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INTRODUCCIN 1
3.1. INTRODUCCIN 46
3.2. HISTORIA DE LOS ESTUDIOS SOBRE LA PRODUCCIN 46
3.3. EVOLUCIN DEL CONCEPTO DE SISTEMAS DE LA PRODUCCIN 49
3.4. EL SISTEMA DE PRODUCCIN 49
3.5. PRODUCTO Y SERVICIO 50
3.6. RELACIONES DEL SISTEMA DE PRODUCCIN 51
PGINA
ANEXOS 88
INTRODUCCIN
que este es el sector de actividades con mayor nmero de empleados. Por lo cual la
sociedad.
completado la etapa final del diseo del proceso, en el caso de un proyecto nuevo o
cuando se concluye el relevamiento total de los datos tcnicos del proceso en una
necesidades de la planta.
era casi nula; Y en segundo lugar tienen importancia esta etapa econmica porque
1
La economa ecuatoriana luego de su independencia tuvo un incipiente desarrollo,
primarios, mercado que en ese entonces estaba dominado por el imperio ingls.
crecimiento, por otro lado el sector agrcola se encontraba rezagado, creciendo a una
estructura econmica y social del pas de ser una economa agraria a urbano
En los aos 90 las crisis financiera sin precedentes ocurrida en el pas, la que afect
primas, siglo que culmin con la quiebra generalizada del sistema financiero.
Se aprecia que el sector manufacturero est menos expuesto a los shocks externos,
2
tecnologa de muchas formas y a niveles muy diferentes para incrementar los
3
CAPTULO UNO
4
Los sistemas son construcciones mentales, que corresponden a la representacin
mental de los objetos del mundo real.
Cada sistema depende del punto de vista del observador (modelador), los cuales
corresponden a modelos de la realidad (modelo mental) (Ramos, 2010).
Causa Efecto.- Todo resultado por muy transcendental que sea tiene una
causa, casualidad sistmica.
Ciberntica y Retroalimentacin
5
Homeostasis.- Trmino que describe la tendencia de los sistemas,
especialmente naturales, a mantener ciertos factores crticos (temperatura del
cuerpo, densidad de poblacin, etc.) dentro de cierto rango de variacin
estrechamente limitado (Milln, 2000).
- Crecimiento
- Complejidad
- Diversidad y cambios rpidos
- Incertidumbre (Urigen, 2010).
Los sistemas significativos son los que transforman las entradas en salidas.
ENTRADAS SALIDAS
SISTEMA
(Proceso)
Figura 4. Sistema.
6
Proceso.- Es un grupo de actividades que crean un resultado (outputs) con
base en unas entradas o recursos (inputs).
Tabla 1. Definiciones de proceso (Lpez, 2012) (Viteri, Hernndez, Nogueira, & Medina,
2010).
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Las principales caractersticas relacionadas para el concepto de proceso son:
RECURSOS/ FACTORES
(Personas-Marteriales/ Informacin-
Fsicos)
INPUT / ENTRADA
OUTPUT / SALIDA CLIENTE
SECUENCIA DE
Procesos que:
a) Interactan
GESTIN b) y se Gestionan
CAUSA EFECTO
Entorno. Son los lmites o fronteras del sistema; separacin del ambiente/entorno.
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Figura 7. La organizacin y su entorno (Sierra Garrido, 2011).
Sistema Cerrado: Es aquel que no intercambia energa con su medio (ya sea de
importacin o de exportacin) (Johansen, 2004).
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SUBSISTEMA SUBSISTEMA
Entradas 1 2 Salidas
SUBSISTEMA
Jerarqua
Sinergia
Entropa
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Los sistemas cerrados estn sujetos a la fuerza de la entropa positiva. Va en
aumento hasta que el sistema se desmorona. Tendencia a la mxima entropa o
desorden completa falta de transformacin. Los sistemas abiertos
(sociales/biolgicos) la entropa positiva puede ser contenida e incluso transformada
en entropa negativa (proceso de organizacin y capacidad de transformar recursos
que se obtienen del medio ambiente) (Milln, 2000).
Un Sistema Un montn
Partes interconectadas que funcionan como Serie de partes.
un todo
Cambian si se quitan o aaden piezas. Si se Las propiedades esenciales no se alteran
divide un sistema en dos, no se consiguen al quitar o aadir piezas. Cuando se
dos sistemas ms pequeos, sino un divide, se consigue dos montones ms
sistema defectuoso que probablemente no pequeos.
funcionar.
La disposicin de las piezas es fundamental La disposicin de las piezas no es
importante.
Las partes estn conectadas y funcionan Las partes no estn conectadas y
todas juntas. funcionan por separado.
Su comportamiento depende de la estructura Su comportamiento (si es que tiene
global. Si se cambia la estructura, se alguno) depende de su tamao o del
modifica el comportamiento del sistema. nmero de piezas que haya en el montn.
Retroalimentacin.
Se produce cuando las salidas del sistema o la influencia de las salidas de los
sistemas en el contexto, vuelven a ingresar al sistema como recursos o informacin.
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Factores de Proceso Continuo
Produccin: Productos: bienes o
Intermitente o nico
materiales, mano de servicios
obra, capital
Informacin y
sistemas de
medicin y control
Toma de decisiones
Sistemas abiertos.
Es un sistema propio de la naturaleza tiene un entorno con el que guarda una
relacin de intercambio de materia, energa e informacin. Son influenciados y
a su vez ejercen influencia sobre su medio ambiente, alcanzando cierto
equilibrio interno frente a los cambios externos. Ejemplo: las plantas, el
hombre, la organizacin, la sociedad (Latorre, 1996).
Sistemas cerrados.
Es un sistema sin interaccin con el entorno, este caso es raro porque todos
los sistemas comparten o se relacionan con otros sistemas. Ejemplo: las
mquinas, el reloj, el termstato (Latorre, 1996).
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Tabla 3. Clasificacin de los sistemas segn Ackoff (Atehorta, Bustamante, & Valencia
de los Ros, 2008).
Sistemas fsicos.
Tambin se los llama sistemas concretos. Son sistemas cuyos componentes o
elementos existen en la realidad, por ende tienen sustancia, ocupan un espacio
fsico y son tangibles y medibles. Ejemplos de sistemas fsicos son las clulas,
las mquinas, el hardware de los equipos electrnicos, etc (Conesa Fernndez,
1996).
Sistemas abstractos.
Son aquellos que solo existen en forma conceptual, son intangibles; se podra
decir que solo existen en la mente de las personas en forma de ideas, datos,
informacin y smbolos. Ejemplo: el software, sistema decimal, modelos
matemticos (Velzquez Mastretta, 2004).
Sistemas naturales.
Son aquellos credos por la naturaleza. El clima es un ejemplo de un sistema
natural (De Jess, 2011).
Sistemas elaborados.
Los sistemas elaborados o artificiales son aquellos creados por el hombre.
Ejemplo: tren, avin, marcapasos.
Los sistemas elaborados por el hombre tienen dos divisiones bsicas: sociales y
tcnicos (De Jess, 2011).
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Sistemas sociales.
Son sistemas esencialmente inventados y organizados por el hombre que tienen
como objetivo un fin social. Dado que en ellos subyacen muchos otros sistemas
de gran complejidad (abiertos), como son los biolgicos, los procesos son
influenciados por las consecuencias de las decisiones y acciones de muchos
actores adems de muchos factores que a veces no son fciles de ponderar, por
lo que su comprensin puede ser difcil (Luhmann, 2002).
Sistemas tcnicos
Son los sistemas creados por el hombre que integran la tecnologa y cuya
finalidad es transformar o producir algo, un producto o un servicio que satisfaga
necesidades a partir de insumos. Las mquinas pueden ser consideradas como
sistemas tcnicos. Cabe decir que las mquinas y los hombres pueden integrarse
para formar sistemas en los que la funcin de cada uno est claramente definida
(Luhmann, 2002).
Tabla 4. Tipos de sistemas tcnicos (Atehorta, Bustamante, & Valencia de los Ros,
2008).
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1.6. ELEMENTOS DE LOS SISTEMAS.
a) Funcin.
Es el motivo por el cual fue creado el sistema. Ejemplo: la funcin del sistema de
fabricacin es elaborar un producto segn las especificaciones establecidas.
b) Insumo.
Todo elemento cualquiera que sea su naturaleza es un insumo si sufre
modificaciones o transformaciones dentro del mismo. Existen insumos: fsicos,
energticos y de informacin.
c) Secuencia.
Es la continuidad lgica de las etapas necesarias para la transformacin del
insumo al producto.
d) Agente humano.
Son los recursos humanos que actan sobre el sistema o diversos niveles: mano
de obra directa, mano de obra indirecta.
e) Agente fsico.
Son todos los activos que intervienen en los procesos, los cuales pueden ser:
directos - indirectos.
f) Medio ambiente.
Es el medio fsico, econmico y humano dentro del cual habita el sistema y puede
ser:
Medio ambiente interno
Fsico: distribucin de equipo, iluminacin, temperatura, ruido, etc.
Humano: constituyen las personas que laboran en l, de cultura y de
comportamiento social.
Medio ambiente externo
La economa, evolucin tecnolgica, la sociedad.
g) Producto.
Es la finalidad de todo sistema y puede ser un producto tangible, que se
denomina "bien", o un producto intangible que se denomina "servicio" (Belmonte,
2009).
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Tabla 5. Ejemplo de los elementos de un sistema.
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elemento constitutivo: deben precisarse el objeto de control, los
criterios y los procesos de evaluacin.
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Definicin de la
funcin
POLITICAS Y
Identificacin de Insumo
NORMAS
las restricciones
Producto
Determinacin de los
Medio ambiente
controles
Anlisis y eleccin de
CRITERIOS DE un sistema global
EJECUCIN
Elaboracin de los
documentos
concomitantes
Instalacin de los
Simulacin y aprobacin
Entrenamiento del
del sistema personal
Prueba de
Implantacin funcionamiento
Puesta en marcha
18
1.8. MODELOS
19
1.8.1. TIPOS DE MODELOS.
20
BIBLIOGRAFA
Atehorta, F., Bustamante, R., & Valencia de los Ros, J. (2008). Sistema de gestin
integral. Una sola gestin, un solo equipo. Medelln: Universidad de Antioquia.
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21
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Viteri, J., Hernndez, A., Nogueira, D., & Medina, A. (2010). Definiciones de proceso
productivo. Revista Eidos, 50-62.
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ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE E INVESTIGACIN.
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CAPTULO DOS
Las empresas han ido adoptando diferentes formas a lo largo de la historia, la parte
ms importante de la formacin de las empresas empieza con la revolucin
industrial; por lo que hoy en da la empresa es la base de la economa. Constituye el
sistema de produccin que se encuentra en los tres sectores de la actividad
econmica: el sistema industrial en los sectores primario y secundario; los sistemas
comercial y de servicios en el sector terciario.
El sistema de empresa puede ser analizado desde dos puntos de vista: el esttico y
el dinmico. El anlisis de las componentes, de su funcin y de su interdependencia
representa el aspecto esttico. La administracin constituye el aspecto dinmico.
Las empresas sirven para crear riqueza a travs de la generacin de valor aadido,
siendo este la diferencia entre el valor monetario que tiene la produccin de una
empresa en el mercado y el valor monetario de los bienes y servicios usados en
produccin. La suma del valor aadido de todas las empresas de un pas es lo que
se denomina producto nacional.
La Empresa del siglo XXI debe caracterizarse por su innovacin y responsabilidad
social. La innovacin puede adoptarse al mbito tecnolgico y al modelo de
negocios.
En el mbito tecnolgico la innovacin se aplica en productos de manera radical
(haciendo algo que nadie ha hecho) e incremental (mejorando algo que ya est
hecho).
Tambin se aplica a procesos estandarizados, creando nuevos sistemas de gestin
de procesos (justo a tiempo, 5 s) y aplicacin de normativas nacionales e
internacionales.
En el mbito del modelo de negocios se puede realizar a travs de dos formas:
mercadeo del producto y organizacin mediante alianzas estratgicas.
En lo que respecta a responsabilidad social es el compromiso que se tienen con los
actores que afectan a la empresa como sociedad, trabajadores, clientes y medio
ambiente.
24
Ing. Jorge Viteri, Ph.D.
2.1.1. Definicin
Es una organizacin social que utiliza una gran variedad de recursos para alcanzar
determinados objetivos (Chiavenato, 2006).
25
Ing. Jorge Viteri, Ph.D.
Figura 17. Objetivos de una empresa (Morn Latorre, 2011).
26
Ing. Jorge Viteri, Ph.D.
Tabla 6. Caractersticas de una organizacin con enfoque por procesos (Lpez Carrizosa,
2008).
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Ing. Jorge Viteri, Ph.D.
Organizacin que busca el aprendizaje permanente y
desarrollo de las personas.
Elevado liderazgo directivo, asignan responsabilidad global
Gestin de competencias y sobre el proceso, con mayor empoderamiento y gestin
toma de conciencia participativa, se delega ms responsabilidad y autoridad a los
Aprendizaje niveles operativos.
permanente Los empleados estn ms comprometidos en colaborar para
Trabajo en equipo que las cosas se hagan y tienen ms capacidad para tomar
Liderazgo directivo las decisiones.
Empoderamiento Empleados consientes de qu lugar ocupa su trabajo en el
Participacin proceso y su impacto en los objetivos. Si hay problemas son
Delegacin del proceso y no de las personas. Conciencia de que de
Polivalencia todos depende el logro de los resultados
Coordinacin de trabajo en equipos multidisciplinarios para la
mejora.
Mayor polivalencia del personal, dando ms flexibilidad a la
planeacin y organizacin de actividades.
Proveedores considerados parte de una cadena de creacin
Integracin de proveedores. de valor de la organizacin, que son involucrados en las
actividades de planeacin y apoyados para la mejora de su
desempeo.
Bsqueda permanente de mejoras en los procesos de la
organizacin, que tengan impacto real en los objetivos y la
estrategia del negocio, sin dejarse arrastrar sin un buen
nfasis en la mejora anlisis por modas o herramientas tecnolgicas y
continua. administrativas.
Bsqueda de la mejora continua, aplicando Benchmarking
sistemtico, evaluando los procesos, sin temor de cambiarlo,
conscientes de que siempre se puede encontrar una mejor
forma de hacer las cosas.
Uso de herramientas de tecnologa de la informacin TI, para
apoyar el proceso y realizarlo con mayor eficiencia y eficacia.
En resumen, las caractersticas de una organizacin con enfoque por procesos son
las que se detallan a continuacin:
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Ing. Jorge Viteri, Ph.D.
Figura 18. Visin Global Toyota (Toyota Motor Inc., 2011).
Direccin Toyota
29
Ing. Jorge Viteri, Ph.D.
2.4. PROCESOS EN UNA ORGANIZACIN.
30
2.5. GESTIN POR PROCESOS.
31
P PROCESOS DE PLANEACIN
CLIENTES
H PROCESOS DE SOPORTE
V PROCESOS DE VERIFICACIN
A PROCESOS DE MEJORA
Tabla 8. Conceptos de gestin por procesos (Viteri, Hernndez, Nogueira, & Medina,
2010).
Autor (Ao) Definicin
Conjunto de actividades estructuradas y organizadas
destinadas a resultar en un producto especfico para un
Davenport (1993) determinado cliente o mercado.
Ordenamiento especfico de las actividades de trabajo en
tiempo y espacio, con comienzo y fin, entradas y salidas
claramente identificadas en su estructura para la accin.
Generalizacin de la gestin de un proceso y se aplica a
Grieco (1997) una organizacin en su conjunto.
Gestiona toda la organizacin basndose en los Procesos.
Amozarrain (1999) Entiende estos como una secuencia de actividades
orientadas a generar un valor aadido sobre una entrada
para conseguir un resultado, y una salida que a su vez
satisfaga los requerimientos de los clientes.
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Percibe la organizacin como un sistema interrelacionado
Mora Martnez (2002) de procesos que contribuyen conjuntamente a incrementar
la satisfaccin del cliente. Supone una visin alternativa a
la tradicional caracterizada por estructuras organizativas
de corte jerrquico-funcional.
Morcillo Rdenas (2000) Se enmarca en la Gestin de la Calidad. Supone reordenar
los flujos de trabajo.
Junginger (2000) Es la forma de reaccionar con ms flexibilidad y rapidez a
cambios en las condiciones econmicas.
Colegio Oficial de Ingenieros
Superiores Industriales de la Concentra la atencin en el resultado de cada uno de los
Comunidad de Valencia (2001) procesos que realiza la empresa, en lugar de las tareas o
actividades.
Percibe la organizacin como un sistema de procesos que
Aiteco Consultores (2002) permiten lograr la satisfaccin del cliente. Fundamenta una
visin alternativa a la tradicional caracterizada por
estructuras organizativas departamentales.
Daz Gorino (2002) Optimiza la satisfaccin del cliente, la aportacin de valor y
la capacidad de respuesta de una organizacin.
Instrumento bsico para las organizaciones innovadoras,
cuya visin sea trabajar en la gestin del valor aadido y
Mora Martnez de la calidad orientada al cliente. Este cliente podr ser
tanto un cliente interno (otro servicio), como un cliente
externo (paciente/acompaante).
Se conforma como una herramienta encaminada a
conseguir los objetivos de la Calidad Total, con visin
Paneque Sosa (2002) centrada en el paciente (trabajo para la salud), requiere de
la implicacin de las personas para provocar el cambio de
la organizacin, se sustenta en la bsqueda de las mejores
prcticas y de un sistema de informacin integrado.
Proporciona una manera ms realista y simple de ver y
dirigir la empresa, se diafanizan los flujos de trabajo y las
relaciones en la secuencia de clientes internos, se
evidencia el rol de cada quien respecto al objetivo comn,
Gonzlez Mndez (2002) ayuda a clarificar para el personal y el cliente la obra
entera, los pasos y la transformacin de entradas en
salidas, viabilizando las percepciones y evaluaciones de
roles y actuaciones y el descubrimiento y solucin de
cualquier hecho que detenga o restrinja los flujos de
accin.
Forma de organizacin diferente de la clsica organizacin
SESCAM (2002) funcional, y en el que prima la visin del cliente sobre las
actividades de la organizacin. Sobre su mejora se basa la
de la propia organizacin.
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Gestionar integralmente cada una de las transacciones o
procesos que la organizacin realiza, no slo pensar en
cmo hacer mejor lo que est haciendo (divisin del
Ponjun Dante et al. (2005) trabaja), sino Por qu? Y para quin? Lo hace; puesto
que la satisfaccin del usuario, cliente interno o externo
vienen determinado ms por el coherente desarrollado del
proceso en su conjunto que el de cada funcin individual o
actividad.
Prez Jos Antonio La Gestin por Procesos hace compatibles las
(2010) necesidades organizativas internas con la satisfaccin de
los clientes.
Es la va para lograr plena satisfaccin de los clientes por
Agudelo Luis- Escobar Jorge la forma en que permite identificar sus necesidades
(2010)
Levantamiento de
procesos
Trabajo en
Anlisis y equipo
Mejoramiento de
estandarizacin de
procesos
procesos
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2.6. MEDIDAS DEL PROCESO.
valor actual
Nivel de referencia
35
2.6.1. Los atributos de una buena medicin
- Oportunidad.
- Confiabilidad.
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- Economa.
Este involucra el costo de los recursos requeridos para efectuar las mediciones, tales
como: humano, equipos, materiales, tiempo, etc.
En todo caso, es claro que la actividad de medicin debe ajustarse tambin a los
criterios de eficacia, eficiencia y efectividad.
SALIDAS
ENTRADAS
Comportamiento
precisiones sobre el
Medicin
Necesidades logro de requisitos y
cumplimiento de
de medicin.
objetivos.
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2.7. COMPETITIVIDAD.
El concepto de competitividad es complejo, ya que es utilizado en diferentes niveles:
micro (referida a empresas y unidades de negocio) y macro (referida a pases),
dando lugar a diferentes significados. A continuacin se exponen algunas
definiciones de competitividad empresarial:
Capacidad de una empresa para mantener o reforzar su participacin lucrativa en el
mercado, se funda en nuevas estrategias empresariales, en el aumento sostenido de
la productividad, en la capacidad empresarial para participar en negociaciones con
diversas instituciones y empresas de su entorno, y en la existencia de un ambiente
competitivo determinado por el tejido empresarial y de consumidores existentes en el
mercado y las polticas impulsadas por gobiernos nacionales y alianzas econmicas
regionales (Solleiro & Castan, 2000).
Capacidad de las empresas de mantener o aumentar su rentabilidad en las
condiciones que prevalecen en el mercado (Cerda, 2003).
Capacidad de una empresa para enfrentar exitosamente a sus contrapartes por
medio de sus productos y servicios (Rubio & Baz, 2004).
La competitividad es la capacidad de las organizaciones para responder a las
necesidades del mercado con productos o servicios que brinden mejores beneficios
en relacin a la competencia para posicionarse como lder en su campo de accin.
En la actualidad se habla de competitividad sistmica como el producto de un patrn
de interaccin compleja y dinmica entre el Estado, las empresas, las instituciones
intermediarias y la capacidad organizativa de una sociedad (Garca de Len, 2003).
De esta definicin los elementos distintivos son la diferenciacin de cuatro niveles
analticos (meta, macro, meso y micro), y la vinculacin de stos a la innovacin
(Hernndez, 2004).
Para ser competitivos es necesario responder a las necesidades del entorno de una
manera eficaz y eficiente, esta capacidad de respuesta a los requerimientos se la
logra con la innovacin que proporciona una ventaja competitiva y pone a la empresa
en el camino hacia el xito (Viteri, Jcome, & Beltrn, Competitividad e innovacin,
2011).
En conclusin para ser una organizacin competitiva, es necesario aplicar las ideas
innovadoras en hechos concretos que se traduzcan en beneficios tangibles,
econmicamente viables y sostenibles en el tiempo; es decir dar un salto de las ideas
a la realidad, de pensar a hacer (Viteri, Jcome, & Beltrn, Competitividad e
innovacin, 2011).
2.8. PRODUCTIVIDAD.
La productividad es el uso que se le da a los recursos disponibles para obtener una
cierta cantidad e producto (Palao, 2004).
Unidades Producidas
=
Imputs Utilizados
38
Nota
Un aumento en la productividad puede mejorar el nivel de vida. De 1889 a 1973, la
productividad de Estados Unidos aument a una tasa anual de 2,5%.
Variables Internas
Terrenos y edificios
Materiales
Energa
Mquinas y equipo
Recurso humano
Variables Externas:
Disponibilidad de materiales o materias primas.
Mano de obra calificada
Polticas estatales relativas a tributacin y aranceles
Infraestructura existente
Disponibilidad de capital e interese
Medidas de ajuste aplicadas
39
2.8.2. Eficiencia, eficacia y efectividad.
40
2.8.3. Ejercicios propuestos de productividad.
Productos obtenidos
=
horas de trabajo empleadas
= 28 trabajadores 2.100
= 58.800
215.000
= = ,
58.800
Productos obtenidos
=
horas de trabajo empleadas
45.250
= = ,
73.500
La productividad de "Vinilo S.A." (0,62 vdeos por hora y trabajador) est claramente
por debajo de la media del sector (1 vdeo por hora y trabajador).
Por ello este proyecto no es rentable, no obstante si la empresa "Slo msica S.A."
quiere continuar considerndolo debera tener en cuenta lo siguiente:
Para aumentar la productividad la empresa debera disear un sistema de
produccin que le permita optimizar la utilizacin de los factores productivos.
Normalmente existen varias combinaciones para alcanzar la eficiencia tcnica y
econmica, la empresa deber ensayar la combinacin del nmero de horas de
trabajo y de capital que le permita aumentar la productividad.
En la actualidad la tendencia de nuestra sociedad es sustituir el factor trabajo por el
factor capital porque su eficiencia econmica es mayor.
41
Siguiendo esa tendencia la empresa "Vinilo S.A." podra aumentar su inversin en
capital tanto en lo relativo a tcnica como en formacin, tambin con incentivos a los
trabajadores
PARTE 1
La empresa XYZ elabora cestas de madera para venderlas a los agricultores locales.
Cinco empleados invierten 50 horas al da para hacer 150 cestas.
A) Cul es su productividad?
B) Los dueos han pensado en distribuir el trabajo para que las operaciones del
taller sea ms fluida. Si estn en lo cierto y pueden llevar a cabo el
entrenamiento necesario, creen poder incrementar la produccin a 155
cestas diarias Cul sera la nueva productividad?
C) Cul es el incremento porcentual de la productividad?
PARTE 2
La empresa ha decidido mirar su productividad desde una perspectiva multifactorial.
Para hacerlo ha determinado su mano de obra o trabajo, su capital, la energa y el
uso de materiales. Cada empleado trabaja 10 horas diarias y cada hora se paga a
1500 Bs. El costo del capital y de la energa se mantiene a 300000 Bs. y 150000
Bs. diarios, respectivamente. El costo de materiales por cesta es de 2000 Bs.
PARTE 3
42
BIBLIOGRAFA
43
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44
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EIDOS, 35-41.
Viteri, J., Jcome, B., & Beltrn, E. (2011). Competitividad e innovacin. Revista
Economa y Negocios, 50-55.
Zuani, E., & Laborda, L. (2004). Fundamentos de gestin empresarial. Buenos Aires:
Editorial Valletta.
Caso: Southwest
Revisar la plataforma virtual.
45
CAPTULO TRES
SISTEMAS DE PRODUCCIN
Los grandes avances tcnicos y cientficos aparecen hacia mediados del siglo XVIII,
en 1716 se disea la mquina extractora de semillas la cual es utilizada en la
recoleccin del algodn, en 1770 aparece la primera mquina de hilar, la cual utiliza
como fuente de energa el esfuerzo humano.
46
Ing. Jorge Viteri, Ph.D.
El diseo de la mquina de vapor permite generar nuevas aplicaciones orientadas
tanto a disminuir el nmero de operarios, como el tiempo de produccin de los
productos generados en el momento. Los grandes inventos y desarrollos tcnicos y
cientficos, pretendieron justificarse en el sentido de facilitarle al ser humano su
evolucin social. En el fondo, siempre se trat de obtener volmenes de produccin a
un menor costo sin importar el valor del trabajo de las personas involucradas en el
mismo.
47
Ing. Jorge Viteri, Ph.D.
Contribuciones de organizacin
Laboratorios de Bell
Du Pont (nylon)
Westihghoouse (energa)
IBM (computadoras)
Charles Babbage
1842
Eli Whimey
1970
Era Manual
48
Ing. Jorge Viteri, Ph.D.
3.3. EVOLUCIN DEL CONCEPTO DE SISTEMAS DE LA PRODUCCIN.
Esta primera etapa se caracteriz por la explotacin del recuso tierra, en los pases
altamente desarrollados. La acumulacin de conocimientos, el desarrollo de
habilidades y destrezas le permitieron al ser humano crear nuevas mquinas y
herramientas que le faciliten la fabricacin y distribucin de sus productos.
Propiciando el inicio de la segunda etapa que se caracteriza por la explotacin del
recurso mquina, de esta manera se inician procesos de transformacin de
productos naturales que culminan en la obtencin de artculos para uso o servicio del
ser humano, la aparicin de las primeras mquinas originan grandes
desplazamientos de mano de obra a los centros urbanos, sus condiciones de vida y
de explotacin originan los primeros conflictos que dan origen a la Revolucin
Industrial, a partir de esta, toma mayor importancia la divisin del trabajo, la
construccin de fbricas y el inicio de industrias dedicadas a la produccin de un
producto especfico o diferentes productos o procesos (Bello Prez, 2006).
49
Ing. Jorge Viteri, Ph.D.
Recursos (Insumos) Sistema Resultado
(7M)
Materia Prima Proceso Productos/ servicios
Mano de Obra
Maquinaria Conocimiento
Mtodos De
Medio Ambiente Rentabilidad
Mentalidad Transformacin
Moneda Crecimiento
Retroalimentacin
5 Ps de Produccin
Personas
Plantas
Partes
Procesos
Sistema de Planificacin y Control
50
Ing. Jorge Viteri, Ph.D.
Tabla 13. Definicin de producto y servicio (Bello Prez, 2006).
51
Ing. Jorge Viteri, Ph.D.
como en compra de materia prima, insumo, incremento de la capacidad de
planta e incremento de personal.
Know how
52
Ing. Jorge Viteri, Ph.D.
3.7. FUNCIONES DEL SISTEMA DE PRODUCCIN.
* DISEO
* PLANIFICACIN
SISTEMA FUNCIONES
* CONTROL
* MANTENIMIENTO
53
Ing. Jorge Viteri, Ph.D.
FUNCIN DE DISEO
54
Ing. Jorge Viteri, Ph.D.
3.7.2. FUNCIN DE PLANIFICACIN
55
Ing. Jorge Viteri, Ph.D.
Figura 30. Funcin de planificacin.
FUNCIN DE PLANIFICACIN
FUNCIN DE CONTROL
Autoriza el comienzo de Verificacin de lo realizado Las limitaciones encontradas Constituye el lazo esencial
las operaciones de con lo planificado. en los procesos, mtodos de entre el control y la
produccin con la puesta trabajo, mano de obra, planificacin futura.
en marcha de: puede dar un buen soporte
para un buen programa de En el proceso de evaluacin se
Mquinas. produccin. obtiene informacin de gran
Materiales. valor que debe ser analizada
Componentes. si se quiere utilizar como
Rutas de trabajo. fuente de experiencia para
Programas planificado. optimizar la utilizacin de
mtodos y recursos.
57
Ing. Jorge Viteri, Ph.D.
3.7.4. Funcin de mantenimiento.
La funcin de mantenimiento es una funcin tcnica y un servicio que se presta a la funcin produccin, independientemente de lo que se
produce sean productos o servicios.
Tiene como objeto mantener y conservar equipos e instalaciones as como procura la renovacin de equipo y tecnologa.
FUNCIN DE MANTENIMIENTO
Mantenimiento Renovacin
Tiene como objeto conservar los equipos e Los equipos e instalaciones envejecen, lo que
instalaciones del sistema en condiciones provoca que, a lo largo del tiempo, el nmero y
operativas. Por lo cual, realiza las
gravedad de las averas que se producen en ellos
reparaciones necesarias cada vez que en
tienda a aumentar.
equipo o instalacin se avera.
58
Ing. Jorge Viteri, Ph.D.
3.8. TIPOS DE SISTEMAS DE PRODUCCIN.
Proceso nico.
Elaboracin especfica para el cliente.
Se venden capacidades.
Finalizados se liberan recursos.
Proyecto Necesidades de coordinacin.
Flujos flexibles.
Alta personalizacin y bajo volumen.
59
Ing. Jorge Viteri, Ph.D.
Flexibilidad
elevada
Flexibilidad
baja
Coste unitario Coste unitario
elevado reducido
Figura 33. Matriz produccin-procesos (Schoeder, Goldestein, & Rugtusanatham, 2004).
60
Ing. Jorge Viteri, Ph.D.
3.8.1. Otra clasificacin de los sistemas de produccin.
61
Ing. Jorge Viteri, Ph.D.
BIBLIOGRAFA
Torres, S. (2008). Las alianzas estratgicas de las centrales azucareras del estado
portuguesa bajo el enfoque de las cinco fuerzas de Porter. Recuperado el 13
de Diciembre de 2012, de Universidad Centro Occidental "Lisandro Alvarado"-
Barquisimeto:
https://docs.google.com/viewer?a=v&q=cache:HSd_aUFMgUkJ:bibadm.ucla.e
du.ve/cgi-
win/be_alex.exe?Documento%3DT070600018938/0%26Nombrebd%3Dbaduc
la%26term_termino_2%3Dedocs_baducla/tesis/P928.pdf%26term_termino_3
%3D%26term_termino_4%3D103%26term_termino_5%3Dp
62
Ing. Jorge Viteri, Ph.D.
ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE E INVESTIGACIN.
Caso: Toyota/Starbucks.
Revisar la plataforma virtual.
Caso Benihana.
Ver anexos
63
Ing. Jorge Viteri, Ph.D.
CAPTULO CUATRO
TOMA DE DECISIONES
64
Ing. Jorge Viteri, Ph.D.
Programadas: Se aplican a problemas estructurados o de rutina. Por ejemplo,
los operadores de tomos tienen especificaciones y reglas que les sealan si la
pieza que han hecho es aceptable, si tiene que desecharse o si se tiene que
procesar de nuevo.
No Programadas: Se usan para situaciones no programadas, nuevas y mal
definidas, de naturaleza no repetitivas. Ejemplo, el lanzamiento de la
computadora Macintosh por APPLE COMPUTER (Tovar, 2009).
Las decisiones estratgicas son, en general, decisiones no programadas, puesto que
requieren juicios subjetivos. Por ello, se dice que la mayor parte de las decisiones no
programadas las toman los gerentes del nivel ms alto, esto eso porque los gerentes
de ese nivel tienen que hacer frente a los problemas no estructurados (Tovar, 2009).
IDENTIFICACIN DEL
SOLUCIN DEL
PROBLEMA
PROBLEMA
INCERTIDUMBRE
CERTIDUMBRE
TOTAL
TOTAL
INCERTIDUMBRE
RIESGO
Se conoce
todo
Se conoce algo, pero no su
Se conoce algo y su probabilidad de probabilidad de ocurrencia
ocurrencia
La genera la probabilidad de
ocurrencia
Menos Ms
probabilstico probabilstico
Montecarlo
Probabilidad y estadsticas
Programacin Teora de colas
matemtica: rboles de decisin Redes
Lineal Valor esperado PERT/CPM Teora de
No lineal juegos
Entera Tiempo ms
Dinmica probable
Optimizacin maximizacin
beneficios o maximizacin de costos
AMBIENTES DE DECISIN
Criterios de decisin bajo certidumbre:
Es el planteamiento tpico de la bsqueda entre muchas alternativas de los modelos
cuantitativos de administracin. Conocido el estado de naturaleza que se va a
presentar, el problema se reduce a valorar en trminos econmicos los diferentes
resultados y elegir aquella estrategia ms favorable (mximo o mnimo) (Fras
Jimenez, 2008).
66
Ing. Jorge Viteri, Ph.D.
Criterios de decisin bajo riesgo:
Cuando el decidor conoce la verosimilitud relativa de cada estado de la naturaleza
(probabilidad) asociado a cada alternativa y el resultado correspondiente a esta
combinacin alternativa, el decidor se enfrenta a condiciones de riesgo. Se aplica el
criterio de valor monetario esperado (Fras Jimenez, 2008).
El tomador de decisiones debe ser totalmente objetivo y lgico, adems de tener bien
claro el objetivo que se persigue para que al momento de elegir alternativas, stas
sean las ms ptimas.
Para la fase de evaluacin de alternativas, se deben establecer criterios y
ponderarlos, segn su importancia, ya que stos sern los factores a evaluar en cada
alternativa. A continuacin se muestra la clasificacin tradicional de estos criterios o
factores (Emily, 2001).
68
Ing. Jorge Viteri, Ph.D.
Figura 39. Proceso de anlisis cualitativo y cuantitativo (D`Alessio Ipinza, 2004).
69
Ing. Jorge Viteri, Ph.D.
4.5. MODELOS PARA LA TOMA DE DECISIONES.
Como se mencion en el captulo estudio de los sistemas (capitulo 2).Un modelo
puede ser til en cualquiera de las siguientes funciones:
Como auxiliar para el pensamiento creador
Como auxiliar para la comunicacin
Como herramienta para el pronstico
Para fines de control
Para adiestramiento e instruccin
Esta es una tcnica que se utiliza para el anlisis de costos y los ingresos, es til
para la toma de decisiones administrativas ya que dicha informacin es importante
para el previo de venta, la cantidad de unidades necesarias para lograr cierto
margen de utilidad, equipo, transporte, etc.
70
Ing. Jorge Viteri, Ph.D.
La figura 34 ilustra el concepto de margen de utilidad y el lmite de rentabilidad,
QPE. En el punto de equilibrio (PE), la utilidad es cero I = CT.
Reconociendo que los ingresos reflejan el precio de venta por unidad (P)
multiplicado por la cantidad vendida (Q), puede restablecerse la expresin I=CT
como:
Frmulas Matemticas
1 en 3
Supuestos Ventajas
Todos los costos y volmenes son Es simple y fcil de visualizar
conocidos
Las relaciones costo volumen son Se enfoca sobre la utilidad
lineales
Toda la produccin puede ser Usa una presentacin tanto
vendida algebraica como grfica
Restricciones:
No considera inventarios
Todas las relaciones son lineales
CF
a).- QPE
P CV
7845.000
QPE
2525 1305
QPE 6430unidades
$675000ingresos
P
9000unidades
P 75$ / unidad
CVT
CV
Q
CVT CT CF
CVT $144000
$144000
CV
9000unidades
CV 16$ / unidad
72
Ing. Jorge Viteri, Ph.D.
C $75 $16
C 59$ / unidad
CF
a).- QPE
P CV
3500
QPE
40 26
QPE 250unidades
Utilidad PQ (CF CV )
Utilidad $7700
Los costos fijos en una empresa (luz, telfonos, alquileres, etc.), que son
independientes del nivel de produccin, ascienden a $250.000. El costo
variable o costo por unidad de produccin del bien es de $22.50. El precio de
venta del producto es de $30 por unidad. Calcular su punto de equilibrio.
CF
a).- QPE
P CV
250000
QPE
30 22.50
QPE 33.333unidades
Una empresa tiene costos fijos anuales de $3.2 millones y costos variables de
$7 por unidad. Se estudia la posibilidad de realizar una inversin adicional de
$800 000, la cual incrementar los costos fijos en $150 000 al ao e
73
Ing. Jorge Viteri, Ph.D.
incrementar los costos fijos en $150 000 al ao e incrementar la
contribucin en $2 por unidad. No se anticipa ningn cambio en el volumen
de ventas ni en el precio de venta de $15 por unidad. Cul es la cantidad de
punto de equilibrio si se realiza la nueva inversin?
CF
QPE
P CV
$3350000
QPE
$15 / unidad $5 / unidad
QPE 335000unidades
El margen de contribucin es una medida conjunta del valor econmico que define
qu cantidad del ingreso por la venta de una unidad contribuye a cubrir los costos
fijos; el resto es utilidad. El margen de contribucin por unidad de un producto
( ) es determinada restando los costos variables por unidad (CV) del precio (P).
Mc = P - CV
P1 P2
P3
Ejercicio:
74
Ing. Jorge Viteri, Ph.D.
Los costos fijos anuales de una tienda de abastos son de $46 000, y los
costos variables son calculados en35% del precio de venta de $60 por
unidad.
c).- C P CV
C $39 porunidad
En lugar de hallar la cantidad en que el total de los costos es igual al total de los
ingresos, el analista calcula la cantidad en la que los costos totales de las dos
alternativas son iguales. En el caso de la decisin de fabricar o comprar, se trata de
la cantidad en la que el costo total de comprar es igual al costo total de fabricar.
Sea igual al costo fijo (por ao) de la opcin de comprar, igual al costo fijo de la
opcin de fabricar, igual al costo variable (por unidad) de la opcin de comprar, y
igual al costo variable de la opcin de fabricar. As, el costo total de comprar es
+ Q y el costo total de fabricar es + Q. Para encontrar el punto de equilibrio,
se igualan las dos funciones de costos y se resuelven para Q:
+ Q= + Q
=
b= comprar
m= fabricar
La opcin de fabricar debe tomarse en consideracin, pasando por alto los factores
cualitativos, slo si sus costos variables son ms bajos que los de la opcin de
comprar. Esto es porque los costos fijos de fabricar el servicio o producto son
habitualmente ms altos que los costos fijos de comprar. En estas circunstancias, la
opcin de comprar es mejor si los volmenes de produccin son menores que la
cantidad que corresponde al punto de equilibrio. En cuanto se rebasa esta ltima
cantidad, la opcin de fabricar resulta preferible.
75
Ing. Jorge Viteri, Ph.D.
Ejercicio
=
120002400
= = 19200
2.01.5
Comprar = Fabricar
+ V = + V
V =
V ( )=
Veq =
76
Ing. Jorge Viteri, Ph.D.
4.6.4. El rbol de decisiones.
Un rbol de decisiones es un modelo esquemtico de las alternativas disponibles
y de las posibles consecuencias de cada uno. Su nombre proviene de la forma que
adopta el modelo, parecido a un rbol.
El primer paso para resolver problemas complejos es descomponerlos en partes para
comprenderlos y analizarlos mejor. Los rboles de decisin ilustran la manera en que
se pueden desglosar los problemas y la secuencia del proceso de decisin. A
continuacin se listan los conceptos bsicos para comprender el funcionamiento de
este mtodo.
77
Ing. Jorge Viteri, Ph.D.
Figura 42. Estructura bsica de un rbol de decisin (Beaufond, 2010).
1. Definir el problema
2. Estructurar el rbol de decisin
3. Asignar probabilidades a los estados naturales
4. Determinar resultados para cada posible combinacin de alternativas
5. Reconocer el problema mediante el concepto de VME (valor monetario
esperado), para cada alternativa.
Los rboles de decisin son analizados hacia atrs, multiplicando las consecuencias
por sus probabilidades.
En resumen, el rbol de decisin utiliza la misma idea de maximizar el valor
monetario esperado y permite presentar el orden en que se toman las decisiones y
ocurren los sucesos.
78
Ing. Jorge Viteri, Ph.D.
Las utilidades son de 35 dlares por unidad. Las instalaciones de manufactura
existentes tienen costos fijos anuales de operacin de 200 000 dlares. Los costos
variables de manufactura son de 7.75 dlares por unidad en el nivel de produccin
de 8 000 unidades, 5 dlares por unidad al nivel de 10 000 unidades, 5.33 dlares al
nivel de 15 000 unidades y 7.42 dlares al nivel de 20 000 unidades de produccin.
Ingresos esperados = $35 [(8 000) x (0.5) + (10 000) x (0.2) + (15 000) x (0.2) +
(20 000) x (0.1)]
Ingresos esperados = $385 000
79
Ing. Jorge Viteri, Ph.D.
2. Un productor de pequeas herramientas est enfrentando competencia extranjera,
por lo cual necesita modificar (automatizar) su producto existente o abandonarlo y
ofrecer un nuevo producto. Sin importar cul curso de accin siga, tendr la
oportunidad de disminuir o aumentar sus precios si experimenta una demanda inicial
baja.
Probabilidad de
Probabilidad de Evento 2 PAGOS
DECISIN 1 Evento 1 DECISIN 2 (Demanda Final) $ 20 000
(Demanda Inicial)
Baja (0.2)
$ 124 000
Bajar precio
2 Alta (0.8)
$ 150 000
Demanda baja (0.3)
Aumentar precio
$ 40 000
Baja (0.9)
Alta (0.1)
Producto modificado Demanda alta (0.7) $ 200 000
$ 30 000
$ 86 000 Baja (0.2)
$ 100 000
Aumentar precio
$ 50 000
Baja (1.0)
Demanda Baja (0.5)
Alta (0)
$ 300 000
$ 600 000
80
Ing. Jorge Viteri, Ph.D.
En el evento 2.
Rama bajar precio: E(x) = $20 000 (0.2) + $150 000 (0.8) = $124 000.
Rama aumentar precio: E(x) = $40 000 (0.9) + $200 000 (0.1) = $56 000.
Por tanto, se escoge bajar el precio y se usa $124 000 como el valor de esta rama
en la Decisin 2. Nota: los $124 000 son un valor monetario esperado (VME) y
pueden entrar en el cuadro de la Decisin 2. Se colocan rayas diagonales sobre la
opcin no til.
En el evento 1
Si la demanda es baja: $124 000(0.3) = $ 37 200
Si la demanda es alta: $400 000(0.7) = $280 000
E(x) = $317 200
Por tanto, se usa $317 200 como valor para esta rama en la Decisin 1. De manera
similar para la rama de abajo (nuevo producto), los valores son $86 000 en la
Decisin 2 y $343 000 en la Decisin 1. La rama del nuevo producto tiene un mayor
valor esperado y es seleccionada como el mejor curso de accin bajo el criterio de
valor esperado.
VME (planta grande) = (0.5) ($200000) + (0.50) (-$180 000) = $10 000
VME (planta pequea) = (0.5) ($100000) + (0.50) (-$20 000) = $40 000
VME (no hacer nada) = (0.5) ($0) + (0.50) ($0) = $0
Conclusin:
El mximo VME lo encontramos en la segunda alternativa, construir una planta
pequea. Por tanto, de acuerdo con el criterio de decisin del VME,
construiramos una planta pequea.
Solucin:
E(x) = XP(x)
E(A) = 10(0.10) + 50(0.50) + 50(0.40) = 46 000
E(B) = -20(0.10) + 60(0.50) + 100(0.40) = 68 000
E(C) = -150(0.10) + 20(0.50) + 200(0.40) = 75 000
82
Ing. Jorge Viteri, Ph.D.
Utilidad ($000)
$10
Baja (0.1)
Media
$50
(0.5)
Alta
(0.4)
$50
A= Arreglo de subcontrato
$-20
$75 000
$68 000 Baja (0.1)
B=Comenzar Media
$60
tiempo extra (0.5)
Alta
(0.4)
$100
C = Construir
instalaciones
$-150
$75 000 Baja
(0.2)
Media
$20
(0.5)
Alta
(0.4)
$200
83
Ing. Jorge Viteri, Ph.D.
BIBLIOGRAFA
Lerner, V., & Trujaiev, R. (1974). Modelos dinmicos de los procesos de toma de
decisiones. Kishiniev.
84
Ing. Jorge Viteri, Ph.D.
ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE E INVESTIGACIN
Resolucin de los Problemas de Krajewski.
Revisar la plataforma virtual.
Caso: Zippo.
CASO: ZIPPO.
Durante 78 aos, Zippo Manufacturing Co. ha sido conocida por sus encendedores a
prueba de viento, que son producidos con latn y cromo en una fbrica en esta
ciudad de 8.400 habitantes.
As que, cmo reaccionara la gente a una fragancia para hombres de Zippo?
Publicitada como el compaero ideal para las aventuras del da y la pasin de la
noche, la nueva colonia no huele nada como el fluido del encendedor, asegura
David Warfel, el director de marketing global de la empresa. En vez de eso, afirma
Zippo, tiene olor a madera y especias.
En los ltimos meses, la compaa, controlada por una familia, ha redoblado su
esfuerzo para diversificarse lanzando la fragancia y otros productos de la marca
Zippo, tales como ropa informal, relojes y equipos para acampar. El plan es ofrecer
algunos de estos artculos en tiendas de Zippo, entre ellas una a inaugurarse dentro
de seis meses en el aeropuerto John F. Kennedy de Nueva York. Zippo espera
reducir su dependencia de los artculos relacionados con el hbito de fumar a medida
que los gobiernos alrededor del mundo despliegan impuestos y advertencias de
salud contra el tabaco.
Nos estamos transformando en una empresa de productos de estilo de vida, explica
Greg Booth, el presidente ejecutivo de Zippo. Otras compaas con marcas icnicas,
como Harley-Davidson Inc., han logrado colocar sus logotipos con xito en prendas,
joyas y otros artculos, pero pocas enfrentan un desafo tan grande como el que
genera la fuerte asociacin de Zippo con el cigarrillo.
Estirar una marca para adaptarla a diferentes tipos de mercanca es muy difcil de
hacer, dice Allen Adamson, director gerente de la consultora de marca Landor
Associates. Agrega que funciona mejor si una empresa se centra en uno o dos
productos posiblemente exitosos, y tambin ayuda el elegir artculos que estn
razonablemente cerca, en cuanto a su funcin o estilo, del artculo original.
En los aos 60 y 70, Zippo trat de diversificar sus apuestas haciendo cintas
mtricas, llaveros y hebillas de cinturn, pero despus fueron todos discontinuados.
En las ltimas dos dcadas, ha aadido navajas de bolsillo y carteras de cuero.
85
Ing. Jorge Viteri, Ph.D.
El ao pasado, no obstante, los encendedores an representaban 54% de los US$
200 millones en ventas de la compaa. Las ventas por unidad ahora estn en 12
millones al ao, frente a un mximo de 18 millones en 1998. Booth no prev un
repunte, pese a que en Amrica Latina las ventas crecieron cerca de 20% en 2010
gracias en parte a Brasil y Mxico.
La colonia de hombre de Zippo, lanzada a finales del ao pasado en Europa, es
producida bajo licencia por Mavive SpA, de Italia. Zippo espera presentar la fragancia
en EE.UU. y Asia en 2012.
El mes pasado, Zippo lanz una lnea de ropa informal, que incluye sudaderas con
capucha, gorras y jeans, fabricada bajo licencia por Joint Base Ltd., de Hong Kong.
Zippo seala que las prendas estarn disponibles en breve a travs de minoristas
como Urban Outfitters Inc. y la cadena de tiendas por departamentos Glik Co.
En enero, Zippo dio a conocer los prototipos de las tiendas y los puestos de venta
que podran mostrar sus artculos en las tiendas departamentales, centros
comerciales y aeropuertos.
Adems de la tienda prevista para el aeropuerto Kennedy, est explorando lugares
en Pars, Londres, Tokio, Beijing y Shanghai. Los distribuidores de Zippo ya han
abierto tiendas en China, Corea del Sur y Filipinas.
Zippo tambin se est diversificando en productos para actividades al aire libre que
estn ms relacionados con los encendedores, incluyendo calentadores de mano y
dispositivos para encender parrillas, antorchas y fogatas.
La empresa no se ha dado por vencida con los encendedores y alienta el mercado
de los mecheros coleccionables produciendo decenas de diseos nuevos cada ao.
A finales de este ao, la compaa planea establecer un sitio web que ayude a la
gente a hacer pedidos de encendedores personalizados.
PREGUNTAS
Fuente: http://elequilibrioperfecto.wordpress.com/2011/03/09/zippo-piensa-mas-alla-
de-los-encendedores/
86
Ing. Jorge Viteri, Ph.D.
Lectura: Suplemento A, Administracin de Operaciones de
Krajewski.
SUPLEMENTO
A TOMA DE DECISIONES
A veces, basta con meditar profundamente en una habitacin tranquila. Pero en otras
ocasiones, es necesario recurrir a procedimientos ms formales. Aqu se presentarn
cuatro de estos procedimientos formales: El anlisis de punto de equilibrio, la matriz
de preferencia, la teora de decisiones y el rbol de decisiones.
87
Ing. Jorge Viteri, Ph.D.
ANEXOS
TIPOS DE EMPRESAS
88
- Empresa pblica: Controlada por el Estado u otra
Propiedad corporacin de derecho pblico cuya finalidad es el bien
pblico.
89
- Distribuir los fondos (presupuestos)
- Gestionar la liquidez e investigar las posibles alternativas de inversin
(rentabilidad, riesgo, plazo de recuperacin,..) (Cuervo, 2008).
90
ANEXO 3.- BENIHANA OF TOKYO.
ANTECEDENTES
1 Franquicia: es un sistema comercial que permite explotar comercialmente una marca, servicio o
producto con una imagen ya asentada, dentro de una red local, nacional o internacional.
91
En 1959, llegu a Estados Unidos en un viaje con mi equipo de luchadores universitarios.
Yo tena veinte aos en ese tiempo. Cuando llegu a Nueva York, fue amor a primera
vista! Estaba convencido de que haba ms oportunidades para m en Amrica que en
Japn. De hecho en cuanto estuve en condiciones para olvidar que yo era japons, mi xito
empez. Decid inscribirme en la escuela de administracin de restaurante en City College
debido a que saba que en el negocio del restaurante nunca me morira de hambre. Yo
ganaba dinero en aquellos primeros aos lavando platos, conduciendo un carrito de
helados y trabajando como gua de turistas. Lo ms importante fue que pas tres aos
haciendo un anlisis sistemtico del mercado de restaurantes en Estados Unidos. Lo que
descubr es que al estadounidense disfruta el comer en ambientes exticos pero desconfa
profundamente de las comidas exticas. Tambin aprend que la gente goza mucho viendo
cmo se prepara la comida. De tal forma que tom 10 000 dlares que haba ahorrado para
1963 y ped prestados $ 20 000 ms y abr mi primera unidad en el lado Oeste y trat de
aplicar todo lo que haba aprendido.
Los orgenes del Benihana of Tokyo realmente datan del 1935. Eso fue cuando Yanosuke
Aoki (el padre de Rocky) abri el primero de sus restaurantes en Japn. l lo llam
Benihana, a raz de una pequea flor roja que creci en forma silvestre cerca de la puerta
principal del restaurante.
El viejo Aoki (Papasan) fue un restaurantero prctico e ingenioso y su hijo sigui con la
tradicin familiar. En 1958, interesado acerca de los crecientes costos y del aumento de la
competencia Papasan incorpor primeramente el concepto de la mesa hibachi en sus
operaciones. Rocky adopt este mtodo de cocinar de su padre y lo coment de la
siguiente manera:
Una de las cosas que aprend en mi anlisis, por ejemplo, fue que el problema nmero uno
de la industria restaurantera en Estados Unidos es la escasez de mano de obra calificada.
Al eliminar la necesidad de una cocina convencional con el uso de la mesa hibachi, la
nica personal habilidosa que yo necesitaba era el cocinero. Puede dar una cantidad
desusual de servicio corts y an conservar los costos de mano de obra entre 10 y 12% de
las ventas brutas (alimentos y bebidas), dependiendo de si una unidad estaba totalmente
llena. Adems, estuve en condiciones de utilizar el restaurante entero en espacio
productivo. Slo alrededor del 22% del espacio total de una unidad es la parte trasera de la
casa, incluyendo las reas de preparacin, secado y almacenamiento refrigerado,
vestidores de los empleados y espacios para oficinas. Normalmente un restaurante
requiere 30% de su espacio total como parte trasera. (las estadsticas de operacin para un
servicio comn de restaurante se incluyen en el anexo 1.)
92
La otra cosa que descubr es que el almacenamiento de la comida y la basura contribuyen
grandemente a los gastos indirectos de un restaurante comn. Reduciendo mi men a slo
tres simples entradas Americano medio (carne, pollo y camarn); virtualmente no tena
desperdicios y poda acortar los costos de los alimentos entre un 30% y un 35% de las
ventas de los alimentos dependiendo del precio de la carne.
Finalmente, insist en una autenticidad histrica. Las paredes, los techas, las viguetas, los
artefactos, las luces decorativas de un Benihana son todas de Japn. Los materiales del
edificio se obtienen de casas viejas de all, cuidadosamente desensambladas y embarcadas
por pedazos a Estados Unidos, donde se vuelven a ensamblar por parte de las dos
cuadrillas de carpinteros japoneses de mi padre.
La primera unidad de Rocky en el lado Oeste de New York, tuvo tal xito que se pag por
s misma en seis meses. Entonces construy en 1966 una segunda unidad alejada tres
cuadras en el lado Este simplemente para complacer la sobredemanda del Benihana del
Oeste. El Benihana del Este rpidamente desarroll una clientela separada y prosper. En
1967, Barron Hilton, que haba comido en Benihana, se acerc a Rocky para plantear la
posibilidad de localizar una unidad en la Marina Towers en Chicago, Rocky vol a
Chicago, rent un automvil y mientras conduca hacia su cita con el Sr. Hilton vio un
lugar vacante. Inmediatamente se detuvo, llam al propietario y lo rent al siguiente da.
No se necesita decir, un Benihana no va a la Marina Towers.
La unidad N 3 en Chicago prob ser el mercado ms grande de dinero para la compaa.
Fue un xito instantneo con un monto aproximado de 1.3 millones al ao. La separacin
de alimentos y bebidas es 70/30 y la administracin es capaz de sobrellevar porcentajes de
gastos de alimentos (30%), mano de obra (10%), publicidad (10%) y renta (5%) a niveles
relativamente bajos.
La cuarta unidad estaba en San Francisco y la quinta fue un convenio con el hotel
International en Las Vegas en 1969. Para esta poca, literalmente cientos de personas
estaban clamando por franquicias. Rocky vendi un total de seis hasta que decidi en 1970
que sera mucho ms ventajoso para l poseer, que otorgar franquicias. Las siguientes son
las franquicias que se concedieron:
Puerto Rico
Harrisburg, Pa.
Ft. Lauderdale
Portland (la compaa compr la unidad)
Seatle
Beverly Hills
93
Boston
La decisin de detener las franquicias se debi a varios problemas. Primero, todas las
franquicias eran compradas por inversionistas, ninguno de los cuales haba tenido
experiencia en restaurantes. Segundo, fue difcil para el inversionista estadounidense
relacionarse con un grupo de asesores predominantemente nativos de Japn. Finalmente,
fue considerable la dificultad que se tuvo de mantener el control con una persona a la que
se haba otorgado la franquicia, ms que si hubiera sido con un gerente empleado de la
compaa. Durante cierto perodo, hasta el ao de 1970, varios grupos intentaron imitar el
xito de Benihana. Incluso uno de estos grupos tena un conocimiento ntimo de la
operacin de Benihana, y adems se estableci en un lugar muy cercano a una de tales
unidades. Sin embargo, cerraron al ao. Reforzados con la confianza de que el xito de
Benihana no podra ser copiado fcilmente, la administracin sinti que se haba
eliminado una de las presiones para otorgar franquicias, es decir, expandirse
extremadamente rpidamente para apropiarse del lugar antes que los competidores.
La cantidad de espacio dedicada al rea de bar/saln para cocteles/reserva indica
exactamente cundo se construy la unidad. Cuando Rocky abri su primera unidad, vio al
negocio sobre todo como un plan de ventas de servicio de alimentos. El Benihana Oeste
tena un minsculo bar con ocho asientos y no tena saln para cocteles. Rocky aprendi
rpidamente que el espacio para el bar era importante, y en la segunda unidad: Benihana
Este, duplic el rea de bar/saln para cocteles. Pero dado que la unidad como un todo es
ms grande, la relacin de espacio es muy diferente. Un plano comn de piso se presenta
en el anexo 2.
Su tercera operacin de Manhattan, llamada Benihana Palace, abri hace
aproximadamente dos aos. Aqu, el rea del bar/saln para cocteles es enorme, incluso
con relacin al tamao. Las cifras actuales confirman la sabidura de crecimiento. En el
Oeste, las ventas de bebidas representan alrededor del 18% de las ventas totales. En el
Este, ascienden entre un 20 y 22%, y en el Palace llegan a un excelente 30% y 33% de las
ventas totales. El costo de las bebidas promedia un 20% de las ventas de las mismas.
El corazn de los show biz2 est en el rea de comida.
La mesa de tepanyaki3 est compuesta de una placa de parilla de acero con una orilla de
madera de 9 que la rodea para conservar los productos. Utiliza gas para el fuego. Arriba
de cada mesa se tiene un escape para sacar todo el vapor y los olores y mucho del calor de
2
Show biz: Negocio del espectculo, industria del cine teatro radio y televisin.
3
Tepanyaki: Indica los productos hechos a la plancha a la vista del comensal.
94
la parrilla. El servicio est a cargo de un cocinero y meseros; cada equipo atiende dos
mesas regulares.
Los cuatro diferentes alimentos: bistec, filete, pollo y camarn pueden servirse como
entradas sencillas o en combinaciones. Una comida completa tiene tres de estos alimentos
con los camarones como aperitivo. Lo que acompaa estos alimentos no vara: frjol
chino, sushi, hongos frescos, cebollas y arroz.
Normalmente, un cliente puede entrar, sentarse, tomar sus alimentos y salir en 45 minutos,
si as lo requiere. La rotacin promedio es de una hora, hasta hora y media en periodos
lentos.
El consumo promedio, incluyendo alimentos y bebidas, va de 30 dlares en el almuerzo y
$40 en la cena. Estas cifras incluyen una bebida (precio promedio $4) en el almuerzo, y un
promedio de uno ms en la cena.
La compra grande es carne. nicamente se utilizan carnes de primer grado U.S.D.A.,
estrictamente filete y lomo deshuesado. Los filetes se limpian ms en casa. Slo se deja un
pedazo de grasa, y esto slo para dar la apariencia deseada. Cuando el cocinero comienza
a preparar la carne, empieza a cortar esta parte y la pone a un lado antes de cortar en
pequeos cubos la carne restante.
Las horas de operacin de las 15 unidades varan de acuerdo a los requerimientos totales.
Todas abren para el almuerzo y para la cena; no necesariamente todos los das para ambas
cosas. El negocio del almuerzo es importante; contabilizan alrededor del 30 al 40% del
volumen total a pesar de que el consumo promedio es significativamente menor. En
esencia, se tiene el mismo men para los platillos; entre menor es el precio promedio del
men en el almuerzo, se refleja en menores porciones y menores combinaciones.
95
CAPACITACIN
Debido a que en Benihana el cocinero es considerado como la clave para el xito del
restaurante, los cocineros son altamente capacitados. Todos son jvenes y solteros nativos
japoneses y todos son certificados, lo que significa que han finalizado un perodo de
aprendizaje formal de dos aos. Se les imparte entonces un curso de tres a seis meses en
Japn del idioma ingls y algo acerca de la forma estadounidense en la que cocina
Benihana, que en muchas de las ocasiones resulta un espectculo. Los cocineros japoneses
se traen a Estados Unidos bajo un acuerdo de tratado comercial.
ORGANIZACIN Y CONTROL
Cada restaurante lleva una estructura de administracin simple. Tiene un gerente
($150000 dlares al ao), un gerente asistente ($120000 al ao) y 2 o 3 capitanes
($90000 al ao) que podran asemejarse a los jefes de comedor. Estos ltimos son
realmente gerentes potenciales en capacitacin. Todos los gerentes reportan al gerente de
96
operaciones. Allen Saito quien, a su vez, reporta a Bill Susha, vicepresidente a cargo de
operaciones y desarrollo de negocios. (Vase el anexo 3.)
Susha lleg a Benihana en 1971, seguido de la experiencia en alimentos y bebidas
obtenida en el Hilton, Lowes y en el hotel Flagship (una de las divisiones de American
Airlines). l describe su trabajo como sigue:
Yo veo el crecimiento administrativo como un objetivo prioritario. Mi primer paso fue
establecer alguna clase de sistema de control para introducir los objetivos de ventas y
presupuestos. En la ms reciente reunin de trabajo de administradores en Nueva York,
con gerentes que asistieron de todo el pas, le solicit a cada uno que proyectara su
objetivo de ventas sobre una base anual, entonces la dividieran por mes, despus por
semana y finalmente por da. Despus de que llegu a un acuerdo con un gerente sobre las
cifras de cuota individual, institu un plan de incentivos. Cualquier unidad que excediera
su cuota sobre cualquier base, diaria semanal, mensual o anual, obtendra un bono
proporcional, que sera prorrateado entre el grupo entero de asesora de la unidad.
Tambin institu un grupo contable y un contralor para monitorear nuestros costos. Ha
sido un proceso lento pero seguro. He tenido que ser muy cuidadoso. De hecho, en la
actualidad la compaa est siendo dirigida por tres personas, Rocky, Allen Saito y yo.
POLTICA DE PUBLICIDAD
Rocky considera que un favor vitalmente importante en el xito de Benihana es una
inversin sustancial en la publicidad creativa y en las relaciones pblicas. La compaa
invierte de 8 a 10% de sus ventas brutas en alcanzar al pblico.
Glen Simoes, director de publicidad y relaciones pblicas lo resume as:
Deliberadamente tratamos de ser diferentes y originales en nuestro enfoque publicitario.
Nunca ponemos anuncios en las pginas de entretenimiento de los perodicos con base en
la teora de que se perderan entre los innumerables anuncios de otros restaurantes.
Tenemos un producto visual que vender. Por lo tanto, Benihana utiliza destacados
anuncios de imagen en su publicidad, algunas veces exntrica. Una reciente publicidad de
pgina entera que apareci en el New York Times, Womens Wear Daily y New York
Magazine no contiene la palabra restaurante. Tambin llevamos a cabo una considerable
cantidad de investigacin de mercados para estar seguros de quines son realmente
nuestros clientes.
El anexo 4 presenta los resultados de la investigacin de mercados. El anexo 5 es una
discusin adicional de la poltica publicitaria de Benihana. Los anexos 6, 7 y 8 son
ejemplos de copias publicitarias de Benihana.
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EXPANSIN FUTURA
Bill Susha resume los problemas del futuro como l los ve:
Pienso que los problemas ms graves que debemos encarar ahora son el cmo expandirse.
He estudiado las franquicias y he decidido descontinuar el programa por varias razones. A
la mayora de las personas a las que se les otorgan franquicias eran hombres de negocios
en busca de oportunidades de inversin y realmente no saban ni entendan el negocio de
los restaurantes; ste era el problema. El grupo japons de asesores que se proporcionaba
era nuestra propia gente y tenamos obligacin para con ellos en el sentido de que los
agraciados con las franquicias no compitiran hasta el grado de hacernos infelices. La
singularidad de nuestra operacin en las manos de novatos para los negocios haca el
control ms difcil y finalmente, encontramos ms rentables poseer y operar los
restaurantes nosotros mismos.
Actualmente, estamos limitados a abrir nicamente 5 unidades al ao, ya que dependemos
de la rapidez con que las dos cuadrillas de carpinteros japoneses que tenemos pueden
trabajar. Estamos enfrentando una decisin y evaluando las ventajas y desventajas de
entrar a hoteles con nuestro tipo de restaurantes. Actualmente estamos en dos hoteles
Hilton (en las Vegas y Honolul) y recientemente hemos firmado un acuerdo con
Canadian Pacific Hotels. Lo que hemos hecho en estos tratos es poner los dientes en el
acuerdo, de tal manera que no dependamos de la misericordia de la administracin de la
compaa hotelera.
Adems, una de las limitantes ms grandes es el grupo de asesores. Cada unidad requiere
aproximadamente 30 personas orientales. De 6 a 8 de estas personas son cocineros
altamente capacitados.
Finalmente, existe un factor de costo. Cada nueva unidad nos cuesta una mnima de
3000000 dlares. Mi sentir es que debemos enfocarnos a las ciudades principales como
son Atlanta, Dallas, San Luis etc., en un futuro cercano. Entonces podemos utilizar todas
estas unidades para extendernos a los suburbios.
Hemos estado altamente tentados a tratar de crecer muy rpido sin considerar realmente
todas las implicaciones del movimiento. Un ejemplo fue la cosa de la franquicia pero la
encontramos insatisfactoria.
Otro ejemplo es que una organizacin bancaria internacional ofreci realizar una
importante inversin en nosotros para permitirnos crecer a ritmo impresionante. Pero
cuando vimos la cantidad de control y autonoma que debamos dar, realmente no vala la
pena, al menos a mi manera de pensar.
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Otra cosa que estoy considerando es si vale la pena importar de Japn cada cosa que
utilizamos en la construccin para hacer un Benihana 100% autntico. Realmente un
estadounidense lo aprecia? Vale la pena el costo? Podramos utilizar material disponible
aqu y lograr sustancialmente el mismo efecto. Vale la pena tambin utilizar carpinteros
japoneses y pagarle a los sindicatos de carpinteros por sentarse a ver? Todas estas cosas
podran reducir nuestros costos y permitir expandirnos mucho ms rpido.
Rocky describi su percepcin de dnde debera ir la firma de la siguiente manera:
Yo veo tres reas principales de crecimiento fuera de Estado Unidos y Japn. En Estado
Unidos necesitamos expandirnos en las reas primarias de mercado de las que ya habl Bill y
en las cuales no tenemos un Benihana. Pero pienso que a travs de nuestras franquicias
tambin hemos aprendido que los mercados secundarios tales como Harrisburg, Pa. y
Portland, Ore., tambin tienen potencial. Mientras que su potencial de volumen obviamente no
se equipar con el de los mercados primarios, estas unidades ms pequeas ofrecen menos
dolores de cabeza y generan buenas utilidades. Los mercados secundarios que se consideran
son Cincinnati e Indianpolis. La tercera rea principal que veo para el crecimiento es en los
suburbios. Sitios no bien establecidos an, pero pienso que tienen un gran potencial. Una
cuarta rea de crecimiento, a la que no le han dado importancia los otros, es la penetracin
adicional en los mercados existentes. La saturacin no es un problema tal como ha quedado
ejemplificado por el hecho de que Nueva York y ms an Los ngeles tienen tres unidades
cada una, todas hacindolo bien.
Tambin estamos considerando algn da hacer el negocio pblico. Mientras tanto, estamos
movindonos hacia acuerdos comerciales en Mxico y otras partes en el extranjero. Cada
acuerdo es nico en s. Negociamos cada uno sobre las bases que sern ms ventajosas para
ambas partes tomando en cuenta la contribucin de cada socio en la forma de servicios y
efectivo. Una vez que esto se establece, acordamos una frmula para las ganancias y la forma
de seguir adelante.
Se han consumado hasta ahora cuatro acuerdos. Tres son acuerdos fuera del pas. Uno de ellos
ya se ha alcanzado para abrir un Benihana en el Hotel Royal York, en Toronto, Canad. Esto
proporcionar la vanguardia para una marcha a travs de Canad con unidades dentro o fuera
de los Hoteles Canadian Pacific.
El segundo es un acuerdo firmado para una nueva unidad en la ciudad de Mxico. De ah, las
negociaciones estn en camino de un nuevo hotel por construirse en Acapulco. Benihana est
listo para construir y operar una unidad en el hotel o, si es posible, tomar la administracin del
hotel completo. Estas unidades formaran una base de expansin a travs de Mxico.
El tercer acuerdo extraterritorial se firm recientemente con David Paradine, Ltd., una firma
britnica de inversionistas encabezados por una personalidad de la TV: David Frost. Otra vez,
99
ste es un acuerdo con el grupo Paradine para suministrar asistencia tcnica, relaciones
pblicas, publicidad y financiamiento. Benihana con el conocimiento de la administracin.
Con este contrato se espera finalmente tener restaurantes Benihana no nicamente a travs de
Gran Bretaa, sino a lo largo de todo el Continente.
Rocky tambin tiene varios planes de diversificacin:
Hemos entrado en conversaciones para llegar a un acuerdo con una firma que est
investigando y contactando grandes procesadoras de alimentos en un esfuerzo por interesarlos
en producir una lnea de productos alimenticios japoneses bajo la marca Benihana para la
venta al menudeo. Ha habido bastante inters y estamos a punto de concluir el contrato.
Me preocupo mucho. Precisamente ahora le servimos a un pblico de ingreso medio, no a la
generacin ms joven. Eso hace una diferencia. Nosotros cobramos ms, servimos mejor
calidad, tenemos una mejor atmsfera y ms servicio. Pero estamos en la etapa de
planeacin para operaciones con atraccin para la generacin ms joven.
Por ejemplo, no existe una operacin de servicio rpido japons en este pas. Pienso que
deberamos estar en una operacin de combinacin china-japonesa. La unidad tambin
caracterizara un espectculo dinmico de cocina a los ojos de los clientes. Nuestras
proyecciones iniciales demuestran mrgenes comparables a los mrgenes actuales con
Benihana of Tokyo.
Estamos negociando con una compaa de aceites para colocar pequeas unidades en las
gasolineras. Podran localizarse en cualquier parte, caminos de cuota o en el Bronx. Pienso
que lo deberamos hacer muy pronto. Pienso en abrir una pequea tienda en Manhattan.
sta es la mejor clase de investigacin de mercados en Estados Unidos. La investigacin
de mercados trabaja en otros pases, pero no creo que aqu resulte. Estamos tambin
negociando para un sitio en Guam y comprar una cadena de cerveceras en Japn.
El negocio del restaurante no es mi nico negocio. Entr a produccin; tengo dos
espectculos sin xito en Broadway. La experiencia fue muy cara pero aprend mucho y
muy rpido. Todas las crticas estn ah. En el negocio del restaurante, las crticas no dicen
mucho de ti si eres malo, pero si lo hicieran pueden matarte. En Broadway pueden. Lo
hacen.
Promov una pelea de box de peso completo en Japn. Fue un xito. Voy a promover en el
campo del entretenimiento en Japn. Estoy haciendo una exhibicin de Reinar en Japn
con una subasta por televisin. Estoy pensando comprar una serie de cine japons y traerle
aqu. Tambin estoy pensando en abrir una agencia de modelos, probablemente
especializada en modelos orientales.
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Pero todo siempre con trabajo para Benihana. Por ejemplo, si abro una agencia de
modelos, permitira que las chicas vinieran a Benihana a comer. Veinte bellas chicas en el
restaurante significaran 400 hombres, lo cual significara 600 chicas, etc.
Mi filosofa del negocio del restaurante es simple: hacer a la gente feliz. Lo hacemos de
muchas maneras en Benihana. Conforme empecemos tipos diferentes de operaciones,
trataremos de hacerlo en formas diferentes. No tengo preocupaciones reales acerca del
futuro. Estados Unidos es el mejor pas del mundo para hacer dinero. Cualquiera que
quiera trabajar duro y hacer a la gente feliz puede hacerlo.
Russ Carpenter, un consultor y editor para la revista Institutions/Volume Feeding resume
sus percepciones de la siguiente manera:
Bsicamente veo dos problemas principales: Qu es lo que realmente est vendiendo
Benihana? Es comida atmsfera, hospitalidad, un pozo de agua o qu? Est dando un
entretenimiento en el saln de ccteles, por ejemplo, Qu representa la imagen completa?
Toda la publicidad remarca al cocinero y a la comida, pero es por lo que realmente viene
la gente? No lo s. Slo estoy haciendo las preguntas.
La otra cosa es cmo compensa usted sus apuestas? est Benihana realmente al frente de
una tendencia del futuro con su men limitado, con el cocinar delante de usted y con una
atmsfera oriental, o es slo una moda? Esto se relaciona a si se deben recalcar
nicamente las operaciones del restaurante.
PREGUNTAS
5. Utilice el caso para hacer un breve anlisis de los conceptos claves de sistemas.
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PLANO TPICO DE BENIHANA
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RESUMEN DE LA FILOSOFA EMPRESARIAL DE BENIHANA
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PUBLICIDAD
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