SISTEMAS DE COMPENSACIN.

Al hablar de compensaciones se incluyen los siguientes conceptos: salarios, jornales, sueldos, viticos,
beneficios (servicio de comedor, planes de retiro privados, etc.) e incentivos (premios, gratificaciones, etc.).
Es decir, todos aquellos pagos, en metlico o en especie, con que la organizacin retribuye a quienes en ella
trabajan.
Al considerar las empresas el sistema de compensaciones, lo hacen en trminos costos/beneficios, esto es,
cuando fija una remuneracin o cuando establece un incentivo, espera un resultado de su inversin. Se
entiende por incentivo: () un estmulo ubicado fuera del organismo que se asocia a uno o ms factores
intraorgnicos para producir una actividad determinada. Tambin es un estmulo extraorgnico que sirve
para dirigir o mantener una conducta motivada (Calloway, 1964, pg. 81)
Estos incentivos se integran en el sistema de recompensas y castigos, mediante el que la organizacin
busca dirigir las acciones de quienes en ella trabajan. La gerencia necesita instituir un sistema de
recompensas y castigos para reforzar el deseo en los empleados de realizar las tareas primordiales de la
organizacin, as como para desalentar conductas y actitudes que puedan perjudicar sus resultados.
Los hombres quieren hacer aquellas cosas por las que son recompensados y dejar de hacer aquellas que
traen consigo castigo. Estas cuestiones son muchas veces, aunque sabidas, olvidadas, por lo que gran parte
de las situaciones de trabajo carecen de recompensas:
La falta de premio y castigo en el trabajo es una situacin psicolgica peor que la del trabajo rutinario; su
efecto es el aburrimiento, situacin comn, hoy en da, en muchas empresas. (Calloway, pgs. 119 y 120)
El hecho de que se hable de un sistema de compensaciones est originado en la hiptesis de que los
niveles de contribucin de las personas a los resultados de la organizacin son distintos. Es por ello que no
se habla de un salario o compensacin propio de cada empresa y vlido para todos sus empleados. Al
admitir al existencia de diferencias respecto al impacto de cada puesto en los resultados globales,
pueden diferenciarse las compensaciones por niveles y puestos. Se asume que un gerente puede ganar ms
que el portero porque impacta ms con sus decisiones y actitudes sobre los resultados de la empresa. El
abanico resultante de esta premisa es que da origen a las polticas y sistemas de compensaciones.
Existen sistemas de compensaciones desde que existe el trabajo, pero los que actualmente se consideran
como tales, bsicamente aquellos que buscan medir la carga de tarea de cada puesto y permitir una
comparacin con el mercado, tienen una primera manifestacin en los EE.UU., hacia 1871, y fueron
elaborados por la Comisin de Servicios Civiles. Posteriormente, en 1881, Frederick W. taylor desarrolla un
sistema para la Midyale Steel. Co.
Estos sistemas sencillos comienzan a adquirir solidez y complejidad ante la escasez de mano de obra
planteada por la Primera Guerra Mundial. En 1922 el Bureau ofPersonnelResearch del Carnegie
InstituteofTecnology elabora un primer sistema de clasificacin o de ranking. en 1924, Merril R. Lott
concibe un plan cientfico de evaluacin de tareas que, con algunas reformas, es el actualmente
difundido como sistema de factores y puntos.
Otra vez la guerra impulsa estos sistemas. Durante la Segunda Guerra Mundial el War Labor Board prohibi
a las empresas otorgar aumentos sin su aprobacin. Uno de los factores que facilitaba a las empresas la
aprobacin del W.L.B. era el de tener un sistema de remuneraciones, lo que hizo que se difundieran con
ms fuerza en los EE.UU. A la vez, este impulso llev a los sistemas de fijacin de remuneraciones ms all
de las fronteras de este pas. Argentina por ejemplo, recibe esta tecnologa a comienzos de los aos 50.
 LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS.

Una organizacin es un conjunto de personas agrupadas con el fin de obtener una meta u objetivo, a travs
de un mtodo o plan de accin y que cuentan con recursos para ello.
Para el propsito del anlisis de una organizacin desde el punto de vista de la teora, la palabra sistema
toma un sentido particular: significa una pauta de relaciones dentro de un marco pertinente destinado a la
realizacin de cierto propsito especfico. As, puede concebirse a una organizacin como un conjunto
complejo de relaciones entre recursos fsicos, humanos y trabajo, unidos en una red de sistemas. Los
sistemas actan como arterias que transportan recursos para generar procesos productivos y distributivos,
para convertirse en los medios de satisfacer las necesidades de grupos de miembros. Existen sistemas
internos cuya funcin es conectar entre s a otros sistemas de la organizacin.
Ellos suministran bienes y servicios consumidos en la propia organizacin durante los esfuerzos por cumplir
sus misiones. Un ejemplo podra ser el sistema de comunicacin, que proporciona la informacin necesaria
para mantener la organizacin y sus operaciones.
El enfoque de sistemas aplicado al concepto de administracin analiza a la organizacin como a un sistema
unido y dirigido compuesto por partes interrelacionadas. Cualquier sistema es una parte de cierto sistema
ms amplio y por ende constituye un subsistema, aun cuando cada uno se analice dentro de los lmites
definidos. Por ejemplo un conjunto de planos de una casa mostrar, entre otras cosas, el sistema elctrico
proyectado. El electricista demuestra que el sistema comienza en el punto de conexin con el servicio
pblico (medidor) y termina con los enchufes y tomas dentro de la casa. Este sistema no es autosuficiente:
necesita de la red de electricidad para funcionar. Es decir, que depende del sistema elctrico y de los
artefactos conectados y adems depende de otro sistema que lo usa y lo repara, el sistema humano. Visto
desde este punto de vista, una organizacin es un sistema complejo y abierto, en cuanto constituye un
complejo de relaciones dentro de un marco pertinente. Y por ser un sistema dependiente, no puede existir
sin el apoyo de otros marcos semejantes.
Trasladando las caractersticas que debe tener un sistema, analizamos que la organizacin:

Es una agrupacin de entidades (personas) y funciones (roles) de manera tal que las relaciones
pueden visualizarse y por lo tanto comprenderse claramente en un esquema o
estructura (organigrama) o analizando la estructura informal.

Es un conjunto de componentes que interactan entre s para ciertos objetivos o metas: generar
productos o servicios que generen retornos monetarios.

Que es una estructura que contiene subsistemas (contabilidad, marketing, produccin,

procesamiento de datos, sistemas, finanzas, etc.

Existe un flujo de componentes que ingresan y salen del sistema (input y output): el proceso de
produccin de los productos o servicios.

El efecto sinrgico de las organizaciones como sistemas abiertos

Una de las fuertes razones para la existencia de las organizaciones es su efecto sinrgico, es decir, en el
resultado de una organizacin pueden deferir en cantidad o en calidad la suma de los insumos. La
aritmtica organizacional puede dar un resultado como 2+2 = 5 o bien, 2 ms 2 unidades de insumo
pueden dar 3,4,7,14, A,X,Z unidades de salida. Las unidades de salida pueden ser iguales, mayores o
menores que las unidades de entrada. En el caso presentado, la salida 3 significa una organizacin con
problemas. Las salidas A,X o Z representan dimensiones de salida que pueden ser cualitativamente
diferentes de las unidades de entrada.

De la misma forma, cada participante de la organizacin espera que los beneficios personales de su
participacin en una organizacin sean mayores que sus costos personales de participacin. En este
sentido, tambin las organizaciones producen valor a travs del efecto sinrgico. De un modo global, los
recursos materiales, financieros y humanos -cuando son considerados como factores de produccin-
generan riqueza a travs de la sinergia de la organizacin.

Caracterstica de las organizaciones como sistemas abiertos

1. Comportamiento probabilstico y no-determinstico de las organizaciones: son sistemas abiertos

afectados por cambios en sus ambientes, denominados variables externas. El ambiente es potencialmente
sin fronteras e incluye variables desconocidas e incontroladas. Por otro lado, las consecuencias de los
sistemas sociales son probabilsticas y no-determinsticas.

2. Las organizaciones como partes de una sociedad mayor y constituidas de partes menores: las
organizaciones son vistas como sistemas dentro de sistemas. Los sistemas son complejos de elementos
colocados en interaccin. Esa interaccin entre los elementos produce un todo que no puede ser
comprendido por la simple investigacin de las diversas partes tomadas aisladamente.

3. Interdependencia de las partes: el sistema organizacional comparte con los sistemas biolgicos la
propiedad de una intensa interdependencia de sus partes, de modo que un cambio en una de ellas provoca
un impacto sobre las otras. Una organizacin no es un sistema mecnico, en el cual una de las partes puede
ser cambiada sin un efecto concomitante sobre las otras partes. Las interacciones internas y externas del
sistema reflejan diferentes escalones de control y de autonoma.
4. Homestasis o estado firme: La organizacin puede alcanzar un estdo firme cuando se presentan dos
requisitos: la unidireccionalidad y el progreso. Dados estos dos requisitos, la tarea de la administracin es
gobernada por la necesidad de combinar constantemente las capacidades actuales y potenciales de la
empresa con los requisitos actuales y potenciales del ambiente. Slo de esa manera se puede habilitar la
empresa para alcanzar un estado firme.

5. Fronteras o lmites: Es la lnea que sirve para demarcar lo que est dentro y lo que est fuera del
sistema. No siempre la frontera de un sistema existe fsicamente. Una definicin operacional de feontera,
por ejemplo, consiste en una lnea cerrada alrededor de variables seleccionadas entre aquellas que tengan
mayor intercambio (de energa, informacin, etc.) con el sistema. Las froneras varan en cuanto al grado de
permeabilidad. Las fronteras son lneas de demarcacin que pueden dejar pasar mayor o menor
intercambio con el ambiente.

6. Morfognesis: El sistema organizacional, diferente de los otros sistemas mecnicos y an de los sistemas
biolgicos, tiene la capacidad de modificar sus maneras estructurales bsicas, esta es la propiedad
morfognica de las organizaciones, considerada por Buckey como su principal caracterstica identificadora.
 Clima organizacional y motivacin
El clima organizacional est estrechamente ligado a la motivacin o desmotivacin de los empleados.

Idaberto Chiavenato, en su libro Administracin de Recursos Humanos toma el modelo motivacional de

Maslow para explicar el clima organizacional que depende del grado de motivacin de los empleados.
Afirma que la imposibilidad del individuo de satisfacer necesidades superiores como las de pertenencia,
autoestima y autorrealizacin hace que se desmotive, y por consiguiente afecte el clima laboral. El clima
organizacional depende de la capacidad de adaptacin o desadaptacin de las personas a diferentes
situaciones que se presentan en el mbito laboral.
El proceso de adaptacin de los individuos vara de un momento a otro y es muy importante ya que, lograr
la adaptacin denota salud mental a travs de 3 caractersticas fundamentales:

1. Sentirse bien consigo mismos

2. Sentirse bien con respecto a los dems
3. Ser capaces de enfrentar por s mismas las exigencias de la vida

En lugares de trabajo con baja motivacin, sentimientos de frustracin, apata, desinters, incluso
episodios de agresividad y disconformidad el clima organizacional es malo mientras que en los mbitos
donde la motivacin es alta, las relaciones interpersonales son satisfactorias, existe el inters, la
colaboracin y el compromiso con la tarea y la empresa, el clima organizacional es ptimo.

Para explicar los determinantes del clima organizacional, Chiavenato expone el modelo de Atkinson que
estudia el comportamiento motivacional y tiene en cuenta los determinantes ambientales de la
motivacin o lo que otros autores denominan los factores que componen el clima organizacional.

Este modelo parte de las siguientes premisas:

1. Los individuos tienen ciertos motivos o necesidades bsicas que representan comportamientos
potenciales, que slo influyen en el comportamiento cuando son provocados.

2. Provocar o no estos comportamientos depende de la situacin o del ambiente percibido por el individuo

3. Los componentes del ambiente sirven para estimular o provocar determinados motivos.

4. Los cambios en el ambiente que se percibe originarn algunos cambios en el patrn de la motivacin
provocada.

5. Cada clase de motivacin se dirige a satisfacer un tipo de necesidad. El patrn de la motivacin

provocada determina el comportamiento; un cambio en ese patrn generar un cambio de
comportamiento.

La definicin de clima organizacional para Chiavenato: es la cualidad o propiedad del ambiente

organizacional que:

a) Perciben o experimentan los miembros de la organizacin y que

b) Influye en su comportamiento

CLIMA ORGANIZACIONAL Y SU MOTIVACIN

La comunicadora y experta en educacin emocional, Elsa Punset, el cirujano y conferenciante, Mario

Alonso Puig, y el experto en gestin del talento, Juan Carlos Cubeiro han congregado hoy en Valencia a
ms de 1.000 representantes del tejido empresarial valenciano en una jornada sobre el efecto de las
emociones en la productividad de las empresas organizada por el Mster en Gestin del Talento de la
Universitat de Valncia, (GESTA) y el Centro Europeo de Coaching Ejecutivo, (CECE).

En este espacio de debate y anlisis los participantes han ofrecido su visin sobre el impacto emocional
que se vive en las organizaciones y el papel que juegan empresarios y directivos a la hora de alcanzar
niveles positivos que afecten en la productividad de las empresas y por ende en su competitividad. En este
sentido, segn el impulsor de la iniciativa, el Catedrtico y Profesor de Direccin de Empresas en la
Universitat de Valncia, Roberto Luna, "las organizaciones no acaban de darle importancia a aspectos
como el clima laboral, sin embargo, afecta a casi un 20% de la productividad de la empresa. En este
sentido, segn Luna en lnea con el ttulo de la jornada ha expuesto que el ROI emocional, o lo que es lo
mismo el retorno emocional fruto de una inversin en la gestin del talento organizativo necesita de un
nivel crtico de directivos maduros en el desarrollo de la inteligencia emocional, pues sino, la organizacin
est llena de conflictos y de emociones no afrontadas ni solucionadas.

Esta jornada se enmarca dentro de la serie de conferencias sobre Talento &Managment Tendencias, (TMT)
que pretende buscar nuevas ideas sobre tendencias directivas. En esta ocasin el reto de la jornada ha sido
hablar de un tema casi tab en las organizaciones como es el de las emociones para la que se ha contado
con el punto de vista de autoridades en la materia como Elsa Puset, Juan Carlos Cubeiro y Mario Alonso
Puig.

Juan Carlos Cubeiro, escritor especializado en coach deportivo durante su intervencin ha resaltado que el
compromiso dentro de una organizacin se produce cuando hay credibilidad y cuando existe un proyecto
ilusionante, destacando que no hay equipo sin lder, ni lider sin equipo. En este sentido, las personas y lo
mismo ocurre en el mbito laboral necesitan un reto que les movilice. Por su parte, Mario Alonso Puig,
mdico cirujano especializado en liderazgo ha expuesto al auditorio como las personas reaccionan a
situaciones de estrs, en esta lnea ha coincidido con Cubeiro en que gran parte de la gestin positiva de las
emociones consiste en convertir los problemas en retos. Por ltimo, la filsofa y comunicadora Elsa Punset
que ha trascendido en Espaa como un referente en inteligencia emocional ha destacado que el cerebro se
entiende como racional y necesita educarse en las emociones, por tanto no se pueden cambiar algunas
cosas que nos ocurren pero s la manera en que nos afectan.
Breves consejos para mejorar el clima laboral
Nadie dijo que trabajar en equipo sera fcil, algunas personas deben lidiar muchas horas al da con
caracteres distintos, y a veces totalmente contrarios. Si este aspecto no es considerado por una
organizacin, ser muy complejo que las distintas partes puedan unirse y formar un todo que lleve a la
empresa por un buen camino.
Muchas organizaciones se debaten en cmo lograr un ptimo ambiente para sus trabajadores, stos en
tanto, buscan la manera de sentirse motivados y tranquilos. Si bien existen muchas formas de buscar el
mejor camino, Trabajando.es expone las pautas para que tanto jefes como empleados puedan lograr
sentirse satisfechos en su trabajo.

La suma de todos. Hay que analizar individualmente la plantilla, para conocer los puntos fuertes y dbiles
de tus empleados. De esta manera, el lder tiene que conseguir encajar y ajustar el rol de cada uno, para
obtener el mximo rendimiento del equipo. Conseguir una gestin ptima de tu equipo puede reportar
grandes beneficios a la organizacin.

Extra laboral. Las actividades extra laborales ayudan a las personas a descansar, relajarse y salir del
contexto del trabajo. En este sentido son muy recomendables para potenciar el rendimiento de la plantilla.
Muchas empresas estn empezando a adoptar ciertas iniciativas extra-profesionales, como yoga o
gimnasia, para motivar a sus trabajadores, controlando su stress, la tensin y a mejorar el clima laboral en
general.
La rutina en el trabajo puede mermar las ganas de trabajar de tu equipo, por ello cualquier iniciativa que
genere un cambio en sus tareas habituales, puede mejorar y reforzar su actitud hacia el trabajo,
seala Sergio Picciolato Director General de HR- consulting.es.

Objetivo comn. Un buen lder tiene que conseguir que todos los integrantes de su equipo remen en la
misma direccin, para conseguir el objetivo primordial de la organizacin. El trabajador tiene que sentirse
como un elemento fundamental del engranaje de la empresa, que sin ellos sera muy difcil llegar a la meta.

Reconocimiento al mrito. Para conseguir que tus trabajadores se motiven y se comprometan con la
empresa, es recomendable que los jefes reconozcan el trabajo bien hecho y lo hagan saber al resto del
equipo, as como respaldar ante posibles fracasos. De esta forma los empleados se sentirn ms
respaldados y seguros en sus tareas, lo que derivara a una mayor productividad.
Igualdad en el trato. La relacin jefe-empleado tiene que ser igualitaria e imparcial con todo el equipo. Las
desigualdades en el trato laboral con los trabajadores, puede hacer sentir menos favorecido a cierta parte
de los trabajadores, y perjudicar seriamente el buen clima de trabajo. Cuando una empresa lo consigue se
nota tanto en sus resultados como en su imagen pblica dice Picciolato.
En definitiva, hay distintas maneras de demostrar preocupacin por los integrantes de una empresa, pero
lo ms importante es que se realice de manera igualitaria para todos, ya que una empresa es finalmente
una interaccin constante de un conjunto de personas, que dependiendo de su relacin y compromiso,
definirn el xito o fracaso de la organizacin.