ADMINSITARCIN DE

PERSONAL

EN OBRAS CIVILES

09 00 CONSTRUCCIN 2

Notas de clase

Documento No. 09-00 Manejo de personal Notas de Clase Pgina 1 de 12

 CONTENIDO

INTRODUCCION. ......................................................................................................... 3
1. PROCESOS PARA EL MANEJO DE PERSONAL. .................................. 3
1.1. SELECCIN DE PERSONAL...................................................................... 3
1.1.1. Anlisis de puestos de trabajo. .................................................................... 3
1.1.2. Creacin de perfiles de trabajo. ................................................................... 4
1.1.3. La convocatoria.............................................................................................. 4
1.1.4. El reclutamiento. ............................................................................................ 5
1.1.5. Evaluaciones de ingreso. ............................................................................. 5
1.1.6. La entrevista. .................................................................................................. 5
1.2. LA CONTRATACIN .................................................................................... 6
1.3. INDUCCIN. .................................................................................................. 6
1.4. EL ENTRENAMIENTO. ................................................................................ 8
1.5. LA EVALUACIN DESEMPEO. ............................................................... 8
1.6. RETIRO DE PERSONAL. ............................................................................ 9
2. EL AMBIENTE LABORAL ............................................................................ 9
3. MANEJO DEL PERSONAL ........................................................................ 10
3.1. MOTIVACION DEL PERSONAL ............................................................... 10
3.1.1. El Salario. ..................................................................................................... 10
3.1.2. Incentivos, Premios Y Otros Estmulos. ................................................... 10
3.1.3. Posicin De La Empresa. ........................................................................... 10
3.1.4. La Capacitacin. .......................................................................................... 10
3.1.5. Inters Por El Trabajo En S Mismo. ......................................................... 11
3.2. LAS RELACIONES HUMANAS Y LA COMUNICACIN. ...................... 11
3.3. ASPECTOS JURDICOS DE LA CONTRATACIN. .............................. 11
3.3.1. Sueldo y salarios ......................................................................................... 11
3.3.2. Relaciones laborales ................................................................................... 11
3.3.3. Jubilacin, muerte, renuncia, despido, incapacidad, licencia. ............... 12
3.3.4. Suspensin del contrato de trabajo........................................................... 12
3.3.5. Terminacin del contrato de trabajo.......................................................... 12
BIBLIOGRAFIA .............................................................. Error! Marcador no definido.

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 ADMINISTRACIN DE PERSONAL
EN OBRAS CIVILES

INTRODUCCION.

La Administracin del Recurso Humano es la funcin administrativa mediante la cual los gerentes,
directores o residentes, reclutan, capacitan y desarrollan a los miembros del proyecto. Es un
procedimiento permanente que pretende mantener el proyecto provisto del personal indicado, en
los puestos convenientes, cuando stos se necesitan.

1. PROCESOS PARA EL MANEJO DE PERSONAL.

El personal en obra se caracteriza por su diversidad, discontinuidad y dificultad en su adquisicin

por mltiples motivos y situaciones sociales, polticas y evidentemente de obras. Para su
adquisicin, debe tenerse en cuenta los siguientes procesos:

GRAFICO DE PROCESO
09 01 PERFILES ver manual de ,

1.1. SELECCIN DE PERSONAL.

1.1.1. Anlisis de puestos de trabajo.

Para lograr una seleccin conveniente se deben tomar en cuenta las premisas bsicas que
afectan la fuerza de trabajo. Estas son:

El tipo de proyectos a realizar.

La naturaleza de las obras y actividades a ejecutar.
El ambiente laboral.
Los planes o metas de la empresa.

Los primeros derivan especficamente del proyecto y la obra a ejecutar. Las diferentes actividades
representan diferente s grados de experiencia, la cantidad a realizar, el tipo de maquinaria y
equipos que se pueden vincular y por supuesto, la cantidad.

stas no las establece la empresa, sino que se trata de factores externos que tiene que tomar en
cuenta debido a que marcan las posibilidades y limitaciones para emplear trabajadores. Los
factores internos determinan la cantidad y calidad de trabajadores que se requieren para que la
empresa logre el proyecto.

Una vez conocidos ambos aspectos, se puede pasar a planear las actividades de seleccin cuyo
primer paso es el anlisis de puestos de trabajo.

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En la pequea empresa es natural que al principio el empresario o dueo est involucrado en
todas las reas de su negocio, aunque se dedique con ms ahnco a aquellos aspectos que
conoce mejor: las ventas o el proceso de produccin o la construccin en s.

Las empresas normalmente cuentan con un rea de Gestin Humana, quien tiene identificados
unos perfiles de acuerdo a las funciones y responsabilidades que se deben desarrollar en cada
cargo y a su vez las competencias para que este sea ejecutado de la mejor manera.

La microempresa que se interesen por organizarse y crecer debe convencer a los dems para que
participen activamente en el proceso y puedan llevar a cabo lo que se han propuesto, corrigiendo
las mltiples fallas que habrn de encontrar.

Es frecuente que las microempresas recurran en primera instancia a las personas que ms
conoce, a gente de su entera confianza que suelen ser miembros directos de su familia. El
problema es que en estos grupos familiares slo hay una o dos personas especializadas, por lo
que tarde o temprano se va a encontrar ante un dilema: o las retira, o las capacita en el oficio
relacionado con el giro o rama especfica de la empresa; o bien, selecciona nuevo personal
idneo. Estas dos ltimas son las formas adecuadas para que el negocio evolucione hasta ser un
organismo mejor estructurado y con personal experto.

El xito de una buena seleccin depende de cmo se prepare y conduzca la bsqueda de

candidatos para los puestos vacantes. Los empresarios reconocen que la mayora de las fallas en
la contratacin se deben a la ligereza con que se tomaron las decisiones en la seleccin de
personal. Para evitar que esto ocurra es necesario reforzar las tcnicas de seleccin empleadas
para conseguir a los trabajadores adecuados. En la medida en que exista afinidad entre los
empleados y los cargos que estos vayan a desempear, se elevar la eficacia y la productividad.

1.1.2. Creacin de perfiles de trabajo.

Para preparar la bsqueda de candidatos, el primer paso consiste en describir el perfil del puesto
vacante, lo que equivale a declarar las condiciones de trabajo, las habilidades y responsabilidades
que tendr el empleado. Una vez realizado esto, se conoce lo necesario para dirigir la bsqueda y
proceder al reclutamiento.

Para hacer efectivo el reclutamiento de deben tener en cuenta los siguientes aspectos:

Descripcin del cargo.

Descripcin de los trabajos.
Especificaciones para la contratacin.

Ver documento 08 03 Perfil Ocupacional.

1.1.3. La convocatoria.

Es el proceso mediante el cual, una vez identificadas las necesidades de personal (tipo y
cantidad) se inicia su bsqueda para reclutamiento o contratacin. Esa puede realizarse por:

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 Referencias de terceros.
Convocatorias privadas y llamadas personales.
Convocatorias en medio de prensa (Radio, TV, prensa, otros).

El resultado, es la adquisicin de una serie de hojas de vidas, de posibles candidatos para la

ocupacin delos cargos requeridos y los perfiles diseados.

1.1.4. El reclutamiento.

El propsito del reclutamiento es formar un grupo de candidatos lo bastante grande como para
que los Directores puedan elegir a los empleados calificados que necesitan. Antes de reclutar a
los trabajadores, los reclutadores deber tener unas ideas claras de las actividades y las
obligaciones del puesto que est desocupado. Por consiguiente, el anlisis de los trabajos es uno
de los primeros pasos del proceso de reclutamiento. Una vez analizado un trabajo especfico, la
definicin, por escrito de su ubicacin y su contenido.

Antes de buscar candidatos fuera de la empresa se deber indagar si dentro de la misma existen
personas que por sus conocimientos, experiencia y habilidades tengan el potencial suficiente para
ocupar el cargo. Si existen, es indudable que su promocin deber ir acompaada de una mejora
en el sueldo, de modo que el cambio sea positivo para el empleado, no slo porque adquirir ms
experiencia y desarrollo, sino porque tambin mejorar su condicin econmica. Si considera que
algn empleado puede ser candidato, infrmele de los planes que la empresa tiene para l en una
entrevista que trate con familiaridad las condiciones del nuevo puesto, sus prerrogativas, el
entrenamiento que va a requerir, etctera.

1.1.5. Evaluaciones de ingreso.

Estas son variadas y pueden medir la disposicin, habilidad y competencia de los trabajadores
para un cargo. Las pruebas pueden ser:

Psicotcnicas.
Psicomotrices.
Psico-pedaggicas.
Exmenes de competencias.
Evaluaciones tcnicas.
Evaluaciones mdicas
Entrevista y Otras.

1.1.6. La entrevista.

La entrevista es el primer contacto que se establece entre quien tiene inters por conseguir un
trabajo y quien decidir si le convienen a la empresa los servicios que ste ofrece. La entrevista
permite obtener informacin acerca de la preparacin del candidato para el puesto que
previamente se analiz y de su situacin personal; si es soltero, si vive con su familia, a qu se

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dedican sus familiares, por qu cambi de puestos y de trabajos anteriores, sus pretensiones
salariales, su disponibilidad de horarios y otra informacin pertinente.

1.2. LA CONTRATACIN

Despus de efectuar las etapas del proceso de seleccin se puede tomar la decisin de incorporar
al candidato a la organizacin. En ese caso, la persona debe firmar un contrato donde se asienten
las obligaciones y responsabilidades que asume, as como las percepciones y prestaciones a que
se obliga la empresa.

El contrato significa que el trabajador tiene su empleo hasta que se separa por voluntad propia o
es despedido; es decir, supone que su relacin de trabajo no tiene una fecha lmite de
vencimiento. El contrato puede hacerse:

Por tiempo indefinido.

Por tiempo fijo.
Por obra o labor determinada.

En el primer caso, el trabajador adquiere su planta desde el preciso momento en que empieza a
laborar y, como se dijo antes, sus efectos no terminan en una fecha determinada. Sin embargo,
con objeto de que las empresas no se vean obligadas a otorgar la planta a trabajadores
incapaces, es posible celebrar contratos por tiempo indefinido en los que se establezca que el
trabajador deber pasar por un periodo de prueba, al trmino del cual el patrn podra dar por
concluida la relacin laboral si considera que el trabajador no satisface los requisitos del puesto.

Cuando la persona es contratada por tiempo fijo o por obra determinada y al trmino del contrato
subsisten las condiciones que le dieron origen (trabajo estipulado y sueldo convenido), entonces
se prorroga el contrato por todo el tiempo que permanezcan dichas condiciones.

El hecho de que se convenga verbalmente un trabajo sin que medie un contrato escrito, no debe
impedir el reconocimiento de los derechos y obligaciones que contrae tanto el trabajador como el
patrn. La inexistencia de contratos escritos eventualmente puede favorecer ms al trabajador que
a la empresa, pues en un conflicto laboral se atienen literalmente a lo que dicte la ley del trabajo.

Por eso siempre es recomendable formalizar la relacin laboral mediante un contrato escrito.

Las caractersticas de los contratos no difieren mucho en la redaccin. Slo son los aspectos
especficos los que cambian (temporalidad y tipo de trabajo), pues limitan la responsabilidad de la
empresa.

Por ltimo, recuerde que deber acudir a las oficinas de registro y trmite de su regin para llenar
las formas especiales de ingreso del trabajador a una institucin de seguridad social.

1.3. INDUCCIN.

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En el caso de las microempresas donde se tiene pocos empleados, el dueo puede iniciar la
induccin del nuevo integrante de la empresa con una conversacin en la que se le informe sobre
los siguientes puntos:

ASPECTOS DE LA EMPRESA
Antecedentes de la empresa.
Origen de su nombre
Nmero de su personal.
ASPECTOS ECONOMICOS DE LA EMPRESA
Datos econmicos (Ventas, utilidades caractersticas de la competencia).
Sistema de produccin, distribucin y ventas.
RELACIONES ENTRE EMPLEADOS
Manual de convivencia.
Recomendaciones con respecto a puntualidad.
Presentacin personal.
Relaciones con los compaeros.
OTRAS ACTIVIDADES EN LA EMPRESA.
Informacin sobre prestaciones econmicas, vacaciones
Servicio de asistencia mdica.
Actividades deportivas (invitarlo a participar).

A continuacin, se puede presentar el nuevo empleado al grupo y explicarle en forma general las
funciones que desempea cada uno.

El trato cordial y natural ayuda a romper la tensin del nuevo empleado, evitando por supuesto,
caer en el choteo o en la falta de respeto, actitudes que desvirtan el objetivo de la induccin que
consiste en ayudar al empleado a su integracin en la empresa.

Para concluir el proceso de induccin se lleva al empleado a su puesto de trabajo, se le muestran

las herramientas y equipos que trabajar, se le indican las condiciones de higiene y seguridad que
deber observar, las acciones a realizar y se le dice a quin puede preguntar y recurrir sin temor
para plantear sus dudas y operar correctamente.

El empresario no debe limitarse nicamente a dar instrucciones al nuevo elemento. El

entrenamiento efectivo implica hacer una demostracin de las acciones que se van indicando
verbalmente.

Para hacer esta demostracin, es conveniente que el instructor coloque a su lado a quien est
aprendiendo, de tal modo que ste pueda ver y repetir las acciones en la misma posicin que el
primero; esto evitar confusiones en la operacin. Una vez realizada la demostracin del proceso,
el instructor deber repetir cada paso de la operacin, procurando dividir las actividades en
etapas.

Es importante comprobar que el entrenado ha comprendido claramente las instrucciones para

prevenir daos en materiales y equipos a causa de una errnea asimilacin de las instrucciones
por parte del entrenado. Por ltimo, el trabajador debe ejecutar cada operacin explicando al

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entrenador cmo la efecta y sealando los puntos importantes. A partir del segundo ejercicio
deber medirse el tiempo que emplea el trabajador, para apreciar si el entrenamiento aumenta la
eficiencia de la ejecucin.

La duracin del entrenamiento depende de las caractersticas de cada persona y de la

complejidad de la tarea que se va a efectuar.

El costo es un aspecto importante que se debe tomar en cuenta en todas las actividades de la
empresa; por tanto, el tiempo destinado en las actividades de reclutamiento, seleccin,
entrenamiento y evaluacin se debe traducir a pesos con el fin de determinar el costo de estas
actividades para la empresa.

Estos costos tienen carcter variable en funcin de la movilidad del personal de la empresa. Los
costos por entrenamiento y supervisin se incrementan cuando el personal es nuevo, ya que el
tiempo dedicado a este aspecto aumenta.

De esto se desprende que, un adecuado manejo de personal debe lograr la mayor estabilidad del
trabajador en la empresa y, de este modo, se reducir el costo por cada concepto de la
administracin del personal.

1.4. EL ENTRENAMIENTO.1

Una vez seleccionado el trabajador, deber pasar por una etapa de adaptacin y entrenamiento.
No es conveniente enviarlo a su nuevo puesto sin dar un entrenamiento previo, esto podra
generar con alta probabilidad accidentes o la ejecucin de las tareas en forma incorrecta. Cuando
las labores no son tan simples o la persona no logran comunicarse con facilidad con sus
compaeros, a pesar de que logre conocer su trabajo, se sentir extrao al grupo humano y a la
empresa, y pensar que nadie se interesa por l. Algunos terminarn por decepcionarse y
abandonarn la empresa.

1.5. LA EVALUACIN DESEMPEO.

Como en cualquier grupo humano que se rene con el propsito de lograr algo, la evaluacin se
considera un procedimiento valioso para identificar deficiencias y estudiar la manera de
superarlas.

Debe ser claro que el propsito de la evaluacin es, ante todo, mejorar el desempeo del personal
de la empresa y no el de atrapar en falta al trabajador para luego ejercer un enjuiciamiento
negativo de su desempeo. Es importante que tanto el empresario como el trabajador sean
conscientes de que la evaluacin debe constituir una actividad positiva orientada hacia el
desarrollo del personal. De esta manera, cuando se hable de practicar una evaluacin formal, no
se generar temor y ansiedad en los trabajadores, ya que, lejos de contribuir a mejorar la
productividad, producen desaliento y ocasionan tensin e inseguridad.

1
Diferenciamos capacitacin y entrenamiento en

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La evaluacin del trabajador consiste en examinar regularmente su rendimiento mediante el
examen de dos aspectos: el desempeo en la ejecucin de las tareas especficas que tiene a su
cargo y la actitud de la persona con su trabajo y hacia sus compaeros.

Algunos criterios cualitativos y cuantitativos que le pueden ayudar a reducir los convenientes de
una apreciacin subjetiva al calificar el desempeo del trabajador, pueden ser los siguientes:

Iniciativa en la forma de hacer las cosas.

Cuidado con el equipo.
Calidad del producto.
Sentido de cooperacin.
Capacidad de previsin.
Cuota de trabajo realizada.
Responsabilidad.
Capacidad de cambiar de una tarea a otra sin perder el ritmo de trabajo.

Al hacer la calificacin de estos aspectos, se analiza por separado cada una de las caractersticas
del trabajador, con lo que se evita una apreciacin conjunta que es, por lo mismo, vaga e
imprecisa. Tenga presente que un trabajador puede ser excepcional respecto de alguna
caracterstica, y mediano o hasta deficiente, en relacin con otras.

Aquellas caractersticas que no influyen ni afectan directamente la ejecucin del trabajo, debern
quedar fuera de consideracin al efectuar la evaluacin.

1.6. RETIRO DE PERSONAL.

Por eso siempre es recomendable formalizar el trmino de una relacin laboral mediante un
documento escrito. Exista o no causal, siempre puede darse por terminado cualquier tipo de
contrato, siendo independiente y tal vez obligado el hecho de que si se realiza por justa causa
debe quedar consignado en el documento de trmino y si es por NO justa causa, se est
pendiente de cualquier tipo de reclamacin, reconocimiento o demanda por favor te del afecto.

2. EL AMBIENTE LABORAL

Aun cuando la administracin se basa en prcticas de reconocimiento general como la

contabilidad, la direccin y el control, stas tienen que adecuarse a las caractersticas particulares
de cada empresa.

Lo anterior se aplica de manera significativa cuando se trata de recursos humanos. Para corregir
fallas y problemas es indispensable partir de un buen conocimiento de la empresa y del ambiente
laboral que existe en la regin y en especfico en el proyecto, donde sea que se ubique.

Por ambiente laboral se entendern las costumbres y leyes que regulan las condiciones del
trabajo remunerado.

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Generalmente las costumbres y leyes que regulan las condiciones de trabajo remunerado, as
como el trato con los proveedores de servicios, han sido establecidas por las empresas ubicadas
tiempo atrs en la localidad.

3. MANEJO DEL PERSONAL

3.1. MOTIVACION DEL PERSONAL

La motivacin es lo que induce a las personas a hacer algo. Puede ser impulsada desde el
exterior o desde el interior del individuo. Un motivo es lo que impulsa a una persona a actuar de
cierta manera. Este comportamiento puede lograrse a travs de la imitacin, sugestin, mediante
el dilogo y el convencimiento y, tambin, mediante la coercin o temor al castigo.

Las necesidades de afecto y elementales como habitacin, comida, educacin y descanso deben
alcanzar una satisfaccin mnima, antes de que aqullas de orden superior puedan empezar a
tener un papel dominante en la vida del individuo.

3.1.1. El Salario.

Definitivamente un sistema efectivo de motivar a la gente es mejorarla econmicamente mediante

mayores sueldos y prestaciones, pues lo que mueve a casi todos es el deseo de mejorar en este
aspecto. Sin embargo, una mejora en la retribucin por el mismo trabajo que se desempee,
debe ir aparejada de una mejor actitud, un mejor ritmo de trabajo, mayor eficiencia, etctera. Esto
debe ser muy claro para el trabajador.

3.1.2. Incentivos, Premios Y Otros Estmulos.

La realizacin de un trabajo de calidad debe tener un reconocimiento por parte del empresario.
Este puede expresarse a travs de diferentes estmulos. Para que tengan xito, stos deben ser
bien estudiados y administrados. A mayores esfuerzos por mejorar la productividad y reducir los
costos o mejorar la calidad, debe haber incentivos que produzcan satisfaccin y sean motivo de
orgullo para el trabajador.

3.1.3. Posicin De La Empresa.

Un empresario moderno debe pensar en que su personal clave participe en la empresa como
socio y le ayude a hacer crecer su patrimonio. Si esto no fuera posible, cuando menos debe
procurar que el trabajador se sienta estable y seguro en el trabajo. Ocupar posiciones que
merezcan el reconocimiento de la autoridad es una fuente importante de motivacin.

3.1.4. La Capacitacin.

Todo tipo de actividades que contribuyan a la superacin del individuo que le ayuden a
perfeccionar su desempeo, como los cursos, seminarios, talleres, plticas, etctera, constituyen
un importante motivador para las personas verdaderamente interesadas en progresar. Asistir a
este tipo de actividades contribuye a que el trabajador conozca nuevas tcnicas y procedimientos

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y est mejor calificado en su quehacer u oficio. Sin embargo, es necesario reconocer que ninguna
de estas actividades cambia la esencia del individuo, ni puede sustituir una mala seleccin de
personal o subsanar una incorrecta organizacin.

3.1.5. Inters Por El Trabajo En S Mismo.

Cuando existe afinidad entre la persona y el cargo que desempea, adems de oportunidad de
perfeccionarse en su oficio, el trabajo se convierten un reto interesante que estimula al trabajador
a desarrollar su potencial creativo.

En este sentido, la seleccin de personal al procurar conseguir a las personas idneas para cada
puesto, contribuye a que el trabajo sea por s mismo una fuente de motivacin.

Es posible que falten otros aspectos que pueden mantener un buen nivel de motivacin entre los
trabajadores; sin embargo, los que sealamos anteriormente le pueden dar la pauta para mejorar
el nivel de motivacin de los trabajadores que tengamos a nuestro cargo.

3.2. LAS RELACIONES HUMANAS Y LA COMUNICACIN.

Para propiciar un buen ambiente de trabajo y motivar a sus subordina dos, el trato afable y la
comunicacin clara son importantes. Esto puede sonar fcil y obvio, pero con frecuencia es
complicado y no se da. Por el contrario, es frecuente que en el interior de la empresa existan
tensiones y recelos entre los trabajadores y no se logre un ambiente de respeto mutuo y
compaerismo.

En el acto de comunicar, lo importante es hacerlo en forma clara, a la persona apropiada y en el

momento necesario.

Ver documento 08 04 Proceso de comunicacin.

Es importante en muchas situaciones dar las instrucciones de manera escrita, denomina

comunicacin formal. Esto ocasiona en muchas situaciones que se disminuyan los errores de
apreciacin que dificultan las operaciones del negocio. Por eso, no conviene prescindir del todo de
esta clase de comunicacin. El lenguaje escrito es til sobre todo cuando se comunican rdenes,
se dan instrucciones, se implantan reglas, se hacen informes o reportes de disciplina. En estos
casos, los mensajes deben tener las caractersticas de orden, claridad, precisin, empleo
apropiado de trminos y lenguaje adecuado para la capacidad de quien recibe estas
comunicaciones.

Consulta

3.3. ASPECTOS JURDICOS DE LA CONTRATACIN.

3.3.1. Sueldo y salarios

3.3.2. Relaciones laborales

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3.3.3. Jubilacin, muerte, renuncia, despido, incapacidad, licencia.

3.3.4. Suspensin del contrato de trabajo.

3.3.5. Terminacin del contrato de trabajo

Causas del empleador para dar por terminado el contacto.

Causas del trabajador para terminar el contrato.

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