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DINMICA DE

GRUPOS
TABLA DE
CONTENIDO

01 | INTRODUCCIN 4

02 | DEFINICIN DE EQUIPOS 4

03 | DIFERENCIA ENTRE GRUPOS Y EQUIPOS 6

04 | TIPOS DE EQUIPOS 8

05 | CREACIN DE EQUIPOS EFICACES 11

06 | TRANSFORMACIN DE INDIVIDUOS EN HBILES MIEMBROS DE EQUIPO 13

07 | CONCLUSIONES 15

REFERENCIAS
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1. INTRODUCCIN

En el siguiente texto, se realizar un recorrido a travs de las diversas formas de aprensin, comprensin,
conceptualizacin y caracterizacin de los equipos de trabajo; debido a que en la actualidad dicha estrategia ha sido
implementada con mayor frecuencia. Por lo que se enunciarn las diferentes caracterizaciones y comprensiones
del trmino, con la intencin de propiciar y facilitar el acercamiento con el mismo; para que de esta forma el lector
potencial adquiera herramientas de las cuales pueda valerse, frente a la adopcin, implementacin y puesta en marcha
de un instrumento tan prolfico, pertinente e importante para la creacin y consolidacin de las organizaciones, en
especial las modernas; ya que estas presentan mayor aprehensin de nuevas formas o mecanismos empresariales.

2. DEFINICIN DE EQUIPOS

En las organizaciones contemporneas, la implementacin de equipos de trabajo cada vez se hace ms indispensable,
debido a que dichas corporaciones han reconocido la importancia de los mismos, con respecto a la creciente
necesidad de la creacin y el establecimiento de vnculos interpersonales y afectivos entre los diferentes empleados y
trabajadores que forman parte de una entidad. Lo anterior, gracias a que se han puesto en evidencia los beneficios del
trabajo colectivo, dentro de los cuales se encuentra el aumento en la calidad de la produccin, la eficacia y la rapidez
en el desarrollo de los objetivos propuestos; adems de la creacin de un ambiente laboral adecuado, cmodo y sano.

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Con respecto a lo anterior, es plausible afirmar que los equipos se encuentran constituidos por dos o ms personas
que unen sus fuerzas, estrategias y conocimientos a favor de la potencializacin de las metas y objetivos propuestos
por la empresa a la cual pertenecen; puesto que tienen la caracterstica de poder reformularse, actuar, formarse e
incluso desintegrarse rpidamente, segn sea el requerimiento. En este sentido, se encuentra un factor esencial como
lo es el hecho de que estos presentan mayor ndice de flexibilidad y sensibilizacin ante las posibles eventualidades e
improvistos que llegan a surgir en la corporacin; por lo que su capacidad para la resolucin de conflictos es mucho
mayor, que la de los individuos particulares, grupos y departamentos tradicionalmente establecidos.

As mismo, frente al apogeo del uso de los equipos en las organizaciones, es posible vislumbrar un ltimo elemento que
expone la relevancia de los mismos, el cual radica en que estos fomentan la participacin, inclusin y democratizacin
de los trabajadores, aspecto que a su vez genera una evidente e indiscutible fuerza motivacional entre los empleados;
elemento sumamente trascendental en cuanto al correcto funcionamiento de una institucin.

2.1. PERFIL DEL LDER

En esta misma lnea, aparece el hecho de que dentro de cualquier equipo de trabajo necesariamente debe escogerse
un lder que ayude a mantener la estabilidad y por ende la prolongacin, consistencia y perdurabilidad de este; lo
anterior no implica de ninguna forma que se violente la democratizacin, inclusin y participacin colectiva y particular
de cada persona. Por lo que se hace necesario la identificacin de un perfil que debe cumplir dicho lder, las cuales estn
directamente relacionadas con las aptitudes, capacidades, y de forma especial con las habilidades interpersonales que
este debe tener e implementar; frente al adecuado y pertinente manejo del equipo que tenga a su cargo. Mismas que
se encontrarn expuestas en el siguiente cuadro:

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1. Haga preguntas adecuadas para producir nuevas ideas y estimular la discusin.

2. Escuche atentamente las ideas y las preocupaciones de los miembros.

3. Coordine las discusiones del equipo para propiciar que los miembros tmidos participen.

Establezca un clima informal y abierto para que los miembros se sientan en libertad de expresar sus
4. pensamientos.

5. Utilice mtodos para buscar el consenso en la toma de decisiones sobre asuntos fundamentales del equipo.

6. Involucre a todos los miembros del equipo en la definicin de los objetivos.

7. Aplique normas y polticas para evitar que se desperdicie el tiempo en juntas del equipo.

8. Fomente el respeto recproco entre los miembros para que sepan por qu sus aportaciones son valiosas.

9. Identifique comportamientos disfuncionales y manjelos adecuadamente.

10. Celebre cuando el equipo resuelva desafos y logre xitos.

Reconozca el buen desempeo, atribuya nuevas responsabilidades y use todas las tcnicas posibles para
11. motivar a los miembros del equipo.

3. DIFERENCIA ENTRE GRUPOS Y


EQUIPOS

Teniendo en cuenta lo mencionado con antelacin, surge el interrogante acerca de la diferencia existente entre los
grupos de trabajo y los equipos de alto desempeo; por lo que se proceder a realizar una distincin tanto conceptual
como prctica entre ambos trminos a travs de su definicin:

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3.1. INTRODUCCIN AL CONCEPTO DE GRUPO

En un primer momento se encuentra la constitucin


y consolidacin de grupos de trabajo, mismos que
se renen para la integracin y el cumplimiento de
objetivos y metas especficas de la organizacin, por
medio del compartir informacin y de la toma colectiva
de desiciones que logren contribuir con el desempeo
eficaz, productivo y responsable de una corporacin. En
este punto el dato de mayor relevancia consiste en que
los individuos no llegan a establecer un vnculo definitivo
entre ellos, puesto que se remiten de forma especfica
a lo que se podra denominar como la suma del aporte
individual para luego construir un conjunto de elementos
anexos (e incluso en ocasiones fragmentarios); es decir,
an no se se lleva a cabo una esfuerzo de carcter
colectivo, sino por el contrario de tinte singular.

3.2. IDENTIFICACIN DE LA CONSTRUCCIN


DEL EQUIPO CON RESPECTO A SU OPUESTO

Mientras que en los equipos de trabajo s se evidencia la


proyeccin conjunta y grupal, debido a que estos logran
trascender los lmites grupales de la independencia del
conocimiento y por ende de la construccin sumaria
particular. Puesto que estos emprenden un trabajo
coordinado, dando como resultado un nivel superior en
lo referente al rendimiento del proyecto (lo cual recibe el
nombre de sinergia positiva). Y esto es precisamente lo
que las entidades que se encuentran circunscritas en el
marco de la modernizacin y la vanguardia empresarial,
buscan obtener.

A continuacin se propondr un esquema comparativo,


con la intencin de ampliar y facilitar la comprensin
de lo explicado, frente a la diferencia existente entre
equipos y grupos laborales, el cual est compuesto por
los siguientes aspectos:

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FIGURA 10-1 COMPARACIN ENTRE GRPOS DE TRABAJO Y EQUIPOS DE TRABAJO


GRUPOS DE TRABAJO EQUIPOS DE TRABAJO

Compartir informacin Meta Desempeo colectivo

Neutral (a veces negativa) Sinergia Positiva

Individual Responsabilidad Individual y mutua

Aleatorias y variadas habilidades Complementaria

4. TIPOS DE EQUIPOS
De acuerdo con lo anterior, es pertinente percatar al potencial lector sobre la presencia de mltiples clases de
equipos de trabajo, las cuales estn comprendidas por los tems propuestos a continuacin, los cuales adems sern
ilustrados a travs de un grfico al finalizar las explicaciones:

4.1. EQUIPOS DESTINADOS A LA RESOLUCIN


DE PROBLEMAS

Dicho modelo responde a los estndares clsicos y tradicionales de estrategias destinadas a la resolucin con
conflictos corporativos internos; para lo que buscan espacios en los cuales se puedan reunir con un periodo de
continuidad semanal, y de esta forma desarrollen un plan metodolgico constituido por el estudio y el anlisis de
las mltiples herramientas que propician el incremento
de la calidad y eficiencia institucional, adems est
conformada por una cantidad de trabajadores que vara
entre la cantidad de 5 a 12.

El inconveniente que representan estos equipos


radica en que la mayora de las ocasiones no cuentan
con la autoridad necesaria para llevar a cabo de
manera unilateral la implementacin prctica de las
soluciones propuestas, por lo que sus estrategias no se
ubican dentro del plano operacional ya que no logran
trascender el plano conceptual, es decir, se encasillan
en el nivel netamente de un proyecto.

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4.2. EQUIPOS DE TRABAJO AUTO-DIRIGIDOS

Esta categora se compone por un rango conformado


entre 10 a 15 empleados, que asumen mltiples
responsabilidades, las cuales le conciernen a sus
respectivos supervisores; para lo que planean, delimitan
y estructuran el trabajo, adems de asignarle un
compromiso a cada uno de sus miembros, para lo que
ms tarde toman decisiones operativas (mismas que
los relacionan de forma directa con proveedores y
clientes). Otro aspecto a destacar consiste en que dentro
de la metodologa de dichos equipos, se encuentra el
mecanismo de la auto-evaluacin de cada uno de los
miembros que la componen.

Sin embargo, los resultados que han arrojado la variedad


de estudios sobre la pertinencia y eficacia de la modalidad
de trabajo auto-dirigido, no han sido los ms alentadores
(a pesar de que poseen un mayor desempeo que los
tradicionales, pues cuentan con ms autoridad para la
toma de decisiones); ya que no suelen manejar de forma
correcta la resolucin de los conflictos, debido a que en su
mayora los empleados pertenecientes al modelo, apelan
por su autoridad y autonoma individual, creando a s
mismo un disputa de luchas de poder independientes,
por lo que dejan de lado el carcter colectivo del equipo.

4.3. EQUIPOS TRANSFUNCIONALES

Por su parte, los equipos llamados transfuncionales estn formados por trabajadores con un estatus similar (es decir,
su nivel jerrquico que es equiparable al que poseen los dems miembros), pero con diferentes reas de conocimiento.
Lo anterior con la intencin de que funcionen como elementos de un engranaje mayor, en el que coexistan los aportes
de diferentes perspectivas y postulados interdisciplinarios; los cuales a su vez logran constituir nuevas propuestas e
identifican de forma constante, nuevas alternativas y oportunidades de negocio en el campo al que est dirigida la
empresa a la cual le brindan sus servicios.

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En este sentido es importante resaltar el hecho de que


por su constitucin y estructura, dicho modelo, no es
fcil de administrar; pero finalmente representan una
de las categoras ms pertinentes e influyentes, y por
tanto de mayor aceptacin corporativa, debido a que
no solo se enfoca en la creacin e identificacin de
ideas novedosas, sino que tambin, resuelve problemas
y coordina proyectos considerados de alta complejidad.

4.2. EQUIPOS DE CARCTER VIRTUAL

Los equipos virtuales se diferencian de los


tres anteriores, al no requerir o necesitar de
un contacto fsico o mtodo presencial para la
reunin e intercambio de ideas e informacin
de los sujetos constituyentes; mientras que
este se vale de las tecnologas de la informacin,
como lo son los computadores, para realizar el
flujo compartido de conocimiento y posturas
particulares con la pretensin de convertirlas
en elementos comunes a los dems
trabajadores.

Pero este elemento representa una gran


dicotoma por constituir de forma simultnea,
tanto una ventaja como una desventaja; gracias
a que si bien el generar interacciones sin
importar las restricciones que puedan llegar a
darse frente a la ubicacin de cada trabajador,
el hecho de el hecho de que no se realice
una interaccin de forma directa y presencial,
posibilitara un mayor desentendimiento entre
los mismos; por lo que no se estableceran de
forma correcta los vnculos interpersonales
entre los empleados, y por ende, habra menor
empata social.

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Teniendo como consecuencia el hecho de que los equipos de carcter virtual lleguen a ser mejores productores de
informacin nica, lo cual quiere decir que comparten conocimientos que no les son comunes a todos los integrantes,
sino por el contrario a un individuo particular, por lo que dentro de estos se dara un rotacin menor de la informacin.

FIGURA 10-2 CUATRO TIPOS DE EQUIPOS

? Tecnologa

PARA RESOLVER AUTO TRANSFUNCIONALES VIRTUALES


PROBLEMAS DIRIGIDOS

5. CREACIN DE EQUIPOS EFICACES


En lo concerniente a la creacin de equipos de trabajo que realmente sean eficaces (es decir, que presenten una
buena medida de produccin en cuanto calidad y reduccin de tiempos de entrega), el proceso creativo se encuentra
comprendido por tres elementos que potencializan la creacin adecuada de los equipos de trabajo:

5.1. RECURSOS E INFLUENCIA DEL CONTEXTO

Este factor est compuesto a su vez por otros aspectos como:

A LA PRESENCIA DE RECURSOS ADECUADOS EN LA ORGANIZACIN.

B EL LIDERAZGO Y ESTRUCTURA EFICAZ QUE DIVIDA Y ASIGNE LAS RESPECTIVAS ACTIVIDADES DE CASA MIEMBRO.

C EL DESARROLLO DE UN CLIMA DE CONFIANZA ENTRE LOS MIEMBROS DE DICHA COLECTIVIDAD.

LA EVALUACIN DEL DESEMPEO Y SISTEMAS DE RECOMPENSAS; EL CUAL REFIERE A LAS POSIBILIDADES DE


D
RECOMPENSA DE UN TRABAJADOR GRACIAS A SUS CONTRIBUCIONES INDIVIDUALES.

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5.2. COMPOSICIN DEL EQUIPO

Aqu estn inmersas las variables que se relacionan con:

A LAS HABILIDADES PARTICULARES DE LOS MIEMBROS.

B LA PERSONALIDAD DE CADA UNO.

C LA ASIGNACIN DE REALES ENTRE ESTOS.

D LA DIVERSIDAD QUE PUEDA LLEGAR A PRESENTARSE DENTRO DE UN EQUIPO.

E EL RESPECTIVO TAMAO DE LOS EQUIPOS.

F LA FLEXIBILIDAD DE LOS INTEGRANTES.

G LAS PREFERENCIAS DE LOS MISMOS.

5.3. VARIABLES DEL PROCESO

Frente a los elementos que conforman al proceso se encuentran:

A EL PROPSITO COMN A LOS INTEGRANTES DEL EQUIPO.

B LAS METAS ESPECFICAS E INDIVIDUALES DE CADA UNO.

C LA EFICACIA DEL EQUIPO EN EL DESARROLLO PRODUCTIVO.

D LOS NIEVES DE CONFLICTO QUE PUEDAN TOMAR LUGAR EN EL EQUIPO.

LA PEREZA SOCIAL DETERMINADA POR LOS MIEMBROS QUE GENERAN DEPENDENCIA DEL RESTO DE LA
E
COLECTIVIDAD.

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FIGURA 10-3 MODELO DE LA EFICACIA DEL EQUIPO

CONTEXTO

Recursos adecuados
Liderazgo y estructura
Clima de confianza
Evaluacin del desempeo y sistemas
de recompensa

COMPOSICIN

Aptitudes de los miembros


Personalidad
Asignacin de roles
EFICACIA DEL EQUIPO
Diversidad
Tamao de los equipos
Flexibilidad de los miembros
Preferencias de los miembros

PROCESO

Propsito comn
Metas especficas
Eficacia del equipo
Niveles de conflicto
Pereza social

6. TRANSFORMACIN DE
INDIVIDUOS EN HBILES MIEMBROS
DE EQUIPO

Para que la implementacin de equipos pueda llevarse a cabo de forma satisfactoria en una corporacin, es necesario
desligar a los empleados que an conservan una perspectiva individualista de dichos postulados, pues se comprende
que las organizaciones anteriormente incentivaban la realizacin de trabajo individual, ya que consideraban que los
resultados dependan de cada trabajador y no de varios, dejando de lado as las nociones de trabajo compartido; por
lo que se deber recurrir a las tres siguientes herramientas:

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A
Seleccionar a personas que ya cuenten con el perfil
adecuado para el trabajo colectivo, y que desarrollen
de forma correcta los roles correspondientes. En
este punto, el contratante se ver en la obligacin de
abstenerse de contratar individuos que no cumplan
con dichas exigencias, puesto que podran llegar a
obstaculizar o frenar el proceso de aprendizaje de los
dems trabajadores.

B
Recompensar o incentivar a los miembros de una
corporacin, con la finalidad de que estos, se motiven y
continen realizando sus labores de forma satisfactoria
y efectiva. Esto impulsar de forma simultnea a los
integrantes restantes para que mejoren sus resultados
en lo referente a la produccin, tiempo y calidad.

C
Capacitar a los empleados con un equipo especializado,
que les permita ser conscientes y por ende experimentar
la satisfaccin que se genera como consecuencia del
correcto trabajo en equipo. Adems, los talleres que
all se proponen, ayudan a los trabajadores a potenciar
y fortalecer las habilidades que poseen con respecto al
trabajo en equipo.

Dichas capacitaciones promueven los intereses


personales de los individuos pertenecientes a una
corporacin, con relacin a estar en constante formacin
acadmica, por medio de la actualizacin de las nociones
fundamentales que les ataen. Ya que se reconoce el
hecho de que el rea de formacin de cada integrante se
encuentra en constante cambio y evolucin.

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7. CONCLUSIONES

La implementacin los equipos de alto desempeo en la estructura de una organizacin debe realizarse con un
procedimiento minucioso del estudio y anlisis de las necesidades particulares y especficas a las que pretende
apuntar el sector de la compaa; debido a que no todos los modelos pueden presentar resultados satisfactorios, ya
que estos varan y estn condicionados a las exigencias y concepciones individuales de cada entidad.

As que, la importancia del uso de estos radica en el uso responsable de las mismas, y de la disposicin que los
empleados manifiesten en relacin a la adopcin e implementacin de nuevas posturas enfocadas a una perspectiva
colectiva y no individual (como se buscaba en los proyectos y postulados tradicionales).

Tambin se debe tener presente el hecho de que en todas las ocasiones la solucin a los interrogantes y metas de
una empresa no se encuentran en la consolidacin y creacin de dichos equipos, puesto que tal como se mencion
con antelacin, cada empresa es un universo de posibilidades completamente especfico y diferente; por ende debe
ser atendido como tal. Para esto se puede contar con estudios, encuestas, entre otros mecanismos, que permitan
realizar un reconocimiento exhaustivo de los requerimientos que tienen las corporaciones a nivel individual, y de
este modo poder establecer si es pertinente incluir esta metodologa como herramienta productiva en la estructura
organizacional, y de ser as delimitar cul de los modelos es susceptible de emplearse al ser el ms apropiado.

Se comprende adems que es de suma importancia que los empleados pertenecientes a una corporacin identifiquen
y reconozcan la diferencia existente entre la conformacin de grupos de trabajo y la constitucin de equipos de alto
desempeo; puesto que si tienen claridad en la definicin y conceptualizacin del mismo evitarn aplicar un modelo
que no sea el adecuado para la necesidad determinada a la que se quiera apuntar con la introduccin de los mismos.

Por otra parte, se identifica la relevancia que tiene la correcta eleccin de los integrantes que conformarn el equipo
o grupo de trabajo segn sea el caso, puesto que de estos dependen los resultados que se obtendrn, los cuales a
su vez estarn condicionados de forma directa a la clase de vnculos interpersonales que se establezcan entre los
mismos, logrando que se desarrolle un clima de confianza, sano y productivo en el entorno laboral.

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REFERENCIAS

Robbins, Stephen y Judge,Timothy A. (2013). Comportamiento organizacional. Pearson Editores: Mxico,


Guadalajara.

Chiavenato, Idalberto. (2009). Comportamiento Organizacional. La dinmica del xito en las organizaciones. Mc
Graw Hill Editores: Mxico D.F.

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