Lean Manufacturing SIE

LEAN Manufacturing
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Historia y visin del Pensamiento
Esbelto
Breve introduccin a la Manufactura Esbelta
Historia de la manufactura
El Dr. Deming ha influenciado los sistemas de
produccin mundialmente.
Despus de la 2da Guerra Mundial el ayud a los
Japoneses a elevar la calidad de sus productos.
Henry Alfred
Sloan
Ford Desde los 60s las compaas mundialmente han
trabajado para mejorar estas ideas.
Ed Deming
Sakichi Toyoda Kiirchiro Toyoda Taiichi Ohno Eiji Toyoda

Propsito primario de la Manufactura Esbelta
Utilidades a travs de reducciones de costo
El sistema de produccin de Toyota es un mtodo viable para fabricar productos ya que es una herramienta
efectiva para obtener el fin ltimo utilidades. Para lograr este propsito, la meta principal del sistema de
produccin de Toyota es la reduccin de costos, o la mejora de la productividad. Tanto la reduccin de costos
como la mejora en la productividad se logran a travs de la eliminacin de varios desperdicios como mano de
obra e inventarios excesivos.
Eliminacin de la Sobreproduccin
La principal consideracin del Sistema de Produccin de Toyota es reducir costos eliminando completamente el
desperdicio. Cuatro tipos de desperdicio pueden encontrarse en las operaciones de manufactura:
Recursos excesivos de produccin
Sobreproduccin
Inventarios excesivos
Inversiones de capital innecesarias
Por qu Manufactura
Esbelta?
Intensa competencia en todos los segmentos caracterizada por:
Presin continua sobre el precio por parte de los Armadoras en el intento de
mantener su participacin en el mercado.
Ciclos de vida y volmenes decrecientes en las plataformas originado por mayor
nmero de armadoras compitiendo en ms segmentos.
Incremento en mezcla de modelos dentro de las plataformas originado por la
introduccin de ms nichos de mercado en los vehculos.
Incremento en la presin para mejorar las plataformas existentes y lanzamientos de
nuevos productos ms dinmicos.
Lean hoy en da
Este xito continuo en las pasadas dcadas, ha creado una gran demanda de
conocimiento en Pensamiento Lean. Hay literalmente cientos de libros y escritos, no
mencionando los cientos de artculos en Internet acerca del tema, y muchos otros recursos
disponibles para su creciente audiencia.
Como el Pensamiento Lean se ha ido expandiendo a todo el mundo, los lideres

tambin estn adaptando los principios y herramientas, a logstica y distribucin, servicios,
ventas al detalle, bienestar, construccin, mantenimiento, gobierno, y otros.
Pensamiento Lean
Ventaja competitiva de las Armadoras: Menores tiempos de entrega
Empresas comunes
Orden del Desperdicio Producto terminado

Cliente y embarque
Tiempo
Empresas Lean
Orden del Producto terminado

Cliente Desperdicio y embarque
Tiempo (reduccin)
Pensamiento Lean
Estructura de Precio Convencional
Precio de Venta = Costo + Utilidad

Estructura de Precio Lean
Utilidad = Precio de Venta - Costo
El pensamiento Lean proporciona una manera de hacer ms y ms con menos y menos

menos esfuerzo, menos equipo, menos tiempo y menos espacio- mientras se aproxima
cada vez ms a lo que desea el cliente.
Lean Thinking - 1996
El problema del inventario
Producto terminado
Materia prima al cliente
Mar de inventario
Desbalanceo
Falta de
Pobre
Orden y limpieza
Programacin
Problemas
Largo tiempo de
De calidad
preparacin
Descomposturas
Entregas
En maquinaria Problemas de
Tardas Comunicacin
Transportacin
Ineficiente Ausentismo
Cul es la meta?
Flexibilidad de manufactura
Para administrar la complejidad de productos requeridos por el cliente con menos inventario
al menor costo posible
Mejor administracin de la calidad

Flujo pieza a pieza, inmediata identificacin de problemas y en caso de falla; menor
inventario que reparar, identificar o rechazar
Implementacin sistemtica
En lugar de implementacin de herramientas
Compartir conocimientos frecuentemente
-Excelencia Operacional
Beneficios esperados
Gente
Menor ausentismo, ms preparada, generacin de ideas, trabajo en equipo.
Proceso
Mayor capacidad, menor tiempo de puesta a punto, menor mantenimiento, menor scrap,
menor tiempo muerto.
Producto
WIP, Inventario en buffer & safety, replenishment, supply chain
Los 7 tipos de desperdicio + 1
Siete Clases de Desperdicio
1. Sobreproduccin
2. Inventario
3. Transportacin
4. Espera
5. Movimiento
6. Sobre procesamiento
7. Correccin
Desperdicio de Sobreproduccin
Hacer ms de lo que el Sin
Con desperdicio cliente ha solicitado
desperdicio
Demasiada produccin Producir solo lo necesario
La sobreproduccin consiste en realizar algo ms de lo exigido por el

cliente, hacerlo mas rpido, hacerlo antes de tiempo.
Desperdicio de Inventario
Ms producto a la mano del que el cliente necesita
Con desperdicio Sin desperdicio
Demasiado a la mano Solo lo suficiente para cumplir los

pedidos
El desperdicio de inventario tiene lugar cuando existe ms cantidad de
un producto que la solicitada por el cliente.
Desperdicio de
Transportacin
Mover el producto ms de lo que es necesario
Movido a diferentes locaciones Movido solo a una locacin
El desperdicio de transporte consiste en desplazar el producto ms de lo necesario

Desperdicio de Espera
Cualquier momento en el que el valor no puede ser agregado por causa del
retraso.
Tres partes para una persona Una parte para una persona
Tiempo de espera se define como el plazo que transcurre hasta que se agrega valor
Desperdicio de Movimiento
Cualquier movimiento extra del operador cuando el o ella est realizando una
secuencia de trabajo
Distancia muy larga Menor distancia
El desperdicio de movimiento se refiere a cualquier desplazamiento adicional del operador cuando est
realizando la secuencia de trabajo (un desplazamiento excesivo o repetitivo tambin incrementa los
problemas ergonmicos).
Desperdicio de sobre
procesamiento
Hacer ms cosas al producto de las que el cliente pidi
Empaque extra no solicitado El asiento es el nico

requerimiento del cliente
El procesamiento en exceso consiste en trabajar ms el producto de lo que exige el

cliente.
Desperdicio de Correccin
Cualquier cosa no hecha bien a la primera que requiera retrabajo, inspeccin o
touch-up
Incluye scrap y asuntos de apariencia
Muchos artculos rechazados Menos artculos rechazados
Cualquier cosa que no se realiza de forma correcta la primera vez y requiere una inspeccin de
reelaboracin y retoques. (Tambin incluye problemas de desecho y apariencia).
Mapeo de la Cadena de Valor -
Estado Actual
Qu es un Mapeo de la Cadena
de Valor?
Es una herramienta que nos ayuda a visualizar y entender el flujo, tanto del material como de
la informacin, mientras el producto pasa a travs la cadena de valor.
Es una herramienta de papel y lpiz que te ayuda a ver y entender
el flujo del material y la informacin de cmo un producto es hecho
a travs del flujo del valor.
Es una herramienta simple, solo sigue el camino de la produccin de un producto de cliente a
proveedor, y cuidadosamente dibujar una representacin visual de cada proceso en el flujo de
material e informacin.
Siempre que haya un producto para un cliente, hay una cadena de valor.
El reto consiste en verla.
Learning to see J. Womack & D. Jones

Qu es un Mapeo de la Cadena
de Valor? (cont.)
Es la representacin grafica de todas las actividades (de valor agregado y
de no valor agregado) que se realizan para fabricar un producto.
Te ayuda a ver ms que el desperdicio: te ayuda a ver las
fuentes de desperdicio en la cadena de valor.
La prctica es la mejor forma de aprender como identificar el valor y
especialmente las fuentes de desperdicio.
Junto con los conceptos y tcnicas Lean, es una herramienta para
eliminar cherry picking
Para qu sirve un Mapa de la
Cadena de Valor?
Forma la base para un plan de implementacin. Te dice como debe operar su
diseo de flujo completo de puerta a puerta (es una pieza perdida en muchos
esfuerzos de implementacin de Manufactura Esbelta).
Provee un lenguaje comn para hablar de procesos de manufactura.
El Mapa de la Cadena de Valor es un plano para la implementacin de lean.
Imagina que quieres construir un edificio sin planos, cmo sera?.
El mapa actual, sin el mapa
futuro no sirve de nada
Un punto importante antes de empezar es enfocarse
Familia de
Productos
en una familia de productos.
Esta debe ser del producto que es ms importante
Dibujo del para el cliente, no todos los productos.
estado actual
Una familia de productos es aquella que pasa a
travs de los mismos pasos y equipos a lo largo del
Dibujo del
estado futuro
proceso.
Pasos del Proceso de Produccin
1 2 3 4 5 6 7 8
A X X X X X
B X X X X X X
Plan de Trabajo
PRODUCTOS
C X X X X X X
y ejecucin D X X X X X
E X X X X X
F X X X X X
G X X X X X
Dibuja el mapa por ti mismo
Recolecta la informacin caminando a travs de la cadena de valor.
Ten a la mano un cronmetro
No uses ningn estndar o informacin que no hayas obtenido por ti mismo.
Comienza con un recorrido rpido, de inicio a fin.
Empieza a dibujar desde el punto ms cercano al cliente.
Siempre dibuja usando lpiz y papel, ten a la mano un borrador.
Nunca uses la computadora.
Evita retrasos.
Es clave para entender en el piso de produccin los flujos de proceso, material e
informacin.
Te enfoca en entender el flujo, en lugar de cmo usar la computadora.
Desarrolla tu habilidad para mapear.
Smbolos utilizados en Mapeo de
la Cadena de Valor
C/T = 45 sec.
ASSEMBLY
XYZ C/O = 30 min. I
Corporation 150 pieces
2 Shifts
1 Day
3% Scrap Operado
Cliente o
Caja de r
proveedor Caja de Inventario
proceso
datos
Flujo de empujar
Physical
Medio de Entrega de Programacin
Pull
transporte Producto por ir y ver
Estallidos Kaizen
Terminado
Weekly OXOX
Schedule Flujo de Flujo de
Nivelacin de informacin informacin
Programa manual
cargas electrnica
Cmo trazamos el mapa?
Ejemplo
Cliente: Estampados BBB
Familia de productos: Soporte de Brazo de Direccin Estampado de Acero
Cliente: Ensambladora de Automviles de la calle Sur.
Ensambladora
de la calle Sur
Empezamos por las necesidades del Cliente
La ensambladora funciona en dos turnos. Este
cliente usa 18,400 soportes al mes, 18,400 pzs/mes
entregados diariamente. -12,000 I
La mezcla es de 12,000 soportes izquierdos y -6,400 D
6,400 derechos.
Solicita en tarimas retornables con 20 Tarima = 20 piezas
soportes 2 Turnos
(cont.)
Continuamos con los procesos bsicos de produccin
Montaje
Utilizamos un caja de
proceso para cada parte del
la cadena en donde haya
un flujo continuo de
material
Tiempo ciclo:
Utilizamos una caja de

Tiempo de cambio:
datos debajo de cada
Ciclo de produccin:
una de proceso
Turnos:
El flujo del proceso y material se dibuja de izquierda a derecha en la mitad inferior del mapa en
Tiempo de entrega:
el orden de las etapas de transformacin, no de la distribucin fsica de la planta.
(cont.)
En Estampados BBB encontramos seis proceso de flujo de material del soporte, en el
siguiente orden: Ensambladora
de la calle Sur
Estampado
Soldadura de punto-estacin 1 18,400 pzs/mes
Soldadura de punto-estacin 2 -12,000 I
Montaje-estacin 1 -6,400 D
Montaje-estacin 2 Tarima = 20 piezas
Embarques
2 Turnos
Estampado Soldadura #1 Soldadura #2 Montaje #1 Montaje #2 Embarques
1
200T 1 1 1 1 Preparacin
CT: 1 Seg CT: 39 Seg CT: 46 Seg CT: 62 Seg CT: 40 Seg
CO: 1 hora CO: 10 mins CO: 10 mins CO: 0 CO: 0
TF: 85% TF: 100% TF: 80% TF: 100% TF: 100%
TD: 27,600 seg TD: 27,600 seg TD: 27,600 seg TD: 27,600 seg TD: 27,600 seg
EPE: 2 semanas 2 turnos 2 turnos 2 turnos 2 turnos
Inventarios en el proceso (cont.)
A medida que recorremos el flujo de material en la fbrica, encontraremos puntos
donde se acumula el inventario, estos indican en donde se est deteniendo el flujo!
Ensambladora
de la calle Sur
Se dibuja un tringulo por cada

I inventario en el proceso y se anota En Estampados BBB hay
18,400 pzs/mes
*12,000 I
3150 piezas la cantidad en unidades y das, de un inventario de materia *6,400 D
2 das acuerdo con la demanda del cliente. prima, un inventario de Tarima = 20 piezas
producto terminado y un 2 Turnos
inventario acumulado
entre procesos.
I 200T I I I I I Preparacin
1 1 1 1 1
Rollos 4600 I 1100 I 1600 I 1200 I 2700 I
CT: 1 Seg CT: 46 Seg CT: 62 Seg CT: 40 Seg
5 das 2,400 D CT: 39 Seg 600 D 850 D 640 D 1440 D
CO: 1 hora CO: 10 mins CO: 0 CO: 0
CO: 10 mins
TF: 85% TF: 80% TF: 100% TF: 100%
TF: 100%
TD: 27,600 seg TD: 27,600 seg TD: 27,600 seg TD: 27,600 seg
TD: 27,600 seg
EPE: 2 semanas 2 turnos 2 turnos 2 turnos
2 turnos
Entregas del proveedor
(cont.)
Ensambladora
Siderurgica
Michigan
En Estampados BBB segn el programa de de la calle Sur
embarques diario, un camin entrega

Rollos de
todos los das a la ensambladora del 18,400 pzs/mes
-12,000 I
500 pies cliente. El proveedor recibe un pedido -6,400 D

semanal y entrega el material dos veces a Tarima = 20 pzs
2 Turnos
Jueves la semana.
+ Martes
1 x da
I 1 200T
I 1 I 1 I 1 I 1 I Preparacin
Rollos CT: 1 Seg 4600 I CT: 39 Seg 1100 I CT: 46 Seg 1600 I CT: 62 Seg 1200 I CT: 40 Seg 2700 I
5 das CO: 1 hora 2,400 D CO: 10 mins 600 D CO: 10 mins 850 D CO: 0 640 D CO: 0 1440 D
TF: 85% TF: 100% TF: 80% TF: 100% TF: 100%
(cont.)
El flujo de empujar es el resultado de la produccin programada que pronostica lo que necesita el proceso que
sigue.
Cuando cada proceso tiene su propia programacin, funciona como una isla desconectado de cualquier tipo
de cliente situado ms adelante, por lo que cada proceso puede establecer el tamao de sus lotes y produce
al ritmo que le conviene.
Proceso 1 Proceso 2 Proceso 3
CT: CT: CT:
CO: CO: CO:
TF: TF: TF:
Turnos: Turnos: Turnos:
Tiempo Disponible: Tiempo Disponible: Tiempo Disponible:
El flujo de informacin se dibuja de derecha a izquierda en la mitad superior del espacio del
mapa.
La ensambladora de
la calle sur enva la
informacin al
departamento de
(cont.) Previsin de Control de produccin Previsin de
6 semanas Pedido 90/60/30 das
Control de Ensambladora
Produccin y de ah Diario de la calle Sur
Siderurgica MRP
se le enva al Michigan Fax
proveedor que Semanal
18,400 pzs/mes
suministra acero a -12,000 I
Rollos de
BBB. -6,400 D
500 pies Programacin Semanal
El departamento de
Tarima = 20 pzs
control de Programacin de
2 Turnos
Produccin Embarques Diaria
utiliza el sistema
MRP
computarizado. Este Jueves
departamento + Martes 1 x da
consolida la
informacin enva la
programacin a
cada proceso de la
planta y a Estampado Soldadura #1 Soldadura #2 Montaje #1 Montaje #2 Embarques
Embarques.
En Estampados
I 1 200T
I 1 I 1 I 1 I 1 I Preparacin
Acme, solamente el Rollos CT: 1 Seg 4600 I CT: 39 Seg 1100 I CT: 46 Seg 1600 I CT: 62 Seg 1200 I CT: 40 Seg 2700 I
5 das CO: 1 hora 2,400 D CO: 10 mins 600 D CO: 10 mins 850 D CO: 0 640 D CO: 0 1440 D
departamento de TF: 85% TF: 100% TF: 80% TF: 100% TF: 100%
Embarques est TD: 27,600 seg TD: 27,600 seg TD: 27,600 seg TD: 27,600 seg TD: 27,600 seg
conectado con el
cliente, el resto
Cmo trazamos el mapa? (cont.)
Previsin de Control de produccin Previsin de
6 semanas 90/60/30 das
MRP
Pedido
Siderurgica
Michigan
Fax
Semanal
Programacin Semanal
Diario Ensambladora
de la calle Sur Finalidad del
Rollos de
500 pies
18,400 pzs/mes
-12,000 I
-6,400 D
Mapa del
Estado
Tarima = 20 pzs
Programacin de 2 Turnos
Embarques Diaria
Jueves
+ Martes 1 x da
Actual
Identificar las
fuentes de
I 1 200T I 1 I 1 I 1 I 1 I Preparacin
Rollos
5 das
CT: 1 Seg
CO: 1 hora
4600 I
2,400 D
CT: 39 Seg
CO: 10 mins
1100 I
600 D
CT: 46 Seg
CO: 10 mins
1600 I
850 D
CT: 62 Seg
CO: 0
1200 I CT: 40 Seg
640 D CO: 0
2700 I
1440 D
desperdicio!
TF: 85% TF: 100% TF: 80% TF: 100% TF: 100%
EPE: 2 semanas 2 turnos 2 turnos 2 turnos 2 turnos Lead Time:
5 das 7.6 das 1.8 das 2.7 das 2 das 4.5 das 23.6das
1 seg 39 seg 46 seg 62 seg 40 seg VA Time:
188segs
Lnea de tiempo
Se dibuja por debajo de los tringulos de inventario y de proceso para calcular el Tiempo de
Entrega (Lead Time) de Produccin, tiempo en que sale una pieza de un extremo a otro.
Qu hemos logrado hasta aqu?
Ahora podemos trazar VSM actual de nuestra planta.
Podremos reconocer cuales son los puntos con sobreproduccin, y esto nos
ayudara a trazar el VSM del estado futuro.
Pero antes de continuar debemos entender que implementar Lean

Manufacturing no es simplemente hacer VSMs, esto es solo una tcnica, lo
importante es poner en practica un flujo que agregue valor.
2 Modulo
Las 5 S
Bsicamente existen tres tipos diferentes de
lugares de trabajo
Tercera clase: la gente tira basura a su alrededor y
nadie la limpia
Segunda clase: la gente tira basura a su alrededor y
otros la recogen
Primera clase: nadie tira basura y todos se preocupan
por mantener las cosas limpias.
Qu son las 5 S?
Las 5 S son una manera de mejorar la organizacin y la limpieza.

Los principios de las 5 "S" son un medio para mejorar el entorno de trabajo.
Cada "S" define un progreso en la puesta en prctica.
Hoy, examinaremos cada "S" en detalle.
Qu son las 5 S?
1S Separar (Seiri)
2S Ordenar (Seiton)
3S Limpiar (Seiso)
4S Estandarizar (Seiketsu)
5S Sistematizar (Shitsuke)
Ejemplo: La Cochera
45
5Ss_SHW_SA_Oct_2002
1S Separar
Consiste en separar lo que ocupamos de lo que no ocupamos para hacer

nuestro trabajo.
Inicia con evaluacin inicial de todos los artculos que tenemos en nuestra rea
de trabajo.
Posteriormente, colocaremos en un rea designada como cuarentena, aquellos
artculos que sean innecesarios.
Finalmente, daremos disposicin a todos los artculos que se encuentran en la
cuarentena.
1S Separar (cont.)
Evento de Tarjeteo 1S.

Las Tarjetas 1S sirven para identifican artculos innecesarios en el rea de
trabajo.
Una vez que se ha identificado algn articulo con la tarjeta, deber ser movido
a la cuarentena y registrado en una Bitcora de Tarjetas 1S.
Todos los artculos con tarjeta que se encuentren en la cuarentena, debern ser
desechados en un tiempo no mayor a una semana.
1S Separar (cont.)
2S Ordenar
El objetivo es que cualquiera pueda entender el orden de las cosas a simple

vista.
Organizar los artculos que quedaron tras ejecutar el taller de Tarjeteo 1S
Disponer los artculos de forma que sean fciles de tomar de acuerdo a su
frecuencia de uso.
Tenemos que asegurar que no solo sean fciles de tomar, si no tambin fciles
de regresar a su lugar.
Es decir, debemos asignar un lugar para cada cosa y asegurar que cada cosa se
encuentre en su lugar.
2S Ordenar (cont.)
Cmo sabemos que un lugar de trabajo est bien organizado?
Sabemos que un lugar de trabajo est bien organizado cuando:
Cualquier persona puede...
...ver qu y cuntos y dnde.
...disponer de un elemento.
...devolver ese elemento a su lugar.
La y la
organizaci deteccin
n favorece inmediata de
el servicio anormalidades
al cliente
3
2 29
30
1
47 21
48
11
12
20
39
15
23
14
6
5
25
7 51
44
53 9
27
8 35 54
36
3
10 2 29
1
28
19 37 47
11
38
12
21
48
30
46 20 39
4
22
31
41 23 32 14
15
42
24
49 13
50
6 51
40 33
26 5
25
16
34 7 52
44
53
45
9
27
18
43
52
17 8 35 54
36
10 37 2 29 3
1 30
47 38 21
19 20 48 39
28 46 11 12
4 31 32 24
15
22 41 23
49 42
40 13 14
50 6 33 51
5
26
25 7 53 9 18
34 44
16 16 45 27
43 52 17 8 35 54
36
10 37 2 29 3
1 30
47 38 21
19 20 48 39
28 46 11 12
4 31 32 24
15
22 41 23
49 42
40 13 14
50 6 33 51
5
25 26
7 53 9 18
34 44
16 16 45 27
43 52 17 8 35 54
36
1 10 2 11 3 12
19 28 37 20 29 38 21 30 39
46 47 48
4 13 5 14 6 15
22 31 23 32 41 24 33 42
40
49 50 51
7 16 8 17 9 18
25 34 26 35 27 36
43 44 45
52 53 54
3S Limpiar
El objetivo es remover toda la suciedad que pueda existir en el
proceso, as mismo, se deber dar el mantenimiento necesario a los
elementos, equipos y dispositivos de la lnea para que luzcan como
cuando fueron instalados por primera vez.
Muchas de las veces es necesario ejecutar una limpieza inicial a
fondo.
3S Limpiar
Por qu limpiar?
Qu impresin
estaramos dando a
nuestros clientes?
3S Limpiar
Se siente confiado en que recibir un servicio de calidad?
El reto es realizar una

revisin frecuente de
forma que nunca se
vea suciedad, ni
grasa, ni falta de
mantenimiento a
simple vista.
3S Limpiar
La limpieza es inspeccin, la inspeccin es deteccin y la deteccin es
correccin.
4S Estandarizar
El objetivo es mantener todo lo que se ha logrado con la 1ra, 2da y 3ra
S.
La expectativa es que el evento de 3S sea una actividad de 1 sola vez.
En lo sucesivo, la 4S se har cargo de mantener y mejorar la nueva
apariencia del rea de trabajo.
La idea es crear un estndar de todo lo que se ha:
1. Separado como articulo necesario.
2. Ordenado segn su frecuencia de uso.
3. Limpiado o remozado en el rea de trabajo.
4S Estandarizar
La lucha por mantener el nuevo estndar
La mayora de los esfuerzos de implementacin de las 5S fracasan
debido a una mala implementacin de la 4ta y la 5ta S!
Al no crearse un estndar, la mejora se pierde a travs del tiempo.
Las personas del rea de trabajo repiten una y otra vez el taller de
3S en su misma rea, generalmente antes de recibir una visita
El entregable de la 4S es un estndar definido, comnmente
conocido como Programa de Orden y Limpieza.
4S Estandarizar
Programa de Orden y Limpieza
El Programa de Orden y Limpieza indica qu elementos deben
permanecer, en que lugar asignado, que actividades deben realizarse y
con qu frecuencia para mantener el nuevo estndar en el rea de
trabajo.
Tambin define las instrucciones necesarias para mantener el orden y los
instrumentos necesarios para ejecutar la limpieza.
Lo ms importante es que define quien es el responsable de llevar a cabo
cada tarea definida.
5S Sistematizar
La implementacin de la 5ta S sucede como consecuencia natural
toda vez que la 4ta S ha sido desarrollada plenamente y que los
integrantes del equipo han sido entrenados exitosamente para
mantener el nuevo estndar.
Esta implica un proceso de auditoria sobre la adherencia del
personal con lo definido en el nuevo estndar.
5S Sistematizar
El proceso es simple, consiste en comparar el estndar establecido con la
situacin presente en el proceso al momento de auditar.
5S Sistematizar
El valor obtenido durante el proceso de auditoria debe ser manejado
como un indicador de desempeo de la organizacin.
El ponerlo al mismo nivel de importancia que el cumplimiento de la
produccin (por ejemplo) permitir que el nivel de madurez de las
5S se eleve en la organizacin.
El proceso es consistir en 1) auditar, 2) notificar los hallazgos al
responsable del rea, 3) cerrar los hallazgos identificados y 4)
monitorear el desempeo de la calificacin de 5S dado un objetivo.
Fbrica Visual
Fbrica Visual / Administracin
Visual
El concepto de Fbrica Visual o Administracin Visual es utilizado para hacer
que los procesos hablen por si mismos.
Es utilizado para ayudarnos a ver dnde hay problemas.
Es utilizado para asegurar que todo tiene un lugar especfico.
Administracin Visual es una extensin de todas las herramientas de
Manufactura Esbelta.
Informa al observador (a los empleados) acerca de la organizacin y
situacin en actual del lugar de trabajo.
Administracin Visual Comn
Qu tipo de Administracin Visual es utilizado en las siguientes
reas?
carreteras
aeropuertos
computadoras
automviles
deportes
Por qu se utilizan aqu?
Gente
Defina el rea en donde el operador tiene que trabajar
y sus fronteras.
Cuantas sugerencias o proyectos en equipo ha
desarrollado la gente en los ltimos seis meses.
Maquinaria
Cules son las condiciones de los equipos?
Estn trabajando bien?
Las herramientas para reparar el equipo o hacer cambios de
modelo estn en el lugar correcto?
Cmo sabe el operador si la mquina tiene un problema?
Mtodos
Cundo fue el mtodo desarrollado y puesto en prctica?
Los mtodos describen exactamente cmo se realiza actualmente el
trabajo?
Describe lo que cada trabajador debe de hacer y cunto tiempo le
llevar hacer su trabajo?
Estn ligados a grficos de control, e indican qu hacer cuando se
presenta un problema?
Cul debe ser el layout actual? y cmo debe fluir el material?
Mediciones
Cul es el nivel de rechazos al final de la lnea (scrap y retrabajo)? A
nivel de cliente y proveedor? Como sabemos si ha habido mejora?
Qu se ha hecho para reducir el nivel de scrap y retrabajo en la lnea?
Cul es el nivel de seguridad del proceso?
Cul es el nivel de productividad y costo del proceso?
Qu se supone que debe ser medido en la lnea?
3er Modulo
Trabajo estandarizado
Qu es el trabajo estandarizado?
El Trabajo estandarizado es el modo (mtodo) ms eficiente de hacer su

trabajo, usando la mejor combinacin de esfuerzo humano (operador) y
equipo (mquina).
Estandarizar significa que:

Los operadores realizan la misma secuencia de trabajo todo el tiempo.
Los mtodos de operacin estn rigurosamente documentados y localizados cerca de la estacin de

trabajo.
Los operadores usan las herramientas y mquinas apropiadas.
El material se almacena en el mismo lugar todos los das.

Qu ventajas tiene el trabajo estandarizado?
Permite un balanceo ms eficiente de la lnea. Es medible, es transmisible.
Permite la solucin de problemas e incrementa la calidad del proceso al

fomentar rutinas de operacin. Es repetible, por lo tanto es controlable.
Establece el punto de partida para toda actividad Kaizen. Es mejorable.
Permite mostrar fcilmente las anormalidades. Es predecible.

Cules son los elementos del trabajo
estandarizado?
Tiempo ritmo (Takt Time)
Tiempo Ciclo
Estudio de Tiempos y Movimientos
Grafica Yamazumi
Hoja de Trabajo Combinado
Hoja de Instruccin de la Operacin
Hoja de Operaciones Estndar
Hoja de Multihabilidades
Kaizen
(Mejora Continua)
Qu es Kaizen
Kaizen??
Palabra japonesa creada por Masaaki Imai (Ky-Zen)
Cuando fue publicada, significaba Mejora Continua, de Kai = Cambio y Zen = Bueno (para
mejorar)
Actualmente, ha sido redefinida por el mismo Masaaki Imai como = Mejora todos los da,
en todos los lugares, por todas las personas.
Es una filosofa desarrollada inicialmente en Estados Unidos por Edward Deming, bajo el
concepto de PDCA (Plan, Do, Check, Act = Planea, Ejecuta, Revisa el resultado, Trabaja
en los ajustes), pero fue mejorada posteriormente por Toyota, bajo el liderazgo de Shigeo
Shingo y Taichi Ohno.
Masaaki Imai W Edward Deming Shigeo Shingo Taichi Ohno

Tipos de trabajo
Valor agregado
Toda aquella actividad que transforma a las Valor
informaciones y/o insumos en productos por Agregado
los que el cliente esta dispuesto a pagar
No Valor
Agregado
Sin valor agregado Necesario
Necesario e Innecesario
No Valor Agregado
Parece que algunas actividades sin valor Innecesario
agregado deben ser realizadas para llevar al
producto ms cerca del cliente (ej.,
empaque). La meta principal es combinar,
reducir o eliminar tantas de estas
actividades sin valor agregado como sea
posible.
Tipos de Kaizen
El fundamento de Kaizen es que todos los empleados realicen pequeas mejoras de

manera diaria en su rea de trabajo.
Existen diferentes tipos de Kaizen.

Las Sugerencias Kaizen son ideas generadas por los empleados sobre sus propias
reas de trabajo. Busca mantener un proceso sencillo de registro, evaluacin e
implementacin y generalmente tienen el fin de mejorar la productividad y sentar un
nuevo estndar.
El Kaizen Blitz es un evento exprs, de aqu el titulo de Blitz, que significa literalmente
increblemente rpido, incluye un entrenamiento en la aplicacin que se va a hacer
seguida de un rpido anlisis, diseo y frecuentemente un reacomodo de los elementos de
trabajo en la linea de produccin.
El Kaizen de Productividad es un evento que suele durar entre 5 y 10 das en los
cuales se identifican oportunidades de mejora se y ejecutan mltiples ideas Kaizen
desarrolladas por el equipo de trabajo.
Proceso Kaizen
PLANEAR Identificar desperdicio
Recolectar datos
HACER Identificar resultado

deseado
Encontrar una solucin
COMPROBAR Implementar una solucin

No logr el
resultado
Evaluar
S logr el
resultado
Estandarizar
TOMAR UNA ACCION
Prevenir la repeticin
Kaizen de Productividad
Entiende el proceso
PROCESO: NOMBRE DE LA PIEZA: AREA: FECHA: OBSERVADOR:

TAMBOR DE FRENO RS 119 FRENOS 08/04/06 Juan Prez
ALMACEN TALADRAR BISELAR FRESAR
LIMPIARY
MEDI PULIR FRESAR
EMPACAR
R
ALMACEN MOVIMIENTO OPERACION INSPECCI ESPE

ON RA
Determina los tiempos
Tiempo Takt
El ritmo de la demanda del cliente.
El tiempo disponible para producir una unidad.
Ejemplo de tiempo Takt Tiempo neto de trabajo

PRODUCTO: TAMBOR DE FRENOS 1er TURNO: 450
Demanda mensual:19,200 2 turno: 400
Tiempo operativo: 72,000 seg. 3er TURNO: 350
Das de trabajo: 20
Determina los tiempos
(cont.)
CALCULO DEL TIEMPO TAKT
PROCESO: NOMBRE DE LA PIEZA: AREA: FECHA: OBSERVADOR:
TAMBOR DE FRENO TDF1 FRENOS . .
PRODUCCION
MENSUAL DIAS LABORABLES REQUERIMIENTO
REQUERIDA DEL MES DIARIO (B)
UNIDADES / DIAS =
UNIDADES / DIA
TIEMPO DE TRABAJO TIEMPO DE TRABAJO TIEMPO DE TRABAJO
TURNO
EN MINUTOS EN SEGUNDOS ACUMULADO (A)
1 X 60 = TURNO 1
2 X 60 = TURNO 1 + 2
3 X 60 = TURNO 1 + 2 +3
NUMERO DE TURNOS TIEMPO TAKT
POR DIA
1 TIEMPO DE TRABAJO (A) = =
REQUERIMIENTO DIARIO (B)
Determina los tiempos (cont.)
Tiempo De Ciclo Del Operador (TCO)
El tiempo requerido por el operario para Cmo cronometrar?

completar el ciclo de una operacin.
El tiempo incluye operaciones manuales, Observar el proceso
caminar, inspeccionar... pero no incluye
Divide el proceso en pequeas tareas
tiempo de espera.
Elige los puntos de separacin entre las
TCO puede estar fuera o dentro del
tareas
tiempo de ciclo de maquina.
No olvides distinguir entre las tareas VA y las
de NVA
Cronometra a varios operarios en distintas
horas del da cronometra solo a operarios con
experiencia
Usa el mejor tiempo repetible para
determinar los tiempos de ciclo estndar.
Calcula los recursos
necesarios
ANTES DE KAIZEN
80 TOTAL DE TIEMPOS DE CICLO DEL OPERARIO = 40+30+15+15

7
70 TIEMPO TAKT 75
60 0 6
15 TOTAL DE TIEMPOS DE
5 CICLO DEL OPERARIO = 40+30+15+15+10+10+20 = 2
50
SEG.
TIEMPO TAKT 75
40 0 15 4
30 20 3
20 40 2
30 10
10
10 1
0 0 0
TAKT
OPER. 1 OPER. 2 OPER. 3
Establece la combinacin
de trabajo estndar
UNIDADES
TIEMPO TCO FUERA TCO DENTRO TIEMPO DE
OPERACIN MAQUINA TCM ANTES DEL
CAMINAR TCM TCM CAMBIO
CAMBIO
TALADRAR S-200 2 38 60 200 60
BISELAR K-2 2 28 40 150 30
FRESAR L-100 2 13 45 80 30
FRESAR L-250 2 13 40 80 30
PULIR LS-7 2 8 30 1000 300
MEDIR - 2 8
LIMPIAR Y
- 2 18
EMPACAR
Necesidades Diarias: 960 UNIDADES

Tiempo Operativo: 72,000 SEGUNDOS
Establece lay out estndar
Cul sera la propuesta?

Dispositivos a
Prueba de Error
Qu son los dispositivos a Prueba de Error?
Son mtodos para mejorar la calidad de los productos y asegurar resultados constantes de los
procesos.
El nfasis se realiza en el diseo de un proceso de manufactura para asegurar una produccin
con cero defectos.
Requiere ser acompaado de un proceso de solucin
de problemas disciplinado.
Requiere de la creencia que los defectos no son inevitables.

Qu son los dispositivos
a Prueba de Error? (cont.)
Nombre algunos productos o servicios en donde usted esta
acostumbrado a siempre recibir algo de alta calidad.
Puede usted recordar alguna experiencia con productos o servicios
de mala calidad?
Se pueden lograr productos de alta calidad todo el tiempo?
Tcnicas de Inspeccin
Juicio: A criterio del inspector.

Informativa: Los mtodos de muestreo se enfocan en
minimizar la cantidad de defectos y no en la eliminacin
de estos.
Fuente: El obtener cero defectos es posible a travs de
la integracin de una inspeccin de revisin al 100% en
todos los procesos. Pueden ser:
Auto- Revisin para encontrar Errores
Revisin Sucesiva para Encontrar Errores
Tcnicas de Inspeccin
La inspeccin de la fuente y la revisin sucesiva son los
cimientos de un proceso a prueba de errores.
Sin embargo, el proceso de produccin
puede (y debe) ser diseado de tal forma
que se puedan detectar y prevenir los
defectos causados por los humanos.
Defectos vs. Errores
El anlisis de los procesos de produccin para lograr el
objetivo de cero defectos en estos requiere que los
defectos y errores se puedan distinguir los unos de los
otros.
Los defectos son el resultado (o efecto) de las
equivocaciones.
Los errores son la fuente (o causa) de las
equivocaciones.
Errores de Manufactura y Humanos
Los errores humanos ms comunes se pueden eliminar

a travs del diseo del proceso.
Los defectos en los productos no son inevitables!
Usted puede lograr cero defectos!
Niveles de Prevencin de Errores OK
OK (Deteccin)
Inspeccin: Revisar que no existan errores despus de que estos se
presentan.
La inspeccin tiene nicamente un 85% efectividad.
Esto es deteccin de defectos, no su prevencin!
Niveles de Prevencin de Errores - Bueno
Bueno (Deteccin)
El error es detectado en el lugar en el que es generado
Ejemplo: sensor de torque en un atornillador de tuercas
An hay una etapa de reproceso involucrada!
Niveles de Prevencin de Errores - Mejor
Mejor (Prevencin)
Detectar errores y no continuar con el ciclo hasta que la
pieza correcta se encuentre en el lugar correcto
Ejemplo: sensores de revisin de partes
correctas, cdigo de barras en el aparato de pruebas.
Esta es una verdadera Prevencin de Errores.
Niveles de Prevencin de Errores - El Mejor
El Mejor (Prevencin)
El producto esta diseado de tal forma que va integrado y dirigido
en una sola direccin - la direccin correcta.
Los errores potenciales son eliminados a travs del diseo de los
mismos.
Condiciones de Banderas Rojas
Ajustes
Cambio de equipamiento o equipo
Dimensionalidad, especificacin, condicin crtica
Muchas partes o partes mixtas
Pasos mltiples
Produccin poco frecuente
Falta de estndares o estndares inefectivos
Simetra
Asimetra
Repeticin rpida
Volumen alto o extremadamente alto
Condiciones ambientales
Condiciones de Banderas Rojas
Ajustes
Cambio de equipamiento o equipo
Dimensionalidad, especificacin, condicin crtica
La Prevencin de
Muchas partes o partes mixtas
Errores deber
Pasos mltiples
ser considerada
Produccin poco frecuente
Falta de estndares o estndares inefectivos
cada que una
Simetra
operacin
Asimetra
presente
Repeticin rpida banderas rojas.
Volumen alto o extremadamente alto
Condiciones ambientales
Implementacin de Prevencin de Errores
Identificar el defecto en el producto y compilacin de datos
Realizar un rastreo del defecto en: El punto en el que fue descubierto > El punto en
el que fue generado
Revisar la SOP/ODS en el punto en el que el defecto se gener: Identificar cualquier desviacin de
la SOP/ODS
Identificar la condicin de bandera roja en el punto en dnde se genero el defecto

Implementar un dispositivo de Prevencin de Errores para prevenir un error o detectar un
defecto.
Revisar resultados y realizar los ajustes que sean necesarios al proceso (PDCA).
Los dispositivos de Prevencin de Errores no necesariamente tienen que ser caros o de alta tecnologa.
4 Modulo
SMED
(Cambio Rpido de Modelo)
Qu es SMED (Single Minute
Exchange Die)?
La metodologa de SMED (o Cambio Rpido de Modelo, como abreviacin

de Cambio de dado en un solo dgito) naci con la necesidad de reducir
la cantidad de inventarios en los equipos que producen diferentes
productos o versiones.
Single minute significa la necesidad de realizar el cambio de modelo en
no mas de un dgito en minutos, es decir, en menos de 10 minutos (2
dgitos).
Es tambin conocido como Reduccin en la Instalacin, Cambio Rpido
de Modelo, Cambio Rpido de Molde, Cambios Rpidos.
Qu es la produccin nivelada?
Demanda Programa de Produccin
Lote de un Producto / Mes Un Mes
Mes A 100
de Produccin B 200
C 300
Producir toda la demanda del mes en un lote
Demanda / Programa de Produccin

Lote de Producto Medio Mes Un Mes
Medio Mes A 50
de Produccin B 100
(Lotes ms chicos)
C 150
Producir ms de un vez al mes - lotes ms chicos
La resistencia a tener mltiples
cambios (lotes chicos)
Paradigmas.
Generalmente, liberar cada corrida de produccin normalmente presentan una tasa
de defectos.
Por lo que los cambios frecuentes significan adems de mayores tiempos
improductivos y una menor utilizacin/eficiencia, el incremento del scrap.
En lugar de abandonar la estrategia de lotes chicos, concntrese en lograr
tiempos de cambio ms rpidos con una variacin menor en la calidad de las partes de
cada corrida de produccin.
La filosofa de Cambios Rpidos de Modelo aumenta la cantidad de cambios, no la
cantidad total de tiempo invertido en la realizacin de cambios!
Tiempo de Cambio =
Tiempo Interno + Tiempo
Externo
El Tiempo Interno de Cambio inicia cuando la ltima parte til sale de la
corrida actual, y termina cuando la primer pieza til (libre de defectos)
sale de la siguiente corrida. Muchas veces a esto tambin se le llama
ltima til a la primera til.
Durante el tiempo interno de cambio, la mquina no agrega ningn valor
a la pieza de trabajo.
Tiempo Externo de Cambio es el tiempo que invierte un operador
realizando procedimientos de instalacin para la siguiente corrida de
produccin mientras que la mquina an se encuentra en operacin.
Paso # 1
SEPARAR LO EXTERNO DE LO INTERNO

El cambio requiere de dos pasos bsicos:
Trabajo que debe realizarse durante el tiempo que la mquina se
encuentra parada. (Tiempo Interno de Cambio)
Los preparativos o limpieza que se puede realizar durante el tiempo
en que la mquina esta en funcionamiento. (Tiempo Externo de
Cambio)
Paso #2
CONVERTIR LO INTERNO EN EXTERNO Y MEJORAR EL

RESTANTE INTERNO
Las operaciones que actualmente se consideran como internas pueden ser
combinadas, reducidas o eliminadas. Otra opcin es modificar y mejorar las
operaciones para despus convertirlas en externas.
Asegrese de que todo el trabajo que se puede realizar de forma externa al
cambio se realice externamente. Despus convierta las actividades internas que
se deben realizar externamente a externas.
Paso #3
CONVERTIR LO INTERNO EN EXTERNO Y MEJORAR EL

RESTANTE INTERNO
Las operaciones que actualmente se consideran como internas pueden ser
combinadas, reducidas o eliminadas. Otra opcin es modificar y mejorar las
operaciones para despus convertirlas en externas.
Asegrese de que todo el trabajo que se puede realizar de forma externa al
cambio se realice externamente. Despus convierta las actividades internas que
se deben realizar externamente a externas.
Paso #4
ELIMINAR LOS AJUSTES, IMPLEMENTAR LOCALIZACION

POSITIVA Y ELIMINACIN DE AFINACIN.
Los ajustes representan un gran porcentaje del tiempo invertido
para la instalacin de las herramientas.
El tiempo de ajuste varia de forma importante dependiendo de la
habilidad del trabajador en particular, condiciones de trabajo y
actitud.
Paso #5
DESARROLLAR ESTNDARES (LOS ESTANDARES NO SON
FLEXIBLES)
Los estndares pueden reducir enormemente los tiempos de instalacin. Esto
se logra mediante la repeticin de un mtodo comn y a travs de la
eliminacin de los ajustes.
Si se requiere realizar un ajuste fino a un cambio de modelo que haba
funcionado en el pasado, es porque alguna variable se ha modificado.
Si se requiere realizar un cambio en el estndar, documente dicho cambio y
selo la prxima vez que se requiera.
Paso #6
TRABAJO EN PARALELO
Cuando se encuentra involucrado un equipo grande, el tiempo
requerido para realizar el cambio puede acortarse en ms de la
mitad a travs del empleo de ms personas.
Paso #7
ADOPTE UN HARDWARE DE QCO
El tiempo requerido para la realizacin de un cambio puede
reducirse en un 80% antes de la aplicacin de un hardware de QCO.
Un hardware de QCO deber implementarse nicamente despus de
que se haya finalizado la estandarizacin y que el proceso funciona
de forma rutinaria y confiable.
Paso #8
ALCANCE LA META!
Monitorear el tiempo de cambio es una prctica necesaria en todo
proceso de implementacin de Cambio Rpido de Modelo.
Todos aquellos eventos de cambio que no hayan alcanzado el
tiempo meta, debern ser analizados con el fin de entender la causa
del retraso.
Y qu si el tiempo de cambio a mejorado ms all del
tiempo objetivo?
Kanban (Seal)

Qu es Kanban?
Kanban es una palabra japonesa que significa seal.

Es una herramienta desarrollada en Toyota por Shigeo Shingo y
Taichi Ohno.
El proceso es controlado por la demanda (jaln) del cliente.
Las seales Kanban deben ser colocadas en los contenedores de
materiales y deben ser altamente visibles para todos los empleados.
Cuales son las metas de
Kanban?
Mejorar la comunicacin.
Producir basado en las condiciones y necesidades actuales del
proceso.
Prevenir la sobreproduccin.
Controlar los inventarios.
Definir la prioridad de resurtimiento.
Hacer visible el flujo de materiales.
Kanban es administracin visual
Al ser una representacin visual de las necesidades del cliente,

Muestra las ubicaciones de entrega y almacenamiento.
Muestra la cantidad estndar y tipo de contenedor.
Muestra el mtodo de transporte y la frecuencia de movimiento.
Muestra de un vistazo el estatus de la produccin
Mantiene a la gente comprometida con los procedimientos
estandarizados.
Kanban es administracin visual
(cont.)
Tarjeta de Kanban Orden de Resurtimiento
<Nombre de la lnea>
Estacin proveedora Numero de parte: <Nmero de parte> Estacin cliente
(equipo y/o herramienta): (equipo y/o herramienta):
Descripcin: <Descripcin en MFG/Pro>
<Descripcin>
<Descripcin en MFG/Pro>
<# de estacin> (Fotografa, dibujo o representacin grfica) <# de estacin>
Supermercado de
Punto de uso
Almacenamiento
(Rack, direccin):
(Area, rack, direccin):
<area> <# rack>

<# rack> <# nivel>
<# nivel> Empaque Densidad Contenedores Cantidad Total
<Tipo de
contenedor>
<Cantidad de
piezas>
<Cantidad de
Contenedores> <#>
Tarjeta: <# de tarjeta del NP> de <# de tarjetas del NP en el ciclo>
Punto de reorden: <cantidad> <unidades> (<contenedores> <Empaque>) Johnson Controls, Inc.
RA-LOS-FR-12-11-SA/Rev.01 (13-Ago-12) Confidencial y Marca Registrada
Cundo es necesario
implementar un Kanban?
De acuerdo con los conceptos de Manufactura Esbelta, Kanban

es la ltima opcin posible, slo debe implementarse cuando
La primera opcin, flujo de una pieza, no ha podido ser implementada.
La segunda opcin, flujo continuo, no ha podido ser implementado.
Kanban es una contencin! Es la tercera y ultima opcin!
Los esfuerzos de Manufactura Esbelta deben buscar en su estado
ideal el flujo de una pieza y, de no lograrlo, el flujo continuo.
Jalar vs Empujar
Cmo funciona un Supermercado?

Usualmente, en los estantes hay una cantidad estndar de cada artculo.
El consumidor compra slo lo que necesita.
El inventario que se retira, es resurtido desde el almacn general.
Los proveedores del almacn general resurten lo que fue vendido.
No hay lugar para sobre-almacenar bienes.
Algunos artculos son perecederos (p.e. leche, jamn, huevo).
Cmo debera ser en nuestras plantas?
Las 6 reglas de Kanban
El proceso cliente retira solo lo que necesita.
Producir para resurtir solo lo que ha sido consumido por el siguiente
proceso.
No enviar productos defectuosos al siguiente proceso.
Los materiales no deben producirse o moverse cuando no hay una seal
Kanban.
La seal de Kanban debe colocarse en el contenedor del material.
El numero de partes en el contenedor debe coincidir con el numero
requerido por la seal Kanban.
Proceso de auditoria al Kanban
Toda implementacin debe contar con un sistema de auditoria para
evaluar el desempeo de la herramienta en el proceso.
El proceso de auditoria debe considerar:
La cantidad de materiales en el proceso coincida con la cantidad de
seales Kanban en el proceso.
Las rutas de resurtimiento estn siendo ejecutadas en tiempo.
El apego del personal operador con el proceso de producir cuando exista
una seal Kanban, requerir material a travs de una seal Kanban.
Mantenimiento
Productivo Total
Qu es Mantenimiento
Productivo Total?
TPM se inicia con la aplicacin de las 5S a las mquinas. De

hecho, TPM es considerado el 5S de las mquinas! Es limpieza y, a
la vez inspeccin.
Es un proceso para estandarizar y sistematizar las actividades de
inspeccin y mantenimiento de todos los equipos.
El TPM es mantenimiento preventivo, predictivo, autnomo y
mejoramiento continuo de este mismo proceso.
Quines son responsables?
Un TPM exitoso requiere que se involucren tanto personal del rea

de mantenimiento como personal del rea de produccin.
Sin embargo, para que la estrategia sea efectiva, es necesaria la
participacin activa de todos los Miembros del Equipo:
Operadores de produccin, supervisores, gerentes de rea.
Personal de Mantenimiento.
Personal administrativo y gerente de planta.
Quines son responsables? (cont.)
OPERACIONES MANTENIMIENT INGENIERA
O
Funciona tal y
como se
plane
Realizar MPs
Medir
Tiempos

Improductivo
Restauracin
s
de deterioros
Corregir
defectos
propios al

diseo
Prevenir
errores
humanos
Expectativas del Mantenimiento
Productivo Total
Las reas de Produccin, Mantenimiento, Calidad e Ingeniera

trabajan juntas para predecir averas en potencia y proporcionar
soluciones permanentes
TPM nos permite exceder nuestros estndares de
produccin, ingeniera y de calidad.
Metas del Mantenimiento
Productivo Total
Cero Defectos
Los defectos relacionados a una mquina pueden ser eliminados durante el tiempo
productivo requerido.
Se producen partes de calidad perfecta, todo el tiempo.
La calidad es integrada, en lugar del tiempo invertido tratando de eliminar los defectos.
Cero Fallas
El equipo se puede mantener en condiciones optimas a la vez que esta siempre
disponible y funcionando libre de fallas cuando as se requiera.
El tiempo se invierte en la realizacin del mantenimiento preventivo predictivo
programado, y no en tiempos improductivos no programados.
Beneficios del Mantenimiento
Productivo Total
Algunos de los beneficios observados son:
Mejoran las tasas de funcionamiento del equipo.
Se reducen los costos de mantenimiento.
El inventario de componentes y refacciones puede ser minimizado
Hay una identificacin temprana de los problemas.
Se aumenta la productividad de la mano de obra.
Se crea orgullo y sentido de pertenencia.
Por qu seguir el sistema de
Mantenimiento Productivo Total?
Con TPM, la maquinaria de produccin que recibe un

mantenimiento adecuado, puede producir productos con cero
defectos, sin tiempos improductivos no programados que mantienen
la calidad y productividad.
5 Medidas Preventivas
Mantenga las condiciones bsicas bien reguladas

(limpieza, lubricacin y ajuste de tornillos).
Adhirase a los procedimientos apropiados de operacin de las
mquinas.
Restaure/repare cualquier deterioro que se presente.
Identifique y mejore las debilidades propias del diseo.
Mejore las habilidades de operacin y mantenimiento.
Estrategia de Tarjetas TPM
Se emplea para etiquetar al equipo durante la etapa inicial de

implantacin
Avisa de problemas / preocupaciones
Establece un nmero para el registro y seguimiento del rea de
mantenimiento
Mantenimiento asigna una orden de trabajo
5 Modulo
Mapeo de la Cadena de Valor

Estado Ideal y Futuro
Cul es el peor tipo de
desperdicio?
El problema del exceso de produccin.
En el mtodo de produccin en serie, cada proceso de la cadena de valor
produce un lote y lo empuja hacia adelante sin tomar en cuenta las verdaderas
necesidades del proceso cliente.
Al no necesitar estos productos, se acumulan y es necesario
manipularlos, almacenarlos, contarlos, etc.
Adems, existe la posibilidad de que defectos quedan escondidos en el
inventario, hasta que aparecen de repente, justo cuando el proceso de
adelante necesita las piezas!
Caractersticas de un VSM Ideal
La finalidad de la manufactura lean es configurar la Cadena de Valor de tal
manera que cada proceso produzca solamente lo que necesita su proceso
cliente, en el momento lo necesita, en la cantidad que lo necesita.
Cuando dibujamos un VSM Ideal, buscamos comunicar los procesos desde el
consumidor final hasta la materia prima, a lo largo de un flujo uniforme y
recto, que favorezca plazos de entrega ms cortos, mejor calidad y a un costos
mnimo de conversin.
Para lograr esto podemos emular a la empresa Toyota siguiendo las siete
pautas que veremos a continuacin.
Los 7 pasos hacia el Estado Ideal
Produce a ritmo del Tiempo Ritmo (Takt Time).
Desarrolla flujo de una pieza o flujo continuo en donde sea posible.
Usa el sistema del supermercado como control de produccin entre los
procesos en donde no se puede establecer un flujo continuo.
Enva el requerimiento del cliente a un slo proceso de produccin.
Distribuye equitativamente la produccin de los diferentes productos entre el
tiempo disponible para producirlos.
Nivela los volmenes de produccin.
Desarrolla la habilidad de producir todas las partes todos los das, despus
todos los turnos, todas las horas, por contenedor o pieza a pieza (busca
siempre acercarte cada vez ms al flujo de una pieza!)
Los 7 pasos hacia el Estado Ideal
Produce a Tiempo Ritmo (Takt Time).
Desarrolla flujo de una pieza o flujo continuo en donde sea posible.
Usa el sistema del supermercado como control de produccin entre los
procesos en donde no se puede establecer un flujo continuo.
Enva el requerimiento del cliente a un slo proceso de produccin.
Distribuye equitativamente la produccin de los diferentes productos entre el
tiempo disponible para producirlos.
Nivela los volmenes de produccin.
Desarrolla la habilidad de producir todas las partes todos los das, despus
todos los turnos, todas las horas, por contenedor o pieza a pieza (busca
siempre acercarte cada vez ms al flujo de una pieza!)
Paso 1. Produce a Tiempo Ritmo (Takt Time).
Adaptar la produccin al Takt Time, nos ayuda a evaluar lo que estamos

haciendo y a determinar lo que tenemos que mejorar.
Este parece un paso sencillo, pero exige concentrarse en:
Reaccionar con rapidez (dentro del Takt Time) a los problemas.
Eliminar las causas races de interrupciones imprevistas.
Eliminar o reducir el tiempo de cambio entre tipos de productos.
Paso 2. Desarrolla flujo de una pieza o flujo
continuo en donde sea posible.
Material A B C Producto
Terminado
El flujo continuo se refiere a la produccin pieza a pieza, pasando cada una de

ellas inmediatamente de un paso del proceso al siguiente, sin que se acumulen
entre los diferentes pasos.
El flujo continuo es la forma mas eficaz de producir, y tendremos que ser
creativos para lograrlo.
Paso 3. Usa el sistema del supermercado como control de produccin
entre los procesos en donde no se puede establecer un flujo continuo.
Puede haber puntos en la cadena de valor donde se necesita producir por

lotes, en lugar de flujo continuo.
Debemos controlar la produccin Kan Ban de Produccin Kan Ban de Retiro
encadenando los procesos proveedores

a los procesos clientes, mediante un Proceso Proceso
flujo de jalar y cuando el flujo continuo Proveedor Cliente
se interrumpe el proceso de atrs tiene
que programarse con un
A Producto Producto B
supermercado. Supermercado
Paso 4. Enva el requerimiento del cliente a un
slo proceso de produccin.
Cuando se recurre a los sistemas de supermercado, se debe programar la

produccin en un solo punto de la cadena de valor, de puerta a puerta.
Este punto se llama proceso marcapasos, por que marca el ritmo de todos los
procesos anteriores controlando la produccin.
Las transferencias hacia adelante del material del proceso marcapaso a los
productos terminados debe de hacerse en flujo continuo (sin supermercados)
por este motivo, el proceso marcapaso suele ser el proceso donde, recorriendo
el mapa desde el punto ms cercano al cliente, se interrumpe el flujo continuo.
Paso 5. Distribuye equitativamente la produccin de las
diferentes versiones entre el tiempo disponible para producirlos
en el proceso marcapasos (Mezcla balanceada para producir).
Agrupar los mismos productos y fabricarlos al mismo tiempo hace difcil atender a los
clientes que desean un articulo que no sea del lote que se est produciendo en ese
momento.
La solucin (paradigma) para atender el pedido, tendremos que aumentar el volumen
de productos terminados almacenados en el inventario o prolongar los plazos de
entrega de los pedidos.
La nivelacin de la mezcla de versiones implica distribuir la fabricacin de distintos
productos uniformemente a lo largo de un periodo de tiempo.
A medida que se nivela la mezcla de productos en el proceso marcapaso, estamos en
mejores condiciones de atender las necesidades de nuestros clientes, con un plazo de
entrega breve, y a la vez, tener inventarios con pocos productos terminados
almacenados.
Paso 6. Nivela los volmenes de produccin.
Al pasarle una cantidad considerable de trabajo al piso, cada proceso en la
cadena de valor queda en libertad de atender pedidos a su antojo, lo que
prolonga los plazos de entrega y exige que se acelere el trabajo.
Establecer un ritmo uniforme o nivelado de produccin, crea un flujo de
produccin previsible, que por naturaleza nos avisa cuando hay problemas y
nos permite corregirlos rpidamente.
Para empezar, conviene transmitir regularmente al proceso marcapaso, ordenes
de fabricacin con plazos breves (de entre 5 y 60 min.)
y, simultneamente, retirar el mismo volumen de productos terminados. Esta
practica se denomina retiro a ritmo.
Paso 7. Desarrolla la habilidad de producir todas
las partes todos los das, despus todos los
turnos, todas las horas, por contenedor o pieza a
pieza.
La reduccin del tiempo de cambio entre productos y la fabricacin de lotes
mas pequeos en los procesos de atrs permitirn reaccionar rpidamente a las
necesidades de cambio de los procesos de adelante.
A su vez, estos procesos necesitaran menos inventario almacenado en sus
supermercados.
Objetivo del Mapa del Estado Futuro
Crear una cadena de produccin en la que los procesos estn encadenados a
uno o varios clientes mediante un flujo continuo o con supermercado.
Producir lo que sus cliente necesitan cuando lo necesitan.
Empecemos a trazar el mapa!
Iconos para un sistema de jalar
Retiro de Material Kan Ban de Kan Ban de

Produccin Retiro
Llegada de Kan Ban por Supermercado Buzn o Tablero de

tarjetas de KanBan Batch de Seal Kan Ban
en lotes
1. Cual es el Takt Time de Estampados BBB?
Tiempo disponible = 27,600 seg.
Demanda del cliente 460 unidades/turno
Takt Time = 60 seg.

2. Debera Estampados BBB almacenar sus
soportes en un Supermercado de PT, o producirlos
directamente para Embarque?
Necesidades
del Cliente
Montaje Embarques
3. En qu procesos de la cadena de Valor
puede Estampados BBB introducir el flujo
continuo?
62s
Takt Time
Kaizen Trabajo Total
60 en Soldadura <168 seg.
segundos
Ensamblar
46s 40s
1s 39s
Troquelar
Ensamblar
Soldar
Soldar
187 seg. / 60 = 3.12

3. En qu procesos de la cadena de Valor
puede Estampados BBB introducir el flujo
continuo?
62s
Takt Time
Trabajo Total
Kaizen <168 seg.
Soldar Ensamblar
60 en Soldadura
segundos
Ensamblar
46s 40s
Ensamblar
1s 39s
Soldar
Troquelar
Ensamblar
Soldar
Soldar
187 seg. / 60 = 3.12

4. En dnde tendr que usar Estampados
BBB sistemas de supermercados?
60 60
Estampado Cada I Cada Sold. + Montaje

60 pzs 60 pzs
Lote
60
Estampado Cada I Cada Sold. + Montaje

600 pzs I 60 pzs
320 pzs D
D
1.5 Das
5. En qu punto preciso de la cadena de
produccin va a elegir Estampados BBB
para su programacin?
Montaje y Sold
Takt Time: 60s

CT: 56 Seg
CO: 0
TF: 100%
2 turnos
Cmo se ve el VSM al momento?
Previsin de Control de produccin
6 semanas
MRP
Pedido
Ensambladora
Diario de la calle Sur
Siderurgica
Michigan
rollo
18,400 pzs/mes
-12,000 I
-6,400 D
Tarima = 20 piezas
Ruta Diaria rollo
(Lechero) Lote
2 Turnos
20
1 x da
Estampado Montaje y Sold
Rollos I Embarques
Preparacin
D
1.5 Das Takt Time: 60s
CT: 56 Seg
En la prensa
CO: 0
TF: 100%
2 turnos
6. Cmo podra Estampados BBB nivelar la
combinacin de productos en el proceso
marcapaso?
1er Turno 2do Turno

IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIDDDDDDDDDDDDDDD
1er Turno 2do Turno

DIIDIIDIIDIIDIIDIIDIIDIIDIIDIIDIIDII
7. Qu incremento regular de trabajo va a utilizar
Estampados BBB para la produccin y el retiro en
el proceso marcapaso?
Pitch: Takt Time x Standard Pack
Pitch: 60 seg. x 20 pza. por Tarima
Pitch= 20 min.
Cmo se ve la nivelacin?
Control de produccin
Turno 2 4 4:20 4:40 5 5:20 5:40 6 6:20

Una hilera por
tipo de producto Tipo
I
Pedido Diario
Ensambladora Tipo
de la calle Sur
20 D
Lotes de tarjetas 20
18,400 pzs/mes
de Kanban 20 -12,000 I
Una columna por Pitch
Pitch Time=20 min.
Tarjeta Kanban.
-6,400 D
Tarima = 20 piezas
2 Turnos
Una tarjeta de 20
KanBan a la vez
20
20 1 x da
Montaje y Sold
I Embarques
Preparacin
D
Mapa de la Cadena de Valor Estado Futuro
Control de produccin Previsin de
Previsin de 90/60/30 das
6 semanas
Pedido
Pedido Diario
Diario
Pedido Ensambladora
de la calle Sur
Siderurgica
Diario 20
rollo
Michigan 20
18,400 pzs/mes
20 -12,000 I
-6,400 D
Tarima = 20 piezas
Ruta Diaria 2 Turnos
(Lechero) rollo Lote
20
20
20
20 20
1 x da
Estampado Montaje y Sold
Rollos
I Embarques
CPC= 1 Turno Preparacin
TCP < 10 Min Takt Time: 60s D
CT: 56 Seg
En la prensa 1Da CO: 0
TF: 100%
Plazo de
1.5 das 1 Da 2 turnos 2 Das Entrega: 4.5 das
1 seg 168 seg Tiempo de
Transf.: 169segs

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