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EMPRICO
Sandro Cabral
E-mail: sandro.cabral@uol.com.br
Universidade Federal da Bahia / SENAI CIMATEC/BA/Brasil
RESUMO
ABSTRACT
Nowadays companies have been innovating in order to survive in the current competitive
scenario. Within an innovative environment the routines are mainly perceived as a barrier to
be bypassed rather than an element that can facilitate the innovation. The comprehension of
the relationship between innovation and routine is the main objective of this work. For
tackling the subject we utilize a case study with multiple units of analysis in a company that
has promoted innovation practices in a massive way. We have utilized an analytical model
based on organizational learning. Based on both, the theoretical background and in the case
studys evidences, it is possible to confirm the antagonism between innovation and routine.
However, considering the limits of the case study, we have observed that relationship was in
opposition to the Schumpeters propositions, once the excessive importance given to
innovation process posed some constraints to routines development. Last, we suggest that the
balance between routine and innovation can bring some interesting opportunities to
organizations.
1 INTRODUO
As empresas inovam. Inovam em novos produtos, em novos processos e em novas prticas
organizacionais. Grosso modo, para Schumpeter (1934) tratar-se-ia de desenvolver vantagens
na busca por lucros: uma inovao traz alguma vantagem transitria para o inovador. No caso
de processo que eleve a produtividade, a empresa obtm uma vantagem de custo sobre seus
concorrentes, vantagem esta que lhe permite obter uma maior margem ou aumentar a sua
participao no mercado em virtude de estratgia sustentada de preo mais baixo. No caso de
inovao de produto, a empresa obtm uma posio monopolista devido a uma patente ou ao
tempo que levam os concorrentes para imit-la. Esse monoplio usado convenincia da
empresa que o detm, dentro de seus imperativos estratgicos e das restries legais.
O interesse da decorrente em inovao, tida pelos evolucionistas como o propulsor do
crescimento, tem produzido um rico cabedal de conhecimento a partir de contribuies na
forma de artigos1, dissertaes e teses2 advindas da academia e de relatos autobiogrficos de
empreendedores e outros profissionais envolvidos diretamente no processo. Ainda assim, esse
estudo postula a sua justificativa a partir da presuno que h uma lacuna na literatura que
contemple elementos prticos e de natureza terica relativos s tenses existentes entre o
processo de inovao tecnolgica e a rotina nas organizaes industriais inovadoras.
Destarte, entender como se processa essa relao, por vezes conflitante, se constitui no
principal objetivo desse trabalho.
Para atingir seu objetivo, a pesquisa recorreu ao mtodo de estudo de caso nico com
unidades mltiplas de anlise no exame da firma MC3 e de seus projetos de inovao. Ao
carter descritivo do trabalho se soma uma reflexo terica na medida que os dados
observados no estudo de caso oferecem uma viso alternativa proposio muito difundida de
Schumpeter da rotina como barreira a inovao (FAGERBERG, 2003).
Para explorar a relao inovao e rotina na MC, foi empreendida uma reviso terica
focalizada na caracterizao dos conceitos de inovao tecnolgica e de comportamento
inovador, diferenciando-os das melhorias incrementais e do comportamento estvel tpicos da
rotina. Apresenta-se ainda nessa seo um modelo de aprendizagem organizacional que se
prestou como ferramenta analtica para a pesquisa emprica. A terceira seo dedicada tanto
aos procedimentos metodolgicos empregados na pesquisa, quanto aos processos de
administrao da rotina e da inovao identificados na MC. A quarta seo traz anlise do
caso onde se discute o antagonismo entre a inovao e rotina materializado na prtica. Na
ltima parte, so salientadas as conseqncias adversas da desateno ao sistema de
aprendizado e seus reflexos negativos nas esferas da gesto da inovao e da gesto da rotina.
Por fim, conclumos que inovao e melhorias incrementais dependem de uma base slida de
saberes na medida em que no possvel criar conhecimento sobre uma tbua rasa, sob pena
de se empregar recursos humanos e materiais de maneira ineficiente.
Conhecimento e/ou
Informao (4) experincia (b)
Processo de
Aprendizagem
G H
B C
Fig. 1: Sistema de aprendizagem. Fonte: Arajo (2002)
No caso (3) a informao vence o obstculo representado pelo filtro AB, mas no encontra
oportunidade de ser aplicada no Processo de Aprendizagem a linha Informao (3) no
interceptada pelo retngulo FGHI assim to intil quanto (1) e (2). Isso pode acontecer,
por exemplo, quando as pessoas consideram uma informao relevante, mas no prioritria,
acabando por perd-la.
Contudo, quando uma informao nova na situao (4) interage com o conhecimento ou uma
experincia anterior em um processo de aprendizagem, o resultado um novo conhecimento e
mais experincia no diagrama a linha Informao (4) atinge o retngulo FGHI de forma
simultnea com a curva que representa o conhecimento ou experincia anterior. O novo
conhecimento e a experincia decorrente do Processo de Aprendizagem disporiam de duas
opes alternativas: Conhecimento e/ou experincia (a,a+1, a+2,...,a+n) e Conhecimento
e/ou experincia (b). Os ciclos sucessivos (a, a+1, a+2,..., a+n) ocorrem quando o
conhecimento e a experincia embebem o que Argyris (1978) denominou artefatos
epistemolgicos e/ou modificam a prpria imagem que a Organizao tem de si, ficando
disposio para uma nova experincia de aprendizagem. J em (b), o conhecimento gerado e a
experincia decorrente da aprendizagem so perdidos, no se prestando a um novo ciclo.
Neste caso, a Organizao esqueceu o que foi aprendido e o processo rompido.
O conhecimento e a experincia, em conjunto com as informaes capturadas, filtradas e
priorizadas (4), so as entradas do processo de aprendizagem. Como tal, e obedecendo ao
princpio de interao entre as partes da Teoria de Sistemas, o conhecimento, a experincia e a
informao (4) afetam:
As fronteiras da Organizao, portanto, quais informaes que permanecem
inacessveis como no caso (1);
A definio da porosidade do filtro organizacional, e assim a quantidade e a qualidade
do que repelido como (2);
As bases para a priorizao das oportunidades de aprendizagem, da o que se perde
como (3);
A prpria aprendizagem, uma vez que no h como aprender se no houver algum
conhecimento ou experincia anterior para sustentar o processo.
A gesto do aprendizado organizacional e do conhecimento seria voltada para assegurar que
as informaes relevantes atinjam o processo de aprendizagem, para desenvolv-lo e para
assegurar que o conhecimento gerado no processo no se perca. Da e por exemplo, buscar-se-
ia estabelecer uma cultura favorvel aprendizagem (FLEURY, 1995), romper as rotinas
dos dois sub-sistemas em um espao de hipertexto, como de resto defendido por Nonaka
(1997, p.196), apenas substituindo o que ele chama nvel de equipe de projeto por gesto da
inovao e nvel de sistema de negcios por gesto da rotina, coexistindo em contextos
diferentes mais umbilicados.
Esta posio questionvel como, por exemplo, na proposta da Teoria do Conhecimento e
Aprendizagem de Nooteboom (2004). Para ele as pessoas observam, interpretam e avaliam o
mundo de acordo com modelos mentais. Os modelos mentais so desenvolvidos nas
interaes no mundo fsico e social em um processo cognitivo baseado em histria. O
conhecimento no seria objetivo e sim uma construo social; ainda que de alguma forma
conectado realidade. Em funo da herana compartilhada, os modelos mentais das pessoas
no so to divergentes. Contudo, algumas idiossincrasias so esperadas, o que permite a
variedade na cognio, tratada como problema na possibilidade de desentendimentos ou como
oportunidade na possibilidade de novas combinaes e na correo de erros de conhecimento.
A distncia cognitiva entre as pessoas pode ser maior ou menor. A variedade no
conhecimento seria funo do nmero de fontes envolvidas e da distncia cognitiva.
Aprendizado por interao requer uma distncia para a novidade e uma proximidade para o
entendimento. Nooteboom defende que as organizaes precisam de um foco de percepes,
interpretaes e valores compartilhados para atingir as metas comuns (atividades de rotina).
Por outro lado, esse foco leva a uma miopia, que iria requerer uma necessidade de renovao
pelo emprego de parceiros externos com cognio complementar apropriada (no to distante,
que torne impossvel a compreenso; no to semelhante que no renda a novidade)
necessria inveno/inovao. Aqui, a rotina suportada pelos recursos internos e a
inovao por recursos externos.
Dessas breves consideraes, o relacionamento entre rotina e inovao pode ser visto como
conflituoso (viso de Schumpeter), complementar (proposta do Sistema de Aprendizagem de
Arajo) ou compartimentado (como em Nooteboom). Essas trs vises esto disponveis para
a anlise do caso da MC.
utilizadas como refinadores de gro na indstria de alumnio, sais de flor e xidos de metais
nobres com aplicao nas indstrias aeronutica, eletrnica, vidros e revestimentos. A
empresa faz parte de uma holding multinacional controlada por fundo de penso americano. O
grupo possui outras fbricas nos EUA, Inglaterra, Noruega e Alemanha, tratadas neste texto
como co-irms, responsveis pela origem da tecnologia da MC. Alm do suporte financeiro
e tecnolgico, o grupo age tambm como cliente e como canal de distribuio da MC.
Produto
Novo Aprimorado Antigo
Novo 7 5 15
Processo
Melhorado - 11 23
Antigo - - 39
Tabela 1: Inovao sobre faturamento, em%. Fonte: elaborado pelos autores
Na clula processo melhorado e produto antigo (23%) est relacionado aquele faturamento
derivado de produo que sofreu alteraes significativas das matrias-primas utilizadas, nas
prticas padro, nos equipamentos utilizados e nos requisitos adicionais de capacitao
pessoal para um produto de mesmas caractersticas fsicas e qumicas do incio do perodo
da pesquisa. Na clula processo melhorado e produto aprimorado (11%) est relacionado
aquele faturamento decorrente de produto que sofreu alteraes em caractersticas fsicas via
desenvolvimento de processos e dispositivos j existentes anteriormente, em paralelo a
eventuais outras mudanas significativas em matrias-primas, prticas e requisitos de
qualificao de pessoal. Na clula processo novo e produto antigo (15%) est o faturamento
decorrente de produo relacionada a um caso de desenvolvimento de rota sem precedentes
para um produto j existente no incio do perodo considerado. Na clula processo novo e
produto aprimorado (5%) est o faturamento decorrente de novo processo de conformao de
materiais para um produto que teve assim as suas caractersticas fsicas alteradas. Na clula
processo novo e produto novo (7%) esto trs casos de desenvolvimento de novos produtos
em instalaes e processos tambm novos. A ltima clula preenchida: processo e produto
antigos (39%) corresponde ao faturamento decorrente de uma produo que no sofreu
mudanas consideradas significativas (ainda que o processo tenha sido desenvolvido em
termos de maior confiabilidade e produtividade, durante o perodo compreendido na anlise).
Classificando essas inovaes pelo seu grau de novidade, apura-se que as inovaes de
novidade mxima (novo no mundo), intermediria (novo no Brasil) e mnima (novo na
empresa) passaram a responder por 38, 7 e 16% do faturamento da empresa.
O detalhamento das inovaes foi remetido ao banco de dados, consistindo em snteses de
projetos de inovaes tecnolgicas de processo e de produto (e algumas inovaes
Preparao da equipe
O presidente da MC (PMC) um engenheiro que h 20 anos fez carreira na rea industrial da
empresa, ocupando as posies intermedirias de chefe de produo, gerente de produo e
diretor industrial. Antevendo um potencial de crescimento exponencial da empresa (previa-se
triplicar o faturamento em cinco anos) e a sua promoo ao nvel corporativo do Grupo
Controlador, PMC resolveu reforar a equipe tcnica, duplicando-a mediante a contratao de
dez novos profissionais, a sua maioria engenheiros com quinze ou mais anos de experincia e
com perfil adequado aos planos de crescimento da empresa. Tais profissionais passaram a
cobrir novas funes gerenciais desenhadas para atender aos propsitos estratgicos de
ampliao da capacidade, inovao e melhoria de eficincia via administrao da rotina.
Para aproveitar sua experincia e capacidade empreendedora enquanto aguardava a
transferncia para a matriz, PMC dividiu entre ele e um executivo da produo (EXP) a
conduo das atividades de gesto da inovao e a conduo das atividades de gesto da
rotina, respectivamente. A maior parte dos recursos de pessoal (engenheiros) permaneceu
ligada gesto da rotina, que emprestava os recursos gesto da inovao, a medida da
demanda (afastamento integral ou parcial, mais freqente). Dada s posies hierrquicas de
PMC e de EXP, o arranjo apresentava-se aceitvel, com PMC se comprometendo em manter
um distanciamento mnimo da rotina com o intuito de preservar a unicidade de comando
(situao que lhe exigia um esforo de vontade dado ao hbito decorrente do at ento
acumulo da presidncia e da diretoria industrial).
MC - Antes Mercado
Minrios
Fbrica de xidos
Minerao
xidos
Fbrica de Ligas
ligas
MC - Depois Mercado
Matria-prima para cermica
Minrios
Fbrica de xidos
Minerao
xidos
Efluentes
Fbrica de Sais
sais
Sais
Fbrica de Ligas
ligas
O caso da MC se presta a uma sistematizao onde pode ser considerada a sua estratgia de
inovao, a relao entre rotina e inovao e o processo de aprendizado.
4.1 ESTRATGIA DA INOVAO NA MC
A estratgia de inovao tecnolgica pode ser considerada sob os aspectos de inovao em
sistemas perifricos (distantes das competncias centrais da empresa) e inovao em sistemas
centrais. Em sistemas perifricos, a inovao se d mediante alianas estratgicas com
fornecedores, clientes e consultores, aproveitando-se de oportunidades potencias de recursos e
complementaridades no exploradas. A MC retm o poder decisrio e o controle; e os scios
participam suprindo tecnologia, capital e mercado e assim reduzindo o risco. A administrao
da rede centrada na figura do presidente.O tempo de implementao relativamente longo.
As inovaes em sistemas centrais se do mediante utilizao de recursos internos e da
tecnologia das empresas co-irms, em reao a ameaas reais (perda de competitividade,
atendimento a regulao estatal) ou virtuais (restries impostas pela presidncia). Em parte
das vezes baseada em alteraes de processo, sem recorrer a investimentos significativo; o
tempo de implementao curto; e os riscos so controlados pelo conhecimento da
tecnologia.
5 CONSIDERAES FINAIS
Espera-se que outras organizaes industriais inovadoras de mdio porte obedeam ao padro
de relacionamento rotina e inovao da MC? A mesma questo pode ser re-fraseada da forma:
no que tange ao relacionamento rotina e inovao, a MC uma empresa representativa das
organizaes industriais de mdio porte inovadoras?
A resposta remete novamente a Yan (2005, p. 58): um estudo de caso no supre, e dele no se
deveria esperar suprir, extrapolaes estatsticas. A sua validade externa est em
generalizaes analticas - aquelas em que o pesquisador tenta generalizar um conjunto
particular de resultados a alguma teoria mais abrangente. Essa finalidade posta como razo e
recompensa ao esforo desprendido. Seria frustrante no ser possvel estender o caso teoria,
como tambm questionvel passar desse ponto.
Acatando a recomendao metodolgica e assim nada dizendo sobre as outras empresas, a
contribuio da histria da MC se d na medida que serve como evidncia de comprovao
das conseqncias adversas da desateno ao sistema de aprendizado, com reflexo negativo
nas esferas da gesto da inovao e da gesto da rotina. Inovao e melhorias dependem de
uma base de conhecimentos posto que no possvel criar conhecimento sobre uma tbua
rasa. O teto da Capela Sistina foi decorrncia da inspirao nica (e dedicao) de
Miguelangelo combinado a conhecimento corriqueiro sobre tintas. Na organizao, o
conhecimento e a experincia esto condensados nas pessoas e em artefatos do tipo relatrios,
desenho, normas, procedimentos e manuais. Tanto as pessoas quanto os artefatos precisam
estar atualizadas e recuperveis para se evitar recriar o antigo, levando a empresa s
novidades sem o embarao de reinventar o passado. A inveno dependente da propenso de
ver o antigo de forma diferente, da combinao de conhecimento pr-existente e de fluxo de
informaes novas, convertidos em idias pelo processo de aprendizagem. Permitir
vazamentos inadvertidos do sistema reduz o potencial de novos desenvolvimentos, limita as
chances de inveno, compromete a inovao. Por outro lado, a manuteno do sistema
facilitada pela gesto da rotina, sobretudo quando se documenta, se treina e se controla.
A rotina vista como barreira inovao parece uma viso ultrapassada, quando ainda se
concebe a rotina imersa em mera reproduo de procedimentos, sem o quartil da melhoria
(act) do ciclo do PDCA a rotina pode ser inventiva! Dessa forma e atento aos limites de
estudos de caso, que no se prestam comprovao de proposies tericas, podendo no
entanto refut-las dentro do contexto analisado, v-se uma situao onde Schumpeter pode ser
relativizado, uma vez que, de forma reversa, so as turbulncias provocadas pela inovao
que comprometem a rotina.
Desta sorte, ter a Gesto da Inovao e a Gesto da Rotina como partes interligadas de um
sistema de aprendizagem faz com que seja possvel investigar os padres de deciso
(estratgias) de um novo ngulo. Uma poltica de mobilidade de pessoal, facilitadora
potencial da inveno, requer um maior comprometimento da gesto dos artefatos fsicos do
conhecimento, na medida em que as pessoas deixam a organizao. A valorizao da
inovao requer reforo compensatrio da rotina, em equilbrio dinmico.
...
1
Somente a base de dados SCIELO consultada em 10.06.2006 j oferece 97 artigos indexados sobre
inovao, incluindo os sub-tipos
2
As teses remontam a 172, recuperados pela expresso exata: inovao tecnolgica no Banco de
Teses do CAPES, consultado em 10.06.2006.
3
A utilizao de nome fictcio foi imposta por questes de confidencialidade.
4
Manual de Oslo: se trata de uma fonte internacional de diretrizes e coleta e uso de dados sobre a
atividade inovadora na indstria, elaborado pela Organizao para a Cooperao Econmica e
Desenvolvimento (OCDE) e pelo Departamento Estatstico da Comunidade Europia; adotado pelo
Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica na sua Pesquisa Industrial Inovao Tecnolgica 2003
(IBGE-PINTEC).
5
Os principais documentos utilizados para coletas de dados foram os relatrios mensais, trimestrais,
semestrais e anuais da diretoria; as peas oramentrias; os projetos e relatrios de investimentos; as
atas das reunies semanais de follow-up; as atas das reunies da anlise crtica do sistema da
qualidade; os registros de acidentes; os planos mensais de produo; e a correspondncia com o rgo
fiscalizador ambiental do Estado.
6
No banco de dados foram depositados os formulrios preenchidos e uma memria dos projetos
citados.
7
Fonte: registros internos da MC.
8
A mobilidade da MC tamanha que entre imediatamente antes e imediatamente depois do perodo
contemplado na pesquisa, das 24 posies chaves da empresa, apenas em 4 os ocupantes
permaneceram tal como antes (PMC inclusive). Nas demais posies, aconteceram trocas internas em
5 casos, frente contrao/demisso em 15 casos (62% das posies) em 30 meses (Fonte: relatrio da
folha de pagamento da MC).
9
Na literatura de aprendizagem organizacional, e em especial em Argyirs (1978), distingue-se duas
teorias: a manifesta e a em uso. Tanto uma quanta a outra diz: se ISSO acontece, faa AQUILO.
Contudo, a teoria manifesta aquela do discurso. A teoria-em-uso aquela empregada na prtica.
REFERNCIAS