Contenido

2. ENTREVISTA LDER EMPRESARIAL ............................................................................................... 19

2.1. Nombre del empresario...................................................................................................................... 19
2.2. Grado de escolaridad ........................................................................................................................... 19
2.3. Profesin del empresario................................................................................................................... 19
2.4. Nombre de las empresas ................................................................................................................... 19
2.5. Antigedad de las empresas en el mercado ............................................................................... 19
2.6. Tipo de empresa .................................................................................................................................... 20
2.7. Nmero de empleados ........................................................................................................................ 20
2.8. Tipo de sociedad.................................................................................................................................... 20
2.9. Sector econmico .................................................................................................................................. 20
2.10. Objeto social ......................................................................................................................................... 20
2.11. Productos que fabrica ....................................................................................................................... 21
2.12. Servicios que presta .......................................................................................................................... 21
2.13. cul cree usted que fue su motivacin para ser empresario? ......................................... 21
2.14. a qu edad se le ocurri la idea? ................................................................................................. 21
2.15. esta empresa fue la primera idea? ............................................................................................. 22
2.16. cules ideas y cuales empresas coloc en prctica primero?.......................................... 22
2.17. esta empresa paso por un anlisis de riesgos? O se gest sin contemplar un
anlisis? ............................................................................................................................................................. 22
2.18. la empresa tiene socios? ................................................................................................................ 24
2.19. cul es el grado de afiliacin de los socios? ............................................................................ 24
2.20. con que capital inicio la empresa? Cmo consigui ese capital? fue de socios o
prstamos. ........................................................................................................................................................ 24
2.21. cules fueron los momentos ms cruciales en el proceso de creacin de la
empresa? Porque? ....................................................................................................................................... 24
2.22. Tubo acompaamiento de alguna organizacin cmo fue ese acompaamiento? . 25
2.23. qu obstculos encontr en el proceso de la creacin de la empresa? ....................... 25
2.24. qu obstculos a tenido que superar ya siendo empresario? ......................................... 25
2.25. Ha utilizado la tecnologa como base para desarrollar su empresa. ............................. 26
2.25. qu tipo de innovaciones ha realizado para generar ventaja competitiva en el
mercado? .......................................................................................................................................................... 26
2.26. que ha sido lo ms satisfactorio de ser empresario? .......................................................... 26
2.27. qu aspectos tiene en cuenta a la hora de resolver un conflicto?................................. 27
 2.28. cul es la relacin de usted como lder con sus colaboradores y de sus
colaboradores con usted? .......................................................................................................................... 27
2.29. cul es la peor falla que puede tener un lder? ..................................................................... 27
2.30. qu legado le deja a sus colaboradores y que recomendaciones aporta usted a los
estudiantes?..................................................................................................................................................... 27
3. CONOCIENDO AL LDER ........................................................................................................................ 29
3.1. Breve resea de como inicio en el mundo empresarial y como ese recorrido le ha
ayudado para su formacin como lder natural ................................................................................ 29
3.2 Qu ocupacin tiene actualmente y como contribuye al desarrollo econmico y
social de la regin? ........................................................................................................................................ 30
3.3. Actualmente, cuntos negocios tiene? ........................................................................................ 30
3.4. Qu proyectos planea poner en marcha a futuro? ................................................................. 30
3.5. Qu estrategias utiliza para que sus colaboradores o seguidores trabajen con ms
entusiasmo? ..................................................................................................................................................... 31
3.6. Del 1 al 10 cuanto cree que es el grado que se tiene confianza con usted mismo? ... 31
3.7. Que tanto conoce a sus colaboradoras? .................................................................................... 31
3.8. Cul es su misin? ............................................................................................................................... 32
3.10. Que valores aplica dentro de su empresa? ............................................................................. 32
3.12. Como influye en las aptitudes de sus colaboradores? ....................................................... 32
3.14. Que estrategias tiene para organizar su tiempo de manera adecuada? ..................... 33
3.15. Conoce las aspiraciones s individuales de sus trabajadoras? ........................................ 33
3.16. Como empuja y anima a su gente para que de lo mejor de s mismo? ......................... 33
3.17. elogia a sus empleados solo cuando hacen las cosas bien?............................................. 33
3.18. Elogia en pblico y reprende en privado? .............................................................................. 33
3.19. De qu manera incentiva los logros de sus colaboradores? ............................................ 33
3.20. Ha pensado en reinvertir sus negocios? ................................................................................. 34
3.21. Cree usted que ya logro su xito persona? ............................................................................. 34
3.22. Que obstculos encontr que lo golpear fuertemente en el aspecto comercial? .. 34
3.23. Que legado le piensa dejar a su trabajadores? ...................................................................... 34
3.24. Dentro de este recorrido de trabajo no piensa en ampliarlos? ...................................... 34
3.25. Usted ya con su experiencia, que mensaje le deja a nuestros compaeros? ............. 34
 OBJETIVOS

Conocer los diversos mtodos de enfocar el Liderazgo.

Participar a nuestros compaeros que el Liderazgo es una condicin humana

bsica y universal, por tanto trasciende el mbito de las relaciones

interpersonales.

Explicar qu caracteriza a un Lder Carismtico y cmo ejerce su liderazgo.

Revelar el algn tipo de liderazgo emprico.

Revelar algn tipo de liderazgo profesional.

Realizar un cuadro comparativo entre los dos tipos de liderazgo mencionados

anteriormente.

Analizar y recomendar.
 INTRODUCCIN

El liderazgo es una condicin humana bsica y universal, una relacin que involucra a todos a

travs de toda su existencia. Inicialmente son los padres que al ejercer bien o mal la orientacin

en la vida de cada hijo, los impulsan y ponen lmites en cada familia, as tambin los maestros, lo

mismo que en las empresas, como en las iglesias, en el ejrcito, el deporte, la poltica, etc

El lder ha de convencer y conmover. No basta con que el lder conozca la forma adecuada de

proceder. Ha de ser adems capaz de actuar. El gran lder precisa, a la vez, la visin y la

capacidad de conseguir lo adecuado.

Todos los jefes realmente poderosos que he conocido posean gran inteligencia, disciplina,

laboriosidad e infatigable y arraigada confianza en s mismos. Les impulsaba un sueo que les

permita arrastrar a los dems. Todos miraron ms all del horizonte, y unos vieron con ms

claridad que otros.

Estas frases de Richard M. Nixon encierran una gran dosis de experiencia. La experiencia de un

poltico que dirigi la nacin ms poderosa de la tierra y que sufri en carne propia todos los

problemas internos y externos de un gobierno que hizo historia con los captulos ms negros en

el mundo subterrneo de la intriga palaciega y esto es en un mbito en el que se predica la

democracia.
 1. LIDERAZGO, UN PILAR DE LA ORGANIZACIN

1.2. El liderazgo

(Isaas 58: 11-12) El Seor te pastoreara siempre, en las sequias saciara tu alma, y dar vigor a

tus huesos, y sers como huerto de riego, y como manantial de aguas, cuyas aguas nunca se

agotaran. Y los tuyos edificaran las ruinas antiguas, los cimientos de generacin y generacin

levantaras, y sers llamado rapador de muros cados, restaurador de casas en ruinas.

(Jimnez, 2017) el lder debe ser la piedra angular en la accin proactiva para movilizar a sus

colaboradores o semejantes a que asuman con responsabilidad compartida y colectiva en la

disminucin de brechas entre vivencias actuales y las deseadas, creando por supuesto, las

condiciones necesarias para que la comunidad prospere en el nuevo entorno.

(Kotter, 2011), profesor de la Harvard Business School, aporta la siguiente definicin de

liderazgo: no es ms que la actividad o proceso de influenciar a la gente para que se empee

voluntariamente en el logro de los objetivos del grupo.

De acuerdo con (Kotter, 2011), muchas personas todava confunden un ejecutivo de alto nivel

con un lder, lo que considera un gran error. El lder autntico crea las estrategias y determina la

direccin en la que debe avanzar la empresa, consiguiendo a la vez que sus subordinados lo sigan

por estar convencidos de la validez de sus ideas.

El liderazgo, en consecuencia, no es ms que la actividad o el proceso de influenciar a la gente

para que se empee voluntariamente en el logro de los objetivos del grupo, para lo cual es

necesario concebir una visin de lo que debe ser la organizacin y generar las estrategias

necesarias para llevarla a cabo, mediante una coalicin cooperativa de recursos humanos

altamente motivados y comprometidos para convertir esa visin en realidad.

Segn (Kotter, 2011) ser lder no lo da el cargo, sino las cualidades. Ser influyente, dedicado y

flexible, son algunas de las caractersticas necesarias para ejercer un liderazgo positivo y efectivo

en la empresa.

Recuerda que un lder dentro de tu empresa es invaluable. Apyalo y protgelo, y vers como

potencia al resto de la compaa.

Para John Maxwell, autor de obras sobre management como Las 21 leyes irrefutables del

liderazgo y Las 21 cualidades indispensables de un lder: convirtase en la persona que otros

querrn seguir, los lderes excepcionales son aquellos que consiguen que los grupos que dirigen

desarrollen un rendimiento superior.

En el mismo sentido, Raymond B. Cattel, creador de la Teora del rasgo, recoge el concepto de

liderazgo como la generacin de un cambio efectivo en el rendimiento del grupo.

Peter Senge, ampla esta definicin y concibe el liderazgo como la creacin de un mbito en el

cual los seres humanos continuamente profundizan en su comprensin de la realidad y se

vuelven ms capaces de participar en el acontecer mundial, por lo que tiene que ver con la

creacin de nuevas realidades.

Idalberto Chiavenato, que lo define como la influencia interpersonal ejercida en una situacin,

dirigida a travs del proceso de comunicacin humana, a la consecucin de uno o diversos

objetivos especficos.

Gibb los lderes en un grupo son aquellas personas a quienes se las percibe ms frecuentemente

desempeando papeles o funciones que impulsan o controlan el comportamiento de otros hacia

el objetivo del grupo.

Para Homans el lder de un grupo es el individuo con mayor autoridad, entendida sta como la

capacidad de una persona para influir a un gran nmero de miembros del grupo de forma regular.

Consiguiendo de los dems autoridad, prestigio, estima y sometimiento y a su vez el lder debe

entregar recursos valiosos que los seguidores no hayan podido conseguir y que servirn para

lograr el objetivo comn.

Halpin afirma, que el trmino liderazgo suele convocar en nuestro espritu un juicio de valor

sobre la persona que lo ejerce. As, cuando pensamos en el liderazgo, infaliblemente nos viene a

la mente un lder autoritario o democrtico, bueno o malo, eficaz o ineficaz. Nos sentimos

inclinados, entonces, a evaluar a las personas ms que al describir lo que sta ha hecho en el

interior del grupo.

1.2. Los objetivos en el liderazgo

El principal objetivo es orientar el pensamiento de cada uno de los seguidores y del grupo

en general.

Las metas deben instaurar el espritu del grupo que promueva a los miembros del mismo,

no slo para cumplir con sus deberes, sino para hacerlo ms all de lo esperado.

1.3. El lder nace o se hace?

Segn (Kotter, 2011) considera que el liderazgo puede ser una mezcla de ambas posiciones, por

cuanto existen personas que parecen ser lderes naturales, pero que en realidad han aprendido a

desarrollar sus propias capacidades de liderazgo a lo largo del tiempo y de la experiencia,

mientras que otro grupo de personas tienen ciertas limitaciones para definir lo que quieren y

pueden hacer en la vida. El verdadero desafo radica en cmo es desarrollado ese potencial de

liderazgo por cada individuo.

As mismo nos plantea que el gran error que se ha venido repitiendo en todos los procesos de

cambio organizacional, reside en el hecho de que la mayor parte de las organizaciones

concentran un 80 % de sus esfuerzos en enfrentar cambios dentro de la gerencia y slo el 20 %

en el liderazgo, lo que choca necesariamente con una orientacin mucho ms realista y objetiva:

el problema no est en cambiar la gerencia sin cambiar el liderazgo, sino en convencer a un

nmero suficiente de personas para que ejerzan una posicin de liderazgo que permita realizar

las transformaciones dentro de la organizacin.

1.3. Estilos de liderazgo

Aunque no existe una manera correcta de dirigir, es posible identificar los estilos ms comunes

de direccin y cmo afecta la forma en que funcionan los grupos bajo distintas circunstancias. Lo

que el grupo realice con el tiempo se determinar por l mismo. Estos lderes tienden a escuchar,

estimular, facilitar, aclarar y apoyar. En el anlisis final, sin embargo, es el grupo el que decide.

El liderazgo carismtico. El carisma es una atribucin que los seguidores realizan

basndose en ciertas conductas del lder, estableciendo una relacin emocional entre el

lder y seguidores, adems la capacidad de trasmitir emociones de manera no verbal. Para

que un lder sea considerado carismtico debe producir grandes efectos sobre sus

seguidores y llegar a alcanzar niveles de rendimiento mucho mayor de lo esperado aun en

circunstancias adversas. La dominacin carismtica, supone un proceso de comunicacin

de carcter emotivo.

Autocrtico. Los lderes autocrticos insisten en hacer todo ellos mismos. Ellos tienen

todo el poder, toman todas las decisiones y no suelen decirle a nadie lo que est haciendo.

Si se trabaja para un lder autocrtico, el trabajo suele consistir en hacer lo que el lder

dice.

Administrativo. El lder que ve a s mismo como un administrador est preocupado

principalmente por el funcionamiento de la organizacin. A dnde va la organizacin no

es problema siempre y cuando llegue en buena condicin. Podra prestar atencin a las
 relaciones con el personal y entre ellos, pero slo para mantener las cosas funcionando

sin dificultades. Dependiendo de la naturaleza y la estabilidad de la organizacin, sus

preocupaciones principales podran ser la financiacin, el fortalecimiento de los sistemas

y la infraestructura de la organizacin (polticas, puestos, equipo, etc.) o que las

operaciones diarias vayan bien (incluyendo a asegurarse de que todo el mundo est

haciendo lo que supone que debe hacer).

Democrtico. Un lder democrtico entiende que no hay organizacin sin su gente. Ve los

puestos de l y los dems en trminos de responsabilidades en vez del estatus, y con

frecuencia consulta cuando toma decisiones. A pesar de que solicita, valora y toma en

cuenta otras opiniones, considera que la responsabilidad final para la toma de decisiones

como la suya propia. l acepta que tener la autoridad tambin significa que es en l

donde deja de rebotar la pelota. Aunque l ve la organizacin como una empresa

cooperativa, sabe que en ltima instancia, l tiene que enfrentarse a las consecuencias de

sus decisiones solo.

Colaborador. Un lder colaborador intenta involucrar a todos los miembros de la

organizacin en la direccin. Es realmente el primero entre iguales, en el sentido de que,

en lugar de ocuparse de un trabajo en particular, puede iniciar un debate, identificar

problemas o cuestiones que deben abordarse y realizar un seguimiento de la organizacin

en su conjunto. Sin embargo, las decisiones se toman a travs de un proceso de discusin

 en colaboracin y en algunos casos, por mayora o por consenso. Con ese fin, un lder

colaborador intenta fomentar la confianza y el trabajo en equipo entre el personal en su

conjunto.

Liderazgo transaccional: como su nombre lo implica, se ve al liderazgo en base a las

transacciones entre el lder y los seguidores. El lder considera que las relaciones

humanas son una serie de transacciones, es decir, las recompensas, castigos, reciprocidad,

intercambios (econmico, emocional, fsico) y otras "transacciones" son las bases del

liderazgo. En trminos ms sencillos: yo lidero esta organizacin pagndole y dicindole

a Ud. qu se necesita hacer; Ud. responde haciendo lo que debe hacer de manera eficiente

y adecuada, y la organizacin prosperar.

Liderazgo transformacional: ve al liderazgo de manera diferente. Considera un verdadero

lder a alguien que puede condensar los valores, esperanzas y necesidades de los

seguidores en una visin y entonces, fomentar y potenciar a los seguidores a alcanzar esa

visin. Un lder transaccional piensa en la mejora o el desarrollo, haciendo la mismas

cosas pero mejor: una organizacin que llega a ms personas, una empresa que gana ms

dinero. Un lder transformacional piensa en cambiar el mundo, aunque slo sea en

pequea escala.
 directivo.

este estilo implica una conducta dominante y controladora que en ocasiones se torna

coercitiva. cuando un ejecutivo utiliza este enfoque, le dice a la gente lo que tiene que

hacer, cundo debe hacerlo y qu pasar si falla. es apropiado en situacin de crisis y

cuando hay que controlar a gente con bajo desempeo, pero a la larga ahoga la

creatividad y la iniciativa. es preferido por las personas con alto afn de logro bajo

situaciones de estrs.

visionario.

este estilo es autoritario, pero en lugar de slo decirle a la gente lo que tiene que hacer, el

lder se gana el apoyo de sus empleados manifestndoles claramente sus desafos y

responsabilidades en el contexto de la direccin y estrategia general de la organizacin.

esto crea claridad en las metas, aumenta el compromiso de los empleados y da energa a

un equipo. por lo comn lo utilizan aquellos con una alta motivacin por el poder

personalizado en situaciones de bajo estrs, y aquellos con un alto nivel de motivacin

por el poder socializado cuando el estrs es alto.

Afiliativo.

los lderes con este estilo ponen nfasis en el empleado y sus necesidades emocionales

producto del trabajo. tienden a evitar el conflicto. el enfoque es eficaz cuando un

ejecutivo enfrenta empleados que pasan por una crisis personal o por situaciones de alto

nivel de estrs como en el caso de despidos masivos. es ms eficaz cuando se lo utiliza en

 conjunto con los estilos visionario, participativo u mentor. rara vez tiene efecto por s

solo.

Participativo.

este estilo de liderazgo es cooperativo y democrtico. los ejecutivos que utilizan este

estilo involucran a otros en el proceso de toma de decisiones. es muy bueno para

desarrollar la confianza y el consenso, en especial cuando el equipo est compuesto de

personas altamente competentes y cuando el lder tiene un conocimiento limitado o

carece del poder o la autoridad formal, como en organizaciones en que el esquema es

muy compartimentado. lo prefieren los lderes con alta motivacin Afiliativo en

condiciones de mucho estrs.

Ejemplarizador.

este estilo involucra liderar por el ejemplo y las acciones personales. los ejecutivos que lo

utilizan por lo general se guan por altos estndares y se aseguran de que se cumplan

incluso si ellos mismos tienen que hacer el trabajo, lo que con frecuencia hacen. puede

ser efectivo en el corto plazo, pero a la larga puede desmoralizar a los empleados. es el

estilo frecuente entre aquellos con afn de logro, al menos en condiciones de estrs

relativamente bajo.

Mentor.

en este estilo el ejecutivo se involucra en el desarrollo profesional y el consejo constante

a largo plazo con sus empleados. es un enfoque potente pero poco utilizado que debera
 formar parte del repertorio habitual de todo lder. aquellos lderes que tienen un alto nivel

de poder socializado como motivacin lo prefieren en condiciones de poco estrs.

1.4. Cada estilo posee ventajas y desventajas:

1. Se realiza ms trabajo bajo el mando de un lder orientado hacia la misin que un lder

que se encauce hacia la gente.

2. La motivacin y la originalidad son mayores bajo el mando de un lder orientado hacia

las personas.

3. Un liderazgo orientado hacia la misin puede crear descontento entre la gente y tener

como consecuencia una menor creatividad individual.

4. Se demuestra ms cordialidad en los grupos con orientacin haca las personas.

5. La menor cantidad de trabajo se realiza cuando no existe ningn tipo de liderazgo.

Algunas situaciones sern favorables para el lder en todas las dimensiones: cuando ste tiene

buenas relaciones interpersonales con la agrupacin, la meta est clara y el grupo acepta la

autoridad del lder.

Algunas situaciones no sern favorable para el lder en todas las dimensiones: cuando ste tiene

malas relaciones interpersonales con el grupo, el objetivo no es claro y cuando el grupo deje de

aceptar la autoridad del lder. Entonces, por supuesto, existen situaciones que son en partes

favorables y en parte no para el lder en las diferentes dimensiones, as que, no se trata de qu

estilo es siempre mejor; es una cuestin de qu clase de circunstancias estn presente.

Fiedler propone que los lderes de la misin son ms eficaces en situaciones favorables o

extremadamente desfavorables. En situaciones positivas, donde el lder tiene buenas relaciones

interpersonales un objetivo y la aceptacin del grupo, el lder puede enfocarse por completo en la

misin. En situaciones muy negativas, existen muy pocas cosas que el lder puede hacer para

mejorar las percepciones de los miembros, por lo que puede dedicar todo su tiempo a la labor.

Por lo que es probable que el liderazgo orientado hacia las personas sea ms eficaz en esas

situaciones moderadamente buenas, o malas, en las que el lder tiene ms que ganar al mejorar

las relaciones interpersonales, al aclarar el objetivo y al desarrollar credibilidad con el grupo.

1.5. Rasgos del liderazgo

Entre los rasgos destacados del liderazgo o de lderes importantes se encuentran:

Impulso Deseo de logro: ambicin, dinamismo, tenacidad, iniciativa.

Honestidad e Integridad Fiabilidad: seguridad apertura

Motivacin: Deseo de ejercer influencia sobre los dems para alcanzar metas

Autoconfianza: Confianza en las propias habilidades

Habilidad cognitiva Inteligencia: facilidad para integrar e interpretar una gran cantidad de

informacin.

Creatividad Originalidad

Flexibilidad: Facilidad para adaptarse a las necesidades de los seguidores y. Cambiar los

requisitos de cada situacin.

Pericia Conocimiento de las actividades de grupo y asuntos tcnicos relevantes.

1.6. Cmo desarrollar el liderazgo.

Los lderes pueden aplicar un modelo simple de cuatro etapas para asegurarse de la participacin

del grupo y aumentar la productividad.

Propsitos definidos.

Poder de participacin.

Propuesta por consenso.

Proceso dirigido.

Este modelo P.P.P.P incluye las funciones claves del liderazgo: fijar metas y objetivos claros y

definidos, involucrar al personal, buscar el consenso en los asuntos importantes y prestar

atencin tanto a las tareas (el trabajo) como a las relaciones (el grupo). La atencin a las cuatro

partes del modelo produce el liderazgo que todo el grupo necesita. El liderazgo con propsitos

definidos permite contar con metas comunes.

1.7. Las funciones del liderazgo

Son algunas de las funciones en el que el lder debe ser un experto:

Dirigir equipos de trabajo

Preparar a otros en el trabajo

Asesorar

Generar sinergia y tener discpulos

 Dejar un buen legado como lder

Dirigir equipos de trabajo

Para dirigir equipos de trabajo es necesario planear una agenda, ofrecerles a todos una

oportunidad igual de participar, formular preguntar apropiadas, lidiar con la diversidad cultural,

resumir el debate y cristalizar el consenso.

Preparar a otros para el trabajo

Preparar es el proceso diario de ayudar a los otros a que reconozcan las oportunidades para

perfeccionar su desempeo. Un buen preparador observa lo que la gente hace, le muestra los

problemas o ineficiencias de sus mtodos, ofrecer sugerencias para mejorarlos y ayuda a

utilizarlos de una manera efectiva. Un preparador eficaz es un experto de la tcnica y un

observado agudo. No se podr ayudar a nadie de una manera eficaz si no entiende la forma

correcta y ms eficiente de representar un comportamiento en particular.

Asesorar

Es el debate de un problema emocional con otra persona para poder resolverlo y ayudar al otro

mejor con el mismo. La gente experimenta una variedad de problemas que se afectan a sus vidas

de una manera general y en particular su desempeo en el trabajo, es necesario entonces

demostrar nuestro liderazgo por medio de la asesora. Los asesores efectivos mantienen la

intimidad, escuchan de una manera atenta y solidaria los sentimientos y las circunstancias de los
dems, y les ayudan a determinar lo que tienen que hacer, lo cual incluye la bsqueda de ayuda

profesional.

Generar sinergia y tener discpulos

un buen lder debe crear ambientes agradables en todo momento, debe reflejar que hace las

cosas con amor y que por eso es que le va bien, esto hace que muchas personas se le unan a su

noble causa contagiados de la buena energa que tiene un lder para realizar sus procesos y as

tener un xito colectivo.

Dejar un buen legado como lder

que no se note la presencia, sino que haga falta en su ausencia esta frase ya no debe valer en la

pos vida de un gran lder, si existi un buen liderato en persona, se habr creado un imperio con

buenas bases organizacionales dejando su reconocimiento por muchos aos en la historia.

 2. ENTREVISTA LDER EMPRESARIAL

2.1. Nombre del empresario

Clemente Alfredo Buitrago amarillo

2.2. Grado de escolaridad

Educacin universitaria

2.3. Profesin del empresario

Ingeniero civil especialista en gerencia de empresas

2.4. Nombre de las empresas

Ingenieros civiles de Colombia cvico ingeniera sus.

Clemente Alfredo Buitrago persona natural

2.5. Antigedad de las empresas en el mercado

Civilco ingeniera sas 7 aos

 Clemente Alfredo Buitrago 17 aos

2.6. Tipo de empresa

Son empresas de ingeniera con nfasis en consultara e interventora de obras civiles, licitando

y contratando sobre todo con entidades pblicas o del estado.

2.7. Nmero de empleados

A la fecha contamos con 90 empleados

2.8. Tipo de sociedad

Civilco es una sociedad annima simplificada (sas) y la razn social de clemente Buitrago est

inscrita como persona natural rgimen comn

2.9. Sector econmico

Sector de la construccin

2.10. Objeto social

Todo lo relacionado a la construccin, consultora e interventora de obras civiles.

 2.11. Productos que fabrica

No aplica, pues no se fabrica ningn producto.

2.12. Servicios que presta

Se prestan servicios de construccin y consultora de obras civiles.

2.13. cul cree usted que fue su motivacin para ser empresario?

Lograr independencia en el ejercicio de la profesin

Asumir mayor responsabilidad en la toma de decisiones

Asumir riesgos frente a la vida y frente a la sociedad

Salir de la zona de confort que nos genera el ser empleados

Romper con la rutina.

Tener la expectativa de tener mayores ingresos que un empleado.

Manejar su propio tiempo.

2.14. a qu edad se le ocurri la idea?

La idea de ser empresario siempre ronda en la cabeza de cualquier persona con aspiraciones,

porque ser empresario implica la toma de decisiones con mucha creatividad para construir algo,
que la mayora de las veces resulta de solo una idea, partiendo de la nada y que dicha bsqueda

implica afianzar la confianza en uno mismo sin importar los intentos fallidos que se requieran para

llegar al xito.

2.15. esta empresa fue la primera idea?

En mi caso s, porque cuando se inclina hacia una carrera para estudiar en la universidad, se

debe tener la mayor conviccin posible, que nos demuestre que no estuvimos equivocados en la

escogencia y que la persistencia que enfoquemos hacia el desarrollo de dicha meta nos llevar con

ms facilidad a cumplir el objetivo trazado.

2.16. cules ideas y cuales empresas coloc en prctica primero?

Siempre cre que la ingeniera civil seria el camino ms corto hacia mi desarrollo humano,

profesional y econmico. Solamente el ejercicio inicial de mi profesin en diferentes campos me

permiti decidirme hacia donde enfocara mis fuerzas para lograr mis objetivos.

2.17. esta empresa paso por un anlisis de riesgos? O se gest sin contemplar un anlisis?

Para la creacin de las empresas matriz no se hizo un anlisis de riesgo inicia, y pensndolo

ahora en las condiciones en que se empez, dicho anlisis hubiera dado un resultado bastante alto

de riesgo con el concepto de no recomendar el inicio de ninguna de las dos empresas, pues se inici
con cero recursos muy poca experiencia en el campo y ninguna relacin comercial, publica ni

mucho menos poltica.

Hablo de las empresas matrices, porque de estas se derivan otras sociedades con personas o

empresas externas para constituir consorcios o uniones temporales.

Es importante aclarar que por definicin los consorcios ocurren cuando dos o ms personas

realizan una propuesta con vistas a la adjudicacin de un proyecto o de un contrato que realizarn

de forma conjunta, sin que esa unin constituya una entidad jurdica, sino que cada miembro del

grupo conserva su autonoma e independencia respecto de los dems.

Al mismo tiempo se dice que los consorcios y las uniones temporales tienen como finalidad la

consecucin de un objeto comn. Son instrumentos de asociacin por medio de los que dos o ms

empresas o particulares ponen su esfuerzo en conjunto, para poder competir a la hora de elaborar

una propuesta de ejecucin de un proyecto determinado, en pos de obtener el contrato y

posteriormente ejecutar el trabajo de una forma eficiente, aprovechando la pericia y los recursos

de cada parte en su rea de especializacin.

Para cada consorcio es conveniente hacer anlisis de riesgos y hacerle seguimiento constante

para evitar posibles resultados que pongan en riesgo la supervivencia de la empresa.

 2.18. la empresa tiene socios?

Las empresas matrices estn constituidas con dos socios.

2.19. cul es el grado de afiliacin de los socios?

Las dos empresas son de tipo familiar constituidas por esposos

2.20. con que capital inicio la empresa? Cmo consigui ese capital? fue de socios o

prstamos.

El capital lquido fue de un milln de pesos por socio.

2.21. cules fueron los momentos ms cruciales en el proceso de creacin de la empresa?

Porque?

El primer momento crucial fue al empezar las actividades propias de la empresa sobre todo

cuando no existe la experiencia suficiente para identificar claramente cmo se debe arrancar el

proceso.

El segundo momento nace a partir del instante en que los resultados esperados no se dan, y se

debe tener la persistencia suficiente para mantenerse firme ante las crisis que se presentan

constantemente.
 2.22. Tubo acompaamiento de alguna organizacin cmo fue ese acompaamiento?

Nunca he tenido acompaamiento de ninguna entidad u organizacin para nada que se refiera

a la orientacin del empresario para suplir sus dudas y/o necesidades propias de la creacin de

este tipo de sociedades.

2.23. qu obstculos encontr en el proceso de la creacin de la empresa?

Existen muchos trmites para la creacin de empresas

Crear empresa tiene un costo econmico alto, sobre todo cuando se debe tener recurso propio

y no se tiene ayuda financiera de los bancos los cuales exigen demostrar que la persona que est

solicitando un crdito en papeles no necesita el crdito.

Debe existir experiencia en el sector donde se movern los negocios.

2.24. qu obstculos a tenido que superar ya siendo empresario?

Impuestos muy altos

Mucha corrupcin

Escasez de personal especializado

Mucha burocracia del estado

Demasiada ineficiencia del estado

 Prdida de valores de la gente y lo ms preocupante sin distingo (jvenes y personas mayores

por igual).

2.25. Ha utilizado la tecnologa como base para desarrollar su empresa.

Actualmente la empresa se encuentra sistematizada, contando con programas contables,

paquetes office, AutoCAD etc.

2.25. qu tipo de innovaciones ha realizado para generar ventaja competitiva en el mercado?

Se han implementado formatos diseados al interior de la empresa de acuerdo a las necesidades

de cada rea, para agilizar los procesos. Por ejemplo en el rea tcnica se hace ms gil la

elaboracin de oficios, informes, presentaciones etc. en el rea contable nos permite identificar si

un proyecto es viable econmicamente hablando o si por el contrario debemos declinar nuestra

oferta ante las entidades.

2.26. que ha sido lo ms satisfactorio de ser empresario?

A pesar de los altsimos niveles de corrupcin que invaden el pas, poder con mucha dificultad

ejecutar obras en plazos lgicos y reales y con presupuestos aterrizados, que no van en detrimento

del estado y por ende de la poblacin.

 2.27. qu aspectos tiene en cuenta a la hora de resolver un conflicto?

Tratar de ser justo pero firme en los argumentos que se den para convencer a las partes en

conflicto

Generar confianza y credibilidad mediante ideas firmes y claras, pero siempre estar dispuesto a

recibir otras ideas y estudiarlas teniendo como meta buscar el beneficio de las partes.

2.28. cul es la relacin de usted como lder con sus colaboradores y de sus colaboradores

con usted?

La relacin es de respeto, claridad y honestidad que permite a las partes entender que se espera

de cada uno. Al mismo tiempo es la imagen que se vende ante los dems esperando el mismo

tratamiento hacia uno mismo.

2.29. cul es la peor falla que puede tener un lder?

Tener como base de sus actuaciones la mentira, el bien netamente personal, el odio, la soberbia

y todos los males que enceguezcan al ser humano.

2.30. qu legado le deja a sus colaboradores y que recomendaciones aporta usted a los

estudiantes?
 Siempre tener una conducta de vida que no afecte y lesione a los dems, por el simple hecho de

demostrar prepotencia, pues creo que las decisiones que se tomen y que aparentemente afecten a

alguien es el resultado de una mala actuacin del afectado que por alguna circunstancia no fue

consistente con sus obligaciones y con las normas que manda la ley de dios.

Tener claro que la tica no tiene precio y que las actuaciones que se tengan en la vida afectan a

muchas personas, por lo tanto deben ser correctas y apegadas a las normas establecidas.
 3. ENTREVISTA AL LIDER NATURAL

3.1. Breve resea de como inicio en el mundo empresarial y como ese recorrido le ha ayudado

para su formacin como lder natural

yo empec trabajando en el mercado con una venta de queso y pollo, con un negocito como se

dice vulgarmente de 3 pesos, de ah brinque a; yo no quise estudiar hago el parntesis, a m me

dieron el estudio y yo era muy bruto, yo no quise estudiar entonces me met ac a trabajar, a m

me gustaba trabajar independiente que nadie me mandara, yo trabaje en la notaria segunda y de

ah me sal porque mi hermano era el notario segundo entonces me sal y me vine para el mercado,

monte un restaurante, despus monte otro, ya me vine para el coliseo montamos una taberna,

despus de la taberna un restaurante y despus del restaurante la dulcera, el recorrido me ha

ayudado porque uno aprende o sea en la medida que un negocio va pidiendo uno va aprendiendo,

uno aprende de los golpes de las adversidades, de lo que le toque a uno hacer y eso va ayudando a

que uno supere, uno aprenda, uno aprende como se monta un negocio perdiendo plata, de los

fracasos vienen los triunfos entonces ah uno va, en el comercio es as, uno monta un negocio y es

una lotera uno nunca sabe que le va a ir bien, cules son mis cosas?, mis principios o la forma

de ser de mi familia me enseo a que los negocios son: calidad, buena atencin eso hace, un buen

producto eso hace que la clientela vaya llegando, los buenos productos, la buena atencin eso hace

que un negocio prospere

3.2 Qu ocupacin tiene actualmente y como contribuye al desarrollo econmico y social de la

regin?

en el momento no y yo pues trabaje muy poco tiempo en la notaria de resto comerciante y

contribuyo dando empleo, comprando productos, o sea yo le doy pues como se dice vulgarmente

de comer a muchas familias porque yo tengo 7 empleados, esos 7 empleados dependen de aqu, en

los 3 negocios hay 7 empleados, y yo manejo una cartera, unos proveedores, con eso contribuyo,

con comprarle a la gente, al comercio, la plata que yo recojo la invierto en Ocaa en los

supermercados, en las personas que me traen productos aqu, gente que va y se rebusca en Ccuta

productos como el arequipe, las obleas me los traen y yo con eso contribuyo a que Ocaa prospere,

uno da trabajo y compra, mueve el dinero, lo deja aqu mismo

3.3. Actualmente, cuntos negocios tiene?

tengo 3, la dulcera, uno de hamburguesas y perros y arriba tengo uno de mexicana, en el

primero de mayo.

3.4. Qu proyectos planea poner en marcha a futuro?

no, la verdad ya no, la verdad uno quema etapas, ya la etapa de las comidas yo me mame, ya

eso se acab, o sea yo tengo 2 negocios que los estoy vendiendo de comida, la dulcera no; esta

muere conmigo, pero las comidas ya no, porque es que yo soy, porque los negocios sirven, porque

yo no compro pechuga y llevo la pechuga as al negocio, yo la adobo yo tengo 35 aos de ser

cocinero, yo preparo los productos que va a consumir mi clientela, los preparo en mi casa, yo los

productos los adobo en mi casa, las frutas y las mermeladas que se necesitan preparar yo las

preparo en mi casa, lo mismo las pechugas, usted sabe que una pechuga de avcola no sabe a nada,
yo me la llevo para mi casa la fileteo, yo hago un adobo yo mismo y preparo los ingredientes para

que el producto salga al comercio muy bueno ese es uno de los puntos que yo tengo que me han

servido para tener xito en el negocio, la calidad, yo no le delego las funciones a los empleados,

yo se las llevo y ellos la pichan y la echan y ya, no, yo la adobo para que quede rica, esa es la mejor

propaganda para el negocio porque si usted come mal usted habla mal de mi negocio, si usted

come bien, habla bien del negocio .

Preguntas de influencia

3.5. Qu estrategias utiliza para que sus colaboradores o seguidores trabajen con ms

entusiasmo?

buen trato, buen sueldo, o sea los tres negocios mos, las empleadas y yo somos una familia, si

yo soy bueno con ellas, ellas me quieren el negocio, si yo soy malo y hambriento con ellas yo

pierdo ms; porque un empleado trabajando de mala gana es un enemigo, ellas me quieren el

negocio.

3.6. Del 1 al 10 cuanto cree que es el grado que se tiene confianza con usted mismo?

10, porque yo hago las cosas bien, aunque la economa esta mala hay buenos negocios, como

este. Pero como le digo la confianza se la da uno mismo. Y en el grado que uno mantenga un

negocio.

3.7. Que tanto conoce a sus colaboradoras?

Hasta donde lo permiten ellas, porque ya sus cosas personales son otro cuento, pero igual tengo

totalmente confianza con ellas. Y aunque se han presentado problemas las cmaras me han

posibilitado conocer la verdad y rectificar mi seguridad en ellas.

Misin, visin y valores

3.8. Cul es su misin?

uno trabaja da a da para una estabilidad econmica, para ayudar a mis hijos. La misin ma

es trabajar, rebuscarme la plata, vivir lo mejor posible y ayudar al que ms se pueda.

3.9. Como se ve en un futuro?

los negocios en Ocaa no son para enriquecer, solamente sirven para vivir bien, no ms. Pero

en un futuro lo que quiero yo, es pagar las deudas.

3.10. Que valores aplica dentro de su empresa?

confianza, seriedad, honestidad. Inculcarles a las empleadas que primero est el cliente, que

debe dejar de lado sus problemas personales. La poltica de mi negocio es lo siguiente, primero

perder una fruta mala que perder un cliente. A la clientela se quiere y respeta.

Necesidades

3.11. Conoce usted las necesidades de sus trabajadores?

claro, y trato de solucionarlas si puedo. Ellas saben que cuentan conmigo, que tiene las puertas

abiertas. Se busca dar satisfaccin a cada una de las necesidades.

3.12. Como influye en las aptitudes de sus colaboradores?

con ejemplo, yo atiendo a todas personas que llegan y lo que yo hago es para ensearles como

debe ser el trato para los clientes. La atencin personalizada que se le brinda a cada persona.

Estrategias comerciales (calidad en la comida y buena atencin) lo cual ha representado mi xito.

Autoconocimiento

3.13. Tiene usted identificados los aspectos a mejorar?

pues identificados como tal no, pero si tengo claro que cosas son importante mejorar para el

ambiente en el trabajo y que este sirva para el funcionamiento del negocio.

3.14. Que estrategias tiene para organizar su tiempo de manera adecuada?

madrugar y antes de venirme sentarme con un cuaderno, anotar prioridades de lo que se debe

pagar y comprar para el negocio. Escoger el producto es muy importante, la calidad de lo que se

ofrece.

Crecimiento y desarrollo

3.15. Conoce las aspiraciones s individuales de sus trabajadoras?

en el caso de mis empleadas ya muchas tienen un hogar formado, y las que no estn muy

contentas de trabajar aqu y no han manifestad la idea de querer irse. Ven el trabajo como su

segundo hogar.

3.16. Como empuja y anima a su gente para que de lo mejor de s mismo?

es importante estar para ellas en todos los momentos que se puedan presentar, as como se

alaga tambin se regaa con el fin de que siempre se d un aprendizaje.

Reconocimiento

3.17. elogia a sus empleados solo cuando hacen las cosas bien?

en todo momento trato de hacerles saber cmo va su desempeo.

3.18. Elogia en pblico y reprende en privado?

elogio en cualquier momento, jams las he reglado delante de alguien. Jams han pasado una

pena en cuento a un regao.

3.19. De qu manera incentiva los logros de sus colaboradores?

buen trato, buena comida y dinero cuando se lo ameritas, ellas saben que cuentan con todas

esas cosas. Tienen la confianza para contarme sus problemas y en conjunto buscarle solucin.
3.20. Ha pensado en reinvertir sus negocios?

yo todava le reinvento a los negocios mos, nuevos productos, nuevas mquinas y busco

siempre arreglar para mejorar. Aunque algunos productos ya estn yo trato de personalizarlos para

el gusto de las personas.

3.21. Cree usted que ya logro su xito persona?

aun me falta mucho, el xito se da cuando la situaciones econmicas tienen un gran nivel per

hay que tener en cuenta que el comercio est pegado, no hay plata.

3.22. Que obstculos encontr que lo golpear fuertemente en el aspecto comercial?

no he tenido ningn fracaso pero si pase por un robo en el cual se llevaron todo.

3.23. Que legado le piensa dejar a su trabajadores?

atencin, calidad en el producto, respeto con el cliente. Montar un negocio es siempre dar lo

mejor en cada aspecto, personalice cada producto y haga de esto algo innovador. Aunque exista

mucha confianza no siempre el desarrollo de cada activad ser llevada de la misma manera a como

al llevo yo. Yo estoy capacitando a empleados para las comidas para que lo hagan igual o mejor

que yo, si yo falto debe quedar alguien. Con el trabajo de los aos tambin se va uno cansando. Y

empec a delegar funciones para poder descansar.

3.24. Dentro de este recorrido de trabajo no piensa en ampliarlos?

Claro en Abrego ya est dulce pecado, en agua chica haba pero no sirvi porque no haba quien

trabajar, en Ccuta lo mato la economa.

3.25. Usted ya con su experiencia, que mensaje le deja a nuestros compaeros?

Rta: hacer las cosas bien hechas, trabajar en lo que le gusta, dedicacin completa al negocio

con la mejor actitud posible.

 4. CUADRO COMPARATIVO

LIDER NATURAL(RAUL PAEZ) LIDER EMPRESARIAL(CLEMENTE

ALFREDO BUITRAGO)
Poca visin de crecimiento Crecimiento constante

Es un lder individualista Es un lder que piensa en el bienestar

Poco empoderamiento en las general de su equipo de trabajo

actividades de trabajo de los Total empoderamiento en las

colaboradores actividades de trabajo de sus

Promotor de la reinvencin y empleados

aplicacin de esta en los productos de Promotor de la reinvencin y

su organizacin aplicacin de esta en las obras que

Orientado a la perfeccin de las tareas desarrolla su organizacin

Centrado en los problemas Orientado a la perfeccin de los

Centrado en los resultados de corto resultados

plazo Centrado en las oportunidades del

Promotor del cambio medio

Sirve a su organizacin Centrado en los resultados de largo

Centrado en la eficacia plazo

Aconseja y gua a sus empleados Ejecutor del cambio

Reacciona al cambio Sirve a las personas

Delega funciones Centrado en la eficiencia

Se enfatiza en las rutinas Aconseja y gua a sus empleados

 Cultura organizacional con una misin Se anticipa al cambio, creando diseos

momentnea innovadores

Estructura abierta a la innovacin Facultad autoridad a sus colaboradores

Genera confianza Desarrolla habilidades para tratar con

No comunica los objetivos del rea lo complejo

Dice constantemente yo Cultura organizacional con una misin

a futuro

Apertura al aprendizaje y a la

innovacin

Genera confianza

Comunica los objetivos del rea y los

recuerda a su equipo con el fin de

lograrlos

Dice constantemente nosotros

Cuenta con colaboradores con visin

gerencial
 5. RECOMENDACIONES

5.1Recomendaciones lder empresarial

El funcionamiento de un equipo de trabajo se basara en lderes llenos de motivacin que tengan

la capacidad de lograr estimular sin importar que exista un periodo de crisis y en el cual siempre

se mantenga la productividad.

El lder empresarial, deber ser justo en todas las instancias, repartiendo a cada uno lo que se

merece y a partes iguales.

Importante ser para cada empleado el ejemplo recibido por su lder. Trabajar bien y que los

dems nos vean esforzndonos por sacar adelante el trabajo de la mejor manera posible es,

prcticamente, lo mejor que puede hacer un jefe para que los empleados lo consideren como un

lder.

El lder tiene que tener un dominio preciso del lenguaje. Donde su verdadera intencin sea

servir, apoyar, inspirar y ayudar. Es decir, cuando un lder es autntico su palabra es autntica,

porque sale de un lugar distinto.

Lo que ms necesitamos son lderes capaces de entender que la revolucin de la informacin

no tiene que ver con la comunicacin, sino con los valores y la conducta del hombre.

5.2 Recomendaciones lder natural

Un lder que muestra empata est mejor equipado para conectarse con otros y comprender sus

puntos de vista. A su vez, son capaces de hacer un llamamiento a estas relaciones de apoyo cuando

lo necesitan.
 Es vital que un lder se potencie con otro lder con mayor experiencia. Es importante tambin

la percepcin del equipo, pues ellos muchas veces muestran cosas del actuar del lder que requieren

perfeccionamiento.
 CONCLUSIONES

En periodos como el que estamos viviendo es cuando ms se valora el tener una mente creativa,

el carcter a toda prueba y un liderazgo confiable de aquellas personas que son nuestros lderes,

colegas o seguidores, pues ello nos permitir encontrar soluciones a todos nuestros problemas,

adems de controlar otros aspectos que nos permitirn no slo resistir sino afrontar la crisis y

vencerla.

Hoy en da las empresas reclaman cada vez ms empleados con carcter y capaces de liderar y

motivar a los equipos de trabajo. Y es que el que sin importar el tipo de lder este se ha consolidado

como una de las competencias con ms presente, pero tambin con ms futuro.

Mediante el anlisis del tema hemos podido concluir que el liderazgo es universal, existe

desde los inicio de la humanidad y en la actualidad se ha convertido en el punto clave de toda

organizacin, institucin, sistema, comunidades y naciones.

Es importante el liderazgo para todos los seres humanos, porque debemos estar orientados y

guiados en la bsqueda de objetivos para alcanzar metas propuestas en la visin.

La definicin de liderazgo es amplia y aplicable a casi todas las situaciones de interaccin

humana

Tomamos al liderazgo como una funcin social, antes que como un rasgo de personalidad.

Todo ser humano es un lder potencial y en la medida que desarrolla sus habilidades podr

desempear esa funcin adecuadamente.

 En nuestra opinin debemos sealar que todava quedan muchos puntos por aclarar del

liderazgo carismtico ya que los estudios realizados no han llegado a su plenitud.

 BIBLIOGRAFIA

www.gestiopolis.com

www.monografias.com

http://ctb.ku.edu/es/tabla-de-contenidos/liderazgo/ideas-y-liderazgo/estilos-de-

liderazgo/principal