UNIVERSIDAD AUTNOMA GABRIEL RENE MORENO

FACULTAD INTEGRAL DEL NORTE

INGENIERA INDUSTRIAL

10-11-2017

PUESTA EN MARCHA DE UN SISTEMA PRODUCTIVO

MATERIA: ADMINISTRACIN INDUSTRIAL II

DOCENTE: ING. MsC. SANDRA GUTIERREZ DE VACA

INTEGRANTES:

JICELA SOSA PREXEL

SISSI SAUCEDO MENDOZA
IRIS NAYELI VACA PEARANDA
MARIA FERNANDA PERALTA QUIROGA
DAGNER CRISTHIAN MENESES CAMPERO
DAVID CONDORI MORA
CRISTIAN QUISPE JUCHANI
DANEL ANGEL TOMICHA ZEBALLOS
JONATHAN TRUJILLO

MONTERO SANTA CRUZ BOLIVIA

NOVIEMBRE, 2017
 PUESTA EN MARCHA DE UN SISTEMA PRODUCTIVO

INDICE
PUESTA EN MARCHA DEL SISTEMA PRODUCTIVO ................................................. 3

1. Introduccin. - .......................................................................................................... 3

2. OBJETIVOS de la puesta en marcha de un sistema productivo. - .......................... 3

2.1. Objetivo general.- ................................................................................................. 3

2.2. Objetivo especfico.-............................................................................................. 3

3. LA PUESTA EN MARCHA COMPARADA CON LA ESTRUCTURACION Y EL

ESTADO DEEQUILIBRIO.- ............................................................................................ 3

3.1. Diferencias entre diseo, puesta en marcha, y nivel de equilibrio.- .................. 4

3.1.1. Diseo.- ......................................................................................................... 4

3.1.2. Puesta en marcha.- .................................................................................... 5

3.1.3. Nivel de equilibrio.- ..................................................................................... 5

4. PLANEAMIENTO DE LA PUESTA EN MARCHA.- ................................................. 6

4.1. Organizacin de la puesta en marcha.-............................................................. 6

4.2. Desarrollo de un programa de puesta en marcha.- ........................................... 7

4.2.1. Desarrollo de las competencias. -............................................................... 7

4.2.2. Determinacin del grado de desarrollo esperado al final de la formacin. - 7

4.2.3. Determinacin de los recursos internos a movilizar.- ................................. 7

4.2.4. Establecimiento de las competencias en el conjunto de la formacin.- ..... 7

4.2.5. Determinacin de las modalidades pedaggicas.- ..................................... 7

4.2.6. Determinacin de las modalidades de evaluacin.-.................................... 8

4.3. Prediccin del progreso de la puesta en marcha.- ............................................ 8

4.3.1. Curva de aprendizaje. - .............................................................................. 8

4.3.2. Utilizacin de las curvas de aprendizaje. - (factores)................................ 10

4.4. Puesta en marcha de organizaciones no fabriles.- ......................................... 11

4.4.1. Organizacin detallista. - .......................................................................... 11

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4.4.2. Operaciones Administrativas. - ................................................................. 11

4.4.3. Centros Sanitarios. - ................................................................................. 11

4.5. Problema de la puesta en marcha. - ............................................................... 12

4.5.1. Cambios en el proceso y en los factores de produccin. - ....................... 12

4.5.2. Normas discontinuas de fabricacin.- ....................................................... 12

4.5.3. Ayuda y supervisin claramente insuficientes.- ........................................ 12

4.5.4. Programas de motivacin compensacin totalmente ineficaces.- ............ 12

4.6. Programacin del camino crtico. - .................................................................. 13

4.6.1. Beneficios. - .............................................................................................. 13

4.7. CPM (mtodo de ruta crtica) y PERT (tcnica de evaluacin y revisin de

programas).- ............................................................................................................. 13

4.7.1. Diferencia entre CPM Y PERT.- ............................................................... 13

4.7.2. Marco de trabajo de PERT y CPM.- ......................................................... 14

4.8. Diagrama de GANTT.- .................................................................................... 15

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PUESTA EN MARCHA DEL SISTEMA PRODUCTIVO

1. INTRODUCCIN. -

En el presente trabajo se hablara sobre la puesta en marcha de un sistema productivo,

para ello primeramente recordaremos lo que es un sistema productivo se refiere a una
serie de elemento organizados, relacionados y que interactan entre ellos y que van
desde las mquinas, las personas, los materiales hasta los procedimientos. Todos
esos componentes relacionados hacen que las materias primas o informacin que
entre el proceso sean transformadas y llegue a ser un producto o servicio terminado
teniendo un resultado de calidad, costo y plazo.

El periodo que transcurre desde que se estructura hasta que la empresa alcanza su
estado de equilibrio se lo denomina como puesta en marcha, durante este periodo se
puede presentar muchos problemas tanto que en algunos casos resultan ser
traumticos dentro del ciclo de vida de un sistema de produccin.

2. OBJETIVOS DE LA PUESTA EN MARCHA DE UN SISTEMA PRODUCTIVO. -

2.1. OBJETIVO GENERAL.-

Analizar la puesta en marcha como un conjunto de elementos interdependientes para

lograr un estado de equilibrio en la empresa

2.2. OBJETIVO ESPECFICO.-

Adquirir la habilidad para razonar los problemas que se presentan.

Analizar los requerimientos principales involucrados en la toma de decisiones en una

puesta en marcha de un sistema productivo.

3. LA PUESTA EN MARCHA COMPARADA CON LA ESTRUCTURACION Y EL

ESTADO DEEQUILIBRIO.-

Durante esta fase de instalacin lo que se requiere es reducir al mnimo el periodo de

transicin, es decir que la empresa tenga un alto rendimiento en el menor tiempo
posible.
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El periodo de transicin existe entre la estructura del sistema y su estado de equilibrio se conoce,
como el periodo de puesta en marcha y procede sealar que, con frecuencia, se trata de un
intervalo traumtico dentro del ciclo vital de un sistema productivo.

Para poder entender un poco mejor la relacin entre el periodo de puesta en marcha, la
estructuracin y el estado de equilibrio tenemos el siguiente grfico:

GRAFICA - CICLO DE UN SISTEMA PRODUCTIVO

3.1. DIFERENCIAS ENTRE DISEO, PUESTA EN MARCHA, Y NIVEL DE EQUILIBRIO.-

Para poder comprender la diferencia entre las etapas del ciclo de un sistema productivo primero
aclararemos cada una de ellas.

3.1.1. DISEO.-

El trabajo del diseo productivo empieza con la entrega de la informacin concreta y especfica de
las caractersticas y parmetros de los procesos y maquinarias, como son los flujos de produccin y
las capacidades, el rea de diseo por parte del responsable de las operaciones, con el fin de que el
diseador pueda desarrollar productos y procesos que respondan a las estrategias empresariales
vigentes.

Diseo es la adecuacin de una idea para que con la ayuda de medios auxiliares disponibles se
logre confeccionar un croquis, modelo, proyecto que contribuya a hacer perceptible visualmente la

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solucin de un problema y acompaar su construccin o resolucin en forma de producto, equipo,

instalacin o edificacin.

3.1.2. PUESTA EN MARCHA.-

Una vez se logra la satisfaccin en la parte del diseo y ya superado otros factores
como ser polticos o permisos necesarios, llega la etapa de poner el sistema en
produccin la cual se conoce como la puesta en marcha.

En esta etapa depende si la empresa contina o no, ya que una mala planificacin
puede llegar a cometer errores y esto obligar a rehacer el camino andado la que
conlleva prdida de tiempo y desazn por parte de los usuarios, es por esto que se
debe realizar una planificacin especficamente diseada para la implementacin del
sistema/producto hasta que llegue a su estado de equilibrio.

3.1.3. NIVEL DE EQUILIBRIO.-

El punto de Equilibrio es aquel nivel de operaciones en el que los ingresos son iguales en importes a
sus correspondientes en gastos y costos.

Tambin se podra definir como un volumen mnimo de ventas que debe lograrse para
empezar a tener utilidades. Saber determinar en que momento son iguales los
ingresos y los costos nos ayuda a analizar la informacin, tambin es una til
herramienta para la toma de decisiones, fijacin de precios y anlisis de costos, gastos
e ingresos.

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4. PLANEAMIENTO DE LA PUESTA EN MARCHA.-

La elaboracin del plan de puesta en marcha gradual requiere, en primer lugar, definir
las fases de desarrollo de nuestra idea de negocio:

Implantacin e introduccin en el mercado.-

En la fase de implantacin, se valida la tecnologa a utilizar y se realizan las pruebas piloto de

comercializacin.

Crecimiento hasta el umbral de rentabilidad bsico.-

En la fase de crecimiento hasta el umbral de rentabilidad bsico, se consolidan la tecnologa y los

procesos productivos, se promueve el acceso a los circuitos comerciales y el acceso al crdito.

Expansin y desarrollo.-

En la fase de expansin y desarrollo, se realiza una amplia difusin de la tecnologa, se buscan

circuitos comerciales diferenciados y se gestionan servicios.

4.1. ORGANIZACIN DE LA PUESTA EN MARCHA.-

Se elabor un plan general para organizar el trabajo y seguir el cumplimiento de los objetivos.

Programa de
revicon del local.
Org. de calidad Programa de
verificacion del
equipo.

Puesta Documentacion
del equipamiento.
En Org. de la
Elavoracion de los
informacin
procediminetos de
Marcha trabajo.

Clacificacion de las
Org. del almacn reas.
Documentacin.

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4.2. DESARROLLO DE UN PROGRAMA DE PUESTA EN MARCHA.-

4.2.1. DESARROLLO DE LAS COMPETENCIAS. -

Seleccionar las competencias en que se basa la formacin.

Determinar el grado de desarrollo general fijada como meta al trmino de la formacin.
Establecer una secuencia valida de intervenciones sobre las competencias.
Construir una concepcin compartida del concepto de competencia.

4.2.2. DETERMINACIN DEL GRADO DE DESARROLLO ESPERADO AL FINAL DE LA

FORMACIN. -

Determinar el grado de desarrollo esperado de cada una de las competencias al trmino de

la formacin
Situar cada competencia en una posicin central o perifrica en relacin a su contribucin a
las finalidades del programa.

4.2.3. DETERMINACIN DE LOS RECURSOS INTERNOS A MOVILIZAR.-

Determinar el conjunto de los recursos internos, conocimientos, actividades, conductas.

Distinguir los aprendizajes esenciales de las perifricas o secundarios.

4.2.4. ESTABLECIMIENTO DE LAS COMPETENCIAS EN EL CONJUNTO DE LA FORMACIN.-

Determinar la frecuencia de intervenciones sobre cada una de las competencias.

Determinar el orden las intervenciones sobre cada una de las competencias
Documentar la continuidad de cada una de las competencias en el conjunto de los
semestres.

4.2.5. DETERMINACIN DE LAS MODALIDADES PEDAGGICAS.-

Seleccionar una o ms modalidades pedaggicas coherentes con las orientaciones y las

finalidades del programa.
Determinar la naturaleza y la duracin de cada una de las actividades de aprendizaje.

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4.2.6. DETERMINACIN DE LAS MODALIDADES DE EVALUACIN.-

Distinguir las evaluaciones en curso de la formacin de las evaluaciones al trmino de la

formacin.
Distinguir (operacionalmente) sobre la necesidad de una evaluacin para la certificacin.
Determinar las modalidades de evaluacin de los aprendizajes durante la formacin.

4.3. PREDICCIN DEL PROGRESO DE LA PUESTA EN MARCHA.-

A medida de que una empresa acumula experiencia en la produccin de un producto o servicio

existe la oportunidad de reducir los costos; cuando ms produce una empresa, mas aprende a
producir de forma eficiente.

4.3.1. CURVA DE APRENDIZAJE. -

La curva de aprendizaje es un concepto que se utiliza para medir la rapidez con que una habilidad
se puede dominar. Por lo general se muestra con una grfica que a menudo representa la
combinacin del tiempo que se necesita para aprender una nueva tarea o conjunto de actividades.

La curva de aprendizaje es una lnea que pone de manifiesto la relacin existente

entre el tiempo que requiere producir una unidad y el nmero de estas que se obtienen
de modo consecutivo. Por lo general se muestra con una grfica que a menudo se
representa con la combinacin del tiempo que se necesita para aprender una nueva
tarea o un conjunto de actividades.

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Las curvas de aprendizaje se basan en tres supuestos:

a) El intervalo de tiempo requerido para completar un trabajo o una unidad dada

de un producto tiende a ser menor cada vez que tiene lugar una repeticin.
b) El tiempo por unidad disminuye a un ritmo decreciente.
c) La reduccin en el tiempo se ajusta a una norma especfica y predecible tal
como una funcin exponencial.

4.3.1.1. ANALISIS LOGARITMICOS. -

Puede demostrarse que la expresin matemtica para la relacin existente entre las necesidades
hora/hombre de una labor directa y el nmero de unidades producidas.

Formula

= Tiempo a establecer para x unidad

= Horas para producirla primera unidad

N = x x unidades

= Logaritmo del coeficiente de aprendizaje

= Constante

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4.3.1.2. Mtodo aritmtico. -

Si la produccin ya lleva efectundose desde hace algn tiempo, puede utilizarse el anlisis de
regresin estadstica para determinar el porcentaje de aprendizaje.

Formula 2 = L.

= Tiempo de unidades anteriores

L = Coeficiente de aprendizaje

2 = Tiempo a establecer para xx unidad duplicada

4.3.2. UTILIZACIN DE LAS CURVAS DE APRENDIZAJE. - (FACTORES)

Prejuicios que influye en la propuesta de un nivel de aprendizaje dado por ejemplo en un directivo en
peso para una mejora del 80%, puede considerar este porcentaje como un objetivo en lugar de una
medida imparcial del aprendizaje real.

Reajustes anteriores a la produccin. Cambio en la labor indirecta y en la supervisin. Las curvas de

aprendizajes representan una produccin directa, pero si la combinacin de labor indirecta
supervisin experimenta un cambio es probable que la productividad de la labor directa se vea
asimismo afectada.

Cambio en los sistemas y mtodos de compra as como la estructura organizativa.

Cambio en la labor indirecta y en la supervisin.

Desajuste en la ejecucin de contrato.

Adems del cuidado exigido en la utilizacin es preciso tener en cuenta los factores
anteriores antes de aplicar este concepto a una situacin dada.

Ejemplo de la curva de aprendizaje (aplicacin).-

Suponga que usted trabaja como planificador de Automviles tipo camioneta BMW
X5. Para construir la primera X5 se necesitaron 250 horas de mano de obra.

Las camionetas 2 y 3 se construyeron con un factor de aprendizaje del 85%

Cunto tiempo tardara en fabricarse el cuarto

Automvil?

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DATOS: MTODO LOGARTMICO

L=85% T1= horas para producir la primera unidad

N= unidad

T1 = 250 horas Primera Unidad L = ritmo de aprendizaje

T2 = L* T1 Segunda Unidad

= 0.85 X 250 Mtodo logartmico

= 212.50 horas

T4 = L* TN Cuarta Unidad TN = T1 N log L / log2

= 0.85 X 212.50 T4 = (250) (4) log 0.85 / log2

= 180.63 horas T4 = 180.63 horas

4.4. PUESTA EN MARCHA DE ORGANIZACIONES NO FABRILES.-

4.4.1. ORGANIZACIN DETALLISTA. -

Resulta generalmente difcil determinar la duracin del periodo de puesta en marcha y esto es as
por cuanto la consecucin del nivel de equilibrio depende en buena parte del grado de demanda de
la clientela, el cual, a su vez solo puede ser controlado parcialmente por el sistema. Debido a que el
comerciante vende los productos al consumidor final y ase que el nivel de equilibrio dependa de la
demanda.

4.4.2. OPERACIONES ADMINISTRATIVAS. -

Cuando cierto personal administrativo se convierte en una funcin de demanda, la produccin total
puede resultar inadecuada como medida de consecucin de un estado de equilibrio. En estos casos,
la direccin debera examinar el nivel general de rendimiento de la oficina para establecer si el
sistema ha pasado o no de la etapa de puesta en marcha a la de equilibrio.

4.4.3. CENTROS SANITARIOS. -

Los centros sanitarios, aun cuando pueden rehusar atender peticiones de servicio, resultan similares
a los establecimientos detallistas en el sentido de que no pueden alcanzar un nivel de equilibrio
completo sin contar con la correspondiente demanda por parte de los clientes. Las etapas de puesta

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en marcha de los centros sanitarios varan sustancialmente en cuanto al grado de dificultad. As, los
centro d covalencias, las clnicas privadas y otros establecimientos similares que ofrecen una gama
de servicio limitada tropiezan con muchos menos problemas en su puesta en marcha que los
grandes centros sanitarios que al mismo tiempo incluyen entre sus actividades la enseanza y la
investigacin.

4.5. PROBLEMA DE LA PUESTA EN MARCHA. -

Se divide en cuatro categoras:

4.5.1. CAMBIOS EN EL PROCESO Y EN LOS FACTORES DE PRODUCCIN. -

Un cambio en el proceso, como por ejemplo el paso desde un laminado en caliente a

otro en frio para las chapas de hierro, puede requerir un readiestramiento sustancial de
la mano de obra y necesitar la adquisicin de nuevos conocimientos.

4.5.2. NORMAS DISCONTINUAS DE FABRICACIN.-

La fabricacin discontinua, en la que la serie inicial de un nuevo producto ser

interrumpida, puede dar lugar a unos costes de readiestramiento importantes durante
las series subsiguientes.

4.5.3. AYUDA Y SUPERVISIN CLARAMENTE INSUFICIENTES.-

Una supervisin tcnica insuficiente puede llevar retrasos en la adopcin de decisiones

y a una produccin disminuida durante la fase de puesta en marcha o, todava peor, a
decisiones equivocadas que pueden ser causa de una interrupcin total de la
produccin.

4.5.4. PROGRAMAS DE MOTIVACIN COMPENSACIN TOTALMENTE INEFICACES.-

Los problemas de motivacin y compensacin durante la puesta en marcha, con

frecuencia tiene su origen en una estructuracin y administracin impropias de los
sistemas de incentivos. Los incentivos resultan un elemento engaoso aun en las
mejores circunstancias y por consiguiente, no debe sorprender el que puedan
constituir una fuente de dificultades durante la puesta en marcha, cuando todava

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existe incertidumbre respecto al proceso y a lo que constituye un nivel de productividad

justo.

4.6. PROGRAMACIN DEL CAMINO CRTICO. -

Este mtodo, es un proceso administrativo de planeacin, programacin, ejecucin y

control de todas y cada una de las actividades componentes de un proyecto que debe
desarrollarse dentro de un tiempo determinado y al costo ptimo.

4.6.1. BENEFICIOS. -

Prevenir problemas.
Determinar las tareas que necesitan mayor control pudiendo as sistematizar las
tareas de control.
Nivelar la utilizacin de recursos no acumulables.
Optimizar la utilizacin de recursos financieros.
Maximizar las ganancias del proyecto variando la duracin de las tareas y del
proyecto, o lo que es igual, minimizando recursos y costo total.

4.7. CPM (MTODO DE RUTA CRTICA) Y PERT (TCNICA DE EVALUACIN Y REVISIN

DE PROGRAMAS).-

Tanto la tcnica de evaluacin y revisin de programas (PERT) como el mtodo de

ruta crtica (CPM) fueron desarrollados en la dcada de 1950

Parea ayudar a los administradores en la programacin, supervisin y control de

grandes proyectos complejos.

El primero fue el CPM en 1957, desarrollado por J.E. Kelly de Rminglan Rad y M. R.
Walkel de depant para ayudar en la construccin y el mantenimiento de las plantas
qumicas.

PERT fue desarrollado de manera independiente en 1958 Beez, Allen y Hamilton para
la marina de los E.E.U.U.

4.7.1. DIFERENCIA ENTRE CPM Y PERT.-

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La diferencia principal entre ellos es simplemente el mtodo por medio del cual se
realizan estimados de tiempo para las actividades del proyecto. Con CPM, los tiempos
de las actividades son determinsticos. Con PERT, los tiempos de las actividades son
probabilsticos.

4.7.2. MARCO DE TRABAJO DE PERT Y CPM.-

PERT y CPM siguen seis pasos bsicos:

a) Definir el proyecto y preparar la estructura desglosada del trabajo.

b) Desarrollar las relaciones entre las actividades y decidir qu actividad debe
preceder y cul debe seguir a otras.
c) Dibujar la red que conecta todas las actividades.
d) Asignar estimaciones de costos y/ tiempos a cada actividad.
e) Calcular el tiempo de la rula ms larga a travs de la red, a esta se denomina
ruta crtica.
f) Usar la red como ayuda para planear, programar, supervisar y controlar el
proyecto.

PERT y CPM son importantes porque facilitan la respuesta a preguntas como las que
se presentan a continuacin sobre proyectos con miles de actividades:

1.- Cundo concluir el proyecto completo?

2.- Cules son las actividades o tareas crticas del proyecto, es decir, qu actividades
retrasarn todo el proyecto si se demoran?

3.- Cules son las actividades no crticas, aquellas que pueden rastrearse sin detener
la conclusin de todo el proyecto?

4.- Cul es la probabilidad de terminar el proyecto en una fecha especfica?

5.- Para una fecha en particular, el proyecto est a tiempo, retrasado o adelantado
con respecto al programa?

6.- Para una fecha dada, el dinero gastado es igual, menor, o mayor que la cantidad
presupuestada?

7.- Se dispone de suficientes recursos para terminar el proyecto a tiempo?

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8.- Si el proyecto debe terminar en menor tiempo, cul es la mejor manera de lograr
esta meta al menor costo?

4.8. DIAGRAMA DE GANTT.-

Se denomina "Grfico de barras" o "Diagramas de Gantt" que consisten en cuadros

formados por filas y columnas. En la primera columna del diagrama, es decir la
dispuesta ms a la izquierda, se lista el conjunto de actividades con las que se ha
dividido el proyecto. Cada actividad ser una fila del diagrama. Las columnas son
todas de igual ancho e indican unidades de tiempo. La duracin de cada actividad se
indica con una barra desde su fecha de inicio hasta su terminacin. Supongamos un
proyecto muy simple de mantenimiento de un equipo que consiste en la ejecucin de
las siguientes tareas, cuyo tiempo de realizacin, y actividades precedentes se indican
a continuacin:

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Esta tcnica es muy fcil de entender y usar. Es tal vez una de las herramientas ms
difundidas y usadas por los administradores. Es tambin muy til para mostrar el
estado actual del proyecto con propsitos de control. Dado que la longitud de la barra
indica el 100% de su realizacin, en una barra de control se puede indicar, para una
fecha determinada, el grado de avance de las tareas. Supongamos, en el ejemplo
anterior, que al finalizar la hora 8 se hace un control de avance del proyecto. Las
barras inferiores indican el estado de cada actividad en porcentaje. Se puede observar
en el grfico que las tareas A, B y D han sido completadas. La tarea C se ha ejecutado
en un 25% conforme a lo esperado, por lo que se est desarrollando normalmente. La
actividad E, debera haberse ejecutado en un 75%, pero sin embargo vemos que est
atrasada ya que se desarroll solamente en un 50%. Finalmente, la tarea F est
adelantada, ya que debera haberse ejecutado en un 50% pero lleva un 67% de
realizacin.

La mayor dificultad de estos diagramas es la dificultad que tienen para mostrar la

interrelacin existente entre las variables. Adicionalmente, la planificacin y la
programacin del proyecto se hacen al mismo tiempo, lo que resulta inconveniente en

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trminos de anlisis del proyecto y de posibilidades de modificacin. Por lo expuesto,

esta tcnica se puede utilizar solamente para proyectos muy simples.

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