AO DEL BUEN SERVICIO AL CIUDADANO

Universidad Nacional
Mayor de San Marcos
UNIVERSIDAD DEL PER, DECANA DE AMRICA

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

E.A.P. ADMINISTRACIN

TRABAJO: RESUMEN CAPITULO 8

CURSO: PROCESO ADMINISTRATIVO
DOCENTE: CASTRO MONTENEGRO, VICTOR MANUEL
ALUMNO: ZRATE CAMPOS, JUAN LUIS
AULA 203-N
 CAPITULO VIII: ESTRUCTURA
DE LA ORGANIZACIN

Introduccin
Habiendo estudiado ya en los captulos anteriores todo lo
referente acerca de la planeacin y la estrategia, nos
abrimos paso a estudiar las siguientes funciones de la
administracin: organizar, dirigir y controlar. Siendo el
captulo 8 el que nos introduzca a la funcin de ORGANIZAR,
mostrndonos las diferentes estructuras de organizacin y

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explicndonos cmo agrupar y delegar tareas.

1.Fundamentos de la organizacin

Generalmente, el primer paso para revisar la estructura de

una organizacin es observar el organigrama, la cual
describe grficamente la organizacin y divisin del trabajo.
Pero tambin hay otros aspectos de diseo que no estn
presentes en un organigrama, y son 2 conceptos
fundamentales en torno a las cuales estn estructuradas las
compaas:

1.1. Diferenciacin
Aspecto del ambiente interno de la organizacin creado
por la especializacin (diferentes personas o grupos
desempean partes especficas de la tarea en su
conjunto) del empleo y la divisin del trabajo (el
trabajo de la organizacin esta subdividido en tareas
menores).

1.2. Integracin
Grado hasta el cual las unidades de trabajo diferenciado
trabajan juntas y coordinan sus esfuerzos. Un concepto
relacionado es el de la coordinacin, que se refiere a los

1
 procedimientos que vinculan partes diferentes de la
organizacin para lograr la misin total de sta.

2.La estructura vertical

Relaciones de reporte, autoridad, responsabilidad y similares,

estudiando la dimensin vertical de la estructura de una
organizacin.

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2.1. La autoridad en las organizaciones
Es el derecho legtimo de tomar decisiones y de decir a los
dems qu hacer.-reside en los puestos ms que en las
personas.

2.1.1. El consejo directivo: generalmente en las

corporaciones los accionistas son los dueos, y al ser
una cantidad numerosa, para facilitar el manejo de
informacin e involucrarse ms en la administracin,
estas personas eligen un consejo directivo, dirigido por
un presidente, para vigilar la organizacin. Este rgano
desempea 3 obligaciones importantes:
Seleccionar, evaluar recompensar y reemplazar al
CEO
Direccin estratgica de la compaa y revisar las
finanzas
Asegurar la conducta tica, socialmente
responsable y legal.
2.1.2. El CEO: ocupa la cspide de la pirmide
organizacional. Es responsable ante el consejo y
propietarios del desempeo de la organizacin.
2.1.3. El equipo de la alta direccin: estn integrados
por el CEO, el director de la empresa, el director en jefe
de operaciones, el director financiero en jefe y otros
ejecutivos importantes.

2
2.2. Niveles jerrquicos
Niveles de autoridad de la pirmide organizacional. Los
mismos estudiados en el captulo 1: los gerentes
estratgicos, gerentes tcticos, y gerentes operativos. Por
otra parte un estudio de las ramas de una compaa
financiera encontr que las ramas con menor nmero de
niveles tendan a mostrar mayor eficiencia operativa que
las ramas con ms niveles.

2.3. Tramo de control

Numero de subordinados quienes reportan directamente a
un ejecutivo o supervisor.

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2.4. Delegacin
Asignacin de responsabilidades nuevas o adicionales a
un subordinado.

2.4.1. Responsabilidad y autoridad, exigibilidad: la

responsabilidad significa que a una persona se le
asigna una tarea que tiene que realizar. Se le debe
delegar tambin al subordinado autoridad suficiente
para que se lleve a cabo el trabajo. La exigibilidad
significa expectativa de que los empleados realicen un
trabajo, lleven a cabo las medidas correctivas cuando
sea necesario y reporten a sus superiores la situacin y
calidad de trabajo.
2.4.2. Ventajas de la delegacin:

El gerente ahorra tiempo al derivar parte de sus

responsabilidades a alguien ms y queda libre
para dedicar su energa a actividades importantes
de mayor nivel, como la planeacin, fijacin de
objetivos y vigilancia del desempeo.
El subordinado adquiere una oportunidad para
desarrollar nuevas habilidades y demostrar
potencial para responsabilidades adicionales y
quiz una promocin.
2.4.3. Cmo deben delegar los gerentes?

3
 El primer paso en el proceso de delegacin, definicin
de la meta, requiere que el gerente tenga un claro
entendimiento del resultado que espera. Luego, debe
seleccionar a una persona que sea capaz de realizar la
tarea. La persona que obtiene el encargo debe recibir
la autoridad, tiempo y recursos necesarios para
efectuar la tarea en forma exitosa. Durante el proceso
de delegacin, el gerente y el subordinado tienen que
trabajar juntos y comunicarse sobre el proyecto. El
gerente debe conocer al principio las ideas del
subordinado y preguntar acerca del progreso o
problemas en juntas peridicas y sesiones de revisin.
Por ello, aun cuando el subordinado efecte la tarea, el

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gerente est disponible y enterado del estado actual
de sta.

2.5. Descentralizacin
La delegacin de responsabilidad y autoridad
descentraliza la toma de decisiones. En una
organizacin centralizada, por lo general, las
decisiones importantes se toman en la cima. En
organizaciones descentralizadas se toman ms
decisiones a niveles bajos. Idealmente la toma de
decisiones tiene lugar en el nivel de la gente
directamente afectada y que tiene mayor conocimiento
acerca del problema.

3.La estructura horizontal

Conforme las tareas de las organizaciones se vuelven cada
vez ms complejas, la organizacin tiene que ser subdividida
en forma inevitable -esto es, departamentalizada- en
unidades ms pequeas o departamentos.
Departamentos de lnea son aquellos que tienen la
responsabilidad de las principales actividades la firma. Las
unidades de lnea tratan directamente con los bienes y
servicios primarios de la organizacin; hacen cosas, venden
cosas o brindan servicios al cliente. Los departamentos de

4
apoyo son aquellos que proporcionan habilidades
especializadas o profesionales que apoyan a los
departamentos de lnea. Incluyen los departamentos
investigacin, jurdico, contabilidad, relaciones pblicas y
recursos humanos.

3.1. La organizacin funcional

En una organizacin funcional los trabajos (y
departamentos) estn especializados y agrupados de
acuerdo con las funciones de negocios y habilidades que
requieren: produccin, marketing, recursos humanos,
investigacin y desarrollo, etctera. Quiz, al nivel ms
bsico, podemos pensar acerca de una estructura

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funcional organizada alrededor de la cadena de valor de
la compaa, que describe las relaciones entre actividades
separadas realizadas para crear un producto o servicio.
Presenta ventajas:

Pueden realizarse economas de escala.

La vigilancia del entorno es ms efectiva.
Las normas de desempeo se mantienen mejor.
La gente tiene mayores oportunidades para el
adiestramiento especializado y el desarrollo de
habilidades a profundidad.
Los especialistas tcnicos estn relativamente
libres de trabajo administrativo.
La toma de decisiones y las lneas de
comunicacin son simples y entendidas claramente.
3.2. La organizacin divisional
Conforme crecen las organizaciones y se vuelven cada vez
ms diversificadas, hallan que los departamentos
funcionales tienen dificultades en el manejo de una
amplia variedad de productos, clientes y regiones
geogrficas. En este caso las organizaciones pueden
reestructurarse con el fin de agrupar todas las funciones

5
 dentro de una sola divisin y duplicar cada una de las
funciones a travs de todas las divisiones.
3.2.1. Divisiones por producto: todas las funciones que
contribuyen a un producto dado estn organizadas
bajo un gerente. El enfoque de producto a la
departamentalizacin ofrece un nmero de ventajas:

Las necesidades de informacin se manejan con

mayor facilidad.
La gente tiene un compromiso de tiempo
completo con una lnea de producto en particular.
Las responsabilidades de las tareas son claras.
Cuando las cosas van mal en una organizacin

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funcional, los gerentes funcionales pueden "evadir
la responsabilidad" ("que otro departamento est
haciendo mal las cosas, dificultndonos nuestro
trabajo").
La gente recibe capacitacin ms amplia. Los
gerentes generales desarrollan una variedad de
habilidades y aprenden a ser juzgados por los
resultados.
3.2.2. Clientes y regiones geogrficas: Algunas
compaas construyen divisiones alrededor de grupos
de clientes o alrededor de distinciones geogrficas.

3.3. La organizacin matricial

Una organizacin matricial es una forma hbrida de
organizacin en la que se combinan las formas funcional y
divisional. Los gerentes y el personal de confianza
reportan a dos jefes, un gerente funcional y un gerente
divisional. Por ello, las organizaciones matriciales tienen
una lnea de comando dual en vez de una simple.

3.3.1. Ventajas y desventajas de la forma matricial: La

mayor ventaja potencial es un mayor grado de
flexibilidad y adaptabilidad. En contraste, muchas de
las desventajas provienen de la violacin inherente de

6
 la matriz del principio de unidad de mando que
establece que una persona debe tener un solo jefe. El
reportarle a dos superiores puede crear confusin y
una situacin interpersonal difcil.
3.3.2. Habilidades de supervivencia matricial: El
ejecutivo ms alto que encabeza la matriz tiene que
aprender a equilibrar el poder y el nfasis entre el
producto y las orientaciones funcionales. Los gerentes
de producto o de programa y los gerentes funcionales
tienen que aprender a colaborar y administrar
constructivamente sus conflictos. Los gerentes con dos
jefes o empleados integrantes de este tipo de
estructura tienen que aprender cmo ser responsables

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ante dos superiores. Esto significa dar prioridad a
demandas mltiples y a veces, incluso, reconciliar
rdenes en conflicto.
3.3.3. La forma matricial de hoy: La estructura matricial
no ha cambiado, pero nuestra comprensin s. La clave
para el manejo actual matricial no es la estructura
formal misma, sino la realizacin de que la matriz es
un proceso. Los ejecutivos tambin tienen que atender
a su fisiologa -las relaciones que permiten que fluya la
informacin a travs de la organizacin y su psicologa,
las normas, valores y actitudes que dan forma a cmo
piensa y se comporta la gente.

4.Integracin organizacional
Hay una variedad de enfoques disponibles para los gerentes
a fin de ayudarlos a tener la certeza de que las unidades
interdependientes y las personas trabajan juntos para lograr
un propsito comn. Los mtodos de coordinacin incluyen la
normalizacin, planes y ajuste mutuo.

4.1. Coordinacin por normalizacin

Cuando las organizaciones coordinan actividades
mediante el establecimiento de rutinas y procedimientos
operativos estndar que se conservan con el paso del

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 tiempo, se dice que el trabajo ha sido normalizado. La
normalizacin limita acciones e integra varias unidades
mediante la regulacin de lo que la gente hace.

4.2. Coordinacin planeada

Las organizaciones pueden dar mayor libertad mediante
el establecimiento de metas y horarios para unidades
interdependientes, que estn en libertad de modificar y
adaptar sus acciones siempre y cuando cubran las fechas
lmite y objetivos requeridos para trabajar con otros.

4.3. Coordinacin por ajuste mutuo

Involucra retroalimentacin y discusiones para ver en

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forma conjunta cmo enfocar los problemas e idear
soluciones aceptables para todo mundo. La popularidad
de los equipos hoy se debe, en parte, al hecho de que
permiten la coordinacin flexible; los equipos pueden
operar bajo el principio del ajuste mutuo.

5.Mirando hacia adelante

Ningn organizacin es meramente un conjunto de

relaciones estticas de trabajo, puesto que estn compuestas
por personas, son focos de relaciones sociales.
Las formas de organizacin en el mundo estn
evolucionando, se hacen ms flexibles e innovadora, y ya
existen las virtuales.

6.Comentarios

En este captulo hemos estudiado los conceptos bsicos de

organizacin. El organigrama, diferenciacin, organizacin,
autoridad, delegacin, la coordinacin y similares transmiten
informacin fundamental acerca de la estructura de una
organizacin; pero es una informacin instantnea, pues la
verdadera organizacin es dinmica, se encuentra siempre
en un estado de cambio o adaptacin; evolucionando su
estructura organizacional.

8
Asi pues, la estructura organizacional no describe todo
acerca de cmo funciona en realidad una compaa. Incluso
si se conocen los departamentos y las relaciones de
autoridad, hay mucho por entender; y se irn descubriendo a
lo largo del desarrollo de los siguientes captulos de esta
obra.

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