INDICE

I. INTRODUCCIN: ...............................................................Error! Bookmark not defined.

I. ANLISIS DE MERCADO ............................................................................................... 3
II. MERCADO POTENCIAL ............................................................................................. 5
III. LAS CINCO ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENERICAS .............................. 8
IV. ESTRATEGIA DE COSTOS BAJOS: .......................................................................... 9
a) RENOVAR LA CADENA DE VALOR PARA CONTENER O ELIMNAR
ACTIVIDADES INNECESARIAS ...................................................................................... 11
b) EJEMPLOS DE EMPRESAS QUE RENOVARON SUS CADENAS DE VALOR
PARA REDUCIR COSTOS ................................................................................................. 12
c) CLAVES PARA ALCANZAR EL XITO DEL LIDERAZGO DE COSTOS
BAJOS. ................................................................................................................................... 12
d) CUANDO FUNCIONA MEJOR UNA ESTRATEGIA DE COSTOS BAJOS ....... 13
e) PELIGROS DE UNA ESTRATEGIA DE PRECIOS BAJOS .................................. 13
V. ESTRATEGIAS DE DIFERENCIACION AMPLIA .................................................... 14
a) TIPOS DE TEMAS DE DIFERENCIACION. ........................................................... 14
b) EN QUE PARTE D ELA CADENA DE VALOR SE DEBEN CREAR
ATRIBUTOS DE DIFERENCIACION. ............................................................................. 14
c) LAS CUATRO MEJORES RUTAS HACIA UNA VENTAJA COMPETITIVA
MEDIANTE UNA ESTRATEGIA DE DIFERENCIACION AMPLIA .......................... 15
d) IMPORTANCIA DEL VALOR PERCIBIDO Y LAS SEALES DE VALOR ..... 16
e) CUANDO FUNCIONA MEJOR UNA ESTRATEGIA DE DIFERENCIACION. 16
f) PELIGROS DE UNA ESTRATEGIA DE DIFERENCIACION. ............................. 17
VI. ESTRATEGIAS DE LOS MEJORES COSTOS ....................................................... 17
a) CUANDO FUNCIONA UNA ESTRATEGIA DE MEJORES COSTOS. ............... 18
b) EL GRAN RIESGO DE UNA ESTRATEGIA DE MENORES COSTOS. ............. 18
VII. ESTRATEGIAS DIRIGIDAS ON DE NICHO D EMERCADO. ............................ 18
VIII. ESTRATEGIA DIRIGIDA DE BAJOS COSTOS ................................................. 18
IX. ESTRATEGIA DIRIGIDA DE DIFERENCIACION ............................................... 18
a) CUANDO ES ATRACTIVA UNA ESTRATEGIA DIRIGIDA DE COSTOS
BAJOS O UNA DIRIGIDA DE DIFERENCIACION. ...................................................... 19
b) RIESGOS DE LAS ESTRATEGIAS DIRIGIDAS DE BAJOS COSTOS Y
DIFERENCIACION ............................................................................................................. 19
X. CONCLUSIONES ............................................................................................................. 20
 I. ANLISIS DE MERCADO
El trmino anlisis de mercado confunde mucho a los emprendedores, especialmente a
aquellos que se enfocan en un nicho especfico de mercado o segmento de mercado.

De hecho, muchos dueos de microempresas no entienden el proceso o se quejan de que

el realizar un anlisis de mercado es demasiado complicado o demasiado caro y se
sorprenderan de que esto no sea necesariamente cierto.

Qu es un anlisis de mercado?

En el trmino ms bsico, un anlisis de mercado es un estudio de:

Un problema en particular o una oportunidad de mercado

Las necesidades de un mercado objetivo que requiere de solucionar un problema

o una oportunidad

Ideas para el mercadeo de un producto en particular o un servicio que satisfaga

las necesidades de un mercado objetivo.

Cundo se debe de realizar un anlisis de mercado?

Cuando se est iniciando un negocio

Cuando se est entrando a un mercado nuevo

Cuando este usted considerando agregar un producto nuevo o servicio

Porque debe usted realizar un anlisis de mercado?

Para minimizar el riesgo de su negocio

Para entender los problemas y las oportunidades

Para identificar las oportunidades de ventas

Para planificar su mercadotecnia/o mensaje de venta

El proceso para realizar un anlisis de mercado se puede dividir en tres partes:

Parte 1 Entendiendo las Condiciones del Mercado

Esto le dar a usted la informacin bsica acerca del mercado completo el tamao, la
competencia, los clientes.
Parte 2 Identificar las Oportunidades de Mercado

Esto le dar una informacin ms especfica acerca de sus problemas potenciales u

oportunidades en un mercado objetivo, esto incluye informacin sobre crecimiento,
tendencias actuales y futuras, factores externos y ms informacin sobre sus
competidores.

Parte 3 Desarrollar Estrategias Dirigidas a un Mercado

Aqu es en donde la investigacin de mercado le marca el camino. Le ayudara a encontrar

las oportunidades de crecimiento para su negocio. Entendiendo el mercado y conociendo
las oportunidades que se encuentran disponibles, usted podr crear una estrategia que lo
separara de sus competidores.

A continuacin veremos 10 preguntas que le pueden ayudar a iniciar:

1. Cul es el mercado que quiero alcanzar?

Quines son? (Demografa Bsica)

Cul es su principal problema en relacin a su mercado?

Cules de sus necesidades pueden ser cubiertas por los productos o servicios en
este mercado?

2. Quines son mis competidores en este mercado?

Ellos son exitosos en este mercado?

Ellos proveen un producto o servicio similar?

Cul es la participacin de mercado de mis tres ms grandes competidores en el

mercado?

3. Existe capacidad para crecer en ese mercado?

4. Cul es el tamao de ese mercado?

Hay espacio para crecer?

La industria est creciendo? Es estable? Saturada? Voltil? Declinando?

5. En qu se diferencia mi producto o servicio al de la competencia?

6. Cmo puedo alcanzar este mercado?

 Cmo esta mi competencia alcanzando ese mercado?

Es la manera ms efectiva?

Cules son los modos alternos para alcanzar ese mercado?

7. Cules son los modelos de negocios de mis competidores en este mercado?

Son efectivos?

Existe alguna manera de hacerlo de diferente forma o mejor?

9. Qu es lo que los clientes esperan de este tipo de producto o servicio?

10. Cul es su ventaja competitiva en este mercado?

Conociendo las respuestas a estas preguntas, no solamente lo ayudaran a si su producto o

servicio es requerido, sino que le ayudara a encontrar las mejores maneras para alcanzar
a sus clientes, precio de sus productos o servicios y por ltimo a realizar ms ventas!

II. MERCADO POTENCIAL

Mercado Potencial

Este tema te ayudar a identificar las variables a considerar para la determinacin del
potencial del mercado.

Determinacin del potencial del mercado actual y previsible para el Negocio

La investigacin del mercado es un trabajo sistemtico que consiste en disear, indagar,

recoger y analizar la informacin bsica relacionada con los problemas de ventas de un
producto o servicio.

Con el trmino de mercado no nos estamos refiriendo a aquel lugar tradicional donde la
gente se rene a vender y comprar productos. En su expresin ms amplia, el mercado es
un lugar indefinido que utilizamos para representarnos un rea geogrfica indeterminada
donde en alguna forma estn presentes los consumidores reales o potenciales de nuestro
producto o servicio. Tales consumidores son a la vez utilizadores simultneos de varios
productos o servicios, como alimentos, medicinas, diversiones, escuelas, herramientas,
talleres de reparacin, tiendas, restaurantes, etc.

Sin embargo, no todo el consumidor potencial para un restaurante de comida china lo ser
para un expendio de comida rpida (o viceversa); a la vez que no todo industrial que posea
una mini computadora en su negocio tendr las mismas necesidades de software, ni todas
las novias se casaran con vestido blanco y largo.

De cualquier forma, para confirmar lo que hasta este punto del libro has pensado respecto
a tu propia situacin, y presentarte los aspectos que no has considerado, revisa cada tema
siguiente en funcin siempre de tu propia circunstancia presente o proyectada. Quizs
tengas que dar marcha atrs en aspectos que habas aceptado en forma automtica. An
es tiempo.

Investigacin de Mercados

1. Definir la razn del anlisis del mercado

2. Determinar la informacin bsica realmente necesaria

3. Disear la forma para obtener la informacin requerida

4. Llevar a cabo la investigacin

5. Analizar los datos y establecer los resultados de la investigacin.

Fuentes de Informacin

Por correo

Por telfono

Por entrevistas personales

Por publicaciones

Por encuestas anteriores

Investigacin de Mercados

El mercado industrial es la agrupacin de compaas que utilizan materias primas

iguales y servicios similares para la fabricacin de productos similares, ejemplo:

o El mercado de la construccin.

o El mercado de las pinturas para casas.

La mercadotecnia es el proceso completo de la distribucin de productos y

servicios del productor al consumidor.
 La investigacin de mercado es el anlisis del mercado organizado. Se logra a
travs de un proceso sistemtico de recopilacin, archivo y anlisis de
informacin relacionada con la comercializacin de bienes o servicios

Razones para llevar a cabo una Investigacin de Mercado

1. Para identificar las necesidades del producto o servicio en mercados nuevos o

existentes.
2. Para desarrollar una estrategia de venta.

3. Para pronosticar su tendencia de ventas.

4. Para estudiar las adquisiciones de materias primas y materiales

5. Para programar produccin, ventas y distribucin.

6. Para analizar las actitudes del consumidor.

7. Para conducir campaas promocinales.

8. Para establecer el monto del capital requerido.

9. Para planear utilidades.

Investigacin o Anlisis de Mercado

Antes de que un concepto de negocios se desarrolle alrededor de una nueva idea, deber
hacerse un meticuloso anlisis o investigacin del mercado.

El anlisis de mercado no es necesariamente complejo ni costoso: es esencialmente lgico

y prctico.

Deber darnos respuestas a las siguientes preguntas:

1. Quin comprar mi producto o servicio?

2. Cunta gente, familias o compaas componen el mercado potencial?

3. Cmo puede ser alcanzado ese mercado? La mejor forma de llegarle al cliente
potencial depender del tipo de producto o servicio, ya se trate de un producto industrial
o de un servicio.

4. Hay bastante gente que tenga necesidad de un servicio o producto? Puede pagarlo?
5. Hay un nmero suficiente de gente que tiene esa necesidad, la reconocen como tal, o
tendra que ser educada para que reconozca que tiene tal necesidad?

6. Ser el valor de la demanda lo suficientemente alto como para permitir satisfacerla

con un buen margen de beneficio?

7. Dispondr el mercado de los recursos necesarios para comprarme a los precios que
estipule?

8. Podr alcanzar mi mercado con la frecuencia suficiente en forma econmica y

eficientemente?

III. LAS CINCO ESTRATEGIAS COMPETITIVAS

GENERICAS
Cul emplear?

El captulo describe las 5 opciones bsicas de estrategia competitiva.

La estrategia competitiva: es una serie de especificidades adoptadas por las directivas

que conllevan a satisfacer al cliente, acciones para contrarrestar a los rivales, iniciativas
para su fortalecimiento en el mercado, y su planteamiento que asegure sus ventajas
competitivas que le garanticen superioridad sobre sus rivales.

Las 5 estrategias competitivas genricas a nivel general conllevan el planteamiento de

cada estrategia, cada una implica acciones propias ajustadas a las circunstancias de la
empresa y al ambiente industrial al que pertenece dejando a un lado los detalles. Podemos
reducir, las diferencias entre las estrategias competitivas as:

1. estrategias de costos bajos; lograr costos generales mas bajos que los rivales llegando
al cliente con un precio mas bajo que estos.

2. estrategia de diferencia amplia; pretende diferenciar sus productos de los del rival
abarcando mas compradores.

3. estrategias de mejores costos; tener los costos y precios mas bajos en comparacin de
los productos ofertados por la competencia

4. estrategia centrada basada en costos; se centra en un segmento de mercado de

compradores, venciendo a sus rivales al lograr costos menores que estos y as ofrecer un
producto a menor precio.
5. estrategia centrada basada en la diferenciacin: se centra en un segmento del mercado
de compradores al cual pueda ofrecer productos con atributos personalizados que no
tengan los de sus rivales.

IV. ESTRATEGIA DE COSTOS BAJOS:

Objetivo: pretender una ventaja de costos bajos sobre los rivales, incluyendo las
caractersticas y servicios esenciales para los compradores, teniendo en cuenta que para
lograr una eficacia mxima, se debe implementar de forma tal que al rival se le dificulte
copiar o igualar la estrategia

Para esto se tiene en cuenta dos opciones:

1. Atraer compradores sensibles al precio en cantidades suficientes que aumenten

las ganancias totales, a travs de lograr mantener el descuento menor que el de
la ventaja de los costos de la empresa

2. Mantener los precios usando la ventaja de menor costo y obtener mayor margen
de ganancia por cada unidad vendida.

Las formas principales de obtener una ventaja de costos son:

Manejo rentable de las actividades de la cadena de valor, las formas de

desempear la cadena de valor con un costo menor que los rivales,
estas pueden ser

Esforzarse por aprovechar todo lo econmico de la escala disponible.

Habilidad de bajar los costos unitarios con el incremento de la escala
de operacin

Recortar la cantidad de modelos en oferta, al recortarlos se programa

corridas de produccin mas largas para menos modelos, conlleva a
optimiza tiempo y a mejorar costos

Aprovechar por completo los efectos de la curva de aprendizaje

experiencia: proviene de refinar y dominar la tecnologa con la
experiencia de los trabajadores para implementar diseos de pantas
mas eficientes.

tratar de operar sus instalaciones a toda su capacidad: al operar cerca

de la plena capacidad de la planta se genera un mayor volumen de
 unidades, la depreciacin y otros costos fijos se reparten entre estas lo
que reduce los costos fijos por unidad.

emprender acciones para aumentar los volmenes de ventas y repartir

de este modo costo I&D, publicidad, ventas y administrativos en mas
unidades, mientras mas unidades venda una empresa mas bajan sus
costos unitarios.

mejorar la eficiencia de la cadena de abastecimiento: se logra

asocindose con proveedores enfocando sus procesos de pedido y
compras, reducir costos en inventarios, economizar en el manejo y
costo de materiales.

sustituir el uso de materias primas o componentes de costo elevado por

otros mas baratos: sustituir o eliminar los componentes de alto costo
del diseo de los productos.

usar sistemas y software en lnea para alcanzar eficiencias operativas:

la eficiente utilizacin de las nuevas tecnologas recorta tiempos de
produccin, costos laborales y hace mas eficientes todos los procesos
internos y externos de la empresa.

adoptar mtodos operativos ahorradores de trabajo: instalar tecnologa

ahorradora de trabajo, trasladar la operacin a sitios geogrficos donde
los costos laborales sean ms baratos, evitar sindicatos, implementar
compensacin por incentivos que promuevan la eficiencia laboral.

emplear el poder de negociacin de la empresa ante los proveedores

para obtener concesiones: a mayor poder de compra mayor ventaja
de costos y mayor ventaja competitiva ante el rival.

estar alerta ante las ventajas de costos de contratacin externa e

integracin vertical: contratar con proveedores el desempeo de
algunas actividades que para la empresa son mas costosos que
contratarlo con otra empresa que los produzca a un menor costo.
 a) RENOVAR LA CADENA DE VALOR PARA CONTENER O
ELIMNAR ACTIVIDADES INNECESARIAS
Hay seis formas principales de cmo las empresas pueden obtener una ventaja de costos
con la reconfiguracin de su cadena de valor:

1. eliminar a los distribuidores con la venta directa a los clientes: esto implica contar
con una fuerza de ventas propia, efectuar operaciones de venta en el sitio de
internet de la empresa.

2. sustituir algunas actividades de la cadena de valor como tecnologa de internet

ms rpida y barata: diversos paquetes de software facilitan el proceso de compra
al eliminar documentos comisiones, solicitudes, rdenes de compra, aceptaciones
y avisos de entrega, es as que los sistemas en lnea tienen el efecto de reducir
costos y burocracias en los procesos.

3. racionalizar operaciones al eliminar etapas laborales y actividades de pocos

valores agregados o innecesarios. Hacer que los proveedores colaboren para
combinar procesos de fabricacin, empaque o distribucin que reducen en gran
medida el trabajo dentro de las plantas optimizando tiempos y costos.

4. reubicar las instalaciones para limitar la necesidad de transporte y administracin:

proveedores cerca a la planta, esta cerca de los almacenes y a los clientes esto
elimina costos de transporte y manejo.

5. ofrecer productos austeros: restringir la oferta del producto a lo esencial,

eliminando costos extras en presentacin o servicios.

6. ofrecer una lnea limitada de productos en oposicin a una completa: recortar

artculos de venta baja y centrarse en los de mayor venta.
 b) EJEMPLOS DE EMPRESAS QUE RENOVARON SUS CADENAS
DE VALOR PARA REDUCIR COSTOS
LOWA BEEF PACKERS primera empresa en desarrollar un sistema de cadena de valor
ms barato en la industria de carne empacada

Cadena tradicional Sistema de cadena de valor mas barata

Levantar el ganado en granjas y Plantas automatizadas cerca de los proveedores de

ranchos ganado

Transporte en pie a mataderos Alimentacin del ganado engorde a un menor

sindicalizados tiempo, cerca de la planta eliminacin del transporte,

Trabajadores no sindicalizados

Llevar costados completos de Carne destazada en la planta, cortes pequeos y

carne a las carniceras rendidores.

Corte y empaque en la Se destazan y deshuesan, se colocan en bandejas

carnicera selladas en plstico, listos para la venta.

As se lograron ahorros considerables sobretodo en el transporte y mejoramiento en los

procesos de empaque y satisfaccin de los clientes.

c) CLAVES PARA ALCANZAR EL XITO DEL LIDERAZGO DE

COSTOS BAJOS.
Analizar y determinar los factores determinantes de los costos altos o bajos

Emplear esta informacin para mantener bajos los costos unitarios de cada
actividad

Lograr eficiencia de costos en la cadena de valor

Ejemplo wal mart uno de los principales ejecutores de liderazgo de costos bajos.

Emplea tecnologa de punta en todas sus operaciones

Usa sistemas en lnea para ordenar mercancas a sus proveedores y manejo de

inventarios

Sistemas de vanguardia en registro de ventas y cobros

 d) CUANDO FUNCIONA MEJOR UNA ESTRATEGIA DE COSTOS
BAJOS
La estrategia es contundente cuando:

1. la competencia de precios entre los vendedores rivales es especialmente vigorosa.

Tienen mayores posibilidades de contrarrestar al rival basado en precios bajos.

2. los productos de los vendedores rivales son en esencia idnticos y estn

disponibles con cualquiera de los vendedores. Mercancas e insumos abundantes
son escenarios de competencia fuerte de precios.

3. hay pocas maneras de lograr una diferenciacin de producto que tenga valor para
los compradores. Los compradores compran por precio y no por producto.

4. la mayora de los compradores usan el producto de la misma forma. Cuando el

precio del producto no es asociado con su calidad.

5. los compradores que buscan precios bajos cambian sus compras de un vendedor
a otro. Inducir a los clientes a no cambiar a marcas rivales o sustitutos por el
precio.

6. hay muchos compradores y tienen un significativo poder de negociacin para

bajar los precios. Tener una proteccin parcial de sus mrgenes de ganancia al
negociar con grandes compradores.

7. los recin llegados a la industria emplean los precios bajos de introduccin para
atraer compradores y construir una base de clientes. El lder de precios bajos
aplica ventajas de predios propios para dificultarle la consecucin de clientes.

e) PELIGROS DE UNA ESTRATEGIA DE PRECIOS BAJOS

El mayor peligro de una estrategia de costos bajos es la quedar atrapado en una carrera
de descuentos en precios y terminar con una rentabilidad menor, no mayor.

El valor de la ventaja de costos, depende de su propia sustentabilidad, basada en una

estrategia de costos difcil de igual o copiar.

Obsesionarse con la reduccin de costos. El reducir costos puede reducir la calidad

del producto y afectar el consumo.
 V. ESTRATEGIAS DE DIFERENCIACION AMPLIA
La esencia de una estrategia de diferenciacin es ser nico de forma valiosa para una
amplia variedad de clientes, se deben estudiar las conductas y las necesidades de los
compradores para saber que consideran importante, que creen que tiene valor y cuanto
estn dispuestos a pagar por ello.

Esta estrategia permite que una empresa:

Fije un precio mayor por su producto

Aumente las venta unitarias por el aumento de los compradores

Obtenga la lealtad del comprador hacia su marca, por sus caractersticas distintivas
del producto.

Esta estrategia es exitosa cuando las ganancias aumentan y compensan los costos
aadidos al producto.

a) TIPOS DE TEMAS DE DIFERENCIACION.

Las empresas suelen buscarlo desde muchos ngulos, un sabor nico, compras en un
solo lugar, diseo y desempeo, prestigio y distincin, confiabilidad del producto,
liderazgo tecnolgico. Los temas de diferenciacin exitosas son aquellas en donde los
costos sean altos frente al rival y le sea difcil copiarlo o igualarlos.

b) EN QUE PARTE D ELA CADENA DE VALOR SE DEBEN CREAR

ATRIBUTOS DE DIFERENCIACION.

Las diferenciaciones de valor es algo que existe en todas las actividades de la cadena de
valor de una industria, entre las cuales podemos

Encontrar Actividades de la cadena de abastecimiento. Que al fin y al cabo afectan

la calidad del producto terminado.

Actividades de I&/D, mejoran todos los procesos de mercadeo.

Actividades de I& D relacionados con la tecnologa. Permite la fabricacin

personalizada a un costo rentable, para ofrecer a los compradores productos a la
medida.
 Actividades de fabricacin. Se reducen los productos defectuosos, impiden fallas
prematuras, mejoran la apariencia del producto.

Actividades de distribucin y transporte. Menor almacenamiento en depsitos,

entregas rpidas, llenados precisos de pedidos y menores costos de transporte.

Actividades de marketing, ventas y servicio al cliente. Mejora la asistencia tcnica,

rapidez en mantenimiento y reparacin mejora en la informacin y trminos de
crdito.

Es importante conocer las formas de diferenciacin y las actividades que generen un

carcter nico para plantear procesos de diferenciacin perdurables y distintos de los
productos de los rivales.

c) LAS CUATRO MEJORES RUTAS HACIA UNA VENTAJA

COMPETITIVA MEDIANTE UNA ESTRATEGIA DE
DIFERENCIACION AMPLIA
1. Incorporar atributos al producto y caractersticas para el usuario que produzcan
los costos generales del comprador por usar la mercanca de la empresa. Hacer
posible que el producto de una compaa sea mas econmico en la produccin de
otro bien o producto en las entregas, en el mantenimiento, en los inventarios
siempre centrados en la reduccin de costos.

2. incorporar caractersticas que mejoren el desempeo del producto, lo cual se logra

con atributos que ofrecen al consumidor final mayor confiabilidad.

3. incorporar caractersticas que aumenten la satisfaccin del cliente de maneras no

econmicas o intangibles, por moda, seguridad, prestigio, tecnologa, garantas
etc.

4. entregar valor a los clientes al diferenciar con base en competencias y

capacidades competitivas que los rivales no tengan y cuya acumulacin no
puedan costear. Es decir diferenciarse de sus rivales en base a sus capacidades
como por ejemplo poder sacar al mercado ms rpido un modelo de automvil,
poder entregar pedidos mas rpido, estar en el momento de la noticia, en el
momento indicado.
 d) IMPORTANCIA DEL VALOR PERCIBIDO Y LAS SEALES DE
VALOR

El valor percibido, los compradores pagan por el valor que perciben son las ventajas
nicas del producto, y las seales de valor, son mostrada por el precio, denota calidad,
conocimiento del producto, por el empaque, apariencia y personalidad de los empleados
estas seales son tan importantes como el valor mismo cuando. 1. la naturaleza del valor
es difcil de cuantificar. 2. cuando se compra por primera vez, 3. Cuando la nueva compra
es poco frecuente. 4, cuando el consumidor es persona sencilla.

e) CUANDO FUNCIONA MEJOR UNA ESTRATEGIA DE

DIFERENCIACION.

Funciona mejor en circunstancias comerciales en las que:

1. Las necesidades y usos por parte del consumidor son diversos. Disponer de la
forma y las maneras de diferenciarse del rival haciendo las cosas de otro modo
dirigindola hacia consumidores particulares.

2. hay muchas formas de diferenciar el producto y muchos compradores la perciben

y valoran: dependiendo del producto se hace mas fcil o mas difcil lograr una
diferenciacin que sea percibida por el consumidor final.

3. pocas empresas rivales siguen en planteamiento semejante de diferenciacin.

Crear un propio camino en la creacin de singularidad y no intenta diferenciarse
con los mismos atributos de sus competidores.

4. el cambio tecnolgico es veloz y la competencia gira en torno a las caractersticas

del producto que evoluciona con rapidez. La introduccin rpida de productos
innovadores y dar evolucin a un mismo producto, genera inters en el
consumidor, lealtad y diferenciacin.
 f) PELIGROS DE UNA ESTRATEGIA DE DIFERENCIACION.
Estas estrategias fracasan por diversas razones:

1. cuando el rival copia la mayora de todos los atributos atractivos del producto,
imitacin rpida.

2. que el comprador vea poco valor en los atributos nicos del producto, el
comprador decide que el producto no vale el precio extra y las ventas sean
demasiado bajas.

3. gasto excesivo en las acciones para diferenciar el producto, lo que afecta la

rentabilidad

4. exceder las necesidades del comprador, no lo lleva hacer una diferenciacin si no

a alejarse del producto por que prefiere uno mas austero.

5. aumentar demasiado el precio. El costo aadido es excesivo en relacin con el

valor que ofrecen.

6. no ofrecer brechas significativas de calidad. Pues as el comprador estar

satisfecho con un producto bsico y no creer en los atributos extras valgan un
precio mayor.

VI. ESTRATEGIAS DE LOS MEJORES COSTOS

Objetivo: tener costos ms bajos que los rivales incorporando atributos de calidad
desempeo y servicio. Son empresas que ofrecen un producto superior a precios ms
bajos.

Ser empresa de mejores costos es distinto a ser una empresa de costos bajos, la de costos
bajos se esmera por reducir costos pero no agrega atributos especiales al producto,
mientras la se costos mejores esta a un nivel intermedio pues esta incorpora caractersticas
atractivas con costos menores que los rivales pero con productos similares, ofrecer un
servicio al cliente atractivo pero con menores costos que el rival y despus utiliza la
estrategia de costos bajos de la empresa para mejorar los precios de los rivales, en
productos y servicios semejantes.
 a) CUANDO FUNCIONA UNA ESTRATEGIA DE MEJORES
COSTOS.

Funciona mejor cuando hay diversidad de compradores que hace que la diferenciacin
del producto sea la norma, y muchos sean sensibles al precio y al valor.

b) EL GRAN RIESGO DE UNA ESTRATEGIA DE MENORES

COSTOS.
El riesgo es agotarse frente a las empresas de estrategias de costos bajos y de
diferenciacin de lujo, debe justificar un precio superior al d elos lideres de costos bajos
y un precio mayor frente a los lideres de precios bajos en productos de lujo.

VII. ESTRATEGIAS DIRIGIDAS ON DE NICHO D

EMERCADO.
La diferencia con las anteriores es la atencin concentrada en un segmento del mercado,
definida por su singularidad geogrfica, por los requisitos especializados en el uso del
producto y atributos especiales que atraen solo al nicho. Ejemplo motores de bsqueda
por Internet, domicilios, servicios de contactos personales, transmisin de tv. Etc.

VIII. ESTRATEGIA DIRIGIDA DE BAJOS COSTOS

Pretende satisfacer las necesidades de los compradores de un segmento estrecho del
mercado, asegurando una ventaja competitiva al atender a compradores con costos y
preciso menores que los rivales, estas estrategias son comunes se concentran en la
fabricacin de artculos genricos que imitan las mercancas de marca y venderla a
cadenas minoristas que desean tener una marca propia, para vender a compradores
sensibles al precio.

IX. ESTRATEGIA DIRIGIDA DE DIFERENCIACION

Esta estrategia depende de un segmento de compradores que busque atributos especiales
del producto o capacidades del vendedor y de la capacidad de la empresa de distinguirse
de sus rivales en el mismo nicho de mercado objetivo.
 a) CUANDO ES ATRACTIVA UNA ESTRATEGIA DIRIGIDA DE
COSTOS BAJOS O UNA DIRIGIDA DE DIFERENCIACION.

Es atractiva conforme cumpla con las siguientes condiciones.

Nicho de mercado objetivo suficientemente grande, es rentable y puede crecer

El nicho no es suficientemente importante para los rivales

Que los competidores no se encuentren en capacidad de satisfacer las necesidades

especiales del nicho y de los clientes principales.

Existen muchos nichos y segmentos, elegir uno en el cual la empresa pueda satisfacer
la necesidad del cliente y no entrar en competencia por los mismos clientes.

Existen pocos rivales que se especialicen en el mismo nicho

Tener una reserva de clientes leales y preferencias particulares a los cuales puede
recurrir para aplacar temporalmente a lo rivales.

Ejemplo de esta estrategia es google. Se especializo en motores de bsqueda en Internet.

b) RIESGOS DE LAS ESTRATEGIAS DIRIGIDAS DE BAJOS

COSTOS Y DIFERENCIACION
1. que los competidores encuentren las formas eficaces de igualar las capacidades de
la empresa al atender al nicho objetivo.

2. que los consumidores cambien las preferencias y necesidades del nicho con el
transcurso del tiempo, hacia los atributos del productos que prefieran la mayora
de los compradores.

3. que el segmento adquiera tanto atractivo que aumenten los posibles rivales y la
divisin de las posibles ganancias.
 X. CONCLUSIONES

Podemos concluir entonces que la eleccin de una estrategia genrica afecta diversos
aspectos de la operacin de la empresa y la manera de controlar las actividades de la
cadena de valor, decidirse por alguna de ellas es un compromiso estratgico ms
importante de una compaa pues esta tiende a dirigir el resto de las acciones estratgicas
que se decidan emprender.

Adems contar con una ventaja competitiva sobre los rivales es el nico factor y el mas
importante de una rentabilidad superior al promedio, es as que optar por alguna de las
cinco estrategias genricas le dar la oportunidad de conseguir la estrategia competitiva
sustentable si se ejecutan bien.