2015

PLAN DE NEGOCIOS

NUESTROS LOGROS NO TIENEN SENTIDO SI NO LO

COMPARTIMOS
KEILIT NOLASCO ACOSTA

C&C SOLUTION GROUP SRL | [Direccin de la compaa]

 PLAN DE NEGOCIOS
Para la creacin de nuevas empresas o unidades de negocios en marcha, es necesario
y til desarrollar un plan de negocios que permitir evaluar la probabilidad de xito de
una nueva aventura empresarial y reducir la incertidumbre y el riesgo. Adems analizar
el entorno, precisar ideas y el modelo de negocio elegido establecer objetivos, definir
estrategias e organizar los procesos de produccin, ventas, logstica, personal y
finanzas para satisfacer las necesidades de los potenciales clientes. Todo este anlisis
permitir reducir el riesgo de fracaso, cuidar la buena imagen del empresario, conocer
cules son sus rendimientos econmicos y financieros que se espera del negocio.

Qu es un plan de negocios?

OPORTUNIDAD
Descubrimiento de una necesidad, capacidad de innovar y crear nuevas
alternativas para ofrecer nuevas soluciones a los clientes, descripcin del
producto o los servicios.
ANALISIS DEL ENTORNO Y DE LA INDUSTRIA
Identificacin de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA),
evaluar si existe una demanda suficiente por el producto o servicio a ofrecer que
ermita al empresario tener una rentabilidad por su trabajo, Evaluar el nivel de
aceptacin de la nueva propuesta.

PLAN ESTRATEGICO (VISION, MISION, OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS)

Evaluar la disponibilidad de los recursos necesarios para poner en marcha la
nueva idea de negocio, plantear cuales son los objetivos que se quieren lograr
y como es que se piensan alcanzar, es decir, cules son las estrategias ms
adecuadas para reducir los riesgos y alcanzar el xito.

SISTEMS
EQUIPO
PLAN DE EMPRESARIAL RECURSOS
DIRECTIVO Y
MARKETING O PLAN DE FINANCIEROS
RRHH
OPERACIONES

VIABILIDAD ECONOMICA, TECNICA, SOCIAL Y AMBIENTAL

Para qu sirve un plan de negocios?

El plan de negocios es una herramienta de comunicacin escrita que tiene

esencialmente de funciones como gua para las operaciones de la empresa y como un
punto de referencia para la elaboracin del desempeo:

NIVEL INTERNO NIVEL EXTERNO

Conocer el entorno en el cual se
desarrollaran las actividades de la
empresa.
Estar atentos a los cambios
Dar a conocer como se
organizaran los recursos de la
empresa en funcin a los
objetivos y la visin de la
empresa.
Atraer personas que se requieran
para el equipo empresarial y
ejecutivo.
Evaluar el potencial real de la
demanda
Establecer un plan estratgico,
planes de accin de corto y
mediano plazo para la empresa.
Tomar decisiones con informacin
oportuna, confiable y veraz.
Mostrar la capacidad empresarial
del empresario.
Mostrar los posibles resultados de
la empresa en distintos
escenarios y estrategias.
Bsqueda y consecucin de los
recursos del proyecto,
especialmente financieros.
Informar a posibles inversionistas.
Buscar proveedores y clientes con
quienes establecer relaciones
confiables que generen
compromisos de largo plazo.
Comunicar a los grupos de inters
del producto o servicio que ofrece
para que los puedan adquirir.
Contar con un equipo empresarial
y gerencial, con habilidades
humanas, tcnicas.
Mantener bien informados a sus
clientes y proveedores, acerca de
la forma de operacin, los
resultados esperados y las
estrategias que permitirn
alcanzar los objetivos
establecidos y cumplir con la
visin del empresario.

Usar como una herramienta de gestin en su da a da y sin perder

la visin del largo plazo.
Antes de comenzar formalmente el plan de negocios, usted debe tener en claro y poder
responder a las siguientes preguntas:

Cul es el producto o servicio que se requiere ofrecer?

Cules son las caractersticas de los potenciales clientes, proveedores y
competidores?
Qu variables del entorno podran afectar positiva o negativamente la idea de
negocios y el desempeo de la empresa?
Cul es la visin del empresario o empresa como piensa alcanzarse?
Cmo se piensa alcanzar los objetivos de ventas? Qu har para atraer,
retener y fidelizar los clientes?
Cmo se desarrollaran los procesos de la empresa para que se puedan
satisfacer las necesidades de los clientes?
Cunto dinero se necesita y cunto dinero se va a recuperar por la inversin y
riesgo?
En qu momentos se necesitara pedir un prstamo y cuando se estar en la
capacidad de devolverlo?

Diferencias entre plan de negocios, estudios de factibilidad, plan

estratgico y evaluacin de un proyecto:

En el cuadro se comparan los objetivos y alcances de cada una de las herramientas de

planificacin y evaluacin previamente sealadas. A continuacin se presenta un
resumen de los objetivos, alcances y enfoque de cada una de estas herramientas de
planificacin.
HERRAMIENTA OBJETIVO ALCANCE ENFOQUE
DE
PLANIFICACION
Identificar la Anlisis del En el anlisis de
oportunidad entorno oportunidades y
de negocio y Anlisis interno viabilidad
la Modelo de econmica,
Plan de viabilidad negocio tcnica y de
tcnica, Plan estratgico mercado.
negocios econmica, Planes de accin
social y por reas
ambiental del Demostrar
negocio. viabilidad de la
idea de negocio.
Establecer el Anlisis del En la proyeccin
Plan plan de largo entorno de la empresa
plazo, en Visin, misin,
Estratgico funcin al objetivos
anlisis del estratgicos,
entorno de la filosofa y valores
empresa institucionales.
Conocer la Estudio de En evaluar la
Estudio de viabilidad de mercado viabilidad del
implementar Aspectos proyecto en
factibilidad un proyecto de tcnicos trminos
inversin y sus Aspectos fundamentales
principales administrativos tcnicos u
elementos Aspectos operativos.
financieros
Conocer la sobre la base del En evaluar el
rentabilidad flujo de caja se proyecto en
econmica y determina en trminos de
financiera de VAN y el TIR liquidez y
Evaluacin de un proyecto de rentabilidad.
inversin.
proyectos Comparar
flujos de
ingreso y
egresos.

El plan de negocios rene en un documento nico toda la

informacin necesaria para evaluar un negocio y los lineamientos
generales para ponerlo en marcha.
Tipos de planes de negocios:

Los planes de negocios sirven, para presentar oportunidades de negocio, brindar

informacin a potenciales inversionistas y adems como una gua para la puesta en
marcha y el desarrollo de las actividades de una empresa.
Hay muchos tipos de planes de negocios que responden a las necesidades particulares
de cada empresario o cada tipo de empresa.
Como por ejemplo el anlisis de un mini plan de negocios o de una oportunidad de
negocios se estructura de la siguiente manera:

Idea de Modelo
Perfill
la de la Informac
del
01 empresa 02 empresa 03 04 ion del
mercado
o o entorno
objetivo
negocio. negocio.

Disponibi disponibi tecnologi

lidad y Redes
lidad y a que se
05 06 acceso a 07 08 empresa
acceso a emplear
recursos riales
recursos a.
fisicos. humanos

Analisis Cronograma para la

Recursos
de la puesta en marcha
09 financier 10 11
oprtunid de la idea de
os.
ad. negocio.
 Se deben evaluar la nueva
unidad de negocio de manera
independiente con esto van
aumentando sus unidades de
negocio con la finalidad de
crecer y ser ms rentables,

Sin embargo, un
crecimiento no
Plan de planificado ni controlado
Adems podr demostrar la podra causar fracasos
capacidad gerencial del grupo negocios
de esta nueva unidad
empresarial, cosa que una nueva para de negocio o peor, la
empresa no est en capacidad empresas en quiebra de toda la
de hacer. empresa; por ello todo
marcha
crecimiento debe ser
planificado.

Se debe mostrar las fortalezas y

debilidades de la empresa.
Tambin ser una herramienta
para la bsqueda de
financiamiento y para la

administracin operativa.
 Se debe detallar la descripcin de la idea
en s misma, como los objetivos a ser
alcanzados, las estrategias a ser
aplicadas y los planes de accin
respectivos para lograr las metas
Plan de negocios propuestas.
para nueva En el futuro se invertira en insumo para
retroalimentar el negocio.
empresas
Ser una herramienta para la bsqueda
de financiamiento y para la
administracin operativa.

Redactado para atraer inversionistas.

Debe ser claro, sencillo y contener la
informacion relevante para una
evaluacion financierda confiable.
Plan de negocios para Por lo general, un plan de negocios para
potenciales inversionistas, no supera las
inversionistas 30 pginas.

Este plan suele contener mayor nivel de

detalle, pues muestra los objetivos, las
estrategias, las polticas, los procesos, los
programas y los presupuestos de todas las
Plan de negocios para reas funcionales de la empresa.
administradores el plan de negocios operativo suele tener
una extensin de 50 a 100 pginas,
dependiendo de la complejidad del negocio.
ESTRUCTURA DEL PLAN DE NEGOCIOS
Cada emprendedor e inversionista requiere un plan de negocios particular y por ello, el
empresario debe ser capaz de definir cul es la mejor estructura, en funcin a la solicitud
de cada destinatario, audiencia o pblico demandante.
PLAN DE NEGOCIOS PARA
EMPRESA EN MARCHA
(GERENTE)
Resumen ejecutivo Resumen ejecutivo
Descripcin de la empresa:
Historia de la empresa
Anlisis de la industria
Productos y servicios ofrecidos
Estados financieros
Equipo gerencial
Descripcin de la competencia, de la
posicin competitiva y del mercado
objetivo.
Planeamiento estratgico
Anlisis FODA
Estrategias de crecimiento y
expansin
Alianzas estratgicas
Estrategias de marketing y ventas
Anlisis de la infraestructura
Rediseo de estructura y cambios en la
gestin de la empresa
Modelo financiero
Evaluacin financiera
Conclusiones y recomendaciones
Anexos
PLAN DE NEGOCIOS PARA
UNA
NUEVA EMPRESA
(INVERSIONISTA O GERENTE)
Formulacin de idea de negocio
Anlisis de la oportunidad
Presentacin del modelo de negocio
Anlisis del entorno
Anlisis de la industria, del mercado y
estimacin de demanda
Planeamiento estratgico
Anlisis FODA
Visin
Misin
Objetivos estratgicos
Estrategia genrica
Fuentes de ventajas competitivas
Alianzas estratgicas
Plan de marketing
Plan de operaciones
Diseo de la estructura y plan de
recursos
humanos
Proyeccin de los estados financieros
Evaluacin financiera
Conclusiones y recomendaciones
Anexos
PASOS A SEGUIR PARA LA IDEA DE NEGOCIOS

A continuacin se presenta una descripcin de cada uno de los elementos a seguir de

los planes de negocios.

1. RESUMEN EJECUTIVO

Todo plan de negocios debe comenzar con:

Una primera cartula con el nombre de la empresa, el nombre de los

participantes en la formulacin del plan de negocios y el perodo durante
el cual se desarroll el plan.
Debe presentar el ndice del documento y el resumen ejecutivo.
El resumen ejecutivo, es una presentacin breve de los aspectos ms
relevantes del plan de negocios que se ha elaborado.
Cuya extensin mxima ser de unas tres pginas, es la seccin ms
importante del plan de negocios.

Por ello, un buen resumen ejecutivo le abrir las puertas al empresario y

puede marcar la diferencia entre tener la posibilidad de competir o ser
rechazado. Un excelente proyecto con un mal resumen ejecutivo tiene
pocas probabilidades de ganar concursos de planes de negocios o atraer
la atencin de potenciales inversionistas.

Qu debe contener un resumen ejecutivo?

El resumen ejecutivo debe proveer a los distintos pblicos, una visin general del
propsito del plan de negocios y presenta el perfil de la empresa, el producto o servicio
que se quiere ofrecer, el mercado objetivo que se quiere satisfacer, las estrategias que
se emplearn para el logro de los objetivos, los resultados econmicos esperados y los
indicadores financieros del plan de negocios.
Para ello debe responder a las siguientes preguntas:

Cul es la razn social de la empresa?

Nombre de la empresa.
Tipo de sociedad (EIRL, SRL, SAC, SA)
 Cul es la estructura empresarial?
Accionistas o fundadores.
Personas clave para el xito del negocio.

En qu tipo de negocio o sector se desarrollar la empresa?

Produccin, comercio o servicios.
Textil, agroindustria, joyera, ganadera, turismo, servicios.
Para el mercado nacional, internacional.

Cules son las necesidades que la empresa piensa satisfacer?

Alimentacin, vestimenta, vivienda, estatus, ego, autorrealizacin, logstica,
seguridad en el abastecimiento, puntualidad en las entregas.

Cules son los productos y/o servicios que la empresa proyecta ofrecer
para cubrir dichas necesidades?
Descripcin del producto o servicio.
Atributos distintivos de los productos o servicios que harn que el ingreso al
mercado sea exitoso.
Etapa del ciclo de vida en el que se encuentra el producto y la industria

Quines son los clientes, competidores y usuarios de los bienes o

servicios ofrecidos?
Cules son sus caractersticas, dnde se encuentran y cun importantes son.

Cul es el modelo de negocio que la empresa piensa desarrollar para

cumplir con sus objetivos?
Quin, cmo y en qu instalaciones se producir el producto.
Quin, cmo y en qu local se brindar el servicio.
Qu actividades se realizarn y cules se subcontratarn.
Cmo se asegurar la calidad del producto o servicio ofrecido.
 Qu bienes intangibles (patentes, derechos de propiedad, registro de marcas)
podran contribuir con generar la ventaja competitiva de la empresa.
Cmo se piensa atraer a personal con talento.

Cules son los resultados econmicos y financieros proyectados?

Inversin inicial, capital de trabajo y gastos operativos.
Punto de equilibrio de la empresa.
Rentabilidad del negocio: VAN y TIR.
Cmo se lograr la utilidad y se asegurar la rentabilidad.

Cules son las razones econmicas, sociales, tcnicas y/o ambientales

que harn exitosa y sostenible la empresa?
Cules son las fortalezas de la empresa que podran contribuir con la generacin
de una ventaja competitiva.

Cules son los impactos positivos y negativos de su empresa /producto

o servicio en la sociedad?
Qu factores haran que la sociedad en su conjunto tome medidas a favor o en
contra de su iniciativa empresarial.
 2. DESCRIPCION DE LA COMPAA O FORMULACION DE LA
IDEA DE NEGOCIO

PARA UNA EMPRESA EN MARCHA

Historia de la empresa:
Cundo se fund la empresa? Quin la fund? cul fue la razn o motivaciones para
Fundarla? Cul fue el giro de la empresa y cmo ha evolucionado hasta la fecha?
Qu productos vende y a quines?
Anlisis de la industria:
Se buscar conocer: cmo se encuentra el sector o Industria en el que trabaja empresario? La
industria est creciendo, est madurando o est en declinacin? Qu variables econmicas,
sociales, tecnolgicas, polticas o legales, a nivel local, regional, nacional o global podran influir en
la industria de manera positiva o negativa?
Productos y servicios ofrecidos:
Se reindican los productos y servicios que la empresa ofrece en la actualidad
Cules son los atributos y caractersticas distintivas de dichos productos o servicios? Quines
son sus clientes y por qu la actual propuesta de valor es relevante para ellos? Quines son los
competidores y sus principales proveedores? La empresa tiene alguna ventaja competitiva?
Cul es esa ventaja y cmo piensa mantenerla en el tiempo? Cules son los procesos
necesarios para el logro de los objetivos empresariales? Todos los procesos son realizados por
los trabajadores de la empresa? Qu subcontrataciones se hacen?
Informacin econmica y financiera:
Es indispensable presentar los estados financieros de los ltimos dos o tres aos, que permitan
dar a conocer la situacin econmica y financiera de la compaa en trminos de liquidez,
rentabilidad, solvencia y gestin financiera.
Equipo empresarial y gerencial:
Para un potencial inversionista es indispensable conocer quines seran sus socios, para evaluar
sus capacidades, sus experiencias, sus habilidades de gestin y sus valores personales.
Quines son los accionistas de las empresas (capacidad, experiencias, conocimientos, actitudes,
habilidades, red de contactos y valores)? Qu porcentaje del total de acciones tiene cada uno de
los accionistas? Cules son los puestos claves de la empresa y cules son las estrategias
empleadas para atraer al mejor talento para esos puestos? Se trabaja en equipo? Cules son
las fortalezas y debilidades de cada uno de los miembros del equipo, y del equipo empresarial y
gerencial en su conjunto?
PARA UNA NUEVA INICIATIVA EMPRESARIAL

Cuando el plan de negocios se desarrolla para evaluar la posibilidad de poner una nueva
empresa, ste comienza con la formulacin de la idea de negocio. La idea de
negocio surge, generalmente, como resultado de dos procesos de innovacin que
se inician de manera distinta. Uno de ellos, comienza por un anlisis del entorno,
mientras que el otro se inicia con un anlisis de las fortalezas de los miembros del
equipo empresarial.

La identificacin de ideas de negocios sobre la base del anlisis del

entorno.

Observacin
de
tendencias en
mercados
globales

Desarrollo de
Percepcin de nuevos usos
necesidad para bienes y
insastisfecha servicios
actuales

IDEA

Introduccin
Observacin
de
de
productos o
deficiencias en
servicios
bienes y
existentes
servicios
en nuevos
existentes
mercados
En este caso, el empresario comienza su anlisis estudiando lo que sucede en el
entorno, con la finalidad de identificar alguna necesidad insatisfecha. Identificada la
necesidad, el empresario utilizar su capacidad de innovar y crear para convertir esa
necesidad insatisfecha en una oportunidad de mercado.

Convierte la
Detectar Plantea un
necesidad Desarrolla
Analizar el una modelo
insatisfecha una idea de
entorno nececidad
en una negocio de Negocio
insatisfecha
oportunidad

La identificacin de ideas de negocio sobre la base de un anlisis de

las fortalezas del empresario.

Acceso a un
recurso
valioso
y subtilizado Posee una
Tiene una habilidad
marca rara y
registrada dificil de
imitar

Tiene una IDEA Ha

importante
patentado
red
un invento
de contactos
Posee
Posee un experiencia
profundo en
conocimient
o sobre algo un sector
que pocos muy
saben especializad
o
 El equipo empresarial comienza por analizar cules son sus fortalezas y
debilidades, cules son sus activos o recursos y en funcin a ellos trata de
plantear un negocio que le permita obtener una rentabilidad por su inversin,
sobre la base de alguna ventaja personal, empresarial o circunstancial, frente a
sus competidores cercanos. Es una mirada hacia dentro de s mismo, ms que
una mirada en bsqueda de oportunidades o amenazas en el entorno.

En resumen, el modelo de negocio suele responder a las siguientes preguntas:

Quin es el cliente y cul es su perfil?
Con qu productos, servicios o procesos se satisfacen sus necesidades?
Cmo se logran las utilidades en la empresa?

Para identificar o detectar una oportunidad de mercado, que le permita genera una
empresa, usted debe estar preparado. Para ello:

Observe lo que sucede a su alrededor para descubrir oportunidades.

Sea optimista, creativo e innovador para convertir un problema en una
oportunidad de negocio.
Est listo, es decir, cuente con el capital humano, intelectual, fsico y social que
le permita aprovechar la oportunidad y alcanzar el xito empresarial.

Las oportunidades estn en el mercado. Desarrolle la habilidad para detectarlas y las

capacidades para aprovecharlas y as alcanzar el xito empresarial. Preprese! Est
listo para actuar! Listo para ganar!
 3. ANALISIS DEL ENTORNO

Es fundamental para descubrir oportunidades sobre la base de las cuales podran surgir
ideas de negocios. Adems, un profundo anlisis del entorno permitir que usted
identifique las amenazas que dificultaran su ingreso al mercado o la necesidad de
cambiar el rumbo de su empresa.
Cuando se hace un anlisis del entorno, por lo general se estudian los siguientes
factores:

Econmicos
Sociales
Polticos y legales
Tecnolgicos
Ambientales.

En el caso de empresas exportadoras es indispensable estudiar los efectos de estos

factores en todos los pases involucrados. El anlisis del entorno se debe hacer
pensando en: Cules son las variables que podran representar una oportunidad o una
amenaza para la nueva empresa o unidad de negocio?

A continuacin se presentan los factores que generalmente se analizan en un plan de

negocios y algunos de los indicadores que podran influir positiva o negativamente en el
desempeo de una nueva empresa.
 El empresario debe En caso de las empresas
conocer: exportadoras:
El comportamiento y
la tendencia del tipo Conflictos religiosos,
de cambio, la guerras y terrorismo
inflacin y las tasas o desastres
naturales.
de inters, el
La reduccin en el
crecimiento de la precio de los
produccin nacional commodities y las
Factores por sectores. subidas en el precio
El ingreso promedio del petrleo y otros
Econmicos insumos.
familiar y la
capacidad de ahorro Cada en las bolsas
de las economas
de la poblacin.
desarrolladas y
Los niveles de restricciones
empleo y crediticias.
desempleo, as Disminucin en el
como los ndices de poder adquisitivo de
empleabilidad, entre los consumidores a
nivel internacional.
otros.
Recesin e inflacin
en algunas
economas
desarrolladas que
generan cadas de la
demanda.
Escasez de
alimentos por
cambios en la
estructura energtica
en el mundo y por el
crecimiento de la
demanda en pases
como China e India.
 Los de mayor impacto en las Por ejemplo, contar con una
empresas son: mano de obra disponible,
poco calificada,
El tamao de la
probablemente dificulte la
poblacin y la
distribucin de produccin, es decir la oferta
personas en los en el pas de origen.
niveles
socioeconmicos, de Una empresa que produce
los pases donde se en el pas, y que sus clientes
encuentra su se encuentran en el exterior,
mercado objetivo.
debe analizar los factores
La estructura de
Factores edad de la poblacin socioeconmicos que
y su distribucin pudieran afectar a los
Socioeconm geogrfica. proveedores en Per, y
icos La calidad de la adems, analizar los
mano de obra factores socioeconmicos
disponible y la que pudieran afectar a sus
capacidad tcnica y
clientes en el exterior.
profesional de los
trabajadores.
El nivel de educacin
y cultura de la
poblacin y el
porcentaje de pobres
y analfabetos.
La disposicin de
compra del pblico
objetivo y los hbitos
de consumo.
Los cambios en la
estructura social y
demogrfica del
pas.
 Para una empresa
exportadora deber tomar
Una de las variables en consideracin:
polticas de gran impacto en
las empresas exportadoras Los impuestos
es el manejo del tipo de directos e indirectos
cambio y el control de la que deber pagar.
inflacin. Leyes
antimonopolio.
Factores Preferencias
arancelarias.
polticos y Las polticas de
legales promocin a la
inversin en ciertas
zonas del pas.
Los cambios que se
den en las
estructuras polticas
de los pases a los
que exporta.
Las disposiciones
nacionales e
internacionales
sobre lo que se
puede o no se puede
hacer en cada pas.
Las regulaciones y
desregulaciones
locales.
La burocracia local e
internacional y los
niveles de
corrupcin.
 Una empresa exportadora
debe tomar en
consideracin los siguientes
La tecnologa es
factores para aumentar su
fundamental para analizar
las amenazas u competitividad:
oportunidades que pueden Nivel de inversin en
darse en una industria. investigacin y
desarrollo que se
est dando en la
industria.
Desarrollo y
Una empresa exportadora
disponibilidad de
acta en el mbito mundial,
tecnologa moderna
por lo tanto debe estar
o de ltima
Factores tecnolgicamente
generacin en el
preparada para competir a
Tecnolgicos pas donde se realiza
ese nivel.
la produccin y en el
pas de destino.
Costo de cambio y
adopcin de nuevas
tecnologas.
Cambios
tecnolgicos que con
menor tiempo y
menor costo,
vuelven ms
eficientes a las
empresas y por lo
tanto ms
competitivas en sus
sistemas de
produccin,
distribucin, manejo
del recurso humano,
servicios logsticos,
etc.
 En la actualidad existe una
gran preocupacin por el Los empresarios, los
impacto de la produccin en gerentes y los
las condiciones ambientales administradores deben estar
del planeta. A continuacin atentos a cualquier impacto
se presentan algunos de los negativo que su empresa
impactos que el desarrollo pudiera tener en el ambiente
Factores mundial ha generado: y deben invertir en
El calentamiento investigacin y desarrollo,
Ambientales global. para crear procesos de
La escasez de agua. produccin que sean ms
El cambio de cultivos amigables con el ambiente.
orientados a la
alimentacin, por
cultivos orientados a
la generacin de
energa.
La contaminacin de
las aguas.
Los cambios
climticos que
vienen generando
grandes desastres
naturales.
La contaminacin
del espacio.
La transformacin de
grandes reas
forestales en reas
agrcolas.
La transformacin de
reas agrcolas en
zonas urbanas.

Observe, lea, investigue, analice y ample sus horizontes y sus

intereses!
Las oportunidades lo estn esperando!
El anlisis de informacin de las fuentes secundarias es fundamental!
Atrvase a ser parte del empresariado exitoso del Per!
 4. SONDEO DE MERCADO

El sondeo de mercado le permitir conocer y evaluar en qu medida la nueva propuesta

de valor es relevante para usted. Es una herramienta fundamental para dar respuesta a
sus inquietudes como empresario.

Por lo general, el equipo empresarial realizar el sondeo de mercado o encargar el

estudio a un consultor o una empresa especialista en estudios de mercado que
generalmente realiza:

Entrevistas en profundidad a expertos para conocer los aspectos ms

importantes de la industria.
Grupos de enfoque para conocer la percepcin de los potenciales clientes con
respecto al nuevo producto o servicio.
Encuestas con la finalidad de conocer la disposicin de compra de los
potenciales clientes y as estimar la demanda por el bien o servicio.

Los dos primeros instrumentos de investigacin: el cuestionario de entrevistas y la

gua de discusin de los grupos de enfoque, son adecuados para investigaciones de
tipo cualitativo.
Estas herramientas sirven para:
Generar hiptesis de investigacin que posteriormente puedan probarse
cuantitativamente.
Generar informacin til para la elaboracin de los cuestionarios de las
encuestas.
Evaluar el concepto de productos nuevos sobre los que existe poca o ninguna
informacin.
Generar ideas nuevas con respecto a productos ya existentes.
Interpretar resultados cuantitativos previamente obtenidos.
Conocer y comprender diferentes reacciones emocionales hacia las marcas.

4.1. Sondeo de Mercado a Nivel Local

Son muchas las interrogantes cuando se trata del lanzamiento de nuevos productos o
servicios, por ello es recomendable hacer un sondeo de mercado que permitir conocer
cmo se comportan:
a) Los clientes.
b) Los competidores.
c) Los proveedores.
A continuacin, y slo a manera de ejemplo, se presentan algunas preguntas que usted
podra formular durante su sondeo:

a) Respecto a los clientes

Cul es el perfil del potencial cliente?

Qu edad tiene?, Cul es su gnero?
Qu actividades realiza?
A qu nivel socioeconmico pertenece?
Cul es su nivel de ingresos?
Dnde est ubicado el pblico objetivo?
Cul es su estilo de vida?
Qu hbitos tiene?
Es mayorista, minorista, productor o consumidor final?
Cul es el tamao del mercado objetivo?
Cul es el potencial de crecimiento de este mercado objetivo?

Cul es el comportamiento de mis potenciales clientes?

Por qu compraran determinado producto o contrataran determinado
servicio?
Cundo y bajo qu circunstancias adquiriran el bien o servicio?
Cmo toman la decisin de compra?
Es una compra por impulso?

Cul sera el nivel de aceptacin del producto o servicio?

Cules son las necesidades insatisfechas?
Cules debern ser las caractersticas de los productos o servicios para poder
satisfacer las necesidades insatisfechas de los potenciales clientes?
Desde un punto de vista tcnico, es posible satisfacer las necesidades de los
potenciales clientes?
Cul es la disposicin de compra del pblico objetivo?
Cunto estara dispuesto a pagar por el bien o servicio ofrecido?
Cul sera la frecuencia de compra?
Cul es la demanda estimada para los prximos aos?
Cul sera el sistema de distribucin ms adecuado y eficiente?
 b) Respecto a los competidores

El anlisis de la competencia es fundamental y le servir para tomar decisiones, en la

medida que se comparen los atributos y caractersticas de las empresas o productos
que compiten entre s con las de usted. Para ello, es recomendable usar tablas o
matrices.

Antes de analizar a los posibles competidores, es indispensable que usted tenga muy
claro con quines estn compitiendo y con quines no.
Con este anlisis podr definir quines son sus competidores directos, es decir, aquellos
que venden un producto, bien o servicio igual o casi igual al que l ofrece; y quines
son sus competidores indirectos o sustitutos, es decir, aquellos que buscan
satisfacer las mismas necesidades pero con un producto, bien o servicio distinto.

Por lo general, cuando se analiza la competencia, se debe responder a las siguientes

preguntas:
Quines son los competidores?
Cules son los bienes o servicios sustitutos?, Dnde estn?
Qu productos y servicios venden?
Cunto venden en el ao?
Cules son los precios de la competencia y cmo se comparan con los
nuestros?
Cmo se comparan nuestros productos con los de la competencia?
Cun importante es su participacin en la industria?
Qu posicionamiento tienen en la mente de nuestros potenciales
consumidores?
Qu estrategias de marketing usan para llegar a sus clientes?
Qu vnculos tienen con sus proveedores?
Cules son sus niveles de inversin en tecnologa?
Cules son sus polticas de recursos humanos y cmo atraen talentos?
Cul es su capacidad de produccin?
Cules son los canales de venta y redes de distribucin de los competidores?
Cul es la estructura general de costos de cada una de las empresas de la
competencia?
Cul es el respaldo y salud financiera de cada una de las empresas
competidoras?
Cul es el grado de asociatividad de las empresas del sector?
Cul es el nivel de desempeo de los competidores y qu garantas ofrecen en
comparacin con nuestros productos o servicios?
Cul es la capacidad de respuesta de los competidores, frente a requerimientos
de los clientes: tiempo, flexibilidad, capacidad de produccin?
Quin es el lder del mercado y cul es el atributo que lo identifica como tal?
 c) Respecto de los proveedores

Es muy importante que analic el poder de negociacin de sus proveedores porque ellos
podran bloquear su ingreso a una industria en particular. En este caso es importante
conocer:
Qu vnculos o relaciones se tiene con los proveedores de insumos?
Qu relaciones se tiene con los proveedores de recursos financieros?
Cules son sus condiciones de pago?
Brindan crdito de corto o mediano plazo?
Qu vnculos se tiene con los proveedores de maquinaria y tecnologa?
Qu vnculos se tiene con los proveedores de recursos humanos?
Qu vnculos se tiene con los proveedores de servicios administrativos y
contables?

Un proveedor que es nico en el mercado, puede determinar el xito o

fracaso de una empresa

4.2. Estudio de mercados Internacionales

Las empresas exportadoras, tendrn a sus clientes en el mercado internacional,

mientras que sus proveedores y sus competidores podran estar en el mbito nacional
o internacional. Por el contrario, las empresas importadoras tienen a sus proveedores
en el mercado internacional, mientras que sus clientes y competidores generalmente
estn en el mercado local.
En el caso de estas empresas exportadoras e importadoras- es muy importante realizar
estudios de mercado para definir los destinos u orgenes con mayor potencial de
crecimiento y as evitar fracasos comerciales o estancamiento de las exportaciones o
importaciones.
En estos casos, la gran pregunta u objetivo del estudio de mercado es conocer si se
puede vender a ese destino, es decir exportar, o si se puede comprar de ese pas de
origen, o sea importar.

Algunas de las preguntas que deben responderse son las siguientes:

Existen preferencias arancelarias? Cules son y qu impacto tienen en el

negocio?
Analizando los mercados locales, vale la pena exportar o importar?
Cules son los costos totales del comercio internacional?
 A qu precio se tendr que vender en los pases de destino el producto
exportado y a qu precio se deber vender el producto importado en el pas de
destino?
Con qu productos compiten?
Qu cantidad de produccin est disponible para exportar o importar?
Cules son las condiciones del entorno de los pases desde donde se importa
y hacia donde se exporta?
Cules son las reglamentaciones comerciales en el pas de origen?
Cul es la calidad, disponibilidad y accesibilidad a servicios logsticos a nivel
nacional e internacional?
Cules son las barreras culturales (idioma, religin, creencias), normativas de
calidad (certificaciones) y sanitarias (cuarentenas para el caso de animales
vivos)?

Cuando quiere estudiar los mercados internacionales, generalmente podra comenzar por
un profundo estudio de datos estadsticos y otras fuentes de informacin secundaria de
Internet que podran ser de gran utilidad.
Luego de revisar fuentes de informacin secundaria, puede realizar entrevistas en
profundidad a expertos en negocios internacionales, agentes, brokers y se
preseleccionan dos o tres mercados, para luego profundizar en el estudio de los
clientes, los proveedores y los competidores en cada uno de ellos.
Tenga presente que en este caso, sus clientes, proveedores y competidores pueden estar
en cualquier lugar del mundo.

5. ANALISIS DE LA INDUSTRIA

El anlisis de una industria, implica el estudio de aquellas fuerzas que podran afectar
directamente el desarrollo y desempeo de su empresa. De acuerdo con el modelo de
Michael Porter (1979), estas fuerzas son:

Los competidores actuales.

Los competidores potenciales.
Los productos o servicios sustitutos.
Los clientes.
Los proveedores.
 Este anlisis le llevar a tomar decisiones, por eso no debe ser una descripcin de
variables, sino un profundo anlisis, que permita responder a las siguientes cinco
preguntas.
1.- Cules son las
barreras de ingreso a una
industria en particular?
2.- Cul es el poder de
negociacin de los
proveedores de la
empresa?
3.- Cul es el poder de
negociacin de mis
clientes o compradores?
Altas economias de escala.
Dificil diferenciacion de productos o servicios existentes.
Altos requerimientos de capital.
Dificil acceso a los canales de distribucion.
Regulaciones gubernamentales, regionales o municipales.
El mercado de proveedores est dominado por pocos, pero
grandes proveedores.
No es fcil, para la nueva empresa, encontrar bienes
sustitutos en el mercado de proveedores.
La nueva empresa es un cliente poco importante para el
proveedor y por lo tanto, no tiene gran inters en proveerlo.
La nueva empresa se ve obligada a comprarle a un
determinado proveedor porque la calidad de ese insumo es
crtico para el xito de la empresa.
El costo de cambiar de proveedor es alto, porque los
procesos entre ambas empresas ya fueron estandarizados.
Compran gran parte de la produccion total de la industria.
El producto que se compra en una industria representa una
parte importante de las ventas del proveedor.
Cuando se puede cambiar de proveedor a un costo muy bajo.

4.- Quines son los
competidores y cul es
el nivel de rivalidad
existente entre ellos?
El empresario debe identificar qu empresas ofrecen
productos o servicios similares y emplean estrategias
parecidas a las suyas para acercarse a sus clientes; es
decir, con quines compite, para luego compararse y
determinar cun fuerte es su empresa o amenazadora es
la competencia.

El monto de la inversion (Las empresas suelen

5.- Cules son las endeudarse, por lo que no se puede retitar de la industria
barreras de salida de la sin haber cumplido con sus obligaciones).
industria? Las obligaciojes que se han generado con los
colaboradores.
Las barreras legales o administrativas.

El anlisis de la industria le ayudar a posicionarse frente a los competidores y es

la base fundamental para el desarrollo del plan estratgico.
 6. PLAN ESTRATEGICO DE LA EMPRESA

El plan estratgico se comienza con una relacin de las variables que pudieran
representar las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA) para ella.
Sea para una empresa en marcha o para una nueva iniciativa empresarial, se comienza
con un listado de las oportunidades y amenazas que fueron identificadas en el anlisis
del entorno y en el anlisis de la industria, gracias al estudio o sondeo del mercado.
Luego se presentan las debilidades y las fortalezas de su empresa.

Si su empresa est en marcha, es necesario que muestre cules son

sus recursos, sus capacidades y sus aptitudes centrales que
emplearn para crear una posicin competitiva en el mercado.

Al estudiar el ambiente externo las empresas identifican lo que podran hacer

basndose en el anlisis de oportunidades y amenazas.

Al estudiar el ambiente interno las empresas identifican lo que pueden hacer,

sobre la base del anlisis de las fortalezas y debilidades internas de la empresa.

Las fortalezas son importantes en la medida que son utilizadas para explotar una
oportunidad o para contrarrestar una amenaza y son fuentes potenciales de
ventajas competitivas.

Pero cuando se trata de una nueva empresa Cmo evaluamos las fortalezas y
debilidades y su relacin con el desarrollo de las oportunidades y el control de las
amenazas? Si la empresa an no est, cmo podemos evaluar los factores internos
de una organizacin inexistente? En este caso, la evaluacin interna se basa en el
anlisis de las capacidades, los conocimientos y los recursos del equipo empresarial
fundador. Por lo tanto, no ser la evaluacin de una empresa sino de un equipo de
personas.
 Lo que su empresa quiere ser en el futuro.
suele establecerse por un periodo superior a los tres aos.
si su empresa es una MYPE, la visin viene a ser el mas amplio e importante
de todos sus objetivos.
1. VISIN

Es la razon de ser de su empresa ( por ejemplo: Quines somos?, Qu

hacemos?, Para quin lo hacemos?, Cmo lo hacemos?, Dnde lo
hacemos?, Por qu lo hacemos?, En qu creemos?)
debe ser o sufientemente precisa, para que su empresa pueda diferenciarse
2. MISIN claramente de sus competidores.

Establecer para toda la organizacion.

Establecer de manera permanente.
Establecer en terminos cuantitativos,en la medida de lo posible.
3. OBJETIVOS Generalmente son de largo plazo y tienen un caracter permanente.
ESTRATGICOS

Se refieren a la forma como su empresa alcanzara sus objetivos (como voy

actuar para alcanzar los objetivos propuestos y como voy a responder a la
competencia?)
Si su empresa es MYPE tiene cuatro opciones para ingresar o mantenerse en
el mercado utilizando los siguientes:
a) Estrategia de liderazgo en costos.
b) Estrategia de diferenciacion.
4. ESTRATEGIA c) Estrategia de enfoque en costos.
DEL NEGOCIO d) Estrategia de enfoque en diferenciacion.
 a) La estrategia de liderazgo en costos:

Usted tiene que captar una gran porcin del mercado y ste no valora su
diferenciacin. En este caso, el precio promedio del producto suele estar por
debajo del precio promedio de la industria, con la calidad suficiente para ese
mercado. Y estar enfocadas en el anlisis y control de los costos, pues la
eficiencia en su trabajo es una de las caractersticas fundamentales para su
xito.

La estrategia de liderazgo en costos, suele ser efectiva cuando:

El mercado est compuesto por muchos compradores sensibles a los precios.

Existen pocas posibilidades de lograr las diferencias entre productos.
Los compradores no valoran las diferencias entre una y otra marca.
Cuando existe una gran cantidad de compradores con un poder de negociacin
considerable.

b) La estrategia de diferenciacin:

Est en una lucha constante por mantener las caractersticas o atributos que
muestran su diferencia, deben continuar siendo eficientes, pero adems
buscarn diferenciarse constantemente, por lo que debern tener un buen
presupuesto de marketing, para dar a conocer a sus clientes las caractersticas
que hacen nico su producto o servicio.
Su empresa estar orientada a brindar un producto o servicio con caractersticas
y atributos distintivos, que sean valoradas por el cliente y que por lo tanto est
dispuesto a pagar un precio superior al promedio del mercado.

c) La Estrategia de enfoque en costos:

Cuando su objetivo se orienta slo a segmentos especficos y la fortaleza de su

empresa est en la capacidad de controlar los costos con altos estndares de
eficiencia.

d) La estrategia de enfoque en diferenciacin:

Cuando su objetivo sigue orientado slo a segmentos especficos y la fortaleza

de su empresa est en la capacidad para diferenciar el producto o servicio y
presentarlo como nico. Si se trata de una nueva empresa, con una sola unidad
de negocio, el objetivo fundamental es ingresar al mercado y competir en busca
de una posicin en la industria.
Si pertenece a la MYPE no est en la necesidad de elegir alguna de estas estrategias, es
importante que las conozca, porque le ayudar a tener una visin del futuro de su empresa.
Por otro lado, cualquiera sea la situacin, tenga en cuenta que las variables del entorno, los
elementos de la industria y los factores internos de la organizacin determinarn la postura
competitiva de la empresa.

Por mas pequeo sea su empresa debe buscar una posicion competitiva
favorabloe.
La ventaja competitiva es aquello que posee su empresa y que le servira para
generar valor para sus clientes, siendo muy costosos, rara y dificil de imitar
5. FUENTES por parte de los potenciales competidores.
GENERADORAS Por ejemplo: las marcas, las patentes, ubicacion, una fuerza laboral con
DE VENTAJA talento y comprometida, un empresario lider y visionario, adelantarse alos
COMPETITIVA cambios del etorno, tomar rapidas y buenas decisiones.

Las posibilidades del xito empresarial sern mayores, en la medida que usted sea capaz
de:
Hacer un adecuado anlisis del entorno y de sus capacidades.
Proponer una visin realista y positiva del futuro de su empresa.
Establecer una misin que responda a las necesidades de todos los clientes de la
organizacin (accionistas, consumidores, trabajadores y la sociedad en general).
Proponer objetivos realizables, alcanzables y motivadores.
Identificar su estrategia ms adecuada para competir satisfactoriamente en el
mercado.
Generar ventajas competitivas.
 7. PLAN DE MARKETING

Con el servicio que le ofrecemos examinaremos el problema que afronta y los objetivos
que trata de alcanzar usted de manera detallada y a fondo, poniendo al descubierto los
factores y las fuerzas que ocasionan el problema e influyen, y preparar toda la
informacin necesaria para decidir cmo se orientara el trabajo para la solucin del
problema.
Antes de dar inicio a la elaboracin del plan de marketing, es importante que haya
terminado con el sondeo de mercado y tenga respuestas claras y precisas a las
siguientes preguntas:
Cules son los atributos del producto o servicio que le agregan valor al cliente?
Cul es el perfil del cliente?
Cul es el comportamiento del consumidor?
Cules son las caractersticas de los competidores?
Cul es el segmento de mercado que se desea atender?
Cul es el nmero de potenciales clientes?

Debe comenzar con una definicin del segmento de mercado o pblico objetivo al que
se pretende llegar y cul es el posicionamiento que su empresa quiere lograr, es decir,
cmo quiere usted que su empresa sea vista o recordada.

7.1. OBJETIVOS DE MARKETING

Todo plan debe contener objetivos y el primer objetivo del plan de marketing es el de
ventas.
Este objetivo de ventas debe establecerse en funcin a la demanda estimada en el
sondeo de mercado, a las expectativas del empresario y a la capacidad de produccin
y endeudamiento de la empresa. Este objetivo debe plantearse en trminos monetarios
y unitarios.

Otros objetivos fundamentales del plan de marketing estn vinculados a:

La diversificacin de productos o mercados.

Los niveles de satisfaccin de los clientes.,
El objetivo de participacin en el mercado.
El nivel de recordacin de la empresa en la mente del pblico objetivo.
 Un objetivo que no puede medirse no puede evaluarse; por lo tanto, asegrese
de establecer objetivos que pueda medir para evaluar el desempeo de la
empresa.

Los objetivos deben ser claros, sencillos, precisos, medibles y realizables.

Los objetivos deben tener indicadores que sirvan para evaluar el desempeo de
las actividades planeadas y ser constantemente controlados.
Los objetivos deben expresarse, en la medida de lo posible, en trminos
cuantitativos y por un periodo determinado.

7.2. MESCLA DE MARKETING

Con la mezcla de marketing lograra posicionar sus productos o servicios en el mercado

objetivo al que se dirige.
La mezcla de marketing se define como las 4P: producto y servicio, precio,
promocin y plaza. Es importante remarcar que al desarrollar la mezcla de marketing
usted debe definir:

Cules son las caractersticas del producto o servicio a ofrecer?

Cul es el nivel de precio establecido?
En qu lugar se ofrecer el producto o servicio o cul ser el canal de
distribucin?
Cmo se comunicar al pblico objetivo los beneficios y atributos de sus
productos?
Quines tendrn el contacto directo con el cliente?
Cmo se brindar el servicio?
En qu condiciones ambientales se desarrollar el servicio, es decir cul es la
evidencia fsica del producto o servicio?

Todos estos elementos de la mezcla de marketing conforman la oferta .En ese sentido,
la oferta es ms que el producto. Es una propuesta de valor que satisface las
necesidades del cliente.
 PROCESO DE DESARROLLO DEL PLAN DE MARKETING

Investigacin o sondeo de
mercado

Anlisis del entorno

Anlisis de la industria

Clientes Competencia Proveedores Productos

actuales actual y potencial sustitutos

Seleccin del segmento de mercado

Desarrollo de conceptos de producto o servicio

Estrategia de marketing (mix)

PRODUCTO PRECIO PROMOCION DISTRIBUCION

Atributos Costo de Publicidad Canales

Marca produccin Promocin directos
Empaque Utilidad de ventas Intermedia
Etiqueta esperada Marketing rios
Garanta Precios de la directo Ubicacin
Servicio competencia Venta Transporte
post- Valor personal
venta otorgado por Relaciones
el cliente publicas
 7.3. DESCRIPCIN DEL PRODUCTO O SERVICIO

Ya que este es el primer elemento de la mescla de marketing se ofrece la descripcin

de: su diseo, sus caractersticas, sus bondades, su calidad y la calidad de los servicios
anexos; la cantidad, disponibilidad y variedades del producto; los atributos del envase y
empaque, el servicio postventa, la marca y los beneficios que aporta.

Con el fin de que el producto que ofrece incluya todos los servicios relacionados con l,
incluyendo los servicios de pre y postventa, como puede ser la garanta o un curso de
capacitacin para su adecuado uso, la calidad del servicio ofrecido y el ambiente en el
que se brind el producto o servicio.

7.4. ESTRATEGIA DE PRECIO

Es sumamente importante definir los precios de los bienes o servicios y adems

establecer las polticas de fijacin de precios. La lista de precios se fijar en funcin a la
estructura de costos de su empresa, a los precios de la competencia, a la percepcin
de los clientes y los resultados econmicos esperados por usted. Recuerde que sus
ventas representan los ingresos de su empresa.

Adems de las estrategias de precio, es posible emplear algunas tcticas de precio

como por ejemplo: precio por docena, docenas de catorce, 3 X 2, precio psicolgicos
como 1.99 o 99.99 o 159.99 y algunos precios de descreme cuando se quieren obtener
el mximo excedente del consumidor.

7.5. ESTRATEGIA DE DISTRIBUCION O PLAZA

Hace referencia a la forma cmo su producto o servicio llegar al cliente o consumidor

final. En este punto, es necesario analizar cules son los canales de distribucin que
tiene, es decir:

Se vende directamente a los clientes?

Se utiliza representantes de ventas, distribuidores o agentes?
Cules son las ventajas y desventajas de usar a terceros para vender?
Cmo accede a clientes valiosos?
Cuntos distribuidores hay y cmo estn distribuidos geogrficamente?
Los distribuidores tienen algn poder de negociacin?
Los distribuidores estn asociados?
Se puede observar los canales de distribucin:

a) CANALES DE DISTRIBUCION PARA BIENES DE CONSUMO

Mayorista Minoristas
Productor Agente Consumidor
(mercado (mercado o
(Agricultor) (Transportista) final
mayorista) bodega)

Productor (Agricultor) Detallista (supermercado) Consumidor final

Productor (Agricultor) Consumidor final

b) CANALES DE DISTRIBUCION PARA BIENES INDUSTRIALES

Productor
(Fabricante de Agente Distribuidor Usuario
herramientas para (Intermediario) industrial (Constructora)
la construccion)

Productor (Fabricante de
herramientas para la Distribuidor industrial Usuario (Constructora)
construccion)
 c) CANALES DE DISTRIBUCION PARA BIENES SERVICIOS

Productor (Empresa de Agente (Vendedor o

Consumidor final
seguros) intermediario)

Productor (Peluqueria) Consumidor final

d) CADENA DE DISTRIBUCION PARA UN PRODUCTO DE

EXPORTACION

Si el productor exporta a travs de un intermediario:

Agente Detallista
Productor:
distribuidor/ (tiendas,
Agricultor/
Exportador local Filiales Cliente final (en
Asociacion de
(intermediario) comerciales
supermercados el extrangero)
productores/ y afines en el
(nacional o
Cooperativas extrangero)
extranjero)

Si el mismo productor exporta:

Productor: Detallista (tiendas,

Agente distribuidor/
Agricultor/ supermercados y
Filiales comerciales Cliente final (en el
Asociacion de
(nacional o afines en el extrangero)
productores/
extranjero) extrangero)
Cooperativas
 Una forma de revertir este alto poder de negociacin es asocindose con otros
productores o compradores, para negociar mayores volmenes y as tener
precios ms justos y competitivos.
En la actualidad, gracias a la Internet y a otras herramientas de marketing existe
una tendencia a volver los canales de distribucin ms selectivos y exclusivos,
lo que permitir reducir los costos de distribucin y estar ms cerca de sus
clientes.

7.6. ESTRATEGIA DE PROMOCION

El objetivo fundamental es comunicar y dar a conocer al mercado objetivo las bondades

del producto o servicio que ofrece.

Las estrategias de promocin estn relacionadas con:

Actividades de publicidad.
Marketing directo.
Venta personal.
Promociones de ventas.
Cupones.
Sorteos.
Promociones conjuntas.
Programas de fidelidad.
Relaciones pblicas.

Vender significa convencer a los clientes para que compren el producto o servicio y
para ello, hay que demostrarles que son buenos. Tambin hay que definir qu
capacitacin se dar a cada vendedor y cmo se les transferir los conocimientos
necesarios del producto o servicio y desarrollar sus habilidades de ventas. Usted como
empresario debe definir qu incentivos piensa establecer para motivar a sus
vendedores a alcanzar sus metas y qu porcentaje de su remuneracin ser fija y cul
ser variable.

Independientemente de la estrategia o tctica de venta, usted debe asignarle a cada

vendedor un objetivo muy claro y preciso, definiendo la cantidad de unidades a vender
y el total de ingresos que debe generar. Cada vendedor debe saber muy bien su objetivo
en trminos de cantidad y tiempo.
Otro aspecto que su equipo gerencial debe definir son los mtodos de venta:

Se vender por telfono o catalogo?

Se llamar y visitar directamente al cliente?
Se utilizar la venta por correo electrnico?
Se adecuar una tienda?
Se participar en ferias locales, nacionales o internacionales?
Se har publicidad por radio o televisin?
Se utilizarn medios impresos como revistas y peridicos?
Qu material promocional como videos, folletos, prospectos se le proporcionar
al vendedor para ayudarlo a cumplir con su objetivo de ventas?

Debe tener muy claro que existen distintas estrategias de venta y marketing para:

Llegar al mercado internacional.

Llegar al mercado local, regional o nacional.
Vender productos o servicios de consumo masivo al consumidor final.
Vender de productos o servicios exclusivos o suntuarios al consumidor final.
Vender productos o servicios a empresas o intermediarios.

7.7. ESTRATEGIA DE SERVICIO AL CLIENTE O POST VENTA

Actualmente hablar de producto implica hablar de servicio, el crecimiento y desarrollo

de los mercados, los productos que ofrecera son fcilmente imitables, por lo que la
diferenciacin entre ellos se dara en el mbito de los servicios de pre y postventa, y no
necesariamente en el producto en s mismo.
 7.8. ESTRATEGIA DE POSICIONAMIENTO

Con la finalidad de ocupar un lugar en la mente del consumidor o cliente, usted como
empresario debe diferenciarse para poder ser recordado por algn atributo en particular.

Estas diferencias deben ser significativas para que puedan ser fcilmente percibidas y
recordadas por el pblico objetivo.
Por lo general, utilizar los atributos de su posicionamiento como parte de su logotipo,
como eslogan en sus campaas publicitarias o como elementos importantes de sus
campaas de comunicacin. Estos atributos, forman parte del concepto de negocio.

Lo fundamental del plan de marketing, es mostrar con claridad qu

hace al producto o servicio diferente a los dems, y en qu medida
satisface de mejor manera las necesidades de los clientes

8. PLAN DE OPERACIONES

Tiene como fin establecer:

1) Los objetivos de produccin en funcin al plan de marketing.

2) Los procesos de produccin en funcin a los atributos del producto o servicio

3) Los estndares de produccin que harn que la produccin sea eficiente, se

logre satisfacer las demandas de los clientes y la rentabilidad esperada por los
accionistas.
4) El presupuesto de inversin para la transformacin de insumos en productos o
servicios finales.

Asimismo, el rea de operaciones es responsable de realizar las actividades vinculadas

con:

El desarrollo del producto o servicio, de acuerdo con las necesidades detectadas

y el segmento de la poblacin a la cual se ofrecern sus productos o servicios.

La estimacin de la produccin en funcin a sus objetivos de marketing.

La estimacin de los costos y un adecuado manejo de la mano de obra,

materiales y energa, para lograr una mayor eficiencia y productividad.
 Los estndares de calidad, que ayuden a establecer control sobre las
caractersticas del producto o servicio.

La ubicacin y disposicin de las instalaciones y los procesos, para un flujo

productivo ordenado y eficiente. El orden, es la esencia de una produccin
eficiente. Cuando su empresa comience a crecer, tendera a ser muy flexible y
por lo tanto sus procesos y flujos se vuelven muy desordenados. A consecuencia
de ello la responsabilidad es de usted mantener el orden, dentro de una
flexibilidad que le permitir satisfacer los requerimientos de sus clientes.

Los requerimientos de herramientas, mquinas y equipos, porque si no los tiene

las cantidades y funcionalidad adecuadas, el proceso productivo tendr
problemas para el cumplimiento de los objetivos de plazos y calidad.

La estimacin de la capacidad y el tamao de su produccin es importante para

cumplir con sus metas empresariales, cuyo logro permitir la satisfaccin de sus
clientes.
La programacin del nmero de personas necesarias para cada actividad, las
necesidades de capacitacin, y nmero de horas de trabajo requeridas.

El control de inventarios, de insumos o materia prima, de productos semi

terminados y de productos terminados, para que logre un abastecimiento
adecuado tanto interna como externamente.
El transporte de insumos y productos, necesidades de transporte y costos versus
rentabilidad.
 La meta de
produccion, que
tiene como base la
proyeccion de
ventas y la
capacidad
productiva
Los tiempos de
El nivel de
entrega de
inventarios de
productos
seguridad
terminados

OBJETIVOS DE
OPERACIONES
Los estandares
La reduccion
de
de residuos productividad

El nivel de
Los estandares
satisfaccion del
de calidad
cliente
 PLAN DE OPERACIONES:

Insumos (materia
prima) PROCESOS PARA
LA
TRANSFORMACION
DE RECURSOS Producto /
Personas (mano servicio
de obra) valorado por el
cliente

ESTRATEGIAS
PARA GENERACION
Tecnologa/ DE VALOR
Maquinaria

8.1. ACTIVIDADES PREVIAS AL INICIO DE LA PRODUCCION

a) PROCESO DEL DISEO DEL PRODUCTO O SERVICIO:

Investigacion
Cliente
de mercado

Desarrollo
Marketing del
producto

Fabricacio
n del
producto
Cuando disee un producto debe tener en cuenta las siguientes variables:
La calidad, es decir, que cumpla con los estndares establecidos por el cliente, en
apariencia y rendimiento.
La fiabilidad, es decir, que el producto no falle.
La simplicidad, es decir, que a pesar de su complejidad sea de fcil uso.

b) ASPECTOS TECNICOS DEL PRODUCTO O SERVICIO

El aspecto tcnico de producto que ofrecera es el conjunto de especificaciones de

produccin y presentacin que este posee. Estos aspectos son:

Especificaciones tcnicas del producto: frmula, dimensiones, pesos, tallas,

medidas, informacin nutricional, ingredientes o materiales empleados.

Marca del producto: nombre, logotipo, smbolo, diseo o cualquier signo visible.

Caractersticas del envase: dimensiones, peso, posibilidad de que el producto

sea apilado, requisito de proteccin, instrucciones y condiciones de uso,
contraindicaciones, garantas, condiciones de almacenamiento o proceso de
eliminacin, cdigo de barras entre otros.

Lugar de fabricacin, distribuidora, direccin, telfono y cualquier medio de

comunicacin con el fabricante o distribuidor / importador.

Registros y permisos legales: Registro nico del Contribuyente (RUC), Registros

Sanitarios, entre otros.
Certificaciones de calidad, si los hubiera.

Toda o parte de esta informacin debe aparecer en la etiqueta que va pegada al envase
o empaque, de lo contrario ir dentro de este. Es muy importante que no olviden
mencionar todos estos atributos, es parte de su responsabilidad para con sus
consumidores, adems de ser un requisito legal.
c) DETERMINACION DE LA UBICACIN DE LA EMPRESA

La ubicacin de una empresa es muy importante, pues debe tener como

premisa el minimizar los costos de instalacin y aprovechar los recursos del
entorno, para satisfacer las exigencias del negocio.

Qu debe considerar para ubicar adecuadamente su empresa?

La proximidad a los clientes, si es un mercado local.

La cercana a los proveedores de materiales e insumos.
La conveniencia de estar muy prximos a la competencia y que no
se pueda diferenciar nuestro producto o servicio, o estar cerca de
ella para evidenciar la diferenciacin de nuestro producto o servicio.
La facilidad de acceso para clientes y trabajadores.
La cercana a organismos e instituciones de relevancia para la
empresa: municipalidad, bancos, entre otros.
La facilidad para acceder a servicios: suministro de agua, recojo de
basura, vigilancia y seguridad, estacionamiento, etc. Las
posibilidades de subcontratacin de parte de sus operaciones que
no son estrictamente su especialidad, puede ser de primera
importancia. Por ejemplo, para productos agropecuarios frescos y
semi procesados ser necesario contar con sistemas de fro,
asistencia tcnica y otros servicios que contratar.
La disponibilidad de mano de obra adecuada.
El marco legal en la zona escogida.
El apoyo fiscal, econmico, formativo o de asesoramiento que
existan en la zona para promover inversiones, como en el caso de
los parques industriales.
 d) DISEO Y DISTRIBUCION DE LAS INSTALACIONES
Una buena distribucin le ayudara a minimizar los costos de manejo y transporte de
insumos y materiales, de almacenamiento, de flujo de informacin y del proceso de
entrada y salida de los productos; adems de crear un ambiente armnico y agradable
donde pueda desempearse su personal.

Para lograr una buena distribucin en planta debe considerar los siguientes aspectos:

Orden y supervisin (ordenar eficientemente el rea de produccin)

Tiempo de produccin(utilizar cronogramas y planes de trabajo)
Circulacin (saber dnde se ubicaran las maquinas, equipos y herramientas
para la libre circulacin de su personal)
Seguridad e higiene (el rea donde se produce debe ser agradable, cmodo y
seguro)
Flexibilidad (que se pueda adaptar a los cambios)
 Distribucin fija de las instalaciones:
El rea de produccin se disea de tal
manera que la zona donde se ubican los
materiales se fija en un solo lugar. Los
puestos se colocan cerca de la zona
donde se ubican los materiales. Esta
distribucin se da, por ejemplo, en la
construccin de casas, puentes, tneles,
etc.

En caso de la
MyPE se pueden
emplear los
siguientes
modelos de
distribucin fsica
Distribucin de las instalaciones en de las Distribucin de las instalaciones en
funcin a los procesos: instalaciones: funcin al producto:
La distribucin se realiza cuando se Es el ms adecuado cuando se trata de
agrupan los trabajadores que se dedicarn procesos productivos lineales y poco
a una misma funcin en una misma rea. complicados. Las mquinas y equipos
Este modelo se emplea cuando se se ubican una al lado de la otra, de
fabrican varios productos en pequeos acuerdo con la secuencia u orden que
volmenes y cuando se tienen varios tipos siga el proceso. Es recomendable
de clientes. Por ejemplo: empresas de cuando la produccin es en serie y se
confecciones, talleres de mantenimiento, produce grandes cantidades, por
talleres de carpintera. ejemplo, embotellado de gaseosas,
enlatado de conservas, empaquetado de
galletas, ensamblado de autos.

8.2. PROCESOS DE PRODUCCION DEL BIEN O SERVICIO

Conjunto de acciones encaminadas a generar, crear o fabricar un bien o servicio en un

determinado periodo. Un proceso de produccin involucra una serie de operaciones,
medios tcnicos como herramientas y mquinas y personal que posea las habilidades
necesarias para alcanzar los fines propuestos.
Se presenta como ejemplo, el proceso productivo para la elaboracin de
mermelada:

Seleccion de
materia
Lavar Descortezar Medir y pesar Picar y licuar
proma y
envases

Esterilizacion
Coccion de frascos / Envasar y
etiquetar Empacar
envases

Para que establezca un proceso de produccin es necesario:

1. Definir el flujo de operacin del bien o servicio.

1.1. Flujo del proceso productivo de una panificadora:

Seleccin y pesado de
Horneado
materia prima

Mescla
Enfriamiento

Fermentacin

Empaque

Moldeado

Control y pruebas
 1.2. Flujo del proceso de servicio en un restaurante:

INICIO

CLIENTE

Entra en el restaurante
y pide una mesa
RECEPCIONISTA

Da turno y lleva al cliente hacia

NO el bar
MESA DISPONIBLE?

SI
RECEPCIONISTA CLIENTE

Lleva al cliente a la mesa Espera en el bar el turno

para su mesa

CLIENTE

Analiza el men y hace el

pedido

El flujograma es un medio sencillo y claro para informar a los

trabajadores de los procesos y permite ver los cuellos de botella que
puede tener el proceso, ayudando a establecer las mejoras requeridas.

2. Establecer los estndares de calidad.

Los indicadores de calidad son necesarios para medir los problemas que pudieran
presentarse durante la produccin y determinar la mejor forma de superarlos. La
satisfaccin que puede alcanzar un cliente al adquirir un producto o servicio, es decir,
que funcione tal y como se esperar y superar las expectativas de los clientes.
Estos indicadores se basan en criterios de cumplimiento, evaluacin, eficiencia, eficacia
y de gestin, que a continuacin se detallan brevemente:
Indicadores de cumplimiento
Indicadores de evaluacin
Indicadores de eficiencia
Indicadores de eficacia
Indicadores de gestin
.
Indican el grado de logro de las tareas y/o
trabajos: cumplimiento del programa de
pedidos, nmero de actividades
terminadas, lote de produccin
envasado, entre otros.
Comparacin entre los resultados y los
objetivos planteados para una tarea,
trabajo o proceso, considerando los
recursos empleados para ello.
Capacidad para llevar a cabo un trabajo
o una tarea optimizando los recursos; as,
los indicadores de eficiencia estn
relacionados con los datos que indican la
cantidad de insumos y el tiempo invertido
en el logro de las tareas y/o trabajos,
respecto a una norma estndar o fija.
Criterios que indican capacidad o
cumplimiento en la realizacin de tareas
y/o trabajos; es decir, se mide las cosas
que se mandaron a hacer.
Permiten administrar realmente un
proceso.
Se basan en unidades de tamao, forma,
tiempo, importancia o de oportunidad. un
indicador de gestin puede ser: la
rotacin del inventario de materia prima o
insumos durante un determinado tiempo
es decir, cunto se compra, cada cunto
tiempo y en cunto tiempo se usa.
3. Determinar cules son los factores crticos para el cumplimiento de los
estndares de calidad.

Existen muchos factores crticos que muchas veces que dificultan en cumplimiento de
los estndares de calidad. Para las MYPE estos factores son:

La gestin de los recursos humanos: reclutamiento, seleccin, capacitacin,

retencin y desarrollo.
La gestin de los inventarios de materia prima, productos terminados o productos
semiterminados.
El ciclo de vida de los productos.
La tecnologa.

9. DISEO DE ESTRUCTURA Y PLAN DE RECURSOS

HUMANOS

Una vez definidos los objetivos y estrategias del plan de marketing y del plan de
operaciones, es muy importante que desarrolle el plan de recursos humanos.

Las personas son el elemento clave del xito empresarial y por ello un
recurso humano de calidad podra significar una ventaja para la
empresa.

El plan de recursos humanos debe considerar:

1. Las principales funciones que se requieren en el negocio.

2. Las habilidades y conocimientos que cada funcin requiere.

3. Los cargos que sern permanentes en la empresa.

4. Las tareas, que por ser temporales o requerir un alto grado de especializacin,
podran ser realizadas por personas o compaas ajenas a la empresa.

5. Los puestos claves y del personal propio que har las tareas que le permitan a
la empresa diferenciarse de las dems.

6. El organigrama que representa la estructura general de la empresa.

7. Las polticas y estrategias que ayudarn a administrar el recurso humano.

8. La planilla de la empresa, es decir el presupuesto de las remuneraciones.

Deben saber que es muy importante determinar las funciones y las responsabilidades
de cada puesto porque esto permite:

Coordinar tareas.
Supervisar el trabajo y a los trabajadores.
Establecer medidas de control del trabajo.
Asignar responsabilidades de las actividades.
Medir los resultados de las actividades.
Evaluar el desempeo de los trabajadores.

Para realizar todas estas actividades, se deben elaborar manuales de procedimientos

administrativos y manuales de funciones que sirvan de pauta para controlar las acciones
de la empresa y de los trabajadores. Estos deben ser muy claros, precisos, sencillos y
conocidos por todo el personal.

Un manual de funciones debe contener:

1. La descripcin del puesto.

2. Los objetivos o la misin del puesto.
3. A qu rea pertenece o de quin depende.
4. Las funciones que desempea.
5 Las responsabilidades, es decir, las acciones que se espera que cumpla el trabajador.

ORGANIGRAMA DE UNA MYPE:

Empresario /
Gerente

Operario / Operario / Operario /

Vendedor 01 Vendedor 02 Vendedor 03
ORGANIGRAMA DE UNA PEQUEA EMPRESA QUE EXPORTA:

Empresario /
Gerente

Area
Area de marketing,
administrativa,
comercializacion y area de produccion
contable y
exportaciones
financiera

9.1. ESTRATEGIAS DE RECLUTAMIENTO, SELECCIN Y

CONTRATACION DE PERSONAL

En funcin a los objetivos y requerimientos de personal, usted debe disear estrategias

para atraer y retener a las personas ms adecuadas para su organizacin.

Nueva empresa:
Atraer fuerza laboral fuera de la empresa, por ejemplo, con
avisos periodsticos solicitando personal para determinados
puestos.
PARA Establecer la necesidad de un puesto determinado y describir
RECLUTAR las tareas que tiene que cumplir la persona que se encargue de
PERSONAL l.
Considerar los conocimientos y la experiencia previa que
pudiera tener la persona en un puesto de trabajo similar, as
como las referencias personales y profesionales.
Conseguir personas con valores y talento.

Empresa en marcha:
Que los trabajadores roten de posiciones o asciendan.
Que alguno de los actuales trabajadores de la empresa
recomiende a otra persona.
 VENTAJAS El tener referencias directas, porque se conoce al trabajador.
Es motivador para los trabajadores, porque significa que la
empresa promueve el desarrollo laboral.
Es menos costoso para la empresa, en cuanto a tiempo de
aprendizaje de las normas, tareas y cultura organizacional.

Una vez que se tiene la lista de candidatos, debe evaluar quin es apto para ocupar la
vacante ofrecida. La evaluacin puede basarse en:

1. El currculo personal.
2. La entrevista personal, oportunidad que sirve para corroborar la
informacin descrita en el currculo y evaluar actitudes y valores
subjetivos.
3. Una evaluacin psicolgica, que permite evaluar la salud mental del
candidato y su capacidad para adecuarse a la cultura de la organizacin.

Luego de evaluar a los candidatos, es necesario tomar la decisin de seleccionar a

aquel que mejor se adecue a las necesidades y el perfil del puesto. Durante el proceso
de seleccin es fundamental que el candidato sea evaluado por quien ser su jefe
inmediato, para que d su visto bueno.
Finalmente, el trabajador seleccionado firmar un contrato laboral de acuerdo con las
condiciones fijadas por la empresa y negociadas con l.

9.2. ESTRATEGIAS DE INDUCCION, CAPACITACION Y

EVALUACION DEL PERSONAL

Ahora que la empresa cuenta con nuevo personal, es importante que establezca los
mecanismos que le permitirn adaptar, desarrollar y evaluar el desempeo de cada
trabajador.
Para ello, debe establecer pautas y estrategias que guen al trabajador para que se
concentre en los objetivos que desea alcanzar la empresa.

En un inicio, el trabajador debe familiarizarse con la misin de la empresa y los objetivos

de su puesto. Debe conocer sus funciones, sus responsabilidades, sus derechos, sus
obligaciones, as como los resultados que se esperan de l y cundo y cmo ser
evaluado. Este es el momento adecuado para mencionar cules son las normas de la
empresa, cul es el horario de trabajo, a quin debe de recurrir si necesita solucionar
un problema, cul es la forma de pago, y presentarlo a los dems miembros del equipo.
Una vez que est involucrado con el puesto, es necesario capacitarlo para que desde
un inicio el trabajador logre el mximo rendimiento y cumpla con los estndares de
calidad establecidos por la empresa.
 Un personal capacitado, significa mejoras en la productividad del
negocio, mejor calidad de los productos y logro de los objetivos
generales de la empresa.
La capacitacin es tambin un medio para motivar a los trabajadores
y conseguir que ellos cubran sus expectativas de crecimiento
personal.

Cmo se puede llevar a cabo el proceso de capacitacin?

Puede involucrar a los jefes o directivos para que transfieran sus conocimientos a un
grupo de trabajadores; puede invitar a personas calificadas para que dicten cursos o
talleres dentro de la empresa; puede pagar cursos en instituciones educativas
especializadas, segn las necesidades detectadas.

La evaluacin de personal le permitir determinar quines pueden obtener mejoras

salariales, quienes pueden ascender y ocupar otros puestos, quines deben salir de la
empresa, qu necesidades de capacitacin y entrenamiento requieren los trabajadores
y qu aspectos del trabajo motivan o desmotivan a sus colaboradores.

De esta forma va planificando y mejorando el rea de recursos humanos, que est

vinculado directamente con el desarrollo de su negocio.

9.3. ESTRATEGIAS DE MOTIVACION Y DESARROLLO DEL

PERSONAL

Para evitar la alta rotacin, usted definir claramente cules son las estrategias que le
permitirn motivar, desarrollar y retener a su mejor personal.

A continuacin se presentan algunas estrategias que ayudarn a retener al personal

ms valioso de la empresa:

Crear un ambiente de libre comunicacin en todos los niveles de la empresa.

Incentivar a los trabajadores para que participen en la toma de decisiones.
Establecer mecanismos de participacin directa que alienten a los trabajadores
a dar sugerencias y opiniones acerca del desarrollo de su puesto y de la
empresa.
Premiar los aportes y contribuciones.
Evaluar el desempeo de manera constante, felicitando al trabajador por su buen
trabajo.
Desarrollar programas de rotacin.
 Fomentar la participacin de los trabajadores en diversas actividades que
complementen su desarrollo profesional y personal, por ejemplo, en cursos y
talleres.
Establecer una escala de pagos que valore el aporte del trabajador.
Tener un horario que no exceda las ocho horas laborales.
Establecer mecanismos para que los trabajadores puedan lograr un equilibrio
entre su trabajo y su vida personal y familiar.

La clave est en considerar al trabajador como un cliente interno, con el que debe
haber mucha comunicacin y coordinacin para conocer sus necesidades e
inquietudes. El trabajador es un elemento muy importante en la satisfaccin de su
cliente final, sobre todo si se trata de una empresa de servicios.

9.4. POLITICAS DE REMUNERACIONES Y COMPENSACIONES

Es programa que implementar su empresa para el pago de remuneraciones y

beneficios.

El recurso humano es una pieza fundamental para el xito de su empresa, por lo tanto,
destine los recursos necesarios para atraer, desarrollar y retener una fuerza laboral
competitiva y talentosa.
Las empresas podrn diferenciarse por el talento de su gente, pues la tecnologa es
accesible a todas ellas por igual, en la medida que tengan los recursos econmicos para
adquirirla.
 Atraer personal calificado y mantener al personal talentoso.
Mantener la equidad entre los trabajadores actuales y lograr su
ESTAS satisfaccin.
POLTICAS Motivar a los trabajadores, premiando su esfuerzo y mejora en el
SIRVEN PARA: trabajo, de manera justa y equitativa en todos los niveles de la
empresa, segn las polticas que se establezcan.

Pagos mensuales o quincenales.

Debe pagar compensaciones que son fijadas por ley y
es obligacin de las empresas cumplirlas, tales como el
seguro de salud, el pago de gratificaciones (en julio y
diciembre), el pago por compensacin de tiempo de
servicios (CTS), entre otras.
Tambin puede dar otro tipo de compensaciones, fuera
REMUNERACIONES de las que exige la ley, como pueden ser: Movilidad,
Asignacin escolar, Uniformes, Tickets para compra de
alimentos, Servicio de comedor (almuerzo) para los
trabajadores, Actividades recreativas para el trabajador
y su familia, Cursos para las esposas de los
trabajadores.

10. PLAN FINANCIERO

Hasta el momento, usted les ha demostrado a los inversionistas que ha sido capaz de
identificar un producto o servicio, con potencial de ser comprado por un grupo importante
de clientes; ha demostrado que es posible producir el bien o servicio y que se puede
contar con el personal adecuado.
Ahora es momento de integrar en el plan financiero todos los planes y estrategias
previamente establecidos en el plan de negocios. Este plan deber reflejar todas las
decisiones que usted ha tomado a lo largo de su desarrollo.
 El plan financiero es sumamente importante porque le permitir:

Determinar los recursos econmicos necesarios para la realizacin del plan de

negocios.
Determinar los costos totales del negocio, es decir, los costos de produccin,
ventas y administracin.
Determinar el monto de inversin inicial necesario para dar inicio al negocio.
Determinar las necesidades de financiamiento.
Determinar las fuentes de financiamiento, as como las ventajas y desventajas
de cada alternativa.
Proyectar los estados financieros, los cuales servirn para guiar las actividades
de la empresa cuando est en marcha.
Evaluar la rentabilidad econmica y financiera del plan de negocios.

De esta manera, el plan financiero permite a los posibles socios de la empresa conocer:

Cul es la rentabilidad que esperan recibir por su dinero?

En qu momento podrn recuperar su inversin?

Es importante sealar que el plan financiero para una empresa en marcha es distinto al
plan financiero de una nueva iniciativa empresarial. Mientras que el primero comienza
con un anlisis de la situacin financiera de la empresa, el segundo comienza
identificando los datos, supuestos y polticas que guiaran las proyecciones econmicas
y financieras del nuevo emprendimiento.

10.1. HISTORIA FINANCIERA DE LA EMPRESA

Cuando se trata de una empresa en marcha que quiere desarrollar un nuevo producto
o una nueva unidad de negocio, es fundamental mostrar la historia financiera de la
empresa de los ltimos tres aos o desde su fundacin.

El historial financiero se refleja en los siguientes documentos:

Estados de Ganancias y Prdidas, por periodos anuales.
Balances Generales, al final de cada ao.
Flujo de Caja mensual, por cada uno de los aos.
Ratios financieros que se desprenden del Estado de Ganancias y Prdidas y del
Balance General.
Esta informacin debe ser precisa, concreta, confiable y fcil de seguir y comprender.
10.2. DATOS, SUPUESTOS Y POLTICAS ECONMICAS Y
FINANCIERAS