Revista Mtto Latin America PDF

Contenido
Excelencia del Mantenimiento en Colombia
Modelos de Evaluaciones adoptadas en la Gestin

de Activos Fsicos
Analisis del diagrama de Jack Nife vs el diagrama de

Pareto
Optimizacin Costo Riesgo para la determinacin

de Frecuencias de Mantenimiento o de Reemplazo
Seis errores a evitar con el software de gestin de

activos (EAM)
Una leccin de la serie de normas ISO 55000
Direccin y gestin de paradas de planta, bajo los

lineamientos del PMI
El Mantenimiento Industrial est basado en teorias

obsoletas
Editorial
Editorial
Ahora que en la Gestin de Activos (no Gestin de
mantenimiento), nos invitan a trabajar con el activo
humano, traigo a colacin 3 documentos que en diferentes
Mantenimiento
en
momentos han llegado a mis manos; uno de ellos atribuido al
Nobel Gabriel Garcia Marquez(QEPD), pero que en realidad es
de Johnny Welch titulado La marioneta de Trapo, otro un
Latinoamrica
discurso del Dr. Nicanor Restrepo Santamara en el que habla
de su estado como pensionado (espero que este si sea de l),
y el ultimo del escritor Armando Fuentes Aguirre "Catn"
titulado Demanda a la Revista Fortune.
En todos ellos se habla del ser, de la persona, del profesional. Volumen 6 N 3
Welch propone algunos elementos que invito a reflexionar: EDITORIAL Y COLABORADORES
Dara valor a las cosas, no por lo que valen, sino por lo que
significan.
Dormira poco, soara ms, entiendo que por cada minuto Pedro E. Silva
que cerramos los ojos, perdemos sesenta segundos de luz.
Andara cuando los dems se detienen, despertara cuando los Juan Carlos Orrego Barrera
dems duermen. Tulio Hector Quintero P.
Restrepo por su parte dice:
Lourival Tavares
Si uno pudiera hacer una lista de lo que quisiera hacer y no
hizo, ella en la medida en que se envejece se va agotando Hctor M. Huanca Vilca
porque hay cosas que uno definitivamente empieza a Mara Teresa Romero B.
entender que no es necesario mantener en esa lista.
Edwin Ericson Gutirrez
Muchos de mis amigos, muchos de mis colegas se tropezaron
de un da al otro con la notificacin de que se jubilaban y Vctor D. Manrquez
empezaron a ver el drama de - qu hacemos". Nain Aguado Quintero
Por ultimo Fuentes expresa:
Enrique Dounce
Me propongo demandar a la revista "Fortune", pues me hizo
vctima de una omisin inexplicable. Resulta que public la Jorge Fernando Dounce Prez
lista de los hombres ms ricos del planeta, y en esta lista no
aparezco yo. El contenido de la revista no refleja
Y yo soy un hombre rico, inmensamente rico. Y si no, vean necesariamente
esariamente la posicin del Editor.
ustedes: tengo vida, que recib no s por qu, y salud, que
El responsable de los temas, conceptos e
conservo no s cmo.
Tengo una familia, esposa adorable que al entregarme su vida imgenes emitidos en cada artculo es la persona
me dio lo mejor de la ma; hijos maravillosos de quienes no he quien los emite.
recibido sino felicidad; nietos con los cuales ejerzo una nueva
y gozosa paternidad.
Tengo hermanos que son como mis amigos, y amigos que son
como mis hermanos. VENTAS y SUSCRIPCIONES:
Y para terminar el consejo de un gran amigo; Luis Edil lvarez,
revista@mantenimientoenlatinoamerica.com
quien al momento de hablar de la vida y sus responsabilidades
siempre me ha dicho; Cjala suave. Pero cjala.
Comit Editorial
Un abrazo Juan Carlos Orrego
Beatriz Janeth Galeano U.
Juan Carlos Orrego Barrera - PGAM Tulio Hector Quintero P.
Director
http://www.telemadrid.es/noticias/cultura/noticia/la-falsa-carta-de-despedida-de- revista@mantenimientoenlatinoamerica.com
gabriel-garcia-marquez
http://www.comfama.com/contenidos/noticarteleras/20130220/CONFERENCIA%2
0NICANOR%20RESTREPO.pdf
http://www.newfield.cl/newsletters/enero-2012/demanda-a-la-revista-fortune
Excelencia del Mantenimiento en Colombia
Por:
El pasado 2, 3 y 4 de Abril en el marco del XVI Congreso Internacional de
Mantenimiento programado por la Asociacin Colombiana de Ingenieros ACIEM,
durante el mini curso impartido bajo el ttulo Mejores Prcticas de
Mantenimiento, nos dimos a la tarea junto con los asistentes de hacer un sondeo
de la forma en la cual en las empresas que representaban se encontraban con
respecto a la aplicacin de las Mejores Prcticas.
Resultado de dicho trabajo, al final de la jornada del da Viernes 4 se presentaron
los resultados de los cuales surge el presente escrito con el afn de que nuestros
lectores evalen como se encuentran y adems se retroalimenten teniendo
presentes los datos aqu registrados, que segn la informacin suministrada por
los asistentes que participaron en la medicin dio como resultado que Colombia
Pedro E. Silva se encuentra en un nivel de COMPETENCIA con una calificacin de 3,1.
Ing. Mecnico- PGAM
Consultor Internacional
Director Acadmico ACIEM
pedroesilvaa@gmail.com
Colombia
Juan Carlos Orrego B.

Ing. Mecnico -PGAM
Esp. Fin. prep. y Eval. Proyectos
Msc Gestin Energtica Industrial
Director Mantonline.com Segn la informacin suministrada por los
servicio@mantonline.com
asistentes que participaron en la medicin dio
Colombia
como resultado que Colombia se encuentra en
un nivel de COMPETENCIA con una calificacin
www.mantenimientoenlatinoamerica.com
de 3,1.
Tulio Hector Quintero P.

Ingeniero Civil - PGAM
Esp. en Gerencia de Mantenimiento
Coordinador Esp GEMA UdeA
solteco_mtto@hotmail.com
Colombia
6
Antes de iniciar la entrega de resultados queremos dar (3,17). El clculo es la sumatoria de todas las respuestas
nuestros ms sinceros agradecimientos a todos los obtenidas divididas entre el total de resultados (886).
participantes que aportaron la informacin necesaria para
Desviacin estndar (S): este clculo tambin es un
realizar el trabajo. Para lo cual presentamos un resumen de la
estadstico o estimador cuando se evala en la muestra, y
forma en que se recopil la informacin:
resulta ser otro promedio. Su clculo se efecta encontrando
la diferencia entre cada respuesta y la media (en valor
INFORMACION BASICA DEL SONDEO DE OPININ absoluto), sumando todas esas distancias y dividindolas
entre el total de respuestas. l nos indica qu tan diferentes
son nuestros datos respecto al promedio; si la desviacin
tuviera el valor de cero significara que todas las respuestas
fueron iguales; a medida que su valor aumenta indica que las
POBLACIN: 286 personas registradas respuestas son diferentes entre ellas. S = 1,04.
Coeficiente de Variacin (CV): este otro estadstico, calculado
TAMAO MUESTRA: 89 personas, equivalente al 31% de la como la razn entre la desviacin estndar y el promedio, el
poblacin cual, expresado como un porcentaje, indica qu tan
diferentes son los resultados entre s. CV =32,83%.
SIETE (7) SECTORES DE LA INDUSTRIA REPRESENTADOS El Departamento Administrativo Nacional de Estadstica -
DANE1, califica su valor entre los siguientes rangos:
Debido a que el tratamiento que se le deben dar a los datos Hasta del 7%, es preciso.
es similar al de realizar clculos estadsticos como los usados Entre el 8 y el 14% significa que existe una precisin
en confiabilidad, para que garantice una informacin vlida aceptable.
que permita inferir comportamientos o tomar decisiones. Lo Entre el 15% y 20% precisin regular y por lo tanto se
primero que se har es describir los elementos debe utilizar con precaucin.
fundamentales para este trabajo Mayor del 20% indica que la estimacin es poco precisa y
por lo tanto se recomienda utilizarla slo con fines
descriptivos.
Conceptos Estadsticos
Poblacin: conjunto de elementos, individuos o resultados
motivo de inters. En este caso nuestra poblacin es el
conjunto de asistentes al Congreso, inscritos al final del
primer da de eventos.
Muestra: subconjunto representativo de la Poblacin; en este
caso es el conjunto de asistentes a la charla del Ingeniero
Pedro Silva (Mejores Prcticas de Mantenimiento).
Relacin poblacin muestra: la muestra de 89 participantes
que respondieron a la matriz de excelencia, se considera
representativa de la poblacin de 286 participantes al
encontrar en ella 7 sectores diferentes de la produccin
nacional y al alcanzar un tamao correspondiente al 31% de
los asistentes.
Mediana (me): valor de la variable por debajo del cual se
Variable: todas aquellas preguntas que pueden aportar encuentra el 50% de los resultados. La mediana de estas
informacin sobre los temas de inters. respuestas es 3,20.
Resultados: son todas las respuestas obtenidas para cada
variable. Moda (mo): valor de la variable que ms se repite. En este
caso la calificacin que ms veces se dio fue la de 4,00 (319
Media, promedio o valor esperado (X barra): este clculo veces, correspondiente al 36,05%).
hecho sobre la muestra se denomina estadstico o estimador,
y desde este subconjunto permite determinar tendencias y Coeficiente de Simetra (As): este clculo permite evaluar si
aproximaciones de lo que sucede en la poblacin de inters los resultados tienen algn tipo de sesgo o comportamiento
(Estadstica Inferencial). En el caso de la Matriz de Excelencia, asimtrico; si su valor es 0, significa que ellos son simtricos y
al preguntar a cualquier de los asistentes a la charla sobre
nivel de Mejores Prcticas de Mantenimiento, se ESPERARA 1 http://www.dane.gov.co/files/investigaciones/boletines/censo/est_interp_coefvariacion.pdf
QUE RESPONDIERA encontrarse en el nivel de COMPETENCIA
7
que su representacin grfica sigue la forma de una campana Prcticas de Mantenimiento, correspondiente al nivel de
(Campana de Gauss). Si el As es mayor o menor a cero los COMPETENCIA, no representa a todas las respuestas.
datos se concentran hacia los menores o hacia los mayores
valores de la variable, respectivamente. Esta afirmacin coincide con la realidad del mantenimiento
en nuestro pas; el nivel de nuestras prcticas presenta una
Anlisis Estadsticos de los resultados gran dispersin en su valoracin; en cada uno de sus
calificaciones, desde INOCENCIA hasta CLASE MUNDIAL, se
Lo primero que la Estadstica permite realizar con los encuentran empresas pequeas y grandes, nacionales o con
resultados, es su presentacin en tablas y grficos; con ayuda participacin extranjera, de produccin y de servicios; incluso
del Excel se construye una tabla de frecuencias por intervalos empresas del mismo sector industrial reflejan tal variabilidad.
y un diagrama de dispersin para la Marca de Clase VS la
Frecuencia Relativa: Entonces, para los responsables del mantenimiento estos
resultados sealan los aspectos en los cuales existe la
Frecuencia Frecuencia posibilidad de mejora; y corresponder a todos ellos definir
Respuesta Marca de Clase
Absoluta Relativa en cules y hasta dnde se quiere mejorar.
0a1 0,5 41 4,63%
1a2 1,5 143 16,16% Por otro lado es necesario tener una concepcin de lo que es
2a3 2,5 251 28,36% la matriz de excelencia, sus fundamentos y elementos de
3a4 3,5 319 36,05% aplicacin, para lo cual se describen sus elementos y la
4a5 4,5 131 14,80% evaluacin asociada.
La Matriz utilizada en el sondeo cuenta con la evaluacin de
Frecuencia Relativa 10 elementos, pero debe hacerse claridad que no son los
40,00% nicos, pero que para efectos de lo que se realiz es una
35,00%
buena base para discusin. Dicha matriz la compone adems
el nivel de evaluacin que permite pasar de lo cualitativo a lo
30,00%
cuantitativo.
25,00%
Los elementos de evaluacin son;
20,00%
15,00% 1. Estrategia de mantenimiento
2. Administracin y organizacin
10,00%
3. Planeacin y programacin
5,00% 4. Tcnicas de mantenimiento
0,00% 5. Medidas de desempeo
0 1 2 3 4 5 6. Tecnologa de la informacin y su uso
Grfico en Excel: Marca de Clase VS Frecuecia Relativa
7. Involucramiento de los empleados
8. Anlisis de confiabilidad
Esta tabla y su grfico permiten realizar las siguientes
9. Anlisis de procesos
observaciones:
10. Informacin sobre infraestructura e instalaciones
Las notas ms altas estn alrededor de 4,00 (mo). TECNOLOGA DE INVOLUCRAM IENT
INFORM ACIN
SOBRE
Por encima y por debajo de la nota 3,20 se encuentra

ESTRATEGIA DE ADM INISTRACIN PLANEACIN Y TCNICAS DE M EDIDAS DE ANLISIS DE ANLISIS DE
CLASE M ANTENIM IENTO Y ORGANIZACIN PROGRAM ACIN M ANTENIM IENTO DESEM PEO
LA INFORM ACIN O DE LOS
CONFIABILIDAD PROCESOS
INFRAESTRUCTUR
Y SU USO EM PLEADOS AE
INSTALACIONES
igual cantidad de resultados, 50% (me).

P ro grama to tal de Fuente nica de
Clculo de Revisi n regular
co nfiabilidad info rmaci n co n
Ingeniera de Efectividad de de lo s pro ceso s
(P redicci n y to da la
M antenimiento y To das las Equipo s y de de co sto , tiempo
Estratega B ases de dato s Equipo s de A juste de infraestructura de
Los resultados muestran un sesgo hacia los mayores

"Organizaci n de P laneaci n de tcticas derivadas planta, y calidad,
CLASE MUNDO Co rpo rativa de to talmente trabajo Estratega de Equipo s,
A lto Desempeo " Largo P lazo de un anlisis B enchmarking y certificaci n ISO
M antenimiento integradas aut no mo s M antenimiento co mpo nentes
(Vista a tres ao s estructurado excelente base de 9000 de lo s
co n base en jeraquizada para
mnimo ) dato s de co sto s pro ceso s de
valores (As negativa).

estudio s realizar la gesti n
implementada mantenimiento
Co nfiabilidad) de mantenimiento
B uena planeaci n
del trabajo , Infraestructura de
A dmo n y A lgunas
pro gramaci n y M TB F/M TTR, equipo s y
o rganizaci n de CB M fo rmal y Equipo s de revisio nes de
So po rte de A vailability, co mpo nentes
mantto dando resultado s. CM M S mejo ramiento pro ceso s
El promedio (3,17) indica que al encuestar a cualquiera de los

P lan de Ingeniera de Reliability, co sto s estandarizada en
DE LO MEJOR EN "A mpliada" P P M s co n base Co nvencio nal co ntinuo M o delamiento de administativo s de
M ejo ramiento a M antenimiento de mantenimiento las diferentes
SU CLASE largo plazo
(integrada) co n
implementado
en RCM .
muy
ligado a financiero fo rmalmente Co nfiabilidad mantenimiento
bases de dato s
pro veedo res de Inspeccio nes y materiales creado s y (estratgico s,
(P vo s co n base estructurado s y co n las cuales se
asistentes se esperara que su percepcin respecto a las

bienes y servicio s basadas en riesgo funcio nando tctico s y
en RCM , A nlisis gestio nado s realiza la gesti n
externo s o perativo s)
de Falla, So po rte de mantenimiento
Tcnico )
buenas prcticas del mantenimiento, es que se encuentra en

Estructura
o rganizacio nal de Revisio nes Infraestructura
Tiempo s de CM M S
mantto integrada Grupo s de peri dicas de jeraquizada y
parada co n mo do , co nvencio nal no
co n lo gstica, P laneaci n e B uena base de pro ceso s o clasificada de
estado de COMPETENCIA (entre 3 y 4); sin embargo con una

P lan estratgico causa y ligado a o tro s Co mits de
financiera, Ingeniera de A lgo de CB M . dato s de falla, en pro cedimiento s manera que
ENTENDIDA de mantenimiento elemento s de paquetes, mejo ramiento ad-
recurso s mantenimiento A lgo de NDT uso y utiizaci n de tcnico s y permita realizar
a un ao falla. Co sto s de o perando y ho c
humano s , establecido s RCFA y FM EA do cumetnaci n gesti n
mantenimiento pro duciendo
desviacin estndar de 1,04 y, an ms, con un coeficiente de

gerencia y dems fo rmalmente de lo s pro ceso s administrativa y
dispo nibles resultado s
areas de la administrativo s tcnica
co mpaa.
variacin del 32,83%, esta respuesta no representa a la P lan de

M antto
o rganizado co mo
respuesta a la
So po rte para
detecci n de
fallas y A lguno s registro s A lguno s A lgunas
P ro ceso s
Se dispo ne de la
infraestructura de
Equipo s y
muestra
Inspeccio nes tcnico s
M ejo ramiento de necesidad pro gramaci n de falla y co sto s pro gramas y reunio nes de Registro de Fallas co mpo nentes
CONCIENTE basadas en (pro cedimiento s),
mantenimiento s o perativa del elemental (no de mantenimiento registro s de mejo ramiento en po co usado debidamente
tiempo revisado s po r lo
preventivo s pro ceso balanceo , no segregado s repuesto s seguridad estructurada en
meno s una vez
pro ductivo planeaci n no algn medio
principal pro funda) magntico
El anlisis del DANE considera que a partir del 15% en el

P ro cedimiento s
tcnico s y
P ro ceso s
Ninguna
No planeaci n. La So lo reunio nes adminsitrativo s No existe ningn
Coeficiente de Variacin, el valor promedio no es

apro ximaci n
M antenimiento Organizaci n y pro gramaci n es P aradas anuales co n el perso nal No existe registro de mantenimiento registro de la
sistemtica a M anual y registro
INOCENTE reactivo (run to administraci n elemental y no de inspecci n para to car temas estructurado s de no infrestructura de
co sto s de ad-ho c
fail) funcio nal existe la Ingeniera nicamente sindicales o fallas do cumentado s y Equipo s y
mantenimiento y
representativo de los resultados. Esto significa que la

de mantenimiento so ciales nunca revisado s Co mpo nentes
falla de equipo s
(verbales o de
co no cimiento
individual)
respuesta obtenida en el nivel promedio de las Mejores
8
9
La calificacin se realiza dependiendo de la madurez en 4. Manufactura
elementos como los que aparecen dentro de la matriz y se les 5. Minera
asigna un valor de 1 a 5 dependiendo del cumplimiento de 6. Petrolero
ellos y en este caso los utilizados para el ejemplo, que 7. Petroqumico
igualmente no son todos los que se tienen en cuenta, pero 8. Varios
que nos permiten hacernos una idea de cmo se encuentran
nuestras empresas.
De las cuales se obtuvieron los resultados que se muestran en
1. Inocente Entre 0 y 0,9 las siguientes figuras:
2. Consciente Entre 1 y 1,9
Sector Petrleo
3. Entendida Entre 2 y 2,9
4. Competencia(De lo mejor en su clase) Entre 3 y 3,9
5. Excelencia (Clase mundo) Entre 4 y 5
Resultados del Sondeo Opinin sobre cmo nos sentimos

con respecto a la aplicacin de las Mejores Prcticas de
Mantenimiento - Asistentes al XVI Congreso Internacional
de Mantenimiento ACIEM 2014
3,4 Media Sector

1,0 desviacin
28% CV
Sector manufactura
2,8 Promedio
Como puede observarse en la figura anterior, la percepcin
de los profesionales en Colombia es de COMPETENCIA, 1,0 desviacin
obteniendo un valor promedio de 3,1 de calificacin general. 37% CV
Dicho resultado es bastante bueno para un pas ya que inicia
Sector Electrico
un proceso hacia clase mundial y se ubica como de lo mejor
en su clase. Sin embargo, se debe de resaltar que la
desviacin de los datos es de 1 y el Coeficiente de variacin
de los datos es del 33%. Esto desde el punto de vista
estadstico nos puede decir que:
Ya conocido el error en el que estamos incurriendo,
decimos error entre comillas puesto que sabiendo adems
que es un sondeo en una reunin de especialistas que fueron
sometidos a unas preguntas sin mucha preparacin para las
mismas, se puede inferir que los profesionales en promedio 3,6 Promedio
consideran que estn haciendo bien las cosas y que su nivel
no alcanza para ser excelentes.
1,0 desviacin
28% CV
Por sectores econmicos presentes dentro de la sesin se

distinguieron diferentes categoras as:
1. Aeronutico
2. Construccin
3. Energa
10
Sector Minero
Nivel de percepcin por estado
De 890 respuestas posibles se obtuvieron 885 (99.6%)
distribuidas en los siguientes estados:
Inocencia 131 (15%)

Conciencia 251 (28%)
Entendimiento 143 (16%)
Competencia 41 (5%)
3,2 Promedio
Excelencia 319 (36%)
1,0 desviacin
31% CV Lo anterior muestra como la mayora se encuentran o por lo
Sector Construccin menos creen estar en nivel de conciencia y excelencia.
ALGUNAS CONCLUSIONES
Nuestra percepcin es que estamos en un nivel de
COMPETENCIA, pero con un coeficiente de variacin superior
al 20%
El aspecto que en promedio creemos puede mejorar es el de
Anlisis de Confiabilidad (2.7, CV 39%)
El aspecto donde todos consideramos que hay oportunidad
de mejora es Involucramiento del empleado
2,9 Promedio
La industria que se autocalifica como la mejor es la industria
0,9 desviacin
Energtica y la que peor se autocalifica es la industria
32% CV manufacturera.
Sector Petroqumico Este trabajo NO podr aun tomarse como un Benchmark pero
nos da una idea de la cantidad de trabajo que an tenemos
en muchas de nuestras industrias.
Que si pueden hacer cada uno de ustedes con esta
informacin:
1. Realizar una autoevaluacin concienzuda teniendo
presente la matriz de excelencia.
2. Identificar el sector al cual pertenece
3,4 Promedio 3. Encontrar la Brecha (GAP) entre la condicin propia y
0,7 desviacin lo que dice estar el sector
22% CV 4. Verificar si por sus propios medios puede reducir
dicha la Brecha
Sector Aeronutico
5. Solicitar una auditora externa y reducir la Brecha
6. Ubicar cada elemento en las mejores condiciones
requeridas por la compaa particular
7. Compartir los resultados a la comunidad de
mantenedores para ajustar el Indicador base y
convertirlo en un Benchmark
La invitacin es a que en futuros eventos como por medio de
La Revista Mantenimiento en Latinoamrica, iniciemos un
2,8 Promedio proceso de medicin como ya lo hemos intentado varias
1,4 desviacin veces y ahora de carcter latinoamericano con lo cual
51% CV consigamos un verdadero Benchmark que nos ayude a
mejorar en toda la regin.
11
12
Modelos de Evaluaciones adoptadas en la Gestin de
Activos Fsicos
Para las empresas que buscarn obtener la certificacin en ISO 55000, al asumir
la responsabilidad de coordinar su implementacin los responsables por cargos de
liderazgo en mantenimiento tendrn que involucrarse, cada vez ms, en la
administracin de todo el Ciclo de Vida de los Activos, aplicando mtodos y
tcnicas, hasta entonces utilizadas solamente por las reas de Finanzas, Ingeniera
de Proyectos, Contabilidad, Compras y Administracin de recursos propios y
contratados.
Dentro de estos mtodos y tcnicas se encuentran el Radar, el Anlisis FODA, la
Evaluacin de Madurez, el FEL, el Kankan, el Kaizen, el Lean Manufacturig, el Just
in Time, el ABC/ABM el TOC y el Anlisis de Flujo de Valor, los cinco primeros
sern tratados en este artculo.
Por:
Lourival Tavares
Ingeniero Electricista.
Coordinador General de Postgrado
Ingeniera de Mantenimiento
Universidad Federal de Rio de
Janeiro
Consultor Internacional
l.tavares@mandic.com.br
Brasil
El Radar
El Anlisis FODA
La Evaluacin de Madurez
El FEL
El Kankan
13
El Radar El Anlisis FODA Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y
Amenazas.
La simplicidad de aplicacin del Radar lo convierte en el
preferido para el inicio de evaluacin, pues adems de En el anlisis FODA tambin son evaluados algunos
objetivo y prctico, incorpora a todos los empleados de parmetros seleccionados a los cuales se les asignan grados
primera lnea en el proceso ya que les permite evaluar y (1 al 10 o porcentual 1% al 100%), siendo que en este caso,
comentar distintos parmetros de acuerdo con sus vivencias adems de poderse evaluar los parmetros se identifican
en la empresa. cules son las Fortalezas o Debilidades (factores internos) u
Oportunidades y Amenazas (factores externos).
En la figura presentamos los resultados promedio de
evaluaciones aplicadas en ms de 50 empresas donde los 45 Los resultados son presentados segn los cuadrantes
parmetros ms utilizados aparecen en orden alfabtico. correspondientes, como el modelo de la figura que se ilustra
a continuacin, y a partir de esos cuadrantes se arma la
matriz de esfuerzos versus resultados donde tambin se
identifica a quin es el responsable de buscar la solucin para
reforzar las Fortalezas u Oportunidades o reducir o eliminar
las Debilidades y Amenazas.
Obviamente que cuanto mayor es el nmero de personas

involucradas en la evaluacin, ms consistente sern sus
resultados. Adems se recomienda confirmar los resultados
obtenidos con algunas entrevistas con personal de
supervisin. La aplicacin del Radar de forma peridica
muestra si las acciones tomadas en funcin de sus resultados
lograran xito.
El mismo Radar pude ser presentado de forma ordenada por
los valores obtenidos, esto muestra de forma ms clara la
secuencia de debilidades y fortalezas de la empresa.
La Madurez
Existen varios modelos para evaluar la Madurez del
Mantenimiento, dentro de los cuales destacamos el mtodo
McKinsey y el Mtodo Topkins.
En ambos casos se establecen pilares subdivididos en cinco
niveles; siendo el ms bajo el grado de inexistencia y el ms
alto el grado de clase mundial.
14
En cada uno de los niveles se establecen las condiciones El desarrollo completo de un diseo industrial es un proceso
existentes en l y se solicita al personal de nivel de gestin que involucra a millones de dlares. Requiere, as el cuidado
que indiquen el nmero que segn su opinin se encuentra la para evitar que un proyecto siga adelante sin la seguridad de
empresa. que logre sus objetivos, especialmente en lo que respecta a la
rentabilidad. La metodologa FEL es ampliamente utilizada
A continuacin presentamos un promedio de valores
para asegurar la continuidad adecuada del proceso.
obtenidos en la aplicacin de este mtodo en varias
empresas. Para asegurar este propsito, la mayora de las
organizaciones utilizan el proceso de portones, es decir, se
establecen fases consecutivas para un proyecto, que slo
puede pasar a la siguiente fase si es aprobado en el portn
anterior, donde es evaluada por un comit de entregables.
En cada portn, hay bsicamente tres decisiones posibles:
- Ir a la siguiente fase
- anular el proyecto
- reevaluar el diseo
Varias empresas de consultora y de metodologa de gestin
de proyectos tienen sus propios portones, que difieren
ligeramente de unos a otros.
Los costos de implementacin de una empresa estn
La ventaja en utilizar los mtodos de Evaluacin de Madurez creciendo a lo largo de su ciclo de vida, as para reducirlos se
es que uno puede saber dnde se encuentra y cul seran las debe reorientar el proyecto, lo ms temprano posible.
etapas a cumplir para lograr un mejor grado. Durante la primera fase, llamada FEL 1, se identifica la
oportunidad de negocio, para lo cual se lleva a cabo de una
estimacin de costes, llamada Orden de Presupuesto de la
La Metodologa FEL(1) - (Front End Loading) Grandeza, que corresponde a las clases 4 y 5 de AACEI
(Association for the Advancement of Cost Engineering
15
International), con un margen de error normalmente entre parmetros de la Compaa y ser, junto con el Plan de
unos -30 % y +50 %. Ejecucin del Proyecto, una de las entradas para ser evaluado
por el tercer y ltimo portn antes del inicio de los Servicios
En FEL 1 se busca una propuesta de proyecto con diferentes
de implementacin Fsica.
esquemas de proceso alternativo. A partir del estimado de
valores de los principales equipos, la demanda estimada de En este portn, slo un 2 % de los proyectos presentados
los servicios pblicos (balance de energa), el diseo ser abortado o reevaluado y el costo de estos proyectos
preliminar y la capacidad especificada (balance de masa). El estar en el rango de 8 % del TIC.
costo del equipo se estima utilizando las bases de datos
Por qu mantenimiento debe participar de la metodologa
(internos o externos), se aplica a la utilizacin de los factores
FEL?
de mano de obra y materiales directos, se calcula el costo
administrativo y se tiene el orden de magnitud del Porque, de acuerdo con investigacin hecha en el ao de
presupuesto. 1997(2), el 17% de los problemas de mantenimiento se
originan en el proyecto y el 5% en la construccin.
A partir de estos datos, se hace un EVTE (Estudio de la
viabilidad tcnica y econmica) primaria, que constituye una
de las principales entradas a los niveles superiores de la
empresa para que puedan tomar una de las primeras
decisiones del portn (Presidente de la Junta ejecutiva, etc.):
Sigue; Suspenda el Proyecto o Reevale el Proyecto.
Este anlisis asegura que slo el 25% de los proyectos
aprobados en FEL1 (es comn que el 75% de los proyectos
que han sido cancelados o se volver a evaluar) y consumen
slo el 1% de las TIC (Coste total de Instalacin).
Una vez aprobado en FEL 1, los proyectos entran en la fase de
diseo conceptual, donde ya se define en el diseo del
Proceso, lo que permite una mejor distribucin del
presupuesto, llamado el Presupuesto Preliminar, que
corresponde a la clase 3 de AACEI , con un margen de error
entre unos -15 % a +30 %.
El Kanban (3).
Esta etapa ya se puede pasar a hacer las cotizaciones de los
principales equipos, y estimar los costos de la mano de obra El Kankan es una idea de los japoneses desarrollada a partir
directa basada en funcin del uso sobre el programa de los supermercados estadounidenses. Despus de la
preliminar. Segunda Guerra Mundial, los productos norteamericanos
comenzaron a invadir a Japn y de igual forma los japoneses
En esta fase se puede aprobar la compra de equipos con
empezaran a hacer muchas visitas a los EE.UU.
perodo crtico de la entrega, el llamado Equipo de paso largo.
Es hecha una nueva EVTE, que junto con otros documentos En el Japn de la preguerra, el mtodo tradicional de vender
del proyecto, que comprenden el Plan de Implementacin, era que el vendedor iba al cliente. Por ejemplo, el vendedor
ser evaluado para pasar al siguiente portn, donde la de medicamentos iba de puerta en puerta en busca de
decisin es una vez ms: Continuar o Cancelar Reevaluar. clientes para obtener solicitudes y vender sus productos. Se
perda mucho tiempo en el traslado de objetos que no se
De esta forma slo el 50 % de los restantes proyectos FEL
vendan y el comprador, algunas veces, tena que comprar
Fase 1 se adoptar en la FEL2 y el valor de la fase corresponde
cosas que no necesitaba en ese momento por miedo de no
solamente al 3% de las TIC.
conseguirlas en el futuro.
Durante la Fase FEL 3, el Proyecto Bsico se desarrollar, con
En el supermercado americano el cliente toma slo lo que
el arreglo de la planta (layout), aprobando las dimensiones
necesita, una vez que sabe que siempre encontrar los
finales de los equipos, y diagramas de flujo de procesos de
productos en el mismo lugar. Segn Taiichi Ohno creador del
instrumentacin; tuberas, cintas transportadoras etc.
Sistema de Produccin Toyota, "un supermercado es donde
conocidos como P&I. De este modo , se obtiene de las
un cliente puede obtener lo que se necesita, cuando es
cotizaciones finales de equipo pesado y materiales, las
necesario y en la cantidad necesaria. Por lo tanto, los
mejores estimaciones de consumo de la mano de obra directa
operadores de supermercados deben asegurarse de que los
y otros costos , lo que permite el desarrollo del denominado
clientes puedan comprar lo que necesitan en cualquier
Presupuesto Detallado, correspondiente a la clase 2 de AACEI,
momento".
con un margen de error entre los -5 % y +15 %
Con esta idea, Ohno decidi implementar en fbrica la idea
Con el Presupuesto detallado, se puede volver a calcular la
del supermercado, o sea, "el proceso final (cliente) va al
EVTE que, evidenciar si el proyecto es rentable segn los
16
proceso inicial (supermercado) para adquirir partes (artculos) (2) Maintenance Technology Set/97. Raymond J.
en el momento y la cantidad que necesita. El proceso inicial Oliverson/Greg Como/Harold Weimer. HSB Reliability
(supermercado) contabiliza inmediatamente la cantidad Tecnologies
retirada y gestiona la reposicin en los estantes"
(3) Aplicao do Lean Manufacturing na equipe de
En el Kanban industrial, se diferencia de los supermercados;
manuteno do Terminal Porturio de Gaba. Fabrcio
se necesita de una seal para mostrar al proceso de
Henrique Moreira dos Santos. Monografia apresentada como
produccin que un artculo est a punto de acabarse y
requisito final para a concluso do MBA em Engenharia de
necesita ser reemplazado para adquisicin de dicho
Manuteno da Universidade Federal do Rio de Janeiro Abr
producido. Para ello, la gestin visual utilizada es muy simple
2014
y puede hasta ser hecha por un pequeo trozo de papel.
Este simple trozo de papel contiene toda la informacin
necesaria para que el sistema de produccin pueda tener
continuidad pues nunca irn a faltar los materiales. Adems,
el objetivo final, segn Ohno, es que "Kanban previene
totalmente la sobreproduccin. Como resultado, no hay
necesidad de stock en exceso y, por lo tanto, no hay
necesidad de gastar ms de lo necesario ni tampoco
implementar innumerables mecanismos de control"
En resumen, las funciones de la Kanban son:
Proporcionar informacin sobre el retiro o el transporte de
materiales;
Proporcionar informacin sobre el consumo para operacin
o mantenimiento;
Evitar que la sobreproduccin y el transporte excesivo;
Servir como una orden de fabricacin de productos;
Evitar el uso de productos inadecuados al identificar el
proceso que lo utiliza;
Revelar los problemas existentes y hacer un seguimiento
del inventario.
Adems, el Kankan es una sencilla forma visual de identificar
la necesidad de reponer algo que falta (o que ir faltar). Para
esto se puede utilizar una indicacin por colores (por ejemplo
verde = est conforme; amarillo = atencin, es necesario Compre ahora el libro Mantenimiento
emitir pedido de reposicin y rojo = reposicin inmediata)
Como se puede observar el Kankan se aplica al
Centrado en el Negocio en:
abastecimiento de necesidades de operacin y de
mantenimiento. http://noria.mx/tienda/libros/mantenimiento-
De igual forma el Kankan puede ser utilizado en un proceso centrado-en-el-negocio/
administrativo como, por ejemplo, un semforo en un
sistema de gestin de mantenimiento informatizado
indicando que un servicio debe ser hecho de inmediato, a
mediano plazo o a largo plazo o que falta alguna informacin
para complementar la base de datos. Profesional en
Gestin de Activos
REFERENCIAS
y Mantenimiento
(1) Gestin de Proyectos Mtodo de los portones.
Rodolfo Stonner. Blog Tek 17/02/2013
www.pgamlat.com
17
ANALISIS DEL DIAGRAMA DE JACK NIFE VS EL DIAGRAMA DE
PARETO
En el anlisis de frecuencia de fallas realizadas dentro del rea de

mantenimiento es muy frecuente el uso del diagrama de Pareto, el cual nos ayuda
a identificar los sistemas, equipos, componentes crticos, etc. Ello tomando como
dato principal la frecuencia de fallas y haciendo uso de 2 o ms variables para
poder realizar el grafico.
El diagrama de Pareto es una herramienta vlida que nos ayuda en la toma de
decisiones en funcin de prioridades, el cual nos indica que el 80% de los
problemas se pueden solucionar al eliminar el 20% de las causas que lo originan
Hoy en da es necesario el uso de herramientas ms verstiles a la hora de toma
de decisiones, los cuales puedan integrar ms datos y por ende ms informacin.
Por:
Hctor M. Huanca Vilca

Ingeniero Mecnico.
Especialista en Ingeniera de
Mantenimiento
Analista de Planeamiento de
Mantenimiento
hmanuel1985@gmail.com
Per
Realizando un comparativo notaremos la

diferencia de niveles de criticidad a niveles de
sistema.
18
El diagrama de Jack Nife es una herramienta muy verstil el
cual toma 2 variables principales para su elaboracin en la
cual nos da un mejor criterio a la hora de tomar decisiones, al
igual que el diagrama de Pareto se puede realizar en un sin
nmero de tipos, por sistemas, por equipos, por flotas, por
actividades, por tipos de costos, etc.
El grfico de Jack Nife para el anlisis de fallas est dividido en
seis reas los cuales estn definidos por los ejes de
confiabilidad, mantenibilidad e indisponibilidad, los valores
respectivos estn dispuestos en forma logartmica. El rea Los valores de frecuencia de fallas y duracin de la
denominado como normal comprende el tercer y parte del intervencin son obtenidos del historial de fallas de los
cuarto cuadrante y adopta la forma de una cuchilla, (de all equipos correspondiente a un periodo de 30 das o 1 mes.
viene la traduccin del nombre del diagrama Cuchilla de
En la Tabla N 1 se muestran los clculos correspondientes:
Jack en alusin al nombre del autor), todos los valores que
se encuentren dentro de esta rea estarn demarcado por
una criticidad baja o Normal, debido a que en esta rea la
mantenibilidad e indisponibilidad es baja. El rea denominada
como semicritico comprende el segundo y parte del cuarto
cuadrante en donde la mantenibilidad e indisponibilidad es
alta, y finalmente el rea denominada como crtico
comprende nicamente el primer cuadrante, donde la
mantenibilidad e indisponibilidad es alta.
En el siguiente grafico N 1 se muestra el diagrama de Jack
nife y se puede apreciar que los valores semicritico y crticos
son aquellos que estarn situados fuera de la cuchilla o
El grafico se realiza en tipo de dispersin usando los valores
expuestos a la cuchilla, son estos valores los que se debern
de frecuencia en horas y el promedio de TFS, asimismo se
tomar en cuenta al momento de realizar el anlisis y definir la
debern cambiar los valores de los ejes X y Y a escala
estrategia para la toma de acciones respectivas.
logartmica.
Para la construccin de los ejes de confiabilidad,
mantenibilidad e indisponibilidad su usan los valores
promedios de frecuencia en horas, promedio de TFS e
indisponibilidad respectivamente, en las cuales se asignaran
valores limites en los ejes X y Y de frecuencia y promedio TFS
respectivamente.
Donde para el eje de confiabilidad
Para realizar la construccin del grafico de Jack nife
necesitaremos ms de 2 variables las cuales nos ayudaran a
una buena toma de decisin, a continuacin realizaremos un
grfico Jack nife en funcin de la frecuencia y tiempo fuera de
servicio para una flota de Scoop Diesel, el anlisis se realiz a
nivel de sistemas principales que comprenden los equipos. Para el eje de mantenibilidad:
Datos:
Das de periodo: 30
Horas de periodo: 2880
N de equipos: 4
Dnde:
19
Y para el eje de indisponibilidad:
El TFS en los lmites se obtiene al dividir la indisponibilidad

promedio con la frecuencia en los lmites, Se agregan los
valores y se obtendr el Grafico N 2
Grafico N 3
Como podemos apreciar en la Tabla N 2 hay valores de
frecuencias que no distan mucho sin embargo estn
clasificados en diferentes niveles de criticidad como lo son los
sistemas de estructura y la actividad de mantenimiento,
Grafico N2
donde otro valor que juega un rol importante en la
Finalmente identificamos los valores segn las reas de determinacin del grado de criticidad es el tiempo fuera de
criticidad del grafico. Ver Tabla N 2 y Grafico N 3, donde servicio.
identificamos como sistema critico a chasis o estructura,
debido a que su frecuencia de parada o falla y el tiempo fuera
de servicio son elevados y ello genera alta indisponibilidad.
Para el caso de sistemas semi-crticos se identifica al motor
con una frecuencia de 19 y tiempo fuera de servicio de 50
horas y la actividad de inspeccin con 120 paradas y 240
horas de tiempo fuera de servicio, para sistemas con
criticidad normal se identific al elctrico, transmisin,
hidrosttico y a la actividad de mantenimiento que muestran
bajos valores de indisponibilidad de los equipos.
Realizando un comparativo con el Grafico N 4 y la Tabla N 3
de anlisis de Pareto notaremos la diferencia de niveles de
criticidad a niveles de sistema, ya que el grafico de Pareto
solo toma como variable principal la frecuencia de fallas y nos
arroja como sistemas crticos las actividades de inspeccin y
mantenimiento, ello debido a que solo evala la frecuencia
20
de fallas o de parada de manera independiente.
Es por ello que para realizar un buen anlisis de fallas o
criticidad de fallas y establecer las estrategias y planes de
accin a corto y largo plazo se recomienda el uso del Grafico
Jack Nife.
Grafico N 4
21
Optimizacin Costo Riesgo para la determinacin de
Frecuencias de Mantenimiento o de Reemplazo
(Primera Parte)
Con la finalidad de mejorar la rentabilidad de los procesos productivos, cada da

se dedican enormes esfuerzos destinados a visualizar, identificar, analizar,
implantar y ejecutar actividades para la solucin de problemas y toma de
decisiones efectivas y acertadas, que involucren un alto impacto en las reas de:
seguridad, higiene, ambiente, metas de produccin, costos de operacin y
mantenimiento, as como garantizar una buena imagen de la empresa y la
satisfaccin de sus clientes y del personal que en ella labora.
Los planes de mantenimiento o de cuidado de activos son parte de estos
Por: esfuerzos, debido al alto costo que implican, tanto en su diseo y elaboracin
como en su implantacin.
Mara Teresa Romero B. Los planes de mantenimiento o de cuidado de activos contemplan durante su
Magister Especialista en desarrollo la determinacin de las frecuencias de mantenimiento mayor a equipos
Confiabilidad de Sistemas reparables y/o de las frecuencias de reemplazo para equipos no reparables, lo que
Industriales constituye uno de los puntos ms relevantes para la rentabilidad del negocio dado
maria.romero@reliarisk.com que generalmente las actividades de mantenimiento mayor o reemplazo de
Venezuela equipos implican grandes desembolsos monetarios.
Tradicionalmente para las organizaciones, el establecimiento de dichas
frecuencias de mantenimiento o reemplazo se basa en clculos netamente
determinsticos, que no toman en cuenta la incertidumbre de las variables
asociadas a las operaciones y costos, aunado a la posible inestabilidad de los
indicadores financieros que se utilizan para su estimacin. Adicionalmente, estos
anlisis no consideran la evaluacin de los riesgos y costos asociados a la actividad
de mantenimiento o reemplazo durante todo el ciclo de vida del activo.
El modelo de Optimizacin Costo Riesgo ha
despertado gran inters en el sector industrial
para establecer las frecuencias ptimas de
mantenimiento de equipos.
Edwin Ericson Gutirrez
Magister Especialista en
Confiabilidad de Sistemas
Industriales
edwin.gutierrez@reliarisk.com
Venezuela
22
El presente trabajo tiene como finalidad proponer una
metodologa para la determinacin de las frecuencias
ptimas de mantenimiento mayor para equipos reparables, y
de reemplazo para equipos no reparables de los cuales se
posea historial de fallas y reparaciones, que tome en cuenta
la rentabilidad y pondere el riesgo y los costos asociados a
dicha actividad, cuantificando el efecto de las incertidumbres
tcnicas y operacionales, que a su vez ofrezca una plataforma
de toma de decisiones que apunten a mejorar la rentabilidad
del negocio. Figura 1.- Determinacin del Riesgo. [1]
Por lo anteriormente expuesto y aunado al hecho de que las El riesgo se comporta como una balanza que permite
empresas desarrolladoras de herramientas computacionales ponderar la influencia de varias alternativas en trminos de
no develan los mtodos matemticos de clculo utilizados, su impacto y probabilidad, orientando al analista en el
por razones de confidencialidad y de proteccin de derechos proceso de toma de decisin.
de autor; la metodologa aqu presentada servir de base a
muchas organizaciones para desarrollar sus propias En ese proceso de toma de decisiones se emplea el riesgo
herramientas y optimizar sus anlisis en cuanto a la como una herramienta para la optimizacin de los planes de
determinacin de las frecuencias ptimas de mantenimiento cuidado de activos, dirigiendo mayores recursos y esfuerzos
y reemplazo, lo que permitir adaptar dicho modelo para aquellos equipos que presenten un riesgo elevado y una
matemtico a las condiciones operativas e inclusive reduccin de esfuerzo y recursos para los equipos de bajo
facilitando el desarrollo de herramientas computacionales riesgo, lo cual permite en forma general un gasto justificado
propias. en los recursos dirigidos a las partidas de mantenimiento. [1]
La metodologa que rige ste proceso se conoce como Probabilidad:

Optimizacin Costo Riesgo y tiene asociado el indicador De manera general, puede definirse probabilidad como una
financiero del Valor Presente Neto (VPN), gua fundamental medida de la posibilidad de ocurrencia de un evento. Este
para direccionar los recursos de una organizacin, por lo que trmino es comnmente utilizado por las personas para
el impacto de la confiabilidad en la rentabilidad del negocio describir su percepcin sobre el nivel de posibilidad (alto,
es evidente. medio o bajo) de ocurrencia de un evento en particular. [1]
Falla:
MARCO CONCEPTUAL.
La falla se define como un dao que impide el buen
Definicin de Riesgo: funcionamiento de la maquinaria o equipo. Tambin se puede
El riesgo es un trmino de naturaleza probabilstica, que se expresar como la ocurrencia de cualquier evento no deseado
define como egresos o prdidas probables consecuencia de que impide el cumplimiento de la funcin para la cual fue
la probable ocurrencia de un evento no deseado o falla. En puesto en operacin el equipo. [2]
este simple pero poderoso concepto coexiste la posibilidad Consecuencias Operacionales:
de que un evento o aseveracin se haga realidad o se
satisfaga, con las consecuencias de que ello ocurra. Se definen como una categora de consecuencias de falla que
afecta adversamente la capacidad operacional de un activo
Matemticamente el riesgo asociado a una decisin o evento fsico o sistema. stas a su vez se reflejan principalmente en
viene dado por la expresin universal:
las prdidas en la produccin, en la afectacin a la calidad del
R(t)= P(t) x C(t) producto, y en los costos operacionales en adicin al costo de
reparacin. [3]
Donde:
R(t): Riesgo Consecuencias No Operacionales:
P(t): Probabilidad Son aquellas consecuencias que no afectan la seguridad, el
C(t): Consecuencias ambiente o las operaciones, y que slo requiere reparacin o
Al momento de evaluar el riesgo asociado a un particular reemplazo de cualquier elemento(s) que podra ser afectado
evento o aseveracin en particular, es necesario cuantificar por la falla. De esta manera, dichas consecuencias son las que
las probabilidades de ocurrencia y consecuencias de cada uno se encuentran asociadas principalmente a la reparacin
de los escenarios que conllevan al evento bajo estudio.[1] necesaria para la correccin de la falla.[3]
(Ver Figura 1). Consecuencias Ambientales:
23
Un modo de falla o falla mltiple tiene consecuencias proyecto, activo o tem agrega valor a la cadena productiva
ambientales si puede violar cualquier norma ambiental por el cumplimiento de sus funciones.
corporativa, municipal, regional, nacional o internacional, o la
Como consecuencia el horizonte econmico comprende
regulacin que aplica para el activo fsico o sistema en
todas las etapas en la vida de un proyecto, desde su inversin
consideracin.[3]
inicial, pasando por el perodo de operacin hasta su
Consecuencias en Seguridad: desincorporacin.
Una o varias fallas tienen consecuencias en seguridad si Valor Presente Neto:
ocasionan daos o muerte de un ser humano. Por ende,
El valor presente neto (VPN) es un indicador financiero y
pueden consistir en lesiones menores o mayores, prdidas de
consiste en saber cunto se va a obtener de una inversin, si
miembros del cuerpo humano e incapacitacin de la persona
se pudiese hacer en el presente todos los ingresos y egresos
o incluso hasta la muerte de uno o varios seres humanos
de forma instantnea. Se utiliza el VPN para determinar si una
dependiendo de la gravedad de la falla.[3]
inversin es conveniente o no.[1]
Mantenimiento:
Este mtodo, descuenta el flujo de caja a una determinada
Mantenimiento son todas las actividades necesarias para tasa igual durante todo el periodo bajo anlisis, conocida
mantener el equipo e instalaciones en condiciones adecuadas como tasa de descuento y busca bsicamente responder la
para la funcin que fueron creadas; adems de mejorar la siguiente pregunta, Cunto dinero de hoy representa un
produccin buscando la mxima disponibilidad y confiabilidad flujo futuro de costos y beneficios?.
de los equipos e instalaciones.[2]
Modelo de Optimizacin Costo Riesgo:
Horizonte Econmico:
Modelo que permite determinar el nivel ptimo de riesgo y la
El horizonte econmico de un proyecto se refiere al perodo cantidad adecuada de mantenimiento, para obtener el
de vida til del mismo; es decir, el perodo de tiempo que un mximo beneficio o mnimo impacto en el negocio. En la
figura 2, se muestra grficamente el modelo mencionado, y
24
en el mismo pueden destacarse tres curvas que varan en el Es importante mencionar que antes de comenzar la aplicacin
tiempo: de la metodologa, se debe establecer el horizonte econmico
del anlisis y los perodos de frecuencia que se desean
Curva del nivel de riesgo (riesgo = probabilidad de falla x
analizar, ya que los clculos a realizar estarn basados en
consecuencia).
dichos perodos de frecuencia.
Curva de los costos de la accin de mitigacin del riesgo, en la
cual se simulan los costos de diferentes frecuencias para la
accin propuesta. PASO 1. ESTABLECER LA CURVA DE RIESGO
Curva de impacto total, que resulta de la suma punto a punto Para la obtencin de la curva de Riesgo es necesario estimar
de la curva de riesgos y la curva de los costos. El mnimo de los riesgos asociados a la ocurrencia de eventos no deseados
esta curva, representa el mnimo impacto posible en el y su incremento o disminucin a travs de la ejecucin de una
negocio y est ubicado sobre el valor que puede traducirse actividad de mitigacin de mantenimiento o reemplazo en los
como el perodo o frecuencia ptima para la realizacin de la equipos asociados a las operaciones en la industria.
actividad de mitigacin; un desplazamiento hacia la derecha
La expresin que rige el riesgo se muestra a continuacin:
de este punto implicara asumir mucho riesgo y un
desplazamiento hacia la izquierda del mismo implicara R(t) = P(t) x C(t)
gastar demasiado dinero. Es importante resaltar que cada
Donde:
una de dichas curvas representas distribuciones
probabilsticas ya que se parte del hecho de que se ha R(t): Riesgo de ocurrencia de un evento no deseado o falla.
considerado la incertidumbre de las variables de entrada. P(t): Probabilidad de que ocurra el o los eventos no deseados.
C(t): Consecuencias de la probable ocurrencia del o los
eventos no deseados.
El mtodo de determinacin de la probabilidad de falla de un

equipo depender si el mismo es considerado como
Reparable o No Reparable. En el caso de Equipos Reparables
la probabilidad de falla est definida por el Nmero Esperado
de Fallas y depende del TOEF (Tiempo Operacin Entre Fallas)
y de la funcin que lo caracterice, para el caso de Equipos No
Reparables depende del TPF (Tiempo Para la Falla) y de la
funcin que lo caracterice.
Figura 2.- Metodologa Optimizacin Costo-Riesgo. [1] Los equipos reparables se caracterizan porque su condicin
operativa puede restaurarse despus de fallar con una
reparacin. Esta consideracin implica que en su vida puede
ocurrir ms de una falla y es sta la diferencia fundamental
METODOLOGA OPTIMIZACIN COSTO RIESGO
con los equipos no reparables. Los equipos que, por
PARA LA DETERMINACIN DE FRECUENCIAS DE filosofa operacional, se consideran como no reparables son
MANTENIMIENTO O DE REEMPLAZO. aquellos donde slo puede ocurrir una nica falla, debido al
alto nivel consecuencias de las mismas, y por ende luego de la
El modelo de Optimizacin Costo Riesgo ha despertado gran falla se procede al reemplazo del equipo.
inters en el sector industrial para establecer las frecuencias
ptimas de mantenimiento de equipos.
1) Determinacin del Nmero Esperado de
En este trabajo se presenta el desarrollo de la Metodologa
Optimizacin Costo Riesgo como una comparacin Fallas para Equipos Reparables
cuantitativa costo riesgo que busca verificar si las El concepto de riesgo menciona explcitamente el trmino
consecuencias o prdidas por la no ejecucin de una actividad evento no deseado, lo cual coincide con la definicin de
de mantenimiento o reemplazo (tomando en cuenta posibles riesgo para Equipos Reparables, cuya expresin est definida
prdidas de produccin, costos de reparacin e impactos en como:
seguridad, higiene y ambiente) excedan los costos de realizar R(t) = (t[m]) x C(t)
la actividad de mantenimiento o reemplazo, evaluando
ambos desde la perspectiva de las frecuencias establecidas en Donde:
el ciclo de vida del activo; con la finalidad de obtener R(t): Riesgo
resultados con una base estable, firme y confiable para la (t[m]): Nmero Esperado de Fallas
toma de decisiones. C(t): Consecuencias de la ocurrencia de las fallas.
25
La variable aleatoria Nmero Acumulado de Fallas N(t[m]),
para un tiempo acumulado de operacin t[m] es la variable
probabilstica objeto de estudio en anlisis de activos
reparables, y la figura de mrito Nmero Esperado de Fallas
(t[m]) es el indicador por excelencia utilizado para
caracterizarla.
En el flujograma mostrado en la Figura 3, se establece el
modelo matemtico para estimacin de los indicadores
probabilsticos de inters en sistemas reparables; con especial
nfasis en la estimacin del Nmero Esperado de Fallas
(t[m]) y disponibilidad.
El modelo matemtico para la determinacin del Nmero
Esperado de Fallas para Equipos Reparables lo incluyen
muchas herramientas computacionales conocidas y utilizadas
hoy da en la industria como RAPTOR de ARINC, RAMP de
ATKINS y MAROS de Jardine Technology Limited.
2) Determinacin de la Probabilidad de Falla

para Equipos No Reparables
Para estimar la probabilidad de falla de un equipo no
reparable, es necesario caracterizar probabilsticamente la
variable tiempo para fallar, es decir; encontrar la distribucin
de probabilidad que mejor se ajusta a los datos.
La existencia de datos censados es generalmente obviada por
los analistas, quienes en la mayora de las ocasiones se
concentran en los equipos que han fallado, y no toman en
cuenta los datos censados. Esto se traduce en clculos
pesimistas de la
confiabilidad. Figura 3.- Diagrama de Flujo para el clculo numrico de la
Disponibilidad y el Nmero Esperado de Fallas [1]
Las ecuaciones para el clculo de parmetros que se obtienen
cuando existen datos censados son diferentes a las
ecuaciones que se obtienen cuando no los hay. La Figura 4
muestra un flujograma del proceso de seleccin de la
distribucin que mejor ajusta a una muestra de datos que
incluye datos censados.
La estimacin de la distribucin de probabilidad que mejor
ajusta tomando en cuenta datos censados la incluye la
herramienta RARE un software suplementario para
Reliability Engineering and Risk Analysis: Practical Guide de
Modarres, Kaminskiy y Krivtsov, la cual es de uso libre con
cdigo abierto, lo que facilita su uso para cualquier persona o
industria que realice estos anlisis.
26
Seis errores a evitar con el software de gestin de activos
(EAM)
Una leccin de la serie de normas ISO 55000
Las organizaciones invierten millones de dlares cada ao en soluciones de

software de gestin de informacin para gestionar los requerimientos y
documentos pertinentes para su estrategia de gestin de activos. La norma ISO
55002:2014 recientemente publicada, Gestin de Activos Sistemas de Gestin
Guas para la aplicacin de la ISO 55001:2014, define esta tecnologa de la
informacin como el soporte para el sistema de gestin de activos. Los
requerimientos de informacin contenidos en este estndar sealan los gaps que
rutinariamente previenen la obtencin del retorno definido en el caso de negocio
que fue usado para seleccionar el software.
Traducido Por:
Vctor D. Manrquez
Ingeniero Mecnico.
CMRP-MSc. Energas Renovables
Ing. de Confiabilidad Stork Per
SAC
Docente IPEMAN
vmanriquez62@yahoo.es
Per
Por:
Mike Poland
Engineering Officer Desafortunadamente, la seleccin,
CMRP, Director of Life Cycle configuracin e implementacin de soluciones
Engineerings Asset Management que cumplan el requerimiento funcional a
Services Group
mpoland@LCE.com
menudo son conducidas por un grupo de
personas con limitado entendimiento de esos
USA
requerimientos y la comunicacin a travs del
espacio en blanco es inexistente.
28
Aqu presentamos seis errores comunes que las puede reducir el beneficio debido al incremento de trabajo
organizaciones cometen y que evitan que la inversin sin valor agregado como el tiempo perdido en revisar data,
realizada obtenga los beneficios pronosticados. duplicacin de bases de datos, duplicacin de sistemas de
informacin y tareas ad hoc. Sin procesos de negocio
1. Cadena de valor claramente definidos, es difcil delinear los requerimientos
funcionales que necesitan ser cumplidos para una estrategia
A pesar de los avances que los principios lean han ganado efectiva de gestin de activos.
en la industria, hay una debilidad en las organizaciones
dentro y fuera de la industria, porque fallan a la hora de 3. Requerimientos del usuario
definir la cadena de valor y como las personas y los activos
fsicos se integran para crear valor para la organizacin. Sin Las personas que disean, adquieren, construyen,
esto, la complejidad de la gestin de la informacin deviene comisionan, operan, mantienen y disponen del portafolio de
estresante. activos fsicos de la compaa tienen requerimientos
funcionales especficos y de data, lo que se muestra en la
Tomemos como ejemplo la Figura 1, una interpretacin de la
Figura 2, que son necesarios para gestionar estos activos a
IEC 62264-1 para el flujo de informacin de una refinera.
travs del ciclo de vida. Un nmero significativo de estos
requerimientos residen en el dominio de la tecnologa de la
informacin. Desafortunadamente, la seleccin,
configuracin e implementacin de soluciones que cumplan
el requerimiento funcional a menudo son conducidas por un
grupo de personas con limitado entendimiento de esos
requerimientos y la comunicacin a travs del espacio en
blanco es inexistente. La ausencia de compromiso de la
direccin y la falta de acuerdos internos de auspicio a
menudo se combinan para prevenir esta necesaria
colaboracin. Los requerimientos de los usuarios deben ser
eslabonados con los objetivos del negocio y reforzados a
travs de indicadores que conduzcan a la conducta correcta.
Figura 1
El flujo de informacin para una refinera, una interpretacin de la IEC 62264-
1, facilita definir cul data y requerimientos son necesarios para la gestin de
la informacin relacionada con los activos y como ella crea valor para el
negocio.
Una vez que esta informacin fluye y es claramente

entendida, es ms fcil definir cul data y requerimientos son Figura 2
necesarios para la gestin de la informacin relacionada con Las personas que disean, adquieren, construyen, comisionan, operan,
los activos y como ellos crean valor para el negocio. Sin este mantienen y disponen del portafolio de activos fsicos de la compaa tienen
requerimientos funcionales especficos y la data resultante que es necesaria
enlace transparente con el negocio es casi imposible para una
para gestionar estos activos durante su ciclo de vida.
organizacin configurar un sistema que maneje la
informacin para tomar decisiones de gestin de activos en
tiempo real.
4. Data maestra
Otra rea de oportunidad es la data maestra contenida
2. Procesos del negocio dentro del sistema EAM. La mayora de implementaciones
centralizadas de TI fallan, al darse cuenta que instalar el
La falta de procesos de negocio claramente definidos al nivel
software en los servidores o alojndolo en la nube es una
de transacciones crea una cantidad significativa de trabajo sin
fraccin del nivel de esfuerzo y costo en la configuracin e
valor agregado para una organizacin al permitir una
implementacin de soporte a las mejores prcticas de gestin
variacin significativa en los sistemas de gestin. Otra
de activos. La integridad de la data es importante por razones
debilidad son los roles y responsabilidades pobremente
de requerimientos del negocio, legales y regulatorios. Los
definidos para la ejecucin de cada paso del proceso. Invertir controles implementados deben ser adecuados para el tipo
en tecnologa sin el alineamiento de proceso y sistemas
29
de informacin que apoya las actividades de gestin de niveles 5 a 8 son aquellos que proveen la granularidad para
activos, de acuerdo con la ISO 55002:2014 Seccin 7.6, recolectar la data relevante sobre los modos de falla, efectos
Informacin documentada. En ms de 300 evaluaciones que y causas, junto con los mtodos de deteccin para aplicar el
hemos conducido en las pasadas dcadas, menos del 30% de anlisis RCM y conducir al anlisis de causa raz para
la data fue precisa en las auditoras electrnicas y de campo. identificar riesgos y tambin evaluar la efectividad de las
Tal pobreza de la integridad de la data es debido a una dbil estrategias de control. La falta de detalle dentro de estos
implementacin del plan inicial, falta de gestin del cambio, niveles es un impedimento para realizar el anlisis de
obsolescencia y falta de apego a los controles. confiabilidad.
Las clasificaciones de tipos de activos, con definiciones claras
y una convencin estndar de nombres debera ser adoptada 6. Mtricas
por la organizacin como un todo. Los tipos de activos y otros
Con cualquier sistema de gestin, existe la necesidad de
criterios que los distinguen, como costo del ciclo de vida,
encontrar una manera de completar el ciclo. Todos los
trmino de vida til, valor de reemplazo de activos,
sistemas de gestin desarrollados bajo la ISO 72:2001, Guas
especificaciones de ingeniera y data de confiabilidad proveen
para la justificacin y desarrollo de estndares de sistemas de
los cimientos para el anlisis. Tpicamente esta clasificacin
gestin, son desarrollados en un ciclo de mejora continua
no existe debido a las deficiencias sealadas en el prrafo
PHVA (Planear-Hacer-Verificar- Actuar). Sin mtricas, no
anterior.
existe la etapa Verificar del ciclo, y por la tanto no hay
mejora. Los cinco factores sealados previamente (Cadena de
5. Estructura jerrquica valor, procesos del negocio, requerimientos del usuario, data
maestra y estructura jerrquica) son fundamentales para el
La taxonoma es definida por la norma ISO 14224:2006 como
desarrollo y aplicacin de las mtricas. El objetivo principal de
una clasificacin sistemtica de tems en grupos genricos
una mtrica es asegurar que conduzca a la conducta correcta.
basados en factores posiblemente comunes a varios de estos
Una mtrica debe tener una definicin, objetivos, frmula
tems por ejemplo ubicacin, uso o subdivisin de equipos.
para el clculo, fuente de datos de cada trmino del clculo,
La clasificacin de la data relevante a ser recolectada segn
base temporal, conducta deseada a la cual la mtrica debe
este estndar est representada por la jerarqua mostrada en
conducir y valor objetivo a lograr.
la Figura 3.
Subestimar o fallar en invertir el apropiado nivel de esfuerzo
en configurar e implementar su sistema de gestin de activos
empresarial para asegurar que estos seis factores estn
adecuadamente direccionados, conducir a una gestin de
activos sub optimizada que no lograr el objetivo de una
mayor utilizacin de los activos a un menor costo total de
propietario. Esto ser porque su organizacin fall en
conseguir el retorno de inversin para aquello que fue
vendido como una tecnologa eficaz para la gestin de
informacin de los activos, pero que solo result en
frustracin de los usuarios y el incremento continuo de los
costos en revisiones y medidas de cierre de brechas. Lea y
entienda los estndares internacionales, luego autoevaluarse,
definir brechas y desarrollar un plan de accin con metas para
Figura 3 mejorar y finalmente conseguir el ROI que la lnea base de su
Taxonoma definida por la norma ISO 14224:2006 como una clasificacin negocio demanda.
sistemtica de tems en grupos genricos basados en factores comunes a
varios de los tems. Derechos reservados. Permiso requerido por impresin o
reproduccin. Este artculo fue originalmente impreso por
Puesto que la mayora de estructuras jerrquicas estn PlantService.com, en marzo 2014.
definidas en el sistema EAM como una funcin de cuentas
generales y balances, hay poco esfuerzo invertido en esta
estructura por debajo del nivel 4. Desafortunadamente los
30
Direccin y gestin de paradas de planta, bajo los
lineamientos del PMI
Una nueva versin presentada en el
Congreso Internacional de mantenimiento ACIEM 2014
(Primera Parte)
Una parada de planta o de mantenimiento, es un perodo durante el cual la

planta se encuentra fuera de servicio, permitiendo efectuar tareas de
mantenimiento como inspecciones, reparaciones generales, sustituciones,
rediseos de mquinas (overhauls). Una parada de planta es un proyecto de
ingeniera con inversin de capital, en donde se presenta una gran oportunidad
de mejora. Lograr un conocimiento detallado del proyecto de modo de minimizar
el riesgo en las fases de:
Ingeniera conceptual
Por:
Ingeniera de detalle
Nain Aguado Quintero Proveedura
Ingeniero Mecnico. Construccin

MBA
Start-Up
Project Engineer. ABS Group
Colombia Es una justificacin para aplicar el Estndar del PMBOK, y empezar a trabajar hacia
nainaguado@gmail.com una Gestin de Paradas de Planta con la metodologa del PMBOK.
Colombia
Palabras Claves
Parada de planta, gestin de mantenimiento,

direccin de proyectos de paradas de
mantenimiento, integracin del equipo de
trabajo, gestin eficaz del alcance proyecto.
31
Ver antes el artculo publicado en Mantenimiento en Se definen los objetivos y premisas de la Parada de Planta:
Latinoamrica Volumen 5 No 2. (Nota del editor)
Alcance y restricciones
En los ltimos aos, debido a la complejidad de las Preparar los paquetes de trabajo
actividades que se realizan en los proyectos, y a las Identificar la Pre-Parada
limitaciones tecnolgicas que poseen los departamentos de Adquirir materiales y repuestos
mantenimiento para la manutencin de estos equipos, el PM Definir los paquetes de trabajo de los contratistas
ha ganado importancia estratgica en el manejo gerencial del Seleccionar los contratistas de la parada
mantenimiento en prcticamente todas las grandes y Plan integrado de Parada de Planta
medianas empresas. Organizacin de la Parada de Planta
Las tcnicas del project management (PM), son aplicadas para Crear un sitio de logstica
desarrollar y completar una gran variedad de proyectos, por Plan de costos de la parada de planta
ejemplo; el desarrollo de nuevos productos, instalacin de Mantenimiento legal y permisos
una nueva planta, planificacin de la produccin, y en general Programa de Seguridad & Salud (HSE)
para proyectos asociados a los procesos operacionales y de Definir programa de calidad
mantenimiento, (Pokharel & Jianxin, 2008). Resumen y manual de parada de planta
En este contexto la investigacin se concentra en la
descripcin y el desarrollo de los procesos para la direccin y Fase 2 - Proceso gerencial y aprobacin de la lista de trabajo
gestin del proyecto de mantenimiento (Maintenance Project La identificacin del alcance preliminar de una parada de
Management), aspecto poco tratado en la literatura terica y planta. Generalmente la organizacin de la parada de planta
prctica del mantenimiento, lo que constituye el carcter se enfoca en los puntos de la lista de trabajo Work List. La
distintivo de este trabajo. Lista de Trabajo de la Parada deben utilizarse todos los
Metodologa elementos del alcance de trabajo originados por: Ingeniera
de Procesos, Operaciones, Ingeniera/Tcnico, Proyectos de
La planificacin de la parada de planta proporciona el marco Capital, Cambios de Plantas, Inspeccin, HSEQ y
de referencia para los stakeholder de la empresa evaluar las Mantenimiento.
necesidades del proyecto de parada de planta, identificar
riesgos, definir retos y oportunidades y decidir las acciones Fase 3 - Definicin del Alcance
basadas en un conjunto de valores compartidos. Planificacin de mediano plazo y se inicia entre 15 y 18 meses
Para focalizar y organizar mejor los esfuerzos, emprender las antes de apagado de la planta, este tiempo debe ajustarse a
acciones de direccin y preparar el plan estratgico, se forma cada una de las reas. Consiste en:
un equipo de trabajo constituido por todos los interesados Definir el equipo gerencial de la parada, equipo
(stakeholders) de la empresa: Operaciones, Mantenimiento, trabajo, responsabilidades, las metas, objetivos e
Procesos, Ingeniera de Planta, Inspeccin, Proyectos, entre indicadores y disponibilidad de los equipos de
otras que permitir lograr los mejores resultados de la parada proceso.
y la integracin del proyecto. Ver figura 4. Desarrollar, Justificar y reducir al mnimo los
elementos de la lista.
Elaborar los planes individuales de cada
Departamento (M & O).
Aprobar la lista inicial, la fecha de corte y el
presupuesto.

Desarrollar y comunicar la programacin de las fases
de la parada.
Solicitud de permisos trabajos de operaciones y Plan
HSE.
Listados preliminares consolidados.
Desarrollo de ingeniera.
Gestin Contratacin y Compras de largo plazo.
Documentacin histrica.
Fase 4 - Planeacin Detallada
Figura 1, Fases de una Parada de Planta
Fase 1 - Plan Gerencial y Estratgico
32
33
Esta fase integra todos los elementos asociados con el Fijar los objetivos de la Parada de Planta.
desarrollo de las rdenes de trabajo para establecer una
Formulacin de la poltica para alcanzar los objetivos
programacin efectiva del trabajo de la parada. Consiste en:
de la Parada de Planta.
Desarrollar en detalle las rdenes de trabajo
Monitorear el progreso contra los objetivos.
planificadas con toda la informacin tcnica
pertinente y las cantidades estimadas de los Modificar si es necesario las polticas o los objetivos
trabajos. de la Parada de Planta.
Desarrollar diagramas de redes lgicas y la
programacin de la ejecucin del trabajo para cada
elemento de la lista de trabajo, determinar la Roles y Responsabilidades
duracin y la ruta crtica de la parada y las horas
El personal que est involucrado en la planeacin de la
hombre requerido y la programacin de turnos.
parada.
Desarrollar el plan y las estrategias de contratacin,
definir todos los materiales y equipos requeridos, y Gerente de Parada de Planta
el presupuesto total de la parada. Coordinador de Preparacin
Contar con un sistema de planificacin, Coordinador de Planificacin
programacin y control que sea capaz de comunicar Equipo de Planeacin
la informacin de costos, recursos, progreso y Coordinador de Logstica
acciones correctivas requeridas para la organizacin. Equipo de Logstica
Responder a los cambios de alcance, as como
optimizar el uso eficiente de las competencias y
recursos disponibles.
Fase 5 - Desarrollo de la Fase de Ejecucin

Esta fase integra todos los elementos asociados con la
ejecucin y control del trabajo de pre-parada y post-parada.
Durante esta fase la fuerza hombre del contratista de
mantenimiento se movilizara y apoyara al equipo gerencial de
la parada y juntos ejecutaran el alcance de trabajo.
La clave de una parada exitosa sta en el compromiso del
equipo de gerencia de la parada y de la fuerza hombre de
mantenimiento del contratista para vigilar las metas y
objetivos de la misma (seguridad, calidad, costo y tiempo). La
mejora continua en esta fase se alcanza a travs de:
suministrar informacin detallada a los supervisores, impartir
orientaciones para la comprensin del alcance de trabajo.
Figura 2, Ciclo de Vida de los Stakeholders en los proyectos,
Fase 6 - Desarrollo de la Fase de Cierre (Amendola, 2006)
Integra todos los elementos asociados a la preparacin de un
reporte formal de cierre para luego utilizarlo en el desarrollo
de un plan de accin de mejoramiento continuo.
Todas las reas del proceso Gerencial de Paradas sern
revisadas para determinar la brecha entre los resultados, las
metas y los objetivos establecidos para la parada.
Prcticas de la metodologa de Parada de Planta
Oficina Central de Parada

Proveer los recursos y dinero para la Parada de
Planta.
Balancear las restricciones de la Parada de Planta.
34
Gestin de Planes de Inspeccin para Integridad
de Activos, Segn API RP 580 / 581 Risk-Based
Inspection Technology Ediciones 2009/2008
La metodologa de Inspeccin Basada en Riesgo (IBR) es una herramienta de anlisis que estima
el riesgo asociado a la operacin de equipos estticos y evala la efectividad del plan de
inspeccin (actual o potencial) en reducir dicho riesgo.
Dirigido a:
Contenido Programtico:
Profesionales con responsabilidades tcnicas,
gerenciales, financieras, operativas y de produccin de
empresas pblicas y privadas, con conocimientos
Introduccin bsicos en mantenimiento, inspeccin de equipos
estticos, valoracin de integridad mecnica,
Metodologas de IBR programacin y planeacin de mantenimiento
preventivo, correctivo y predictivo.
Procesos Tpicos de Degradacin
Visin General sobre los Ensayos No Destructivos
Determinacin de la Probabilidad de Falla en una Evaluacin de IBR
Modelado de Consecuencias segn IBR
Planes de Inspeccin Usando la Tecnologa de IBR
Implementacin del Programa de Inspeccin
Para solicitar informacin acerca de los cursos y eventos de la empresa:
capacitacion@iasca.net
35
EL MANTENIMIENTO INDUSTRIAL EST BASADO EN
TEORIAS OBSOLETAS
(Primera parte)
Con la aparicin de la vida inteligente en la tierra hace 250,000 aos nacieron las
primeras labores de lo que actualmente conocemos como mantenimiento
desarrolladas por el hombre primeramente en sus utensilios de trabajo y ms
tarde en sus mquinas y herramientas que manejaba para la elaboracin de sus
productos. Conforme la industria fue evolucionando debido a sus tres
Revoluciones Industriales, y a que las dos guerras mundiales se hicieron
presentes, las exigencias del mercado de mayores volmenes, diversidad y calidad
de productos aumentaron, razn por la cual las mquinas fueron cada vez ms
Por: numerosas, precisas y complejas, este hecho suscit que la importancia del
mantenimiento aumentara y su evolucin fuera necesaria, empezando sta desde
un Mantenimiento Correctivo (MC), continu con el Mantenimiento Preventivo
Enrique Dounce (MP), le sigui el Mantenimiento Productivo (PM), hasta llegar a lo que en la
Villanueva. actualidad se le conoce como el Mantenimiento Productivo Total (TPM). Como
Ing. Consultor. podemos ver aunque el mantenimiento ha evolucionado sus races siguen
Monterrey, N.L. Mxico. sentadas en los principios imaginados por el homo sapiens quien nunca tuvo
edv1929@prodigy.net.mx conciencia de estar inmerso en el universo, por lo que es natural que se imaginara
Mxico que el mantenimiento estaba constituido por un conjunto de labores para arreglar
sus artefactos y errneamente en ste enfoque permanecemos como a
continuacin lo comprobaremos.
Jorge Fernando Dounce

Prez
Ing. Consultor
jfdounce@hotmail.com
Mxico
Si esto pas slo al analizar nuestros
conocimiento sobre mantenimiento correctivo
y mantenimiento preventivo, qu resultados
podemos esperar al hablar de predictivo,
progresivo, analtico o rutinario o de la
preservacin y la conservacin?
36
Concepto errneo del mantenimiento industrial. no razonan sobre la diferencia que existe entre la
especialidad del cuidado de la materia (Preservacin) y la del
El objetivo de este artculo es crear conciencia entre todas las
buen funcionamiento de sta cuando se convierte en sistema
personas interesadas en el buen funcionamiento de la
(Mantenimiento), con lo cual se complica su manejo y los
industria mundial, de que estamos equivocando el rumbo,
resultados obtenidos son mediocres y en ocasiones
por tanto si consideramos seriamente lo antes escrito,
contraproducentes.
veremos que en la actualidad se viven errores de concepto,
que originan situaciones como las abajo consideradas: Estos son solo algunos ejemplos de situaciones existentes en
el mbito del actual criterio, que se tiene sobre
Prdida de esfuerzos a nivel mundial.
mantenimiento industrial.
En simposios, congresos, seminarios, mesas redondas,
Comprobando la existencia del juicio errneo
conferencias, cursos. etc., dictados en todo el mundo, no se
entienden con facilidad los conceptos que se discuten, debido Para comprobar que en realidad se est utilizando un criterio
a la falta de una filosofa adecuada sobre mantenimiento errneo como base para apoyar la ingeniera de
industrial, que permita establecer una concepcin entendida mantenimiento, e identificar muchos de los problemas que se
en todo el mundo. suscitan por esta causa, copiemos el ejercicio mostrado a
continuacin y hagamos suficientes copias de ste para
Fricciones frecuentes en las empresas entre el
repartirlas a un grupo de compaeros, a quienes les pedir
personal de produccin y el de mantenimiento. Mientras el
que lo contesten individualmente y segn su propio criterio;
personal de produccin siga pensando solamente en producir
asimismo conteste usted su propia lista en un tiempo de
y el personal de mantenimiento solo en arreglar sus
entre 25 y 30 minutos, sin que exista cambio de impresiones
mquinas, es decir, mientras unos piensen en la cantidad del
entre los participantes.
producto que elabora y los otros en la preservacin de las
mquinas de su empresa, esta situacin prevalecer y Ejercicio Torre de Babel
ninguno de ellos comprender que su verdadera misin es
De las siguientes situaciones escriba (MP) para los trabajos
darle satisfaccin al usuario del producto que la empresa est
que considera son de mantenimiento preventivo y (MC) para
elaborando, respetando la sustentabilidad de la vida
los trabajos que considera son de mantenimiento correctivo;
inteligente en la tierra.
adems, justifique su respuesta.
El personal encargado del mantenimiento
1. Al salir de su casa para dirigirse a su trabajo y al
contingente, traspasa con frecuencia los lmites del
abordar su auto, puede observar que uno de los neumticos
mantenimiento programado.
est pinchado y se ve obligado a cambiarlo, por lo que en
Esto sucede porque dicho personal no est consciente de los contra de su voluntad llega tarde a su trabajo. Usted hizo en
criterios cientficos, ecolgicos y sistmicos que deben estar este caso un trabajo de_____________________ Por
presentes en sus conocimientos. Este actuar provoca que se qu?___________________
eleven los costos, no slo por trabajos inapropiados de
2. Suponga que ha comprado un automvil nuevo, el
mantenimiento, sino tambin debido al tiempo perdido o
ms caro que existe en el mercado, pensando con placer que
muerto, desperdicios de material y reprocesos.
sus amigos al verlo conducindolo, inmediatamente sabrn
Uso del mismo personal en labores de Preservacin y que ha progresado. En el momento en que est a punto de
de Mantenimiento. subirse a su auto nuevo, descubre que ste tiene manchas de
lodo y se ve muy mal por lo que antes de ir a ver a sus
Al no tener conocimiento de la diferencia que existe entre los
amigos, lo lava y lo arregla; este trabajo debe catalogarse
trabajos de Preservacin y los de Mantenimiento y al emplear
como de_____________________ Por
personal en funciones que no les competen, se pierde la
qu?___________________
eficacia. Esto se debe a que las personas que comienzan a
estudiar mantenimiento aprenden primero a Cuidar o sea 3. Usted posee dos rasuradoras elctricas, una usada
Preservar la materia que integra el producto y a travs del que siempre ha funcionado satisfactoriamente y otra nueva
tiempo, de caractersticas personales, del estudio de sistemas que le acaban de regalar y que desde entonces se rasura con
y del uso de aparatos de prueba, logran dominar el ella. Suponga que hoy por la maana la rasuradora nueva se
diagnstico qu los especializa para hacer los trabajos de le cay y se rompi, por lo que ya no pudo seguir usndola y
Mantenimiento. tuvo que rasurase con la rasuradora vieja. El trabajo de
reparacin que harn los encargados del taller a la rasuradora
Diseo de Software CMMS inapropiado.
daada, se cataloga como de_____________________ Por
Desde el primer programa para ordenador que fue qu?___________________
desarrollado desde 1842 por la matemtica inglesa Ada
4. Suponga que hoy es fin de semana y que usted se
Lovelace, hasta los actuales Sistemas Computarizados de
encuentra descansando en su casa; al salir a la cochera
Gestin del Mantenimiento (CMMS por sus siglas en ingls),
observa que su coche tiene un neumtico pinchado; aunque
consideran al Mantenimiento como una sola labor, por lo que
hoy no usara su coche, le preocupa el hecho de que al da
37
siguiente deber dirigirse al trabajo, por lo que se dispone en cada una de las diez preguntas. El coordinador anotar en el
ese momento a cambiar el neumtico y al concluir, contina lugar correspondiente MC, cuando se trate de
disfrutado de su descanso. Usted hizo en ese caso un trabajo mantenimiento correctivo, o MP, cuando corresponda a
de_____________________Por qu?___________________ mantenimiento preventivo.
5. Suponga que trabaja en una compaa de televisin y que
cuando le corresponde estar de guardia se produce un
cortocircuito en el transmisor de potencia y automticamente
entra en servicio el de reserva por lo cual el pblico no lo
nota. Mientras el transmisor de potencia de reserva continua
dando el servicio, usted corrige el dao. Cmo cataloga este
trabajo?___________________ Por qu?________________
6. El operador de una mquina de hilados, despus de haber
concluido el ltimo turno de trabajo, al cerrar la tapa de
proteccin de la mquina, rompi dos dedos mecnicos y fue
necesario que un tcnico de su departamento trabajara
durante toda la noche corrigiendo el dao. Al iniciarse las
labores del da siguiente, la mquina funcion de forma
normal. Este trabajo debe catalogarse como un trabajo
de_____________________Por qu?___________________
7. La caldera principal de una importante compaa baj su
temperatura de 120 C a 110 C; el jefe de produccin solicit
la reparacin de sta para superar la contingencia; sin
embargo, usted comprob que los 10 C que disminuy la
temperatura no afecta la fabricacin del producto que se
estaba elaborando, por lo que decidi esperar a que Figura 1 Resultado del ejercicio.
terminara el ltimo turno (durante la noche) para hacer el
cambio del termostato electrnico. A la maana siguiente, al Despus de haber llenado la tabla con las respuestas de cada
llegar el personal de produccin, la temperatura de la caldera participante, el coordinador repasar cada pregunta con el
haba recuperado su nivel normal. Este trabajo se considera grupo contando cuantas respuestas estn igual a la columna
como de_____________________ Nueva Filosofa (presentaremos en el nuevo nmero Nota
del editor)) y pedir al grupo que comente la razn que les
Por qu?___________________ motivo a responder de manera diferente a la Nueva
8. Suponga que su automvil est mal afinado y que usted se Filosofa, tratando en todo momento de llegar a un criterio
encuentra realizando un recorrido en la carretera; se siente de grupo sin importar que no sea igual a la respuesta de la
molesto porque contra su voluntad, est conduciendo a 70 Nueva Filosofa. El coordinador deber escribir bajo la
km / h, ya que usted no acostumbra conducir a menos de 90 columna Criterio de Grupo la respuesta que para cada una
km / h, por lo que inmediatamente lleva su auto al primer de las preguntas acord el grupo.En este momento ya
taller que encuentra, para que le hagan un trabajo contamos con informacin muy importante que nos permite
de_____________________Por qu?___________________ analizar la tabla de resultados de ejercicios y poner especial
atencin a la diversidad de opiniones que emiten todos los
9. Imagine que a su to le pas lo mismo que a usted en el participantes en el ejercicio, con la conviccin de que cada
ejemplo anterior, pero a l no le import la situacin por la uno de ellos tiene la razn. Con loa anteriormente expuesto
que atravesaba su auto, ya que siempre conduce a 70 km / h. llegamos a la conclusin de que tenemos la necesidad de
Al llegar a la ciudad, le pidi a usted, de muy buen humor, mejorar nuestros conocimientos actuales sobre el
que llevara su auto al taller para que le hicieran un trabajo mantenimiento, pues es inaceptable que existan respuestas
de_____________________Por qu?___________________ tan variadas para cada una de las preguntas, sobre todo si se
10. Imagine que esta maana su despertador fall, pero como han tenido dos oportunidades de anlisis, una en lo personal
usted es muy previsor, program la alarma de su reloj de y otra en grupo, con mucha discusin de por medio. El
pulso dos minutos despus de lo que haba programado su resultado de nuestro ejercicio, es una muestra de cmo este
reloj despertador y por tanto lleg a tiempo al trabajo; llev problema se presenta a nivel mundial, por lo que es urgente e
su reloj descompuesto al taller para le hicieran un trabajo indispensable, establecer nuevas bases para cimentar sobre
de_____________________Por qu?___________________ ellas, una Nueva Filosofa del Mantenimiento Industrial.
Para continuar con el ejercicio, el coordinador vaciar las

respuestas de cada participante en un formato similar al de la
Figura 1 poniendo el resultado definitivo de cada uno, para
38
Si esto pas slo al analizar nuestros conocimiento sobre necesitamos comportarnos como verdaderos investigadores,
mantenimiento correctivo y mantenimiento preventivo, dispuestos a un cambio racional de pensamiento y a formar
qu resultados podemos esperar al hablar de predictivo, una Nueva Filosofa, que realmente tenga no solo bases
progresivo, analtico o rutinario o de la preservacin y la cientficas, sino tambin ecolgicas y sistmicas como las que
conservacin? posee nuestro sistema terrestre, que es el que nos impone
sus principios, para que de ellos derivemos nuestros valores y
Es indiscutible que si las 10 preguntas que componen nuestro
de ah podamos definir todos los elementos que integren la
ejercicio hubieran sido respondidas con seguridad y sin
Nueva Filosofa, con lo cual estableceremos la necesaria
diferencias, dichas respuestas seran producto de un
Taxonoma para evitar confusiones futuras.
pensamiento adecuado, pero al haber discrepancias, estamos
comprobando que aunque tenemos un conocimiento
cientfico al respecto, este no es suficiente y por tanto,
nuestra filosofa actual relativa al mantenimiento, al estar Ejercicio Torre de Babel
cimentada en bases equivocadas no es racional, ya que no
organiza ni orienta nuestros conocimientos ni obras. Solo nos
procura una tcnica que aunque til, debe ser mejorada. Por Nota del editor: Invitamos a nuestros lectores a que
ello, si el lector se detiene a observar, razonar y experimentar interactuemos con este importante tema respondiendo al
sobre lo que hemos tratado, seguramente se convencer de cuestionario planteado por los autores mediante la
que las bases que a continuacin se propondrn, resuelven herramienta que hemos dispuesto accediendo al link:
muchos de los problemas que actualmente padecemos los https://docs.google.com/forms/d/1mgezErzAWdXZMoORq-
que nos dedicamos al mantenimiento industrial. Es decir, mGonOKM4EM3COAV_YBAqolg68/viewform?usp=send_form
tendremos una gran oportunidad para mejorar nuestra
funcin tanto en forma terica como prctica, slo Los resultados sern divulgados en el siguiente nmero y
compartidos con los autores.
39
Nos leen en todo el mundo
217.288 descargas, Haga parte de esta gran

familia
ms de 13.000 personas inscritas en
nuestra base de datos.
Mantenimiento en Latinoamrica, la revista Inscrbase
de la comunidad de mantenedores de habla
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41
Mantenimiento
en Latinoamrica
La Revista para la Gestin Confiable de los Activos
Nombre:____________________________________________________________________________________
Ttulo:_____________________________________________________________________________________
Compaa:__________________________________________________________________________________
Direccin:__________________________________________________________________________________
Ciudad: ____________________Estado (Departamento):______________________Pas:__________________
Cdigo Postal: _______________________ Telfono: ____________________________________
Celular: _____________________________Fax: _______________________________
e-mail corporativo: _________________________ e-mail personal: ___________________________
Si, Deseo recibir la Revista Mantenimiento en

Latinoamrica GRATIS
Firma: _____________________________________________________________________________
Fecha: _____________________________________________________________________________
Por favor encierre en un crculo sus temas de inters:

1. Gerencia del Mantenimiento
2. Costos del Mantenimiento
3. Lubricacin
4. Vibraciones
5. Ultrasonido
6. Confiabilidad
7. Termografa
8. Balanceo
9. Otros. Cuales: _____________________________________________________________________
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Firme esta pgina y envela a: revista@mantonline.com
42
Convocatoria de Artculos
Mantenimiento en Latinoamrica
La Revista para la Gestin Confiable de los Activos
Responsables con el compromiso de convertirse en un espacio vital para que la comunidad de mantenedores de
Latinoamrica, que reflexionen y generen nuevo conocimiento en la disciplina, se permite comunicar que su proceso de
convocatoria de artculos para su nmero ordinario bimensual se encuentra abierto.
La revista se constituye en un importante medio para la socializacin y visibilidad de aportes que nuestras comunidades de
mantenedores vienen desarrollando, en especial, aquellos relacionados con la administracin del mantenimiento y la
aplicacin de labores tendientes a mejorar la confiabilidad de los activos fsicos. As mismo, son bienvenidos aquellos textos
de orden interdisciplinario que aborden problemas de la realidad industrial Latinoamericana.
Plazo de entrega: La convocatoria y recepcin de artculos es permanente aquellos que se enven antes del 15 de los
meses de Febrero, Abril, Junio, Agosto, Octubre, Diciembre de cada ao, sern considerados para el numero
Volumen 6, Nmero 4 de la revista, aquellos
siguiente. Sin embargo pueden ser considerados en el
que lleguen hasta el 15 de Junio de 2014.
Poltica editorial: Quince das despus de la fecha de recepcin de las colaboraciones el Comit editorial notificar a sus
autores si cumplen los requerimientos de calidad editorial y pertinencia temtica por lo cual sern publicados.
Pautas editoriales:
1. Presentacin del texto: enviar archivo electrnico en formato Word 2007, letra Arial, tamao 10, a espacio sencillo,
hoja tamao carta con una extensin mxima de 15 hojas.
2. Contenido del texto: una portada que contenga: ttulo del artculo y nombre del autor (o autores, sin son varios),
ttulos acadmicos o cargos que indiquen su autoridad en la materia.
Adicionalmente, se debe incluir:

o Fotografa del autor en formato JPG.
o Las direcciones electrnicas y pas de Origen.
o Las citas bibliogrficas, deben de ser escritas preferiblemente en forma manual y no con la funcin del Word.
o Referencias: Bibliografa y/o Cibergrafa.
o Ilustraciones, grficos y fotografas: Deben ser originales, para mayor calidad al imprimir. Y de ser tomadas de otro
autor citando su fuente y en lo posible adjuntar su permiso de utilizacin y deben ser en formato JPG.
PARA TENER EN CUENTA:

o Ni la Revista, ni el Comit Editorial se comprometen con los juicios emitidos por los autores de los textos. Cada
escritor asume la responsabilidad frente a sus puntos de vista y opiniones.
o Es tarea del Comit Editorial revisar cada texto y si es el caso, sugerir modificaciones. Igualmente puede devolver
aquellos que no se ajusten a las condiciones exigidas.
o No tienen que ser artculos de carcter cientfico la revista es de todos los mantenedores y quienes apoyen o
interacten con ellos.
o Direccin de envo: Los artculos deben ser remitidos al editor de la revista a los siguientes correos electrnicos en
los plazos indicados anteriormente: revista@mantenimientoenlatinoamerica.com
Esperamos sus trabajos!
43
La
ti
noa
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Excelencia del Mantenimiento en Colombia

Modelos de Evaluaciones adoptadas en la Gestin

Analisis del diagrama de Jack Nife vs el diagrama de

Optimizacin Costo Riesgo para la determinacin

Seis errores a evitar con el software de gestin de

Direccin y gestin de paradas de planta, bajo los

El Mantenimiento Industrial est basado en teorias

Juan Carlos Orrego B.

Tulio Hector Quintero P.

Por encima y por debajo de la nota 3,20 se encuentra

igual cantidad de resultados, 50% (me).

Estratega B ases de dato s Equipo s de A juste de infraestructura de

Los resultados muestran un sesgo hacia los mayores

valores (As negativa).

El promedio (3,17) indica que al encuestar a cualquiera de los

asistentes se esperara que su percepcin respecto a las

buenas prcticas del mantenimiento, es que se encuentra en

estado de COMPETENCIA (entre 3 y 4); sin embargo con una

desviacin estndar de 1,04 y, an ms, con un coeficiente de

variacin del 32,83%, esta respuesta no representa a la P lan de

El anlisis del DANE considera que a partir del 15% en el

Coeficiente de Variacin, el valor promedio no es

representativo de los resultados. Esto significa que la

respuesta obtenida en el nivel promedio de las Mejores

Resultados del Sondeo Opinin sobre cmo nos sentimos

3,4 Media Sector

Por sectores econmicos presentes dentro de la sesin se

Inocencia 131 (15%)

Obviamente que cuanto mayor es el nmero de personas

En el anlisis de frecuencia de fallas realizadas dentro del rea de

Hctor M. Huanca Vilca

Realizando un comparativo notaremos la

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