MAX WEBER Y LA TEORA DE LAS

ORGANIZACIONES

Max Weber Y La Burocracia

Es uno de los principales cientficos que estudiaron las organizaciones. Segn el las
organizaciones formales modernas se basan en leyes que las personas aceptan por
considerarlas racionales; es decir, por estar definidas en funcin del inters de las propias
personas, y no para satisfacer los caprichos arbitrarios de un dirigente.
Las organizaciones burocrticas presentan tres caractersticas principales: formalidad,
impersonalidad y profesionalismo. stas forman el llamado tipo ideal de burocracia, creado
por Max Weber. Este tipo ideal es un modelo abstracto que intenta retractar los elementos
que constituyen cualquier organizacin formal del mundo real.

Principales caractersticas del tipo ideal de burocracia de Max Weber

FORMALIDAD:

Las organizaciones se constituyen con base en normas y reglamentos explcitos, llamados

leyes, que estipulan los derechos y deberes de los participantes.
El comportamiento de las autoridades pblicas o de sus empleadores, que est
subordinado a las normas racionales no depende de los caprichos personales de los
administradores, pues cada uno puede y debe hacer lo que est establecido en las leyes.
En la burocracia el comportamiento est regulado de forma explcita, lo que constituye una
de sus grandes ventajas, ya que todos son iguales frente a la ley.

IMPERSONALIDAD:
En una burocracia, ninguna persona es empleada de otro, ni est sometida a ella. Las
relaciones entre los individuos que integran las organizaciones burocrticas estn
gobernadas por los cargaos que estos ocupan y por los derechos y deberes que dichos
cargos otorgan. Es el tipo ideal de democracia donde lo que cuenta es el cargo y no la
persona; es decir, la persona que ocupa un cargo investido de autoridad es un superior y
se encuentra subordinado a una legislacin que define los lmites de sus poderes; est
autorizado a dar rdenes y se le debe obedecer. Pero sus funcionarios no le deben
obediencia a su persona, sino al cargo que ocupa.
PROFESIONALISMO:
En forma general los cargos de una burocracia ofrecen a quienes los ocupan una carrera
profesional y medios de vida. El burcrata es el funcionario que hace de su cargo un medio
de vida y el que recibe un salario regular a cambio de su servicio; y el hecho de haber sido
elegido para ocupar el puesto se debe a sus calificaciones, que se van perfeccionando
mediante la capacitacin especializada.

Amitai Etzioni Y El Poder

Para el cientfico social Amitai Etzioni, el tipo ideal de Weber se aplica a las empresas y al
gobierno, pero no abarca todas las organizaciones. Considera que estas son unidades
sociales, que tiene objetivos especficos, y por eso no encajan en el modelo universal.
Segn Etzioni, hay tres principios o categoras de organizaciones. Cada tipo de
organizacin est definido por el tipo de poder que se ejercen sobre las personas y cada
tipo de poder da origen a un tipo de obediencia.
La obediencia es el comportamiento de una persona conforme a un orientacin dada por
otra persona y que se basa en el poder de esta ltima.
Tipo de poder Tipo de contrato Tipo de organizacin
psicolgico
Poder coercitivo: se basa Alienador: obediencia sin Coercitiva: el objetivo es
en castigos. cuestionamiento. controlar el
comportamiento.
Poder manipulativo: se Calculador: obediencia Utilitaria: el objetivo es
basa en recompensas. interesada. obtener resultados a
travs de pactos con los
funcionarios.
Poder normativo: se basa Moral: disciplina interior. Normativa: el objetivo es
en creencias y smbolos. realizar la misin o la
tarea en la que los
participantes creen.

ORGANIZACIONES COERCITIVAS
La coercin o fuerza fsica es el principal medio de control sobre los participantes
operativos, que no tienen el poder llamados por Etzioni participantes del nivel ms bajo.
Los campos de concentracin, las prisiones y los hospitales penitenciarios son ejemplos de
estas organizaciones, cuya tarea primordial es dejar a las personas adentro, impidindoles
salir. La segunda tarea es mantener la disciplina o el patrn esperado de comportamiento.
Estas tareas se realizan por medio del uso real de la fuerza o la amenaza de su uso.
ORGANIZACIONES UTILITARIAS
La remuneracin es el principal medio de control. En estas organizaciones la relacin
calculadora caracteriza la orientacin de la gran mayora de los participantes operativos y
de los miembros de las elites. Normalmente las empresas de negocios so organizaciones
utilitarias. Estas organizaciones recurren a recompensas como promociones, beneficios e
incentivos, para obtener el comportamiento esperado.

ORGANIZACIONES NORMATIVAS
Las agrupaciones religiosas, las organizaciones polticas, los hospitales generales, las
universidades y las organizaciones de voluntarios dependen mucho ms del compromiso
de sus participantes operativos que de las recompensas. El uso de cualquier tipo de fuerza
es impensable.
Estas son las organizaciones en las que el poder normativo es el principal medio de control
de los participantes operativos, quienes muestran un alto nivel de compromiso, trabajando
en forma espontnea, sin esperar otra recompensa que no sea la propia participacin o la
contribucin para realizar la misin.

ESTRUCTURA DUAL DE OBEDIENCIA

Adems de los tres tipos bsicos, Etzioni identifica a las organizaciones que utilizan dos tipos de
poder: tienen una estructura dual de obediencia.

PODER COERCITIVO

Organizaciones Empresas que emplean

de combate presidiarios

Poder Normativo Poder Utilitario

Organizaciones Sindicales
Modelo de Peter Blau y Richard Scott
En su opinin, las organizaciones deben agruparse en categoras estructurales de acuerdo
con el beneficiario principal
Quin se beneficia con la existencia de la organizacin?

Beneficiario Ejemplo
Los propios miembros de la Clubes, asociaciones, cooperativas.
organizacin.
Los propietarios o dirigentes Empresas en general.
Los clientes Hospitales, agencias sociales,
universidades.
La sociedad en general Organizaciones del estado y del
gobierno.

Hay cuatro categoras de participantes que puedan ser beneficiados

a) Miembros de la organizacin
Ciertas organizaciones se crean para prestar algn tipo de servicio a sus propios
miembros y no a clientes externos. Las asociaciones de beneficio mutuo, como las
cooperativas, las asociaciones profesionales, los sindicatos y la administracin son
sus propios clientes. Sin embargo, los funcionarios eventuales no entran en la misma
categora.

b) Propietarios o dirigentes

Las organizaciones que tienen intereses comerciales y fines lucrativos las empresas
privadas tambin surgen para beneficiar a sus creadores. Al contrario de la categora
anterior, el propsito no es prestar algn tipo de servicio, sino proporcionar un medio
de vida o de acumulacin de capital.
c) Clientes de la organizacin
Para Blau y Scott, hay organizaciones que benefician a grupos especficos de
clientes. Los hospitales, las universidades, las escuelas, las organizaciones
religiosas y las agencias sociales entran en este tipo de organizacin.

d) Pblico en general

Por ltimo, hay organizaciones que se crean por la iniciativa del estado para ofrecer
algn tipo de beneficiario a la sociedad. Este es el caso de las organizaciones de
estado, que actan en reas de competencia exclusiva como el poder judicial, las
fuerzas armadas, la polica, la diplomacia y el fisco. Para algunas de estas
organizaciones, la satisfaccin del cliente no es un criterio muy importante de
evaluacin. Otros organismos, como las escuelas pblicas o los bancos estatales,
pueden competir con la iniciativa privada.
DISFUNCIONES DE LA BUROCRACIA

Adems de haber estimulado el desarrollo de tipologas alternativas, como la de Etzioni, el

trabajo de weber provoco la reflexin sobre las organizaciones reales.
Sern estas en realidad como las retrato weber en su tipo ideal? Estar la burocracia
tan llena de ventajas como la hace parecer?
No ser el tipo ideal una abstraccin por dems idealizada? Preguntas como estas
pasaron por la cabeza de muchos autores que se propusieron analizar en forma critica la
realidad retratada por Weber y clasificar las disfunciones de la burocracia. El panorama de
las disfunciones organizaciones, segn diversos autores.

Disfuncin Caractersticas
Particularismo Dentro de la organizacin, defender
los intereses de grupos externos, por
razones de conviccin, amistad o
inters material. Por ejemplo, hacer
grupitos con colegas de la escuela.
Satisfaccin de intereses Defender intereses personales dentro
personales de la organizacin. Por ejemplo,
contratar parientes y hacer negocios
con empresas de la familia.
Jerarqua e individualismo La jerarqua divide
responsabilidades, detiene el proceso
de toma de decisiones, realza
vanidades y estimula la lucha por el
poder. Por ejemplo, la jerarqua de
las grandes empresas y los militares.
Exceso de reglas Multiplicidad de reglas y exigencias
para realizar actividades. Por
ejemplo, pedir una firma reconocida,
seguir procesos burocrticos.
Mecanismo Las burocracias son sistemas de
cargos limitados que ponen a las
personas en situaciones alienantes.
Por ejemplo , el trabajo de escritorio ,
matadores de piezas
Disfunciones segn Perrow

Charles Perrow es uno de los que consideran que resulta imposible alcanzar el tipo de
organizacin ideal de weber, debido a que las organizaciones son esencialmente sistemas
sociales formados por personas, quienes no existen solo para sus organizaciones; en estas
coexisten la vida profesional del funcionario no son seres exclusivamente burocrticos y las
organizaciones reflejan las imperfecciones de los seres humanos.

Adems de cuestionar el tipo ideal de Weber, Perrow seala cuatro problemas que
presentan las organizaciones formales: particularidad, satisfaccin de intereses personales,
exceso de reglas y jerarqua.

Particularismo

Particularismo es lo que sucede cuando las personas llevan a las organizaciones los
intereses de los grupos en que participan fuera de ellas. Cuando alguien tiene algn vnculo
con un grupo cualquiera, fuera de la organizacin, puede llevarlo hacia dentro de ella.
Perrow seala varios casos de particularismo, desde los grupos de individuos formados por
una empresa porque el propietario y l se frecuentan en la misma iglesia o el mismo club.

Satisfaccin de intereses personales

Satisfacer los intereses personales consiste en usar la organizacin para los fines propios
del funcionamiento y no de un grupo, que es la disfuncin anterior. Los polticos y los jueces
designan a parientes para trabajar como asesores que los compradores de empresas
industriales.

Exceso de reglas

Las organizaciones formales son intereses que controlan el conocimiento de las personas
por medio de reglas. Estas son necesarias para uniformar la conducta y garantizar la
igualdad de trato. No obstante, con frecuencia dichas organizaciones exageran e intentan
reglamentar todo lo que sea posible en torno de comportamiento humano, desde el formato
de correspondencia y el horario de trabajo hasta los sellos y las firmas que debe llevar un
documento para que el individuo pueda recibir su remuneracin .
Jerarqua

La jerarqua, segn Perrow, es la negacin de la autonoma, la libertad, la espontaneidad,

la creatividad, la dignidad y la independencia. La jerarqua hace que las personas busquen
orientacin o aprobacin en quien se encuentra en una posicin superior, a fin de no errar,
con lo que se promueve la rigidez y la timidez.

DISFUNCIONES SEGN ROTH

William Roth planteo los males del crecimiento de las organizaciones con el esquema
conceptual de weber. Este crecimiento acenta las desventajas de la burocracia,
dificultando el proceso de tomar decisiones, debido a cinco obstculos principales:
mecanicismo, individualismo, interrupcin del flujo de informacin, falta de estmulo frente
a la innovacin e indefinicin de responsabilidades.

Mecanicismo:

El profesionalismo de las organizaciones formales exige que las personas desempeen

papeles limitados, con responsabilidades limitadas y autonoma reducida. Con frecuencia,
las personas ocupan puestos que nada tienen que ver con sus aptitudes e intereses. Las
organizaciones burocrticas se convierten en grupos de personas cuyos talentos no son
aprovechados en su totalidad.

Individualismo:

La organizacin burocrtica ofrece numerosas ventajas para quienes logran ocupar puestos
de jefatura. Como consecuencia, la burocracia alienta el conflicto entre las personas que
desean esos cargos debido a sus ventajas y realza la vanidad de sus ocupantes, lo que
perjudica la colaboracin y la calidad de la administracin.

Interrupcin Del Flujo De Informacin

En las organizaciones industriales con una estructura jerrquica, los ejecutivos que toman
decisiones estn formalmente separados de los trabajadores que las ejecutan.
Las empresas con muchos niveles jerrquicos sufran con la lentitud en el flujo de
informacin y con los dems procesos organizacionales.
Las prcticas de reingeniera y la reduccin de la plantilla de finales del siglo xx buscaron
corregir esa distorsin, que solo generaba desperdicio.
Falta De Estimulo Frente A La Innovacion

Con respecto a la jerarqua, roth nos dice que: las personas que tienen poder son
peligrosas y nuca se sabe cmo van a reaccionar. Quienes se encuentran en los
escalafones intermedios no tienen inters en que los subordinados revelen talentos para
la administracin superior, porque eso revelara tambin la mediocridad de aquellos. Por
lo tanto, lo mejor que puede hacerse en una jerarqua es mantenerse quieto.

Indefinicion De Responsabilidad

De acuerdo con roth, la administracin jerarquizada no se responsabiliza de los

resultados y no es posible evaluar su eficiencia con precisin. As, el criterio de evaluacin
del cargo se convierte en el nmero de personas subordinadas. Cuanto mayor sea este
nmero, ms importante ser el jefe y mayor deber ser su salario.
De ese modo, el desempeo de la organizacin pasa a un segundo plano.

DISFUNCIONES SEGN MERTON

Robert k. Merton es conocido por haber criticado tambin el modelo de weber que, en su
opinin, descuida el peso del factor humano. De acuerdo con Merton, las organizaciones
no son racionales como las retrato Weber y presentan disfuncionales o anomalas en las
caractersticas del tipo ideal. Para Merton, las principales disfunciones son:

Valoracin Excesiva De Los Reglamentos

Las normas y reglamentos dejan de ser medios y se transforman en objetivos. Se vuelven

absolutos y prioritarios, el empleado asume un rol rgido y olvida que la flexibilidad es una
de las principales caractersticas de cualquier actividad racional.

Exceso De Formalidad

Toda la burocracia tiene necesariamente, un volumen inusitado de papeleo, de copias

adicionales, de formularios y de comunicaciones.
Resistencia Al Cambio

El funcionario se vuelve simplemente un ejecutor de rutinas y procedimientos, que llega a

dominar con plena seguridad.

Despersonalizacin De Las Relaciones Humanas

Los funcionarios conocen a sus colegas no por sus nombres personales sino por los
cargos que ocupan.

Jerarquizacin Del Proceso De Decisin

Quien decide es siempre aquel que ocupa el puesto jerrquico ms alto aunque nada
sepa acerca del problema en cuestin. Cuanto ms se utiliza la jerarquizacin en el
proceso de decisin, menos buscan alternativas de solucin diferentes.

Exhibicin De Seales De Autoridad

La burocracia enfatiza la jerarqua de autoridad, por lo que se hace necesario un sistema

capaz de indicar a los ojos de todos quien tiene el poder.

Dificultades Para Brindar Atencin A Los Clientes

Todos los clientes son atendidos de manera estandarizada, de acuerdo con los
reglamentos y con rutinas internos.

Modelos de organizacin

En la dcada de 1960, la investigacin sobre las organizaciones permiti identificar modelos

alternativos al tipo ideal weberiano. Tales modelos retrataron organizaciones cuyo
funcionamiento depende ms de las personas que de las reglas impersonales del tipo ideal
de Weber. Se les ha designado como modelo posburocrtico, modelo orgnico y sistema
4, y contrastan con el tipo ideal weberiano, con el cual forman una regla que posibilita
evaluar el grado de burocratizacin de las organizaciones.
 Tipo Ideal de Weber Organizaciones
flexibles, con la
Burocracias, modelo
redefinicin continua
Mecanista de Dependientes de tareas y
organigramas de poca
Burns y Stalker de reglas
utilidad, adecuadas a
las condiciones
Sistema 1 de dinmicas del entorno.
Likert.
MODELOS DE
ORGANIZACIN
Organizaciones
jerarquizadas,
burocrticas,
Posburocracias. Adhocracias,
especializadas y
modelo orgnico de Burns y
adecuadas a las Dependientes Stalker, Sistema 4 de Likert
condiciones
ambientales de personas
estables

Dos modelos de Organizacin:

Tipo Mecanicista

El tipo mecanicista de organizacin es adecuad cuando las condiciones del entorno son
relativamente estables. Las tareas son especializadas y precisas. La jerarqua de control
est bien definida. La responsabilidad de la coordinacin, as como la visin de conjunto,
pertenecen en exclusiva a la alta gerencia. Se hace nfasis en la comunicacin vertical.
Las organizaciones de este tipo valoran la lealtad y la obediencia a sus superiores. El tipo
mecanicista corresponde a la burocracia legal-racional de Weber.
Tipo Orgnico

El tipo orgnico de organizacin se adapta a las condiciones inestables y a las ambientales

con los cuales la organizacin no est familiarizada. Entonces as ofrecen problemas
complejos que las personas con especialidades tradicionales no pueden resolver. Por eso,
en los sistemas orgnicos hay una continua redefinicin de tareas. Nadie es especialista
en nada o todos son especialistas en todo. Se hace nfasis en la naturaleza cooperativa
del conocimiento, no en la especializacin. Se prefieren la interaccin y la comunicacin de
naturaleza informativa (en lugar de rdenes), lo que crea un alto nivel de compromiso con
las tareas de las organizaciones del tipo orgnico.
Incluso, muchas veces no cuentan con organigramas.

Estudio de Caso: Creatividad versus reglamentacin

En 100 aos da existencia, la compaa MK confi en una frmula segura de crecimiento,
contratar cientficos de primera lnea, ofrecerles cuantiosas sumas de dinero y darles tiempo
para que hicieran lo que desearan. Esa poltica siempre fue una de las claves de la
capacidad de innovacin y del xito de la empresa. Tal capacidad de innovacin se reflejaba
en la estructura de sus ingresos: el ao pasado, una tercera parte de sus ventas se gener
con productor que no existan cuatro aos antes.

Un Nuevo presiente asume el cargo de la compaa

A principios de este ao tom posesin un nuevo presidente, con planes ambiciosos de

reduccin de costos y aumento de la facturacin. Semanas despus de asumir el cargo,
anunci el cese de 5 mil de los 75 mil empleados e instituy un programa de economa en
la gestin de procesos. La empresa comenz a hacer compras globales combinadas, para
obtener precios ms bajos.

Esas medidas lograron un voto de confianza hacia la nueva gestin. En plena recesin, la
empresa tena un buen desempeo. Los resultados financieros demostraban su capacidad.

La firma conseguira acumular mucho dinero. Los analistas del mercado se mostraban
optimistas con los planes a largo plazo, aunque consideraban que su implantacin no sera
fcil.
Gestin de la Innovacin

La historia del xito de las innovaciones haba impresionado al nuevo presidente, pero le
pareca insuficiente para poner en marcha sus planes. Afirmaba que ni con un presupuesto
de mil millones de dlares y 7 mil funcionarios, el laboratorio de investigacin y desarrollo
de la empresa sera capaz de generar el crecimiento esperado.

Las estrategias del nuevo presidente corran el riesgo de sofocar la elogiada creatividad de
MK. l y su equipo ejecutivo ya estaban definiendo dnde debera gastarse el dinero de
investigacin y desarrollo y estableciendo patrones uniformes de desempeo para toda la
empresa lo que iba contra la tradicin de dar libertad a los jefes de las unidades de
negocios.

Los veteranos de la empresa apoyaban las nuevas polticas en forma general, admitiendo
que no siempre el dinero se haba gastado con sabidura. El nuevo jefe deca que entenda
la necesidad de equilibrio:

- Mi tarea es conseguir el xito en un ambiente empresarial en rpida transformacin.

Si yo llegara a sofocar ese espritu de innovacin, habr fracasado.

- Y, sin embargo, iba a necesitar toda la energa creativa de KM para recuperar el

crecimiento.

- Muchos analistas del mercado crean que la empresa podra crecer tan solo con
aumentar la eficiencia de la creacin y en el lanzamiento de productos.
PREGUNTAS:
1. En qu forma la innovacin encajaba en los planes del nuevo presidente de la empresa?

2. En su opinin, qu modelo de organizacin encontr el nuevo presidente al llegar a

MK? Qu modelo de organizacin pretenda implantar? Hasta qu punto ese modelo

era adecuado para el tipo de ambiente en el que acta MK?

3. Gastar el dinero dedicado a la innovacin no siempre con sabidura, puede ser el

resultado de algn tipo de disfuncin organizacional? Identifique la disfuncin, si fuera

el caso, o indique otra posibilidad.

4. Si usted trabajara en el rea de innovacin de MK, cmo reaccionara a la poltica del

nuevo presidente? Resuma las opiniones de sus colegas de grupo.

5. Si usted trabajara en un rea como finanzas, recursos humanos, produccin o tecnologa

de la informacin de MK, cmo reaccionara a la poltica del nuevo presidente? Resuma

las opiniones de sus colegas de grupo.

6. Preferira usted trabajar en el rea de innovacin de MK o en otra rea? Justifique su

respuesta. Elabore un resumen de las preferencias y razones de sus colegas de grupo.

7. En resumen, cul es el impacto previsible de los planes del nuevo presidente sobre la

capacidad de innovacin de la empresa?