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Projetos de TI
Autores: Prof. Andra Martins Cristvo
Prof. Antnio Palmeira de Arajo Neto
Colaboradores: Prof. Roberto Macias
Profa. Elisngela Mnaco de Moraes
Prof. Antonio Sanzoni Neto
Professores conteudistas: Andra Martins Cristvo /
Antnio Palmeira de Arajo Neto
Atua como professora universitria nas reas de TI, Governana de TI, Sistemas da Informao, Gesto do
Conhecimento, Gesto de Projetos, Anlise de Sistemas, Metodologia, Gesto de TI, TIC e Comunicao.
Tem larga experincia na rea de Comunicao, atuando em empresas de mercado, alm de experincia na rea
de Tecnologia da Informao, em que atua como consultora.
Especialista em Gesto da Tecnologia da Informao pelo Centro Universitrio Maurcio de Nassau (Uninassau)
(2010), engenheiro de telecomunicaes pela Universidade de Pernambuco (2008) e mestrando em Engenharia de
Produo pela Universidade Paulista (UNIP). Profissional certificado em ITIL v3 Foundation e COBIT v4.1 Foundation.
Tem experincia de mais de dez anos em Gesto e Governana de TI e na prestao de servios de TI a empresas
do segmento financeiro e concessionrias de servios de telecomunicaes.
CDU 65.011.56
Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra pode ser reproduzida ou transmitida por qualquer forma e/ou
quaisquer meios (eletrnico, incluindo fotocpia e gravao) ou arquivada em qualquer sistema ou banco de dados sem
permisso escrita da Universidade Paulista.
Prof. Dr. Joo Carlos Di Genio
Reitor
Comisso editorial:
Dra. Anglica L. Carlini (UNIP)
Dra. Divane Alves da Silva (UNIP)
Dr. Ivan Dias da Motta (CESUMAR)
Dra. Ktia Mosorov Alonso (UFMT)
Dra. Valria de Carvalho (UNIP)
Apoio:
Profa. Cludia Regina Baptista EaD
Profa. Betisa Malaman Comisso de Qualificao e Avaliao de Cursos
Projeto grfico:
Prof. Alexandre Ponzetto
Reviso:
Cristina Z. Fraracio
Juliana Maria Mendes
Lucas Ricardi
Sumrio
Gerenciamento de Projetos de TI
Apresentao.......................................................................................................................................................9
INTRODUO............................................................................................................................................................9
Unidade I
1 PROJETOS............................................................................................................................................................ 11
1.1 Principais conceitos.............................................................................................................................. 11
1.1.1 Projeto...........................................................................................................................................................11
1.1.2 Programa..................................................................................................................................................... 12
1.1.3 Portflio....................................................................................................................................................... 12
1.1.4 Operaes.................................................................................................................................................... 13
1.1.5 Ciclo de vida do projeto........................................................................................................................ 13
1.1.6 Premissa e restrio................................................................................................................................ 14
1.1.7 Sucesso em projetos e restrio tripla............................................................................................ 14
1.1.8 Motivaes para projetos..................................................................................................................... 15
1.2 Gerenciamento de projetos............................................................................................................... 16
1.2.1 Conceito de gerenciamento de projetos........................................................................................ 16
1.2.2 Gerente de projetos................................................................................................................................ 16
1.2.3 Gerenciamento de portflio e gerenciamento de programas............................................... 17
1.2.4 Maturidade na gesto de projetos................................................................................................... 18
1.3 Estruturas organizacionais................................................................................................................ 19
1.3.1 Conceitos..................................................................................................................................................... 19
1.3.2 Estrutura organizacional funcional.................................................................................................. 20
1.3.3 Estrutura organizacional projetizada.............................................................................................. 21
1.3.4 Estrutura organizacional matricial................................................................................................... 22
1.4 Escritrio de projetos........................................................................................................................... 25
1.4.1 Conceitos..................................................................................................................................................... 25
1.4.2 Implantao de um escritrio de projetos.................................................................................... 26
2 PRINCIPAIS MODELOS E PRTICAS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS.................................. 27
2.1 Introduo................................................................................................................................................ 27
2.2 PMBOK....................................................................................................................................................... 28
2.2.1 Conceitos..................................................................................................................................................... 28
2.2.2 Aplicabilidade do modelo..................................................................................................................... 28
2.2.3 Ciclo de vida do gerenciamento do projeto.................................................................................. 29
2.2.4 reas de conhecimento do gerenciamento de projetos.......................................................... 31
2.2.5 Certificao................................................................................................................................................ 34
2.3 PRINCE2.................................................................................................................................................... 34
2.3.1 Conceitos..................................................................................................................................................... 34
2.3.2 Estrutura da metodologia.................................................................................................................... 35
Unidade II
3 INTEGRAO EM PROJETOS........................................................................................................................ 41
3.1 Gerenciamento da integrao em projetos................................................................................ 41
3.1.1 Conceitos..................................................................................................................................................... 41
3.1.2 Desenvolver o termo de abertura do projeto............................................................................... 42
3.1.3 Mtodos de seleo dos projetos...................................................................................................... 43
3.1.4 Desenvolver o plano de gerenciamento de projeto................................................................... 44
3.1.5 Realizar o controle integrado de mudanas................................................................................. 45
3.1.6 Orientar e gerenciar a execuo do projeto................................................................................. 46
3.1.7 Monitorar e controlar o trabalho do projeto............................................................................... 46
3.1.8 Encerrar o projeto ou a fase................................................................................................................ 47
4 ESCOPO E O TEMPO EM PROJETOS........................................................................................................... 47
4.1 Gerenciamento do escopo em projetos....................................................................................... 47
4.1.1 Conceitos..................................................................................................................................................... 47
4.1.2 Coletar os requisitos............................................................................................................................... 48
4.1.3 Definir o escopo....................................................................................................................................... 48
4.1.4 Criar a estrutura analtica de projeto (EAP).................................................................................. 49
4.1.5 Verificar o escopo.................................................................................................................................... 51
4.1.6 Controlar o escopo.................................................................................................................................. 52
4.2 Gerenciamento do tempo em projetos........................................................................................ 53
4.2.1 Conceitos..................................................................................................................................................... 53
4.2.2 Definir as atividades............................................................................................................................... 54
4.2.3 Sequenciar as atividades...................................................................................................................... 55
4.2.4 Estimar os recursos das atividades................................................................................................... 58
4.2.5 Estimar a durao das atividades...................................................................................................... 59
4.2.6 Desenvolver o cronograma.................................................................................................................. 59
4.2.7 Controlar o cronograma....................................................................................................................... 59
Unidade III
5 QUALIDADE E CUSTOS EM PROJETOS...................................................................................................... 63
5.1 Gerenciamento da qualidade em projetos.................................................................................. 63
5.1.1 Conceitos..................................................................................................................................................... 63
5.1.2 O que gesto de qualidade.............................................................................................................. 63
5.1.3 O gerenciamento de qualidade na viso do PMI........................................................................ 67
5.1.4 O custo da qualidade............................................................................................................................. 70
5.1.5 Planejando a qualidade nos projetos.............................................................................................. 71
5.1.6 Ferramentas para planejar a qualidade: entradas...................................................................... 73
5.1.7 Fatores ambientais da empresa......................................................................................................... 74
5.1.8 Ativos de processos organizacionais................................................................................................ 74
5.1.9 Planejando a qualidade: ferramentas............................................................................................. 75
5.1.10 Planejando a qualidade: sadas....................................................................................................... 76
5.2 Gerenciamento de custos.................................................................................................................. 77
5.2.1 Conceitos..................................................................................................................................................... 77
5.2.2 Estimar os custos..................................................................................................................................... 78
5.2.3 Determinar o oramento...................................................................................................................... 78
5.2.4 Controlar os custos................................................................................................................................. 78
5.2.5 Planejamento de custos entradas................................................................................................. 82
5.2.6 Controle de custos ferramentas e tcnicas............................................................................... 83
5.2.7 Controle de custos sadas................................................................................................................. 83
6 RECURSOS HUMANOS E COMUNICAES EM PROJETOS.............................................................. 84
6.1 Gerenciamento de recursos humanos em projetos................................................................. 84
6.1.1 Introduo.................................................................................................................................................. 84
6.1.2 Desenvolver o plano dos recursos humanos................................................................................ 85
6.1.3 Desenvolver o plano de recursos humanos entradas........................................................... 86
6.1.4 Requisitos de recursos das atividades............................................................................................. 86
6.1.5 Desenvolver o plano de RH ferramentas e tcnicas.............................................................. 86
6.1.6 Desenvolvendo o plano de RH sadas.......................................................................................... 88
6.2 Gerenciamento de comunicao.................................................................................................... 88
6.2.1 Conceito...................................................................................................................................................... 88
6.2.2 Gerenciamento de processos comunicacionais........................................................................... 89
6.2.3 Planejando as comunicaes entradas....................................................................................... 91
6.2.4 Planejando as comunicaes ferramentas................................................................................ 92
Unidade IV
7 RISCOS E AQUISIES EM PROJETOS...................................................................................................... 95
7.1 Gerenciamento de riscos.................................................................................................................... 95
7.1.1 Conceitos de riscos.................................................................................................................................. 95
7.1.2 rea de conhecimento de gerenciamento de riscos................................................................. 95
7.1.3 Processos do gerenciamento de riscos........................................................................................... 97
7.1.4 Como realizar o planejamento da gesto de riscos................................................................... 97
7.1.5 Planejar o gerenciamento de riscos entradas.......................................................................... 98
7.1.6 Planejando o gerenciamento de riscos ferramentas............................................................. 99
7.1.7 Planejamento de riscos sadas........................................................................................................ 99
7.2. Gerenciamento de aquisies.......................................................................................................101
7.2.1 Conceitos...................................................................................................................................................101
7.2.2 Processos de gerenciamento de aquisies................................................................................103
7.2.3 Planejando as aquisies entradas.............................................................................................104
7.2.4 Planejando as aquisies ferramentas e tcnicas................................................................104
7.2.5 Planejando as aquisies sadas..................................................................................................105
7.2.6 Como administrar as aquisies......................................................................................................105
7.2.7 Administrar as aquisies entradas............................................................................................106
7.2.8 Administrar as aquisies ferramentas e tcnicas...............................................................107
7.2.9 Administrar as aquisies sadas.................................................................................................107
7.2.10 Encerrar as aquisies.......................................................................................................................107
7.2.11 Encerrando as aquisies entradas...........................................................................................108
7.2.12 Encerrando as aquisies ferramentas e tcnicas.............................................................108
7.2.13 Encerrando as aquisies sadas...............................................................................................108
8 CONCEITOS ESPECFICOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM TECNOLOGIA DA
INFORMAO......................................................................................................................................................109
8.1 Introduo..............................................................................................................................................109
8.2 Metodologia gil.................................................................................................................................109
8.3 Usando os mtodos geis para desenvolvimento de projetos em TI.............................110
8.4 O SCRUM................................................................................................................................................111
Apresentao
Este livrotexto foi dividido em quatro unidades. Na unidade I, sero abordados conceitos gerais
em projetos, mostrando as suas principais estruturas organizacionais, alm do prprio escritrio de
gerenciamento de projetos. Ainda nessa unidade conheceremos os dois principais modelos de gesto de
projetos: PMBOK e PRINCE2.
A partir da unidade II, abordaremos com mais profundidade os grupos de processos das reas de
conhecimento em Gesto de Projetos, abordando inicialmente o gerenciamento da integrao, do
escopo e do tempo.
No incio da unidade IV, a abordagem das reas de conhecimento ser complementada com o
estudo do gerenciamento das aquisies e dos riscos em projetos. Para enriquecer essa unidade e todo
o contedo abordado, sero mencionados conceitos especficos em Gesto de Projetos de Tecnologia
da Informao.
Boa leitura!
INTRODUO
A rea de Tecnologia da Informao (TI) uma delas, que, por estar no cerne da organizao, passa
por constantes mudanas, que precisam ser gerenciadas na forma de projetos. So novas tecnologias de
hardware que precisam ser instaladas, softwares que precisam ser desenvolvidos, redes de computadores
que precisam ser projetadas, infraestruturas que precisam ser arquitetadas, enfim, diversos projetos.
De tudo isso que vem a importncia de se gerenciar bem os projetos de TI, para agregar valor ao
negcio e manterse constantemente e estrategicamente alinhado s perspectivas da corporao.
9
Gerenciamento de Projetos de TI
Unidade I
1 PROJETOS
1.1.1 Projeto
As realidades que envolvem os projetos fazem parte do cotidiano das corporaes, do Poder Pblico,
das pessoas, das famlias, enfim, de toda a sociedade. Implicam pessoas, processos, ferramentas e prticas
sem as quais no possvel atingir os objetivos ligados aos projetos.
Marques Junior e Plonski (2011) afirmam que os projetos tm papel preponderante na estratgia
organizacional, comportandose como vetores de mudanas e inovaes, trazendo vantagens
competitivas para as empresas.
Monteiro (2008) menciona a definio de projeto dada pelo Conjunto de Conhecimentos para
Gesto de Projetos (PMBOK Project Management Body of Knowledge) como empreendimento de
carter temporrio com atividades relacionadas e executadas progressivamente para atingir uma meta
definida, com um produto ou servio nico.
Rabechini Junior, Carvalho e Laurindo (2002) citam, a partir de uma vasta bibliografia, que projeto
um processo nico, que consiste de um grupo de atividades coordenadas e controladas com datas para
incio e trmino, composto por pessoas dedicadas que visam a atingir um propsito e objetivo especfico.
Nas elucidaes de todos os autores apresentados, encontramse pelo menos trs caractersticas
inerentes definio de projeto. So elas:
a temporal: essa caracterstica denota a limitao de tempo inerente a um projeto, ou seja, ele
tem dia e hora para iniciar e para acabar;
a exclusividade: o entregvel, seja produto, seja servio produzido por um projeto, algo nico,
exclusivo, diferente de qualquer outro produto ou servio j visto;
a objetiva: um projeto sempre tem meta e objetivo definidos.
11
Unidade I
Exemplo de aplicao
Um projeto sempre remete criao de algo novo, nunca visto. Essa , inclusive, uma das caractersticas
do projeto. Pense em cinco projetos que uma empresa pode executar e reflita sobre qual o entregvel
desse projeto. Atente para o detalhe de que esse entregvel pode ser um produto ou um servio.
1.1.2 Programa
Programa um grupo relacionado e coordenado de projetos para a obteno de uma meta que no
seria possvel de se alcanar caso os projetos ocorressem de modo individual e independente (HELDMAN,
2009; FERNANDES; ABREU, 2012).
Podese citar como exemplo um programa para o desenvolvimento de um pas. Esse programa deve
ser composto de uma srie de projetos, que juntos corroboram a meta do programa. Os projetos que
poderiam compor esse programa seriam: projeto para adequao da infraestrutura de estradas; projeto
de modernizao de aeroportos; projeto de melhoria no sistema educacional profissionalizante, dentre
outros.
1.1.3 Portflio
Segundo Heldman (2009), portflios so conjuntos de programas e projetos que sustentam metas
e objetivos das organizaes. Os projetos e os programas que integram esse portflio no esto
necessariamente interligados ou relacionados de modo que gere uma situao de dependncia.
Por exemplo, uma mesma corporao pode ter em seu portflio alguns projetos e programas voltados
para a rea de Recursos Humanos e desenvolvimento de competncias, assim como pode ter um projeto
de mudana de sede do escritrio central. Esses projetos e programas no tm necessariamente uma
relao direta e de dependncia.
Fernandes e Abreu (2012) mencionam que portflio um conjunto de projetos e/ou programas
agrupados com o intuito de facilitar a gesto efetiva do trabalho no atendimento aos objetivos
estratgicos.
12
Gerenciamento de Projetos de TI
Uma mesma organizao pode possuir diversos portflios agrupados por reas, por exemplo. O
portflio deve refletir objetivos estratgicos e composto por trabalhos que tm de ser feitos, e no
pelos que devem ser feitos.
Portflio
Programas Projetos
Projetos
Outros trabalhos
1.1.4 Operaes
Lembrete
Dinsmore e Barbosa (2009) afirmam que o ciclo de vida do projeto composto por fases, que so
determinadas por caractersticas especficas e necessidades de cada projeto.
Por exemplo, se um determinado analista Y encontrarse de frias at o final deste ms e ele for
fundamental para o incio de um novo projeto, todo o planejamento ser feito tendo como premissa que
esse analista estar disponvel no incio do prximo ms.
Um projeto considerado um sucesso quando atende a pelo menos trs condies fundamentais:
com a qualidade planejada, de acordo com os requisitos de negcios, dentro das expectativas dos clientes.
14
Gerenciamento de Projetos de TI
Esses fatores de sucesso so descritos por meio da restrio tripla, representada por um tringulo
que indica um perfeito equilbrio entre trs itens:
prazo;
custo;
escopo.
Seja qual for a combinao das trs restries, sempre se dever levar em conta o adequado
equilbrio, no intuito de alcanar a satisfao do cliente, de acordo com a qualidade almejada
por ele.
Essas trs restries podem impactar os objetivos e o sucesso dos projetos, e cada uma delas pode
influenciar as outras:
Cu
Esc
sto
Qualidade e
satisfao do
cliente
Prazo
15
Unidade I
Heldman (2009) afirma que os projetos podem ser requisitados pelos seguintes itens:
demanda do mercado;
solicitao do cliente;
avano tecnolgico;
exigncia legal;
impactos ecolgicos;
necessidade social.
empresa: capacidade de criao de um ambiente em que exista envolvimento entre equipes e indivduos.
Para que o gerenciamento de projetos seja eficaz, necessrio que haja uma ao efetiva de um
gerente de projetos, que zele pelos nveis de qualidade desejados pelo cliente, bem como por prazos,
custo e cumprimento de especificaes.
Brusamolin e Moresi (2008) mencionam que o gerente de projetos precisa ter as seguintes habilidades
interpessoais: liderana, comunicao, negociao, capacidade de solucionar problemas e influncia.
A comunicao uma das principais habilidades. Um bom gerente tem de ser um bom comunicador
e extremamente hbil em trocar informaes, seja na comunicao oral, escrita, interna, externa, formal,
informal ou vertical.
O objetivo primordial do gerente de projetos zelar para que haja sucesso no projeto e para
que os produtos ou servios sejam desenvolvidos dentro do prazo, do custo e da qualidade
desejada.
Viso
Misso
Gerenciamento de
Gerenciamento das operaes programas e projetos
(atividades recorrentes) (atividades projetizadas)
Recursos organizacionais
17
Unidade I
Juc Junior, Conforto e Amaral (2010) mencionam que maturidade na gesto de projetos o
desenvolvimento de sistemas e processos, conjunto de atividades de ordem repetitiva que garante a alta
probabilidade de sucesso nos projetos.
Essa maturidade, ainda segundo os autores, pode ser expressa por meio de um modelo que tem
a funo de medir o estgio da corporao na gesto de seus projetos, demonstrando caminhos de
melhoria.
Berssaneti, Carvalho e Muscat (2012) apontam que muitos modelos de maturidade em gerenciamento
de projetos foram surgindo ao longo de pelo menos duas dcadas. Os mais conhecidos so: Project
Management Maturity Model (PMMM), Organization Project Management Maturity Model (OPM3) e
Project Management Competence (PMcompetence).
O Project Management Maturity Model (PMMM) composto por cinco nveis, de modo semelhante
ao modelo proposto pelo Software Engineering Institute, em que cada nvel relacionase a um grau
diferente de maturidade em gerenciamento de projetos. Os nveis do PMMM podem ser vistos na figura
a seguir.
Melhoria dos
processos
Controle dos Nvel 5
processos Melhoria
Definio dos Nvel 4 contnua
processos Benchmarking
Conhecimento Nvel 3
bsico Metodologia
Nvel 2 singular
Processos
Nvel 1 comuns
Linguagem
comum
O Organization Project Management Maturity Model (OPM3) foi criado pelo Project Management
Institute (PMI), sendo utilizado conjuntamente com o Project Management Body of Knowledge (PMBOK).
Esse modelo estabelece um checklist para verificar o estgio de competncia das organizaes (JUC
JUNIOR; CONFORTO; AMARAL, 2010). A figura seguinte mostra o modelo OPM3.
18
Gerenciamento de Projetos de TI
Prticas
Melhoria
contnua
Controle
Mediao
Padronizao
Estgios de melhoria
1.3.1 Conceitos
Cada organizao tem a sua prpria maneira de conduzir projetos, possuindo estruturas das mais variadas
possveis, de acordo com a regra de cultura organizacional. No obstante, as estruturas organizacionais que
gerenciam os projetos, normalmente, so enquadradas em uma das trs modalidades seguintes:
funcional;
projetizada;
matricial.
19
Unidade I
Segundo Heldman (2009), um gerente de projetos tem o seu nvel de autoridade dentro da corporao
totalmente dependente da estrutura organizacional.
Esse o tipo de estrutura mais comum e mais antigo nas corporaes, conhecido tambm como
mtodo tradicional de organizao: centrado em especializaes agrupadas por funo.
Direo
os funcionrios do maior nfase ao trabalho tcnico de sua rea do que aos projetos da
organizao;
20
Gerenciamento de Projetos de TI
Essa a estrutura mais vivel para os projetos. Diferentemente do que ocorre na estrutura funcional,
o gerente de projetos tem uma grande autoridade, quase absoluta, sendo, na maioria das situaes,
subordinado diretamente direo.
Nessa estrutura, as outras funes (recursos humanos, financeiro, contabilidade, dentre outras) so
enxergadas como apoio e algumas vezes respondem direto aos gerentes de projeto.
Patah e Carvalho (2009) mencionam que a popularizao da estrutura projetizada ocorre por quatro
principais razes:
determinao da alta direo, que no se sente confortvel nas estruturas mais antigas.
gerente de projetos dotado de poder decisrio e com recursos sob sua gerncia;
ociosidade indesejada, porque os recursos podem no ter outro trabalho quando o projeto
acaba;
instalaes, estruturas e funes duplicadas, porque cada projeto vai naturalmente exigindo seus
prprios recursos e estruturas.
21
Unidade I
Direo
Pessoal
Equipe Equipe Equipe Equipe
Existem trs categorias nessa estrutura organizacional: matricial fraca, matricial forte e matricial balanceada.
Na matricial fraca, os gerentes funcionais tm um pouco mais de poder que os gerentes de projeto,
e estes so reduzidos a coordenadores de projeto, responsveis apenas pela execuo de projetos. Na
prxima figura possvel ver um organograma da estrutura organizacional matricial fraca.
Direo
Coordenador
dePessoal Pessoal Pessoal Pessoal Pessoal
projetos
22
Gerenciamento de Projetos de TI
Na matricial forte, os gerentes de projeto tm um pouco mais de poder que os gerentes funcionais,
conseguindo convenclos das necessidades corriqueiras de um projeto. Na figura seguinte possvel
ver um organograma da estrutura organizacional matricial forte.
Direo
Coordenador
dePessoal Pessoal Pessoal Pessoal Pessoal
projetos
Das estruturas matriciais, a balanceada aquela que se encontra numa posio intermediria, com
os poderes do gerente de projetos e do gerente funcional equilibrados. Na prxima figura possvel ver
um organograma da estrutura organizacional matricial balanceada.
Direo
Gerente
Pessoalde Pessoal Pessoal Pessoal Pessoal
projetos
23
Unidade I
Caso a corporao queira dar maior nfase a projetos e uma crescente autoridade ao gerente de projetos,
estabelecese uma escala de importncia das estruturas organizacionais, conforme a figura a seguir.
nfase no
Matriz Matriz projeto
Funcional Matriz fraca Projetizada +
balanceada forte
Autoridade
do gerente de
projetos
Saiba mais
24
Gerenciamento de Projetos de TI
1.4.1 Conceitos
25
Unidade I
Ainda em sua pesquisa, Alves et al. (2012) descrevem as 15 melhores prticas para a implantao de
um escritrio de gerenciamento de projetos:
26
Gerenciamento de Projetos de TI
Saiba mais
2.1 Introduo
As organizaes de um modo geral desejam que os seus projetos sejam executados com sucesso.
De fato, fator crucial de sucesso que exista um escritrio de gerenciamento de projetos e que haja
uma conscientizao de todos, desde a alta direo at as equipes de projeto, da necessidade de uma
metodologia adequada para a gesto de projetos.
27
Unidade I
No entanto, esses autores tambm comentam que antes da implantao de qualquer mtodo ou
modelo de gerenciamento de projetos, as corporaes devem analisar quais so os conceitos que melhor
se aplicam sua estratgia.
Dentre esses mtodos, o mais utilizado o PMBOK, seguido do PRINCE2. Na rea de TI, especificamente,
existem algumas outras metodologias, como as que utilizam mtodos geis. Dentre os mtodos geis, o
mais conhecido o SCRUM.
2.2 PMBOK
2.2.1 Conceitos
O Guia Project Management Body of Knowledge (PMBOK) foi elaborado pelo Project Management
Institute (PMI), conjuntamente com diversos profissionais e especialistas filiados. Sua primeira verso foi
publicada em 1996, a segunda foi lanada em 2000, a terceira em 2004 e a quarta em 2008.
Segundo o Project Management Institute (2008), o principal objetivo desse mtodo delimitar um
conjunto de conhecimentos em gesto de projetos amplamente reconhecido como boa prtica.
O PMBOK fornece vocabulrio comum aos gerentes de projetos, assim como um guia de processos,
ferramentas e tcnicas que so extremamente teis na conduo dos projetos de uma organizao.
Segundo Fernandes e Abreu (2012), o mtodo do PMBOK pode ser utilizado nos mais variados
projetos possveis, incluindo os de Tecnologia da Informao (TI).
O ciclo de vida do gerenciamento do projeto o conjunto de processos que necessitam ser seguidos
para o bom gerenciamento do projeto. Dividese em cinco grandes grupos de processos de gerenciamento,
que so compostos por processos individuais e relacionados. So os grupos de:
processos de iniciao;
processos de planejamento;
processos de execuo;
processos de encerramento.
O mapeamento dos grupos de processos do gerenciamento de projetos pode ser visto na Figura 12.
Monitoramento e
controle
Planejamento
Iniciao Encerramento
Execuo
29
Unidade I
Observao
O grupo de processos de iniciao rene os processos de definio de um novo projeto ou nova fase
do projeto, incluindo as aprovaes para comprometimento dos recursos organizacionais necessrios ao
incio de um projeto ou de uma fase especfica.
O grupo de processos de planejamento inclui os processos que estabelecem o escopo total do esforo,
determinando um planejamento, bem como revisitando e refinando as metas e os objetivos do projeto.
Essa uma das fases mais importantes de um ciclo de vida de gerenciamento de projetos.
30
Gerenciamento de Projetos de TI
Iniciao
Planejamento
Execuo
Monitoramento e controle
Encerramento
Alm dos grupos de processos, o modelo PMBOK constitudo por nove reas de conhecimento em
gerenciamento de projetos. Essas reas so: gerenciamento da integrao do projeto; gerenciamento do
escopo do projeto; gerenciamento do tempo do projeto; gerenciamento dos custos do projeto; gerenciamento
da qualidade do projeto; gerenciamento dos recursos humanos do projeto; gerenciamento das comunicaes
do projeto; gerenciamento dos riscos do projeto; gerenciamento das aquisies do projeto.
Processos de planejamento:
coletar requisitos;
definir escopo;
Processos de planejamento:
definir atividades;
sequenciar atividades;
desenvolver o cronograma.
32
Gerenciamento de Projetos de TI
Processos de execuo:
distribuir informaes;
Processos de planejamento:
identificar os riscos;
33
Unidade I
2.2.5 Certificao
O PMI possui duas certificaes voltadas para profissionais que trabalham no gerenciamento de
projetos. So elas:
Project Management Professional (PMP): voltada para gerentes de projetos, em que eles precisam
comprovar um nmero de horas de projeto (4.500 horas para profissionais de nvel superior e
7.500 horas para profissionais de nvel mdio) e ter 143 acertos numa prova de 200 questes.
Certified Associate in Project Management (CAPM): voltada para gerentes de projetos iniciantes,
em que eles precisam comprovar um nmero de horas de projeto (2.500 horas), mnimo de 23
horas em um curso de gerenciamento de projetos, alm de ter nvel mdio e 88 acertos numa
prova de 150 questes.
Observao
2.3 PRINCE2
2.3.1 Conceitos
A metodologia Project In Controlled Environments (PRINCE) foi desenvolvida em 1989 pelo CCTA
(Central Computer and Telecommunications Agency), ligado ao governo britnico, a partir de uma
metodologia mais antiga em gerenciamento de projetos chamada PROMPTII, de 1975, desenvolvida
pela empresa Simpact Systems Ltda.
Em 1996, aps o CCTA ser integrado ao Office of Government Commerce (OGC), foi lanada uma
melhoria dessa metodologia, denominada PRINCE2, que atualmente se encontra em sua quinta edio,
publicada em 2009, e o padro utilizado pelo governo britnico, alm de ser bastante difundida e
reconhecida na Europa.
Fernandes e Abreu (2012) afirmam que o PRINCE2, de modo similar ao PMBOK, tem como base a
experincia de gerentes e equipes de projetos, nos seus erros, acertos e sucesso.
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Gerenciamento de Projetos de TI
O PRINCE2 composto por dois livros que orientam o uso da metodologia, o modelo de processos e
a lista de atividades por processo. Os livros so:
Processo PL planejamento.
autorizar iniciao;
autorizar projeto;
fornecer direo;
O processo IP (iniciando um projeto) trabalha com a base fornecida pelo processo SU, aceitandoa,
obtendo acordo sobre uso de recursos, encorajando o Comit de Projetos e assegurando investimentos
a serem feitos. Suas atividades so:
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Gerenciamento de Projetos de TI
transferir produtos;
avaliar o projeto;
recomendar o encerramento.
elaborar o plano;
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Unidade I
preparar estimativas;
preparar cronograma;
analisar os riscos;
documentar o plano.
Lembrete
Resumo
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Gerenciamento de Projetos de TI
Exerccios
Questo 1. (CESPE 2013 Adaptada) Assinale a opo correta em relao aos objetivos gerais e
especficos e aos componentes e subcomponentes relacionados s quatro fases do ciclo de vida dos
projetos:
C) O treinamento dos envolvidos na execuo do projeto deve ser feito na fase de concepo.
A) Alternativa correta.
B) Alternativa incorreta.
C) Alternativa incorreta.
D) Alternativa incorreta.
E) Alternativa incorreta.
Questo 2. (CESPE 2013 Adaptada) Em relao s caractersticas e aos objetivos dos projetos,
assinale a alternativa correta:
D) Nenhum projeto deve ser encerrado sem que seus objetivos tenham sido alcanados por completo.
E) A flexibilidade quanto aos fins a serem atingidos com a execuo de um projeto contribui com o
processo de tomada de deciso.
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