NDICE

INTRODUCCIN ................................................................................................................................... 2
MARCO TERICO ................................................................................................................................. 3
La Administracin ............................................................................................................................ 3
La Empresa y su clasificacin .......................................................................................................... 7
La Empresa y su entorno ............................................................................................................... 11
Proceso Administrativo ................................................................................................................. 13
Departamentalizacin ................................................................................................................... 19
CONCLUSIONES ................................................................................................................................. 24
BIBLIOGRAFA .................................................................................................................................... 24
INTRODUCCIN

La administracin se define como el proceso de crear, disear y mantener un

ambiente en el que las personas, laborando o trabajando en grupos, alcancen con
eficiencia metas seleccionadas. La administracin se aplica en todo tipo de
corporacin. Es aplicable a los administradores en todos los niveles de una
corporacin. La administracin se ocupa del rendimiento; esto implica eficiencia y
eficacia.

Las actuales concepciones administrativas, son el resultado de un proceso

iniciado en los principios de la humanidad y que ha venido evolucionando y
adquiriendo sus propios perfiles a travs de diferentes pocas y etapas.

Dicho proceso administrativo se inici como un hecho obligado cuando dos

individuos tuvieron que coordinar sus esfuerzos para hacer algo que ninguno de
ellos pudo hacer por s solo y evolucion hasta convertirse en un acto previo y
cuidadosamente planificado y racional que permite alcanzar objetivos con los
menores esfuerzos posibles y con las mayores satisfacciones para los individuos.

El estudio histrico de esa evolucin administrativa nos muestra los enfoques que
tuvo esta ciencia en Egipto, China, Grecia y Roma, y la influencia que tuvieron
ciertos procedimientos utilizados en esos lugares sobre algunas prcticas actuales
en el campo, entre ellas de la organizacin funcional de los poderes del Estado.

Actualmente, la administracin es una ciencia que ha ido experimentando cambios

importantes dentro de sus teoras o estructuras. Las bases han sido modificadas
en base a lo que ciertos autores pueden considerar ms importante (Escuelas).
Algunos consideran un factor importante la tecnologa existente; otros, consideran
importante al ser humano como principal factor dentro de la administracin, y as,
cada uno plantea distintos campos centrales definidos en sus teoras.
MARCO TERICO

La Administracin

China

Confucio, filsofo de la antigedad, se interes y profundiz en la administracin

del gobierno de China. Con esto sent las bases para un sistema administrativo de orden,
con un servicio civil bien desarrollado y una apreciacin bastante satisfactoria sobre
muchos de los problemas modernos de administracin pblica.

Egipto

El tipo de administracin se refleja en una coordinacin con un objetivo

previamente fijado; el sistema factor humano, la recoleccin de los impuestos, una
economa planeada y un sistema administrativo clasificado como burocrtico, hicieron de
Egipto una nacin con una severa coordinacin garantizando as, a cada miembro de la
comunidad un alto grado de prosperidad.

Roma

Se sabe que se manejaban magisterios plenamente identificados en un orden

jerrquico de importancia para el Estado. Cada ao eligen unos magistrados encargados
de gobernar el pas: Cuestores (Finanzas), ediles (administracin), y pretores (justicia). En
la cumbre, dos cnsules ostentan el poder ejecutivo, todos los antiguos magistrados
componen el senado, que controla la poltica interior y dirige la poltica exterior. Esto
permitir que los romanos lleven a cabo una obra gigantesca y mltiple en los limites de
su inmenso imperio: construccin de incontables monumentos, carreteras y acueductos;
explotacin de minas y canteras, irrigacin. El espritu de orden administrativo que tuvo el
Imperio Romano hizo que se lograra, a la par de las guerras y conquistas, la organizacin
de las instituciones de manera satisfactoria.

Grecia

El aporte dado por Grecia a la administracin es grande y fue gracias a sus filsofos,
algunos de sus conceptos prevalecen an.

Scrates: Utiliza en la organizacin aspectos administrativos, separando el conocimiento

tcnico de la experiencia.

Platn: Habla de las aptitudes naturales de los hombres, da origen a la especializacin.

Pericles: Nos da unos de los principios bsicos de la administracin que se refiere a la

seleccin de personal.
La Edad Media
La servidumbre, el seor feudal, el artesanado, forman corporaciones y gremios
precursores del sistema fabril; se pagan salarios, se adquieren herramientas, crece la
demanda de trabajo, lo que en forma global, produce una cierta prosperidad en la clase
obrera.

Ao a ao, aumentan los elementos para el nacimiento de la empresa, tal como la

entendemos hoy.

Se desarrollan las primeras luchas de clases, el surgimiento de gremios y

organizaciones que actan como mecanismo de defensa contra los patrones, las primeras
estructuras de seguridad social, dndose inicio alrededor del 1.700 la Revolucin
Industrial. Se suceden los grandes cambios tecnolgicos, se invierte en maquinarias de
alta produccin (mquina a vapor y mquina hiladora). Estos avances, simplificaron y
automatizaron el trabajo, lo que trajo un gran conflicto; se emplean mujeres y nios a
bajos salarios, hay un exceso de oferta sobre demanda de trabajo, en total; el capital
comienza a cobrar mayor importancia.

Se desarrolla el comercio, la doctrina de Laissez- Faire (dejad hacer), los

principios de seguridad social y proteccin al trabajador; en resumen, el surgimiento de
los pioneros de la ciencia administrativa.

Teoras
A comienzos del siglo pasado aparecen Taylor y Fayol, en los EE.UU. y Europa,
respectivamente; son los primeros en referirse a la administracin.

Teora de la Administracin Cientfica de F. W. Taylor

Frederick Taylor vea a los trabajadores realizar varias tareas: cortar metales, dar
paladas, manejar el hierro en bruto. Observ los movimientos individuales de cada tarea y
apunt el tiempo que tardaban en realizar cada uno (administracin de taller),
descuidando un poco la necesidad de establecer principios generales de administracin
aplicables a todos los niveles; Taylor quera encontrar la forma ptima de trabajo, y as
solucionar el problema presente en su poca; la falta de eficiencia en los trabajos u
oficios.

Pasos de la administracin cientfica de Taylor:

Analizar la tarea o trabajo.

Disear la mejor manera de realizarla.
Seleccionar a trabajadores idneos.
Capacitar a los trabajadores
Pagar incentivos.
 Teora Clsica o Administrativa de Henri Fayol

Henri Fayol es considerado el autntico padre de la administracin cientfica

moderna. (Teora clsica). Sus postulados, eran aplicables a todos los niveles de
la empresa; se preocup de la eficiente utilizacin de los recursos, de reconocer
las diversas funciones en la empresa y en la administracin. Plante 14 principios
clebres, flexibles y adaptables, representando un logro de prcticas deseables en
la administracin de cualquier empresa. En estos principios se habla de divisin de
trabajo, autoridad, disciplina, unidad de mando, centralizacin, jerarqua, iniciativa,
orden y estabilidad del personal. Distribuy de forma equitativa el trabajo y la
carga de ste para los trabajadores. Cada uno de los empleados por una empresa
o industria, fue valorado e instruido, hacindole ver la necesidad de capacitarlo
para determinada tarea, adems de relacionarlo con los principios cientficos que
se aplicasen

Teora formal de la Organizacin

1. Concepto del Hombre- Mquina; trabajar solo por el miedo y la codicia de mayores
salarios. Hace lo menos por obtener lo ms.
2. Los hombres deben amoldarse a los cargos creados por la organizacin..

Escuelas de Administracin.
stas surgen al clasificar las corrientes del pensamiento humano en torno a una
disciplina; la administracin.

Escuela Clsica

Se centra en el problema tcnico. Su esencia es el principio de la divisin del

trabajo. Todo se haya planificado y estructurado. Caracterizado por la rigidez de los
cargos, las obligaciones que emanan de stos. Es una corriente impersonal, con fuerte
nfasis en la tarea.

Escuela Operativa

Posee un fuerte acento cientfico. Su objetivo es la eficiencia y la estructura de la

organizacin global. De sta salen las variantes ecolgica y emprica.

Escuela Conductista o del comportamiento

El ser humano est en primer plano; da importancia a la idea de trabajo asociado o

colaboracin. Basada en aspectos psicolgicos y sociolgicos. Adquiere importancia la
coordinacin, los aspectos emocionales del comportamiento en la organizacin. De esta
nacen las variantes sicolgica y la del sistema social.
 Escuela Sistemtica

Su esencia es la toma de decisiones y la informacin. Nace la teora de las

decisiones, la teora del consumidor, los mtodos cuantitativos, la ciberntica, la teora de
la informacin, la teora de los juegos, la topologa, la ingeniera de sistemas de
informacin y computadores.

Escuela de la Teora de Sistemas

Es la concepcin analgica entre las ciencias; parte de fenmenos relativos a las

ciencias fsicas y biolgicas, amplindolas a las ciencias sociales del comportamiento
humano. Descubre los sistemas abiertos viables, el principio de sinergia y recursividad, la
entropa, alcanzando as la categora filosfica de la manera de pensar.

Escuela de Contingencias

Establece la relacin funcional entre conceptos y tcnicas administrativas. Si

ocurre esto, entonces hago aquello.

Escuela de Contratos

Presenta a la empresa como un conjunto de contratos explcitos e implcitos entre

los diversos entes que interactan en ella.
Escuela burocrtica

Se basa fundamentalmente en la toma de decisiones racionales; en la conducta

racional. Fue planteada como efecto de la teora clsica, como una visin distinta y
alejada de los principios que sta ltima presenta. Se considera como fundador de esta
teora al socilogo Max Weber.
La Empresa y su clasificacin

Dada la variedad de empresas existentes se pueden hacer diversas clasificaciones o

tipologas, atendiendo a aspectos distintos:

TAMAO

Se clasifican atendiendo a los siguientes criterios:

Criterio econmico: Cifra de ventas (CV), volumen de ventas (VV) o volumen

de facturacin (VF).

Criterio patrimonial: Valoracin del patrimonio o activos de la empresa.

Criterio organizativo: Nmero de trabajadores de la empresa.

TIPOLOGA DE LAS EMPRESA SEGN SU TAMAO

MICRO PEQUEA MEDIANA GRAN

criterios/tamao EMPRESA EMPRESA EMPRESA EMPRESA
cifra de ventas
<2 2 - 10 10 - 50 > 50
(millones de /ao)
cifra de activos
<2 2 - 10 10 - 43 > 43
(millones de /ao)
nm. trabajadores
< 10 10 - 50 50 - 250 > 250
(promedio anual)
ACTIVIDAD

Se refiere a los tres grandes sectores en que se divide la actividad econmica.

Sector primario.

Comprende las empresas que realizan actividades referentes a los recursos

naturales. Pertenecen a este sector las agropecuarias (agrcolas y ganaderas)
y extractivas (mineras y pesqueras). Ejemplos: una granja de gallinas, una
explotacin ganadera.

Sector secundario.

Incluyen las empresas que se dedican a actividades transformadoras o

industriales. Ejemplos: Una fabrica textil o metalrgica.

Sector terciario.

Se refiere a las empresas comerciales y las que ofrecen servicios a los

consumidores. Ejemplos: Un hipermercado, una farmacia, una empresa
mayorista que vende a otra empresa, son ejemplos de empresas comerciales.
Una entidad financiera, una agencia de viaje, una clnica, son ejemplos de
empresas de servicios.
 PROPIEDAD DEL CAPITAL

La propiedad del capital de una empresa permite establecer tres tipos distintos:

Empresa privada.

Son propiedad de personas fsicas o jurdicas particulares. Ejemplos: Danone,

Telepizza, pequeo negocio de barrio,

Empresa pblica.

La propiedad es del Estado o de cualquier entidad de carcter pblico.

Ejemplos: Renfe, Correos, TVE,

Empresa mixta.

La titularidad est compartida entre el Estado y los particulares.Ejemplo Altadis

(antigua Tabacalera).

FORMA JURDICA

Esta clasificacin nos muestra dos grandes tipos de empresas:

Empresa individual:

Cuando el dueo de la empresa es una sola persona fsica, que es el

propietario de la misma. Ejemplo: una pequea pescadera donde el
empresario es la misma persona que ha puesto el capital.

Empresa de socios o sociedad:

Cuando tiene diversos propietarios, es decir, diversas personas que se asocian

y forman un patrimonio comn, aportando cada uno un capital para su
explotacin.
 Se subdividen en sociedades mercantiles:

Sociedad Colectiva.
Sociedad de Responsabilidad Limitada.
Sociedad Limitada Nueva Empresa.
Sociedad Limitada Laboral.
Sociedad Annima.
Sociedad Annima Laboral.

Y en sociedades de inters social:

Cooperativas.

MERCADO DE ACTUACIN

Atendiendo al mbito del mercado donde pueden actuar, podemos hablar de:

Empresas locales.
Empresas regionales.
Empresas nacionales.
Empresas transnacionales.
Empresas multinacionales.
La Empresa y su entorno

La relacin de intercambio entre la empresa y el mercado (objeto de estudio del

marketing), se desarrolla dentro de un contexto, un sistema comercial, del que forman
parte toda una serie de factores que se encuentran fuera del mbito de control de la
empresa. Todos estos factores constituyen lo que se denomina entorno de la empresa (u
organizacin).

De todos los factores que constituyen el entorno de la empresa, algunos se encuentran

ocupando un lugar ms cercano a la relacin de intercambio, siendo su influencia mucho
ms directa (stos constituyen el denominado microentorno) y los restantes factores, que
cuentan con una influencia menos inmediata pero igualmente relevante en el desarrollo de
la relacin de intercambio, constituyen el denominado macroentorno.

El primer grupo microentorno se encuentra integrado por los intermediarios,

suministradores, competencia e instituciones comerciales que facilitan o promueven la
actividad comercial o velan por el normal desarrollo de la misma.

El segundo grupo macroentorno lo integran los factores demogrficos, econmicos,

polticos culturales, sociales legales, tecnolgicos y de medio ambiente, y no slo afectan
a la actividad comercial, sino a otras actividades y aspectos de la vida y la sociedad.

El estudio del entorno ha adquirido una importancia creciente en los ltimos aos,
especialmente en pocas de recesin econmica. Este inters ha producido un cambio en
el tratamiento del entorno a la hora de disear la estrategia comercial. De este modo, se
ha pasado de una postura reactiva o de adaptacin al entorno, a una postura proactiva,
en la que se trata de seguir y, en la medida de lo posible, dirigir el entorno para
anticiparse a los cambios que puedan producirse en el mismo.
Definimos, por tanto, la Direccin del Entorno como el conjunto de actividades
desarrolladas para anticipar los cambios en las variables no controlables por la empresa y
medir el efecto posible sobre los objetivos de la organizacin con el fin de poder llevar a
cabo, en su caso, las acciones correctoras necesarias.

Ej. Entidades financieras.

Se pueden distinguir tres tipos de estrategias de direccin del entorno:

Estrategias independientes

Son las llevadas a cabo por las empresas de forma individual al intentar modificar su
entorno. Se incluyen dentro de stas las acciones de anticipacin a la competencia,
mediante nuevos productos, diferenciacin del producto o precios agresivos.

Estrategias cooperativas

Consisten en la puesta en prctica de acciones conjuntas con otras empresas,

negociando acuerdos de colaboracin y estableciendo alianzas para intercambiar bienes,
servicios, informacin o patentes que permiten mejorar la posicin competitiva de la
empresa.

Maniobras estratgicas

Constituyen esfuerzos conscientes por parte de las enppresas para ccanbiar el entorno en
el que operan Ej. Procesos de diversificacin, entrando en nuevos mercados, y
desarrollando nuevos productos, con integraciones verticales y horizontales y fusiones de
2 o ms empresas.
En cualquier caso, la clave del xito de la empresa residir en una efectiva direccin del
entorno que identifique los cambios que se van a producir en l y permita adelantarse a
sus efectos. A largo plazo, esto supondr inversin, innovacin y creacin de valor.

La direccin comercial no siempre va a poder influir sobre el entorno (cambios

demogrficos,), pero en la medida de lo posible debe doptar una postura proactiva de
direccin del entorno, antes que reactiva, de simple adaptacin al mismo.

Proceso Administrativo

Se refiere a planear y organizar la estructura de rganos y cargos que componen la

empresa, dirigir y controlar sus actividades. Se ha comprobado que la eficiencia de la
empresa es mucho mayor que la suma de las eficiencias de los trabajadores, y que ella
debe alcanzarse mediante la racionalidad, es decir la adecuacin de los medios (rganos
y cargos) a los fines que se desean alcanzar, muchos autores consideran que el
administrador debe tener una funcin individual de coordinar.

El proceso administrativo es un conjunto de fases o etapas sucesivas a travs de las

cuales se efecta la administracin que se interrelacionan y forman un proceso integral.

Proceso Administrativo pudiramos representar de la siguiente manera

Clasificacin:

Planificacin: para determinar los objetivos en los cursos de accin que van a seguirse.
Para un gerente y para un grupo de empleados es importante decidir o estar identificado
con los objetivos que se van a alcanzar. El siguiente paso es alcanzarlos. Esto origina las
preguntas de que trabajo necesita hacerse? Cundo y como se har? Cuales sern los
necesarios componentes del trabajo, las contribuciones y como lograrlos. En esencia, se
formula un plan o un patrn integrando predeterminando de las futuras actividades, esto
requiere la facultad de prever, de visualizar, del propsito de ver hacia delante.

Actividades a ejecutar:

Aclarar, amplificar y determinar los objetivos.

Pronosticar.
Establecer las condiciones y suposiciones bajo las cuales se har el trabajo.
Seleccionar y declarar las tareas para lograr los objetivos.
Establecer un plan general de logros enfatizando la creatividad para encontrar
medios nuevos y mejores de desempear el trabajo.
Establecer polticas, procedimientos y mtodos de desempeo.
Anticipar los posibles problemas futuros.
Modificar los planes a la luz de los resultados del control.

Organizacin: para distribuir el trabajo entre los miembros del grupo y para establecer y
reconocer las relaciones necesarias. Despus de que la direccin y formato de las
acciones futuras ya hayan sido determinadas, el paso siguiente para cumplir con el
trabajo, ser distribuir o sealar las necesarias actividades de trabajo entre los miembros
del grupo e indicar la participacin de cada miembro del grupo. Esta distribucin del
trabajo esta guiado por la consideracin de cosas tales como la naturaleza de las
actividades componentes, las personas del grupo y las instalaciones fsicas disponibles.

Estas actividades componentes estn agrupadas y asignadas de manera que un mnimo

de gastos o un mximo de satisfaccin de los empleados se logre o que se alcance algn
objetivo similar, si el grupo es deficiente ya sea en l numero o en la calidad de los
miembros administrativos se procuraran tales miembros. Cada uno de los miembros
asignados a una actividad componente se enfrenta a su propia relacin con el grupo y la
del grupo con otros grupos de la empresa.
Actividades a ejecutar:

Subdividir el trabajo en unidades operativas (departamentos)

Agrupar las obligaciones operativas en puestos (puestos regin X departamento.)
Reunir los puestos operativos en unidades manejables y relacionadas.
Aclarar los requisitos del puesto.
Seleccionar y colocar a los individuos en el puesto adecuado.
Utilizar y acordar la autoridad adecuada para cada miembro de la administracin.
Proporcionar facilidades personales y otros recursos.
Ajustar la organizacin a la luz de los resultados del control.

Ejecucin: por los miembros del grupo para que lleven a cabo las tareas prescritas con
voluntad y entusiasmo. Para llevar a cabo fsicamente las actividades que resulten de los
pasos de planeacin y organizacin, es necesario que el gerente tome medidas que
inicien y continen las acciones requeridas para que los miembros del grupo ejecuten la
tarea. Entre las medidas comunes utilizadas por el gerente para poner el grupo en accin
est dirigir, desarrollar a los gerentes, instruir, ayudar a los miembros a mejorarse lo
mismo que su trabajo mediante su propia creatividad y la compensacin a esto se le llama
ejecucin.

Actividades a ejecutar:

Poner en prctica la filosofa de participacin por todos los afectados por la

decisin.
Conducir y retar a otros para que hagan su mejor esfuerzo.
Motivar a los miembros.
Comunicar con efectividad.
Desarrollar a los miembros para que realicen todo su potencial.
Recompensar con reconocimiento y buena paga por un trabajo bien hecho.
Satisfacer las necesidades de los empleados a travs de esfuerzos en el trabajo.
Revisar los esfuerzos de la ejecucin a la luz de los resultados del control.
Control: para que se conformen con los planes. Los gerentes siempre han encontrado
conveniente comprobar o vigilar lo que s esta haciendo para asegurar que el trabajo de
otros esta progresando en forma satisfactoria hacia el objetivo predeterminado. Establecer
un buen plan, distribuir las actividades componentes requeridas para ese plan y la
ejecucin exitosa de cada miembro no asegura que la empresa ser un xito. Pueden
presentarse discrepancias, malas interpretaciones y obstculos inesperados y habrn de
ser comunicados con rapidez al gerente para que se emprenda una accin correctiva.

Actividades a ejecutar

Comparar los resultados con los planes generales.

Evaluar los resultados contra los estndares de desempeo.
Idear los medios efectivos para medir las operaciones.
Comunicar cuales son los medios de medicin.
Transferir datos detallados de manera que muestren las comparaciones y las
variaciones.
Sugerir las acciones correctivas cuando sean necesarias.
Informar a los miembros responsables de las interpretaciones.
Ajustar el control a la luz de los resultados del control.

Es bien importante destacar que los cuatro aspectos tiene una secuencia sin embargo
pueden tener iteracin que genera una retroalimentacin entre ellos que permiten tomar
acciones sobre posibles desviaciones del plan.
Etapas:

La Etapa mecnica, es la parte terica de la administracin, en la que se establece lo que

debe de hacerse, es decir, se dirige siempre hacia el futuro y contempla la planeacin y
organizacin.

La Etapa dinmica, se refiere a como manejar de hecho y contempla las fases de

direccin y control

Principios administrativos.

Los principios de la administracin son verdades fundamentales de aplicacin general que

sirven como guas de conducta a observarse en la accin administrativa.

Factibilidad: Lo que se planea ha de ser realizable.

Objetividad y cuantificacin: establece la necesidad de utilizar datos objetivos tales como

estadstica, estudios de mercado, clculo probabilstico, modelos matemticos y datos
numricos, al elaborar planes para reducir al mnimo los riesgos.

Flexibilidad: es conveniente establecer mrgenes de holgura que permitan afrontar

situaciones imprevistas.

Unidad: todos los planes especficos de la empresa deben integrarse a un plan general y
dirigirse al logro de los propsitos y objetivos generales.

Intercambio de estrategias: cuando un plan se extiende en relacin al tiempo (largo

plazo), ser necesario rehacerlo completamente.
Funciones Administrativas

Las funciones Administrativas en un enfoque sistmico conforman el proceso

administrativo, cuando se consideran aisladamente los elementos Planificacin,
Organizacin, Direccin y Control, son solo funciones administrativas, cuando se
consideran estos cuatro elementos (Planificar, Organizar, Dirigir y Controlar) en un
enfoque global de interaccin para alcanzar objetivos, forman el Proceso
Administraivo.

Fuente: Introduccin a la Teora General de la Administracin. Autor: I. Chiavenato.

Segn el libro Administracin una perspectiva global de los autores Harold Koontz y
Heinz Weihrick, las funciones del administrador son: Planificacin, Organizacin,
Direccin y Control que conforman el Proceso Administrativo cuando se las
considera desde el punto de vista sistmico. Fayol seala que estos elementos se
aplican en negocios, organizaciones polticas, religiosas, filantrpicas y militares.
Departamentalizacin

Se entiende por departamentalizacin la accin de organizar la actividad empresarial por

departamentos.

Departamento es un rea, divisin o sucursal especfica de la empresa donde se agrupan

distintas funciones y trabajos que desarrollan las personas asignadas al mismo y en el
que una persona desempea tareas directivas y ejerce su autoridad.La
departamentalizacin es la actividad de formalizar la distribucin del trabajo en
departamentos con el fin de coordinar sus relaciones. El departamento es una
consecuencia inmediata de la divisin de trabajo y el agrupamiento de funciones y
actividades en unidades especficas, con base en su similitud. Al departamentalizar, es
conveniente observar la siguiente secuencia:

Listar todas las funciones de la empresa.

Clasificarlas.

Agruparlas segn un orden jerrquico.

Asignar actividades a cada una de las reas agrupadas.

Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad, y obligacin entre las funciones

y los puestos.

Establecer lneas de comunicacin e interrelacin entre los departamentos.

El tamao, la existencia y el tipo de organizacin de un departamento debern

relacionarse con el tamao y las necesidades especficas de la empresa y las funciones
involucradas.

De acuerdo con la situacin especfica de cada empresa, los tipos de

departamentalizacin ms usuales son:

Departamentalizacin por funciones.

Se realiza la divisin del trabajo de acuerdo a la capacidad y habilidades de cada

persona, algunas de las personas se ocuparn de las finanzas, otras de administracin de
personal y otras de produccin. La departamentalizacin funcional tambin consiste en
agrupar actividades y tareas en relacin a las funciones que se desarrollan en la empresa.
La divisin del trabajo hace que la organizacin se departamentalice de acuerdo con el
criterio de similitud de funciones, en actividades agrupadas e identificadas por la misma
clasificacin funcional.
La departamentalizacin por funciones es el criterio ms utilizado para
organizar actividades empresariales. Esta departamentalizacin abarca loque las
empresas normalmente hacen, un agolpamiento de las actividades de acuerdo con las
funciones de una empresa. Puesto que todas las empresas llevan a cabo la creacin de
algo til y deseado por otros, las funciones bsicas de la empresa son produccin venta y
finanzas. Ha sido lgico agrupar estas actividades en departamentos tales como
ingeniera, produccin, ventas o mercadotecnia y finanzas. Dependiendo del rubro de la
empresa estas designaciones cambian. Una segunda razn para esto es que con
frecuencia las actividades bsicas difieren en importancia. Un tercer motivo de la ausencia
de los departamentos de ventas, produccin o finanzas en muchos organigramas es que
quiz se hayan escogido deliberadamente otros mtodos de departamentalizacin en
base aproductos, clientes, territorios o canales de comercializacin. La base ms
ampliamente utilizada para organizar es la departamentalizacin funcional y se encuentra
presente en casi toda empresa y en algn nivel en la estructura de la organizacin. Las
caractersticas de las funciones de las empresas de ventas, produccin y finanzas, estn
tan ampliamente reconocidas y profundamente comprendidas que son la base no solo de
la organizacin departamental sino tambin, con mayor frecuencia, de la
departamentalizacin a nivel superior.

Ejemplo:

Un ejemplo de departamentalizacin por funcin de la empresa es Coca-Cola porque se

organizan las actividades de comercializacin, ingeniera, produccin y finanzas. Las
funciones empresariales bsicas son produccin, vender y financiar estas funciones son
muy reconocidos por lo que son la base para organizar las actividades.

Ventajas de la departamentalizacin por funcin

Es reflejo lgico de las funciones

Se mantiene el poder y prestigio de las funciones principales
Se sigue el principio de la especializacin ocupacional
Se simplifica la capacitacin
Se cuenta con medios para un riguroso control desde la cima

Desventajas

Se resta importancia a los objetivos generales de la empresa

El punto de vista del personal clave se sobre especializa y estrecha
Se reduce la coordinacin entre funciones
La responsabilidad de las utilidades se concentran exclusivamente en la cima
Lenta adaptacin a nuevas condiciones
Se limita el desarrollo de gerentes generales
Departamentalizacin por cliente

La departamentalizacin tomando como base a la clientela involucra la diferencia y la

agrupacin de las actividades segn el tipo de persona o personas para quienes se
ejecuta el trabajo. Las caractersticas que se deben tener en cuenta son:

Edad, sexo, nivel socioeconmico, tipo de consumidor, etc.). Los dueos y los gerentes
de negocios ordenan con frecuencia las actividades sobre esta base para atender los
requisitos de grupos de clientes claramente definidos. La departamentalizacin por
clientes refleja en la organizacin, la importancia que esta le da al cliente, es decir el
cliente es rey de la organizacin, es un criterio importante cuando las organizaciones
tratan con diferentes clases de clientes, con diferentes caractersticas y necesidades.

Ejemplo:

Las grandes tiendas como BECO, se dividen en departamentos de damas, nios,

caballeros, e incluso en departamentos de liquidacin de mercancas para clientes de
bajosingresos. Las entidades de gobierno tambin siguen prcticas similares: Tienen
departamentos que atienden exclusivamente a agricultores, hombres de empresa,
obreros, industriales, personas de edad, avanzada, etc.

Ventajas de la departamentalizacin por clientela

Es el enfoque ms orientado hacia el exterior de la organizacin, preocupada ms por el

cliente que por s misma.
Cuando el negocio depende de diferentes tamaos o caractersticas de productos o servicios
que varan conforme al tipo de cliente. Este es ms importante que los productos o servicios
que deben ser adaptados para l, principalmente cuando los clientes son individuos,
organizaciones o el propio gobierno.
Dispone a los ejecutivos y a todos los participantes de la organizacin a la tarea de
satisfacer las necesidades y los requisitos de los clientes.
Permite a la organizacin concentrar sus conocimientos sobre las distintas necesidades y
exigencias de los canales de mercadeo.

Desventajas

Las dems actividades de la organizacin puede volverse secundarias o accesorias, frente a

la preocupacin compulsiva por el cliente.
Los dems objetivos de la organizacin puede ser dejados de lado o sacrificados, en funcin
de la satisfaccin del cliente. Aplicaciones Constituye el enfoque ms orientado hacia el
exterior de la empresa, cuyo nfasis est ms dirigido hacia el cliente que hacia s misma.
El cliente es ms importante que los productos/servicios, los cuales deben ser adaptados y
 ajustados a l y a sus necesidades, principalmente cuando el cliente puede ser un individuo,
una empresa o el gobierno. Es una estrategia que dispone a los ejecutivos y a todos los
participantes a la satisfaccin de las necesidades y requisitos de los clientes, y que permite
concentrar todos los conocimientos en las diferentes necesidades y exigencias de los
diferentes canales de mercadeo.

Caractersticas

Su caracterstica primordial es que se preocupa fundamentalmente por el cliente o consumidor, ya

que divide las unidades organizacionales de modo que pueda servir a un cliente especfico.

Departamentalizacin por territorio o geografa.

Se entiende por departamentalizacin territorial o regional por ubicacin geogrfica, la

sectorizacin de actividades de produccin en atencin a la operatividad para efectuar la
venta de productos generados en determinada ubicacin geogrfica.

La departamentalizacin con base territorial se utiliza generalmente en empresas que

cubren grandes reas geogrficas y cuyos mercados son extensos; es especialmente
atractiva para empresas de gran escala y cuyas actividades estn geogrficamente
dispersas. Las empresas trasnacionales utilizan esa estrategia para sus operaciones
fuera del pas en donde se encuentran sus sedes. Es ms indicada para el rea de
produccin (operaciones) y de ventas, siendo poco utilizada por el rea financiera, que no
siempre permite la descentralizacin.

Ejemplo: El procesamiento de derivados del petrleo en las diferentes refineras ubicadas

en las distintas regiones del pas.

Ventajas de la departamentalizacin geogrfica.

Coloca la responsabilidad a nivel ms bajo

Da importancia a mercados y problemas locales
Mejora la coordinacin de una regin
Aprovecha las economas de las operaciones locales
Mejor comunicacin frente a frente con los intereses locales aporta bases de capacitacin
conmensurable para los gerentes generales

Desventajas de la departamentalizacin geogrfica

Requiere ms personas con habilidades de gerente general

Tiende a hacer difcil el mantenimiento de servicios centrales econmicos y puede requerir
servicios como personal o compras al nivel regional
Hace el control ms difcil para la alta gerencia
Caractersticas

Agrupacin segn ubicacin geogrfica o territorial.

nfasis en la cobertura geogrfica.
Orientacin hacia el mercado
Extroversin

Departamentalizacin por producto

Se basa en la agrupacin de las actividades de acuerdo con los productos y resultados

ofrecidos por la empresa, su caracterstica primordial es que requiere de una estructura
flexible y cambiante, adems esta estrategia es utilizada en empresas de gran tamao y
envergadura.

En las organizaciones que ofrecen diversidad de productos de consumo masivo, esta

forma de departamentalizacin se utiliza profundamente, como un mecanismo para
ordenar racionalmente la variedad de salidas del sistema

Ventajas de la departamentalizacin por producto:

Coloca atencin y esfuerzo en la lnea de productos.

Facilita el uso de capital, instalaciones, habilidades y conocimientos especializados.
Permite el crecimiento y diversidad de productos y servicios.
Mejora la coordinacin de actividades funcionales.
Coloca la responsabilidad de las utilidades al nivel divisional.
Aporta terreno de capacitacin conmensurable para gerentes generales.

Desventajas

Requiere ms personas con habilidades de gerencia general

Tiende a hacer difcil el mantenimiento econmico de servicios centrales
Presenta el creciente problema del control de la alta gerencia

Caractersticas

Agrupacin por resultados en cuanto a productos o servicios

Divisin de trabajo por lneas de productos/servicios. nfasis en los productos y servicios
Orientacin hacia los resultados
CONCLUSIONES

Se concluye con todo los aspectos aqu estudiados un hecho importante

que subraya la departamentalizacin en las organizaciones, que es la
divisin y el agrupamiento de las funciones y actividades en unidades
especficas; las tareas de la departamentalizacin incluyen actividades
bsicas, actividades auxiliares, actividades de supervisin y actividades de
coordinacin. Es necesario realizar la funcin de la departamentalizacin
de una empresa, ya que esta tarea permite en buen desarrollo de las
actividades que se establecen en la misma y por ende sirven de soporte
para el alcance de cada uno de los objetivos que ha planteado la empresa.
Como se ha mencionado, se puede hablar de ambiente interno a todo lo
que est dentro de la organizacin, es decir los trabajadores,
el clima organizacional, la cultura organizacional, etctera.
Por otro lado, el ambiente externo o entorno est
compuesto por todo aquello que se encuentra fuera de la
organizacin y que se relaciona con ella de algn modo.

La administracin ha pasado por diferentes etapas, existiendo variadas

teoras que forman cada una de las escuelas, siendo de tan amplia utilidad,
que hoy muchas de ellas son utilizadas regularmente, y otras simplemente,
las vemos en un progresivo desuso. La administracin es esencialmente
cambiante, dinmica, por lo mismo adquiere un proceso evolutivo.

Dependiendo de cada empresa (rubro o tipo) adquiere la o las teoras antes

planteadas. Actualmente no existe una sola teora administrativa universal;
hay una tendencia a valorar a las personas, que son en definitiva, la base
de cualquier organizacin.

BIBLIOGRAFA

David R. Hampton, Adminitracin (2nd edicin espaol, Ed. McGraw-Hill, Mexico,

1989).
Pablo Illanes Frontaura, La administracin del Sistema Empresa (3 edicin, Ed.
McGraw-Hill, 1991).