INGENIERIA CIVIL EN METALURGIA

DEPARTAMENTO DE INGENIERIA
UNIVERSIDAD ARTURO PRAT

MODELO DE PLANIFICACIN DE NEGOCIOS

I. PROCESO
DECLARATIVO

II. PROCESO
ANALTICO

III. PROCESO
DE EJECUCIN

IV. PROCESO DE
CONTROL y
COMPROMISOS

V. PROCESO DE 1
COMPENSACIN
 EL PROCESO ESTRATGICO

La Estrategia

Amenazas
Fortalezas

Empresa Misin en
Estrategia el Futuro
Hoy

Debilidades
Oportunidades

2
 EL PROCESO ESTRATGICO (CONT)

Una estrategia es un patrn o plan que

integra las principales metas y polticas de
una organizacin, y, a la vez, establece la
secuencia coherente de las acciones a
realizar, para que una organizacin alcance la
misin propuesta por sus directivos.

3
 EL PROCESO ESTRATGICO

La misin establece que es lo que se

pretende lograr, y cundo sern alcanzado
los resultados, pero no la forma como sern
logrados.
Todas las partes de la organizacin deben
alcanzar metas, siendo estas caractersticas
de cada unidad, y subunidad, de la empresa.
Las metas principales son las metas
estratgicas

4
 EL PROCESO ESTRATGICO

El programa es aquel que establece la

secuencia lgica de acciones para alcanzar la
misin.

Las decisiones estratgicas establecen la

orientacin general de la empresa.

5
 EL PROCESO ESTRATGICO

La estrategia:

Es un Plan.
Es un Modelo o Patrn.
Es una Pauta de Accin.
Es una Posicin.
Es una Perspectiva.

6
 EL PROCESO ESTRATGICO

La estratgia es Dinmica (si no resulta se

debe replantear).

Estrategia
Resultante
Estrategia no
Lograda
Estrategia
Emergente
7
 PROCESO DECLARATIVO
VISION
MISION

OBJETIVOS, IMPULSOS, DIRECTRICES

ESTRATGICAS

CARTA DE NAVEGACIN

8
 ELEMENTOS DISTINTIVOS DEL ENFOQUE

No es una proyeccin del futuro sino un acto de

CONSTRUCCIN de futuro.
Debe existir CREDIBILIDAD y ser INTELIGIBLE.
Es CONSTANTE y no
El LIDER es el agente para la movilizacin de la
organizacin hacia el futuro declarado como posible.

9
 VISIN

Declaracin permanente cuya finalidad es la de comunicar

la naturaleza de la existencia de la organizacin en
trminos de propsito corporativo, mbito de negocios y
liderazgo competitivo; proveer el marco conceptual que
regula las relaciones entre la firma y sus audiencias o
grupos de inters primarios; y declarar los objetivos
amplios del desempeo de la firma. (Hax)

10
 MISIN

Es una declaracin de los mbitos actuales de producto,

mercado y cobertura geogrfica y de los cambios
esperados a futuro; as como de las competencias
singulares que la firma debe desarrollar para lograr una
ventaja sustentable en el largo plazo. (Hax)
... en qu se quiere convertir la organizacin se conoce
como misin. La declaracin de misin determina la
evolucin y los perfiles futuros de la organizacin acerca
de quines somos, qu hacemos y hacia dnde nos
dirigimos... (Thompson-Strickland)

11
 EJEMPLOS
.....Minera Los Pelambres tiene como La misin es maximizar, en una perspectiva
propsito fundamental la creacin de una de largo plazo, la generacin de excedentes
empresa de alto desempeo, focalizada econmicos y su aporte al Estado. Su
en la creacin de valor para sus propsito es mantenerse como una empresa
accionistas y actuando en un mbito de atractiva tanto para sus dueos - todos los
pleno respeto por las personas y el Medio chilenos - como para sus trabajadores, clientes,
Ambiente proveedores, contratistas y quienes se
relacionan con ella. (Codelco-Chile)
Nuestra misin es Nuestra misin es maximizar valor de nuestros accionistas en
proporcionar a cualquier un cierto plazo. Para alcanzar esta misin, nosotros debemos
cliente una forma para que la crear el valor para todos los componentes que servimos,
gente y las cosas se trasladen incluyendo nuestros consumidores, a nuestros clientes, a
hacia arriba, hacia abajo y nuestros embotelladores y a nuestras comunidades. Coca-Cola
hacia los lados en distancias Company crea valor ejecutando una estrategia de negocio
cortas con una confiabilidad comprensiva dirigida por seis ejes:
superior a la que pueda ofrecer 1.La demanda del consumidor maneja todo lo que hacemos
cualquier empresa similar en el
mundo (OTIS Elevator) 2. La marca Coca-Cola es la base de nuestro negocio.
3. Ofreceremos una amplia seleccin de bebidas analcoholicas
que desean beber nuestros consumidores.
4.Seremos los mejores marketers del mundo
5.Pensaremos y actuaremos localmente
6. Lideraremos a travs de un modelo corporativo ejemplar. 12
 PROCESO ANALTICO
ESCRUTINIO DE ESCRUTINIO
ENTORNO INTERNO
Fuerzas Competitivas Cadena del Valor.
Organizacin Industrial. Enfoque deProcesos.
Sistema del Valor Fortalezas Debilidades Costos de Oportunidad.
Ciclo de Vida Oportunidades Amenazas Costos de Transaccin
Medio Ambiente Bench Marking

FODA

Oportunidades de Oportunidades de
negocio mejoras

Clientes - Producto - Procesos - Inversin - Innovacin

13
LA INTELIGENCIA DE MERCADO Y SU ENTORNO

TODA INDUSTRIA ES DINAMICA EN EL TIEMPO

INDUSTRIA MADURA

INDUSTRIA EN
CRECIMIENTO INDUSTRIA EN
DECLINACIN

INDUSTRIA EMERGENTE

TIEMPO
14
 EL CLIMA COMPETITIVO ACTUAL
ACELERA LA MADUREZ DE UNA
INDUSTRIA
COMPETENCIA
GLOBAL ENTORNO

ACELERAN
LA
MADUREZ

DESARROLLO CICLOS CADA

TECNOLGICO VEZ MS
CORTOS

15
 EL MEDIO AMBIENTE AFECTA LAS FUERZAS
COMPETITIVAS Y POR ENDE EL POTENCIAL DE
RENTABILIDAD
MEDIO MEDIO
AMBIENTE AMBIENTE
REGULADOR TECNOLGICO
FUERZAS COMPETITIVAS

MEDIO MEDIO
AMBIENTE AMBIENTE
POLTICO CULTURAL
POTENCIAL
DE
RENTABILIDAD

MEDIO MEDIO
AMBIENTE AMBIENTE
ECONMICO SOCIAL 16
 FUERZAS DEL MERCADO

RIVALES AGENCIAS
TRADICIONALES REGULADORAS

INTENSIDAD DE LA GRADO DE
COMPETENCIA REGULACIN

POTENCIAL
CLIENTES RENTABILIDAD PROVEEDORES

POSICINDEL NEGOCIO POSICIN

NEGOCIADORA NEGOCIADORA

BARRERAS A GRADO DE
LA ENTRADA SUSTITUCIN
NUEVOS SUSTITUTOS
COMPETIDORES
17
 SNTESIS METODOLGICA DE ANLISIS
ESCRUTINIO DE ENTORNO

PROVEEDOR COMPETIDOR DISTRIBUIDOR CONSUMIDOR

1.- ASPECTOS ECONMICOS DE LA INDUSTRIA

2.- ESTRUCTURA DE LA INDUSTRIA

3.- CARACTERSTICAS DE COMERCIALIZACIN

4.- DINMICA DE LA INDUSTRIA

SISTEMA DEL VALOR 18

 LOS EFECTOS DE LAS FUERZAS
COMPETITIVAS DEBEN SER ANALIZADOS
EN TODOS LOS COMPONENTES DEL
SISTEMA INDUSTRIAL

PROVEEDOR FABRICANTE MAYORISTA MINORISTA CONSUMIDOR

EL OBJETIVO ES DISTINGUIR TODOS

AQUELLOS ELEMENTOS QUE PUEDAN
AFECTAR LA RENTABILIDAD FUTURA DE
LA INDUSTRIA.
19
 CICLO DE VIDA
Toda industria es dinmica en el tiempo
INDUSTRIA MADURA

Abismo:
Aqu mueren
los valientes INDUSTRIA EN
DECLINACIN
INDUSTRIA EN
CRECIMIENTO

INDUSTRIA EMERGENTE

Tiempo
20
 LA CADENA DEL VALOR

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
(p ej: Finanzas, Planificacin) M
ACTIVIDADES
DE GESTIN DE RECURSOS HUMANOS A
APOYO
DESARROLLO DE TECNOLOGAS
R
APROVISIONAMIENTOS

G
LOGSTICA LOGSTICA MARKETING
OPERACIONES SERVICIO
DE DE Y
(Fabricacin) POSTVENTA
ENTRADAS SALIDAS VENTAS E

ACTIVIDADES PRIMARIAS

21
 LA OPERACIN Y SUS FACTORES CLAVES

El Enfoque de Procesos

Un proceso es aquel en que existe una

transformacin de un Input, ya sea informacin
o materiales, para obtener un resultado
(output).

Proceso
Input Output
22
 EL ENFOQUE DE PROCESOS

Ejemplo de procesos son las actividades

administrativas, como las de un banco al
otorgar un crdito de consumo, en el que se
desarrollan una serie de actividades con una
secuencia preestablecida, donde el Input es la
informacin personal y financiera del cliente y
los resultados son la aprobacin.
Dentro de este proceso existen una serie de
subprocesos que entregan subresultados.

23
 EL ENFOQUE DE PROCESOS

En cada proceso existen clientes y proveedores,

independiente que esto sea formal, como un
comprador de un supermercado, o informal,
como el departamento de Finanzas solicitando
informacin al departamento de Ventas.

Esto da origen al Proceso de Negocios.

24
 EL ENFOQUE DE PROCESOS

Proceso de Negocios

Productor (bien o servicio) Cliente

1 Declara una necesidad
2 Comunica su necesidad al productor
3 Acuerdan estandares de satisfaccin del cliente
y se establece el acuerdo
4 Produce y entrega el satisfactor
5 Declara nivel de satisfaccin
alcanzado

25
 EL ENFOQUE DE PROCESOS

El punto en el que el cliente comunica la

necesidad al productor es el ms importante,
ya que el productor debe ESCUCHAR lo que
el cliente realmente desea, y el cliente debe
COMUNICAR claramente lo que desea para
satisfacer su necesidad.

Lo mismo se aplica al definir los estandares

de satisfaccin del cliente.

26
 BENCHMARKING
Proceso de identificar, analizar y adaptar sistemticamente las
prcticas ms efectivas de los sectores industriales para
mejorar los resultados de la empresa
Existen 3 tipos: Es una oportunidad para
que la organizacin aprenda
Interno, se comparan de las experiencias de
operaciones internas entre otras. Facilita la revisin de
unidades de negocios. las polticas y prcticas de
gestin, cuestionando sus
Competitivo, comparacin normas y metodologas. No
especfica entre competidores. es una recoleccin de
Cooperativo y genrico, datos, es una comprensin
comparacin de funciones o de los procesos. Slo puede
procesos independientes del ser usado para comprender
sector industrial, slo con los las limitaciones de los
mejores. procesos e identificar las
oportunidades de mejora. 27
 PROCESO DE EJECUCIN
ESTRATEGIAS GENRICAS

COSTOS DIFERENCIACION LOCK IN

ESTRATEGIA EN ACCIN

ESTRATEGIA ESTRATEGIA ESTRATEGIA

ORGANIZACIONAL FUNCIONAL EMERGENTE

Funcional. Estrategia Estrategia Estrategia Adm: Ideas.

Proceso. Comercial: Operacional: Control. Formulacin.
Unidad de Precio Planes. Informacin. Evaluacin.
negocio. Mercado Distribucin. Normas. Implementacin
Matricial objetivo Logstica. Procedimientos Promesas.
Atributos Inventarios. Contratos
Compensacin Reclutamiento
Remuneraciones

PLANES, PROGRAMAS, PROYECTOS DE CORTO Y LARGO PLAZO 28

 EL PROCESO ESTRATGICO

Al implementar una estrategia se debe

involucrar a toda la organizacin, desde los
niveles operativos hasta los niveles de toma
de decisiones.
Producto de la estrategia la empresa puede
asumir distintas formas de administracin,
como sistemas centralizados,
descentralizados, divisiones por unidades de
negocio, etc.

29
 EXISTEN DOS OPCIONES PARA LOGRAR UNA
VENTAJA COMPETITIVA
DIFERENCIACIN:
COSTOS BAJOS: TENER ALGO NICO
VENTAJA
MARGENES POR LO CUAL EL
COMPETITIVA
SUPERIORES CLIENTE EST
DISPUESTO A PAGAR
MS POR ELLO

Y EXISTEN DOS EXTREMOS PARA FOCALIZAR UNA

ESTRATEGIA COMPETITIVA
POCO MUY
FOCALIZADO FOCALIZADO:
ATENDER FOCALIZACIN
ATENDER UN
TODO EL COMPETITIVA
SEGMENTO
MERCADO ESPECFICO

30
 LA COMBINACIN DE AMBAS OPCIONES
CONFORMA LAS ESTRATEGIAS GENRICAS

TIPOS DE VENTAJAS COMPETITIVAS

COSTOS BAJOS DIFERENCIACIN

POCO COSTO MS
NICO EN TODA
BAJO DE TODA
FOCALIZADO LA INDUSTRIA
LA INDUSTRIA

MUY COSTO MS BAJO NICO EN UN

FOCALIZADO EN UN SEGMENTO SEGMENTO
ELEGIDO ELEGIDO

ESTAS ALTERNATIVAS SUBYACEN EN TODA ESTRATEGIA

31
 LIDERAZGO DE COSTOS
PRODUCTO BUENO Y BSICO

QUE SE ADAPTE A LAS NECESIDADES

BSICAS DEL CONSUMIDOR

SIN ENVOLTORIOS CARACTERSTICAS O

SERVICIOS ESPECIALES
COMPETIDOR LIDER EN
PROMEDIO COSTOS
SACAR VENTAJA DE COSTOS DE VARIAS
FUENTES
UTILIDAD

UTILIDAD CONCIENCIA DE COSTOS TIENE QUE

ESTAR METIDA EN LA CULTURA
COSTOS
COSTOS ORGANIZACIONAL
32
 LA DIFERENCIACION IMPLICA....
TENER UN PRODUCTO/SERVICIO
QUE SATISFAGA MEJOR LAS
NECESIDADES DEL CONSUMIDOR

QUE EL CONSUMIDOR ESTE

DISPUESTO A PAGAR POR ESA
DIFERENCIA
PREMIUM PRICE
COMPETIDOR
DIFERENCIADO CREAR UNA IMAGEN DE UNICO
PROMEDIO
PARA DICHO PRODUCTO
UTILIDAD
UTILIDAD
CREAR VALOR PARA EL
CONSUMIDOR
COSTOS
COSTOS
COMUNICAR DICHO VALOR HACIA 33
ADENTRO Y HACIA AFUERA
 EL MODELO DE NEGOCIOS: TRES POSICIONES
ESTRATGICAS DISTINTAS (A.Hax)
COMPETENCIA BASADA EN
ECONOMAS DE SISTEMA

COMPLEMENTOR LOCK-IN, COMPETITOR

LOCK-OUT, PROPIEDAD DE ESTANDARES

SYSTEM LOCK-IN

SOLUCIN INTEGRAL AL CLIENTE MEJORES PRODUCTOS

COMPETENCIA BASADA EN COMPETENCIA BASADA

ECONOMAS DE CLIENTES EN ECONOMAS DEL
PRODUCTO
REDUCIR COSTOS DEL CLIENTE 34
O AUMENTAR SUS BENEFICIOS BAJOS COSTOS O DIFERENCIACIN
 PROCESO DE CONTROL Y COMPROMISOS

SISTEMA DE CONTROL DE DESEMPEO

DESDE LA INVERSION DESDE LA OPERACION
EVA
VPN Porcentaje de mercado.
TIR Crecimiento Ventas.
PRK Produccin.
Generacin de valor Calidad
para el accionista Comunicacin
Generacin de valor agregado

DETECCIN DE DESVIACIONES POST EVALUACIN

BRECHAS DE INCUMPLIMIENTO
35
 OBJETIVOS DEL CONTROL DE GESTIN

Ayudar a generar el alineamiento de la organizacin

con los objetivos estratgicos.
Orientar el comportamiento de los miembros hacia
los fines de la organizacin You get what you
measure.
Conocer y comprender el desempeo de una
organizacin y de sus partes.

36
 BALANCED SCORECARD

Surge de las siguientes necesidades en relacin con

los sistemas de control de gestin:
Relacin con los objetivos estratgicos
Considerar distintas perspectivas y equilibrarlas
Incorporar medidas de futuro
Construirlos bajo una base participativa y
consensuada

37
 VISIN DEL BSC

Para ser exitosos para con

nuestros dueos Cmo
deberamos vernos
financieramente?
Objetivos Medidas Metas Iniciativas

Para satisfacer a nuestros

Para alcanzar nuestra dueos y clientes Qu
visin Cmo deberan actividades deberamos
apreciarnos nuestros mejorar?
clientes? Objetivos Medidas Metas Iniciativas
Objetivos Medidas Metas Iniciativas

Para alcanzar nuestra

visin Cmo sostendremos
nuestra habilidad para
mejorar y cambiar?
Objetivos Medidas Metas Iniciativas

38
 DISEO DEL BSC

Procesos Internos
Servicios

CLIENTE
Procesos Adm-Fin Dinero

39
 EJEMPLO EN INDUSTRIA MINERA
Metas 2000
Objetivos Estrat.\Objetivos Obj. Est. Pilar Est. Pond. % Mtrica Indicador Inferior Logro Superior
Perspectiva Financiera 40% Nota 100,0

EVA II Cult. Neg. 15,0% 37,5% % ROCE-Costo de Capital 4,27% 5,60% 7,59%
Delta VAN Caso Base 2000 II Cult. Neg. 10,0% 25,0% US$MM Delta Van sobre CB2000 91,0 161,0 239,0
Cash Cost III Excel. Oper. 10,0% 25,0% CUS$/Lb Costo Caja presupuesto Oct.1999 38,80 38,00 36,90
Excedente de Caja al 31/12/2000 III Excel. Oper. 5,0% 12,5% US$MM Excedente de caja al 31/12/2000 50,70 65,90 85,80

Proceso Interno de Negocio 40% Nota 100,0

Produccin Cu fino cont. concentrado III Exc. Oper. 24,0% 60,0% Miles Ton Plan de Produccin Oct.1999 277 286 302
Produccin de Moly III Exc. Oper. 4,8% 12,0% Ton Plan de Produccin Oct.1999 4.181 4.310 4.730
Seguridad Frecuencia III Prot. pers.rec. 2,4% 6,0% Indice Frecuencia Marzo - Dic. 2,1 1,6 1,2
Seguridad Gravedad III Prot. pers.rec. 2,4% 6,0% Indice Gravedad Marzo - Dic. 144 100 80
Compromiso, motivacin y participacin III Gere. Part. 3,2% 8,0% Calificacin Auditoria clima laboral 94 100 105
Cumplimiento Ambiental III Eco-Sust. 3,2% 8,0% Incidentes Nmero incidentes ambientales 14 10 6

Perspectiva Cliente 8% Nota 100,0

Cumplimiento Programa Venta III Exc. Oper. 4,0% 50,0% Miles ton Plan de Embarque Enero 2000 639 655 692
Calidad del Concentrado de Cu III Exc. Oper. 1,2% 15,0% % Impurezas ( Insolubles ) 14% 11% 10%
Calidad del Concentrado de Moly III Exc. Oper. 0,4% 5,0% % % de cobre en concentrado Moly 0,40% 0,39% 0,38%
Alianzas Estratgicas Contratistas III Alianzas 0,8% 10,0% Calificacin Se calificaran los avacen comp. 94 100 105
Junta de Vigilancia IV Alianzas 0,8% 10,0% Calificacin Conflictos, Proyectos aprobados 94 100 105
Insercin en la Comunidad IV Alianza 0,8% 10,0% Calificacin N de Reclamos 5 3 0

Innovacin y Desarrollo 12% Nota 100,0

Optimizacin Bi-Variada II Cult. Neg. 1,2% 10,0% Fecha Documento con Planes e Impacto Oct-00 Sep-00 Ago-00
Proyecto de Optimizacin o Expansin IV Cult. Neg. 3,6% 30,0% Meses Prop. Expansin Comite Ejecutivo Feb-01 Ene-01 Dic-00
Depositacin de Relaves Valle IV Cult. Neg. 3,6% 30,0% Fecha Adquisicin y aprobacin Direc. Dic-00 Sep-00 Jun-00
Equipos de alto rendimiento III Gere. Part. 1,2% 10,0% Plan Cumplimiento del Plan 94 100 105
Sistema Gestin Integral (Prosper) III Gere. Part. 2,4% 20,0% % Puntaje Auditora 35,0% 37,5% 44,0%
40
 CASO LNEA AREA

Balanced ScoreCard Corporativo

BSCD Informtica
BSCD RRHH
BSCD
BSCD Fleet Asset
Filiales
BSCD Mantencin

BSCD BSCD Operaciones

Carga BSCD Abastecim

BSCD
BSCD Sist. Distrib
Ruta Intern.
BSCD BSCD Mark y Vtas
Ruta Nac

BSCD BSCD BSCD

Ruta 1 Ruta 2 Ruta 3
41
 CASO MINERIA

Max. Fino BSC Minera

GG & Apoyo
Max EVA Min. Costos
Cond. Borde
Crecimiento

BSC UG Mina BSC UG Conc. BSC UG Puerto BSC UG Serv.

Gte. Minco

Tonelaje Min. Tonelaje Molido Humedad Logistica

Ley Cabeza Recuperacin Aguas Riles Informacin
Disp. Mecnica Disp. Mecnica Tiempos Embarque Cond. Borde
Min. Costo Min. Costo Min. Costo Crecimiento
Stock Puerto Ingeniera
Apoyo 42
Max EVA
 RELACIONES CAUSALIDAD-EFECTO

Este instrumento es ms que una coleccin de

indicadores o factores claves de xito
Un BSC construido en forma apropiada debera
consistir en un conjunto de objetivos y medidas
entrelazadas, que son consistentes y se potencian
mutuamente. Debera incorporar el sistema de
relaciones causa-efecto entre variables crticas, sean
estas medidas de resultado (outcomes) o impulsores
del desempeo (perfomance drivers)

43
 RELACIONES CAUSALIDAD-EFECTO
Rentabilidad
Perspectiva sobre el
Financiera Capital

Lealtad de los clientes

Perspectiva
Clientes Entregas a tiempo

Perspectiva Interna Calidad de Ciclo de tiempo

Procesos de Negocio Procesos de procesos

Perspectiva de Habilidades del personal

Aprendizaje y
Desarrollo

44
 RELACIONES CAUSALIDAD-EFECTO
MAXIMIZAR
RENTABILIDAD

Gestin Bajar Aumentar Gestin de

Financiera Ventas Marketing
Costos

Aumentar Mejorar atencin

Productividad clientes

Incrementar el Aumentar Reducir Mejorar Acelerar Flexibilizar

Flujo Utilizacin Inventario Calidad respuesta sistema

Tratar Cuellos Reducir Reducir Acelerar ciclos Reducir Incrementar Aumentar

de Botella Variabilidad Errores de produccin Utilizacin el inventario Variabilidad

Mejorar
Programacin

Mejorar
Control

45
Cmo resolver la tensin existente
entre la necesidad de contar con una
medida del rendimiento que presente
una alta correlacin con el patrimonio
del accionista y a la vez sea sensible a
las acciones de los ejecutivos de la
empresa?

46
 Si el objetivo de una empresa consiste en
maximizar los activos que posee el accionista, es
fcil:
Invierte nicamente en nuevos proyectos que se esperen creen
valor
Aceptar slo proyectos que creen valor de forma permanente
Esto es VAN > 0
Sin embargo, cuando la administracin busca una
regla igual de precisa para la evaluacin de sus
inversiones corrientes, no es fcil.
Se usa a menudo, ventas totales, utilidades totales
o incluso tasas de rentabilidad sobre sus activos
netos para poder separar trigo de paja entre
sus diferentes negocios. Esto puede a distorsionar
el comportamiento del inversor de la
administracin 47
 EVA (Economic Value Added)

EVA: Es un medida de resultado financiero que se acerca al verdadero

concepto de ganancia econmica.
En trminos simple EVA es la utilidad operacional neta
menos costo de oportunidad de todos los activos que maneja la
empresa.
Ayuda a los gerentes a incorporar dos principios financieros bsicos a la
toma de decisiones:
El primer objetivo financiero de toda Compaa es el de maximizar
la riqueza de sus accionistas.
Que el valor de una Compaa depende de la capacidad que tengan
las inversiones rentar por sobre el costo de capital.

48
 Elementos de la Mtrica EVA

EVA = PxQ - CT( Directos e Indirectos) - r*(K empledo)

P Transferencia Cash Cost Absorcin de todos

Q Producto los costos asignables a la
actividad
Venta
Costeo ABC Costo de Capital
(Weighted Average Cost of Capital)

WACC
Alinea los objetivos de los accionistas con los de la empresa.
Evita la sobre inversin en activos.
Realiza gestin en los costos de apoyo en una lgica cliente servidor, elimina
los bienes libres.
Se centra en los procesos claves del negocio.
Obliga a la empresa a competir por los capitales (Inversiones) 49
 Modelo EVA "Unidades de Gestin"
Unidades de Negocio C
L
Cu Cu Cu Cu Cu I
Mo Mo Mo Mo Mo E
U.G. U.G. U.G. U.G. U.G. N
Ag Ag Ag Ag Ag
Yacimiento Mina Planta Puerto Comercial T
Au Au Au Au Au E
S
Actividades:

Tons. PALA

Tons. Camin

Mts. Perforados

Tons. Molidas

Tons. Filtradas ACTIVIDADES

Tons-da de almacenamiento

Tons. Embarque

Transporte Personal

Etc.
Unidades Servidoras "Servidora"

U.G.
Actividades Actividdes Actividades Actividades
Servicios
Mina Planta Puerto Comercial

LABORES

PLANIFICACIN
Y CALIDAD / MEDIO ASUNTOS GERENCIA
FINANZAS RR.HH
CONT. GESTIN SEGURIDAD AMBIENTE EXTERNOS GENERAL

Centros de Costos de Apoyo

Cuentas Contables de Gasto:

Sueldos

Horas extras

Incentivos

Capacitacin del Personal
Indirectas
Mant.y Rep. Equipos Teleco. Directas

Mant. y Rep. de Instalaciones

Relaciones Pblicas 50

Depreciacin, etc...
 PROCESO DE COMPENSACIN

Del Negocio Del Equipo

Del Proceso Del Individuo

51
 MISIN

OBJ. ESTRAT

METAS

ESTRUCTURA RESULTADO COMPARACIN

COMPORTAM

PERSONA SISTEMA
COMPENSACIN

52
 ROL ESTRATGICO

La compensacin tiene un papel activo en el cambio de las

estrategias organizacionales, que necesariamente sigue al
cambio de las estrategias del negocio. La redefinicin del
papel de esta funcin se inicia con la identificacin de las
incongruencias entre los planteamientos que hace la
direccin en procura del compromiso, contribucin y
desarrollo que requiere de las personas y los mensajes que
ellos reciben a travs de las polticas y prcticas que rigen
la Compensacin en la Empresa.

53
 PROCESO DE COMPENSACIN
Qu Queremos?
La iniciativa, la
participacin y el trabajo en
equipo.
El entendimiento y
compromiso con el xito de
la Empresa.
La calidad y mejoramiento
de los procesos y servicios.
Reconocer el desarrollo y
aporte personal.
Qu Hacemos?
Asignamos tareas
individuales, y pagamos el
desempeo individual .
Pagamos sin establecer
diferencia significativa por los
resultados.
El pago no tiene en cuenta
los aportes ni los detrimentos
de la calidad .
Pagamos esencialmente por
la permanencia en la
empresa.
54
 ESTRATEGIA DE COMPENSACIN

Lograr que apoye efectivamente el xito de la Empresa,

significa solucionar las incongruencias que se presentan
tanto en las Entradas del Sistema: descripcin, valuacin y
valorizacin del mercado de trabajo, como en las
expectativas de su producido: incentivar los aportes y
contribuciones, reconocimiento del desarrollo y motivacin
del cambio cultural.

55
NECESIDADES ACTUALES
Las empresas buscan formas sustitutivas a la descripcin de cargos
para no limitar la actuacin de las personas, tener opciones giles para
comunicarles las acciones que crean valor y ventaja competitiva en la
Empresa, y alternativas para compartir una visin y un sentido
estratgico que den significado al trabajo de cada uno en la
Organizacin.
Es tambin preocupacin actual el cmo valorar el trabajo, puesto que
los sistemas conocidos fueron concebidos medio siglo atrs y no se ha
incorporado a la valuacin de los cargos factores tales como la
ponderacin de las contribuciones estratgicas, las competencias
personales y las realidades sociales y tecnolgicas que hoy nos ponen
cerca de opciones virtuales para la realizacin del trabajo.
La pregunta Qu es lo que realmente debo pagar en mi Empresa hoy
se ve ms clara en trminos de los aportes a resultados, pero se
vislumbra que la informacin sobre el valor de los cargos en el mercado
se trasladar a valorar y pagar las competencias personales que la
empresa necesite como ventaja competitiva.
56
DIMENSION ESTRATEGICA DE LA COMPENSACION
Debemos incentivar la eficiencia operacional y el logro de las utilidades de
hoy? o tiene ms sentido usar la Compensacin para apoyar el desarrollo de
las Capacidades Organizacionales que nos permitirn tener las utilidades del
futuro, en un entorno de negocios diferente?
Qu tanta diferencia se debe establecer al comparar el pago del Gte -que
logra la ejecucin de las tareas, controla efectivamente y cumple con las
operaciones y el mejoramiento organizacional- con la compensacin del Lder
que genera compromiso, moviliza la energa, desarrolla el potencial humano y
contribuye a la transformacin y fortalecimiento organizacional?
Las posibilidades de aporte efectivo de la Compensacin son muchas: desde
la generacin de una ventaja competitiva en los costos de programas de
beneficios que satisfagan ms directamente las necesidades de los
empleados, racionalicen los costos, y aumenten la capacidad de retener los
mejores talentos y personas de logros en la Emp.; hasta la incentivacin de
las competencias personales determinantes en un cambio cultural y en las
estrategias de servicio al cliente, calidad o innovacin en productos y
servicios. Una dimensin estratgica se logra a travs de la congruencia de
tres componentes: Los principios bsicos de la compensacin, las
57
expectativas hacia la funcin y sus practicas e instrumentacin
REVISION DE LOS PRINCIPIOS BASICOS DE LA COMPENSACION
Alineamiento con la visin, cultura y metas de la Empresa.
Mensaje sobre la variabilidad del salario, beneficios, tributacin y
reconocimiento.
Interrelacin con los otros procesos de la administracin de
personal.
Involucramiento de los diferentes estamentos de la Organizacin.
Mejoramiento contnuo del proceso y adopcin de prcticas e
instrumentos idneos.
Optimizacin del beneficio/costo de los programas creando ventaja
competitiva.
Sincronizacin con el cambio cultural y la evolucin de la Estrategia
del Negocio.
Frmula propia para la Organizacin y sus circunstancias.
58
REVISION DE LAS EXPECTATIVAS HACIA LA FUNCION
Cul debe ser el papel de la Compensacin y el impacto esperado en
la Empresa?
Qu debe lograrse en compromiso, contribuciones y desarrollo de
competencias personales de los Empleados?
Cmo replantear los roles y relaciones?
REVISION DE SUS PRACTICAS E INSTRUMENTACION
Cmo definir y medir los resultados?
Cules son los criterios para valuar los cargos?
Qu informacin del mercado tiene sentido estratgico?
Qu software y apoyo requerimos para la puesta en marcha y
funcionamiento efectivo de la funcin de compensacin.

59
 PROCESO DE COMPENSACIN

Comportamientos Situacin
Adecuados Cambiante

Manejo del Sistema Brechas

Cambio
de
Compensacin

Decisiones
no
efectivas

Soluciones Paradigmas
Incrementales?

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 SITUACIN CAMBIANTE
Globalizacin:
Necesidad de presentar mejores ofertas de
valor (beneficios, tiempo, precio, calidad)
Requerimiento de capacidades
organizacionales
Procesos ms eficientes
Renovacin tecnolgica
Manejo de costos y mrgenes
Cambio en las personas
Flexibilidad, innovacin,
relacionamiento
Comportamientos consistentes
Generacin de mayor productividad
Implica la necesidad de reenfocar
relaciones y retribuciones?
En relacin con la compensacin
se puede plantear que:
El manejo de la compensacin es un
problema que no esta resuelto y por el
contrario, tiende a agravarse.
Las soluciones pretenden mejorar el
sistema pero son parciales, aisladas y
de corto plazo.
Necesitamos hacer explcitos los
supuestos en que se fundamentan las
polticas y las relaciones de
causalidad entre la actuacin y el
pago.
Necesitamos conceptos e
instrumentos para manejar la
simultaneidad y tener un diseo
adecuado de las retribuciones,
relaciones y sinergias.
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 BRECHAS

Quines estn insatisfechos con las decisiones

actuales?

La administracin no est logrando los niveles de

competitividad deseados y no cuentan con la gente en
la ecuacin competitiva.
Las personas no estn satisfaciendo las necesidades
relacionadas con el trabajo y aceptan que deberan
aportar ms a sus organizaciones.

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 CASO MINERA Sueldo Base
Asignacin Zona
FIJAS
Condiciones de Trabajo

INCENTIVOS CORTO PLAZO

REMUNERACIONES Por Proceso

Por Equipo
Por Aporte Individual

VARIABLES
INCENTIVOS LARGO PLAZO
Resultado Negocio
COMPENSACIONES
Corporativo (Gratif)

Indemnizacin Aos Serv

Perodo Vacaciones
LEGALES
Colacin/Movilizacin

BENEFICIOS
Salud

CONTRACTUALES Habitacional
Permisos

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 REMUNERACIONES
SUELDO BASE
Remuneracin mensual asignada a un cargo o nivel de cargo
Escala con 13 categoras.
ASIGNACIN ZONA
Pago por tener que residir en la Zona para el desempeo de su trabajo.
Equivale a un 35% del Sueldo Base
CONDICIN DE TRABAJO
Se paga por condiciones en que se debe desempear el trabajo considerando
exposicin a Riesgo, Esfuerzo Fsico y Medio Ambiente.
Varia entre un 0% y un 5% dependiendo del cargo
INCENTIVO CORTO PLAZO
Remuneracin de pago mensual que se paga por los resultados divisionales
considerando Costo, Produccin (calidad y cantidad) y Seguridad.
Varia entre un 0% y un 30%
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 REMUNERACIONES
GRATIFICACIN
Incentivo Anual entregado por la Corporacin de acuerdo a las utilidades o
excedentes obtenidos durante el ao
Tiene un tope de 7,92 Ingresos Mnimos Mensuales

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 BENEFICIOS
INDEMNIZACIN
Pago de 30 dias por ao completo o fraccin superior a seis meses de servicios
continuos en la Emp.
Tope de 11 aos
Base de clculo considera Sueldo Base, Asig Cond de trabajo, Asig Habit e Incent
Div.
VACACIONES
15 das hbiles por ao
ASIGNACIN COLACIN
Pago Mensual, contribuye a solventar gastos derivados de alimentacin complem
al concurrir al trabajo
Tarifa mensual del orden de $30.000
ASIGNACIN MOVILIZACIN
Pago Mensual, contribuye a solventar gastos derivados del traslado entre el
domicilio y los lugares donde transita la movilizacin puesta por la Emp para el
traslado de los trabajadores hasta su lugar de trabajo.
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Tarifa mensual del orden de $30.000