2017

Facultad de
Ciencias
Gestin de Proyectos
UNIVERSIDAD Ingeniera Civil Industrial
MAYOR Profesor: Mario Chacana
para espritus emprendedores
UNIDAD 8
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Gestin de los Costos del Proyecto

Matriz de Procesos / reas de Conocimiento
Inicio Planificacin Ejecucin Control Cierre
Integracin 1 1 1 2 1
Alcance 4 2
Tiempo 6 1
Costo 3 1
Calidad 1 1 1
RR.HH. 1 3
Comunicaciones 1 1 1
Riesgos 5 1
Adquisiciones 1 1 1 1
Interesados 1 1 1 1
Total 2 24 8 11 2
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Gestin de los Costos del Proyecto

Se ocupa principalmente del costo de los recursos
necesarios para completar las actividades del
cronograma.
Incluye los procesos involucrados en la planificacin,
estimacin, preparacin y control de costos de forma
que el proyecto se pueda completar dentro del
presupuesto aprobado.
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Gestin de los Costos del Proyecto

Estimacin de Costos:
Se desarrolla una aproximacin de los costos de los recursos
necesarios para completar las actividades del proyecto.
Preparacin del Presupuesto de Costos:
Se suman los costos estimados de actividades individuales o
paquetes de trabajo a fin de establecer una lnea base de costo.
Control de Costos:
Factores que crean variaciones del costo y controlar los cambios
en el presupuesto del proyecto.
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GESTIN DE LOS COSTOS DEL

PROYECTO

7.2 Preparacin del Presupuesto

7.1 Estimacin de Costos 7.3 Control de Costos
de Costos
7.1.1 Entradas 7.2.1 Entradas 7.3.1 Entradas
.1 Factores Ambientales de la Empresa. .1 Enunciado del Alcance del Proyecto. .1 Lnea Base de Costo.
.2 Activos de los Procesos de la .2 Estructura de Desglose del Trabajo. .2 Requisitos para la Financiacin del
Organizacin. .3 Diccionario de la EDT. Proyecto.
.3 Enunciado del Alcance del Proyecto. .4 Estimaciones de Costos de las .3 Informes de Rendimiento.
.4 Estructura de Desglose del Trabajo. Actividades. .4 Informacin sobre el Rendimiento del
.5 Diccionario de la EDT. .5 Informacin de Respaldo de la Trabajo.
.6 Plan de Gestin del Proyecto. Estimacin de Costos de las Actividades. .5 Solicitudes de Cambio Aprobadas.
7.1.2 Herramientas y Tcnicas .6 Cronograma del Proyecto. .6 Plan de Gestin del Proyecto.
.1 Estimacin por Analoga. .7 Calendarios de Recursos. 7.3.2 Herramientas y Tcnicas
.2 Determinacin de Tarifas de Costos de .8 Contrato. .1 Sistema de Control de Cambios del
Recursos. .9 Plan de Gestin de Costos. Costo.
.3 Estimacin Ascendente. 7.2.2 Herramientas y Tcnicas .2 Anlisis de Medicin del Rendimiento.
.4 Estimacin Paramtrica. .1 Suma de Costos. .3 Proyecciones.
.5 Software de Gestin de Proyectos. .2 Anlisis de Reserva. .4 Revisiones del Rendimiento del
.6 Anlisis de Propuestas para Licitaciones. .3 Estimacin Paramtrica. Proyecto.
.7 Anlisis de Reserva. .4 Conciliacin del Lmite de la .5 Software de Gestin de Proyectos.
.8 Costo de la Calidad. Financiacin. .6 Gestin de Variacin.
7.1.3 Salidas 7.2.3 Salidas 7.3.3 Salidas
.1 Estimaciones de Costos de las .1 Lnea Base de Costo. .1 Estimaciones de Costos
Actividades. .2 Requisitos para la Financiacin del (Actualizaciones).
.2 Informacin de Respaldo de la Proyecto. .2 Lnea Base de Costo (Actualizaciones).
Estimacin de Costos de las Actividades. .3 Plan de Gestin de Costos .3 Mediciones del Rendimiento.
.3 Cambios Solicitados. (Actualizaciones). .4 Conclusin Proyectada.
.4 Plan de Gestin de Costos .4 Cambios Solicitados. .5 Cambios Solicitados.
(Actualizaciones). .6 Acciones Correctivas Recomendadas.
.7 Activos de los Procesos de la
Organizacin (Actualizaciones).
.8 Plan de Gestin del Proyecto
(Actualizaciones).
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Estimacin de Costos
Qu se requiere para estimar costos?
Factores Ambientales de la Empresa.
Activos de los Procesos de la Organizacin.
Enunciado del Alcance del Proyecto.
Estructura de Desglose del Trabajo.
Diccionario de la EDT.
Plan de Gestin del Proyecto.
Qu herramienta o tcnica se aplica?
Estimacin por Analoga.
Determinacin de Tarifas de Costos de Recursos.
Estimacin Ascendente.
Estimacin Paramtrica.
Software de Gestin de Proyectos.
Anlisis de Propuestas para Licitaciones.
Anlisis de Reserva.
Costo de la Calidad.
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Estimacin de Costos
Qu se obtiene?
Estimaciones de Costos de las Actividades, una evaluacin
cuantitativa de los costos probables de los recursos necesarios
para completar las actividades del cronograma.
Informacin de Respaldo de la Estimacin de Costos de las
Actividades, la cantidad y el tipo de informacin adicional que
respalda la estimacin de costos de las actividades del
cronograma varan por rea de aplicacin.
Cambios Solicitados, se procesan para su revisin y disposicin
a travs del proceso Control Integrado de Cambios.
Plan de Gestin de Costos (Actualizaciones), se actualiza si esos
cambios aprobados causan un impacto sobre la gestin de
costes.
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Tipos de Costos
Costos variables: Dependen del volumen de produccin. Por ejemplo, las
materias primas.
Costos fijos: No cambian con el volumen de produccin. Por ejemplo, los
alquileres.
Costos directos: Se pueden atribuir directamente al proyecto. Por ejemplo,
los costos de un viaje para promocionar exclusivamente un nuevo
producto.
Costos indirectos: Benefician a varios proyectos y generalmente no se
puede identificar con exactitud la proporcin que corresponde a cada uno.
Por ejemplo los gastos de estructura.
Costo de oportunidad: El costo de oportunidad de un recurso es su mejor
alternativa dejada de lado. Al estimar el costo de las actividades del
proyecto.
Costos hundidos: Costos que ya fueron devengados y no cambiarn con la
decisin de hacer o no hacer el proyecto.
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Ejemplos Tipos de costos

1. El proyecto A tiene una rentabilidad de $25.000 y el proyecto B una
rentabilidad de $30.000. Cul es el costo de oportunidad de seleccionar
el proyecto A?

$30.000. Si bien el costo incremental de elegir A es $5.000, si hago A dejo

de ganar $30.000 y ese es el costo de oportunidad.

2. Usted realiz un estudio de mercado que cost $10.000. Pag un 50% al

contado y el otro 50% lo pagar con un cheque a 120 das. Qu valor
debe considerar como costo del proyecto para tomar la decisin de
hacerlo o no?

$0. Los $10.000 hay que pagarlos, se haga o no el proyecto. El 50% que
se pagar a futuro es un costo hundido porque fue devengado y hay que
pagarlo aunque no se haga el proyecto.
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Ejemplos Tipos de costos

3. Usted tiene dos alternativas de inversin de riesgo similar: bonos que
rinden el 8% anual y un fondo comn de inversin que rinde el 11% anual.
Cul es el costo de oportunidad del capital propio para utilizar en un
proyecto de riesgo similar a esas inversiones?

11%. La mejor alternativa de inversin es 11%, y ese es el costo de

oportunidad del dinero o la tasa de descuento para utilizar en proyectos
similares.

4. El presupuesto original del proyecto fue de $100. El avance real es del

40% y ya ha gastado $300. Considerara los $200 en exceso para decidir
si contina o no con el proyecto?

NO. Los $300 ya son un costo hundido. Para decidir la continuacin del
proyecto hay que analizar los costos futuros a pagar versus los beneficios
futuros del proyecto.
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Herramientas: Estimacin Anloga

Definicin:
Al igual estimacin por analoga en la duracin de una

actividad, se utiliza costos de proyectos anteriores para

estimar el costo del prximo proyecto.
Suele ser la tcnica ms rpida y econmica, pero

tambin la ms imprecisa.
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Herramientas: Determinacin de
Tarifas de Costos de Recursos.
Definicin:
Se renen las tarifas de costos unitarios, tales como el

costo del personal por hora y el costo del material a

granel por yarda o metro cbico, correspondientes a
cada recurso para estimar los costos de la actividad del
cronograma.
Insumo Cant/ha Unidad $/Unidad $/ha Costo total (200 ha)
Fertilizante 200 Kg 0,900 180,00 36.000
Herbicidas 2 Litros 35,000 70,00 14.000
Insecticidas 2 Litros 3,600 7,20 1.440
Cobre sanidad 1 Kg 8,100 8,10 1.620
Energa riego 3.000 Kw/hora 0,019 57,00 11.400
Total 322,30 64.460
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Herramientas: Estimacin Ascendente

Definicin:
Se descompone la actividad en menores componentes

para estimar con mejor precisin cada una de las partes

inferiores y luego sumar los costos de abajo hacia
arriba.
Actividad A
$100

A.1 A.2
$90 $10

A.1.1 A.2.1
$40 $6

A.1.2 A.2.2
$20 $4

A.1.3
$30
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Herramientas: Estimacin Paramtrica.

Definicin
Se utiliza informacin histrica para estimar los costos

futuros.
Podran ser modelos simples, como por ejemplo,
estimar los costos de construccin en base a valores
histricos del costo por m2 construido;
o modelos economtricos ms complejos donde el costo

de construccin depende de varias variables tales como

los m2, la localizacin, el clima, entre otros.
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Ejemplo: Estimacin Paramtrica.

Una panadera se dedica a la produccin de tortas para vender a las cadenas

de supermercados. La mayora de los costos de la empresa se pueden
clasificar en costos fijos y costos variables.
El prximo ao la produccin de tortas aumentar un 30%, debido a contratos
firmados con dos nuevos supermercados. El incremento de produccin
conlleva a mayores consumos de gas, por lo cual, los tcnicos estiman un
incremento de 20% en el consumo de gas mensual.

Mes m3 (X) Costo $ (Y)

a. Cul es el cargo fijo por el consumo de gas? ene 110 505
feb 250 1.200
b. Cul es el costo variable por m3 consumido? mar 440 1.710
abr 720 2.700
c. Cul ser el costo total anual para el may
jun
400
540
1.720
1.870
consumo de gas del prximo ao? jul 420 1.820
ago 330 1.560
sep 210 1.025
oct 370 1.560
nov 550 1.950
dic 810 2.830
Total 5.150 20.450
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Respuesta Ejemplo: Estimacin

Paramtrica. 3.500

3.000
y = 3,1128x + 368,28
R = 0,9632
2.500

Costo $
2.000

1.500
a. Cul es el cargo fijo por el consumo de gas? 1.000

500
El cargo fijo es de $368,28 mensuales. 0
0 200 400 600 800 1.000
a. Cul es el costo variable por m3 consumido? m3

El costo variable es de $3,11 por cada m3 de gas consumido.

a. Cul ser el costo total anual para el consumo de gas del prximo
ao?
El prximo ao se estima un incremento en el consumo de gas del
20%, por lo cual el consumo estimado anual es de: 5.150 m3 * 1,2 =
6.180 m3.
Para ese consumo de gas estimado, el costo total anual ser de:
$3,1128 * 6.180 m3 + $368,28 * 12 meses = $23.656 anuales.
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Herramientas: Estimacin por tres

valores.
Definicin
Al igual que para estimar la duracin de una actividad,

para estimar los costos se puede aplicar la tcnica

PERT
+4+
() =
6

() =
6
= 2

= 2
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Herramientas: Anlisis de Reserva.

Definicin
Se agrega una reserva de contingencia para los riesgos

conocidos o una reserva de gestin para aquellos

cambios por riesgos imprevistos.
Las reservas para contingencias son costos estimados

que se utilizarn a discrecin del director del proyecto

para gestionar eventos previstos, pero no ciertos.
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Preparacin del Presupuesto de

Costos
Qu se requiere para Preparar el Presupuesto de Costos?
Enunciado del Alcance del Proyecto.
Estructura de Desglose del Trabajo.
Diccionario de la EDT.
Estimaciones de Costos de las Actividades.
Informacin de Respaldo de la Estimacin de Costos de las Actividades.
Cronograma del Proyecto.
Calendarios de Recursos.
Contrato.
Plan de Gestin de Costos.
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Preparacin del Presupuesto de

Costos
Qu herramienta o tcnica se aplica?
Suma de Costos.
Anlisis de Reserva.
Estimacin Paramtrica.
Conciliacin del Lmite de la Financiacin.
Qu se obtiene?
Lnea Base de Costo.
Requisitos para la Financiacin del Proyecto.
Plan de Gestin de Costos (Actualizaciones).
Cambios Solicitados.
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Herramientas: Conciliacin del Lmite

de la Financiacin
Definicin
Se Analiza si los desembolsos estimados en el
presupuesto son coherentes con la financiacin
disponible.
Por ejemplo, si el banco aprob una lnea de crdito por

$10 millones para financiar el proyecto, pero entregar

un mximo de $2 millones por ao, hay que verificar que
el presupuesto no exceda ese lmite de financiacin.
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Lnea Base de Costo

Definicin
Es un presupuesto distribuido en el tiempo que se usa como base respecto
a la cual se puede medir, supervisar y controlar el rendimiento general del
coste en el proyecto.

Entregable Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8

A 300 350 600 800 500 500 400 200
B 100 100 200 300 200 100 50 50
TOTAL 400 450 800 1.100 700 600 450 250
Acumulado 400 850 1.650 2.750 3.450 4.050 4.500 4.750
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Lnea Base de Costo

Definicin
Se desarrolla sumando los costos estimados por perodo y normalmente se
representa por una curva S.
Costo Total Mensual
$ 1.200
$ 1.000
$ 800
$ 600
$ 400
$ 200
$0
Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8

Costo Acumulado
$ 5.000
$ 4.500
$ 4.000
$ 3.500
$ 3.000
$ 2.500
$ 2.000
$ 1.500
$ 1.000
$ 500
$0
Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8
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Requisitos para la Financiacin del

Proyecto
Definicin
Los requisitos de financiacin, totales y peridicos (por ejemplo,

anuales o trimestrales), se derivan de la lnea base de costo y

pueden establecerse para excederlos, en general por un margen, a
fin de estar preparado para el avance temprano o los sobrecostos.
En general, la financiacin tiene lugar en cantidades incrementales
que no son continuas y, por lo tanto, aparece como una funcin
escalonada.
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Control de Costos

Qu se requiere para el Control de Costos?

Lnea Base de Costo.
Requisitos para la Financiacin del Proyecto.
Informes de Rendimiento.
Informacin sobre el Rendimiento del Trabajo.
Solicitudes de Cambio Aprobadas.
Plan de Gestin del Proyecto.
Qu herramienta o tcnica se aplica?
Sistema de Control de Cambios del Costo.
Anlisis de Medicin del Rendimiento.
Proyecciones.
Revisiones del Rendimiento del Proyecto.
Software de Gestin de Proyectos.
Gestin de Variacin.
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Control de Costos

Qu se obtiene?
Estimaciones de Costos (Actualizaciones).
Lnea Base de Costo (Actualizaciones).
Mediciones del Rendimiento.
Conclusin Proyectada.
Cambios Solicitados.
Acciones Correctivas Recomendadas.
Activos de los Procesos de la Organizacin (Actualizaciones).
Plan de Gestin del Proyecto (Actualizaciones).
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Gestin del valor ganado (EVM)

Definicin
Herramienta para evaluar el desempeo del proyecto durante su

ejecucin, por sus siglas en ingls EVM (Earned Value

Management).
Para poder estimar el valor ganado (EV) es necesario recopilar

informacin sobre el porcentaje de terminacin de cada entregable

del proyecto, provista generalmente por los responsables de
ejecutar cada actividad del proyecto.
Luego, se debe convertir ese porcentaje de avance en un valor
monetario al multiplicarlo por el costo total presupuestado de cada
actividad.
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Control de los Costos

El control de los costos trata sobre controlar, gestionar, proyectar y analizar los costos. Se debe:
Proactivamente influenciar sobre los factores que pueden ocasionar cambios en los costos.
Monitorear y generar reportes.
Gestionar las solicitudes de cambio aprobadas y asegurarse que todos los componentes del presupuesto
reflejan esos cambios.
Anlisis de varianzas, determinar sus causas, y documentar las lecciones aprendidas.
Monitorear varianzas y tendencias y hacer las solicitudes para acciones correctivas y preventivas.
Proyectar los costos.
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Control de los Costos - EVM

Una de las tcnicas mas utilizadas para el control de los costos es el anlisis de valor
acumulado (EVM=Earned Value Management). Con este mtodo es posible controlar
los costos y el programa (tiempos) usando el costo presupuestado, el costo realizado
a la fecha y el costo planeado. Esta tcnica es realizada de forma repetida durante el
proyecto, pero generalmente no se utiliza hasta que se lleve el 20% del proyecto,
para as tener suficientes datos para analizar.
Es posible identificar costos ocultos del proyecto, los que podran influir en seguir o
no con el proyecto. Sirve para identificar los componentes que no se encuentran
segn lo planificado, pero no explica el por que.

Presupuesto Total=$110.000
Costo al final del tercer
mes=$95.000
Estimacin del Trabajo al tercer
mes= 80%
Trabajo realmente realizado al
tercer mes = 75%
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Control de los Costos - EVM

BAC (Budget at completion): es simplemente el presupuesto total del proyecto
de forma agregada. En el
ejemplo el costo por hora de trabajo es de $20 y se realizan 5,500 horas, lo que
nos entrega los $110.000.

AC (Actual Cost): son los gastos incurridos en el proyecto en un determinado

perodo. En el ejemplo nuestro AC es de $95,000 al final del perodo 3.

PV (Planned Value): es cuanto trabajo se esperaba realizar al perodo de

medicin, en trminos monetarios. En nuestro ejemplo se esperaba realizar el 80%
del proyecto, lo que equivale a $88,000. PV= Planned%Complete * BAC.

EV (Earned Value): es cuanto trabajo realmente se ha realizado, en trminos

monetarios. En nuestro ejemplo se ha realizado el 75% lo que equivale a $82.500.
EV= Actual%Complete * BAC.

CV (Cost Variance): muestra la diferencia entre el costo supuesto al trabajo

realizado (EV) y el costo real del
proyecto (AC), en un perodo de tiempo. En nuestro ejemplo sera $82.500-
$95.000=-12.500, lo que significa que estamos sobre el presupuesto. CV=EV-AC.
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Control de los Costos - EVM

SV (Schedule Variance): muestra la diferencia entre el costo supuesto al trabajo
realizado (EV) y el costo
planificado (PV), en un perodo de tiempo. En nuestro ejemplo sera $82.500-
$88.000=-5.500, lo que significa que estamos retrasados en el programa de
trabajo. SV=EV-PV.

CPI (Cost Perfomance Index): muestra cuanto trabajo se ha realizado por cada
unidad monetaria gastada. En nuestro ejemplo es $82.500/$95.000=0,868. Cmo
nuestro CPI es menor a uno significa que esta costando ms de lo planificado en
1,15 veces. CPI=EV/AC.

CPIc (Cumulative Cost Perfomance Index): utiliza los valores de EV y AC pero

de forma agregada.
CPIc=EVc/ACc. En la siguiente tabla se muestra la diferencia
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Control de los Costos - EVM

SPI (Schedule Perfomance Index): muestra cuanto trabajo se ha realizado

por cada unidad monetaria
planificada. En nuestro ejemplo es $82.500/$88.000=0,938. Cmo nuestro
CPI es menor a uno significa que se estn realizando las tareas a una tasa
de 0,938 respecto a lo planificado. SPI=EV/PV.

SPIc (Cumulative Schedule Cost Perfomance Index): utiliza los valores de

EV y PV pero de forma
agregada. CPIc=EVc/PVc. En la siguiente tabla se muestra la diferencia.
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Control de los Costos - EVM Curva S

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Control de los Costos - EVM

EAC$ (Estimate at completion): proyecta el costo total del proyecto si sigue gastando a igual tasa con la
que se encuentra el proyecto. Para nuestro ejemplo, $110.000/0,868=$126.728 app $127.000.
EAC=BAC/CPI. Tambin es posible usarla con el CPI acumulado

EACt (Estimate at completion): proyecta el costo total del proyecto si sigue trabajando a igual tasa con la
que se encuentra el proyecto. Para nuestro ejemplo, $110.000/0,94=$117.333. EAC=BAC/SPI. Tambin es
posible usarla con el SPI acumulado.

ETC (Estimate to completion): estima cuanto dinero se requiere para terminar el proyecto. Para nuestros
ejemplo sera $127.000 - $95.000=$32.000. ETC=EAC-AC.

VAR o VAC (Variance at Completion): muestra la diferencia entre el presupuesto inicial y el presupuesto
proyectado. En nuestro ejemplo, $110.000-$127.000= $17.000. VAR=BAC-EAC.

TCPI$ (To complete Performance Index): nos muestra el desempeo que se debe tener para alcanzar el
presupuesto inicial. Para nuestro ejemplo, ($110.000-$82.500)/($110.000-$95.000)=1,83. TCPI=(BAC-
EV)/(BAC-AC). En este caso debemos ahorrar a una razn de 1,83.

TCPIt (To complete Performance Index): nos muestra el desempeo que se debe tener para alcanzar el
presupuesto proyectado. Para nuestro ejemplo, ($110.000-$82.500)/($127.000-$95.000)=0,86. TCPI=(BAC-
EV)/(EAC-AC). Debemos desarrollar nuestro trabajo a una tasa de 1,16.
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Control de los Costos - EVM

Es posible que algunas situaciones nos lleven a error en la medicin si las frmulas de EAC y ETC
anteriormente presentadas son utilizadas. Las situaciones se encuentran relacionadas con las
varianzas del proyecto y por ende con las estimaciones de costo del proyecto.
Cuando grandes varianzas se presentan, existen 3 caminos a tomar:
Nueva Estimacin: Es una revisin completa del trabajo que queda por realizar ETC.
Varianzas Atpicas: Se pueden utilizar frmulas alternativas del ETC si las varianzas ocurridas
son tan inusuales que es poco probable que ocurrir nuevamente.
Varianzas Tpicas: Existen frmulas alternativas si las varianzas ocurridas se esperan que
ocurran nuevamente.
ETC basado en una nueva estimacin: Es la nueva estimacin del trabajo a realizar, no existe
frmula.
EAC basado en una nueva estimacin: Si se realiza una nueva estimacin del trabajo que queda
por realizar, simplemente el EAC = AC + ETC
ETC basado en varianzas atpicas: La frmula alternativa es ETC= (BAC-EVc). $110.000-
$82.500=$27.500.
EAC basado en varianzas atpicas: Si no se espera nuevas variaciones atpicas, simplemente el
EAC = AC + ETC, en nuestro caso $95.000+$27.500=$122.500.
ETC basado en varianzas tpicas: En la frmula utilizar el CPIc. ETC=(BAC-EVc)/CPIc. En
nuestro ejemplo, ($110.000-$82.500)/0,96=$28.667.
EAC basado en varianzas tpicas: Simplemente sumar al AC el ETC obtenido. EAC=AC+(BAC-
EVc)/CPIc. En nuestro ejemplo, $95.000+$28.667=$123.667.
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Control de los Costos - EVM Curva S

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Control de los Costos - EVM

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Gestin del valor ganado (EVM)

Ejemplo del Valor Ganado (EVM)
Se analizar un proyecto que consiste en el desarrollo de un automvil
cuyas actividades son diseo, construccin y pruebas.
En la tabla a continuacin se presenta el presupuesto del proyecto y su
lnea base de costo, o sea el valor planificado (PV) de cada actividad.

Actividad Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Total

1. Diseo 1.500 1.500 3.000
2. Construccin 2.000 2.000 2.000 6.000
3. Pruebas 1.000 1.000
Total 1.500 1.500 2.000 2.000 2.000 1.000 10.000
Acumulado (PV) 1.500 3.000 5.000 7.000 9.000 10.000 -
% Acumulado 15% 30% 50% 70% 90% 100% -
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Gestin del valor ganado (EVM)

Ejemplo del Valor Ganado (EVM)

Una vez que el proyecto est en ejecucin, se debe calcular cul es el
costo real (AC) o costo devengado del trabajo realizado. En la tabla a
continuacin se indican los costos reales devengados de cada actividad
hasta el mes 4.

Actividad Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Total

1. Diseo 1.000 1.000 2.000
2. Construccin 2.000 4.000 6.000
3. Pruebas
Total 1.000 1.000 2.000 4.000
Acumulado (AC) 1.000 2.000 4.000 8.000 -
% Acumulado 10% 20% 40% 80% -
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Gestin del valor ganado (EVM)

Anlisis presupuestario tradicional
Si se aplican mtodos simples de anlisis de variacin de costos, al
comparar el AC con el PV, se puede decir que en el mes 3 el PV ($5.000)
es superior al AC ($4.000), lo que indicara que el proyecto est bien
porque gast menos de lo estimado.
Por otra parte, en el mes 4 el PV ($7.000) es inferior al AC ($8.000), lo que
podra parecer un problema por gastar $1.000 ms de lo presupuestado.

12.000

10.000

8.000
Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Costos($)
6.000
PV 1.500 3.000 5.000 7.000 9.000 10.000
4.000
AC 1.000 2.000 4.000 8.000
2.000
PV-AC 500 1.000 1.000 -1.000
0
Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6
Meses

PV AC
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Gestin del valor ganado (EVM)

Anlisis presupuestario tradicional

Sin embargo, comparar solamente el PV contra el AC es incorrecto, ya que
esa informacin parcial no permite conocer con qu grado de eficiencia se
han utilizado los recursos.
Por ejemplo, si en el mes 4 el automvil se complet en perfectas
condiciones, haber gastado slo $8.000 es muy bueno, porque se gastaron
$2.000 menos que lo presupuestado para ese automvil ($10.000) y,
adems, el proyecto termin dos meses antes de lo previsto (mes 4 en
lugar del mes 6).
En el otro extremo, si en el mes 4 no se ha completado actividad alguna,
haber gastado $8.000 es excesivo y el proyecto est al borde del fracaso.
Por lo tanto, no es correcto comparar el PV con el AC, ya que esto no tiene
en cuenta el estado de avance del proyecto.
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Gestin del valor ganado (EVM)

Valor ganado (EV) o valor trabajado

Para poder estimar el valor del trabajo realizado o valor ganado (EV) es
necesario recopilar informacin sobre el porcentaje de terminacin de cada
entregable del proyecto.
Luego, se convierte ese porcentaje de avance en un valor monetario al
multiplicarlo por el costo total presupuestado de cada actividad.
El porcentaje de terminacin para las actividades del proyecto es provista
por los responsables de ejecutar cada actividad del proyecto.
Al multiplicar estos porcentajes de terminacin de las actividades por su
respectivo costo total presupuestado, se obtiene el valor ganado o valor del
trabajo realizado.
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Gestin del valor ganado (EVM)

Valor ganado (EV) o valor trabajado
Considerando todas las actividades del proyecto, se observa para el mes 4
que:
El valor trabajado (EV) es $6.000
El costo real (AC) es $8.000 ($2.000 ms de lo trabajado), Problema de costos del proyecto.
Segn el plan (PV) se debera haber trabajado $7.000 ($1.000 ms de lo trabajado), Retraso
en la ejecucin del proyecto.

12.000
Actividad Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Total
1. Diseo 60% 100% 100% 100% 3.000 10.000
2. Construccin 20% 50% 6.000
8.000

Costos ($)
3. Pruebas 1.000
Valor ganado o valor trabajado (EV) 6.000
1. Diseo 1.800 3.000 3.000 3.000
4.000
2. Construccin 1.200 3.000
3. Pruebas 2.000

Total 1.800 3.000 4.200 6.000 0

% Avance 18% 30% 42% 60% Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6
Meses

PV AC EV
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Gestin del valor ganado

Determinar para ejemplo anterior:

CV
CPI
SV
SPI
EAC
ETC
VAR
TCPI
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Otro ejemplo de Valor Ganado

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61
 62

Para esta tarea determine:

Status del proyecto desde le punto de vista del:

Cronograma
Costo

Si est con problemas indique los efectos en el

presupuesto y en el tiempo de trmino del proyecto
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Bibliografa

Project Management Institute, Gua de los Fundamentos de la

Direccin de Proyectos - Gua de PMBOK.
Captulo 7, P. 157-178

Pablo Lled, Administracin de proyectos: El ABC para un Director

de proyectos exitoso.
Captulo 7, P. 135-178
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Muchas Gracias

Aclaracin de Dudas.