Gestion de Conflictos II

Gestin de Conflictos (II)
1
Gestin de Conflictos (II) 2
ndice
1 Secuencia de Intervencin en Conflictos Interpersonales. ............................................................. 3
2 Habilidades: Escucha Activa; Conducta Asertiva; Feedback de comportamientos;

Negociacin........................................................................................................................................................................................... 4
3 Mediacin en Conflictos Interpersonales..................................................................................................... 7
4 Conflicto Intergrupal ................................................................................................................................................ 10
5 Estrategias para Reducir un Conflicto Intergrupal .............................................................................. 12
6 Conclusiones. ................................................................................................................................................................ 15
7 Bibliografa. ...................................................................................................................................................................... 15
INSTITUTO EUROPEO DE POSGRADO

Nota Tcnica preparada por el Instituto Europeo de Posgrado. Este contenido es propiedad del Instituto Europeo de Posgrado.
Su difusin, reproduccin o uso total o parcial para cualquier otro propsito queda prohibida. Todos los derechos reservados.
Objetivos
Objetivo 1: Analizar por qu ocurren los conflictos en una organizacin, determinando sus
causas, definiendo bien el problema, situndolo en el contexto adecuado, para gestionar la
posible solucin.
Objetivo 2: Reflexionar acerca de los estilos para afrontar situaciones de conflicto.
Objetivo 3: Reconocer los sntomas del conflicto en la organizacin, definir y acotar el

problema para tomar las adecuadas decisiones.
Objetivo 4: Establecer tcnicas y mtodos adecuados para manejar la gestin de conflictos

dentro de la empresa. Dominar las habilidades necesarias para gestionar conflictos.
1 Secuencia de Intervencin en Conflictos Interpersonales.

Solucionar un conflicto interpersonal requiere una secuencia de actuacin que facilite
culminar el proceso exitosamente. Esta intervencin consta de cinco grandes fases:
1. Afrontar el conflicto. El objetivo de afrontar el conflicto es demostrar mi autntico inters

por solucionar el conflicto. Implica reconocer textualmente que existe una situacin no
deseada por ambas partes, sensibilizando sobre la necesidad de buscar una solucin
conjunta.
2. Sentimientos y conductas. Se intenta identificar conjuntamente las causas que han

Idea clave
provocado la situacin conflictiva. Esto implica buscar la relacin entre las conductas de
una de las partes y cmo afectan y qu sentimientos genera en la otra. Es importante
Siempre afrontar el conflicto,
describir primero las conductas positivas de la otra parte, y luego las negativas, con los
cuanto antes mejor. Si no la
nica salida final ser un sentimientos asociados que generan. Una advertencia: es necesario centrarse en los
tercero, y ese puede ser un hechos, no valorarlos.
tribunal, y costar demasiado
esfuerzo y dinero por no haber
3. Identificar las necesidades de ambas partes. Cada parte expone las necesidades que
hablado antes.
originan las conductas objeto de anlisis. Esto ayuda a comprender el por qu la otra parte
se comporta de una manera determinada.
4. Definir conjuntamente el problema, las causas y posibles soluciones. Una vez que quedan
claros los aspectos emocionales relativos a Necesidades, Conductas y Sentimientos, las
partes intentan identificar el problema que ha originado el choque de intereses, intentando
buscar una solucin que les favorezca. Es importante que la parte con ms poder o
iniciativa intente que la otra manifieste primero su punto de vista sobre las causas y
proponga soluciones.
5. Buscar el compromiso. Implica que cada parte especifique y reconozca explcitamente un

compromiso de actuacin que evite la repeticin de esta situacin en un futuro.

2 Habilidades: Escucha Activa; Conducta Asertiva; Feedback de

comportamientos; Negociacin.
Para lograr aplicar eficazmente esta secuencia, se requieren algunas habilidades bsicas
que deben ser desarrolladas.
Las ms importantes son:
La Escucha Activa
El Comportamiento Asertivo
Dar y recibir feedback
Negociacin
La Escucha Activa es el proceso necesario para comprender que se nos est diciendo. Para
facilitar dicho proceso, es necesario seguir las siguientes recomendaciones:
Haz preguntas abiertas.

Chequea acuerdos parciales.
Pregunta sobre problemas y soluciones en plural: En qu nos equivocamos?
Qu podemos hacer?
Concntrate en el mensaje del emisor y las implicaciones de tu respuesta. Escucha
lo que dice (hechos, eventos, situaciones, informacin); lo que siente (emociones
que acompaan la informacin); dnde coloca el nfasis; qu est transmitiendo el
lenguaje no verbal.
Parafrasea lo que escuchas y haz preguntas cuando no entiendas: Lo que he
entendido es.
Separa los hechos de las opiniones.
Existen situaciones problemticas que hacen que una persona reaccione con agresividad,
hablando muy alto y con rapidez, quiz hasta perdiendo los estribos, y luego, encima, con
la mala conciencia de tener que arrepentirse y pedir disculpas. Otras personas se vuelven
pasivas, calladas, reprimindose, sin decir nada, pensando lo que deberan haber dicho y
no lo han hecho, y sintindose disgustada consigo misma.
En ambos casos, el haber llevado mal la discusin hace que uno se sienta mal consigo
mismo, rebaja la propia opinin que tiene de s, y provoca falta de auto respeto . Ser asertivo
le da la oportunidad de cambiar el resultado y sentirse satisfecho con la forma en que lo ha
resuelto. La Conducta Asertiva implica defender los propios derechos sin violar los de los
dems. La conducta asertiva capacita a las personas para saber decir la palabra oportuna,
en el momento oportuno y de la forma ms oportuna.
Idea clave
La asertividad significa: decir lo

Cmo desarrollar la conducta asertiva?
que opino, creo, necesito,
quiero, deseo que ocurra, de la
manera ms adecuada y en el
momento justo.

Consiste en tres pasos sencillos. Es importante entender y practicar que estos pasos son
correlativos. Cuando se llegan a hacer de una manera natural, se convierten casi en algo
instintivo.
1. Escuchar activamente lo que se dice y demostrar a la otra persona que se le presta

atencin y se le entiende.
2. Diga lo que piensa u opina.
3. Diga lo que desea que suceda.
Con el primer paso se centra desde el principio en la otra persona y piensa sobre lo que
usted opina. Demuestra comprensin, entiende la situacin, aun no estando de acuerdo.
Con el segundo paso, expresa sus pensamientos o sentimientos sin insistir ni pedir
disculpas. Es bueno en este momento usar mejor sin embargo que el pero, ya que este
segundo resulta ms duro y contradictor de lo que antes se estaba escuchando o diciendo.
Tambin se pueden usar expresiones tales como: por otra parte, no obstante, adems, aun
as...
En el tercer paso usted indica de forma clara y directa qu accin o resultado desea, sin
vacilar ni insistir. Este paso es esencial.
Tcnicas Asertivas
Lenguaje corporal transmite tanto los mensajes ocultos, como aqullos ms evidentes que
transmiten nuestros cuerpos. Es muy importante que nuestro lenguaje corporal transmita
un mensaje consecuente con nuestro mensaje verbal.
El Disco Rayado es til cuando queremos asegurarnos de que se nos presta atencin y
nuestro mensaje es recibido. Se utiliza cuando la otra parte est tan inmersa en sus propias
preocupaciones o necesidades, que prestan poca atencin a lo que queremos decir. La
idea estriba en repetir el mensaje hasta que no pueda ser ignorado o descartado. Tambin
es importante utilizar ciertas palabras una y otra vez en frases distintas, fortaleciendo as la
parte principal de su mensaje e impidiendo que los dems se salgan por la tangente o que
le desven de su mensaje principal.
Decir NO es una de las tcnicas ms difciles. La clave para decir No estriba en recordar que
se tiene derecho a decir No sin tener sentido de culpabilidad. Decir No con firmeza y de
forma razonable es bastante aceptable para la mayora de las personas; mucho ms lgico
que fallarles ms tarde.
El Acuerdo Viable significa dar a cada persona un espacio de maniobra suficiente para
poder llegar a una solucin lo ms conveniente posible para todas las partes. Significa que
cada parte deber ceder algo, pasando de una postura extrema a otra intermedia. Significa
buscar NUESTRA SOLUCIN en lugar de mi solucin o su solucin.

Ante una situacin delicada, la tcnica del Dilogo Interior Positivo permite a uno prepararse
para actuar de la mejor manera posible, dadas las circunstancias. No se trata de pensar que
todo es color de rosa y as poder fingir que todo saldr bien bajo un falso optimismo. Es una
forma de para la espiral depresiva barajando opciones positivas pero realistas.
El fogging (banco de niebla) se utiliza para evitar una confrontacin directa ante un
comportamiento agresivo, dndole la razn en parte y, a la vez, manteniendo la integridad y
el punto de vista propio. Siempre comienza con S, lo cual sorprende a la otra parte y
resulta de verdadera ayuda para ponerle freno. Ejemplo: si alguien le dice Vaya manera
ms tonta de comportarse en una reunin, puede contestar S, ya veo que piensas que ha
sido una forma muy tonta de comportarme. Con ello no se est diciendo que est de
acuerdo con el hecho de que se ha comportado tontamente, sino que usted puede ver que
su interlocutor as lo cree.
La Asertividad frente a los sentimientos negativos se utiliza para manifestar de forma

constructiva lo que est sucediendo y cmo se siente uno acerca de ello. Permite encontrar
la forma de expresar lo que se siente, especialmente si es algo negativo, antes de estallar y
perder el control.
Cuando se reciben mensajes contradictorios es conveniente utilizar la Asertividad frente a la

discrepancia. Ayuda a clarificar los equvocos antes de que se conviertan en una cuestin
difcil. Es importante ser lo ms objetivo posible, especificando con claridad los hechos que
se conocen y solicitando que se aclarase la posible contradiccin.
Feedback de comportamientos
Dar y recibir feedback es una habilidad que debe desarrollar cualquier jefe que pretenda
prevenir conflictos. Es a travs del feedback de comportamientos que se puede modificar
las conductas de las personas.
Qu es el feedback de comportamientos? Son comentarios abiertos a una persona sobre

la impresin que causas en los dems, es decir, cmo perciben otros su comportamiento.
Para poder dominar esta habilidad es necesario cumplir con ocho reglas bsicas:
1. Los comentarios no son verdades objetivas ni juicios de valor.

Idea clave
2. Quien hace comentarios describe sus apreciaciones y percepciones, no emite ningn
El feedback, positivo o juicio de valor o reproche.
negativo, siempre va a los
hechos, nunca a los juicios. 3. Siempre primero los comentarios positivos, ayudando al receptor a aceptar y digerir las
Juan es alto es un juicio, mida
crticas.
lo que mida Juan.
Juan mide 1,88 m. Es un 4. Hacer los comentarios lo ms concreto posibles, apoyados en ejemplos prcticos.
hecho.
5. Cada persona habla por s mismo, en primera persona. Cada uno se refiere a sus propias
experiencias y sentimientos.

6. Si alguien se siente ofendido, debe comunicarlo inmediatamente, de forma que se pueda

hablar sobre ello.
7. El receptor decide por s mismo lo que asume y acepta, as como lo que quiere cambiar y
lo que no.
8. Todo lo que se habla en el marco del feedback personal debe ser estrictamente
confidencial.
3 Mediacin en Conflictos Interpersonales

Nos proponemos describir el proceso de negociacin para la solucin de conflictos. La
Negociacin es el proceso por el cual dos o ms individuos o grupos, con metas comunes
o diferentes sobre cmo alcanzarlas, presentan y discuten propuestas para llegar a un
acuerdo.
Caractersticas de la Negociacin:
Existen diferencias, sino no sera necesario negociar.

Coincidencia de partes, ya sea por el inters en llegar a un acuerdo, compartir
ciertas metas o por interdependencia.
Generalmente es un proceso secuencial de presentacin continua de propuestas y
contrapropuestas, intercambio de informacin, la manifestacin de inquietudes o
deseos importantes y la continua evaluacin de las declaraciones del otro.
Requiere habilidades especiales, tales como la flexibilidad, disposicin a escuchar
y actitud de confianza.
Implica llegar a una solucin compartida.
Planificacin de la negociacin; cmo ir ms all de las posiciones y encontrar intereses

comunes.
Uno de los puntos vitales en una negociacin es la preparacin. Algunas de las cuestiones
ms importantes en la preparacin deben responder a:
Qu deseo o necesito? Estoy seguro de ello?

Qu creo que desea o necesita la otra parte? Estoy seguro?
Mis diferencias con la otra parte se refieren a objetivos, metas, mtodos y/o roles?
Qu podra perder si el conflicto se prolonga?
Si decidiera colaborar, cules seran los primeros pasos?
Qu relacin tienen los estilos individuales de afrontar el conflicto con la negociacin? La

clave del xito en las negociaciones es la combinacin de estilos y supuestos correlativos
al proceso. Si predominan los estilos colaborativo y comprometido es comn conseguir

soluciones positivas. Tambin es recomendable cierto grado de estilo conciliador

(demuestra la buena voluntad). En las negociaciones menos eficaces prima el estilo
competitivo y evasivo. Es importante recordar que un estilo ser mejor que otro
dependiendo de la situacin conflictiva.
Por otra parte, es importante recordar las reglas ms importantes a tener en cuenta para
llevar a cabo una negociacin exitosa.
1. Igualdad de derechos: ambas partes son independientes y tienen los mismos derechos.
2. El tema es la colaboracin: no para comentar problemas operativos o de cualquier otra

ndole.
3. Sinceridad y franqueza: no andar con rodeos.
4. Describir, no valorar: describir estados y comportamientos, exponer hechos y opiniones;

no hacer acusaciones ni reproches.
5. Escuchar y consultar: sin interrumpir ni justificar.
6. Ejemplos prcticos: aportar ejemplos del da a da, no casos aislados.
7. Hablar directamente a las personas: y sus repercusiones, no interpretando los motivos de

los otros.
Cometidos del mediador.
La capacidad de reconocer a tiempo situaciones de conflicto y controlarlas de modo que se

limite el dao, es una de las habilidades ms importantes de un jefe.
1. Aclarar las causas e interrelaciones, evitando que se saquen conclusiones precipitadas y

se generen soluciones precipitadas, sin que se analice cuidadosamente las causas de la
situacin.
2. Asegurar un buen entendimiento. Preocuparse de que las personas se pre sten atencin y
se entiendan unos a otros, y que no hablen sin entenderse (por ejemplo, jerga
especializada).
3. Asegurar la concrecin. Asegurar que lo abstracto se convierta en algo general, o

simplemente que lo incomprensible se convierta comprensible m ediante la concrecin.
4. Dar la palabra, controlando que todos participen y no se interrumpan.
5. Centrar en el tema cuando se empiecen a perder en detalles y de repente se estn

hablando de temas totalmente diferentes al tema original.
6. Sacar lo ms importante, resumiendo parcialmente las conclusiones que ambas partes

vayan reconociendo.

7. Exponer abiertamente las diferencias de opiniones e intereses. A veces cuando en la

discusin no se toma en serio o se da poca importancia a posiciones contrapuestas , ms
pronto o ms temprano saldr a la luz, y es necesario abordarlo cuanto antes.
8. Proporcionar feedback a ambas partes. Siempre hay situaciones en las que resulta til
abordar el comportamiento de una o ambas partes en conflicto. El feedback de
comportamientos permite modificar la conducta de las partes implicadas.
9. Abordar los sentimientos y emociones. Las personas guan su comportamiento primario

por las emociones. Pero las discusiones se acostumbran mover casi siempre en un nivel
ms racional. El mediador se ha de preocupar siempre de que afloren las emociones
involucradas latentes.
10. Balance conjunto. Ninguna reunin sin valoracin final. Una retrospectiva conjunta
incrementa el aprendizaje y la eficiencia del proceso de resolucin del conflicto.
Pasos al mediar conflictos interpersonales
Idea clave Paso 1. Preparacin.

El mediador escucha El mediador tiene acceso a ambas partes en conflicto, constituyendo la nica conexin
positivamente a las dos partes
y hace que luego ellas se
entre ambas. Un objetivo es entender las razones de base del conflicto: conocer la historia
sienten a buscar una solucin desde el punto de vista de ambas partes, as como averiguar los intereses y puntos
consensuada. Cuando la
sensibles de ambas partes. Slo entonces puede crear los requisitos para un encuentro
tensin es alta, la mediacin es
dura. directo entre las partes: indicar la disposicin a cooperar, cuestionar la falta de esperanza,
dar nimos y proponer las reglas del juego.
Arbitraje es escuchar
positivamente a las dos partes
Paso 2. Contacto inicial.
y tomar una decisin que
posteriormente ambas partes
asumen y que estn de
Ambas partes se sientan a confirmar todo lo comentado en los contactos bilaterales:
acuerdo con ella desde el situacin de partida; reglas de juego; papel del mediador; papel de ambas partes; plan de
comienzo del mismo arbitraje.
actuacin.
Paso 3. Confrontacin.
Se trata de que ambas partes puedan exponer abiertamente su punto de vista sobre las
experiencias y vivencias concretas, as como los sentimientos vinculados. Lo importante en
este paso es que ambas partes sean escuchadas sin interrupciones, sin discusiones o
debates, evitando hablar demasiado del mismo tema, y que las intervenciones sean lo ms
sincera posible.
Paso 4. Valoracin.
Cuando ambas partes han aportado sus experiencias y sentimientos, se ha de estudiar,

clasificar y valorar el material. Hay muchos aspectos que deben ser aclarados, o que se han
interpretado mal. El objetivo de esta fase es intentar eliminar las agresiones, desconfianza y
prejuicios entre ambas partes.

Paso 5. Negociacin.
Ambas partes deben aclarar los intereses, deseos, objetivos y necesidades emocionales
entre ambas partes. Solo cuando ambas partes comprenden las prioridades de la otra, se
puede empezar a negociar una solucin con perspectivas de xito.
En la solucin no slo se incluyen medidas concretas en relacin con la cuestin objetiva

pendiente; se tienen que tomar acuerdos sobre las reglas de trato y la comunicacin ent re
las partes, plazo para un balance intermedio y modalidades de tratamiento en eventuales
complicaciones.
Paso 6. Ejecucin.
La calidad de la solucin se mide en los resultados que se obtengan. La rutina diaria

produce mltiples problemas. Slo el ms estricto respeto a las normas de relacin
acordadas ayudar a normalizar las relaciones. Ser entonces cuando se podr decir que el
conflicto ha sido superado.
4 Conflicto Intergrupal
Otro tipo de conflicto muy importante en las organizaciones es el intergrupal . Qu es un
Conflicto intergrupal? Se produce cuando ocurren comportamientos de enfrentamiento
entre grupos de la organizacin, los integrantes de un grupo se identifican con el suyo y
creen que los otros pueden obstaculizar el logro de las metas o expect ativas del propio.
No se debe confundir el concepto de conflicto intergrupal con el de competencias. La

competencia significa rivalidad en la persecucin de un premio comn, mientras que el
conflicto intergrupal supone una interferencia directa en el logro de las metas.
Para que se produzca el conflicto entre grupos es necesario la presencia de tres

componentes:
1) Identificacin con el grupo. Los empleados tienen que sentirse como parte de un grupo o
departamento identificable.
2) Diferencias observables entre los grupos. Debe haber alguna diferencia observable entre
los grupos. Por ejemplo, estar en diferentes pisos, tengan distinto trabajo o reconocimiento.
3) Frustracin. Esto significa que si un grupo alcanza su meta, los otros no lo harn,
quedarn bloqueados. La frustracin no tiene que ser muy fuerte.
Causas del conflicto intergrupal
Existen diversas causas que provocan el conflicto intergrupal. A continuacin se relacionan

las ms representativas

Incompatibilidad de objetivos operativos. Ocurre cuando el logro de las metas de un

departamento interfiere con los objetivos de otro departamento.
Diferenciacin. Los grupos dentro de las organizaciones difieren en valores, actitudes
y normas de comportamiento; estas diferencias conductuales conducen a conflictos.
Por ejemplo, las diferencias culturales en fusiones y adquisiciones.
Interdependencia de tareas. Se refiere a la dependencia de una unidad respecto de
otra por concepto de materiales, recursos o informacin, y que exige que los
empleados pasen tiempo coordinando y compartiendo informacin.
Escasez de recursos. Por el deseo de alcanzar sus objetivos, los grupos desean
incrementar sus recursos, lo que puede causar conflictos.
Distribucin del poder. Las diferencias de poder frecuentemente constituyen una
base para el conflicto, en particular cuando las relaciones reales de trabajo no
reflejan el poder percibido.
Sistemas de recompensas. Regula la medida en la que los subgrupos cooperan o
entran en conflicto, orientando la conducta de los individuos.
Cese o reduccin de la comunicacin e interaccin entre los grupos (permite la
percepcin selectiva).
Caractersticas de los grupos en conflicto
Una de las habilidades ms importantes a desarrollar en un directivo o mando es la

capacidad de observacin de la relacin entre los distintos grupos bajo su mbito de
autoridad. Para ello es importante reconocer las caractersticas que poseen los grupos
cuando se encuentran en conflicto.
1) Las personas se identifican fuertemente con el grupo, exigiendo una mayor lealtad a sus
miembros.
2) La presencia de otro grupo invita a la comparacin entre nosotros y ellos, y se reafirma

el sentimiento de preferencia de nuestro grupo al de ellos.
3) Hay ms tolerancia a la direccin autocrtica por parte de los miembros del grupo,
empezando a aceptar el comportamiento de un lder autocrtico. Disminuye el co-liderazgo
dentro del grupo.
Idea clave 4) Se tiende a visualizar a otros grupos como enemigos. Aumenta la hostilidad y baja la
comunicacin con ellos. En caso de que sta se manifieste, se caracteriza por
Mucho cuidado con los
vencedores y los vencidos. declaraciones hostiles.
Hay que evitar situaciones
como esta y saber perder y 5) Internamente se ocultan algunas diferencias para intentar mantener la cohesin. El grupo
saber ganar. Las emociones
percibe lo mejor de sus miembros, negando sus debilidades. Se sobrestiman las propias
derivadas de no saber son
variadas y negativas. fuerzas y logros, y subestiman las del otro grupo. Por ejemplo, los miembros de u n
departamento creen que contribuyen ms a la organizacin que los de otras reas.

6) El esfuerzo del grupo se centra ms en el trabajo y menos en la relacin. Se exige mayor

lealtad a los miembros del grupo, mostrando mayor intransigencia con respecto a las
desviaciones en las normas establecidas.
Adems de reconocer las caractersticas de los grupos en conflicto, un jefe debe ser capaz
de reconocer qu consecuencias tendr en cada uno de los grupos el conflicto. Esto se
determina a travs de las caractersticas de un equipo ganador y un equipo perdedor.
Para un equipo ganador podemos mencionar que se puede volver ms cohesionado; se

relaja y se vuelve autocomplaciente; se centra en la relacin y menos en la tarea y
manifiesta poca posibilidad de cambio.
Al contrario, en un equipo perdedor se muestran tendencias a negar o distorsionar la

derrota; se procura buscar falsos razonamientos; emergen los conflictos internos ocultos;
se buscan las causas del fracaso dentro del grupo (chivo expiatorio); se evidenc ia tensin e
insatisfaccin; baja la cooperacin entre los miembros del grupo y se centran en la tarea;
tambin se reevalan de sus percepciones, aprendiendo el grupo de s mismo y los
miembros pierden cohesin.
5 Estrategias para Reducir un Conflicto Intergrupal

Aunque no existe una solucin nica para los conflictos intergrupales, si existen ciertas
recomendaciones generales para prevenir su aparicin o reducir su impacto.
Eliminar el conflicto de objetivos, convergiendo a un objetivo general y comn a todos los

equipos.
Clarificar los objetivos de cada parte.

Establecer una forma de trabajo que obligue a los grupos competitivos a la
interaccin y comunicacin (por ejemplo: crear grupos interfuncionales).
Alinear los objetivos de la empresa, el grupo e individuales.
Establecer formas de recompensa colectiva.
Identificar a un enemigo comn para ambos grupos.
Entrenar a trabajar de forma cooperativa.
Premiar las contribuciones de los equipos a la organizacin.
Evitar la competicin por recompensas atractivas.
Premiar por ayudarse los unos a los otros.
Fomentar la rotacin entre los diferentes equipos.
Conseguir que los datos para la resolucin de problemas se generen en comn
(equipos interdepartamentales).
Turnar a las personas entre los diferentes equipos.

Buscar ms contacto entre los equipos (por ejemplo: reuniones conjuntas; trabajos
temporales conjuntos) Reunin conjunta: compartir percepciones, aclarar
malentendidos y comprender misin y objetivos del otro.
Cuando tiene que haber un vencedor y un vencido (furgoneta) es imprescindible
definir claramente si existe un verdadero conflicto (presupuesto escaso) o es una
percepcin equivocada de las partes (creen errneamente que el presupuesto es
escaso).
Soluciones a los conflictos intergrupales.
Una vez que el conflicto se ha desarrollado, es necesario tomar ciertas medidas para volver
a restablecer la situacin no conflictiva original. Entre las medidas que se pueden adoptar
estn:
Autoridad formal. Significa que la autoridad superior invoca las reglas, disposiciones
y autoridad legtimas para resolver o suprimir el conflicto. Es un mtodo efectivo a
corto plazo, cuando los miembros no pueden ponerse de acuerdo en la solucin de
un conflicto especfico. La desventaja es que no cambia las actitudes hacia l a
cooperacin y puede tratar slo el problema inmediato.
Comunicacin limitada. El estmulo de cierto nivel de comunicacin entre grupos en
conflicto evita el desarrollo de malas interpretaciones de la capacidad, habilidades y
caractersticas de los otros. Por ejemplo, crear reuniones peridicas en las que las
partes puedan expresar sus desacuerdos y llegar a una solucin.
Equipos de integracin. La integracin de representantes de los grupos en conflicto
en equipos conjunto de proyectos, es una forma efectiva para reducir los conflictos,
porque los representantes aprenden a entender el punto de vista de la otra parte.
Confrontacin y negociacin. Ocurre cuando las partes en conflicto se enfrentan
directamente unos a otros y tratan de resolver sus diferencias. La negociacin es el
proceso de regateo que tiene lugar durante la confrontacin. Siempre implican cierto
riesgo, y para que sea efectiva, es necesario que ambas partes adopten una
estrategia de ganar-ganar.
Intervencin de terceros. Terceras personas se renen con representantes de los
grupos afectados (ver habilidades de mediacin).
Rotacin de miembros. Pedir a miembros de un grupo que vayan a trabajar a otro
departamento, temporal o permanentemente. La ventaja es que las personas se
sumergen en los valores, actitudes, problemas y metas del otro grupo. Este mtodo
funciona con lentitud, aunque es muy efectivo para cambiar las actitudes que
promueven el conflicto.
Misin compartida y metas de nivel superior. La autoridad superior establece metas
de nivel superior que requieren la cooperacin. Tambin se puede redijera el sistema
de recompensa y reconocimiento.

Formacin intergrupal. Los miembros de los grupos asisten a un taller de trabajo en

el exterior.
Sesin de formacin intergrupal.
Idea clave
Un taller o sesin de formacin intergrupal sirve para sensibilizar y formar en la gestin de
conflictos a los miembros de ambos grupos implicados. Para ello es recomendable seguir la
A veces simplemente no
siguiente secuencia:
sabemos resolver los conflictos.
Por eso la formacin marca la
diferencia.
1. Reunir a los grupos en conflicto en un ambiente fuera de lo cotidiano, con la meta
de explorar percepciones y relaciones mutuas.
2. Separar a los grupos y cada uno analiza y formula una lista de las percepc iones
que tiene de s mismo y del otro grupo.
3. En presencia de ambos grupos, cada uno comparte las percepciones que tiene de
s mismo y del otro. El objetivo es informar al otro grupo las imgenes que cada
grupo ha desarrollado en privado.
4. Antes de cualquier intercambio, los grupos analizan en privado lo que han

escuchado.
5. En una sesin pblica, cada grupo comparte con el otro las discrepancias que ha
descubierto y las posibles razones de las mismas, enfocndose en el
comportamiento real, no observable.
6. Despus de esta exposicin mutua, se permite que ambos grupos exploren con
ms amplitud la meta compartida de identificar razones adicionales que puedan
explicar las distorsiones perceptuales.
7. Se lleva a cabo una exploracin conjunta de la forma que pueden mejorar las
relaciones futuras para estimular la cooperacin entre los grupos.
Mediacin en conflictos intergrupales.
La mediacin en conflictos intergrupales es an ms compleja que en conflictos

interpersonales, puesto que muchas de las actuaciones del mediador se producen en
sesiones en grupo, donde adems de los cometidos y pasos de la mediacin en conflictos
interpersonales, debe:
Restablecer las lneas de comunicacin rota entre los grupos.

Actuar como intrpretes para que los mensajes entre los grupos se entiendan
Idea clave
correctamente y los prejuicios preconcebidos no lo distorsionen.
La Prevencin de Conflicto Cuestionar y descubrir el estereotipo hecho por un grupo o el otro. La exposicin de
implica una forma de
conducirnos frente a otras
los estereotipos a menudo lleva a su disolucin.
personas, que impiden que los Generar conciencia de los actos e intenciones positivas del otro grupo. Esto obliga a
conflictos se desarrollen y
una reevaluacin del punto de vista de un grupo respecto al otro.
aumente su coste.

Definir, enfocar y resolver la fuente especfica del conflicto.
6 Conclusiones.
1. Hay que afrontar los conflictos lo antes posible.
2. Un lder siempre soluciona un problema mediante la alternativa yo gano-t ganas.
3. Con el poder no se solucionan conflictos, slo se tapan y se agravan.
4. El aprecio personal siempre decide la respuesta y es la mejor alternativa.
7 Bibliografa.
ALZATE, R. (1998). Anlisis y resolucin de conflictos. Una perspectiva psicolgica.
Bilbao Universidad del Pas Vasco.
Borisoft, Deborah. Gestin de conflictos: un enfoque de las tcnicas de

comunicacin. Editorial Daz de Santos, 1991.
CORNELIUS, H. y FAIRE, S. T ganas y yo gano. Cmo resolver conflictos

creativamente y disfrutar con las soluciones. Ed. Gaia. Madrid.
Chalvin, Dominique y Eyssette, Franois. Cmo Resolver los Pequeos Conflictos en

el Trabajo. Editorial Deusto, 1992.
Kindler, Herbert. Cmo utilizar constructivamente las diferencias. Editorial Centro de

Estudios Ramn Areces, 2001.


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2 Habilidades: Escucha Activa; Conducta Asertiva; Feedback de comportamientos;

3 Mediacin en Conflictos Interpersonales..................................................................................................... 7

4 Conflicto Intergrupal ................................................................................................................................................ 10

5 Estrategias para Reducir un Conflicto Intergrupal .............................................................................. 12

INSTITUTO EUROPEO DE POSGRADO

Objetivo 2: Reflexionar acerca de los estilos para afrontar situaciones de conflicto.

Objetivo 3: Reconocer los sntomas del conflicto en la organizacin, definir y acotar el

Objetivo 4: Establecer tcnicas y mtodos adecuados para manejar la gestin de conflictos

1 Secuencia de Intervencin en Conflictos Interpersonales.

1. Afrontar el conflicto. El objetivo de afrontar el conflicto es demostrar mi autntico inters

2. Sentimientos y conductas. Se intenta identificar conjuntamente las causas que han

5. Buscar el compromiso. Implica que cada parte especifique y reconozca explcitamente un

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2 Habilidades: Escucha Activa; Conducta Asertiva; Feedback de

Las ms importantes son:

Haz preguntas abiertas.

La asertividad significa: decir lo

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1. Escuchar activamente lo que se dice y demostrar a la otra persona que se le presta

2. Diga lo que piensa u opina.

3. Diga lo que desea que suceda.

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La Asertividad frente a los sentimientos negativos se utiliza para manifestar de forma

Cuando se reciben mensajes contradictorios es conveniente utilizar la Asertividad frente a la

Qu es el feedback de comportamientos? Son comentarios abiertos a una persona sobre

1. Los comentarios no son verdades objetivas ni juicios de valor.

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6. Si alguien se siente ofendido, debe comunicarlo inmediatamente, de forma que se pueda

3 Mediacin en Conflictos Interpersonales

Existen diferencias, sino no sera necesario negociar.

Planificacin de la negociacin; cmo ir ms all de las posiciones y encontrar intereses

Qu deseo o necesito? Estoy seguro de ello?

Qu relacin tienen los estilos individuales de afrontar el conflicto con la negociacin? La

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soluciones positivas. Tambin es recomendable cierto grado de estilo conciliador

2. El tema es la colaboracin: no para comentar problemas operativos o de cualquier otra

3. Sinceridad y franqueza: no andar con rodeos.

4. Describir, no valorar: describir estados y comportamientos, exponer hechos y opiniones;

5. Escuchar y consultar: sin interrumpir ni justificar.

6. Ejemplos prcticos: aportar ejemplos del da a da, no casos aislados.

7. Hablar directamente a las personas: y sus repercusiones, no interpretando los motivos de

Cometidos del mediador.

La capacidad de reconocer a tiempo situaciones de conflicto y controlarlas de modo que se

1. Aclarar las causas e interrelaciones, evitando que se saquen conclusiones precipitadas y

3. Asegurar la concrecin. Asegurar que lo abstracto se convierta en algo general, o

4. Dar la palabra, controlando que todos participen y no se interrumpan.

5. Centrar en el tema cuando se empiecen a perder en detalles y de repente se estn

6. Sacar lo ms importante, resumiendo parcialmente las conclusiones que ambas partes

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7. Exponer abiertamente las diferencias de opiniones e intereses. A veces cuando en la

9. Abordar los sentimientos y emociones. Las personas guan su comportamiento primario

Pasos al mediar conflictos interpersonales

Idea clave Paso 1. Preparacin.

Cuando ambas partes han aportado sus experiencias y sentimientos, se ha de estudiar,

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En la solucin no slo se incluyen medidas concretas en relacin con la cuestin objetiva

La calidad de la solucin se mide en los resultados que se obtengan. La rutina diaria

No se debe confundir el concepto de conflicto intergrupal con el de competencias. La

Para que se produzca el conflicto entre grupos es necesario la presencia de tres

Causas del conflicto intergrupal

Existen diversas causas que provocan el conflicto intergrupal. A continuacin se relacionan

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