GENERAL ELECTRIC1

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Jack Welch

Hacia mediados de los aos ochenta, el programa de Jack Welch para General Electric
(GE) haba incorporado una cambio sutil pero importante respecto a sus planteamientos
anteriores para la definicin de las prioridades del negocio de GE. A finales de la
dcada comenz ya a mencionar con ms insistencia dos prioridades esenciales:

Tenemos dos premisas bsicas. La primera es que solo nos ocuparemos de

actividades de negocio que sean nmero uno o nmero dos en la globalidad de
sus mercado o, en caso de servicios, que tengan una posicin importante y
correspondan a la envergadura y potencial de una empresa de 50 mil millones
de dlares.
La segunda premisa es que, adems de retener la fuerza, los recursos y el
alcance de una gran compaa, meta ya cumplida, tenemos que desarrollar la
sensibilidad, la sencillez, simplicidad y agilidad de una compaa pequea.
Queremos la mejor de ambas.

Welch haba basado su planeamiento estratgico anterior sobre el entorno de negocio de

los aos ochenta que, a su juicio, estara caracterizado por una recesin del crecimiento
econmico y una intensificacin de la competencia internacional. A finales de los aos
ochenta, no obstante, consider que la dcada siguiente presentara un entorno muy
diferente en cuanto a competencia se refiere, pues sera un entorno basado en la
flexibilidad, agilidad, capacidad de respuesta e innovacin. El reto que se le planteaba

1
Documento preparado por Christopher A. Barlett y Kenton W. Elderkin, de la Harvard University
Graduate School of Business Administration, para servir de base de discusin y no como la ilustracin de
la gestin adecuada o inadecuada de una situacin determinada. Prohibida la reproduccin total o parcial.
consista en generar dicha capacidad en una organizacin restringida por un siglo de
estructuras, sistemas y procedimientos burocrticos.

Configurando la Nueva Estrategia

En la ltima mitad de los aos ochenta, Welch continu su labor de transformacin del
perfil de negocio de GE a un ritmo agotador. Tras la adquisicin de RCA y Kidder en
1986, Welch crey haber conseguido configurar la empresa segn sus deseos. A partir
de ese momento, centr sus objetivos en el esfuerzo de las posiciones en el mercado de
aquellos sectores de negocio en los que GE deseaba estar presente. Se combin RCA
Aerospace con GE Aerospace, se integr Borg Warner Chemicals en plsticos GE; se
incoporaron las operaciones de Kidder Peabody, Empors Reinsurance y Mongomery
Ward Credit a los servicios financeros de GE; CGR Medical Equipmente se convirti en
GE medical; se cedi Tungsram Lighting de Hungra a GE Lighting; y la Roper
Corporation se integr en GE Applicances. Se reforzaron an ms las actividades de
necogio mediante joint ventures y alianzas tales como las establecidas en el caso de
GE lighting con Toshiba; y GE Electrical Distribution con Fuji, GE motors y Bosch
GMBH, y finalmente entre la Factory Automation de GE y la Fanuc.

Globalmente, en los aos ochenta, GE vendi o cerr actividades de negocio por un

valor de casi 10 mil millones de dlares y lneas de producto impotantes que no eran
nmero uno o nmero dos en sus mercados. El resto de las 350 actividades de negocio y
lneas de producto que originariamente ostentaba la empresa, se consolidaron y
reforzaron en ms de 18 mil millones de dlares de compaas y operaciones de reciente
adquisicin.

Colectivamente estos cambios transformaron la base histrica de ingresos de GE,

pasando de una fabricacin tradicional centrada en los mercados internos y la
explotacin de recursos naturales a potenciar los servicios de orientacin global y alta
tecnologa. Por ejemplo, para 1990, ya se haba procedido a la desinversin de los
negocios en el campo de equipamientos domsticos, recursos naturales y actividades de
negocio relacionadas con la electrnica de consumo que haban representado el 25% de
los ingresos de 1980, en la dcada anterior. Mientras solo las unidades de plsticos y
motores de aviacin contaban con fuerte presencia a nivel global cuando Welch inici
su presidencia, hacia finales de 1980, cada una de las 13 unidades de GE tena una
presencia global significativa, y el 40% de los beneficios de explotacin de la compaa
eran de procedencia internacional.

Estos cambios parecan comportar importantes beneficios. Entre 1980 y 1989, el valor
de mercado de las acciones de GE ascendieron de 12 mil millones de dlares (n 11 en
el ranking de las empresas de los EEUU) a 58 mil millones de dlares (n2 en el ranking
de capitalizacin burstil). Durante los aos ochenta, los beneficios netos crecieron
consistentemente durante 40 trimestres consecutivos y hacia finales de la dcada, cada
uno de los negocios de GE era o nmero uno o nmero dos en sus respectivos mercados
internacionales.

Reestructuracin de la Organizacin

Para entender la importancia de los cambios en la direccin y organizacin que estaba

introduciendo Welch en la estructura y procesos tradicionales de GE, es necesario
comprender a Jack Welch como persona. Al igual que los mximos ejecutivos de gran
nivel, imprimi su carcter y creencias personales sobre los mtodos de trabajo y la
concepcin de la empresa.

Historia de Welch

Segn el propio Welch, la mayora de sus valores y creencias se formaron durante su

infancia:

Fui hijo nico. Mis padres tenan unos 40 aos cuando nac yo y llevaban 16
aos intentando tener descendencia. Mi padre era conductor ferroviario, un buen
hombre, trabajador, pasivo(Mi madre) siempre crey que yo podra hacer
cualquier cosa. Fue mi madre la que me form y ense las cosas de la vida.
Vea la realidad. Sin miramientos. Cada vez que me desviaba de la lnea a
seguir, me daba una buena zurra. Pero siempre fue positiva. Siempre
constructiva. Siempre animada. Y yo sencillamente la adoraba2

Uno de los compaeros de bachillerato de Welch lo describa como un chico

agradable, normal; pero siempre de espritu muy competidor, inexorable y polmico.
Un compaero de universidad afirmaba: En sus ojos se lea el deseo de triunfar.
Siempre su punto de mira se hallaba un paso ms all. Otro compaero lo describa as:
Odiaba perder, incluso en football y otro declaraba: Jack no haba sido dotado con
mucha gracia o habilidad atltica. Derrotaba a la gente con su perseverancia. Uno de
los comentarios ms recordados de Welch era Seguimos siendo amigos?.3

Aos ms tarde, un colega declarara que el estilo de gestin de Welch se basaba en sus
aos de jugador de jockey. El jockey es el tipo de juego en el que los compaeros te
golpean contra las tablas y luego toman una copa contigo al acabar el partido, afirm.
Con la tcnica del conflicto constructivo, muy frecuentemente forzaba a los directivos a
defender sus puntos de vista, incluso si ellos significaba discusiones a gritos. Jack te
persegua por la habitacin, sin parar de discutir y cuestionar tus ideas, afirmaba un
ejecutivo. Entonces t te revelabas hasta que te dejaba hacer lo que queras y, por
supuesto, estaba claro que tu ibas a hacer cualquier cosa para hacer que tus tesis se
convirtiesen en realidad. Segn declaraba otra directivo: Si ganabas, nunca sabas si le
habas convencido o si estaba fingiendo y te dejaba que defendieras tus teoras.

Welch fue el primer ingeniero que obtuvo su doctorado en la Universidad de Illinois en

slo tres aos. Se gradu en 1960 y se incorpor a la divisin de plsticos de GE en
Pittsfield, Massachussets. En 1968, a los 32 aos, se convirti en el director de divisin
ms joven de GE. Puesto que la gente no saba realmente lo que estaba haciendo ni
esperaba grandes cosas de l, Welch gozaba de un alto grado de libertad y
responsabilidad. Empezando con los fabricantes de automviles de Detroit, extendi
rpidamente las ventas de OEM (Original Equipment Manufacturers), a nivel mundial.
Su autonoma se vio reforzada por las operaciones internacionales que le permitieron
transformar el pequeo negocio de plsticos en un negocio de 400 millones de dlares.
Siempre de carcter abierto, desconfiaba de cualquiera que atesorase informacin y se
atrincherase detrs de sus subordinados.

2
Stratford Sherman, La mente de Jack Welch, Fortune, 27 de marzo de 1989.
3
Marilyn Harris y col., Podr Jack Welch Reinventar GE?, Business Week, 30 de junio de 1986.
Trasladado a las oficinas centrales en Fairfield, Connecticut, en 1977, a Welch le
sorprendi enormemente el carcter bizantino de la burocracia de GE. Segn crea, el
personal corporativo interfera demasiado en las actividades de lnea: solicitud de
presentaciones, informes, etc; pero se esforzaba muy poco en aumentar la creacin o
venta de los productos. Tena la impresin de que ello induca a los directivos de lnea a
entrar en juegos polticos con el personal corporativo con la esperanza de que
obtendran algn beneficio. Se resolva cada vez que recordaba el gato de 30 mil dlares
que realiz la divisin de fabricacin de bombillas en la produccin de una pelcula para
hacer una presentacin en la oficina central corporativo y conseguir as una nueva pieza
de equipo de produccin.

Haciendo ms Horizontal la Pirmide Corporativa

Fueron estos valores los que ejercieron una influencia decisiva sobre la opinin de
Welch acerca de las necesidades organizativas y de gestin de GE. En diciembre de
1985, anunci un cambio organizativo sustancial por el cual se eliminaba el nivel
sectorial y se creaba negocios ms ligeros y ms orientados al mercado. Se cre un
nuevo gabinete de presidencia (CEO) integrado por l mismo, Lawrence A. Bossidy,
Edward E. Hood Jr. (ambos vicepresidentes) y un vicepresidente ejecutivo, Paul W.
Van Orden, que asumi la responsabilidad global de la direccin de la compaa. En
esta labor deban ser apoyados por un nuevo Consejo Ejecutivo (CEC), un grupo de
directivos de alto nivel con responsabilidad directa sobre las operaciones.

Cada trimestre, durante dos das, el CEO conceda a los directores de las 13 actividades
de negocio de GE y a su personal clave de apoyo la oportunidad de abordar los
problemas comunes y compartir perspectivas e ideas sobre cuestiones actuales de
inters comn. Cuando el director de la lnea de electrodomsticos inform de un asunto
grave debido a serios problemas con los compresores de frigorficos, por ejemplo, sus
colegas de las lneas de turbinas y aeronaves pudieron ofrecerle soporte tcnico.
Asimismo, Welch desafi rpidamente al grupo a encontrar formas de compensar el
dficit financiero que estos problemas ocasionaran.

Al eliminar progresivamente los nueve niveles de gestin que existan en la mayora de

las actividades de negocio de GE, Welch hizo descender el nivel de capacidad de
decisin a las unidades operativas. Afirmaba:

En algunas de nuestras actividades hemos conseguido reducir los estratos a

cuatro, desde el nivel superior al nivel inferior. Este es nuestro objetivo ltimo.
Antes tenamos cargos como directores de departamento, directores de seccin,
directores de sub-seccin, directores de unidad, inspectores. Ahora estamos
eliminando todos estos cargos. Antes bamos desde el CEO (Chief Executive
Officer) a los sectores, los grupos, las actividades de negocio. Ahora vamos del
CEO a la actividad de negocio. Nada ms. All ya no hay nada ms. Cero.4

Cuando se eliminan niveles, se cambia la visibilidad de los restantes directores.

Se quedan all directamente expuestos al sol. Algunos se queman
inmediatamente, ya que no pueden soportar la exposicin al liderazgo. Tengo el
convencimiento de que un ejecutivo agobiado de trabajo es el mejor ejecutivo,

4
Anon, El jefe de GE espero formar un gigante gil, L.A. Times, 1 de junio de 1988.
 porque no tiene tiempo para nimiedades, ni entrometerse o molestar a los dems.
Recuerdan la teora de que un director no debe tener ms de 6 7 personas de
dependencia directa? Yo digo que el nmero correcto se aproxima a 10 15. De
este modo, no te queda otra eleccin que dejar que las personas ejerciten sus
msculos, crezcan, maduren.5

Reduccin en las Funciones del Personal Corporativo

Conforme iba eliminando estratos, Welch estaba asimismo decidido a cambiar la

envergadura y funciones del personal corporativo. Mediante cambios considerables en
el tamao, estructura, responsabilidades formales y dotacin de los grupos de personal
corporativo, confiaba en poder dar un giro de 180 grados desde sus funciones de
verificacin, inquisicin y autoritarismo a la figura de agilizacin, contribucin y
respaldo de las 13 lneas de negocio. De esta forma pretenda transformar la totalidad
del proceso de direccin. Ahora se podrn mover gilmente la ideas, iniciativas y
decisiones cuyas voces quedaban frecuentemente e ininteligibles por el cors de las
aprobaciones y revisiones del personal corporativo.6

De todos sus cambios, sin duda el ms sorprendente fue el aplicado a las planificacin
estratgica y las revisiones operativas. Aunque se mantuvieron las procesos bsicos, se
sustituy ampliamente el antiguo proceso orientado a producir documentos formales
diseados por el personal corporativo, por un mtodo de conversaciones cara a cara y
pequeas reuniones ms personales e informales pero muy intensas. Para atajar la
burocracia, Welch pidi a cada uno de sus 13 responsables que redujeran los complejos
documentos de planificacin de varios volmenes a un reducido cuaderno de notas
que resumiese los temas y acciones estratgicas clave. En cada pgina deban constar
respuestas precisas a preguntas sobre la dinmica general de su mercado, las actividades
competitivas clave, los principales riesgos competitivos, y respuestas que se proponen
por parte de GE. Estos documentos se tomaban como base para unas revisiones en
mangas de camisa, que duraban medio da y tenan lugar hacia mediados del verano.
Los directivos y su personal clave de apoyo (normalmente de 3 a 10 en total) se reunan
con el gabinete de la presidencia (CEO) y su personal clave, establecindose un dialogo
abierto sobre los planes y estrategias centrales.

El resultado neto de la desestratificacin, desburacratizacin y reestructuracin fue el

descenso de la cifra total de empleados de GE, que pas de 401 mil en 1980 a 298 mil
en 1990; y ello a pesar de que las ventas se duplicaron sobradamente en ese mismo
perodo. Sin embargo, si bien el nuevo sistema de estructura y procesos canalizados
claramente ocasionaron mayor rapidez en la toma de decisiones, algunos observadores
internos cuestionaban la calidad de dichas decisiones. Su preocupacin era que los
sistemas antiguos haban garantizado la disciplina y atencin en la revisin de
decisiones que, muy frecuentemente, implicaban cientos de millones de dlares. El
nuevo proceso se basaba mucho ms en la opinin de unos cuantos directivos de alto
nivel. Eso est muy bien hasta que alguno de ellos cometa algn error, afirmaba con
preocupacin un directivo. Quizs entonces aoremos aquellos planes sistemticos.7

5
Noel Tichy y Ram Charan, La sencillez de la agilidad y la confianza en s mismo. Una entrevista con
Jack Welch, HBR, sept.-oct. de 1989.
6
Ibidem.
7
Francis Aguilar, Richard Hamermesh y Carolina Brainard, GE: 1984 HBS, Caso n385-315.
Cambio en el Proceso de Desarrollo Directivo en el Sistema de Incentivos

Welch deseaba mantener el contacto directo con la riqueza en recursos humanos que,
segn l, representaba el conjunto de empleados de GE. Por este motivo, mantuvo el
sofisticado proceso de desarrollo directivo (conocido por revisiones CI y CII) que
formaba parte de la tradicin de la compaa desde haca mucho tiempo. Cada
primavera y de nuevo en el otoo, se reuna durante tres horas con cada negocio del
grupo para revisar su potencial de recursos humanos y el modo en que se estaba
desarrollando. Era un gran defensor e Crotonville, el Centro de Formacin de GE; pero
centr las actividades del mismo en actividades de desarrollo ms especficamente
relacionadas con la compaa.

Igualmente implant algunos cambios importantes en las prcticas tradicionales de GE

por lo que a personal se refiere. Para acelerar el proceso de cambio, Welch crey que
deba proceder al examen detallado del modo en que la compaa gratificaba a sus
directores y otros miembros del personal. Quera que fuese mayor el reconocimiento a
los contribuyentes singulares y de mayor cuanta las gratificaciones a los que
conseguan resultados excelentes. Afirmaba:

Un sistema uniforme de gratificacin es un gran ancla para el gradualismo.

Queremos gratificar sustancialmente a los que consiguen grandes resultados;
pero sin cortar la cabeza de los que pretenden grandes objetivos y no los
consiguen. Si se castiga los errores, nadie se arriesga.8

Rompiendo con la tradicin, el sistema de primas diseado por Welch alcanzaba de

pleno a los mandos intermedios; pero era mucho ms discriminatorio. Las primas del 10
al 15%, de amplia difusin en los niveles superiores, fueron sustituidas por primas del
30 al 40%, concebidas a un menor nmero de directores, --y todava hubo ms que no
recibieron prima. En la misma lnea, reemplaz los aumentos rutinarios de sueldo de un
4 a un 5%, por aumentos del 10 al 15% para las superestrellas, y nicamente aumentos
ordinarios para resultados corrientes. Finalmente, otorg tambin opciones de compra
de acciones como gratificacin a miles de empleados; en lugar de reservar el privilegio
al escalafn superior exclusivamente, segn se haba practicado con anterioridad.

Impacto sobre la Direccin

Con este sistema abierto, de estilo confrontativo, y el nombramiento de ejecutivos con

niveles similares de compromiso y orientados a la accin, Welch reuni un equipo de
alta direccin, muy motivado y de reconocida eficacia. Gracias a las reuniones
trimestrales CEC, compartan ideas y trabajaban juntos regularmente. Roger Shcipke,
responsable del negocio de grandes electrodomsticos, afirmaba A resultas de mis
reuniones con Glen Hiner, responsable de la lnea de plsticos, hemos incorporado
actualmente 16 libras de plstico en cada uno de nuestros frigorficos de lnea superior.
Cuando estbamos distribuidos en sectores, siempre se supuso que una especie de
microprograma producira las sinergias; pero en contadas ocasiones sucedi as.

8
Tichy y Charan, obra cit.
Sin embargo, a pesar de que la estrategia y cambios estructurales de Welch parecan
estar bien enraizados entre el nivel de alta direccin, en 1987 se hizo aparente que,
generalmente, los mandos intermedios e inferiores acostumbraban a estar menos
convencidos de la eficacia de los cambios. Ciertamente, muchos parecan claramente
descontentos con las nuevas condiciones de trabajo. Cuando se achat las organizacin
de GE, los supervivientes se quejaron de que tendran que tomar el relevo, ampliando al
mximo su capacidad de control. Conforme disminuan los estratos, los directores
tenan que sumir la supervisin de mayor nmero de personal. En sus incursiones en la
compaa, Welch preguntaba a sus directores: Cul es vuestro lmite?Seis? Quizs
11? Doce? Amplimoslo a 20.9
A pesar de que Welch afirmaba que su reduccin de niveles haba abierto la
comunicacin, muchos de los mandos intermedios de la organizacin se quejaban, ya
que crean que las reas de control demasiado amplias podran tambin dar como
resultado un fallo en las comunicaciones. Cuando se duplicaron las reas de control, los
directores de GE delegaron aquellos asuntos de los que se solan ocupar personalmente
a sus subordinados. Muchos de los supervisores de primera lnea se sentan agobiados
por el trabajo, estresados y desanimados ante su creciente ineficacia debido al aumento
de trabajo que los del nivel superior haban descargado sobre ellos. Adems de exceso
de trabajo, algunos se sentan extremadamente inquietos, nunca estaban seguros de si
les despediran o les daran una baja temporal. Uno de los altos directivos superiores
afirmaba: La teora de Welch es la siguiente: Los que hacen, reciben y los que no, se
van. UN mando intermedio describa as el impacto de esta presin: Muchos das de
once horas, mucho compartir los recursos de apoyo, dejando que los directores se lo
hagan ellos todoMucho me temo que est socavando el autntico entramado de la
organizacin.10

Otra crtica que se oa habitualmente era la disminucin de las oportunidades de

promocin profesional. Con menos niveles jerrquicos, muchos se desanimaban acerca
de las perspectivas de progresar y los centros de empleo vecinos reciban muchas
llamadas de personal de GE que estaban buscando nuevo trabajo. En 1987, un alto
nmero de directivos se sentan quemados. Sin embargo, en opinin de Welch, esto
era un fenmeno a corto plazo: Si acabamos con el personal clave agotado, trabajando
diecisis horas al da, intentando conseguir la misma produccin que anteriormente;
hemos fracasado11 Se dio cuenta de que cuando la gente tena las manos ocupadas
todo el da, el proceso gerencial poda acabar por resentirse.

Pero el acontecimiento que caus mayor impacto en la motivacin de los empleados y el

apoyo a los cambios fue la venta del negocio de televisin. Segn afirmaba un
ejecutivo, esto significa que eres prescindible. El mensaje es que no les preocupo lo
ms mnimo. Por tanto, la reaccin natural es no preocuparte a tu vez por ellos.
Algunos observadores sintieron que la intensa lealtad personal que en tiempos haba
sido el patrimonio principal de la cultura GE, se vio amenazada en los aos ochenta.
Declaraba un ejecutivo de alto nivel: La lealtad tiene una profundidad de 24 horas.
Welch ha perdido la dedicacin de 200 mil personas. Ha realizado una tarea notable en
el cambio de la compaa. Pero est la compaa pagando un precio ms elevado de lo
normal?.

9
L.A.Times, obra cit.
10
Ronal Grover y Mark Lander: La NBC ya no es una pluma en la gorra de GE, Business Week, 3 de
junio de 1991.
11
Ibidem.
Reaccin de los Sindicatos

Las relaciones entre Welch y los sindicatos eran complicadas. Por una parte, la mayora
de sus miembros reconocan que Welch haba aadido inters a sus puestos de trabajo
en el sindicato, solicitado la participacin del trabajador en las decisiones que afectaban
a su trabajo, aceptando compromisos sobre las exigencias claves de los sindicatos y, en
general, notificado con anterioridad a los trabajadores el cierre de una planta. Por otra
parte, estaban resentidos con Welch por la eliminacin de puestos de trabajo sindicales
producida por las desinversiones y los despidos de personal, sin que se recuperasen esos
puestos sindicales en las nuevas adquisiciones de Welch.
A pesar de que Welch aspiraba a conseguir unas relaciones laborales sin animosidades,
muchos empleados por horas sentan una gran inseguridad respecto a sus puestos de
trabajo. En los aos ochenta, la reestructuracin de GE disminuy el peso relativo de
negocios tales como las lneas de motores, turbinas y electrodomsticos que ocupaban
un gran nmero de trabajadores de cuello azul, con alta afiliacin sindical, a lneas de
alta tecnologa cuyo personal no estaba tan sindicalizado. El resultado fue que, mientras
ms del 70% de la fuerza laboral de GE estaba fuertemente sindicalizada en los ochenta,
en 1988 nicamente el 35% estaba afiliada a los sindicatos.

Algunos lderes sindicales acusaban a Welch de hipcrita cuando hablaba de

crecimiento a travs de la globalizacin, porque tenan el convencimiento de que lo que
Welch estaba haciendo era sencillamente trasladar puestos de trabajo de GE fuera de las
fronteras nacionales. Insinuaban que Welch estaba consiguiendo mejorar la rentabilidad
de la compaa a costa de la fuerza laboral. El presidente del sindicato de mayor
envergadura de GE, Internacional Union of Electrical Workers no pareca admirar
precisamente a Welch: GE sufre una enfermedad la Welchitis producida por la
avaricia, la arrogancia y el desprecio de la corporacin para con sus empleados. Esta
compaa antes de que llegara Welch- mostraba mayor sensibilidad hacia las
necesidades de sus empleados Cundo tendr suficiente este hombre? El secretario
general del sindicato fue an ms sucinto en su denominacin de Welch: una especie
de Dr.Jekyll y Mr.Hyde.12

Respuesta de Welch

Dado su contacto directo y el personal con directores y empleados en toda la

organizacin, muchos de estos comentarios y crticas llegaron a odos de Welch. No
disculp en absoluto el hecho de que los cambios que haba trado a GE estuviesen
redefiniendo el contrato implcito que la compaa mantena haca mucho tiempo con
sus empleados:

Al igual que sucede en muchas otras grandes compaas de EEUU y Europa y

Japn, GE ha mantenido un contrato psicolgico implcito en base a un empleo
permanente de por vida Con ello se origin una especie confusa de lealtad
paternal y feudal. Si uno contribua en tiempo y esfuerzo y trabaja duro, la
compaa le cuidara toda la vida. Este tipo de lealtad produce una proyeccin

12
Harry Bernstein: Cara y cruz del Welchismo en GE, L.A. Times, 12 de enero de 1988.
 del personal hacia dentro El contrato psicolgico tiene que cambiar. El
personal a todos los niveles debe vivir la tensin riesgo-gratificacin.

Mi concepto de la lealtad no consiste en entregar tiempo a una entidad

corporativa y, a cambio, recibir proteccin y resguardo del mundo exterior. La
lealtad consiste en una afinidad entre personas que desean abordar el mundo
exterior y triunfar El nuevo contrato psicolgico, si es que existe tal concepto,
se basa en que los puestos de trabajo de GE son los mejores del mundo para
personas que desean competir. Ofrecemos la mejor formacin, los mejores
recursos de desarrollo y un entorno comprometido en brindar a nuestros
empleados la oportunidad de crecer profesional y personalmente.13

Adems defenda con firmeza la envergadura y celeridad de los cambios que haba
introducido y la importancia de haber sacudido y despertado del letargo a la propia
compaa y sus empleados:

Lo que decide el destino del individuo no son las cartas que tiene sino cmo las
juega. Y el mejor modo de proceder es enfrentarse a la realidad ver el mundo
tal y como es- y actual en consecuencia Para m, la idea es la siguiente:
olvidarse de los pequeos cambios y decidirse a dar el salto. Desgraciadamente,
la mayora de las burocracias y la nuestra no constituye ninguna excepcin- se
inclinan ms por los movimientos graduales, en lugar de decidirse a un cambio
fundamental. Bsicamente creen en el valor de los pequeos cambios, porque su
pensamiento se orienta hacia el interior. Un cambio de cultura, una apertura
hacia el cambio sustantivo, es decir, cuestionarse constantemente para s mismo,
no la rapidez y la perfeccin que se est consiguiendo en comparacin con uno o
dos aos antes, sino la rapidez y la perfeccin en comparacin con el mundo
exterior. Estamos siendo ms rpidos y mejores que el estndar que nos impone
el mundo exterior?

Gradualmente, Welch fue vislumbrando que su funcin principal deba consistir en

aportar un cambio en la cultura de la corporacin GE que revolucionase el modo de
operar de la organizacin:

Cambiar una cultura comienza con una actitud. Yo propondra que comenzase
desde arriba, empezando por los presidentes y consejo de administracin,
responsables de la direccin de nuestras instituciones. Mayor nmero de
consejos deberan estar pensando sobre cunto volumen puede aceptar nuestra
organizacin, cunto puede absorber, si se est tomando mucho o muy poco
inters, en una palabra, cuestionar constantemente el ritmo que se est
manteniendo. Cmo puede saber una institucin si ese ritmo es correcto?
Espero que no me consideren melodramtico si les digo que la institucin debe
esforzarse hasta un punto tal que casi se rompa en pedazos.14

Cambios en la Cultura Corporativa

En los ltimos aos ochenta, Welch desviaba cada vez ms su atencin y su tiempo de
lo que l denominaba el hardware de la compaa: - sus actividades y su estructura
13
Tichy y Charan. Obra cit.
14
Jack Welch:La competitividad de puertas adentro, discurso a los empleados de GE, 1985.
gerencial, que ahora ya consideraba suficientemente adecuada- para concentrarse en el
software de GE: a saber: los valores, motivacin y compromiso de sus empleados.
Una compaa puede impulsar su productividad con reconversin, eliminando la
burocracia y reduciendo su envergadura, afirmaba, pero no puede mantener una
productividad elevada si no se produce un cambio cultural

Consistente una vez ms con su acelerada forma de actuar, inici en 1988 el

lanzamiento de una serie de nuevas iniciativas que perseguan el cambio de la cultura
corporativa inculcada en GE. Formando parte del proceso, puso sus ideas en marcha con
el entusiasmo de los predicadores de antao, introduciendo en rpida sucesin nuevas
ideas, conceptos y retos a los empleados de GE.

Los prrafos que siguen recogen algunas de las principales temticas e iniciativas
introducidas en el periodo 1988-1990.

El Motor de Crecimiento de GE

En 1988, dejando tras s la realizacin de la mayor parte de sus objetivos en cuanta a

reconversin y cambios organizativos, Welch concentr sus esfuerzos en la
comunicacin de lo que todo aquel cambio significaba para GE, y como iba a funcionar
la nueva GE. Recogi su mensaje en una comunicacin que l denomin: El motor del
crecimiento de GE y que present l mismo, bien personalmente, bien a travs de
video a miles de personas del grupo de direccin de la empresa. Esa presentacin
conceptualizaba a GE como un motor (vase grfico) que estaba continuamente
generando fondos que permita a la compaa crecer y prosperar. Welch lo explicaba:

Lo que hacemos aqu, en la oficina central corporativa es multiplicar los

recursos de que disponemos, los recursos humanos, financieros y nuestras
mejores prcticas. Nuestra labor consiste en ayudar, asistir, reforzar estos
negocios, ayudarles a crecer y a ser ms poderosos Su labor consiste en crecer
mediante una expansin del mercado, el volumen de ventas y las mejoras de
productividad. Su labor consiste en producir beneficios para la compaa.
Cuando les concedemos capital, es su labor decidir a qu parte del negocio
 adjudican el capital y a que parte no. Son estas decisiones las que eventualmente
impulsan la corriente de beneficios.

A continuacin asignamos una parte de los fondos generados al pago de

dividendos, a efectuar nuevas adquisiciones, y el exceso de remanente lo
reinvertimos en la compaa. Esta es la operativa fundamental de la
compaa.15

El discurso conclua con un reto a que GE continuase siendo una compaa en

crecimiento constante, manteniendo unos beneficios que superaran de 1.5 a 2 veces el
aumento del PNB (Producto Nacional Bruto). Si la cifra nominal del PBN aumentaba de
un 6.5 a un 8% anualmente, ellos significaba un incremento necesario de beneficios de
un 10% a un 16%, un reto bastante importante para una compaa cuyas ventas
representaban ceca del 1% del propio PNB.

Work Out: Seminario de Libre Discusin

No obstante, Welch comprendi que la implantacin de un cambio cultural que

garantizase tal crecimiento continuo no poda ser solo cuestin de palabras. En ese
sentido manifestaba:

Los muros de una gran compaa con siglos de antigedad no caen como los de
Jeric cuando la direccin aplica unos cuantos cambios organizativos, o da
discursos. Existen demasiadas costumbres persistentes que los apoyan. Siempre
subyacen en el fondo de la cuestin la estrechez de miras, los recelos
interdepartamentales, el status quo.la funcionalitis y , lo que es ms
importante, el mayor pecado de la burocracia: el centrarse sobre uno mismo y el
funcionamiento interno.16

A modo de prioridad personal, Welch dirigi un debate abierto con todos los grupos de
directivos de GE que estaban asistiendo al Instituto de Desarrollo de Direccin en
Crotonville, Nueva York, para explicar su visin y, lo que era igualmente importante,
para abordar una sesin sobre GE, a modo de debate sin ningn tipo de trabas. Tras una
sesin especialmente franca, a finales de 1988, Welch y Jim Baughman, director de
desarrollo directivo, quedaron muy impresionados por la energa y poder de cambio que
se generaba en tales sesiones. Durante el vuelo en helicptero desde Crotonville a las
oficinas centrales de GE en Fairfield, se preguntaron si el tipo de interaccin que haba
tenido lugar aquel da no se podra retomar y aplicar a nivel de compaa, en una
especie de proceso en el que todos los empleados pudiesen participar. Antes de que
aterrizase el helicptero, ya haban esbozado los puntos generales de una nueva
iniciativa que denominaron Work Out (Seminario de libre discusin).

La idea consista en la creacin de un forum en el que un grupo mixto de empleados,

procedentes de diversas secciones de la empresa, pudiesen expresar sus opiniones sobre
la gestin de sus empresas sin temor a represalias por parte de sus superiores. Lo ms
importante era poder emprender accin inmediata en base a sus recomendaciones. En
enero de 1990, Welch anunciaba la nueva idea en la reunin anual de los 500 ejecutivos
15
Jack Welch: El motor del crecimiento de GE, discurso a los empleados de GE, 1988.
16
Memoria GE, 1990
superiores de la compaa. Si bien se introdujo como un concepto fluido y adaptable,
no como un programa, igualmente se quiso dejar claro que la asistencia al Work Out
no era opcional.

Aunque cada empresa abord el Work Out a su manera, emergieron gradualmente

algunas caractersticas comunes a nivel estructural y de procedimientos. Normalmente
estas sesiones congregaban a un grupo mixto interdepartamental de 50 a 100 empleados
de la empresa en reuniones que se prolongaban de dos a tres das. En un entorno que
Welch asimilaba al de una reunin de ciudad de la antigua Nueva Inglaterra, se
solicitaba al grupo de revisin franca y abierta del proceso y prcticas de gestin, en la
parte de la empresa en que ellos participaban. En primer momento, se identificaban
bsicamente las conductas improductivas o burocrticas que haban limitado la eficacia
personal de cada uno. Al final de cada Work Out, el director del grupo se incorporaba
a la reunin para escuchar las conclusiones y recomendaciones, y poda luego
aceptarlas, bien rechazarlas de inmediato, bien designar un equipo para que aportase
ms elementos de juicio en una fecha determinada.

A medida que se iba introduciendo el concepto en GE, Welch comentaba as sus

expectativas:

El Work Out tiene un objetivo prctico e intelectual. El objetivo prctico es

deshacerse de miles de malos hbitos acumulados desde la creacin de GE El
segundo objetivo que deseamos alcanzar, la parte intelectual, empieza por poner
a los directores de cada negocio frente a 100 de sus empleados, ms o menos,
unas 8 10 veces al ao, y dejarles que escuchen lo que piensan las personas
que le rodean. El Work Out expondr a los directivos a las vibraciones que le
transmiten las opiniones, sentimientos, emociones, resentimientos de su gente; y
no a las teoras abstractas de organizacin y gestin. En ltima instancia, se trata
de una redefinicin de las relaciones entre jefe y subordinado.

Estas sesiones del Work Out, originan todo tipo de dinmica personal. Algunos
se esconden y callan. Otros se revelan como abogados enrgicos. No obsrtante,
conforme las personas se renen uno y otra vez, cada vez ms de ellos se
deciden a hablar. Llegar un momento en que el comentario ms normal que se
escuchar ser: Maldita sea! No lo estamos consiguiendo. Vamos a ponernos
en ello y conseguirlo. Este proceso crear puestos de trabajo ms satisfactorios
y gratificantes. La calidad de la vida laboral mejorar dramticamente.17

17
Tichi y Charan, Obra cit.
Las sesiones de Work Out evolucionaron rpidamente desde su planteamiento central
de eliminar la burocracia (fruta al alcance de la mano, como se le denomin) hasta
temas ms complicados y sensibles que involucraban procesos de cruce de funciones o
responsabilidades compartidas. Al reunir autnticos grupos operativos de una empresa y
hacerles trabajar juntos en la mejora de las deficiencias de produccin, tasas de
rendimiento o niveles de calidad, las sesiones del Work Out produjeron algunos
resultados ciertamente espectaculares. Eventualmente, los Work Out comenzaron a
incluir la participacin de clientes y proveedores a fin de mejorar los procesos y
relaciones exteriores. Durante los dos primeros aos de implantacin, se realizaron ms
de 2 mil Work Outs en toda la GE y ms de 90% de las sugerencias se pusieron en
prctica. Welch esperaba que el proceso continuase en los aos noventa, a un ritmo de
700 sesiones anuales. S las personas que le rodean le ofrecen ideas, y usted permite
que sigan fluyendo, sus prcticas mejorarn progresivamente y la productividad
aumentar, afirmaba Welch.18

A pesar de los logros conseguidos con los Work Outs, hacia 1990 empezaban ya a
producirse algunas crticas. Algunos observadores externos los consideraban otra de las
modas de direccin de empresas para unirse a la nueva era del empowerment; pero
que en realidad no ofreca valores duraderos.(Todo este planteamiento a los Shirley
MacLaine me pone enfermo, afirmaba el comentarista de gestin Stewart Brand.)
Algunos directivos se quejaban de que las sesiones de Work Out animaban a sus
empleados a cuestionar, desafiar y relegarles, minando su autoridad. Y conforme se
reducan los puestos de trabajo y se despeda al personal, incluso los asalariados por
horas, inicialmente muy entusiastas, se mostraban cada vez ms inquietos. Norm
Mitchell, lder sindicalista que al principio apoy las medidas, afirmaba: No me siento
tan cmodo hoy como me senta ayer.

Agilidad, Sencillez y Confianza en Uno Mismo

A la vez que introduca el concepto de Work Out, Welch comenz a desarrollar una
temtica diferente en sus discursos a la organizacin. Al igual que los cimientos
organizativos del hardware de la compaa en los aos ochenta se haban basado en el
concepto de ser nmero uno o dos en cada uno de los mercados abordados, Welch
estaba convencido de que en la dcada de los noventa los ingredientes clave del
software con que contaba la administracin para desarrollar su potencial era agilidad,
sencillez y confianza en uno mismo.

En una de sus tpicas presentaciones, describa as la necesidad de cambio:

Durante aos construimos unos sistemas de direccin que eran los correctos
para su poca, lo mejor que se enseaba en las escuelas de direccin de
empresas. Divisiones, unidades estratgicas, grupos, sectores, todo ellos para
tomar decisiones meticulosas y calculadas y aplicarlas aqu y all en la
organizacin sin grandes traumas. Este sistema produca unos trabajos muy
pulidos. Todo esto estaba muy bien en los aos setenta, fue un creciente
handicap en los aos ochenta y hubiera sido el principio del fin en los aos
noventa.

18
Memoria anual de GE, 1990.
 As pues, nos deshicimos de todo ello, junto con los numerosos informes,
reuniones y papel que flua como lava sinfn desde los altos niveles de la
compaa. Cuando realizbamos esta operacin pudimos comprobar que los
miembros del personal que se haban pasado la mitad del tiempo sirviendo al
sistema y la otra mitad combatindolo- de repente volvieron a la vida, tomaron
decisiones en minutos, cara a cara, sobre asuntos que hubieran representado
meses de burocracia y montaas de papel. Pero esta transformacin, este
renacer, qued limitado en gran medida a los niveles superiores. En los aos
noventa quiero que abarque toda la compaa y la galvanice en su totalidad19

Welch segua insistiendo en los tres elementos del estilo de direccin que deseaba
crear en la GE de los noventa:

En los aos ochenta nos dimos cuenta que la rapidez va unida a la simplicidad.
Nuestra empresa, con 10 mil empleados, no responder a planes que lleven
subprrafos y notas a pie de pgina. Si no adoptamos la simplicidad no seremos
giles y si no somos giles no triunfaremos.

Para un tcnico la simplicidad significa diseos pulidos, funcionalidades,

positivos no campanas ni silbatos. En marketing puede significar propuestas
claras no recargadas. Para la gente de fbrica se manifestar en un proceso
lgico que tenga sentido para cada uno de los individuos de la lnea. Y a un nivel
individual, interpersonal, adoptar la forma de un lenguaje sencillo, directo y
franco.

Si bien es cierto que la agilidad fluye de la simplicidad, igualmente podemos

afirmar que la simplicidad se basa en la confianza en uno mismo. La confianza
en uno mismo no se puede desarrollar en un individuo que constituye un eslabn
ms de la cadena de la burocracia, cuya autoridad reside en un cargo nada ms.
Aquellas personas a quienes se libera del recuadro del organigrama y cuyo
estatus se basa en los mritos reales conseguidos, son las que pueden desarrollar
la confianza en s mismos para ser sencillos, para compartir cada informacin a
su alcance, para escuchar a sus superiores, sus subordinados o los que les rodean
y moverse sin miedo.

Pero una compaa no puede repartir confianza en uno mismo. Lo que s puede
hacer lo que debemos hacer- es conceder a cada miembro de nuestro personal
una oportunidad de triunfar, de contribuir y, a partir de este punto, ganar
confianza en s mismo. No se les concede es oportunidad, no pueden saborear el
triunfo si se pasan los das en una intil burocracia, ya asimilada internamente.

Agilidadsimplicidadconfianza en uno mismo. Vamos progresando en ello.

Sabemos de donde procedey tenemos planes para reforzarlo en los ao
noventa.20

Welch era plenamente consciente de que esta visin para la operativa futura de la
compaa exiga un grado enorme de cambio cultural que no sera fcil y que

19
Jack Welch, Agiidad, sencillez y confianza en uno mismo: las claves de la direccin en 1990,
discurso a la Junta Universal de accionistas, abril de 1989.
20
Ibidem
seguramente le ocupara la mayor parte de los aos noventa para implantar eficazmente
el cambio hasta llegar a la raz.

Nos hemos pasado una dcada arrancando los dientes de len de nuestra
burocracia; pero no son fciles de eliminar y se reproducen de nuevo la semana
siguiente si no se controlanLos que nunca han limpiado un desvn y vuelto al
cabo de unos aos, es normal que se sorprendan al ver lo que all dejaron como
esencial los pantalones viejos que nunca llegaron a llevarse para aquella
pintura que nunca se hizo, las cajas enmohecidas de National Geographic que
nunca se leyeron otra vez

Durante dcadas, las empresas han venido gratificando al personal no slo en

efectivo y promociones- que es lo adecuado- sino tambin con cargos, y ente los
cuales el ms comnmente otorgado es el de director de esto o de lo otro. Los
directores, como es normal, evalan contemplan su mandato como una posicin
en la que dirigen, controlan, evalan y les permite situarse a un nivel superior. A
menudo, con esta actuacin se estn inconscientemente acotando unos feudos y
se sienten obligados a defenderlos. A finales (de los noventa) contaremos con un
tercio menos de puestos directivos de los que existen actualmente, no
necesariamente con menos personal, sino menos cargos con sus respectivos
directores que rijan, en lugar de ofrecer facilidades y contribuir.

Pero la raz de muchas enfermedades burocrticas la estrechez de miras, los

recelos interdepartamentales y todo lo dems- es profunda y ms sutil. Radica en
la inseguridad de la gente. La inseguridad hace que las personas se resistan al
cambio porque lo contemplan nicamente como una amenaza, nunca como una
oportunidad. En esa seguridad, esa resistencia al cambio, con la que nos tenemos
que enfrentar.21

Welch vea en el Work Out una herramienta de cambio en especial por lo que
comportaba de desafo a la burocracia y nueva definicin de las funciones y relaciones
de la direccin. Pero mientras GE buscaba nuevos y mejores mtodos de gestionar unas
tasas superiores de productividad. Todas sus preguntas se concretaron en un programa
que denomin Las mejores prcticas.

Las Mejores Prcticas

En su calidad de proyecto asignado al equipo de desarrollo corporativo, el programa se

inici con un anlisis de las compaas cuyo incremento de productividad se haba
mantenido a un ritmo superior que el de GE en la dcada anterior. De un grupo de 200
compaas admiradas, seleccionaron 25. Tras descartar la competencia directo y las
compaas con ls que no se podan establecer paralelismos, analizaron las restantes con
la siguiente propuesta como punto de partida: Si nos permiten estudiar sus mtodos de
direccin compartiremos nuestro anlisis y conclusiones con ustedes.

Al ao siguiente, equipos de directivos integrados por 10 personas iniciaban debates

sobre la direccin y realizaban visitas a fbricas en las compaas que cooperaban en el
estudio. En el curso de los 8 10 estudios desarrollados, aportaron una variedad de

21
Memoria de GE, 1990.
ideas nuevas de muchas compaas diferentes: gestin de activos en Digital, desarrollo
de productos en Honda, mejora de calidad en Hewlett Packard y servicio a clientes en
American Express por ejemplo.

De la amplitud de conocimientos adquiridos, los profesores de Crotonville elaboraron

un curso que no se centraba tanto en los detalles de las operaciones de una compaa en
particular, sino ms bien en los mtodos de gestin que eran comunes a todos estos
triunfadores. El tema principal consista en subrayar los procesos de direccin cmo
trabajan las personas en equipo- ms que en las funciones individuales o en las medidas
de actuacin.

Diversidad Integrada. Sin Lneas Divisorias.

En 1990, la visin de Welch de la nueva organizacin GE haba evolucionado para

englobar los nuevos conceptos ms sofisticados. En primer lugar, deseaba que GE fuera
una compaa autnticamente sin lneas divisorias. Describa su visin:

En una compaa en la que no existen las lneas divisorias, los proveedores no

son agentes externos. Se les aproxima a la organizacin y se convierten en
socios fiables en la totalidad del proceso de la empresa. La idea que tienen los
clientes acerca de sus exigencias y el punto de vista de la compaa coinciden, y
cada esfuerzo de cada hombre y mujer de la compaa se concentra en la
satisfaccin de dichas exigencias.

La compaa en la que no existen las lneas divisorias hace inapreciables las

divisiones de funciones internas, no existen distinciones entre las operaciones
del mercado nacional y el internacional e ignora o elimina las etiquetas tales
como direccin, asalariado y por horas que entorpecen la colaboracin
laboral de las personas.22

Sin embargo, el desafo principal de la no existencia de lneas divisorias lo constitua el

modo de unificar los 13 negocios de GE. Era lo que Welch denomin diversidad
integrada la capacidad de libre circulacin de las mejores ideas, los conocimientos
ms desarrollados y el personal ms vlido de no a otro negocio, sin existencia de lneas
divisorias. Ilustraba la validez del concepto con un ejeplo:

Hace dos aos, un miembro de nuestro personal identific un mtodo realmente

innovador de reducir los tiempos del ciclo de producto en una compaa de
electrodomsticos de Nueva Zelanda. Tras ponerlo a prueba en nuestra filial de
Canad y dar buenos resultados, transferimos la metodologa a nuestro mayor
complejo de instalaciones de electrodomsticos en Lousiville, K.Y. Ha
revolucionado los procesos, reducido los tiempos de ciclo, aumentado la
receptividad de nuestros clientes, y reducido nuestros niveles de existencias en
cientos de miles de dlares. Equipos procedentes de todas nuestras empresas de
fabricacin se encuentran actualmente viviendo en Louisvelle, lo cual nos
permite extender el aprendizaje Nueva Zelanda-Montreal-Louisvelle a todas las
empresas GE.23

22
Ibdem.
23
Ibdem.
Una vez ms la audacia de los planes de Welch produjo algn escepticismo. En un
artculo titulado Jack Welch, vuelve a inventar GE Nuevamente The Economist
ofreca un sobrio contraste con el animado tono de las presentaciones de Welch y las
entusiastas relaciones pblicas de la compaa:

Tras moldear decididamente la GE, el seor Welch est decidido a transformar

su cultura y organizacin en lo que l describe alambicadamente compaa sin
lneas divisorias. Tal transformacin puede resultar mucho ms difcil de
conseguir que los cambios y reducciones de empleo de la pasada dcada

Siguiendo sus creencias de que las personas que estn ms prximas al trabajo
conocen realmente mejor, el seor Welch apareci hace dos aos con un sistema
antiburocracia denominado Work Out. Hasta aqu muy bien; pero era muy
limitado. La consecucin de sus otros objetivos de eliminar lneas divisorias
ser ms compleja: asociacin con los clientes y proveedores, y una empresa
autnticamente glogal.

Al igual que otros directivos al frente de conglomerados, al seor Welch le

gusta denominar de otro modo a su compaa. GE, afirma, representa una
diversidad integrada. Sea cual sea el eufemismo, GE es el clsico
conglomerado.24

Incluso algunos observadores internos, tenan sus reservas sobre la profundidad y

rapidez del cambio que esas iniciativas podran alcanzar. Segn afirmaba un alto
director: Por supuesto que Jack tiene que hacerlo parecer alcanzable incluso fcil.
Pero no lo es. Una cosa es estudiar los mejores mtodos de otra compaa y otra muy
diferente transplantar ese cambio a una compaa de las caractersticas de GE.

Finalmente, entre los observadores de GE tanto partidarios como los crticos- reinaba
la misma preocupacin: Jack Welch se haba convertido en demasiado importante para
la compaa. Segn Richard W.Miller, ex directivo de GE y admirador de Welch:
Aquellos que son seguidores de Jack en GE tienen grandes problemas, ya que GE
opera segn el estilo y las pautas que marca su presidente. Segn un ex directivo de la
NBC: El fenmeno de la GEE es muy similar a lo que estaba sucediendo en RCA
cuando yo llegu. La RCA la diriga un rey el general Sarnoff- y es preciso preguntarse
alguna vez qu suceder cuando ya no est all el rey.25

24
Anon, The Economist, Jack Welch reinventa General Electric Nuevamente, 30 de marzo de 1991.
25
L.J.Dans, Le llamaban Neutron, Business Month, marzo de 1988.
Jack Welch mantena la confianza en su proyecto a pesar de las reservas y dudas de los
dems. Segn su opinin, haba construido una compaa con 13 negocios fuertes, bien
posicionados en el mercado; adems de una visin clara de cmo se interrelacionaban
entre s. Tal como afirmaba en su discurso anual a los accionistas en febrero de 1991:
GE avanza hacia el concepto de empresa sin lneas divisorias con un futuro sin
lmites.
 Anexo 1

Perfil de negocios a nivel mundial de la compaa General Electric 26

GE ha asumido el compromiso de aumentar la compevidad global de sus 13

negocios clave mediante crecimiento interno, adquisiciones y joint ventures, as como
la eliminacin de las lneas divisorias que separan sus empresas de sus clientes,
proveedores y empleados.

Aeroespacial: Proveedor lder en los Estados Unidos de satlites, sistemas de radar,

sistemas integrados de software y otros avances tecnolgicos para su utilizacin en
materias de defensa, espaciales y de aviacin.
Motores de aviacin: El fabricante lder mundial de grandes motores a propulsin
para aviones comerciales militares, y el suministrador de pequeos y grandes
motores que activan cerca de 18.000 aeronaves en funcionamiento actualmente.
Electrodomsticos: Lder mundial en los grandes electrodomsticos para el hogar,
ofrece productos de alta calidad bajo los nombres comerciales de GE, Monogram,
RCA y Hotpoint.
Servicios financieros: Una de las compaas financieras de mayor envergadura y ms
diversificada de los Estados Unidos, ofrece productos y servicios financieros segn
necesidades del cliente, a travs de las siguientes empresas: GE Capital, Employers
Reinsurance and Kidder, Peabody
Sistemas energticos e industriales: Lder global en instalaciones y productos que
generan y aportan electricidad y tambin sistemas para mejorar la calidad del aire.
Iluminacin: No slo fueron creadores de la lmpara incandescente sino que tambin
es el mayor proveedor mundial de bombillas y lder global en la tecnologa de
iluminacin.
Sistemas mdicos: Lder global en sistemas de diagnosis por imagen de uso en
hospitales, clnicas y profesionales sanitarios para ofrecer las mejores atenciones
sanitarias posibles a sus pacientes.
NBC: La mejor cadena de televisin en Estados Unidos en el ranking de 1990, por
lo que respecta a niveles de audiencia e ingresos publicitarios.
Plsticos: Lder mundial en plsticos industriales de alta tecnologa que se pueden
utilizar en mtodos innovadores para sustituir el metal, el vidrio y otros materiales
tradicionales.
Comunicaciones y servicios: Ayuda a clientes a nivel mundial a aumentar su
productividad utilizando sistemas y redes informticas de teleproceso, satlites,
telfonos mviles y otras tecnologas de la informacin.
Distribucin y Control Elctrico: Lder industrial en Productos que distribuyen
controlan y protegen la energa elctrica, y proveedor asimismo de equipos de
automatizacin de fbricas.
Motores: Lder en los Estados Unidos en motores de eficacia energtca y uno de los
principales proveedores de motores de corriente alterna y corriente continua a nivel
mundial.
Sistemas de transporte: Uno de los mayores fabricantes a nivel de locomotoras
elctricas diesel y proveedor lder de sistemas de propulsin para vehculos
ultrarrpidos.

26
La descripcin de la situacin de negocio y la posicin estratgica de GE se han tomado de la Memoria
anual de GE de 1990.
 Anexo 2

Principales Adquisiciones, Desinversiones y Alianzas, 1984-89

1984
- Vendidas las explotaciones mineras de Utah Intemational a BHP de Australia.
- Vendida la empresa de bienes domsticos a Black and Decker.
- Vendida la Employers Reinsurance Corporation.
- Vendida Family Financial Services, una filial para segundas hipotecas.

1986
- Adquirida la RCA Corporation, incluyendo la lnea aeroespacial RCA y la NBC.
- Adquirido el 80 de Kidder, Peabody Group Inc.
- Constituida una joint venture de automatizacin de fbrica con Fanuc Ltd. De Japn.
- Abiertas instalaciones de industria plstica por valor de 325 millones de dlares en Burkville, Ala.

1987
- Intercambio de GE Consumer Electronics (incluyendo los negocios televisivos de la RCA) con
Thomson S.A. de Francia, a cambio de su empresa de equipamientos mdicos CGR.
- Ampliacin de los servicios financieros con la adquisicin de Navistar Financial.

1988
- Ampliada la empresa de plsticos con la adquisicin de las industrias qumicas de Borg Wamer.
- Ampliada la empresa de electrodomsticos con la compra de la Roper Corporation.
- Adquirida la Montgomery Ward Credit Corporation.
- Vendida la empresa de semiconductores a Harris Corporation.
- Iniciada joint venture con Robert Bosch de Alemania Federal, acerca de motores.

1989
- Establecidas joint ventures en electrodomsticos, generacin de energa y equipamientos elctricos
con GEC del Reino Unido.
- Acordada la adquisicin de intereses mayoritarios en la Tungsram Company de Hungra.
- Formada joint venture para comunicaciones mviles con Ericsson de Suecia.
- Iniciado un programa para readquisicin de acciones por 10.000 millones de dlares.
 Anexo VII

COTIZACION DE LAS ACCIONES DE GE EN LA BOLSA DE NUEVA YORK

1962 - 1990