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TRABAJO DE INVESTIGACIN
EL MTODO KAIZEN
ALUMNO:
PROFESOR
LIMA PER
2015
DEDICATORIA
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NDICE
I) INTRODUCCIN--------------------------------------------------------------------------------------------5
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INTRODUCCIN
Decir que la mejora continua de los procesos es necesaria para ser y permanecer entre los ms
competitivos es algo ya sabido y de lo cual mucho se ha escrito y hablado, lo importante es definir
las estrategias y tcticas para llevarlo a cabo, como as tambin su forma de medicin.
En cuanto a la estrategia a utilizar para permitir una mejora continua tenemos el sistema kaizen
basado en los desarrollos de Toyoda, Ohno, Ishikawa, Taguchi, Singo, y Mizuno entre otros, y
compilado por Masaaki Imai, entre los cuales tuvieron fenomenal alcance las enseanzas que
sobre ellos impartieron consultores americanos del renombre de Deming y Juran.
Cabe preguntarse porque se elige el Kaizen como sistema a aplicar, a lo cual cabe responder, por
dos motivos fundamentales. El primero consiste en que fue el primer sistema desarrollado y
aplicado ampliamente y en diversas empresas, luego de lo cual y a raz de los efectos que ello
caus, fueron imitados por los consultores y empresas occidentales. El segundo motivo radica en
la naturaleza armnica de sus contenidos y filosofa, permitiendo sta ltima la incorporacin de
diversas tcnicas que permitan enriquecer la faz prctica de sus contenidos y puestas en accin. Su
filosofa basada fundamentalmente en el sentido comn, es eso, sentido comn en contraposicin
a muchas teoras voluptuosamente artificiosas y faltas de practicidad ideadas en occidente ms
como una moda comercial, que como un autntico aporte a la cultura de la produccin.
El seguimiento de los parmetros por medio del Control Estadstico de Procesos constituye la
forma de medir los resultados en el corto plazo, pero cuando uno debe medir el resultante de los
diversos esfuerzos en el largo plazo, y adems realizar previsiones que permitan adoptar
decisiones estratgicas fundamentales el instrumento pasa a llamarse Curva de Aprendizaje.
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DEFINICIN DEL MTODO KAIZEN
El Kaizen es un movimiento surgido en Japn como resultado de la necesidad del pas del alcanzar
y poder competir con el resto de naciones occidentales. Kaizen es lo opuesto a la conformidad y
complacencia. El mtodo Kaizen es un sistema de gestin que est orientado a la mejora continua
de procesos en busca de erradicar todas aquellas ineficiencias que conforman un sistema de
produccin.
El Kaizen puede definirse como el mejoramiento progresivo que involucra a todos, incluyendo
tanto a los gerentes como a los trabajadores. El Kaizen reconoce en su filosofa que cualquier
empresa tiene problemas, y estos deben ser detectados, eliminados y prevenidos.
Lo que diferencia al Kaizen como sistema de mejora continua de los sistemas occidentales de
mejora continua es que el Kaizen no es meramente una sucesin de pasos a dar dentro de un
mtodo de trabajo a los efectos de lograr superar una circunstancia o llegar a un objetivo, el
Kaizen responde a una filosofa y pretende fundamentalmente llegar a los objetivos mediante tres
herramientas fundamentales que son la estandarizacin de los procesos y su constante mejora, la
bsqueda permanente de desperdicios y su eliminacin, y la organizacin, orden y limpieza como
base para la reduccin de costos y tiempos de ciclos, la mejora en la calidad y niveles de seguridad,
y un mayor cumplimiento en los niveles de satisfaccin para los clientes.
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CARACTERSTICAS DEL MTODO KAIZEN
La MEJORA CONTINUA busca lograr el objetivo bsico, a travs de: Aumentar la seguridad.
Eliminar los defectos. Eliminar el tiempo improductivo. Reducir el ciclo operativo (aumentar
velocidad). Eliminar lo fastidioso del trabajo. Hacer el trabajo ms fcil: con menos esfuerzo, con
menos dificultades. Eliminar fallas o averas. Reducir desperdicio de material.
1. Conocer los hechos; los hechos precisos acerca del problema que se va a resolver.
2. Analizar los hechos; para esto son de gran utilidad los Diagramas de Ishikawa.
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LAS SIETE HERRAMIENTAS ESTADSTICAS PARA EL CONTROL ANALTICO DE LA CALIDAD
1. DIAGRAMAS DE PARETO: clasifican los problemas de acuerdo con la causa y fenmeno. Los
problemas son diagramas de acuerdo a la prioridad, utilizando un formato de grficas de barras,
con el cien por ciento indicando la cantidad total del valor perdido.
4. HISTOGRAMAS: los datos de frecuencia obtenidos por las mediciones muestran un pico
alrededor de determinado valor. A la variacin de las caractersticas de calidad se le denomina
distribucin, y la figura que muestra la frecuencia en forma de estaca se designa como
histograma. Se utiliza principalmente para determinar los problemas revisando la forma de la
dispersin, el valor central y la naturaleza de la dispersin.
5. CARTAS DE CONTROL: existen dos tipos de variaciones; las inevitables ocurridas bajo variaciones
normales, y las anormales, que pueden llevar a una causa. Las cartas de control sirven para
detectar tendencias anormales con la ayuda de grficas lineales. Estas grficas difieren de las
grficas lineales estndar en que tienen lneas de lmite de control en los niveles central, superior
e inferior. Los datos de muestra se trazan en puntos sobre la grfica para evaluar las situaciones y
tendencias del proceso.
6. GRFICAS: existen muchas clases de grficas empleadas, que dependen de la forma deseada y
del propsito del anlisis. Las grficas de barras comparan los valores por medio de barras
paralelas, en tanto que las lineales son utilizadas para mostrar variaciones durante un perodo.
Las grficas circulares indican la divisin por categoras de valores, y las de radar, ayudan al
anlisis de concepto previamente evaluado.
7. HOJAS DE COMPROBACIN: estas estn diseadas para tabular los resultados mediante una
revisin rutinaria de la situacin.
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LAS 5 S DEL MTODO KAIZEN
Para que el Kaizen sea efectivo debe entrar en juego un elemento ms: las cinco S. El objetivo de
las cinco S es introducir tanto el orden, como la disciplina en el lugar de trabajo y contribuir
tanto a la eliminacin de derroches dentro del sistema de produccin, como a mejorar las labores
de mantenimiento de equipos y reducir los accidentes laborales. Es un proceso de mejora
continua que involucra a todos.
2. SEITON ORDEN (Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar) Seiton es ms que apariencia.
Determinar un lugar apropiado para todos los artculos necesarios. Lograr que cada espacio o lugar
se encuentre identificado. Utilizar reglas sencillas como: lo ms pesado colocarlo abajo, lo de uso
frecuente ms cerca, y lo liviano arriba. Determinar la cantidad que va ser almacenado en un sitio
determinado. Identificar rea de almacenaje de productos. Identificar pasillos. Todo esto facilitara
que se encuentren en menor tiempo y esfuerzo lo que necesitamos.
3. SEISO LIMPIEZA (Pulir los equipos, herramientas y toda el rea de trabajo) Mantener el gemba
(rea de trabajo) barrida y limpia. Eliminar basura, polvo, aceite y cualquier tipo de desechos. La
limpieza ayuda a identificar las condiciones normales y anormales de los equipos y maquinaria,
previendo posibles fallas y averas en los mismos. Ventilacin e iluminacin. La inversin de
esfuerzo personal y de tiempo en la limpieza y mantenimiento valoriza a los equipos de trabajo
enorgullecindose de su rea de trabajo.
5. SHITSUKE DISCIPLINA (Crear hbitos basados en las 4`s anteriores) Evitar que se rompan los
procedimientos ya establecidos. Implantar disciplina y normas. El Shitsuke es el canal entre las 5`s
y el mejoramiento continuo. Tambin implica control peridico, visitas sorpresa, autocontrol de
los empleados, respeto a s mismo y a la dems y mejor calidad de vida. Beneficios de las 5`s
Mayores niveles de seguridad. Reduccin de prdidas y merma de produccin defectuosa. Mayor
calidad. Tiempo de respuesta ms corto. Aumenta la vida til de los equipos. Genera cultura
organizacional. Aumenta los niveles de crecimiento. Motivacin.
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LAS SIETE MUDA
Los recursos en cada proceso agregan valor o no lo hacen. Muda hace referencia a cualquier
actividad que no genere valor o produzca despilfarro.
1. Muda de sobreproduccin.
2. Muda de inventario.
4. Muda de movimiento.
5. Muda de procesamiento.
6. Muda de espera.
7. Muda de transporte.
La organizacin por medio de la direccin y sus asesores, los sectores a cargo de los diversos
procesos y los trabajadores individualmente considerados deben estar atentos a la deteccin
de las diversas mudas, su prevencin y eliminacin.
Muda de sobreproduccin
El despilfarro de la sobreproduccin puede definirse como producir lo que es innecesario,
cuando es innecesario, y en cantidad innecesarias. La muda de sobreproduccin es la peor de
todas las formas de desperdicio. Contribuye a la retencin y al despilfarro de stock. Ms
inventario conduce a un mayor transporte interno, mayores costes financieros y de
oportunidad, y costes de obsolescencia entre otros.
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Muda de inventario
El inventario es cualquier cosa situada en los puntos de retencin internos o externos de la
fbrica. Algunos de estos tems retenidos son inventarios almacenados y algunos otros son
inventario en proceso. El despilfarro de inventario debe entenderse que incluye no solo el
inventario en almacenes, sino tambin el inventario en proceso o fuera de almacenes, tales
como materiales, piezas, piezas ensambladas y cualesquiera elementos apilados en puntos de
retencin localizados en o entre estaciones de proceso. El kaizen contempla todo este
inventario como sntomas de una fbrica enferma. As como los mdicos observan como
sntoma tpico de la gripe, la fiebre, la fatiga y los desvanecimientos, los especialistas en kaizen
y just in time, ven al inventario como sntoma de la mala salud en las operaciones de la
empresa.
Muda de movimiento
Cualquier movimiento del cuerpo de una persona, que no se relacione directamente con la
adicin de valor, constituye un despilfarro.
Muda de procesamiento
Tanto en la tecnologa de los procesos, como de los productos o servicios nos encontramos con
despilfarros de procesamiento. Un acceso distante o un exceso en el procesamiento de la
mquina, un accionar improductivo de la prensa y el quitar las virutas que quedan cuando se
taladra una lmina constituyen todos claros ejemplos de muda de procesamiento que se
pueden y deben evitar.
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Muda de espera
Llamado tambin despilfarro del tiempo en vaco, es un trmino amplio que incluye los
tiempos en vaco de personas y mquinas y cubre una amplia variedad de casos. El tiempo
muerto, de espera o tiempo en vaco es generalmente tiempo perdido esperando por algo.
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GERENCIA VISUAL O TRANSPARENTE
Los problemas deben hacerse claramente visibles, pues si no pueden detectarse estos, nadie
puede manejar los procesos. Por lo tanto, el primer principio de la gerencia visual es hacer ms
destacable los problemas. Si la primera razn de existencia de la gerencia visual es hacer
visibles los problemas, la segunda es ayudar tanto a los trabajadores como a los supervisores a
permanecer en contacto directo con la realidad del lugar de trabajo.
La gerencia visual es un mtodo til para determinar cundo todo est bajo control y para
emitir una voz de alerta en el momento en que se presenta una anomala o irregularidad.
Cuando la gerencia visual funciona, todas las personas estn en condiciones de contribuir para
el control y mejoramiento de los procesos de la empresa.
Grficas por sectores, grfica de control estadstico de procesos, grfico paretiano, andon,
zonas pintadas (cinco S), estrategia de indicadores (cinco S), controles visuales (cinco S) son
algunos ejemplos que permiten ejercer la gerencia visual.
Uno de los propsitos fundamentales de la gerencia visual es dejar bien en claro los objetivos
de mejoramiento. Supongamos que la situacin del mercado obliga a una planta a reducir los
costos dentro de los prximos dos meses. En este caso, se fija un cartel de exhibicin en los
diversos sectores de la planta dando a conocer los costos actuales y el costo total al cual debe
llegarse. Cada semana se han de suministrar mediante dicho cartel informacin acerca del
tiempo transcurrido y los ahorros obtenidos. Para ello es fundamental suministrar
entrenamiento especial a los trabajadores para ayudar a cumplir el objetivo. El objetivo final de
mejoramiento es parte de la poltica de la alta gerencia. Una de las funciones de la misma
consiste en establecer polticas a mediano y largo plazo, lo mismo que polticas anuales, y
hacerlas visibles a los empleados. Estas polticas son exhibidas a la entrada de la planta, lo
mismo que en el lugar de trabajo. De tal forma la gerencia visual ayuda a identificar problemas
y a poner de relieve las discrepancias entre los objetivos y la realidad actual, pasando a ser un
medio de motivacin del personal hacia el logro de los objetivos gerenciales.
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REDUCCIN DE COSTOS. COSTOS KAIZEN
Los costos kaizen significan mantener los niveles de costos corrientes para los productos
fabricados o servicios producidos, mientras se trabaja sistemticamente para reducir esos
costos a los niveles deseados.
Se establecen nuevas metas de reduccin de costos cada mes; estas metas se disean para
anular los desfases entre los beneficios meta y los beneficios estimados.
Se realizan actividades kaizen en todo tiempo para lograr las metas de reduccin de costos.
Se realizan anlisis de las diferencias entre los costos meta y los actuales.
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Se realizan investigaciones y se adoptan medidas correctivas cuando no se logran las metas
de reduccin de costos.
Los pasos fundamentales para llevar adelante un sistema de costos kaizen para cada perodo
de negocios comprende:
La mejor manera de reducir costos es eliminando el uso excesivo de recursos. Para reducir de
manera efectiva los costos deben llevarse a cabo de manera simultnea las siguientes siete
actividades:
1. Mejorar la calidad.
2. Mejorar la productividad.
3. Reducir el inventario.
6. Reducir el espacio.
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EFECTOS TANGIBLES E INTANGIBLES DEL KAIZEN
1. Efectos Tangibles.
2. Efectos Intangibles.
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LA PRCTICA DE KAIZEN
El kaizen lo llevan a la prctica tanto la administracin con sus gerentes y profesionales, como
los miembros de los crculos de control de calidad o eliminacin de desperdicios, y los
individuos. La meta de la administracin es la mejora de los procesos, sistemas y
procedimientos a nivel empresa, en tanto que los grupos como los Crculos de Control de
Calidad tienen como meta la mejora dentro del mismo taller, y los trabajadores persiguen la
mejora de su particular rea de trabajo.
Entre las herramientas utilizadas se cuentan las Siete Herramientas Clsicas de la Gestin; las
Nuevas Siete Herramientas, Las serie de Cinco por qu? sucesivos, las Seis Preguntas
Fundamentales (qu, cmo, cundo, dnde y por qu), la deteccin y anlisis de los Cuellos de
Botella, los Ciclos PREA (Planear Realizar Evaluar Actuar) y EREA (Estandarizar Realizar
Evaluar Actuar), y el sistema de Resolucin de Problemas y Toma de Decisiones.
Una revisin crtica del sistema de produccin convencional facilita una visin de las
deficiencias bsicas de la mejora usual de la gestin de produccin y abre nuevas direcciones
para el futuro progreso.
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CASO PRCTICO DEL MTODO KAIZEN
Este reporte examina los logros de Toyota en su forma de trabajar, alcanzando niveles de
excelencia en sus procesos de manufactura de automviles y describe cmo Kaizen ha sido factor
clave para conseguir los objetivos de esta empresa automotriz.
Introduccin
Yoi Kangae, yoi shina!, este es el slogan de Toyota que quiere decir "Buenos pensamientos da
buenos productos", y que ondea en la su planta ensambladora en Takaoka, a las afueras de la
ciudad de Nagoya.
Llena de buen pensamiento, ha llegado a ser una planta de alta tecnologa, operando 17 horas al
da. Produce seis modelos diferentes de autos, desde el Corolla hasta el nuevo Scion xB, fabricados
sobre una sola lnea de produccin en cualquiera de su media docena de colores.
Esta eficiencia permite ensamblar y pintar un automvil en slo 20 horas.
Expandir este modelo de ensamblado en sus 30 plantas alrededor del mundo permite elevar
su competencia y colocarse entre los primeros lugares en cuatro continentes.
Esta constante evolucin del pensamiento y la renovacin de la forma de trabajar, combinado con
Kaizen permite a Toyota colocarse en un plano superior a la proyeccin de sus competidores.
Recuerda cuando Japn quera aduearse del mundo. El corporativo americano estaba
sorprendido con la idea que cada empresa japonesa fuera como Toyota, productiva, bien
administrada y obsesiva.
Trece aos despus de la crisis de la empresas japonesas Japn sigue peleando para evitar el
decline.
Excepto por una industria, la automotriz, como Toyota que combina el tamao y la excelencia en
manufactura para satisfacer las necesidades de los clientes y poder dominar la industria global del
automvil.
Con su nada despreciable venta de 146 billones de dlares, tal vez no este en los primeros lugares
en cada categora, por ejemplo GM es ms grande por ahora. Nissan obtiene ms ganancias por
unidad vendida en EU y sus plantas en EU son ms eficientes. Nissan y Honda tambin tienen
lneas de ensamble flexibles, pero ninguna compaa es tan fuerte como Toyota en muchas otras
reas.
Por supuesto, que los fabricantes de autos siempre se han movido con cautela: sus ejecutivos han
creado la doctrina de kaizen o mejoras continuas, ellos encuentran muchas y las aaden a su
forma de trabajar, estudian metdicamente el problema y lo resuelven, en los ltimos aos Toyota
ha acelerado estas ventajas aumentando as su capacidad de competencia, por ejemplo:
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Toyota se acerca a Chrysler para llegar a ser el tercer fabricante ms grande de EU.
A la tasa actual de expansin podra pasar a Ford y llegar a ser el segundo fabricante de automviles
en el mundo. Slo por debajo de MG que tiene en sus manos el 15% del mercado global. El
siguiente objetivo, controlar el 15 % del mercado global para el 2010.
La compaa no slo est rodeada de su lnea de productos en EU., con sport-utility vehicles,
camionetas y mini van, si no tambin toma ventaja psicolgica en el mercado con su Prius, un eco-
auto (gasolina-elctrico) muy amigable. En octubre cuando llego a EU la segunda versin del Prius el
nmero de rdenes llego hasta 10,000 aun cuando los autos no estaban disponibles.
Toyota ha lanzado un programa son sus proveedores, para recortar el costo de fabricar automviles y
auto partes, el ao pasado logro reducir en 2.6 billones de dlares sus costos de manufactura sin
cerrar plantas o recortes de personal y espera para el prximo ao reducir otros 2 billones.
Toyota esta poniendo los toques finales a una planta para crear un sistema de manufactura integral,
flexible y global. En este sistema de manufactura abarcar plantas desde Indonesia hasta Argentina,
donde sern diseadas para customizar automviles y satisfacer el mercado local y surtir rpidamente
el mercado global.
Kaizen en accin.
Acaso existe un secreto para que Toyota se haya fortalecido de tal forma?, o simplemente
esta organizacin sabe lo que hace y mejora en la medida que aprende ms de si mismo, este
pensamiento lleva a definir cuestiones benficas a la organizacin en cuestiones laborales y se
describe a continuacin lo que le ha funcionado bien a esta empresa.
Las polticas de manufactura que ha adquirido Toyota han sido en beneficio de los productos que
fabrica y que se refleja en la satisfaccin y preferencia de los clientes. Toyota describe sus polticas
adoptadas.
Kaizen.- Mejoramiento continuo. Los empleados son recompensados monetaria mente por
detectar retrasos en la produccin y disear mejoras.
PDCA.- Planear, hacer, revisar. Pasos en el ciclo de diseo ayudado por la rpida toma de
decisiones en tareas como diseo de un automvil.
Obeya.- Literalmente "gran saln", sesiones regulares de lluvia de ideas entre los ingenieros,
diseadores, mercadologos y proveedores quienes disean nuevos modelos.
Pokayoke.- Uso de censores para detectar parte faltantes o ensambles mal hechos. Los robots
alertan a los trabajadores de los errores mediante juegos de luces.
CCC21.- Construction of Cost Competiviness for de 21 century. Un plan de tres aos para reducir
costos en 170 componentes que suman el 90 % de gastos en partes.
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GBL.- Global Body Line. Procesos de manufactura que soporta la estructura de los autos para
pintado con un brazo en vez de los 50 brazos que se requieren actualmente.
Toyota quiere ser la mejor, la ms productiva, es por ello que pone los precios de las copia en las
fotocopiadoras para que no sean sobre usadas, en el CCC21 su presidente Cho quien fijo que los
precios se redujeran 30% en los componentes claves para sus nuevos modelos, tal como afirma su
director "Primero tratamos de encontrar desperdicios aqu y all, pero ahora hay una nueva serie
de propuestas que estn en puerta".
La presin es tan fuerte en cada etapa de ensamble que es preciso reducir tiempos y costos lo que
ms se pueda, comenta el administrador de proyecto Takashi Araki, y para ello trabajan con
proveedores para hacerlo, y he aqu algunos resultados de este trabajo, los diseadores vieron de
cerca los soportes de las puertas en la mayora de los automviles, trabajando con los proveedores
decidieron reducir el nmero de partes de estos soportes y ahorrar un 40%. Como un plus
el tiempo de instalacin se redujo en un 75% reducindolo a solo 3 segundos.
Justo como Cho cree, puede obtener ms de los proveedores, el piensa que Toyota puede hacer
de sus trabajadores bastamente ms productivos. Esto es un clsico kaizen, pero esos das se han
ido.
Por ejemplo en medio de su planta en Kentucky, un grupo de trabajo Kaizen trabaja en equipo
como una estructura, el grupo de ventas viene con formas de ahorrar tiempo y dinero.
Los empleados de Georgetown recomendaron remover el soporte del radiador que esta en parte
inferior del carro, hasta la ltima fase de ensamble, de esta forma los trabajadores pueden pisar
dentro del compartimiento del motor para instalar partes, en vez de inclinarse sobre el frente y
arriesgarse a lastimarse la espalda.
Todo esto nos indica que Toyota esta sobre una ola de crecimiento, mientras que Cho es modesto,
la revolucin que esta haciendo ha comenzado, u s Cho triunfa la industria automotriz estar en
una, tambin.
Conclusiones.
La obsesin de las empresas por ofrecer productos o servicios de alta calidad a bajos precios y
aunado a esto la presin de la competencia mundial, las empresas buscan a toda costa colocarse
en los primeros lugares en su ramo, ltimamente las empresas han adoptado doctrinas de calidad
total, mejora continua, etc., lo que ha llevado a las organizaciones en sacar el mximo provecho
sus recursos, tanto materiales, humanos e intelectuales, para as alcanzar un estndar de calidad
mundial, Toyota es una muestra viviente de estas doctrinas que conjuga el esfuerzo humano, la
experiencia y la parte intelectual de la organizacin.
Kaizen demuestra ser una prctica efectiva para las organizaciones que desean elevar su nivel
de conciencia en sus procesos de manufactura, slo falta que las empresas observen las
implicaciones tiene esta corriente, y ajustas las piezas necesarias para que obtengan los resultados
deseados.
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EMPRESAS EN LAS CUALES SE HA IMPLEMENTADO EL KAIZEN:
2. Sunclipse (USA)
8. Matarazzo (Argentina)
9. Alpargatas (Argentina)
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CONCLUSIONES FINALES
El KAIZEN es un proceso de mejora continua que realiza una combinacin con los diferentes
mtodos y herramientas de calidad, por ejemplo las 5`s. (Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu y Shitsuke).
El KAIZEN hace frente a la resistencia de las personas al cambio, el primer paso consiste en
preparar mentalmente a los empleados para que acepten las 5`s antes de dar comienzo su
implementacin, por medio de reuniones y capacitaciones.
Kaizen resulta aplicable no slo en las comunidades comerciales, sino tambin en otros sectores,
como el de servicios (privados y gubernamentales), docencia y otras instituciones.
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