante estas reuniones,
el comit puede entender mejor las capacidades de la firma de auditora y obtener conocimientos de los
expertos involucrados en el apoyo al equipo de auditora.
Si bien hay muchas comunicaciones requeridas, los auditores externos tambin pueden proporcionar
otras informaciones tiles a los comits de auditora. El equipo de auditora externa se encuentra en
una posicin nica para tener un conocimiento profundo del negocio de la compaa, las capacidades
de su equipo de finanzas, sus controles internos, la cultura de la alta direccin y del resto de la
compaa, as como las influencias sobre el personal a cargo de la informacin financiera. Los auditores
tambin tienen experiencia trabajando con otras compaas, y por lo tanto tienen la capacidad de
comparar las prcticas de la compaa y compartir el conocimiento acumulado en las experiencias
de auditoras comparables. Los comits de auditora que tienen una relacin abierta con el equipo de
auditora externa tienen ms posibilidades de beneficiarse de tales ideas y dicho conocimiento.
Los auditores externos solicitan que gerencia proporcione declaraciones por escrito sobre materias
tales como el cobro de las cuentas de clientes, cun realizables son los inventarios, los eventos
significativos que ocurrieron despus de la fecha del balance, y su conocimiento de fraude y actos
ilegales. A la gerencia tambin se le pide comentar sobre otros temas importantes como por ejemplo si
las provisiones para asuntos especficos son razonables y sobre si ciertos activos intangibles especficos
pueden ser realizados. Dichas cartas confirman las representaciones orales dadas a los auditores
externos, permiten documentar que las representaciones de la gerencia siguen siendo vlidas, y
reducen la posibilidad de malentendidos.
Los comits de auditora deben revisar las cartas de representacin de la gerencia. Aunque la carta
utiliza un lenguaje estandarizado, los auditores suelen personalizar representaciones adicionales
relacionadas con las reas crticas de la contabilidad que pueden ser nicas para cada compaa.
El comit de auditora puede obtener una mayor comprensin de los aspectos discrecionales de la
contabilidad de la compaa pidiendo a los auditores que indiquen cules son estas representaciones
personalizadas. El comit tambin podra consultar si los auditores tuvieron alguna dificultad en
la obtencin de cualquier representacin en particular. Estas dificultades podran apuntar a zonas
especialmente sensibles y que requieran una atencin especial por parte del comit.
8 Sesiones
privadas
Comentarios de Es habitual que el comit de auditora se rena en privado con los auditores externos. Idealmente, esto
entrevistados debera hacerse de forma rutinaria, en cada reunin presencial del comit de auditora. Estas sesiones
privadas permiten una discusin ms abierta y franca de lo que podra obtenerse estando la gerencia
Las sesiones privadas
son absolutamente presente y representan una oportunidad para que el comit reciba un punto de vista objetivo de parte
crticas. No de los auditores. Tambin permiten al comit de auditora obtener el mximo beneficio de su relacin
espero escuchar con los auditores.
informacin que
contradiga lo que ya El comit de auditora se puede preparar para estas sesiones, considerando qu preguntas deben
he escuchado en las
reuniones, pero s hacerse y no slo depender de la informacin que los auditores voluntariamente transmitan.
espero un punto de
vista ms claro o una El Recuadro 5.3 incluye ejemplos de preguntas que potencialmente pueden dar un conocimiento ms
clarificacin de los profundo al comit de auditora en las sesiones privadas.
temas.
Presidente del CA
El comit de auditora debe comprender los desacuerdos entre la gerencia y los auditores externos.
Teniendo en cuenta lo difcil que es la contabilizacin de transacciones complejas, las personas
involucradas en la preparacin de la informacin financiera deben dedicar ms tiempo y esfuerzos
para garantizar que la contabilizacin es la apropiada. La administracin ha de investigar, recabar
informacin, y evaluar su posicin. Los auditores externos revisan y prueban la informacin base y
evalan los problemas cuidadosamente. Si surgen desacuerdos entre la administracin y los auditores,
los comits de auditora pueden esperar tener tambin una mayor participacin. De hecho, en los
Estados Unidos, los comits de auditora tienen la responsabilidad de resolver los desacuerdos
importantes que surjan con respecto a la informacin financiera.
Los comits de auditora tienden a ser renuentes a contratar asesores externos para abordar los
problemas contables de la compaa. Por el contrario, suelen buscar recursos dentro de su firma de
auditora para que les ayuden a formarse un punto de vista con respecto al tema. Las grandes firmas de
contabilidad tienen muchos expertos que se especializan en diferentes reas especficas y que enfrentan
regularmente los temas complejos y las cuestiones emergentes.
En definitiva, el comit de auditora debe estar satisfecho con la resolucin de cualquier desacuerdo
significativo. Si el comit no se siente lo suficientemente cmodo, debe buscar una segunda opinin
de otro estudio contable o asesor. Los miembros de los comits que as lo han hecho sealan que
no estaban comprando opiniones sino que ms bien queran asegurarse de que tenan toda la
informacin necesaria para tomar una decisin informada acerca de la idoneidad de la contabilizacin
en cuestin.
10 Servicios
no-auditora
Ciertos tipos y niveles de servicios no-auditora y ciertas modalidades de honorarios tales como los
honorarios contingentes pueden afectar la independencia de los auditores. Los comits de auditora
deben estar conscientes de estos factores al decidir la aprobacin de servicios propuestos no-auditora.
De hecho, las normas de los Estados Unidos exigen que los comits de auditora preaprueben los
servicios no-auditora.
En los Estados Unidos, la SEC permite a los auditores proporcionar servicios no-auditora, siempre
y cuando los auditores no:
Auditen su propio trabajo Cumplan un papel de defensa de la compaa
Utilizando estos principios, la SEC prohbe que los auditores proporcionen ciertos servicios especficos,
incluyendo servicios legales, de reclutamiento de ejecutivos, y de banca de inversin.
Al determinar si los auditores externos deben ser contratados para realizar servicios permitidos, tales
como los descritos en el Recuadro 5.4, los comits de auditora deben evaluar si los auditores son el
proveedor de servicios ms competente para ese servicio en particular, si poseen el conjunto necesario
de habilidades y si el hecho de seleccionar a su auditor para prestar dichos servicios podra incrementar
el conocimiento que la firma auditora tiene de la empresa, mejorando as la calidad general de
la auditora. Adems, en algunos casos, los auditores externos tendrn que realizar los mismos
procedimientos que se realizan en los servicios no-auditora para sustentar su opinin de auditora, lo
que significa una duplicacin de esfuerzos y costos.
Muchos pases, entre ellos Australia, Canad, India, Estados Unidos y el Reino Unido requieren que las
compaas revelen los honorarios pagados a los auditores por los servicios de auditora y no-auditora,
separados por categora. Los accionistas y firmas asesoras ponen particular atencin a la magnitud de
los servicios no-auditora informado por las compaas. As, mientras muchos comits de auditora ven
como beneficioso el uso de auditores externos para llevar a cabo ciertos servicios no-auditora, tambin
consideran los niveles relativos de los honorarios de auditora versus aqullos de no-auditora al tomar
las decisiones de preaprobacin de servicios.
Existen ocasiones en que la administracin utiliza una firma de auditora diferente a los auditores
principales. Esto puede ser explicado por la necesidad de contar con conocimientos contables
adicionales o porque es la opcin ms econmica para la situacin especfica.
Ocasionalmente, la administracin puede pedir la asesora de una segunda firma de contabilidad para
asesorarla en relacin con un problema contable tcnicamente complejo. Esto puede ser apropiado
cuando la compaa est involucrada en asuntos en los que las normas de contabilidad no estn claras
o cuando la compaa no cuenta con los recursos tcnicos necesarios para tratar el tema. El propsito
de emplear a una segunda empresa puede ser confirmar la opinin de los auditores externos de la
compaa o para obtener informacin adicional sobre la posicin adoptada por otras compaas en
circunstancias aparentemente similares.
A veces, una empresa de auditora diferente es contratada para realizar las auditoras de algunas de
las filiales de la compaa, de sus inversiones de capital, o de sus planes de beneficios para empleados.
En general, hay una buena razn por ejemplo, cuando los auditores principales no tienen una
oficina cercana a la ubicacin de la filial o cuando una filial fue adquirida recientemente y sus ex
auditores estn terminando la auditora para el ao de adquisicin. O tambin, la compaa podra
ser parte de un joint venture, y los auditores del otro inversionista estn auditando el joint venture.
Algunas empresas con filiales en muchos pases tienen auditoras separadas de algunas de sus filiales
la llamada auditora legal segn lo requerido por las autoridades locales. Los auditores principales
pueden basarse en ciertos trabajos realizados como parte de las auditoras estatutarias para la
realizacin de la auditora consolidada. Estas auditoras independientes pueden agregar costos
significativos para los honorarios de auditora externa global de la compaa, pero son necesarios. A
veces, una firma auditora local de menor tamao puede participar en las auditoras estatutarias ms
pequeas. Este suele ser el caso si esas entidades no son relevantes para los resultados consolidados
de la compaa, si los auditores principales no necesitan depender de algn trabajo realizado durante
las auditoras legales y si la empresa es capaz de ahorrar costos mediante el uso de una firma de
auditora local.
El comit de auditora debe estar informado si la empresa tiene previsto utilizar otras firmas de
auditora distintas al auditor principal y debe asegurarse que la justificacin para el uso de tales
empresas es la adecuada. Los comits de auditora tambin deben entender si el auditor principal
piensa asumir la responsabilidad por el trabajo de otros auditores. En estas situaciones, el comit
debe entender cmo los auditores principales evalan la reputacin de otras firmas, la calidad de su
personal, el alcance del trabajo y los resultados y la independencia. Los comits de auditora deben
considerar si han de tener interaccin directa con las otras firmas por ejemplo, preaprobando los
servicios y honorarios y recibiendo las comunicaciones necesarias.
Captulo 6 | Qu hacer cuando las cosas salen mal - Los errores en Estados Financieros e investigaciones de fraude | 76
1 Errores en los estados
financieros emitidos
No todas las regularizaciones indican que se ha producido un acto fraudulento. Dada la complejidad de
las normas de informacin financiera, los errores a veces son atribuibles a errores de juicio o a la falta
de comprensin. Independientemente de si el error fue intencional o no, cualquier tipo de correccin
puede traer consecuencias negativas.
La incertidumbre tambin se crea durante el perodo comprendido entre la fecha en que la empresa
hace que los inversionistas tomen conciencia de una reexpresin potencial y la fecha en que
efectivamente se actualiza la informacin financiera. Aunque la decisin sobre si una actualizacin es
necesaria se puede hacer con relativa rapidez, en algunos casos, puede tomar aos para una empresa
finalizar la correccin de resultados.
Por lo general, una empresa no presenta los informes financieros a los reguladores de valores hasta
que entiende el impacto de los errores identificados. Una de las consecuencias de no estar al da en sus
presentaciones es que a la empresa no se le permite levantar capital nuevo. Por lo tanto, mientras ms
pronto se corrijan los estados financieros y estn disponibles para el escrutinio de los inversionistas,
ms rpidamente la administracin puede volver a centrarse en el manejo del negocio.
Las discusiones sobre reajustes posibles son an ms difciles cuando la riqueza personal de los
ejecutivos est en riesgo. La ley Dodd-Frank de 2010 exige que las empresas abiertas de los Estados
Unidos adopten polticas de recuperacin de la compensacin de incentivos pagados a los ejecutivos
sobre la base de los informes financieros que posteriormente resultaron ser errneos. Los comits
de auditora deben estar conscientes de cmo esas presiones pueden afectar los juicios de la
administracin sobre la necesidad de una reemisin de los estados financieros.
Las empresas ms grandes tienen un nmero significativamente menor de reformulaciones que las
empresas ms pequeas, como muestra el Recuadro 6.1. Las empresas ms grandes tienden a tener
sistemas ms sofisticados de control interno contable. Adems, el impacto de un error identificado
puede ser menos material en los resultados financieros de una empresa grande que en una empresa
ms pequea.
Recuadro 6.1 Demografa actualizada de reemisiones de EE.UU. durante el perodo de cinco aos
2006 2007 2008 2009 2010
Grandes empresas de EE.UU 448 282 212 142 136
Pequeas empresas de EE.UU 887 630 472 385 424
Grandes empresas no- EEUU 39 37 17 14 12
Pequeas empresas no- EEUU 192 145 124 99 127
Nmero total de empresas
1,566 1,094 825 640 699
reemitiendo
Nota: grandes son aqullas con una capitalizacin de mercado mundial de ms de US$ 75
millones. Fuente: Audit Analytics. Estas representan reemisiones de estados financieros presentadas
a la Securities and Exchange Commission (SEC) de EE.UU.
Incluso cuando se crey que un problema identificado se limitaba a un tema particular, no es raro que
la compaa identifique otros posibles errores contables durante la investigacin. Adems, a medida
que se identifican errores y los resultados de explotacin se ajustan, el umbral de materialidad puede
cambiar, lo cual podra requerir que se incluyan errores adicionales en la actualizacin.
Los comits de auditora querrn entender cmo la administracin asegura que la actualizacin inicial
corrige todos los errores. Una investigacin a fondo puede evitar un escenario en el que se disponga
de informacin adicional despus de que se publique la actualizacin original, y que los errores no
identificados previamente obliguen a hacer otra actualizacin. Esta situacin podra exacerbar los
costos de correccin y disminuir an ms la confianza en la capacidad de la compaa para informar con
precisin los resultados. An as, el estudio de Audit Analitics encontr que el nmero promedio de los
problemas por correccin de estados financieros en los EEUU se redujo de 2,01 en 2006 a 1,48 en 2010.
Las reemisiones a menudo terminan en demandas judiciales. Los demandantes generalmente afirman
que confiaron en la informacin financiera incorrecta. Muchas reemisiones cubren largos perodos de
presentacin de informes, varios trimestres o incluso aos. Por lo general, cuanto mayor sea el perodo
de ajuste y mayor el valor monetario de los errores, mayor es la exposicin de la compaa a litigios.
Los perodos ms largos de actualizacin tambin aumentan el nmero de personas que afirman que
se tomaron decisiones basadas en la informacin financiera errnea. La buena noticia es que, al igual
que otras tendencias de correcciones en los Estados Unidos, el estudio Audit Analytics encontr que los
perodos para los que las empresas tienen que reemitir estados financieros han disminuido de manera
constante de 717 das en 2006 a 491 das en 2010, en promedio.
Dicho esto, incluso si las empresas no son encontradas responsables en tales demandas, el costo, la
distraccin, y el posible dao a la reputacin son los desafos que los directores tienen que abordar.
Adems, los accionistas y empresas de consultora le siguen la trayectoria a los directores de empresas
que tienen que reemitir, por lo que ellos se enfrentan a posibles riesgos de reputacin personal.
Captulo 6 | Qu hacer cuando las cosas salen mal - Los errores en Estados Financieros e investigaciones de fraude | 78
Ciertas reas dentro de los estados financieros han demostrado ser ms vulnerables a la reemisin
que otras. Los comits de auditora querrn revisarlas y tratarlas como reas de mayor riesgo. Audit
Analytics indica que las siguientes reas fueron ms a menudo objeto de reemisin, consistentemente,
entre 2006 y 2010, aunque el nmero en cada categora ha fluctuado en estos aos.
Gastos (remuneraciones, gastos de venta, y Cuentas por cobrar y prstamos por cobrar,
administracin) inversiones y efectivo
Los comits de auditora pueden resguardarse de la ocurrencia de fraude y actos ilegales cometidos al
asegurarse que las empresas implementan programas adecuados de cumplimiento, como se discuti
en el Captulo 2. El Informe a las Naciones acerca del Fraude y Abuso Ocupacional de la Asociacin de
Examinadores Certificados de Fraude emitido en 2010 concluy que la aplicacin de los controles
antifraude (como lneas telefnicas annimas de denuncia, los programas de apoyo al trabajador, y
el entrenamiento relacionado con el fraude) dio como resultado una disminucin apreciable en la
exposicin al fraude.
Sin embargo, a veces la informacin indica que la administracin o empleados pueden haber cometido
posibles actos ilegales o fraudulentos. Tanto la administracin como el comit de auditora necesitan
ocuparse de esas cuestiones adecuadamente y con prudencia, ya que pueden tener un impacto
significativo sobre la reputacin de la empresa y su valoracin. A veces, las actividades fraudulentas
pueden incluso exigir a las empresas reformular los estados financieros emitidos previamente.
Cmo sabe el comit de auditora que puede ser necesaria una investigacin ? Las denuncias de fraude
o actos ilegales pueden surgir de un dato que viene a travs de la lnea directa de denuncias. Auditora
interna o los auditores externos tambin pueden haber identificado algn comportamiento sospechoso
a travs de su trabajo. La empresa puede recibir solicitudes de informacin o avisos de los organismos
reguladores que pueden provocar la necesidad de una investigacin. Sea cual sea la fuente, la clave es
que el comit, o el presidente del comit, tenga un proceso para ser informado oportunamente de los
asuntos importantes. Adems, los comits proactivos tienen un protocolo y un plan de accin listo para
ser ejecutado, ya que una denuncia puede venir en cualquier momento.
Una vez informados, los miembros del comit de auditora deben entender la sustancia y la naturaleza
de la denuncia para determinar si una investigacin es necesaria. Los comits de auditora pueden
comunicarse con un abogado, auditor externo, u otros expertos para discutir la necesidad de una
investigacin, ya que estas personas tienen un conocimiento significativo y experiencia en tratar con
Una vez que el comit de auditora ha determinado que una investigacin es necesaria, hay muchos
elementos a considerar:
Actuar rpidamente. Las investigaciones pueden tener implicaciones para el reporte financiero en
curso, o para las capacidades de aumentar capital o de emitir deuda y la magnitud de los posibles
litigios. La accin rpida tambin asegura que la informacin que puede ser crucial se preserve.
Decidir sobre el equipo de investigacin. Una evaluacin preliminar ayudar a que el comit
decida si sern terceros independientes o recursos internos quienes lleven a cabo la investigacin.
Los terceros independientes se deben seleccionar si existen factores tales como actos ilcitos, la
posibilidad de reemisin, o potenciales problemas de actuacin de la administracin.
Uso de los asesores y los recursos adecuados. Las empresas tambin necesitan tener acceso a otros
expertos o asesores que colaboren en la investigacin por ejemplo, contadores forenses, expertos en
operaciones contables complejas, investigadores especialmente capacitados, o personal de auditora
interna. Por lo general, un abogado involucrar a estos otros asesores para que su trabajo se realice
adecuadamente.
Cumplir con los requisitos de documentacin. Las empresas tienen que asegurarse de conservar
los registros de respaldo, aunque puedan contener informacin incriminatoria. Tambin necesitan
Captulo 6 | Qu hacer cuando las cosas salen mal - Los errores en Estados Financieros e investigaciones de fraude | 80
ser capaces de demostrar cmo la investigacin se llev a cabo y qu informacin de respaldo ha sido
examinada. Un abogado le aconsejar sobre qu documentacin, incluyendo correos electrnicos y
registros de llamadas telefnicas, se debe preservar una vez que la investigacin se pone en marcha.
Monitorear el progreso. El comit de auditora debe mantenerse informado del progreso. Debe
expresar su consenso sobre la necesidad de ampliar o limitar la investigacin a medida que se
conocen ms datos y para la utilizacin de recursos adicionales.
Una vez que se completa la investigacin, el comit de auditora debe revisar las principales
conclusiones y discutir las respuestas apropiadas. Qu medidas, incluida la mejora del control interno,
se necesitan para reducir la probabilidad de recurrencia de los hechos? Los malhechores fueron
despedidos o disciplinados apropiadamente? Qu ha aprendido la compaa que hara que cualquier
otra investigacin futura funcione mejor?
Los comits de auditora que tengan experiencia en supervisin de las investigaciones saben como
mantenerse atentos a las trampas ms comunes, como se describe en el Recuadro 6.2.
3 Planificacin eficaz
del manejo de crisis
Las empresas rara vez saben cundo van a tener que gestionar una crisis. Estar preparado puede
ofrecer beneficios considerables en el manejo de una crisis si sta se produce. En muchos casos, el
directorio completo se encargar de supervisar directamente la respuesta a una crisis operativa o
medioambiental. Sin embargo, el comit de auditora tpicamente supervisa muchas otras crisis, en
particular las relativas a los informes financieros, actos ilegales, o de ciertos aspectos de cumplimiento.
Algunos directores no saben si su empresa tiene preparado un plan de gestin de crisis. La Encuesta
Anual de Directores Corporativos para 2010 realizada por PwC indica que slo dos tercios de los
directores que respondieron haban discutido un plan de accin durante el ao anterior, que describiera
los pasos que la compaa tomara si se enfrenta a una gran crisis.
Las crisis suceden incluso cuando una empresa ha seguido las medidas preventivas. Un plan de gestin
de crisis puede ayudar a la compaa a responder a una crisis, cuando la toma de decisiones en tiempo
real es fundamental.
Los comits de auditora deben discutir si la administracin ha preparado un plan integral de gestin
de crisis. Tal plan ayudar a la compaa a responder de manera eficaz si surge un problema. Aunque
la naturaleza exacta de muchas crisis no se puede predecir, el plan debe detallar los protocolos,
procedimientos y decisiones clave, incluyendo la decisin acerca de si una investigacin es necesaria,
si la administracin debe participar, y otros factores, como se explic en este captulo. El plan tambin
debe identificar la informacin clave (tal vez incluyendo contratos, plizas de seguros, etc.) y datos de
contacto para el personal de la empresa que tiene que estar involucrado y los posibles asesores externos
que la compaa podra contactar.
Para ms informacin sobre el papel del directorio en el manejo de una crisis, ver Comits de Auditora:
Mejores Prcticas para aumentar su efectividad*, 2 edicin.
Captulo 6 | Qu hacer cuando las cosas salen mal - Los errores en Estados Financieros e investigaciones de fraude | 82
7
Composicin
del Comit
Un factor a tener en cuenta al considerar la composicin del comit es cunto tiempo han estado en Comentarios de
el cargo los distintos miembros de ste. Los directorios necesitan equilibrar los beneficios de tener entrevistados
miembros con experiencia supervisando los aspectos complejos de la informacin financiera contra
Ex CEOs y CFOs son
el riesgo de que, despus de ejercer en el comit durante unos aos, los miembros pueden caer en la ideales para formar
complacencia. Para solucionar este problema, algunos directorios tienen lmites informales de este parte del comit.
plazo, que a menudo van de cinco a siete aos. Otros creen que la rotacin normal de los directores Ellos entregan una
visin pragmtica.
resuelve este problema.
Presidente del CA
El sexto estudio de las Prcticas Actuales de Directorios realizado por la Society of Corporate Secretaries
& Governance Professionals indica que menos de uno de cada cinco directorios tiene una poltica de
rotar los miembros del comit, aunque esto es ms comn en las grandes empresas. Los directorios que
rotan sus directores ya sea formal o informalmente establecen plazos escalonados en el comit con
el fin de que los nuevos miembros tengan la ventaja de la orientacin por parte de los miembros ms
experimentados.
Cuando la compaa no tiene una poltica sobre el cambio en la composicin del comit, la evaluacin
peridica del desempeo de los miembros individuales del comit se vuelve ms importante. Las
evaluaciones ayudan a asegurar que los miembros estn contribuyendo de la manera esperada.
Incluso sin una poltica de rotacin, se necesitan nuevos miembros en el comit de auditora de forma Comentarios de
peridica, ya sea para reemplazar a los miembros salientes, aportar un conjunto de habilidades entrevistados
necesarias, o para ampliar el tamao del comit temporalmente. Los presidentes de comits ms
Requerimos que
experimentados evitan la situacin de aadir nuevos miembros en un plazo corto, porque comprenden exista un alto grado
los beneficios de tener un ncleo de miembros con experiencia que pueda entregar continuidad y de involucramiento
perspectiva. Por lo tanto, si el presidente sabe que en pocos aos un nmero de miembros estar de los miembros de
retirndose por ejemplo, si se estn acercando a la edad de retiro obligatorio del directorio puede nuestro comit de
auditora.
ser conveniente ampliar temporalmente el tamao del comit para que los nuevos miembros tengan un
perodo de ajuste antes que los miembros experimentados dejen el comit. Presidente del CA
Quin decide qu directores ocuparn un lugar en el comit? Las prcticas ms actuales indican que el
comit de designaciones/gobierno corporativo supervise la designacin de los miembros del comit de
auditora. Dado que el comit de designaciones/gobierno corporativo es responsable de la seleccin de
los directores y la efectividad de todo el directorio y sus comits, debiera estar en una buena posicin
para entender los puntos fuertes de cada director y asegurarse que el comit tiene la composicin
adecuada. El sexto estudio Prcticas Actuales de Directorios encontr que el comit de nominaciones es
el principal responsable de nombrar a los miembros del comit (y a su presidente) en la mitad de las
compaas abiertas incluidas en el estudio.
Muchos observadores creen que el CEO debe tener una participacin limitada en la seleccin de los
miembros del comit o del presidente, dado el papel clave del comit en la supervisin de los juicios
de la administracin. Pero a la vez, como miembro del directorio, el gerente general podr entregar su
punto de vista sobre los posibles candidatos al comit.
2 El presidente
del comit
Comentarios de La efectividad de un comit de auditora depende en gran medida de la habilidad del presidente y su
entrevistados dedicacin. Esta persona debe tener el tiempo y la energa para cumplir este papel y debe entender
los principales problemas de la informacin financiera para dirigir la atencin del comit hacia el
Un nuevo presidente
necesita invertir tratamiento adecuado de las reas de alto riesgo.
tiempo en conocer
la compaa a un Estos criterios son evidentes en el perfil de los presidentes actuales. Muchos presidentes de los comits
nivel ms detallado, de auditora son personas jubiladas, lo que les da el tiempo necesario para cumplir con su papel. De
entendiendo las hecho, el Board Index de 2010 preparado por Spencer Stuart muestra que la condicin ms comn
reas riesgosas y
complejas para
para los presidentes de los comits de auditora es ser un ejecutivo jubilado como ex presidentes de
la informacin directorios, CEOs y presidentes de compaas, con un 27%. La segunda condicin ms comn, con
financiera de un 20%, est representada por la amplia experiencia financiera que un ex CFO, tesorero o gerente de
la compaa, finanzas aporta. Presidentes de directorios, presidentes de compaas o CEOs activos representan slo
y entender las
fortalezas y
el 13% de las grandes compaas contenidas en el Board Index de 2010, mientras que los identificados
debilidades de los como contadores slo representan el 10% de los presidentes de los comits de auditora.
otros miembros del
comit. El presidente tambin necesita un fuerte liderazgo y habilidades de facilitacin y la capacidad de
promover relaciones de trabajo efectivas entre los miembros del comit, la administracin y los
Presidente del CA
auditores internos y externos. Los presidentes ms eficaces tambin desarrollan un sentido que les
permite detectar preocupaciones subyacentes que no son expresadas en las discusiones en reuniones y
las sacan a la luz, ya sea en una sesin ejecutiva o fuera de ella.
La evidencia anecdtica sugiere que los presidentes del comit de auditora de las grandes compaas
dedican aproximadamente 50 a 100 horas adicionales al ao en el cumplimiento de sus deberes como
presidentes.
3 Atributos de los
miembros del comit
Los miembros del comit de auditora deben dedicar mucho tiempo y energa a su papel. Tienen que Comentarios de
revisar los informes financieros (que pueden ser voluminosos), revisar la informacin referente a entrevistados
muchas otras responsabilidades que el comit tiene, viajar y asistir a las reuniones, y estar preparados
Ser un director
para dedicar an ms tiempo si surge un problema. Los miembros del comit tambin debieran en ms de una
comprometerse a sesiones educativas sobre desarrollos contables, de regulacin, y de la industria. compaa ayuda.
Puedes comparar
El conocimiento financiero y la independencia son atributos particularmente importantes para los la informacin
miembros del comit, y se analizan con ms detalle a continuacin. Otros atributos relevantes recibida de las
distintas compaas
incluyen: y extraer lo que es
Un nivel extremadamente alto de integridad Valor para desafiar las respuestas que no ms valioso de cada
Un escepticismo saludable parecen correctas una de ellas.
Tener un juicio inquisitivo e independiente Conocimiento de los riesgos y los controles de Presidente del CA
hacer las preguntas correctas e interpretar la compaa
adecuadamente las respuestas Capacidad para ofrecer nuevas perspectivas y
sugerencias constructivas
Reconociendo la importante carga de trabajo que conlleva pertenecer a un comit de auditora, muchas
compaas establecen polticas que limitan el nmero de comits de auditora a los que un director
puede pertenecer. De hecho, la New York Stock Exchange (NYSE) exige que un director que trabaja en
ms de tres comits de auditora de compaas abiertas debe obtener la aprobacin de cada uno de los
directorios de estas compaas.
El Consejo de Gobierno Corporativo de la Bolsa de Valores de Australia anima a las empresas que
cotizan en bolsa a que al menos un miembro del comit de auditora cuente con experiencia financiera.
En Canad, las compaas abiertas deben divulgar la experiencia educacional y financiera de todos los
miembros del comit de auditora. Y en Holanda, por lo menos un miembro del comit de auditora
debe ser un experto financiero, lo que se define en el Cdigo de Gobierno Corporativo como una
persona con los conocimientos y experiencia de administracin financiera y contable para sociedades
abiertas y otras entidades legales de gran tamao.
La Securities and Exchange Commission de los Estados Unidos (SEC) obliga a las empresas a revelar si el
comit de auditora tiene por lo menos un miembro que sea calificado como un experto financiero del
comit de auditora, tal como se define en las reglas de la SEC. Para cumplir con esta definicin, un
miembro debe tener todos los atributos siguientes:
Tener una comprensin de los principios amplitud y complejidad de las cuestiones que
contables generalmente aceptados y los estados razonablemente se puede esperar que presenten
financieros los estados financieros de la compaa o
experiencia en supervisar activamente a una o
Tener la capacidad de evaluar la aplicacin de
ms personas dedicadas a esas actividades
dichos principios generales en relacin con la
contabilizacin de estimaciones, provisiones y Tener una comprensin de los controles
reservas internos y procedimientos involucrados en la
informacin financiera
Experiencia en preparar, auditar, analizar
o evaluar estados financieros que presenten Contar con un entendimiento de las funciones
una amplitud y nivel de complejidad de del comit de auditora
temas contables que sean comparables a la
Es importante que todos los miembros del comit estn involucrados. Los miembros no expertos
deben reconocer el valor que sus diferentes perspectivas aportan al comit y estar dispuestos a
preguntar acerca de los elementos que no entienden.
Independientemente de las normas aplicables, los comits de auditora necesitan miembros con
el suficiente conocimiento de la informacin contable y financiera que les permitan comprender
el proceso de informacin financiera, de la preparacin de estados financieros, y los problemas
relacionados con la compaa. Con la creciente complejidad de las transacciones de negocio y de
los principios contables y de informacin y prcticas, los miembros deben estar en posicin de
hacer las preguntas correctas y de cuestionar cuando sea necesario. Las evaluaciones sinceras
de los conocimientos financieros de los miembros pueden ayudar a determinar si una formacin
complementaria o capacitacin puede ser de utilidad.
ii. Independencia
En los Estados Unidos, por ejemplo, todos los miembros del comit de auditora deben ser
independientes, con limitadas excepciones para las compaas abiertas. El Cdigo Combinado de
Gobierno Corporativo del Reino Unido exige que los miembros del comit de auditora se circunscriban
a directores independientes, no ejecutivos. En Canad, la Ontario Securities Commission propone que
los comits de auditora slo cuenten con directores independientes. En Australia, a la vez que se
alienta a tener comits de auditora totalmente independientes, el requisito mnimo es que la mayora
de los miembros sean independientes. El Cdigo Corporativo de Holanda permite que slo un miembro
del comit de auditora sea no independiente. Los requisitos en India exigen que las dos terceras partes
del comit de auditora sean independientes.
Quin define la independencia? Los reguladores, las bolsas de valores, y otras organizaciones
han elaborado normas o definiciones que pueden guiar a las empresas en el establecimiento de las
directrices sobre la independencia del comit. La normativa especfica en los distintos pases est
fcilmente disponible, y cualquier director que tenga una consulta acerca de estos requisitos puede
acceder a la normativa existente.
Es importante reconocer, sin embargo, que un director que tcnicamente cumple con las normas
de independencia puede an no ser independiente si otros factores le impiden ejercer una
verdadera objetividad. El objetivo final es la independencia y objetividad de los miembros tanto
en su pensamiento, accin, apariencia y realidad. Las normativas y directrices siempre deben ser
consideradas como los estndares mnimos a ser observados.
Cul es el tamao ptimo del comit? En los Estados Unidos, las bolsas de valores requieren que los
comits de auditora tengan por lo menos tres miembros. En Canad, Australia e India los comits de
auditora de compaas abiertas tambin deben tener al menos tres miembros. El Cdigo Combinado
de Gobierno Corporativo del Reino Unido tiene la misma obligacin para las empresas que cotizan en
bolsa, pero permite que las empresas pequeas tengan tan slo dos miembros.
Si hay un mnimo, existe un mximo? Tener ms de tres miembros proporciona una base de
experiencia ms amplia, que puede ser til dada la amplitud del mandato de un comit. Sin embargo,
los comits ms grandes pueden ser difciles de manejar y pueden perder el foco en las reuniones.
Tambin pueden reducir la responsabilidad individual que cada miembro siente, ya que cualquier
miembro podra suponer que otro se ocupar de un tema preocupante en particular.
Los comits de auditora de tres a seis miembros son comunes. Este rango permite la participacin
activa de sus miembros, manteniendo un tamao manejable. El informe U.S. Directors Compensation
and Board Practices Report para 2010 de la Conference Board indica que la media de un comit de
auditora es de cuatro miembros. Ese tamao parece consistente a travs de varios pases. Por ejemplo,
una evaluacin del Resumen de Gobierno Corporativo de las 100 ms grandes compaas chinas
que cotizan en bolsa para el ao 2009 muestra un tamao del comit de auditora promedio de 3,7.
El Board Index para Espaa correspondiente a 2010 informa que las empresas tienen un promedio
de cuatro miembros en el comit. En ltima instancia, el tamao del comit siempre debe estar
determinado por las circunstancias particulares de la compaa.
Captulo 8 | Reuniones | 92
1 Planificacin
Los comits de auditora deben determinar cundo se renen durante el ao. Las empresas, a menudo,
fijan las fechas de reuniones del comit con un ao o dos de antelacin para que los miembros puedan
planificar sus calendarios.
Tener un calendario anticipado ayuda a un comit a asegurarse de que atender todas sus
responsabilidades en el transcurso de un ao. Tal calendario lista las responsabilidades del comit
por un lado, y las fechas de reunin previstas en la parte superior, e indica la distribucin de
responsabilidades que se asignan a lo largo de las reuniones. Mientras que los requisitos de tiempo
definen algunas asignaciones (por ejemplo, las fechas clave cuando los informes corporativos son
presentados ante los reguladores de valores), otras tareas pueden ser asignadas a lo largo del ao para
equilibrar el trabajo a travs de las reuniones. Adems, otras actividades esperadas como las sesiones
educativas se pueden incorporar en el calendario planeado.
10 de noviembre (telfono)
31 de octubre (telfono)
10 de agosto (telfono)
30 de enero (telfono)
11 de mayo (telfono)
30 de abril (telfono)
31 de julio (telfono)
20 de septiembre
15 de febrero
1 de marzo
1 de junio
Con qu frecuencia y qu tan largas deben ser las reuniones del comit? Los comits de auditora
generalmente tienen cuatro o cinco reuniones en persona y otras cuatro a ocho sesiones telefnicas
cada ao. Muchos comits de auditora agregan reuniones especiales para hacer frente a las crisis o
para permitir un espacio para el debate educativo.
Las reuniones telefnicas generalmente son breves (menos de una hora) y se centran en el
comunicado de prensa de resultados, los estados financieros intermedios, y datos relacionados.
Por lo general se celebrar inmediatamente antes de la fecha de publicacin de los resultados o la
presentacin de estados financieros interinos.
Las reuniones en persona son ms largas y dan cabida a anlisis ms profundos. Estos ofrecen una
oportunidad para que el comit profundice en reas ms complejas e interacte con la administracin
y los auditores.
El ndice de directorios Spencer Stuart 2010 indica que en promedio los comits de auditora se renen
8,8 veces al ao. En casi la mitad de las empresas, los comits de auditora se reunieron ocho a 10
veces al ao. En una cuarta parte de las empresas, los comits de auditora se reunieron ms de 11
veces al ao.
Existen demasiadas variables para establecer una longitud de reunin estndar o mnima. Por el
contrario, el comit debe tener tiempo suficiente para cubrir el programa eficazmente. La prueba de
fuego es si los miembros del comit estn satisfechos de que han abordado los elementos importantes
del programa, sin una presin indebida para apurar los anlisis.
La Encuesta Anual de Directores Corporativos para 2010 conducida por PwC encontr que las reuniones
en persona del comit de auditora tienen una duracin de entre dos y cuatro horas en el 66% de las
empresas, y en 16% de las empresas duran incluso ms tiempo.
Es vital que los miembros del comit tengan el tiempo suficiente para hablar de los asuntos
importantes. Mientras que las reuniones del comit a menudo estn programadas para coincidir con
las reuniones del directorio, no deben estar programadas tan cerca como para que restrinja el tiempo
necesario para discutir a fondo los problemas. Debiera existir cierta flexibilidad para extender la
discusin si es necesario.
Por otro lado, las reuniones ms largas no son necesariamente mejores. Por qu?Debido a que
es difcil mantenerse enfocado durante mucho tiempo. Por eso, cada vez ms, los presidentes de
los comits estn cambiando el enfoque para garantizar reuniones eficaces. Ellos esperan que los
miembros del comit hayan revisado los materiales de antemano, y luego se limiten las presentaciones
formales en las reuniones de modo que los miembros puedan dedicar tiempo de la reunin a conversar
activamente los problemas, en lugar de escuchar pasivamente.
Captulo 8 | Reuniones | 94
3 Agenda
Los miembros del comit de auditora deben recibir una agenda escrita detallada, junto con los
materiales de informacin, previo a cada reunin. las agendas ayudan a que el comit centre su
atencin en cumplir lo que tiene que hacer. Como se mencion anteriormente, un calendario de
programacin se puede utilizar como punto de partida en el desarrollo de la agenda para cada reunin.
La gerencia por lo general prepara el borrador de la agenda de la reunin para el presidente del
comit. Muy a menudo, esta responsabilidad recae en el director de auditora interna, el secretario
corporativo, o alguien en el equipo de finanzas ya sea el CFO o el contralor. Algunos presidentes de
comit participan en la planificacin de la agenda con la administracin y los auditores para identificar
posibles temas. El presidente del comit debe desempear un papel activo en asegurar que todos los
aspectos pertinentes, se incluyan y den forma a la agenda a su satisfaccin antes de que se distribuya.
Es comn que los presidentes de comit inviten a otros miembros del comit para sugerir los temas de la
agenda. Algunos presidentes involucran de manera ms activa a otros miembros del comit al tener un
borrador de temario para la prxima reunin incluido en los materiales para la reunin en curso. Esta
tcnica conduce a un anlisis especfico en la reunin, sobre los temas a tocar en el futuro.
Algunos comits utilizan agendas que incluyen el tiempo que se espera dedicar a cada tema durante
la reunin. Las agendas con tiempos tienen ciertas ventajas. Dan a la gerencia y a los auditores una
idea del tiempo de anlisis para el cual prepararse. Las agendas con tiempo tambin permiten que el
presidente del comit monitoree el progreso durante la reunin. Por supuesto, los presidentes avezados
no se sienten amarrados por el calendario propuesto e insisten en usar el tiempo que sea necesario para
discutir temas complejos. Si algunos de los temas se alarga, el presidente del comit puede decidir si se
aplaza algn tema a otra reunin.
Las agendas son de lo ms tiles en ayudar a los miembros del comit a prepararse para la reunin,
cuando claramente se vincula con los materiales de informacin y con lo que se espera del comit. El
informe que se proporcion al comit, Es para obtener su consejo? Para obtener su aprobacin? O
para propsitos de informacin?
Comentarios de Para mejorar su eficacia, los miembros del comit de auditora deben recibir material informativo
entrevistados idealmente al menos una semana antes de las reuniones. Por su parte, los miembros del comit deben
tomar el tiempo necesario para terminar de prepararse completamente, mediante el estudio de los
El comit de
auditora necesita materiales proporcionados.
materiales claros,
concisos y bien Generalmente, los materiales son preparados y distribuidos por la administracin y, a menudo incluyen
escritos, y que los informes de los CFO o del contralor, el director de auditora interna y los auditores externos.
sean enviados Algunas compaas proporcionan informacin adicional a los miembros del comit entre reuniones,
con suficiente
anticipacin a preparando as de mejor manera a los miembros para mantenerse enterados de los temas y tendencias
las reuniones. que se desarrollan en las empresas y proporcionndoles una comprensin ms slida de los resultados.
Veo la entrega de
materiales a ltimo Los mejores materiales de informacin tienen el equilibrio justo entre la cantidad de informacin
minuto como un que el comit necesita y la eliminacin de detalles superfluos. Una prctica clave es un resumen
abandono del deber.
ejecutivo al inicio de cada informe en el paquete de informacin. Escribir este resumen requiere que la
Presidente del CA administracin o los auditores analicen lo que se comunica y piensen cuidadosamente acerca de lo que
es ms importante para el comit de auditora. Un resumen ejecutivo debe proporcionar un contexto
y permitir a los miembros del comit captar las conclusiones que lleva el informe. El resto del informe
proporciona la visin ampliada.
Muchos comits reciben paquetes de informacin que contienen los informes en la forma de una
presentacin. Algunas de estas presentaciones contienen solo unas pocas palabras por punto y en
realidad se reservan para la discusin en la reunin. Los comits deben sentirse con la capacidad de
pedir que la administracin cambie los informes o que los amplen para que el comit pueda obtener
informacin til.
Comentarios de Durante la ltima dcada muchos comits de auditora han estado recibiendo informes cada vez
entrevistados ms detallados, dando a los miembros la oportunidad de revisar la informacin que respalda ciertas
decisiones clave. En algunos casos, este nivel de detalle es a peticin de los reguladores. Pero esta
Los materiales que
incluyen un anlisis tendencia afecta tanto a presidentes de los comits de auditora como a los observadores de gobierno.
de tendencias Muchos comits se sienten enterrados bajo el volumen de informacin que estn recibiendo. La gran
siempre funcionan cantidad de detalles hace que sea un reto discernir cules son los problemas y si el comit de auditora
mejor. Los grficos debe estar preocupado por un rea en particular. Como un observador que frecuentemente interacta
tambin ayudan.
con los comits de auditora dijo: No es el papel el que informa al comit de auditora.
Presidente del CA
Los presidentes de comit ms experimentados reconocen que es difcil para la administracin y
auditora interna eliminar o condensar informes que han sido siempre parte del paquete de informes.
An as, los presidentes de comit desafan a la gerencia a reconsiderar el nivel de detalle o cmo
stos se presentan; sugiriendo que la administracin considere otras tcnicas, tales como informes de
excepciones en algunas reas o un mejor uso de los grficos.
Captulo 8 | Reuniones | 96
Los miembros del comit de auditora son muy conscientes de lo voluminoso de sus materiales,
especialmente cuando un paquete de informacin contiene borradores de los informes anuales con el
informe narrativo completo. Esta es una carga en particular para los directores que viajan mucho, ya
que la gerencia debe garantizar que el paquete llegue a la direccin correcta de cada director.
Los equipos de gestin han aprovechado la tecnologa para aliviar la carga fsica. En la Encuesta
Anual de Directores Corporativos de PwC para 2010, el 46% de los directores indica que el directorio
cuenta con una ubicacin segura en Internet, donde pueden tener acceso a documentos sensibles del
directorio, subiendo desde el 28% en 2006. El uso de la tecnologa probablemente aumente ms a
medida que ms compaas adopten la tecnologa de tabletas para distribuir materiales al comit de
auditora (y al directorio). La gerencia debe ser capaz de explicar cmo mantiene la seguridad de toda
la informacin que enva fuera de los sistemas de la empresa.
5 Participantes
En general, asisten a cada reunin del comit de auditora el CFO, el contralor, el director de
auditora interna, auditores externos y el secretario corporativo. Ya que la gerencia es responsable
de la informacin financiera, su participacin activa en las reuniones del comit es muy importante.
El CEO y el consejero general tambin pueden asistir a las reuniones. Los especialistas funcionales
o administradores de empresas, tales como el oficial de cumplimiento, el director de riesgos, el
director de informacin, el director de impuestos, tesorero, director de operaciones, o los lderes de
las unidades de negocio, tambin pueden asistir a determinadas reuniones. Por lo general lo hacen
cuando su experiencia es necesaria para abordar un tema especfico del programa. Los presidentes
con experiencia apuntan a la necesidad de que los directores ejecutivos estn ubicables durante las
reuniones, si es que no estn asistiendo en persona.
Para maximizar la eficacia y el apoyo de una atmsfera que permita la discusin franca de los asuntos
sensibles, el comit debe limitar la asistencia a aqullos que pueden hacer una contribucin a los temas
en la agenda. La experiencia demuestra que a un grupo pequeo le va mejor en encontrar el fondo de
los problemas y resolverlos con eficacia.
Una de las ventajas de tener a varios miembros de la administracin en la reunin es que el comit
puede conseguir respuestas a todas sus preguntas durante la reunin. Sin embargo, hay desventajas.
Cuando la administracin y los observadores superan en nmero al comit de auditora, los miembros
pueden ser reacios a hacer preguntas. Adems, un gerente puede ser menos sincero al responder a
una pregunta cuando su supervisor o sus pares estn presentes. As, mientras la administracin puede
proporcionar informacin til para el comit en sus deliberaciones, el comit debe estar alerta para que
la administracin no desve la atencin de los asuntos sensibles, sea de manera consciente o no.
Por lo general se permite la asistencia de otros directores a las reuniones del comit, si as lo desean. De
hecho, algunos directorios evitan la programacin de otras reuniones de comits de directorio al mismo
tiempo, por este motivo. Una tendencia en algunas empresas es que muchos de los otros directores
asistan a las reuniones del comit de auditora. Cuando esto no es una prctica comn, el directorio
puede sugerir que los nuevos miembros del directorio asistan a las reuniones del comit de auditora
debido a que la discusin proporciona informacin valiosa sobre los negocios de la compaa, los
riesgos y las operaciones.
6 Sesiones
privadas
Comentarios de El comit de auditora debe reunirse regularmente en sesiones privadas separadas (o en reuniones
entrevistados ejecutivas) con el director de auditora interna, los auditores externos, y la administracin. Las sesiones
privadas permiten al comit o a la otra parte tratar los temas ms sensibles, o temas que sera incmodo
Las sesiones
privadas deben ser levantar en una reunin abierta. Estas sesiones tambin proporcionan una oportunidad para analizar
programadas, no ser el desempeo de los auditores, el rendimiento de la administracin, y cmo el comit podra mejorar
ad-hoc. El presidente su propio desempeo. Muchos comits celebran sesiones privadas en cada reunin presencial. Estas
del comit no
reuniones privadas deben programarse como parte de la agenda, y los presidentes del comit deben
debe poner nunca
a la gente en una asegurarse de que realmente se lleven a cabo.
posicin en la que
se les pregunta si De hecho, las reglas del New York Stock Exchange requieren que los comits de auditora mantengan
quieren una sesin regularmente sesiones privadas con la auditora interna, los auditores externos, y la administracin.
privada.
Los comits pueden encontrar til tener ms sesiones privadas peridicas con otros interesados, como
Presidente del CA
los consejeros legales, el CEO, el director de cumplimiento, o el director de riesgo. Es muy importante
reunirse privadamente, por lo menos una vez al ao, con los directivos de estas funciones si como parte
de su responsabilidad, el comit de auditora supervisa su trabajo, o si estas partes son una fuente de
informacin que afecta a los estados financieros.
Por ltimo, los comits de auditora tambin deben tener sesiones slo para sus miembros, para
tener tiempo de discutir sus preocupaciones y el desempeo. El presidente tomar la iniciativa en la
comunicacin de las solicitudes de estas sesiones a la administracin.
Captulo 8 | Reuniones | 98
7 El rol del presidente
del comit
Los presidentes de los comits desempean un papel crucial para asegurarse que las reuniones Comentarios de
funcionen eficazmente. Pero su funcin se inicia mucho antes de una reunin. Muchos presidentes entrevistados
de comit tienen una o ms pre-reuniones con el director de auditora interna, auditores externos, y
Las pre-reuniones
ejecutivos clave de finanzas una semana o dos antes de la reunin del comit. Estos debates permiten con los auditores
que el presidente del comit entienda mejor los acontecimientos, problemas y el progreso de temas me ayudan a
anteriores. Algunos presidente del comit tambin revisan el material informativo antes de ser enviado estar alerta a las
reas que hay que
al comit en pleno, lo que garantiza que los materiales sirvan mejor a las necesidades del comit.
enfatizar en las
reuniones.
El presidente toma la iniciativa en los seguimientos despus de la reunin, comunicando los
requerimientos nacidos de las sesiones privadas o analizando cmo la administracin puede resolver Presidente del CA
los temas pendientes. El presidente del comit tambin participa en las conversaciones entre reuniones,
haciendo seguimiento de cmo se estn abordando los temas pendientes.
8 Dinmica de
las reuniones
Cuando se conversa de aspectos de la reunin tales como la frecuencia, duracin, agendas, materiales,
y los participantes, es fcil perder de vista cmo se est desarrollando la reunin. Las reuniones han de
facilitar las conversaciones relevantes del comit. Tambin, deben evitar tener un guin muy estricto o
ser demasiado formales.
Una de las dinmicas que apoyan las reuniones efectivas es garantizar, en la medida de lo posible,
que no haya sorpresas. Si la administracin sabe de alguna preocupacin importante antes de la
reunin, el presidente del comit debe ser puesto al tanto. Si el presidente u otros miembros tienen
preocupaciones, deberan decirle a la gerencia antes de la reunin que les gustara tocar el tema. De
hecho, algunos comits envan sus preguntas sobre el material a la administracin, antes de la reunin
para que la administracin se pueda preparar mejor. Eso no significa que no surjan nuevas preguntas
durante las reuniones. Pero evitar las sorpresas, en la medida de lo posible, lleva a reuniones ms
productivas y crea una atmsfera de respeto mutuo.
Otro tcnica que usan los presidentes es recordar a un presentador que el comit ha ledo los materiales
y el presentador no tiene por qu repetir lo que est en ellos. En cambio, el presentador puede
establecer el contexto y tocar los puntos ms destacados, y a continuacin el comit puede pasar
rpidamente al anlisis. Del mismo modo, si la empresa proporciona comnmente presentaciones de
varias pginas en los materiales previos, el presidente podr limitar el nmero de diapositivas que el
director puede presentar en la reunin.
Los presidentes de comit experimentados tambin saben cmo evitar que las reuniones se transformen
en sesiones de edicin. Ellos se aseguran de que haya un canal o mecanismo para que los miembros
del comit comuniquen directamente al equipo de finanzas sus comentarios menos crticos, de tipo
gramatical o de redaccin, con el borrador de los estados financieros.
Los presidentes del comit a menudo se enfrentan a un desafo delicado cuando lideran las reuniones.
Ellos tienen que permitir una discusin adecuada de los temas y preocupaciones y mostrar respeto a
todos los miembros del comit, pero no permitir que la conversacin se desve mucho hacia temas que
no son centrales al tema en discusin. Algunos presidentes de comit son muy eficaces en permitir
que una discusin contine por un tiempo limitado, y luego llevar el enfoque del comit de nuevo a la
agenda sugiriendo que el resto de la discusin se llevar por otro medio. Sin embargo, esto requiere
habilidad. Si el presidente del comit corta la conversacin con demasiada rapidez, se puede crear una
atmsfera que reduzca el dilogo.
Aunque gran parte recae en el presidente del comit, todos los miembros del comit tienen la
responsabilidad colectiva de la eficacia de las reuniones y deben discutir cualquier sugerencia de mejora.
La empresa tiene que mantener un registro de las reuniones del comit, por lo que las actas son
importantes. En combinacin con los programas y paquetes de informacin, las actas documentan
cmo, el comit, cumple con sus responsabilidades.
Una cuestin central se refiere a cunto detalle deben reflejar las actas. stas debieran reflejar los
temas tratados, el tiempo total empleado por el comit en la reunin, los asistentes, y las conclusiones.
Idealmente, las actas documentarn el proceso que el comit utiliz para discutir o resolver los
problemas, los individuos que participaron en esos debates, la informacin pertinente que el comit
examin, y mostrarn que actu de forma independiente de la administracin cuando lleg a su
conclusin. Las actas tambin deben proporcionar informacin suficiente para que los miembros
puedan hacer referencia a ellas si surgen preguntas aos despus, con respecto a lo que el comit hizo o
lo que consider en una situacin determinada. Por estas razones, muchos comits han adoptado actas
que permiten conocer las conclusiones de los temas tratados, alejndose de las actas mnimas. An
as, debe evitarse tener actas que parecen transcripciones, por ejemplo con detalles de qu miembro
pregunt qu cosa.
Los comits de auditora deben prestar atencin a las actas. Los directores experimentados reconocen
que tomar actas es un arte, no una funcin administrativa. El secretario de comit tiene que aplicar
su juicio al registrar actas que reflejen el nivel de detalle adecuado. Por esa razn, los comits suelen
solicitar a abogados de la empresa que elaboren las actas, porque entienden las implicancias de cmo
son capturados los detalles. Los comits tambin revisan cuidadosamente el borrador del acta, antes
de conceder su aprobacin, ya que puede requerir cambios si no se sienten cmodos con lo que ha sido
registrado o la forma en que ha sido presentado.
Los comits necesitan asegurarse de que el seguimiento de las acciones identificadas durante la reunin
se abordan. Algunos optan por tener una seccin en las actas que captura esos tems. Otros confan en
que la administracin tome notas y realice el seguimiento necesario.
Las actas de las sesiones privadas por lo general no se registran. Sin embargo, el acta debe indicar que
las sesiones privadas se llevaron a cabo.
El comit de auditora debe informar peridicamente al directorio, para que otros directores puedan
entender la forma en que cumple con sus responsabilidades y qu temas aborda. El presidente del
comit de auditora informa al directorio sobre los temas y decisiones despus de cada reunin.
El presidente suele utilizar su discrecin para determinar qu informacin y con qu nivel de detalle
hace su informe. Un presidente del comit de auditora tambin puede utilizar la sesin privada con
otros miembros del comit de auditora para revisar las cuestiones fundamentales que cree que deben
ser reportadas y llegar a un consenso. Si la mayora de los otros directores asiste a la reunin del comit
de auditora, el presidente puede ser an ms conciso cuando se informa al directorio.
Asimismo, es usual remitir al directorio copias de las actas aprobadas de las reuniones del comit
de auditora.
Captulo 9 | Apoyo a la eficacia del Comit Estatutos, Evaluaciones, Recursos, y Capacitacin | 104
1 Estatutos
del comit
Los estatutos del comit deben documentar las funciones del comit de auditora de una manera que
comunique claramente el alcance del comit. Los estatutos ayudan a establecer la agenda para las
reuniones del comit y proporcionan puntos de control, permitindole hacer un seguimiento de sus
actividades. Los estatutos tambin ayudan a comunicar a las otras partes interesadas exactamente lo
que el comit hace. En el Recuadro 9.1 se describen las reas generalmente cubiertas por los estatutos.
Los estatutos deben cumplir con los requisitos reglamentarios que tenga la compaa, a la vez de
proporcionar al comit de auditora la flexibilidad para asumir responsabilidades adicionales, segn sea
necesario. Un comit de auditora experimentado tambin se asegura de que sus estatutos no sean muy
especficos por ejemplo, que mencionen en qu situaciones el comit debe delegar responsabilidades
o establezcan que ciertas discusiones deben ocurrir obligatoriamente en todas las reuniones porque
tal lenguaje aumenta el riesgo de incumplimiento.
Los estatutos puestos por escrito son un requisito para muchas compaas abiertas. En los Estados
Unidos, los comits de auditora de las compaas abiertas tienen que tener estatutos escritos, incluir
estos estatutos en sus declaraciones de representacin peridicamente, y publicarlos en sus sitios web.
Otros pases, como el Reino Unido y Australia, tienen requisitos similares.
Es una buena idea revisar los estatutos peridicamente para asegurarse de que siguen siendo
apropiados a la luz de los cambios en las normativas. De hecho, las normas de los Estados Unidos
exigen que los comits de auditora revisen y reevalen sus estatutos anualmente y que el directorio en
pleno apruebe cualquier revisin que sea necesaria.
Como parte de la revisin peridica de los estatutos, muchos comits solicitan la opinin de la
compaa para comprobar que los estatutos cumplen con las leyes y reglamentos pertinentes. Tambin
piden que la administracin, auditora interna y los auditores externos los revisen para asegurarse de
que captan adecuadamente sus respectivas interacciones con el comit.
Dado que los estatutos del comit estn a disposicin del pblico, los comits de auditora pueden
aprender fcilmente cmo las compaas similares abordan ciertas responsabilidades y cmo se
desarrollan las prcticas del comit en su industria en particular.
Comentarios de El comit de auditora debe evaluar peridicamente su eficacia. Para muchas compaas abiertas
entrevistados incluidas aquellas que cotizan en las bolsas de Nueva York y Londres la evaluacin anual del desempeo
del comit de auditora es obligatoria.
No obtenemos
suficiente
feedback desde la
administracin.
Esto debiera ser Un comit de auditora podra elegir evaluar su desempeo mediante:
un proceso en 360
grados en vez de Comparar sus actividades con sus estatutos. Esto ayuda a que el comit confirme que ha
llevarse a cabo completado sus responsabilidades durante el ao. Las evaluaciones oportunas permiten que el comit
slo mediante tome medidas correctivas en caso de que un aspecto haya sido pasado por alto.
autoevaluaciones.
Todas las partes Comparar sus actividades con las mejores prcticas. Esto ayuda al comit a entender los enfoques
involucradas
alternativos que existen para cumplir con sus responsabilidades o sea, maneras en que podra
debieran estar
evaluando al comit. funcionar mejor. Los miembros del comit pueden aprender acerca de las mejores prcticas a travs
de publicaciones como sta, encuestas y estudios, seminarios y conferencias, y discusiones con los
Presidente del CA miembros del comit de auditora de otras compaas y los auditores externos. La clave es adoptar las
prcticas que sean consideradas beneficiosas para las circunstancias particulares de la compaa.
Discutir el desempeo entre los miembros del comit, as como con la administracin y otras
personas. Los miembros del comit tienen sus propios puntos de vista sobre lo que funciona bien en
el comit y lo que podra mejorar. Adems, todos los que interactan con el comit el CEO, el CFO,
los auditores internos y externos, y otras personas, tienen sus puntos de vista sobre el desempeo
del comit y opiniones sobre los temas o reas a las que el comit debera prestar ms atencin. (En
algunos pases, los auditores externos tienen que evaluar el desempeo del comit de auditora como
parte de su evaluacin del control interno de la compaa sobre la preparacin de la informacin
financiera. Es particularmente importante que el comit sepa si los auditores tienen alguna
preocupacin que podra afectar el informe de auditora).
Estn disponibles muchas guias para ayudar a los comits de auditora en la evaluacin de su
desempeo. Los Anexos A y B incluyen una gua de evaluacin completa (que resume las prcticas que
se describen en este libro) y una gua de discusin. El Instituto Americano de Contadores Pblicos tiene
un Kit para el Comit de Auditora que tambin contiene una gua. La Asociacin Nacional de Directores
Corporativos incluye una herramienta de evaluacin del comit de auditora en el documento Board
Evaluation: Improving Director Effectiveness.
Muchos comits encargan a sus asesores o al rea de auditora interna coordinar y compilar las
encuestas por escrito completadas por los miembros del comit de auditora. Los comits de auditora
ms experimentados trabajan con sus asesores para garantizar que la informacin que es capturada
y retenida es la adecuada. Dadas las preocupaciones de que los resultados de la evaluacin pueden
ser descubiertos en futuras acciones legales, muchos comits prefieren discutir verbalmente sus
evaluaciones de desempeo en lugar de completar cuestionarios por escrito. Y muchos lo hacen en
sesiones privadas.
Una evaluacin continua e informal del comit tambin es importante. Un miembro de un comit de
auditora seal que, al final de cada reunin, el comit discute brevemente qu prcticas funcionaron
bien durante la reunin y qu prcticas se podran mejorar.
Captulo 9 | Apoyo a la eficacia del Comit Estatutos, Evaluaciones, Recursos, y Capacitacin | 106
Cualquiera que sea el mtodo de evaluacin utilizado, el objetivo es mejorar la eficacia del comit.
En consecuencia, las evaluaciones deben centrarse no solo en lo que el comit hace, sino tambin en
la eficacia con la que realiza sus actividades. Los comits deben realizar un dilogo reflexivo en lugar
de considerar la evaluacin como un simple ejercicio de cumplimiento. Lo ideal sera que este dilogo
conduzca a nuevas ideas sobre cmo el comit podra mejorar su rendimiento.
El comit debe revisar los resultados de sus evaluaciones y los planes de accin con el comit de
nombramientos/gobierno corporativo o con el directorio en pleno y discutir las acciones adicionales
que sean necesarias. Por ejemplo, los resultados podran indicar una necesidad de capacitacin
adicional o la necesidad de una habilidad adicional en el comit, lo que requerira la accin del
directorio.
i. Evaluaciones individuales
Algunos comits tambin evalan el desempeo de los miembros individualmente. Estas evaluaciones
se enfocan en la objetividad e independencia del miembro del comit, su perspicacia, juicio, habilidades
de comunicacin, su comprensin de los negocios de la compaa, la comprensin de las funciones del
comit, su voluntad de dedicar el tiempo necesario para prepararse y participar en las deliberaciones
del comit, y su asistencia a las reuniones.
La realizacin de evaluaciones individuales permite al comit identificar la forma en que los miembros
podran contribuir ms y qu asistencia necesitaran para lograrlo. Un mtodo consiste en que cada
miembro complete una autoevaluacin, y luego discuta sus resultados con el presidente del comit.
En algunos comits cada miembro evala a los dems miembros, pero este enfoque no es lo ideal en
grupos pequeos. De hecho, las evaluaciones entre miembros son rara vez utilizadas incluso en el caso
del directorio.
Con qu frecuencia debieran los comits evaluar su desempeo? Aunque muchos presidentes apoyan
las evaluaciones anuales (algo que las normas de la NYSE tambin fomentan), en la prctica existe una
amplia gama de opciones. Por ejemplo, algunos comits evalan sus actividades comparndolas con los
estatutos del comit de forma anual, pero la comparacin con las mejores prcticas a veces solicitando
la ayuda de un consultor externo se realiza cada tres o cuatro aos.
3 Recursos
Los comits de auditora necesitan un apoyo adecuado. De forma continua, necesitan la asistencia
administrativa de la compaa para programar reuniones, su ayuda para desarrollar la agenda, para
elaborar y distribuir material antes de las reuniones, redactar las actas, y coordinar las respuestas a las
preguntas del comit. En general, el comit espera que el secretario corporativo, el departamento de
finanzas, el director de auditora interna, o una combinacin de ellos proporcionen esta asistencia.
El sexto estudio Current Board Practices realizado por la Society of Corporate Secretaries & Governance
Professionals encontr que el 85% de los comits al interior de los directorios de las compaas no
necesitan aprobacin del directorio para contratar asesores y realizar investigaciones.
Los comits de auditora deben especificar en los estatutos del comit su autoridad para obtener y
contratar asesoramiento externo.
4 Capacitacin
y educacin
Comentarios de Los miembros del comit de auditora necesitan orientacin adecuada y capacitacin continua para que
entrevistados puedan cumplir su funcin de control. La educacin es fundamental para permitir que los miembros
del comit de auditora no slo entiendan a fondo sus responsabilidades, sino tambin desarrollen y
Siempre apoyo en
la orientacin de los mantengan los conocimientos tcnicos necesarios para cumplir con eficacia dichas responsabilidades.
nuevos miembros del Esto significa mantener al comit al da sobre los estndares y los nuevos desarrollos sobre regulacin,
comit de auditora, actividades y cambios en el negocio, y otras informaciones relevantes.
ayudndoles
a entender
los procesos
del gobierno
i. Orientacin a nuevos miembros
corporativo, los
riesgos claves, etc.
Los nuevos miembros del comit tienen un reto especial. Ellos necesitan entender las funciones del
Presidente del CA comit y sus responsabilidades y familiarizarse rpidamente con los informes financieros, as como
con los principales procesos subyacentes y los riesgos relacionados. Si un nuevo miembro del comit
no tiene experiencia financiera, tambin puede beneficiarse al asistir a programas de contabilidad o
finanzas destinados a los directores.
Un nuevo miembro del comit de auditora que tambin es un nuevo integrante del directorio, tiene que
entender el negocio de la compaa y la industria adems de los riesgos claves del negocio, por lo que
debe participar en un programa de orientacin general. El sexto estudio sobre Current Board Practices
realizado por la Society of Corporate Secretaries & Governance Professionals indica que mientras el 60%
de las empresas cuenta con un programa formal de orientacin para sus nuevos directores, slo el 22%
tiene una orientacin especial para los nuevos miembros del comit de auditora.
Los programas de orientacin deben llevarse a cabo de manera oportuna y cubrir los temas con una
profundidad adecuada. El Recuadro 9.2 proporciona los temas que podra cubrir un programa de
orientacin bien diseado.
Captulo 9 | Apoyo a la eficacia del Comit Estatutos, Evaluaciones, Recursos, y Capacitacin | 108
Recuadro 9.2 Temas potenciales en un programa de orientacin
Informacin financiera e informe de controles
Informes financieros estndares: Cmo fluye la informacin hacia los informes financieros, qu
representan los elementos claves en cada lnea, y cmo leer los informes y reconocer los problemas
Polticas contables crticas: Qu son, por qu fueron seleccionadas, el nivel de estimaciones que
intervienen en su determinacin, y su impacto en los informes financieros
reas que implican un alto grado de juicio: Qu reas requieren el uso de estimaciones y cmo
pueden afectar stas a los resultados reportados
El control interno sobre la informacin financiera: El ambiente de control, la seguridad e
integridad de los sistemas de informacin, cmo aborda la administracin los riesgos claves
(incluyendo el riesgo de fraude), cmo monitorea la administracin la efectividad de los controles,
los informes pblicos sobre el control interno, y el estado de las deficiencias de control
Tendencias de los resultados: La situacin financiera y las perspectivas de la compaa, as como las
expectativas de los analistas y la posibilidad de cumplir con los pronsticos existentes
Financiamiento y liquidez: La estructura de deuda y el financiamiento de la empresa, disponibilidad
de capital y los vencimientos de la refinanciacin a corto plazo
Otras responsabilidades
Requerimientos legales y reglamentarios: La naturaleza de tales requisitos; el trasfondo de los
problemas actuales, incluyendo las restricciones impuestas a la empresa y al comit de auditora
Cumplimiento: Los elementos del programa de cumplimiento y la funcin de supervisin del comit
Programa de denuncias: Los procedimientos para tramitar las denuncias sobre temas de la
contabilidad, control interno, o auditora; los informes al comit, y la historia/experiencia sobre las
denuncias
Cdigo de conducta: Disposiciones, cmo se comunican y aplican
Aspectos legales: Asuntos legales que podran tener implicaciones en la informacin financiera
Relaciones claves
Administracin: Identificacin de la gerencia, sus credenciales y experiencia para las reas claves de
finanzas y en las unidades de negocio
Auditora interna: Responsabilidades, capacidades, relacin al informar al comit, naturaleza de
los planes de auditora y sus informes
Auditores externos: Relacin con el comit, alcance de la auditora, y sus informes
Otros: Identificacin y credenciales de otro personal clave que informe peridicamente al comit
(por ejemplo, encargado de cumplimiento, director de riesgo, director de tica, abogados)
Nosotros actuamos
Un programa de formacin continua permite a los miembros mantenerse al da con los cambios
como el facilitador significativos en la compaa, tales como adquisiciones o la expansin hacia nuevas lneas de negocio.
del aprendizaje del Junto con una comprensin del impacto de los cambios dentro de la empresa, los comits necesitan
comit de auditora comprender el impacto de la gestin corporativa, la contabilidad, y de la normativa. El Recuadro 9.3
en reas tales como
los controles, el
muestra algunos de los aspectos ms importantes para la formacin y educacin continua.
riesgo de negocio,
y el gobierno Recuadro 9.3 Temas potenciales en un programa de orientacin
corporativo en
general. Actualizaciones regulares sobre la evolucin la implementacin de nuevos sistemas
de la contabilidad y la informacin financiera. de informacin o un nuevo programa de
Director de AI Para ser ms relevantes, estas actualizaciones administracin de riesgos de la compaa. Es
deberan limitarse a las cuestiones que ms importante que los presentadores adapten
probablemente impacten a la compaa. estas sesiones informativas a las necesidades
Por ejemplo, cmo los cambios inminentes de los miembros del comit.
en las normas afectarn a la compaa, y
Sesiones dirigidas a zonas de riesgo
cmo piensa la administracin hacer frente a
especiales. Los comits de auditora pueden
ellos, incluyendo su impacto sobre el control
beneficiarse de reuniones informativas sobre
interno.
reas complejas que sean especficas a la
Exposiciones peridicas de las unidades compaa o a la industria, como estructuras
Comentarios de de negocio de la compaa tanto sobre el fuera del balance y programas de cobertura.
entrevistados desempeo operativo como el financiero. Por ejemplo, los comits de auditora de
Esta informacin ayuda a los miembros del instituciones financieras encontrarn til
Siempre incluimos
un tiempo en las
comit a entender y evaluar los resultados la informacin sobre reas tcnicas como
reuniones dedicado financieros de las unidades de negocio. Estas provisiones por prstamos incobrables,
a alguna forma de sesiones son particularmente relevantes transacciones de divisas extranjeras y
capacitacin, lo cuando una empresa ha adquirido a otra derivados financieros.
que lleva a debates
o si se ha expandido a nuevos negocios o
constructivos sobre Sesiones sobre el cambio de las normas sobre
lo que el comit cuando ha cambiado su enfoque estratgico.
gobierno corporativo, particularmente en lo
debiera hacer. Muchos comits encuentran til sostener estas
relativo al comit de auditora. Los comits
discusiones en las localidades operativas.
Presidente del CA deben entender las reglas propuestas para
Reuniones informativas sobre departamentos que puedan considerar de forma proactiva
claves de apoyo o asuntos que involucran a las acciones necesarias y el momento de su
varias unidades de negocio. Estas son tiles implementacin.
durante la implementacin de cambios
importantes. Los temas podran incluir
Los comits pueden cumplir con sus objetivos de formacin y desarrollo de varias maneras:
Sesiones especializadas. Ya sean desarrolladas por la administracin o por terceros, stas pueden ser
particularmente eficaces si se adaptan a los problemas que enfrentan el comit y la compaa. Estas
sesiones tambin permiten a los miembros discutir problemas especficos, incluidos aqullos que
puedan ser altamente confidenciales. Las sesiones pueden estar abiertas a otros directores que estn
interesados. La evidencia anecdtica sugiere que muchos directores estn aceptando las invitaciones
hechas por los comits de auditora para asistir a estas sesiones reconociendo la necesidad de contar
con ms conocimiento sobre los informes financieros.
Captulo 9 | Apoyo a la eficacia del Comit Estatutos, Evaluaciones, Recursos, y Capacitacin | 110
Conferencias de directores. Estos programas presentan a autoridades y a directores con experiencia
que ofrecen sus puntos de vista sobre temas de actualidad y comparten su experiencia prctica. Los
participantes tienen la oportunidad de entender lo que sus colegas directores piensan y cmo otros
directorios se ocupan de temas especficos lo que hace de estos programas un escenario ideal para
compartir ideas sobre las mejores prcticas.
Programas de auditores externos. Muchas firmas de auditora externa tienen programas especiales
para miembros del comit de auditora, y tambin ofrecen cursos sobre temas contables y de
informacin financiera. stos proporcionan una oportunidad para aprender directamente de expertos
en estas materias e interactuar con otros miembros de comits de auditora.
Muchos miembros del comit de auditora encuentran til asistir a las reuniones de otros comits
dentro del directorio e interactuar con otros directores y con la administracin, lo que profundiza su
entendimiento de otros aspectos de las operaciones de la compaa.
La formacin continua y las instancias de educacin pueden formar parte de las reuniones ordinarias
del comit, lo que podra extender la duracin de las reuniones. Algunos comits programan las
sesiones de entrenamiento de forma separada para dedicar el tiempo adecuado en concentrarse sobre
estos temas educativos. El enfoque que un comit elija estar en funcin del nmero de participantes
(comit de auditora frente a otros directores que asistan) y los temas logsticos que implican reunir al
comit para una sesin separada.
Algunos comits de auditora establecen metas cada ao para la educacin continua tanto en sesiones
internas como externas. Tambin solicitan a los miembros del comit que asistan a programas externos
para que a su regreso compartan sus conclusiones y experiencias con el comit.
Algunos comits adoptan un enfoque integrado para comprender los problemas en la compaa. Por
ejemplo, para cada rea o funcin principal de la empresa:
El gerente de la unidad de negocios analiza lo Auditora interna discute sus planes para llevar
que est pasando en el negocio a cabo una auditora del rea, y comunica
los principales hallazgos de las auditoras
Un gerente del departamento de finanzas
anteriores
describe cmo se estn contabilizando las
operaciones, cules son los riesgos de la Los auditores externos explican cmo perciben
informacin financiera, y cmo los resultados los riesgos a los estados financieros de la
de la operacin se traducen en las cifras de los empresa y describen el alcance de su auditora
informes financieros
Este enfoque integrado de formacin permanente no slo informa al comit de auditora, sino que
tambin permite que los miembros de ste hagan preguntas y lleguen al fondo de los temas mientras
todas las partes relevantes se encuentran en la sala.
Cada comit tiene que decidir por s mismo la mejor manera de mantenerse al da, teniendo en cuenta
el entorno dinmico en el que operan las compaas. El definir y acordar un plan de formacin continuo
ayudar al comit a posicionarse mejor para hacer frente a los cambios actuales y futuros.
Cultura y Cumplimiento
El comit:
Evala la actitud y ejemplo de la alta gerencia y la
cultura de la compaa, comprendiendo su importancia
para el cumplimiento y el proceso de la informacin
financiera
Reuniones
El comit:
Utiliza un calendario de planificacin para asegurarse de
que aborda todas sus responsabilidades en el transcurso
de un ao, al tiempo que mantiene un equilibrio sobre la
carga de trabajo
Tiene un nmero suficiente de reuniones, fijadas
en los puntos adecuados, para hacer frente a sus
responsabilidades de forma oportuna
1. Cmo nos aseguramos de que estamos centrando 6. Qu medidas podemos tomar para mejorar nuestras
nuestra revisin de los informes financieros de manera relaciones con auditora interna y los auditores externos?
apropiada en las reas de alto riesgo? (aquellas reas
7. Cules son las maneras en que podramos mejorar las
que requieren un juicio significativo de parte de la
sesiones privadas para fomentar un dilogo ms abierto
administracin o que son ms susceptibles de contener
y slido?
errores o fraudes)
8. Estamos obteniendo el apoyo necesario de los recursos
2. A qu reas de mayor riesgo deberamos dedicar ms
internos y externos?
atencin? En qu temas de menor riesgo estamos
invirtiendo un tiempo desproporcionado, y debiramos 9. Qu habilidades o experiencia adicional sera til tener
considerar abordarlo de otra manera? en nuestro comit? Pueden stas ser desarrolladas
a travs de la formacin de los miembros actuales, o
3. Nos permiten los materiales de informacin entender
habra que agregar un nuevo miembro?
con facilidad los temas y el contexto de los temas
cubiertos en las reuniones, o resulta que el volumen 10. Cules otros comits del directorio (por ejemplo, el
de material juega en contra de la comprensin de los comit de compensaciones) tienen responsabilidades
mensajes clave? Qu informacin adicional o diferente que se cruzan con nuestro mbito? Cmo estamos
debiramos tener? coordinndonos con ellos para abordar los temas de
inters mutuo?
4. Qu podemos hacer de manera diferente en las
reuniones para mejorar el contenido de la discusin?
Necesitamos ms tiempo o reuniones adicionales?
5. Cmo podemos asegurarnos de que tenemos el nivel
adecuado de relacin con la administracin que nos
permite entender sus competencias y estndares ticos?
Podra el CFO hacer frente a la presin de los otros
gerentes si stos ejercen presiones inapropiadas para
llegar a un resultado financiero en particular?
Los auditores deben comunicarse con el comit de auditora de forma oportuna. El momento apropiado de las comunicaciones
depende de cada trabajo de auditora. Por ejemplo, las comunicaciones relativas a la planificacin pueden realizarse a
comienzos del trabajo de auditora, y puede ser necesario comunicar una dificultad significativa encontrada durante la
auditora lo antes posible si es probable que conduzca a un dictamen de auditora con observaciones. Adems, los auditores
deben comunicar los resultados significativos de su auditora por escrito si en su opinin profesional una comunicacin oral
no sera adecuada. Este puede ser el caso si hay desacuerdos importantes con la administracin en relacin con la aplicacin
de los principios contables, sobre la base de las estimaciones contables realizadas discrecionalmente por la administracin,
la severidad de una deficiencia de control, o el lenguaje contenido en el informe de los auditores. Para dichos desacuerdos,
la comunicacin de los auditores debe incluir la naturaleza del desacuerdo; su importancia para la contabilidad, para la
auditora o para los informes; las personas involucradas; y cmo el asunto fue resuelto.
Las normas internacionales exigen que los auditores comuniquen una serie de puntos especficos, de la siguiente manera.
2 Comunicaciones adicionales
requeridas en los Estados Unidos
Las normas de auditora de los Estados Unidos requieren que los auditores realicen ciertas comunicaciones adicionales a las
requeridas por las Normas Internacionales de Auditora.
Estrategia de auditora:
Los trminos del contrato y los cambios significativos y las limitaciones a la estrategia prevista.
Nombramiento del auditor:
Todas las cuestiones importantes que se discutieron con la administracin en relacin con el nombramiento o la retencin
de los auditores, incluyendo los debates relativos a la aplicacin de los principios contables y las normas de auditora. (Por
ejemplo, una diferencia entre los puntos de vista de los nuevos auditores y los auditores anteriores).
Al momento de esta publicacin, la PCAOB ha emitido una propuesta de normativa, Communications with Audit Committees,
con el objetivo de mejorar las comunicaciones entre los auditores y los comits de auditora. La siguiente lista describe algunos
elementos adicionales que la PCAOB propone requerir.
Literatura Consultada
El equipo de proyecto revis la literatura y las encuestas relacionadas a Comits de Auditora, centrndose en informacin
publicada desde el ao 2005. El equipo tambin revis la informacin disponible en los sitios de Internet que se dedican a
temas de Gobierno Corporativo. Algunas de las principales fuentes en que se bas esta publicacin se detallan en Anexo E.
Entrevistas
Efectuamos entrevistas a 36 presidentes de Comits de Auditora y lderes de opinin en Gobierno Corporativo de Australia,
Canad, China / Hong Kong, Alemania, India, Medio Oriente, los Pases Bajos, Rusia, Singapur, Sudfrica y los Estados
Unidos. Adems, se realizaron entrevistas con 44 directores de auditora interna de Australia, Brasil, China/ Hong Kong,
Francia, Alemania, India, Medio Oriente, los Pases Bajos, Rusia, Singapur, Sudfrica y los Estados Unidos.
Reconocemos y apreciamos a todas estas personas que invirtieron tiempo y compartieron sus experiencias, conocimientos y
perspectivas. Las opiniones expresadas en la presente publicacin son las de PwC, a menos que se indique lo contrario.
Entre los presidentes de Comits de Auditora y lderes de opinin entrevistados se encuentran los siguientes:
Nombre Afiliacin
Mahmood Al-Kooheji Apicorp
Jamie Allen Founding Secretary General of the Asian Corporate Governance Association
Subodh Bhargava Tata Steel Limited, Glaxosmithkline Consumer Healthcare Limited, Samtel Color
Limited, Carborundum Universal Limited
Iain Bruce Noble Group Limited
Leslie A. Brun Merck & Co., Inc., Broadridge Financial Solutions Inc., Automatic Data Processing,
Inc. (ADP)
Su Excelencia Hamad Buamin Dubai World, Emirates NBD Bank PJSC, Union Properties PJSC
John Buchanan Business Connexion Group Limited, Aspen Pharmacare
Nombre Afiliacin
Crystal Abdoll Petro S.A. (Pty) Limited
Fatima Ally Total SA (Pty) Limited
Douglas J. Anderson The Dow Chemical Company
Jeff Bodner Intel Corporation
Darren Box Centrelink
David Cheung Ping An Insurance (Group) Co. of China Limited
Gerry Chicoine AT&T, Inc.
Bertrand Delahaye SAFRAN
Mohamed Dukandar Telkom SA Limited
JinXiong Feng China Eastern Airlines Corporation Limited
Melvin Flowers Microsoft Corporation
Johan Goosen Lonmin PLC
Norman Gray Mass Mart Holdings Limited
Brent Green Macquarie Group Limited
Gregory T. Grocholski The Dow Chemical Company
Alexey Guriev TNK-BP International Limited
Center for Audit Quality, Deterring and Detecting Financial Reporting Fraud, 2010.
Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway, Commission, Enterprise Risk Management Integrated Framework,
Executive Summary and Framework, 2004.
Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission, Internal Control Integrated Framework, 1992.
The Conference Board, Corporate Governance Handbook - Legal Standards and Board Practices, 3rd ed., 2009.
The Conference Board, in collaboration with the society of Corporate Secretaries & Governance Professionals, The 2010 U.S.
Directors Compensation and Board Practices Report, 2010.
The Institute of Internal Auditors, 2010 Global Audit Information Network survey, 2010.
National Association of Corporate Directors, 2010 NACD Public Company Governance Survey, 2010.
PwC, Confronting corruption, The business case for an effective anti-corruption programme, 2008.
Society of Corporate Secretaries & Governance Professionals, Current Board Practices, Sixth Study, 2008.
Weil Gotshal & Manges, LLP, International Comparison of Selected Corporate Governance Guidelines and Codes of Best Practice,
September 2008.
PwC: www.pwc.com/us/centerforboardgovernance
Glosario | 138
Foreign Corrupt Practices Act 32, 33
Estado Financiero Interino 5, 6, 15, 93, 94
Director de auditoria Rol 56, 57, 95, 97, 99, 107
Auditora Interna- Plan 52, 53
Auditoria Interna Informe 55, 56
Auditora Interna Recursos 53, 54
Auditora Interna Rol 26, 51, 52
Control Interno 5, 6, 15, 25, 27, 28, 30, 31, 32, 38, 51, 52, 64, 67, 69, 77, 88, 109
Investigaciones 32, 33, 51, 52, 73, 77, 79, 80, 81, 108
Comit de Revelaciones 16
Cartas de representacin de la Gerencia 10, 70
Discusin y anlisis de la Gerencia 17
Materialidad 5, 6, 32, 67, 77, 78
Duracin de reuniones 94, 111
Frecuencia de reuniones 94, 111
Participantes de reuniones 50, 97, 98
Programacin de reuniones 93, 95, 98
Actas 101, 102, 107
Narrativa de informes 17, 18, 97
Orientacin a nuevos miembros 108, 110
Servicios no auditora 61, 72, 73
Declaraciones Non- GAAP 13, 14
Cartas de pre-aprobacin 20
Comunicados de prensa 15, 19, 21, 22, 71, 94
Sesiones Privadas 38, 44, 49, 50, 57, 63, 70, 71, 98, 99, 101, 102, 105, 106
Firmas de asesoras 12, 73,79
Partes relacionadas 12, 31, 42, 67
Programacin de informes 21
Reemisiones 5, 6, 7, 20, 77, 78, 79, 80
Administracin de Riesgos 25, 26, 27, 52, 53
Cargos especiales o artculos 13, 14
Auditora Estatutaria 74
Hechos posteriores 22
Tono en la administracin superior 28, 37, 38, 49, 56, 69, 71
Entrenamiento 7, 47, 89, 107, 108, 110, 111
UK Bribery Act 33
Lnea de denuncia 31, 38, 43, 79
Principales Socios
CaseWare IDEA Inc.
Ernst & Young LLP
PwC
Patrocinadores de Investigacin
IIA Houston Chapter
IIA Holanda
IIA New York Chapter
Crculo Visionario
La Familia de Lawrence B. Sawyer
Crculo de Presidentes
Chevron Corporation
ExxonMobil Corporation
Itau Unibanco Holding S.A.
JC Penney Company, Inc.
Lockheed Martin Corporation
Southern California Edison Company
Diamond Donor
IIA Central Ohio Chapter
IIA San Jose Chapter
Miembros
George R. Aldhizer III, PhD, CIA, Wake Forest University John C. Harris, CIA, Aspen Holdings / FirstComp Insurance
Company
Lalbahadur Balkaran, CIA
Sabrina B. Hearn, CIA, University of Alabama System
Kevin W. Barthold, CPA, City of San Antonio
Katherine E. Homer, Ernst & Young LLP
Thomas J. Beirne, CFSA, The AES Corporation
Peter M. Hughes, PhD, CIA, Orange County
Audley L. Bell, CIA, Habitat for Humanity International
David J. MacCabe, CIA, CGAP
Toby Bishop, Deloitte & Touche LLP
Gary R. McGuire, CIA, Lennox International Inc.
Sezer Bozkus, CIA, CFSA, KPMG LLP
John D. McLaughlin, BDO
John K. Brackett, CFSA, RSM McGladrey, Inc.
Steven S. Mezzio, CIA, CCSA, CFSA, Resources Global
Adil S. Buhariwalla, CIA, Emirates Airlines
Professionals
Thomas J. Clonney, CIA, CCSA, KPMG LLP
Deborah L. Muoz, CIA, CalPortland Company
Jean Coroller
Frank M. OBrien, CIA, Olin Corporation
Mary Christine Dobrovich, Jefferson Wells International
Michael L. Piazza, Professional Development Institute
Susan Page Driver, CIA, Texas General Land Office
Amy Jane Prokopetz, CCSA, Farm Credit Canada
Donald A. Espersen, CIA, despersen & associates
Mark R. Rade, CIA, Resources Global Professionals
Randall R. Fernandez, CIA, C-Force, Inc.
Vito Raimondi, CIA, Zurich Financial Services NA
John C. Gazlay, CPA, CCSA
Sandra W. Shelton, PhD, DePaul University
Dan B. Gould, CIA
Linda Yanta, CIA, Eskon
Ulrich Hahn, CIA, CCSA, CGAP
Comits de Auditora:
Mejores Prcticas para
aumentar su efectividad