A fragilidade da classificação das competências

UNIVERSIDADE DE SO PAULO
INSTITUTO DE PSICOLOGIA
MARIA CRISTINA PINTO GATTAI
A fragilidade da classificao das competncias

e a eficcia do perfil como instrumento de sua gesto
v. 1
So Paulo
2008
MARIA CRISTINA PINTO GATTAI
A fragilidade da classificao das competncias

e a eficcia do perfil como instrumento de sua gesto
Tese apresentada ao Instituto de

Psicologia da Universidade de So Paulo
para obteno do ttulo de Doutor em
Psicologia.
rea de Concentrao: Psicologia Social

do Trabalho.
Orientador: Prof. Dr. Sigmar Malvezzi
v. 1
So Paulo
2008
AUTORIZO A REPRODUO E DIVULGAO TOTAL OU PARCIAL DESTE
TRABALHO, POR QUALQUER MEIO CONVENCIONAL OU ELETRNICO, PARA
FINS DE ESTUDO E PESQUISA, DESDE QUE CITADA A FONTE.
Catalogao na publicao
Servio de Biblioteca e Documentao
Instituto de Psicologia da Universidade de So Paulo
Gattai, Maria Cristina Pinto.

A fragilidade da classificao das competncias e a eficcia do
perfil como instrumento de sua gesto / Maria Cristina Pinto Gattai;
Orientador: Sigmar Malvezzi. -- So Paulo, 2008.
197 p.
Tese (Doutorado Programa de Ps-Graduao em Psicologia.
rea de Concentrao: Psicologia Social e do Trabalho) Instituto de
Psicologia da Universidade de So Paulo.
1. Competncia 2. Qualificao profissional 3. Aptido 4.

Psicologia organizacional I. Ttulo.
HF5548.8
FOLHA DE APROVAO
Maria Cristina Pinto Gattai

A fragilidade da classificao das competncias e a eficcia do perfil como instrumento
de sua gesto
Tese apresentada ao Instituto de Psicologia

da Universidade de So Paulo para
obteno do ttulo de Doutor em Psicologia.
rea de Concentrao: Psicologia Social do
Trabalho.
Aprovado em:
Banca Examinadora
Prof. Dr. _________________________________________________________
Instituio: ______________________ Assinatura: ______________________
Prof. Dr. _________________________________________________________
Instituio: ______________________ Assinatura _______________________
Prof. Dr.__________________________________________________________
Instituio: _____________________ Assinatura _______________________
Prof. Dr. _________________________________________________________
Instituio: ______________________ Assinatura _______________________
Orientador: _______________________________________________________
DEDICATRIA
Aos meus filhos, Lucas e Gabriel, que souberam compreender minha

ausncia, mesmo estando presente.
Meu marido Flvio, que soube respeitar meu trabalho ao longo deste
caminho. Agradeo a compreenso.
Aos meus pais, que a seu modo, torceram para que eu chegasse aqui.
minha afilhada Alyne, pela admirao e incentivo que muito me ajudou e

motivou.
AGRADECIMENTOS
Ao Prof. Dr. Sigmar Malvezzi, meu mestre, que nos anos de convivncia muito me
ensinou e me acompanhou em nossas reunies de orientao, minha mais profunda
gratido.
Aos Professores Andr Luiz Fischer e Ana Cristina Limongi-Frana, por terem permitido
minha participao em suas disciplinas muito contribuindo para meu crescimento
cientfico e intelectual.
Ao Instituto de Psicologia da Universidade de So Paulo, pela oportunidade de

realizao do curso de doutorado.
Aos funcionrios do Shopping Center, que permitiram a realizao do estudo de caso.
Nalva Gil, meu anjo da guarda.
Silvia Gattai, pela prontido em colaborar com a reviso deste trabalho.
Ao amigo Decio Almeida Franco, pelas discusses e apoio.
minha amiga Sheila Dystyler Ladeira, pela dedicao nos momentos finais.
Quando o mar estava calmo, todos os navios, sem distino,
mostravam competncia... flutuando!
(Shakespeare)
O homem no pode ser repartido;
ele deve ser entendido como uma obra-prima
que se desenvolve de maneira harmnica.
(Cobra, N.)
Competncia, um conceito em construo.
(Le Boterf)
RESUMO
GATTAI, Maria Cristina Pinto. A fragilidade da classificao das competncias e a

eficcia do perfil como instrumento de sua gesto. 2008. 197 f. Tese (Doutorado)
Instituto de Psicologia, Universidade de So Paulo, So Paulo, 2008.
O objetivo do presente estudo reavaliar o conceito de competncias sob o
ponto de vista das teorias que o explicam e a prtica de sua utilizao nas empresas.
Partindo de uma reviso histrica do conceito, foi constatada significativa diversidade
de nomes e dos contedos que representam. Neste campo h uma situao
semelhante Torre de Babel. Os discursos no so decodificados da mesma forma
pelo locutor e pelo ouvinte.
Para suportar esta anlise, foi realizado um trabalho emprico de comparao
entre perfis de competncias propostos pelas empresas e os perfis profissionais
sugeridos por especialistas a partir de suas experincias com este campo de estudo.
Apesar da Torre de Babel h consistncia entre as competncias propostas pelos
especialistas e aquelas praticadas pelas empresas.
Palavras-chave: competncias, qualificao, habilidade, Psicologia Organizacional,

perfil profissional.
ABSTRACT
GATTAI, Maria Cristina Pinto. The weakness of competence classifications and the
adequacy of profiles as effective means for their handling. 2008. 197 f. Thesis
(Doctoral) Instituto de Psicologia, Universidade de So Paulo, So Paulo, 2008.
The aim of the present study is the reassessment of the concept of competence
by matching its theoretical evolution with the professional practice which was developed
to manage human resources capabilities. Setting out from the historical evolution it was
easy to see the wide span of meanings, names and contents attributed to competence,
from the very beginning of the personnel management. Through an oversight glance on
it one has the impression of a kind o Babel Tower. Every new author who scans that
concept finds a new side in it. The discourses about competence have not been
decoded in the same way by the speaker and the listener.
To support the analysis here carried out, an empirical investigation was planned
and carried out. In it competence profiles as produced by enterprises were matched
with profiles proposed by experts and researchers. Notwithstanding the evidences of a
Babel Tower some consistency was found between the practice and the conceptual
proposals.
Key-words: competencies, qualification, ability, Organizational Psychology, professional

profile.
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Conjunto de recursos individuais para Le Boterf ........................................ 84
Quadro 2 - Classificao das competncias .......... 86
Quadro 3 - Competncias do indivduo consolidado ................................................. 87
Quadro 4 - Perfil de competncias individuais por cargo ........................................... 101
Quadro 5 - Perfil de competncias individuais ........................................................... 103
Quadro 6 - Perfil de competncias individuais e seus indicadores ............................ 103
Quadro 7 - Classificao das competncias (CHA) individuais

por nvel hierrquico ................................................................................ 106
Quadro 8 - Correspondncia entre o perfil profissional proposto por

Bologna com o perfil de competncias dos cargos .................................. 110

Bastos com o perfil de competncias dos cargos .................................... 112

Le Boterf com o perfil de competncias dos cargos ................................ 115
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - O modelo CHARCS de competncia ........................................................... 74
LISTA DE GRFICOS
Grfico 1 Quantidade de competncias por cargo .................................................... 99

SUMRIO
CAPTULO 1 - INTRODUO...................................................................................... 12
CAPTULO 2 - DAS HABILIDADES QUALIFICAO E DA

QUALIFICAO COMPETNCIA .................................................. 25
2.1. O processo de amadurecimento e consolidao da Psicologia
aplicada s organizaes e ao trabalho ................................................. 25
2.2. O modelo da inteligncia e das aptides ................................................ 36
2.3. O modelo de qualificao ....................................................................... 47
2.4. O modelo de competncia ...................................................................... 51
CAPTULO 3 - O CONCEITO DE COMPETNCIA E

COMO SO CLASSIFICADAS .......................................................... 58
3.1. As definies .......................................................................................... 58
3.2. A classificao das competncias .......................................................... 79
CAPTULO 4 - ESTRATGIA DE ANLISE DE PERFIS

DE COMPETNCIA ............................................................................ 91
4.1. Planejamento do estudo emprico .......................................................... 92
4.1.1. Delimitao do estudo ................................................................. 92
4.1.2. Estratgia de pesquisa ................................................................ 92
4.1.3. Fonte dos dados empricos ......................................................... 93
4.1.4. Metodologia para coleta de dados .............................................. 94
4.2. Resultados .............................................................................................. 97
4.3. Anlise dos resultados .......................................................................... 106
4.3.1. Confronto entre o perfil de competncias
proposto no relatrio Bologna e o estudo emprico ............................ 107
proposto por Bastos e o estudo emprico .......................................... 111
proposto por Le Boterf e o estudo emprico ....................................... 113
4.3.4. Consideraes sobre os resultados encontrados ..................... 116
4.3.5. Classificao das Competncias .............................................. 117
CAPTULO 5 CONCLUSES ................................................................................. 120
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS .......................................................................... 125
ANEXOS ..................................................................................................................... 138

A fragilidade da classificao das competncias e a eficcia do perfil como instrumento de sua gesto 12
CAPTULO 1
INTRODUO
A competncia um tema insistentemente estudado em vrias reas do
conhecimento e, particularmente, na Psicologia desde que foi discutido pela
primeira vez por Alfred Binet (1857-1911), no final do sculo XIX. Atualmente a
questo o que competncia vem ocupando a literatura, fator que pode ser
notado pela quantidade de publicaes em peridicos de Psicologia e de
Organizaes, onde se constata sua complexidade a partir do artigo de Attewell
(1990) que recoloca a questo e apresenta a amplitude de abordagens
desenvolvidas na conceituao de habilidade. Hoje diferentes definies dos
mesmos constructos so oferecidas no s na literatura como na prtica, seja em
cursos de extenso, MBAs, treinamentos, workshops e nas universidades
corporativas.
O tema competncia foi importante em diferentes momentos da histria da
Psicologia por diversas razes. Nas dcadas de 1950 e 1960 contribuiu muito na
avaliao de perfis profissionais na seleo de candidatos. Hoje, devido
flexibilidade que as empresas e seus profissionais requerem, a competncia foi
assumida como um dos determinantes do desempenho e como tal tem sido um
critrio chave para a avaliao - seja de indivduos, seja de organizaes.
Como a competncia no desprovida de controvrsias, quanto mais se
estuda este tema, mais difcil se torna conceitu-lo e organiz-lo em categorias,
pois diferentes formas de conceituao e de categorizao so identificadas ao
longo do tempo, demonstrando que as revises conceituais so necessrias, mas
no tm eliminado as discordncias e ambigidades do conceito. Nem mesmo a

prtica constante fundamentada neste conceito na maior parte das organizaes
do mundo tem contribudo para a superao das controvrsias.
O presente trabalho prope a continuidade do enriquecimento da reviso
que o conceito de competncia merece. O objetivo aqui proposto produzir uma
reavaliao do conceito de competncia, suas categorias de anlise e de
aplicao na prtica administrativa.
As empresas devem ser competitivas e para tanto flexveis o suficiente
para se adaptarem s exigncias de um mercado mais gil e globalizado. Assim,
no lugar de descries de cargos rgidos, como antes ocorriam, as organizaes
passaram a adotar um perfil de competncias porque estes lhes permitem rpidas
alteraes no manejo dos cargos para atender a dinmica das mudanas do
mercado, sem perder a qualidade e eficcia dos seus produtos e servios. Esta
evoluo no uso das competncias como instrumento de gesto explica a
preocupao de milhares de trabalhadores em globalizar suas competncias:
estudando idiomas, informtica e atualizando-se a fim de no perderem a sua
empregabilidade. As organizaes demandam de seus funcionrios outros
requesitos alm da especializao, avaliando as pessoas atravs de
caractersticas primordiais como liderana, motivao e comunicao - requisitos
de sua prpria competitividade.
Esta mudana no manejo do conceito de competncia revelado em
vrios estudos como o de Ziga, (1999) no qual fica clara a alterao na
concepo do trabalhador - de multifuncional passa a ser multiqualificado. O
trabalhador multifuncional aquele que opera mais de uma mquina com
caractersticas semelhantes, suas funes so centradas nos equipamentos que
pode controlar e sua mobilidade se limita s diferentes mquinas que consegue

operar (agregao de tarefas). O trabalhador multiqualificado incorpora as
diferentes competncias em seu perfil, integra diferentes habilidades e aprofunda
seus conhecimentos. O trabalhador multifuncional tem seu foco no desempenho
de suas atividades e em sua estrutura de aptides. O multiqualificado tem seu
foco na estrutura de aptides; trata de aprofundar em suas competncias e
adquirir novas.
Embora esta distino oferea dois olhares diferentes para o mesmo
problema, tais olhares no so excludentes porque no contexto atual de trabalho
se requer do trabalhador, ao mesmo tempo, multifuncionalidade acumulando cada
vez mais tarefas sua funo principal, e tambm multiqualificao ampliando
suas competncias, principalmente aquelas que agregam valor econmico para a
empresa e valor pessoal para si. Se antes ele precisava apenas desempenhar
bem suas tarefas, agora ele tambm necessita reconhecer outras reas de
competncia que pode desenvolver para tornar-se tambm mais competitivo no
mercado de trabalho, alcanar resultados e contribuir com os resultados dos
outros.
Esta diferenciao no perfil profissional encontrada generalizadamente
nas organizaes do sculo XXI, tanto naquelas que trabalham com equipes
presenciais quanto nas que operam com equipes localizadas ou ainda com
equipes em rede que demandam profissionais flexveis, inovadores, com domnio
da tecnologia da informtica, com acesso e transferncia de conhecimentos, com
contedo de trabalho diversificado, automatizado e incerto.
Esta mudana na concepo do profissional produto de uma empresa
que se tornou mais dinmica por fora da competitividade como se observa na
ampliao do conceito de gerncia. O achatamento dos nveis hierrquicos revela

que as funes gerenciais tradicionais esto desaparecendo e transformando a
estrutura verticalizada em horizontal com partilha cada vez maior de poder.
Conseqentemente, o papel do trabalhador se modifica, passando a assumir mais
responsabilidades devido autonomia que prprio de estruturas horizontais e
operando a produo dentro das especificaes de tempo e qualidade. De
acordo com Ziga (1999) operar neste contexto atual no cumprir tarefas
previamente programadas, mas acompanhar o desenvolvimento da produo,
prevendo e antecipando-se aos problemas, manejando os imprevistos que
ocorrem com a matria-prima, com os equipamentos, com a equipe de trabalho.
Isto ocorre porque nas estruturas horizontalizadas h mais partilha de poder.
Estas mudanas tambm afetaram o papel do gestor que teve que
compartilhar o poder com sua equipe e assumir a gesto das competncias dos
trabalhadores como elemento crucial do desenvolvimento e da eficcia
organizacional. H quatro dcadas, Drucker (1999) j alertava para o fato do
trabalho se tornar mais e mais dependente do conhecimento; que a gesto das
redes de ao e das equipes se superpe cada vez mais; que somente a
organizao pode oferecer a continuidade bsica do conhecimento que os
trabalhadores precisam para se tornarem eficazes em suas funes e que apenas
a organizao pode transformar o conhecimento especializado em desempenho.
Da a necessidade da participao dos gestores nesta gesto do conhecimento.
Dentro desta concepo de administrao das competncias, cabe ao
gestor dar nfase gesto do conhecimento e ao desenvolvimento de novas
habilidades e atitudes de seus funcionrios como forma de controle da
capacidade de sua equipe para a realizao de metas. Como a gesto do
conhecimento, que um processo corporativo, envolve a gesto das

competncias, espera-se que dentro das equipes se definam as competncias de
trabalho norteando o desenvolvimento dos colaboradores que devem realizar
suas atividades com o propsito de atingir os objetivos corporativos e pessoais,
embasados neste sistema de competncias.
Estas mudanas, como mencionadas anteriormente, modificaram o papel
dos trabalhadores colocando-os na cadeia de decises estratgicas. Isto
facilmente constatado no novo discurso que est centrado nas competncias
estratgicas e profissionais, tornando-as cada vez mais importantes. Novos
desafios so determinados no desempenho das pessoas e dos negcios, exigindo
mais sofisticao estratgica para a competio, espraiando padres mundiais de
excelncia, de qualidade, gerando, nos funcionrios, a necessidade de
desenvolverem as competncias profissionais essenciais para a realizao
eficiente de seu trabalho e seu progresso na empresa atravs de uma prtica
transformadora, como descrito por Malvezzi (2004, p.13):
O trabalho uma prtica transformadora da realidade que viabiliza

produto de seu trabalho, o ser humano percebe sua vida como um
projeto, reconhece sua condio ontolgica, materializa e expressa sua
dependncia e poder sobre a natureza, produzindo recursos materiais,
culturais e institucionais que constituem seu ambiente, e desenvolve seu
padro de qualidade de vida.
constatado que o homem, atravs do seu trabalho, transforma a

realidade, mas ao transform-la por ela tambm transformado. Portanto, o
trabalhador ao mesmo tempo sujeito e objeto, produto de uma relao dialtica
com seu prprio trabalho que ao desempenhar profissionalmente, a ao do
trabalho nega que ele seja esttico e passivo, obrigando-o a retomar seu papel
ativo, e a partir desta relao que se desenvolvem novas competncias capazes
de transformar a realidade atravs de sua ao, isto , das tarefas que realiza.
Tarefa que para Camacho (1984, p.19-23), pode ser definida como:
Uma ao ou um conjunto de aes que levam a um resultado imediato
passvel de avaliao. Uma tarefa considerada completa quando
produz um resultado. Logo, os dois elementos bsicos de uma tarefa,
so as aes e o seu resultado direto. A tarefa tambm considerada
como o menor conjunto indivisvel de aes. De outra forma seria
impossvel a sua avaliao. No podemos avaliar o resultado imediato

do trabalho quando um funcionrio fez uma parte das aes e um
segundo (funcionrio) a outra. Se o resultado estiver fora dos padres,
no possvel saber quem foi o responsvel. [...] Por ser um conjunto de
aes indivisvel e por levar a um resultado imediato, passvel de
avaliao, a tarefa deve ser tomada como a unidade bsica para a
diviso do trabalho. [...] A descrio da tarefa, portanto, corresponde
relao de aes em ordem, utilizando-se para isso verbos de ao, que
indicam o comportamento do trabalhador durante a execuo da tarefa,
e verbos que exprimem o resultado da ao ao final do seu
desempenho.
A menor parcela do trabalho a tarefa conduz a um resultado atravs da
ao de quem o realiza. Para executa-lo, o trabalhador depende de vrios fatores,
alguns ligados ao processo produtivo da organizao em que o trabalho
realizado, e outros ligados sua prpria pessoa. Entre os fatores relacionados
organizao, o trabalho depende do tipo de resultado que a organizao espera
dos padres de quantidade e qualidade definidos para ele, e do contexto social
em que ser desenvolvido (acesso s informaes, equipamentos,
relacionamento com outras pessoas). Do ponto de vista de quem o realiza, o
trabalho depende da capacidade de entregar-se empresa [...] de sua forma de
atuar, de sua maneira de realizar o trabalho solicitado e de suas realizaes
(DUTRA, 2001, p. 26). Depende do modo de como o trabalhador utiliza suas
competncias e adquire outras, em um interjogo entre indivduo e organizao.
De acordo com Camacho (1984, p. 33-34) certas tarefas exigem uma maior
quantidade de aes com o envolvimento de diversas variveis, enquanto que
outras tarefas exigem menos. Como o trabalho cresce em diversidade, exige
habilidades que so vistas tanto em funo de sua natureza quanto de sua
complexidade. No aspecto natureza do trabalho, os campos da atividade
humana definem as especializaes e as profisses. Assim, por exemplo, as
tarefas de uma marcenaria so diferentes das de uma serralheria. A matria-
prima, os equipamentos, os processos e at mesmo os resultados so diversos e

exigem funcionrios com habilidades e conhecimentos diferentes. Isto demonstra
uma dimenso que no a complexidade, mas a variedade de aes que a
natureza do trabalho exige. A avaliao da complexidade relaciona-se com o
elenco de variveis que esto presentes na funo e na multiplicidade e natureza
das relaes que a funo requer. Estes dois fatores constituem a fonte de
dificuldades potenciais para o trabalhador, dificuldades estas que podem ser
superadas pela aprendizagem e experincia. Isto significa que se o trabalho exige
a combinao de muitas variveis, porm se de domnio de quem o executa, o
trabalho deixa de ser difcil, mas controlado. No entanto, independentemente de
sua natureza continua sendo complexo.
Le Boterf (2003) define complexidade como a situao que exige que o
trabalhador discrimine a pertinncia de uma ao e que, se ela no fizer parte do
seu repertrio, saiba onde busc-la, utilizando recursos internos ou externos,
demonstrando sua competncia.
No se espera mais que colaborador faa consertos, mas que saiba

administrar panes, acontecimentos, contingncias e processos. Ele no
sabe a priori o que preciso fazer e como faz-lo. Ele deve criar,
reconstruir e inovar compondo a deciso no momento em que surge o
problema, no apelando simplesmente para uma combinao de
solues pr-estabelecidas (opus cit., p. 37).
Esta reconstruo que Le Boterf (2003) trata, para Borges-Andrade (2006)
definida em funo da caracterstica de ser fluida e constantemente mutvel do
trabalho. outra maneira de afirmar que o trabalho mais complexo porque as
organizaes possuem como caracterstica constante a demanda de
adaptabilidade e flexibilidade. Acrescente-se a isto os vnculos empregatcios
instveis e com desenhos de cargos pouco substantivos, cuja interconexo com
outros cargos favorece o surgimento de novos papis e relacionamentos.

Dutra (2001) reconhece esta fluidez e reconstruo no conceito de
complexidade tratando de outros aspectos como o nvel de entrega e de
agregao de valor das pessoas. No passado quanto maior a agregao de valor
para o negcio da empresa, mais elevado era o cargo ocupado por uma pessoa;
hoje o cenrio outro, no mais o cargo que define o valor agregado, mas a
expectativa de entrega das pessoas que ocupam estes cargos.
Conforme se observa, ao longo de duas dcadas, o conceito de
complexidade do trabalho evoluiu partindo da combinao de muitas variveis, de
domnio ou no de quem o realiza, do nvel de entrega e de agregao de valor
de quem o executa, na busca de solues dos problemas enfrentados, mesmo
que o trabalhador no possua em seu repertrio experincia semelhante, at o
conceito mais atual que o define em funo do nvel de adaptabilidade e
flexibilidade do trabalhador frente funes mutantes.
As mudanas tecnolgicas e a competitividade do mercado global tornaram
o trabalho mais dependente de cognies, mais complexo, fluido, incerto,
interconectado, exigindo um trabalhador mais dotado da capacidade de integrar o
evento sob sua responsabilidade, de fcil adaptabilidade ao contexto no qual este
ocorre e, portanto, mais diferenciado, com habilidade relacional, com capacidade
de se comunicar com vrios nveis hierrquicos, com habilidade para negociar, se
posicionar e com potencial de crescimento.
Estas exigncias revelam o aumento da complexidade das tarefas. O papel
do gestor e do trabalhador e tudo aquilo que est envolvido nesta relao foi
transformado tornando a gesto mais complexa e desafiadora.
Em seus estudos sobre o perfil do trabalhador Le Boterf (2003) sumariza
estas mudanas na natureza do trabalho, identificando o que administrar uma

situao complexa: saber agir e reagir com pertinncia, no momento adequado;
saber combinar recursos, internos e externos, e mobiliz-los em um dado
contexto; saber transpor as situaes-problemas, interpretando o contexto e
oferecendo solues; saber aprender e aprender a aprender, tirando lies com o
que aprendeu e multiplicar seus conhecimentos; saber envolver sua subjetividade
para tirar proveito das oportunidades.
Este reconhecimento de um perfil diferente e mais complexo tambm pode
ser observada na academia onde as disciplinas enfatizam, em seus objetivos, as
competncias que sero atingidas ao longo do curso que oferecem e que esto
alinhadas com as diretrizes pedaggicas de dotar o corpo discente de
competncias (conhecimentos, habilidades e atitudes), possibilitando sua
participao e atuao multiprofissional no mercado de trabalho, principalmente
as competncias informativas, tal como explicitadas no Relatrio Bologna (julho
de 2005):
- Entender a informao: compreender a estrutura do conhecimento e da

informao.
- Identificar necessidades: determinar a natureza de sua necessidade

informativa.
- Localizar: planejar estratgias efetivas para buscar e encontrar informao.
- Recuperar: recuperar informao de forma eficiente.
- Avaliar: analisar e avaliar informao.
- Usar: integrar, sintetizar e utilizar a informao.
- Comunicar: comunicar adequadamente os resultados do seu trabalho.
Em uma sociedade informacional torna-se imprescindvel que a academia
desenvolva todas estas competncias levando os alunos futuros profissionais
a identificarem este perfil, como esperado pelo mercado de trabalho que est
centrado na informao: que saibam onde buscar ou como recuperar uma
informao, transpondo situaes problemas; que saibam analis-la e
compreend-la combinando recursos internos e externos; que saibam transformar
a informao em conhecimento; que saibam mobilizar estes conhecimentos em
um dado contexto, comunicando seus resultados.
Bastos (2006) refora este perfil enfatizando as mesmas habilidades
pessoais sob outros critrios de categorizao:
- Capacidade intelectual para o manejo das ferramentas tecnolgicas e para lidar
com problemas menos estruturados e facilmente decompostos em rotinas de
trabalho;
- Maior diferenciao e adaptabilidade relacionados maior complexidade,
incerteza e mutabilidade dos contextos organizacional e de trabalho;
- Habilidades relacionais mais desenvolvidas: capacidade de comunicao, de
negociao, de influncia, de soluo de conflitos, sensibilidade para interpretar e
responder no apenas a mensagens cognitivas, mas tambm emocionais;
- Orientao para o crescimento pessoal ou o auto-desenvolvimento;
- Responsabilidade em ambientes com maior incerteza, com papis menos
definidos, com equipamentos tecnolgicos sofisticados e caros e, especialmente,
em trabalhos partilhados com outros colegas da mesma equipe.
As semelhanas entre os perfis descritos acima por Le Boterf, Bologna e
Bastos revelam as entranhas da sociedade informacional e como impactam de
maneira significativa, o trabalhador. Tal impacto evidenciado na sntese de
Cortina (2003) sobre as caractersticas em que o trabalho informatizado. (1) H
uma cultura de rede em contraponto com a cultura da empresa onde os valores
no so mais compartilhados, mas sim individualizados. A cultura de rede fora

os trabalhadores a desenvolverem competncias especficas para lidar com a
realidade virtual, incluindo aqui as competncias informativas tal como apontadas
no Relatrio Bologna. (2) A precarizao do trabalho. Aumenta a proporo da
diversidade nos vnculos de trabalho com contratos em tempo parcial, por prazo
determinado, subcontrataes ou trabalhos informais realizados em casa. (3)
Pouca estabilidade da gerncia que opta por mudar de empresa quando surgem
melhores oportunidades econmicas. (4) A acentuao do trabalho terceirizado, o
outsourcing. (5) Dificuldade em estabelecer os responsveis pelas aes quando
as empresas so globais e, portanto, suas repercusses tambm o so; (6) O
curtoprazismo que marca de maneira acentuada o tempo desta sociedade
transformacional. A organizao do trabalho produz a sndrome de realizar tudo o
mais rpido possvel como se fosse encurtar as etapas do processo de trabalho,
levando o trabalhador a buscar recursos tais como softwares e hardwares
capazes de contribuir para a diminuio de seus prazos de entrega e a
desenvolver novas habilidades para se tornar ainda mais competente. Isto uma
evidncia de que ele est participando da gesto do trabalho e dos meios para
realiz-lo, alm de indicar que o desenvolvimento das competncias uma
estratgia que cada pessoa requer para enfrentar as mudanas permanentes no
ambiente de trabalho.
Esta generalizao do perfil do novo profissional, representado por estes
trs trabalhos que so referncia, possui algumas questes em comum: quais so
os limites da competncia? Que dimenses abrangem e como podem ser
classificados a partir do perfil do profissional? Considerando a complexidade das
diversas competncias e que so demandadas em todos os trabalhos, qual a
significncia de eventuais desigualdades encontradas em diferentes funes?

Diante disto a reviso do conceito de competncia um imperativo
constante. Deve-se ir alm daquilo que questionado pelos pesquisadores,
porque ao invs de resolver eles ampliam o problema tal como foi explicitado por
Vallas (1990, p. 379): o que atualmente significa habilidade, como se pode medir
e incluir um necessrio input para a eficiente produo dos bons ou em seu lugar
um artefato social artificial que vem classificando como hbil determinado
trabalho. Resolver esta questo um passo necessrio para se discutir a
contribuio das competncias na formao de profissionais mais eficientes ou
trata-se apenas de um modismo que leva as empresas a construrem seu prprio
conceito de competncia divulgado atravs do seu quadro de core competences e
do mapa de competncias dos cargos existentes em sua estrutura organizacional.
Diante de tais fatos, este trabalho visa avaliar a fragilidade da classificao
das competncias e o suporte ao perfil proposto pelas empresas mediante a
anlise de algumas teorias de competncia, identificando como conceituam e
como classificam as competncias e verificando, na prtica, at que ponto estas
definies do o suporte necessrio ao perfil proposto pelas empresas.
Para melhor fundamentar esta anlise, duas fontes de dados sero
consideradas: uma a descrio de funo e o perfil de competncias individuais
que dela decorre, em dezenove cargos de um departamento de uma grande
empresa do setor de servios a partir do qual seleo e treinamento de pessoas
so articulados; a outra, o conjunto de competncias comportamentais
consideradas essenciais e generalizadas por pesquisadores como Bastos e Le
Boterf e pelo relatrio Bologna.
Este estudo se justifica pela necessidade de avaliar at que ponto as
empresas constroem o perfil de competncias para se ajustarem as novas

demandas impostas por uma sociedade informacional e avaliar se estas
competncias so aplicveis e podem ser incorporadas pelos trabalhadores, por
meio da capacitao gradual e cumulativa com o desenvolvimento de estratgias
cognitivas, ligadas aprendizagem que o auxiliam na obteno da autonomia e
melhoramento contnuo.
Esta tese encontra-se estruturada em cinco captulos - o problema
apresentado e explanado na Introduo. No captulo seguinte discutido o
conceito de qualificao at sua evoluo para a competncia. No captulo trs
esto demonstradas as diversas formas de categorizao da competncia
respondendo a primeira questo deste estudo. O quarto captulo ilustra o estudo
de caso com os perfis de competncia propostos pela empresa analisada. O
captulo cinco apresenta as concluses obtidas com o desenvolvimento do
estudo. E por fim, a bibliografia consultada e os anexos.

CAPTULO 2
DAS HABILIDADES QUALIFICAO

E DA QUALIFICAO COMPETNCIA
Tendo examinado o problema da capacitao em diferentes momentos
histricos da gesto de negcios, o presente captulo dedicado anlise
diferencial dos conceitos de habilidade, qualificao e competncia,
compreendendo em quais cenrios estes conceitos emergiram. Como a mudana
no conceito dos negcios pressionou a evoluo no conceito de capacitao, este
trabalho de diferenciao tem como contexto trs fases da Psicologia
Organizacional e do Trabalho em sua evoluo como cincia aplicada s
organizaes: a Psicologia Industrial, a Psicologia Organizacional e a Psicologia
do Trabalho
2.1. O processo de amadurecimento e consolidao da

Psicologia aplicada s organizaes e ao trabalho
Antes da era industrial, o trabalho era apenas artesanal e manual, onde o
trabalhador cuidava de todo o processo - desde a obteno da matria-prima at
a comercializao do produto final, sem a mecanizao. Com a era da
industrializao, que teve incio na Inglaterra do sculo XVIII, os sistemas de
produo foram paulatinamente mecanizados, levando os trabalhadores a mudar
a forma de trabalhar com conseqncias significativas, como a perda do controle
do processo produtivo da propriedadade da matria-prima do produto final e a
participao nos lucros, tornando-se empregados ou operrios.

Como conseqncia desta mudana no processo de produo, as
empresas cresceram desordenamente e evoluiram em tecnologia, do vapor
eletromecnica e desta para a teleinformao. Este processo de sofisticao
tecnolgica aliado ao aumento da velocidade da produo levou as empresas a
buscarem regularidade no desempenho dos trabalhadores, surgindo a
necessidade de constante rearticulao do processo de produo, de forma que,
embora dinmico, este continuasse a ser eficaz. A Psicologia, juntamente com
outras cincias, foi chamada para contribuir com esta rearticulao oferecendo
explicaes sobre o desempenho humano no trabalho, o que facilitou a criao de
padres apropriados de ritmo, de movimentos e de capacitao (MALVEZZI,
2000).
Dentre as demais cincias merece destaque nesta tarefa a Administrao
que, diante da necessidade de aumentar a eficincia das organizaes atravs de
um melhor rendimento possvel dos seus recursos, se consolida em 1903 com a
abordagem da Administrao Cientfica, com nfase na racionalizao das
tarefas, tendo como seu mais popular idealizador Taylor. Mais tarde a nfase
passa para a estrutura com a Teoria Clssica de Fayol, reestruturando a situao
de trabalho para obter um melhor desempenho para a empresa e um melhor
salrio para o trabalhador (CHIAVENATO, 1993, p. 13).
Estas abordagens defendem que a empresa pode otimizar a produo
atravs de tcnicas de maior controle sobre o processo de manufatura, como
lgica de produo em massa. A preocupao de Taylor era eliminar o
desperdcio, as perdas e elevar os nveis de produtividade das indstrias atravs
de mtodos e tcnicas de engenharia como o estudo de tempos e movimentos, a
fragmentao das tarefas e a especializao do trabalhador.

Taylor observou que os operrios aprendiam a maneira de como executar
suas tarefas por meio da observao de outros trabalhadores. Partiu ento do
pressuposto de que entre os diferentes mtodos e instrumentos usados em cada
trabalho, h sempre uma nica maneira correta, mais rpida e um instrumento
mais adequado do que os demais. Encontrados os melhores mtodos e
instrumentos, estes ainda podem ser aperfeioados por uma anlise cientfica e
um estudo de tempos e movimentos. Esta tentativa de substituir mtodos
empricos e rudimentares, pelos mtodos cientficos em todos os ofcios, recebe o
nome de Organizao Racional do Trabalho (ORT), que tem por princpios:
- a anlise do trabalho e o estudo dos tempos e movimentos;
- o estudo da fadiga humana;
- a diviso do trabalho por especializao de tarefa;
- o desenho de cargos e tarefas;
- incentivos salariais e prmios de produo;
- ideologia do homo economicus;
- as condies do ambiente de trabalho;
- a padronizao das mquinas e equipamentos;
- a superviso cerrada.
A anlise do trabalho e o estudo dos tempos e movimentos se referem
diviso e subdiviso de todos os movimentos necessrios execuo de cada
operao, determinando-se o tempo mdio que um operrio comum levaria para
execut-lo.
Pelo fato de que o estudo de movimentos se baseia na anatomia e
fisiologia humana, observou-se que a fadiga conduz a certa diminuio da
capacidade produtiva do operrio, doenas, acidentes, e conseqentemente

diminuio da produtividade. A Administrao Cientfica, com o objetivo de
racionalizar ou eliminar os movimentos que produzem a fadiga, convida a
Psicologia, que j a estudava, para se aprofundar no tema, destacando-se os
trabalhos de Patrizi, na Itlia, e de Kraepelin, na Alemanha (MALVEZZI, 2000).
Desta maneira, a Psicologia passa a analisar a relao da fadiga com a
diminuio da capacidade produtiva do operrio e sua relao com a ocorrncia
de doenas e acidentes e com a conseqente diminuio da produtividade,
objetivando racionalizar o trabalho atravs da eliminao dos movimentos que
conduzissem a esta fadiga. Assim, o cansao dos trabalhadores foi estudado no
sob o ponto de vista da cura, como uma enfermidade, mas como uma questo da
adaptao do trabalhador condies pesadas, prprias de seu emprego
(MALVEZZI, 2006, p. 9).
Para elevar a produtividade, o operrio passa a se especializar na
execuo de uma nica tarefa ou de tarefas simples e elementares. Ao verificar
que o trabalho pode ser melhor executado e de maneira mais econmica por meio
da subdiviso das tarefas, conclui-se que o trabalhador deveria, tanto quanto
possvel, limitar-se execuo de uma nica e simples tarefa. A idia bsica a
de que a eficincia aumente com a especializao: quanto mais especializado for
um trabalhador, maior ser sua eficincia. Neste sentido os cargos so criados
levando em considerao o fracionamento das atividades que quando
combinados com outros cargos obtm-se tarefas maiores. Com este
fracionamento das atividades, o trabalhador perde a viso do todo maior, no qual
seu trabalho apenas uma parte.
Partindo da viso de que o trabalhador incentivado apenas por
recompensas salariais, econmicas e materiais, e para obter maior colaborao

do empregado perante a empresa, a remunerao baseada no tempo de
produo substituda pela remunerao baseada na produo individual. A
melhoria do ambiente fsico (iluminao, ventilao, aspectos visuais da fbrica,
eliminao do rudo, etc.) passa a ser essencial para a obteno da eficincia do
trabalhador. No se trata de melhorar as condies de trabalho para o operrio,
mas sim em aumentar a produtividade. A padronizao de mquinas,
equipamentos, ferramentas de trabalho, matrias-primas e componentes, tambm
contribuem para o incremento da produtividade atravs da reduo da
variabilidade e a diversidade no processo produtivo.
A superviso cerrada com diversos supervisores, cada qual especializado
em determinada rea e com autoridade funcional, relativa sua especialidade
sobre os mesmos subordinados (CHIAVENATO, 2000), tambm contribui para o
aumento da produtividade.
Nesta abordagem, administrar consiste no controle sobre o processo de
produo em si, pressupondo-se que o monitoramento dos seus eventos garanta
a eficincia do resultado. Nesta perspectiva, a capacitao dos indivduos, como
elemento fundamental do processo de produo, faz parte dos alvos regulatrios.
A formao profissional o meio que garante a competncia requerida para o
perfeito exerccio da tarefa, a capacidade de realiz-la de acordo com o padro
de resultado e tempo definido pelo planejamento. As tarefas e atividades so
definidas por setores especializados em planos e programao de tal forma que o
que se espera do funcionrio o saber fazer o que est prescrito. Para o
adequado desempenho da funo, conta-se com a regulagem da competncia
profissional que adquirida por meio de atividades desenhadas para ensinar os
procedimentos ao funcionrio e adestr-lo nas habilidades que estes requerem.

Grande parte da regulagem da capacitao foi inspirada nos laboratrios de
Psicologia uma vez que os administradores eram leigos em tcnicas de
aprendizagem.
Na viso da Organizao Racional do Trabalho o importante a
capacitao do trabalhador, sua especializao e preparao para o cargo,
surgindo necessidade de avaliar as pessoas em suas habilidades e aptides
atravs de testes e de trein-las em suas funes, pois quanto mais
especializadas melhor so em termos de produtividade. Esta configurao
propiciou o aparecimento dos perfis profissiogrficos que se tornaram o padro de
condies pessoais para o trabalho. Deu-se o nome de perfil ao conjunto de
requisitos exigidos de um indivduo para a realizao de uma tarefa (MALVEZZI,
1994, p. 22). Nesta perspectiva, o trabalhador foi assumido como um ser
fragmentado em habilidades e traos de personalidade.
A partir do perfil profissiogrfico eram mensurados os perfis de traos e os
resultados da aprendizagem do trabalhador, ou seja, seu saber. A habilidade era
entendida como algo objetivo existente dentro do indivduo, passvel de ser
mensurado atravs dos testes de inteligncia e de aptides. Havia a preocupao
de materializar o controle conforme as diferentes teorias de inteligncia e de
habilidades especficas, como era o caso das teorias de Spearman, Thorndike e
Thurstone, que representavam a realidade psicolgica dos indivduos. Os testes
de inteligncia tiveram uma grande importncia nesta poca, e devido isto um
tpico especfico sobre a reviso histrica das teorias da inteligncia ser
dedicado ainda neste captulo.
Neste cenrio de otimizao da produo em que a administrao
influenciada pelas mudanas scio-econmicas e pelos impactos que estas

impem s organizaes, encontra-se a primeira fase da Psicologia aplicada s
organizaes e ao trabalho, denominada Psicologia Industrial, cuja histria
fortemente balizada pela evoluo da Administrao e pelas demandas que esta
cincia lhe oferece. A Psicologia Industrial surge atrelada aos interesses das
indstrias, instrumentalizando alguns pressupostos do taylorismo (GOULART e
SAMPAIO, 1998, p. 20), atravs dos estudos sobre as atividades e funes
concretas da forma como aparecem na vida cotidiana, apoiando-se nas pesquisas
que Bryan desenvolveu com telgrafos profissionais sobre como desenvolviam
habilidades para enviar e receber mensagens em cdigo Morse (MUCHINSKY,
2004, p. 7).
At esta poca a atuao da Psicologia Industrial era pautada pelas
necessidades da Administrao e no pelas necessidades dos trabalhadores. A
preocupao existente a de avaliar os perfis psicolgicos para adequ-los as
demandas das indstrias. Era uma Psicologia basicamente psicomtrica,
adaptativa, congregando esforos da cincia psicolgica para a obteno da
produtividade e lucratividade das empresas, onde o posto de trabalho era tido
como esttico e sagrado, onde o trabalhador deveria adaptar-se ele, desde
que de posse do perfil psicolgico adequado. O ajustamento do desempenho do
trabalhador era estudado como um evento isolado, como caracterstica da
individualidade, ou seja, descontextualizado de seus determinantes sociais e
polticos. Com este objetivo, foram desenvolvidos procedimentos tcnicos para
mensurar, pontualmente, os traos dos indivduos com as exigncias das tarefas,
assumindo o trabalhador como um ator passivo. A Psicologia Industrial, ento
eminentemente psicomtrica, julgava os trabalhadores a partir de escalas e
padres, hierarquizando-os em dois plos, um positivo e outro negativo, isto , um

adequado ao cargo e outro inadequado, legitimando a administrao taylorista.
(MALVEZZI, 2000). Este julgamento dos trabalhadores em escala bipolar ocorria
devido rigidez com que as funes eram definidas, cabendo aos testes
psicolgicos medirem a existncia de alguns traos psicolgicos do candidato
para ser admitido na empresa.
Atuando de forma submissa s necessidades da Administrao, a
Psicologia Industrial se comportou como uma fonte de conhecimento caudatria
da prpria administrao operando e investigando os problemas que a gesto de
negcios impunha como prioritrios e aceitando, com passividade, a
descontextualizao da pesquisa sobre a adaptao do indivduo tarefa
(MALVEZZI, 2000, p. 4). Prova disso a Engineering Psychology que visava
projetar equipamentos [de trabalho] de acordo com as capacidades e limitaes
dos operadores humanos (GOULART e SAMPAIO, 1998, p. 22). O termo
Engineering Psychology comeou a ser empregado nos Estados Unidos a partir
da II Guerra Mundial, focando o projeto das interfaces homem-mquina que
incluam os comandos e controles, painis, arranjos do espao de trabalho e o
ambiente de trabalho. A maioria das pesquisas focava as caractersticas fsicas e
perceptuais do homem e a aplicao destes conhecimentos no projeto de
mquinas e equipamentos com o objetivo de se obter o movimento mais racional
possvel e, conseqentemente, uma maior produtividade.
Os estudos realizados na fbrica da Western Eletric Company, de
Hawthorne, iniciados em 1924, geraram uma reao Teoria Clssica de
Administrao, emergindo uma nova escola, a Escola das Relaes Humanas,
por aceitar que fatores humanos influenciavam a produo e por afirmar que ao
lado da organizao formal, estruturada pelas tcnicas tayloristas de prescrio
da execuo do trabalho, existia a organizao informal, baseada nas relaes de
grupo, capazes de alterar os resultados da produo. Paralelamente Escola de
Relaes Humanas, a Psicologia desenvolve novos estudos com o objetivo de
buscar outras variveis alm das condies individuais, pois j se entendia a
adaptao como uma continuidade do processo seletivo. Vrios trabalhos sobre
motivao, comunicao e comportamento de grupo so publicados com o
objetivo de reduzir os efeitos da organizao mecanicista, atravs da melhora de
relacionamento entre os trabalhadores.
Enriquecido com estas descobertas, o conceito de capacitao continuou
assumido na perspectiva da Engenharia, porm reconhecendo que o ser humano
era muito mais complexo do que um conjunto de traos, sendo necessria a
identificao dos diferentes elementos implicados nesta complexidade. Fatores
como motivao, expectativas e valores foram rapidamente relacionados ao
desempenho, propiciando uma viso mais realista dos fatores relacionados ao
trabalho e aos seus resultados.
Com a alterao econmico-social aps a II Guerra Mundial, as
organizaes produtivas foram levadas a se transformarem, e as prticas e
modelos que serviam Administrao Clssica da produo no se mostraram
suficientes para subsidiar a produtividade das empresas. neste contexto que
surge a segunda fase da Psicologia das organizaes e do trabalho, denominada
Psicologia Organizacional, incorporando elementos das teorias sistmicas, scio-
tcnicas, dinmica de grupos e do desenvolvimento humano, que alm de
analisar os postos de trabalho passam a contribuir na discusso das estruturas da

organizao, com o desenvolvimento organizacional, desenvolvimento de equipes
de trabalho e estudos sobre lideranas.
A Psicologia Organizacional surge no como uma ruptura radical com a
Psicologia da Indstria, mas com uma ampliao do seu objeto de estudo, posto
que os psiclogos prosseguiam atrelados ao problema da produtividade das
empresas. A Psicologia Organizacional segue seus estudos sobre treinamento,
no apenas com a viso de capacitao para o trabalho, mas tambm com a de
desenvolvimento de recursos humanos. Mesmo surgindo um interesse em
melhorar o ambiente de trabalho, o foco continuou a ser a produtividade, pois
pensava-se que quanto melhor fosse a estrutura da organizao, melhores
seriam as condies para o homem produzir; o trabalhador ainda continuava a ser
visto somente como o ser que produz (CAMPOS, 2008, p. 167).
Nos anos 60, surgem as propostas de mudana planejada das
organizaes (Desenvolvimento Organizacional) com a participao da Psicologia
Organizacional, associada ao desenvolvimento gerencial que visa obter certa
flexibilidade nas relaes de trabalho com a finalidade de reduzir ou evitar
conflitos. Neste cenrio, a tecnologia de seleo extrapola a anlise perfil
individual x adequao ao cargo para verificar o ajustamento do candidato aos
valores humanos que ir compartilhar com o sistema social da empresa. As
tcnicas de treinamento e desenvolvimento de recursos humanos so aplicadas
privilegiando as habilidades de perceber, compreender, sentir, cooperar, ao lado
das habilidades de planejar, avaliar, operar, calcular.
No incio da dcada de 1970, a Administrao consolidou uma escola
contingencialista, na qual se procura estudar os efeitos do ambiente e da
tecnologia no contexto da organizao do trabalho. As teorias administrativas

tornam-se menos prescritivas (embora no abandonam de todo este carter) para
assumir um carter mais descritivo, explicativo e crtico. Seu objetivo visa mais
compreender os fenmenos da produo em um cenrio de condicionantes
externas do que desenvolver tcnicas para aumento da lucratividade das
organizaes. Neste cenrio surge a terceira fase da Psicologia aplicada s
organizaes, denominada Psicologia do Trabalho. Com este reposicionamento, a
obsesso pela produtividade cede lugar para uma compreenso mais prxima do
homem que trabalha; o que antes era visto como funes ou sistemas das
organizaes, agora concebido como polticas. Isto significa que o que era
concebido como algo fixo e indispensvel, agora idealizado como resultado de
aes de grupos de atores sociais nas organizaes. Passam a ser consideradas
as questes do poder, os conflitos e seus reguladores, abre-se um espao para a
compreenso do homem que trabalha para a sade mental do trabalhador e para
as dimenses [que foram] esquecidas, como o significado e as relaes de
trabalho, sem se preocupar com a produo e o lucro (CAMPOS, 2008, p. 167).
A Psicologia das organizaes e do trabalho neste momento deixa de ser
caudatria e passa a questionar os valores que motivam os trabalhadores a
produzirem.
Diante do exposto, perceptvel a evoluo da Psicologia aplicada s
organizaes, partindo da Psicologia Industrial, que nasceu de uma necessidade
das empresas em aumentar sua produtividade valendo-se para isto da
psicometria, principalmente no uso de testes de inteligncia e de traos de
personalidade.
Em seguida evolui para a Psicologia Organizacional, porque assume a
influncia da articulao conjunta das vrias partes da organizao entendida

como um sistema, com nfase na qualificao dos trabalhadores e de melhores
equipamentos de trabalho para evoluir em seguida para a Psicologia do Trabalho,
que tem por ponto central o estudo e a compreenso do trabalho humano onde a
centralizao dos estudos, focada na produtividade, cede lugar para uma maior
compreenso do homem que trabalha, e como ele pode ampliar sua
empregabilidade atravs das competncias. As condies de trabalho que eram
antes criadas pela Psicologia transferem seu controle para a Administrao,
modificando o contexto e tornando o trabalho um ofcio cientfico. Com esta
alterao, mudam tambm os conceitos, pois no basta mais ter apenas um
trabalhador habilitado. Surge ento o conceito de qualificao que se mostrou
mais adequado por se referir a um posto de trabalho com a prescrio exata das
atividades a serem desenvolvidas, com estabilidade de funes. Mais tarde, em
funo de novas alteraes no mundo do trabalho, este conceito no se mostra
mais eficaz por sua caracterstica de rigidez. Em seu lugar, surge o conceito de
competncia mais flexvel e dinmico, capaz de dar respostas rpidas s
mudanas exigidas nos perfis profissionais. As habilidades e qualificaes no
so esquecidas, mas absorvidas no novo modelo proposto.
2.2. O modelo da inteligncia e das aptides
Antes da Primeira Guerra Mundial (19141918) os testes de inteligncia se
limitavam s investigaes psicolgicas direcionadas ao uso clnico. Durante a
guerra, os testes de inteligncia foram aplicados aos soldados do exrcito
americano dando origem a sua utilizao em grande escala. Aps a guerra, seu
uso foi ampliado para escolas e indstrias como instrumento de avaliao dos
alunos e dos trabalhadores (ZABALETA, 2008, p. 42). Nas indstrias, os testes de

inteligncia eram utilizados nos processos seletivos como medida de avaliao e
de predio de desempenho das pessoas no trabalho. Por este motivo
conveniente retomar a histria das teorias da inteligncia e observar seus
diferentes enfoques e como se relacionam com a capacitao, qualificao e
competncia. No estudo da inteligncia trs nomes merecem destaque pelas
pesquisas que desenvolveram a partir do final do sculo XIX: Galton, Cattell e
Binet.
A capacidade intelectual, para Galton e Catell, definida como a
manifestao estvel das capacidades discriminativas sensoriais. Inteligncia,
para eles, refere-se uma capacidade mental unitria cuja avaliao centra-se
em ndices fisiolgicos, por exemplo, nos tempos de reao das pessoas frente a
uma estimulao.
A inteligncia para Binet vista como um produto que integra diferentes
capacidades, se manifesta atravs das funes complexas ou superiores do
comportamento e passvel de ser mensurada atravs da realizao dos
indivduos em tarefas envolvendo memria, aprendizagem e resoluo de
problemas.
A mensurao da inteligncia atravs de testes de discriminao sensorial
e coordenao motora tambm foi estudada por Cattell, autor da designao
teste mental, que desenvolveu um instrumento com o objetivo de medir as
capacidades sensoriais, perceptivas e motoras, utilizando para isto um conjunto
de dez testes, abrangendo uma diversidade de capacidades como tempos de
reao, velocidade do movimento, nomeao de cores, comparao de pesos,
memria, dinamometria, etc. Esta acentuada importncia na mensurao da
inteligncia, atravs das componentes sensrio-motoras do comportamento,

caracterstica da Psicologia Psicomtrica, abandonada no comeo do sculo
XX.
Assim como Galton, Binet tambm considerava a inteligncia como a
percepo do mundo exterior captada pelos sentidos, no entanto podendo ser
evocadas atravs de sua memorizao e mensuradas atravs dos traos fsicos
(como crnio, face, formato da mo). A inteligncia para Binet uma ao que
envolve etapas como: compreenso, inveno, direo e avaliao. Uma pessoa
inteligente, para Binet, aquela que diante de um problema consegue
compreend-lo e sabe identificar sua natureza e os dados que o envolvem;
elabora alternativas para a sua resoluo; sabe a direo a ser seguida na
tentativa de solucionar os problemas; e capaz de avaliar os processos e os
resultados obtidos estabelecendo uma relao entre os meios utilizados e o
objetivo a ser atingido durante todo o processo.
Em 1905, Binet e Simon elaboraram a primeira escala mtrica ou
quantitativa de inteligncia, denominada Escala de Inteligncia Binet-Simon,
constituda por 30 situaes envolvendo funes como: memria, ateno,
compreenso, raciocnio e coordenao motora, proporcionando um ndice nico
de inteligncia, a partir da combinao de uma pluralidade de itens.
As etapas constituintes da inteligncia, propostas por Binet e mais tarde
complementadas por Binet e Simon, so encontradas em diversos conceitos de
competncia que sero apresentados no prximo captulo desta tese, sendo
indicativo de que o modelo de competncias no substitui outros modelos, porm
os complementa.
Binet tem sido considerado como o precursor do estudo da inteligncia e
da construo dos testes para a sua mensurao, influenciando a corrente

psicomtrica e a preocupao com a observao e avaliao do comportamento
in loco para sua melhor compreenso, tendo sido muito utilizado na fase da
Psicologia Industrial.
Assim como Binet, Spearman tambm partiu de uma concepo unitria de
inteligncia, porm com uma diferena: enquanto para Binet a inteligncia a
soma das diversas funes mentais (inteligncia global), para Spearman a
inteligncia uma capacidade geral ou comum s vrias atividades mentais; mais
do que soma de funes, a extrao do que h, em comum, nas diversas
atividades mentais (inteligncia geral).
Da mesma forma que Binet e Spearman, Wechsler tambm estudou a
inteligncia - definindo-a como a capacidade global ou agregada do indivduo para
agir com finalidade, para pensar racionalmente e para negociar efetivamente com
seu ambiente. global porque caracteriza o comportamento individual como um
todo; um agregado porque composto de elementos ou habilidades - embora
no inteiramente independentes, so qualitativamente diferenciados. (Wechsler,
1944, p. 3-4).
Considerando as definies de inteligncia propostas por Binet, Spearman
e Wechsler possvel verificar que para eles a inteligncia a habilidade do
indivduo de se comportar com uma finalidade, isto , de alcanar um resultado
efetivo, conceito este encontrado em vrias definies de competncia conforme
o que descrito no prximo captulo.
Tanto Binet quanto Spearman j consideram a multiplicidade da
inteligncia. O primeiro considera as inteligncias verbal, prtica e a social,
enquanto que o segundo considera a inteligncia verbal, memria, soluo de
problemas, reconhecimento de semelhanas e diferenas. A principal diferena

entre ambos que Spearman se preocupa em avaliar a forma de como o
indivduo adquire seus saberes e dentre eles, como escolhe entre um deles para
solucionar um problema (apresentando, portanto, um saber em ao,
caracterstica do conceito de competncia muito embora este conceito s venha a
ser utilizado na dcada de 1960). J Binet enfatizava mais o o qu e o como a
pessoa pode agir enfatizando mais a aquisio do saber.
Em oposio existncia de um fator intelectual nico e subjacente
realizao de todos os testes intelectuais, como proposto por Binet, Spearman e
Wechsler, surge na dcada de 1930 a teoria de Thurstone que admite aptides
fundamentais, bsicas ou primrias, ou mesmo fatores de grupo. Aptides para
Thurstone so unidades funcionais distintas que explicam as diferenas
individuais nas situaes de realizao cognitiva pelo fato de cada uma delas
aparecer associada realizao de determinado tipo de tarefas estando, ao
mesmo tempo, praticamente ausentes na realizao de outras (Thurstone &
Thurstone, 1941, citado por ALMEIDA, 1988, p. 48). Os fatores primrios para
Thrustone so sete: espacial, rapidez de percepo, numrico, compreenso
verbal, fluncia verbal, memria e raciocnio indutivo.
Na mesma linha da abordagem fatorial de inteligncia, Vernon prope, em
1933, a teoria da hierarquizao em quatro nveis do comportamento intelectual: o
primeiro nvel formado pelo fator g de Spearman; o segundo nvel formado pelos
principais fatores grupais que seriam o verbal-educativo e fator perceptivo-
mecnico; o terceiro nvel inclui os fatores grupais secundrios ou fatores de
pequeno grupo (semelhantes aos fatores de Thurstone); e no quarto nvel, os
mltiplos fatores especficos como leitura, ortografia, cincias, matemtica, etc.

Considerando as teorias fatoriais de inteligncia, Cattell constata a
existncia de dois fatores gerais que foram denominados como inteligncia fluida
(associada componentes no-verbais, pouco dependentes de conhecimentos
previamente adquiridos e da influncia de aspectos culturais) e a inteligncia
cristalizada (ou conhecimento, representa tipos de capacidades exigidas na
soluo da maioria dos complexos problemas cotidianos, sendo conhecida como
inteligncia social ou senso comum, desenvolvida a partir de experincias
culturais e educacionais).
Na mesma linha dos modelos fatoriais de inteligncia, Guilford, em 1950,
prope a teoria da estrutura da Inteligncia que ultrapassa a perspectiva
tradicional Spearman-Thurstone, prolongada por Vernon e Cattell, tendo dela
retirado apenas o uso da anlise fatorial como meio de estudo da estrutura da
inteligncia para testar um modelo hipottico-dedutivo. Guilford considera a
inexistncia de qualquer fator g de inteligncia e estipula um elevado nmero de
diferentes aptides intelectuais resultantes da combinao simultnea de trs
dimenses intelectuais: (1) a operao mental envolvida na aptido que se
relaciona aos tipos de atividades, modos de funcionamento ou processos
intelectuais que o indivduo utiliza na manipulao ou processamento da
informao recebida; (2) o contedo ou campo de informao no qual se realizam
as operaes que se refere s principais reas de informao, discriminveis pelo
indivduo, onde se desenvolvem as operaes; (3) o produto resultante da
aplicao de uma operao mental particular a um contedo tambm especfico
que se relaciona s formas que a informao toma, resultantes do uso de
determinada operao mental aplicada a um contedo especfico.

Outras concepes sobre inteligncia surgiram como a de Sternberg, que
em 1981 prope uma teoria trirquica da inteligncia humana, ao defender que o
desempenho intelectual compreende trs tipos distintos de inteligncia: a
inteligncia analtica - apresentada por aqueles que mostram um bom
desempenho em testes de aptido e de inteligncia; a inteligncia sinttica -
apresentada por pensadores no convencionais, que so criativos, intuitivos e
apresentam alto nvel de insight; e a inteligncia prtica - apresentada por
aqueles que lidam de forma extraordinariamente eficiente com os problemas da
vida cotidiana, bem como com os problemas do ambiente de trabalho (p. 380).
Em 1991, Ramos-Ford e Gardner propem uma nova forma de considerar a
inteligncia atravs de uma teoria da inteligncia mltipla, um conjunto de
habilidades, que permite a um indivduo resolver problemas ou fenmenos que
so caractersticos de um momento ou de um contexto cultural especfico, ou que
so deles conseqentes.
Nas dcadas de 1940 e 1950, observa-se uma forte preocupao de
alguns autores para a identificao das habilidades e atitudes como forma de
predio de um bom desempenho. o que nos demonstram os estudos de
Boynton e Edwin A. Lee.
Ruth G. Boynton (1952, p. 153-154), em seu estudo sobre o professor
(1946), investigou as qualificaes pessoais e profissionais como forma de
predio do sucesso no trabalho. Para tanto ela distinguiu trs categorias de
qualificao: (1) as chamadas categorias bsicas ou essenciais encontradas em
todos os profissionais (professores); (2) as diferenciais e (3) os atributos
desejveis. As categorias bsicas no servem para explicar o sucesso ou
insucesso porque elas constituem os requisitos mnimos para o exerccio desta

profisso (inteligncia mediana; histrico escolar na mdia ou acima da mdia,
boa sade fsica e mental). As categorias diferenciais so aquelas que parecem
prometer uma distino entre e sucesso e insucesso dos profissionais (interesse
pela rea; motivao; caractersticas de personalidade). A terceira categoria se
relaciona aos atributos desejveis em um professor (habilidades para falar e
escrever; habilidades especiais para msica, artes, mecnica; atitudes sociais
democrticas; interesse; experincia na rea).
Mais tarde Edwin A. Lee (1952), em seus estudos sobre processo seletivo
de professores de escolas pblicas, conclui que existem pelo menos seis reas
de informaes que precisam ser investigadas em um processo seletivo:
(1) caractersticas pessoais e sociais: esta categoria se apia nas informaes
gerais como idade, nacionalidade, sexo, histrico educacional, estado civil,
ajustamento pessoal (presena de conflitos, tenses, frustraes e outros fatores
emocionais que no apenas contribuem para uma personalidade instvel, mas
tambm tendem a produzir efeitos desagradveis nos alunos; evidncia de
estabilidade emocional em termos de controle das emoes pessoais; evidncia
de confiana em sua pessoa e em suas habilidades pessoais e presena de
entusiasmo para conviver com crianas); relacionamento com outras pessoas
(atitude simptica, entusiasmo e interesse nas atividades e problemas dos outros,
especialmente crianas; tato em negociar com outras pessoas em situaes
difceis).
(2) habilidades intelectuais e realizaes: diz respeito s caractersticas
intelectuais primrias agrupadas em seis categorias: inteligncia; habilidade para
compreender e expressar idias de forma simples e clara; cultura geral;

conhecimento e compreenso das fases do desenvolvimento dos seres humanos;
fora e desejo; importncia atribuda ao ensino.
(3) eficcia profissional: esta rea se subdivide em duas categorias, uma que trata
principalmente dos conceitos profissionais, e outra com as tcnicas instrucionais.
A primeira trata sobre a filosofia pessoal de educao enquanto que a segunda
est ligada as tcnicas que distinguem um profissional eficaz de um ineficaz. As
tcnicas instrucionais so subdivididas em sete habilidades: habilidade para
analisar a necessidade de desenvolvimento individual dos alunos e com base no
conhecimento, temperamento e motivao; habilidade para planejar e organizar
experincias para os alunos; habilidade para guiar os alunos na interpretao das
experincias; habilidade para estimular os alunos atravs de uma variedade de
tcnicas efetivas; habilidade para trabalhar com alunos de forma compatvel com
suas necessidades e aptides; habilidade para interpretar as necessidades dos
pais dos alunos; habilidade para interpretar as propostas e procedimentos da
escola.
(4) experincia pessoal: incluindo informaes como atividades extra-curriculares;
experincia atual, tempo e tipo de experincia; grau e natureza de participaes
em atividades profissionais fora da sala de aula (comits de trabalho, oficinas,
pesquisas, publicaes entre outros); grau e natureza de participao em
atividades fora da rea educacional incluindo servios como atividades
voluntrias, comisso de formatura, comisso de playground, hospital, livrarias,
trabalho em igrejas, entre outros.
(5) crescimento profissional: evidncia de interesse profissional (ps graduao;
leitura profissional; participao em reunies profissionais); evidncias de atitude
positiva por responsabilidades profissionais (iniciativa, independncia e

criatividade; atribuio de responsabilidades com o mnimo de superviso;
tomadas de decises); evidncia de atitudes positivas e hbitos de pensamento
(flexibilidade; curiosidade intelectual e profissional; abertura para utilizar
resultados; atitude critica e cientfica para com o campo instrucional e problemas
educacionais).
(6) sade e aptido fsica: patologias (impedimento da fala, dentes cariados,
doena do corao, tuberculose, apendicite crnica, epilepsia, histria ou
evidncia de instabilidade emocional ou mental).
Conforme se observa, em ambos os estudos j existe uma preocupao
em determinar as competncias profissionais atravs da anlise de
conhecimentos, habilidades e atitudes anteriores como forma de se predizer o
desempenho profissional futuro, mesmo que ligadas a professores de escolas
pblicas. Alm disso, quando Lee (1952) descreve as habilidades imprescindveis
ao bom profissional, aponta para a necessidade de se estabelecer indicadores
nos processos seletivos baseados em competncias. Isto se torna evidente
quando afirma sobre a necessidade do selecionador buscar a existncia de
evidncias da habilidade no candidato. Outro aspecto que merece destaque a
ateno que o autor d para a busca de dados histricos no currculo do
candidato, nos levando a pensar se naquela poca os selecionadores j
buscavam as experincias passadas como base para prever sua atuao no
futuro, ou seja, se j utilizavam a entrevista por competncia sem saber que o que
faziam. Muitas das habilidades elencadas como preditoras de sucesso no
desempenho profissional nos estudos realizados por Boynton (1952) e Lee
(1952), eram estudadas pelos pesquisadores da inteligncia conforme descrito
anteriormente.
O domnio da inteligncia, sua evoluo e seu controle, encontram sua crise
fundamental em 1973 quando o psiclogo norte americano David McClelland
escreveu um artigo Testing for competece rather than for inteligence em que
questionava o quociente de inteligncia como medida de avaliao, fazendo uma
forte crtica s suas limitaes e implicaes como tambm ao seu reducionismo.
Neste artigo, McClelland critica as provas baseadas neste quociente afirmando
que os Testes de Inteligncia e os Testes de Aptides so ineficazes para
predizer o sucesso extra-escolar, por no haver correlao entre o sucesso em
tais testes e o sucesso na vida profissional. Sugere que em seu lugar, seja
verificado o comportamento dos profissionais no trabalho e que sejam
descobertas as diferenas entre os profissionais que apresentam um bom
desempenho daqueles que no o apresentam (maus profissionais). Os
comportamentos apresentados pelos melhores profissionais em relao aos
profissionais medianos traduziriam as competncias que, devidamente
pesquisadas, poderiam ser identificadas e estimuladas, propondo como novo
modelo para essas predies, as competncias (ZABALETA, 2008).
As crticas de McClelland questionam o modelo de inteligncia e das
aptides, por considerar que a capacitao do trabalhador se limita ao prprio
indivduo, fato este que fica demonstrado com a reviso das principais teorias de
inteligncia que foram abordadas neste captulo. Como este modelo, por si s,
no capaz de suprir as indstrias com a mo-de-obra capacitada, um novo
modelo emerge: o modelo da qualificao - que ser examinado a seguir.

2.3. O modelo de qualificao
O modelo de qualificao surge aps a guerra, em 1945, coincidindo com a
segunda fase da Psicologia aplicada s organizaes, a Psicologia
Organizacional formalizando as reivindicaes dos movimentos sociais
precedentes, em particular das grandes greves de 1936. Neste momento, o
Estado exerce um importante papel, impondo um sistema de regulaes no
mundo do trabalho, com o objetivo de reconhecer o trabalhador "como membro
de uma coletividade dotada de um estatuto social, alm da dimenso puramente
individual do contrato de trabalho" (CASTEL,1995).
O conceito de qualificao neste momento foi duplamente aplicado: ao
posto de trabalho e ao trabalhador. Esta dupla aplicao permite a
correspondncia adequada entre o saber e o fazer, sendo o saber a qualificao
aplicada ao trabalho, isto , sua capacitao, e o fazer a qualificao aplicada
ao posto de trabalho, ou seja, seu desempenho. Ao estabelecer a
correspondncia entre o saber e o fazer, a qualificao sai do limite do indivduo e
parte para outros contextos como o do ensino e da prpria regulao salarial
determinando a correspondncia entre o ensino profissional, o emprego e o
salrio, alm de assegurar aos funcionrios por meio de acordos entre o
sindicado dos empregadores e o sindicado dos trabalhadores, o pagamento do
valor correspondente aos saberes e s suas capacidades, desde que atestada
por seus diplomas. Esta forma de entender a relao entre o trabalho e o posto de
trabalho atravs da qualificao foi a base dos acordos e a referncia para se dar
valor a capacitao dos trabalhadores, o que no era possvel dentro do modelo
da inteligncia.
A contribuio da qualificao para o ensino foi to relevante que se tornou
um trao cultural, porque desde este perodo a capacidade do trabalhador estava
ligada aos conhecimentos, quilo que ele aprendia. Desta forma, a qualificao
representa uma figura do ofcio adaptada s condies do trabalho industrial em
que o diploma sinnimo de qualificao dando queles que o adquirem os
elementos de insero no mercado de trabalho contribuindo para a diviso social.
na escola, e no mais no trabalho, como na poca das corporaes de ofcio1
que os conhecimentos so adquiridos e que do acesso legitimao social, isto
, as promoes. No sistema de qualificao, em seu modelo dito de carreira, a
orientao profissional enquadrada pelas reas de classificao de cargos
definidos previamente nas descries de funo estticas onde os diplomas
conferem uma dimenso estabilizadora validando saberes, isto , validando os
requisitos de acesso e conseqentemente validando as diferenas sociais,
enquanto os testes de inteligncia certificavam as habilidades e caracterstas
individuais.
O conceito de qualificao pode ser abordado sob trs dimenses: a
conceitual, a social e a experimental. Na dimenso conceitual, anteriormente
comentada, a qualificao entendida como resultado dos processos de
formao, associada ao diploma, visto como o instrumento de incluso social,
status e remunerao. Na dimenso social, a qualificao entendida no mbito
das lutas por melhores condies de trabalho, de emprego, de renda e de
carreira. Diz respeito valorizao das qualificaes e dos recursos de avaliao,
objetivando analisar se as qualidades do trabalhador esto de acordo com as
exigncias do posto de trabalho. Na dimenso experimental passa-se a valorizar
1
Corporaes de Ofcio foram associaes que surgiram na Idade Mdia para regulamentar o processo
produtivo artesanal nas cidades que contavam com mais de 10 mil habitantes.
os contedos dos trabalhos que vo alm do prescrito e as qualidades dos
indivduos ligadas aos atributos pessoais, potencialidade e valores, em detrimento
dos saberes formais, ou seja, prioriza-se a prtica do saber e do saber-fazer
(VIEIRA & LUZ, 2006).
Com o avano da industrializao houve a exigncia de um novo tipo de
trabalhador que necessitava um novo tipo de saber, menos especializado, mas
suficiente para garantir um pouco de mobilidade interna e externa (entre
indstrias). Assim, a formao para o trabalho passou a significar formao
profissional e as profisses passaram a ser classificadas de acordo com seu nvel
de complexidade e com o grau de escolaridade necessrio ao seu exerccio
(VIEIRA & LUZ, 2006).
Neste contexto o conceito de qualificao evolui com a utilizao de
mtodos de anlise ocupacional que visam identificar as caractersticas do posto
de trabalho, juntamente com a definio do perfil do trabalhador e do tipo de
qualificao necessria sua ocupao. Desta abordagem surgem os cdigos
das profisses, base para a construo da hierarquia organizacional e tambm
para a classificao dos indivduos no plano social.
Na perspectiva da produo e da organizao do trabalho, o conceito de
qualificao definido como a posio a ser ocupada pelo indivduo no processo
de trabalho. Neste modelo entendida como um bem conquistado de forma
privada, constitudo por um conjunto de conhecimentos tcnico-cientficos,
destrezas e habilidades adquiridas ao longo de uma trajetria de vida escolar e de
trabalho (MANFREDI, 1998). Este modelo de qualificao ideal para empresas
do tipo taylorista, em cuja concepo de administrao assume o trabalhador
como sendo um conjunto de atributos articulados de modo complexo,

manipulados em funo de valores obtidos de sua relao direta com as tarefas
ele designadas.
A partir da dcada de 1970, com as organizaes se tornando mais
flexveis e competitivas, o modelo tradicional de trabalho no se sustenta por
exigir maleabilidade e adaptao das empresas e dos trabalhadores. Esta perda
de sustentao do modelo taylorista gerou a crise do trabalho e reforou o
surgimento de um novo modelo de emprego que contribuiu para enfraquecer o
poder do conceito de qualificao porque as demandas no trabalho, antes
eminentemente tcnicas, foram mescladas com outras habilidades como as
relacionais, de comunicao e de ao estratgica, que nos dias atuais
dificilmente sero dissociadas do trabalhador, conforme foi visto no captulo
anterior. O surgimento deste novo modelo de trabalho tambm foi incentivado
pela necessidade das empresas terceirizarem alguns dos seus servios para se
tornarem ainda mais competitivas (DUGU, 1999, p. 23).
No modelo tradicional de trabalho, como a tecnologia percebida como
estvel e at certo ponto invarivel, os trabalhadores podem ser substitudos por
outros, pois o modo de fazer as tarefas continua sendo o mesmo. No modelo de
organizaes globalizadas, os trabalhadores, quando deixam a empresa, levam
consigo a racionalidade do como fazer, uma vez que cabe a eles a articulao
com a tarefa. A tarefa de viabilizar a produo passa das estruturas
administrativas e gerenciais para os grupos de trabalho. A tarefa dos
trabalhadores no se restringe mais a utilizao de msculos ou ao cumprimento
do dever, mas se estende para a elaborao do processo de produo assumindo
a responsabilidade pelos resultados. Neste sentido o trabalhador deixa de ser um

seguidor de manuais, sendo levado a escolher seus caminhos, consciente dos
resultados que pretende atingir.
Neste contexto, a capacitao profissional reconceituada, indo alm da
aquisio de informaes, mudana de atitudes e desenvolvimento de habilidades
para incluir a reelaborao de significados e a reviso dos referencias de ao,
enfraquecendo o conceito de qualificao por considerar apenas o domnio dos
saberes necessrios para executar o trabalho (qualificao do trabalhador)
definido pelo contedo da tarefa, e levando a capacitao do trabalhador a
participar de outras bases, assim como a proposta pelo modelo de competncias,
remetendo a uma mistura de saberes e de comportamentos, no assumindo-os
como atributos definitivos.
O conceito de competncia veio acrescentar mais elementos para a
compreenso da complexidade da capacitao humana. preciso cuidado nesta
anlise porque eles surgem em vrios momentos histricos, nem sempre com o
mesmo contedo ou nomenclatura.
2.4. O modelo de competncia
A utilizao do termo competncia remontada ao final da Idade Mdia,
quando foi associada linguagem jurdica para referir-se faculdade atribuda a
algum ou a uma instituio para apreciar e julgar certas questes. Mais tarde
este conceito foi utilizado de forma mais abrangente para qualificar o indivduo
capaz de realizar determinado trabalho (BRANDO e GUIMARES, 2001).
A noo de competncia historicamente sempre existiu, porm como
sinnimo de habilidade, inteligncia, aptido ou qualificao conforme descrito
anteriormente, no entanto o nascimento do conceito de competncia no mbito

empresarial s ocorreu no final da dcada de 1960, nos Estados Unidos, a partir
de um novo modelo de remunerao (pay for skills) proposto pela Procter and
Gamble Co. (RUZZARIN, AMARAL e SIMIONOVISCI, 2002, p. 23). No entanto,
muitos autores atribuem seu surgimento utilizao do conceito na gesto
empresarial a partir da Psicologia Organizacional, tendo como principal referncia
os trabalhos realizados por McClelland durante a mesma dcada.
Cooper (2000) destaca que no incio da dcada de 1960, David C.
McClelland, um psiclogo com atuao na rea de treinamento e avaliao de
recursos humanos, publicou um artigo na American Psychologist criticando o uso
de testes de personalidade e de Q.I. como instrumentos capazes de predizer o
potencial de sucesso dos trabalhadores. Para McClelland, as empresas deveriam
contratar as pessoas com base em competncias e no na pontuao obtida em
testes padronizados. Na dcada seguinte, McClelland inicia seus estudos com o
objetivo de desenvolver novos mtodos capazes de predizer o desempenho das
pessoas - era o incio das avaliaes por competncias (opus cit. p. 5-6). Em seus
estudos, McClelland buscou identificar os comportamentos que caracterizavam o
sucesso e, conseqentemente, a competncia das pessoas em determinadas
situaes, definindo competncias como as caractersticas pessoais que podem
levar ao desempenho superior. Estas caractersticas pessoais so aptides
(talento natural, passvel de aprimoramento), habilidades (aplicao prtica de um
talento) e conhecimento (o saber necessrio para realizar algo).
Para ele, competncia uma caracterstica subjacente do indivduo que
pode ser relacionada com desempenho superior na realizao de uma tarefa,
diferentemente de aptido, que seria um talento natural da pessoa, podendo ser
aprimorado de habilidades e conhecimentos; um conjunto de caractersticas

pessoais ou um conjunto de hbitos que leva a um desempenho mais eficaz ou a
um nvel mais elevado de trabalho. Em outras palavras, uma capacidade que
agrega valor econmico aos esforos de uma pessoa no seu trabalho.
Quando McClelland pesquisou nas empresas o desempenho dos
profissionais de primeira grandeza versus os medianos, verificou que as
expectativas dos trabalhadores dificilmente eram alcanadas, porque grande
parte das empresas baseavam suas entrevistas em testes de conhecimento e de
habilidades, dando pouca ou praticamente nenhuma ateno em como o
profissional realmente os utilizava para alcanar resultados efetivos para a
organizao, ou seja, quais comportamentos eram necessrios para o
desempenho superior. Mais tarde sua abordagem baseada em comportamentos
tornou-se uma etapa fundamental no desenvolvimento de modelos de
competncias (LUCIA e LEPSINGER, 1999, p. 18).
O modelo de competncia, por sua caracterstica conjuntural, no apenas
responde s evolues dos sistemas de trabalho como tambm modifica o
sistema de formao do trabalhador e as formas de regulao do prprio trabalho
atravs de avaliaes e remunerao por competncias, de processos
participativos e de contratos por objetivos, enfraquecendo as funes de controle
ou de autoridade dos gestores em proveito das funes de facilitao.
Comparando o modelo de qualificao com o de competncia, enquanto a
noo de qualificao remete a um julgamento oficial, legitimado por diplomas de
formao para responder a um sistema produtivo rgido, com funes prescritas, o
modelo da competncia responde a necessidade imposta por um aparelho de
produo flexvel. No modelo de qualificao, os diplomas validam saberes,
reconhecendo na pessoa as capacidades necessrias para o exerccio de uma

funo; no modelo de competncias h uma mistura de saberes e de
comportamentos que conferem um lugar preponderante aos "saber-ser" e ao
investimento psicolgico do trabalhador. A competncia no se reduz a diplomas
de formao; no significa tambm que a pessoa diplomada no saiba agir com
competncia; significa apenas que ela dispe de recursos com os quais pode
construir competncias. A competncia no deve ser colocada em oposio ou
em substituio da qualificao; seu desenvolvimento deve permitir o
enriquecimento da qualificao no lugar de suprimi-la. A competncia uma
construo social que depende da qualificao, das habilidades e aptides
enquanto recursos intrnsecos do indivduo, como tambm da qualidade da
interface entre o homem e sua situao de trabalho (equipamentos, informaes,
estilos de gerenciamento a que se submete) para que seja construda, aprimorada
ou posta em evidncia.
Este modelo de competncia, do ponto de vista da carreira, modifica as
formas de mobilidade interna, com movimentaes que se fazem de maneira
horizontal, transversal ou vertical, dissociando a evoluo profissional da evoluo
promocional. So as competncias transferveis ou competncias de conexo
(saber resolver um problema, fazer um diagnstico, dialogar com um cliente,
trabalhar em equipe) e no mais os conhecimentos tcnicos que servem de
princpio para a trajetria profissional. Neste contexto emergem as famlias
profissionais reagrupando postos que requerem, por vezes, saberes profissionais
heterogneos, mas que se aproximam em funo das competncias transferveis.
A progresso dos indivduos torna-se independente da classificao dos
postos de trabalho, se relacionando somente com as competncias pessoais que
devem ser permanentemente ampliadas. (DUGU, 1999, p. 26-27).

O modelo de competncia no surgiu por acaso, mas sim em funo das
mudanas no contexto do trabalho e na maneira de gerir as pessoas em suas
atividades profissionais. De acordo com Roche (1999, p. 39), o surgimento da
noo de competncia no pode ser considerado um modismo, mas um sintoma
das profundas modificaes que ocorrem no trabalho, estando vinculado a termos
como novo, inovao, mudana, mutao, evoluo e transformao.
De acordo com Dutra (2004), durante a segunda metade da dcada de
1990, foi possvel observar a rpida evoluo do uso do conceito de competncia
no aprimoramento da gesto de pessoas. Esta evoluo, segundo o autor, se deu
principalmente pela utilizao da competncia como conceito integrador da
gesto de pessoas e desta com os objetivos estratgicos da empresa (opus cit.,
p. 34).
A caracterstica integradora do modelo de competncia ocorre pela
facilidade com que o conceito foi absorvido por todas as reas da organizao.
mais fcil de ser assimilado e controlado pelos gestores quando comparado com
as habilidades e aptides, cujos testes sempre foram de domnio dos psiclogos,
ou quando comparado com o modelo de qualificao formalizado pelo diploma,
desenvolvido a longo prazo, e cuja responsabilidade em qualificar era dividida
entre a escola e a empresa.
Este captulo teve o objetivo de apresentar como os modelos de gesto do
trabalhador sofreram alteraes ao longo da histria. Partindo de uma viso
esttica do indivduo como portador de habilidades e aptides passveis de
mensuraes e comparaes com escalas padronizadas, o modelo demonstrou
sua utilidade para uma poca em que o trabalho era rotineiro e sem
complexidade. Aos trabalhadores cabia apenas o desenvolvimento de suas
habilidades atravs do adestramento.
Em seguida, pautado pelo crescimento econmico, o modelo j no se
sustenta mais. Surge ento o modelo de qualificao em um contexto industrial
taylorista onde a organizao predeterminada, imposta, cabendo ao trabalhador
moldar-se ao seu posto de trabalho - onde ter uma qualificao dispor dos
conhecimentos necessrios para cumprir da melhor maneira possvel o trabalho
prescrito correspondente a um posto cujo contedo fixado de forma imutvel.
Este conhecimento qualificado era obtido nas escolas e complementado nas
empresas por meio de aes de treinamento e desenvolvimento. A qualificao,
definida em funo da posio ou do cargo a que est associada, ou ainda pelos
saberes ou estoque de conhecimentos que uma pessoa possui, certificada pela
educao formal. Este modelo, ideal para economia com relativa estabilidade,
com concorrncia localizada, marcada pelo emprego formal, com a organizao
do trabalho com base em cargos definidos, tarefas prescritas e programadas, com
foco no processo e baixo ndice de aprendizagem, no se adapta a ambientes
fluidos.
Surge ento a noo de competncia em um contexto marcado pela baixa
previsibilidade dos negcios, pela mudana, pela intensificao e ampliao da
abrangncia da concorrncia, pela flexibilidade e rapidez de respostas exigindo a
polivalncia dos trabalhadores que se transformam em atores autnomos
capazes de adaptarem-se facilmente situaes novas e de criar as condies
necessrias para uma mellhor eficcia. A organizao do trabalho com base em
metas, responsabilidades e multifuncionalidade, levam o trabalhador a prescrever
o seu prprio trabalho. Os processos participativos, os contratos por objetivos, as

formas de auto-avaliao, o enfraquecimento das funes de controle ou de
autoridade em proveito das funes de facilitao e alta aprendizagem, so
elementos constitutivos do modelo de competncia que tem seu foco em
resultados.
CAPTULO 3
O CONCEITO DE COMPETNCIA E COMO SO CLASSIFICADAS
Tendo contextualizado a evoluo dos vrios conceitos que tratam da
capacitao, o presente captulo analisa o conceito de competncia em suas
mltiplas variaes e categorias de anlise, e rediscute algumas diferenas
fundamentais entre os autores que atualmente so referncia no assunto.
3.1. As definies
O conceito de competncia evoluiu depois do seu aparecimento e
apresenta diferenas fundamentais pelos autores sendo que no se pode
fundamentar qualquer trabalho emprico para investigao das competncias se
estas diferenas no forem explicitadas e analisadas.
Como visto no captulo anterior, a Psicologia passou a estudar a
capacitao como competncia a partir do trabalho de McClelland, onde afirmava
que os tradicionais testes em aptido e inteligncia no eram suficientes para
predizerem o desempenho no trabalho, alm de serem tendenciosos contra
minorias, mulheres e classes sociais economicamente inferiores. Ao invs da
busca de resultados de aptido e de inteligncia, buscou-se a identificao das
caractersticas mais complexas que constituem a capacitao, tendo em vista a
predio do desempenho competitivo no trabalho, com mais controle sobre os
problemas criados pelo vis que os testes apresentavam para as minorias. A
partir desta hiptese McClelland desenvolveu estudos comparativos entre
pessoas de sucesso e outras com menor sucesso em suas reas de trabalho,
para identificar as caractersticas que os diferenciassem, alm de procurar definir

quais motivos, traos de personalidade e autoconceito estavam relacionados aos
resultados de sucesso (Spencer & Spencer, 1993).
Seguindo a mesma linha de pesquisa, Boyatzis (1982) publica sua primeira
obra sobre modelos de competncia onde procurou identificar as caractersticas
que gerentes competentes deveriam possuir para um desempenho eficaz na
organizao, concluindo que os comportamentos gerenciais eficazes so
resultados de trs ordens de variveis: (1) as funes e demandas do cargo, (2) o
ambiente organizacional e (3) as competncias da pessoa. Define competncia
para o trabalho como uma caracterstica subjacente de uma pessoa que pode ser
um motivo, trao, habilidade, aspecto da auto-imagem, atitudes, valores, papel
social, ou um corpo de conhecimento que ela usa (opus cit., 1982, p. 21). Estas
caractersticas subjacentes, que podem ser inconscientes, so denominadas
competncias limiares ou essenciais, e requeridas para que seja realizado um
trabalho com um desempenho mnimo, normal ou mximo. Quando estas
caractersticas subjacentes podem ser medidas e demonstradas como
diferenciadoras entre pessoas com desempenhos superiores e outras com
desempenhos mdios ou ineficazes, as que apresentam resultado mais elevado
so consideradas mais competentes ou possuidoras de competncia superior
(BOYATZIS, 1982).
As competncias podem ser relacionadas, portanto, a um desempenho
superior, atravs de um modelo de causa e efeito com base na anlise de
indivduos bem sucedidos profissionalmente em comparao com os demais. A
partir desta comparao possvel enumerar as principais caractersticas que as
pessoas possuem para realizar proveitosamente determinados trabalhos. Atravs

da observao de seus comportamentos, associam-se estas caractersticas com
o desempenho superior, passando a cham-las de competncias.
Para o autor, algumas das caractersticas subjacentes personalidade do
indivduo e que compe a competncia esto nas camadas mais profundas e
centrais da singularidade da pessoa, como os motivos (estado interno resultante
de uma necessidade que incita o comportamento, geralmente dirigido para a
realizao da necessidade) e os traos (caractersticas de personalidade). Tal
particularidade torna estas caractersticas difceis de serem avaliadas e
desenvolvidas a curto prazo, enquanto autoconceito, atitudes, valores,
conhecimentos, habilidades cognitivas ou comportamentais podem ser
modificados e desenvolvidos por algumas aes de curto prazo como, por
exemplo, o treinamento. Desta forma, existem fatores que so mais facilmente
modificados atravs da interao com o meio do que outros mais difceis de
serem alterados fazendo com que a competncia dependa, pelo menos em parte,
das caractersticas pessoais do indivduo.
Para Boyatzis (1982) o organismo humano um sistema complexo, assim
como as organizaes, e estes sistemas no podem ser observados de uma
maneira isolada. Para o autor no se pode entender a competncia de um
indivduo observando-se apenas algumas de suas competncias ou
agrupamentos de competncias, sem que se observe o contexto onde so
desempenhadas. As competncias provocam efeitos diretos sobre os
comportamentos manifestos e, ao mesmo tempo, influenciam as prprias
competncias, O resultado da ao provoca, tambm, conseqncias na
demanda funcional e situacional do trabalho, sendo este limitado pelo ambiente
cultural e organizacional. Desta forma, as competncias de uma pessoa no

podem ser compreendidas sem que seja analisado o contexto onde so
desempenhadas; e seus efeitos indicam a existncia de uma interao dinmica
entre a trade: competncias pessoais, desempenho no trabalho e ambiente
organizacional que se influenciam reciprocamente. Esta distino fica evidente
nas pesquisas de Attewell (1990).
Para Attewell (opus cit.) a competncia estudada atravs do conceito de
habilidade no qual ele integra no s os predicados dos indivduos, mas a
interao destes com o meio. De acordo com Attewell (opus cit.), existe uma
ambigidade terica envolvendo quatro abordagens distintas acerca do conceito
de habilidade: a positivista, a etnometodolgica, a weberiana e a marxista; cada
qual adotando noes diferentes de habilidade. Para os positivistas, a habilidade
um atributo receptivo mensurao e possui um carter objetivo independente
do observador. Na abordagem etnometodolgica, a habilidade inerente
capacidade de fazer algo sem pensar, em reconhecer algo novo como algo velho,
em "cegueira" adquirida ou treinada para os acasos e as especificidades. A
abordagem neo-weberiana enfatiza tanto as causas baseadas no mercado (oferta
e procura) quanto as causas ideolgicas da situao ocupacional, sendo que
estas duas abordagens, que exigem e sustentam a importncia social e a
qualificao percebida da ocupao, so freqentemente vistas como
dependentes da capacidade prvia da atividade em se proteger da competio de
mercado e controlar seu treinamento e socializao. Para a abordagem Marxista,
as habilidades so capacidades superiores criadas por meio de treinamento
especial, sendo a anttese da especializao.
De acordo com estas abordagens, a habilidade pode ser compreendida
como um atributo ou ainda como caracterstica de personalidade passvel de ser

mensurada; como algo feito com destreza ou inconscientemente; como
qualificao ou como capacidade superior, demonstrando que este conceito
tambm guarda certa ambigidade.
Considerando o conceito de habilidade proposto por Attewell (1990), a
abordagem etnometodolgica se aproxima mais da idia de Boyatzis (1982), pois
o poder fazer pressupe que o indivduo busque em suas experincias anteriores
conhecimentos, fatos, princpios ou tcnicas apropriadas para examinar e
solucionar um problema, demonstrando sua qualificao e, ao mesmo tempo, sua
destreza e capacidade intelectual e motora que o habilitam a faz-lo. Em outras
palavras, trata-se das caractersticas individuais ou competncias da pessoa.
Para Durand (1998) competncia o conjunto de: conhecimentos,
habilidades e atitudes interdependentes necessrios para a realizao de
determinado objetivo dentro de um contexto organizacional especfico. Neste
contexto conhecimento corresponde uma srie de informaes assimiladas e
estruturadas pelo indivduo, que permitem compreender o mundo, se
relacionando com o saber que a pessoa acumulou ao longo de sua vida.
Conhecimento diz respeito ao saber o o que e o porqu fazer (know-what e
know-why). Habilidade, por sua vez, que est relacionada capacidade de aplicar
e fazer uso produtivo do conhecimento, ou seja, de buscar informaes e utiliz-
las em uma ao para atingir um propsito especfico. Refere-se ao saber o
como fazer algo dentro de determinado processo (know-how). A atitude refere-se
aos aspectos sociais e afetivos relacionados ao trabalho. O efeito da atitude
apoiar, estimular, dar sentido ao fazer e isto ocorre atravs da reao positiva ou
negativa da pessoa, ou seja, de sua predisposio em relao escolha de uma
ao especfica. Atitude refere-se, portanto, ao querer fazer. Por conseguinte, de

acordo com Durand (opus cit.) os elementos da competncia so os
conhecimentos, as habilidades e as atitudes aplicados em um determinado
contexto.
Boyatzis (1982) e Durand (1998) defendem modelos de competncia que
guardam como pontos de convergncia seus elementos constitutivos, conhecidos
pela frmula mnemnica CHA, e demonstram a diferena existente entre a
maneira como este modelo afeta o desempenho das pessoas, com a forma como
era considerada no modelo a inteligncia e das aptides, tendo como um de seus
expoentes o estudioso Spearman, apresentado no capitulo anterior, e para quem
o desempenho est relacionado ao nvel de inteligncia geral do indivduo e
finalmente as habilidades especficas como: abstrao, fator verbal, fator
mecnico, habilidade sensorial, habilidade motora, memria, criatividade,
raciocnio matemtico, habilidade psicolgica, comunicao verbal, perseverana,
ateno, memria e reteno, fadiga e oscilao. Para o autor, o indivduo,
durante a resoluo de um problema, articula dois tipos de fatores: um fator de
inteligncia geral (fator g) e outros fatores especficos (fatores s). O fator de
inteligncia geral, subjacente todas as atividades intelectuais, representa uma
espcie de energia, com base neurolgica, capaz de ativar a capacidade de
realizao de trabalhos intelectuais, comportando trs capacidades: (1) a de
apreenso do problema; (2) a eduo das relaes, isto , a descoberta da
relao existente entre o problema e outras informaes que possui; (3) a eduo
dos correlatos, ou seja, a aplicao desta descoberta. Para Spearman a
competncia se limita ao indivduo, no levando em considerao o contexto em
que so articuladas.
Competncia, para Muchinsky (2004, p. 62), o conjunto de atributos
humanos, necessrios para uma realizao profissional bem-sucedida; so
classificados em quatro categorias: conhecimento (C), aptides (A), habilidades
(H) e outras caractersticas (O), sendo conhecidos como CAHO ou KASO
(knowledges, abilities, skills and others characteristics). O conhecimento refere-se
bagagem de informao conceitual e tcnica que um trabalhador necessita para
a realizao de seu trabalho, sendo que esta bagagem, ou parte dela, ser
exigida do candidato antes que ele possa ser contratado na empresa; quanto aos
outros conhecimentos, estes sero adquiridos no prprio local de trabalho. Trata-
se, portanto, de sua capacitao. Aptides so as capacidades necessrias para
a realizao de uma atividade. As habilidades so desenvolvidas a partir das
capacidades. Outras caractersticas so os demais atributos que interferem no
desempenho do indivduo.
Muchinsky (2004) utiliza em seu conceito de competncia o termo atributo
para designar a qualidade ou aspecto percebido de um indivduo. Definido desta
maneira, competncia para Muchinsky se restringe aos aspectos observveis do
desempenho no considerando, portanto, suas cognies.
Analisando as definies de competncia oferecidas por Boyatzis (1982),
Muchinsky (2004) e Durand (1998) possvel observar que os trs autores
definem competncia como um conjunto de conhecimentos, habilidades e
atitudes, porm Boyatzis vai alm, conforme descrito anteriormente, pois
acrescenta a estes elementos os traos e caractersticas subjacentes do
indivduo.
Sobre o conceito de competncia, Green (1999) faz uma distino entre
habilidades de desempenho e competncias. Para o autor, enquanto competncia

se relaciona com caractersticas de personalidade, a habilidade de desempenho
reflete um comportamento podendo ser observada e descrita objetivamente (opus
cit., p. 180).
De fato o conceito de competncia envolve caractersticas de
personalidade, mas no pode ser reduzido apenas aos comportamentos
observados, pois conforme descrito anteriormente a competncia envolve outros
elementos como atitudes, habilidades e os resultados obtidos pela pessoa, sendo
influenciado pelo contexto em que est inserida e pela autonomia que sua
posio funcional lhe confere.
A idia de considerar a competncia como um diferencial de desempenho
defendida por Cripe e Mansfield (2003). Para os autores, competncias so
habilidades, capacidades, traos e comportamentos que contribuem para um alto
desempenho no trabalho. [...] So habilidades (tanto tcnicas como pessoais) e
comportamentos que os indivduos de desempenho excepcional apresentam mais
freqentemente e com resultados melhores do que os indivduos de desempenho
mdio. Incluem comportamentos observveis e processos de pensamento,
habilidades e traos que no so diretamente observados (opus cit p. 2-14). As
competncias podem ser adquiridas atravs de treinamento ou pela prtica,
representando a principal forma de aquisio de competncias onde o indivduo,
ao ser submetido a uma situao onde o importante sair-se bem - utiliza-se de
certas habilidades e comportamentos para obter sucesso. Se for bem sucedido
nesta prtica, estes comportamentos e habilidades se transformam em hbitos.
Para os autores, s so consideradas competncias os comportamentos e as
habilidades que agregam valor empresa.

A definio apresentada pelos autores muito semelhante quela de
Boyatzis (1982) quando acrescentam que uma competncia uma capacidade
subjacente, caracterstica ou motivo pessoal, demonstrada por vrios
comportamentos observveis, que contribuem para um alto desempenho na
funo (CRIPE e MANSFIELD, 2003, p. 188). Os autores admitem tambm que
as competncias so diferentes entre si e que ocorrem em diversos nveis de
personalidade: o nvel comportamental (que pode ser observado), o nvel mdio e
o nvel central. No nvel comportamental (externo) esto as competncias mais
facilmente observadas e desenvolvidas, definidas como habilidades e
conhecimentos. No nvel intermedirio encontram-se as competncias definidas
com auto-imagem. Nas estruturas mais profundas da personalidade do indivduo
esto as competncias definidas como traos pessoais e motivos (fora motriz
geralmente inconsciente), desenvolvidas mais a longo prazo.
Para Pierry (2006) competncia um trao, uma caracterstica da
personalidade do indivduo que o torna competitivo dentro do espao de
responsabilidade no qual o indivduo est envolvido (opus cit., p. 19). Sua
definio em muito se assemelha a de Boyatzis (1982), no entanto, o autor
acrescenta a noo de competitividade para o indivduo competente. Como o
indivduo competente possui um desempenho superior aos demais, se torna mais
competitivo, pois agrega mais valor organizao quando comparado aos demais
trabalhadores com desempenho mediano.
Para Dutra (2004) o enfoque da competncia relacionado ao conjunto de
conhecimentos, habilidade e atitudes pouco instrumental, uma vez que o
simples fato de que o trabalhador rena estas caractersticas no implica em
agregar valor para a organizao. Para o autor, podemos falar de competncia

apenas quando h competncia em ao, traduzindo-se em saber ser e saber
mobilizar o repertrio individual em diferentes contextos (opus cit., p. 30). Desta
forma, no possvel garantir que um indivduo que possua o conjunto de
competncias (conhecimentos, habilidades e atitudes) est apto a utiliz-las ou a
realizar a entrega de um resultado desejado. A existncia de tais repertrios no
se traduz, obrigatoriamente, em resultados para a organizao, e so justamente
estes resultados que so relevantes. Dutra (2004) ressalta que o conceito de
competncia deve considerar a entrega exigida pela organizao, a
caracterizao desta entrega e a forma de mensur-la. Neste contexto, observa-
se a agregao da noo dos resultados esperados ao conceito de competncia e
a necessidade de descrever como estes resultados podem ser identificados e
mensurados.
Em seu modelo de competncia, Dutra (2004) chama a ateno para a
importncia do fator motivacional responsvel pela mobilizao do indivduo que o
leva utilizar seu repertrio de competncias de maneira pertinente ou mesmo
adquirir novas outras novas que o capacitem a realizar as entregas esperadas.
Esta mesma importncia ao fator motivacional observada no modelo proposto
por Le Boterf (2003).
Competncia, para Le Boterf (opus cit.), resultante do saber agir, poder
agir, e querer agir onde o saber agir implica em: saber fazer e como mobilizar,
integrar recursos e transferir conhecimentos, e habilidades em um determinado
contexto profissional; poder agir envolve um contexto facilitador que fornecer os
meios apropriados para a criao da competncia: a autoridade para agir, as
redes de recursos e a prpria organizao do trabalho; querer agir ser
encorajado por desafios, por uma auto-imagem positiva que fortalece a

expectao e que incentiva a mobilizao, tambm por um contexto de
reconhecimento e confiana estimulando o trabalhador a assumir riscos.
resultante da combinao de trs eixos: a formao do indivduo, sua biografia e
socializao, sua formao educacional e sua experincia profissional (resultante
de um conjunto de aprendizagens sociais e comunicacionais) (opus cit., p. 158-
161).
Para Le Boterf (2003) competncia no um estado ou conhecimento que
se tem, e nem resultado de treinamento. Competncia a capacidade de se
colocar em prtica aquilo que se sabe em um determinado contexto, e que
marcado pelas relaes de trabalho, cultura de empresa, imprevistos, limitaes
de tempo e de recursos.
Em sua definio de competncia, Le Boterf (2003) nos remete ao
profissionalismo, encontrando o sujeito como portador e criador de competncias.
As competncias produzidas convertem-se em atividades e condutas profissionais
adaptadas contextos singulares. Cada ao competente produto de uma
combinao de recursos da personalidade do indivduo, sendo ento reconhecida
por uma relao singular de competncias mobilizadas para um objetivo
(competncia para). A competncia requer a qualificao do indivduo, mas os
processos de qualificao no conduzem, por si s, ao aumento da competncia
dos profissionais, pois o profissional tambm deve possuir atitudes e habilidades
que o levem a mobilizar seus conhecimentos, no momento exato, para a
consecuo de determinado objetivo ou para a resoluo de um problema
especfico.
A mobilizao da competncia no pode ser isolada de seu contexto. Isto
significa que a competncia s existe em determinadas situaes, fruto das

caractersticas do indivduo e resultado da qualidade da relao que se
estabelece entre o homem e a situao de trabalho. As condies da situao de
trabalho que incidem sobre a operacionalizao das competncias envolvem: a
organizao do trabalho, as relaes interpessoais, as informaes disponveis, o
gerenciamento, equipamentos, instalaes, procedimentos, entre outros.
A competncia no ensinada, mas construda. Porm esta construo
no individual, mas depende dos recursos internos do indivduo para que se
desenvolva, assim como depende dos recursos do seu entorno - seja ele
profissional, educacional ou social.
Para Zarifian (2003) competncia a tomada de iniciativa e o assumir de
responsabilidade do indivduo sobre problemas e eventos que ele enfrenta em
situaes profissionais (opus cit., p. 139-141). Esta definio introduz dois novos
quesitos ao conceito de competncia: a necessidade de uma iniciativa por parte
do profissional e a conscincia de sua responsabilidade com as situaes
impostas por seu trabalho. O autor destaca neste conceito a importncia da noo
de assumir responsabilidade, que significa assumir a plenitude de sua ao em
face dos outros e tambm em face de si mesmo. Assumir responsabilidade pode
ser traduzido em responder pelas iniciativas tomadas, em termos de alcance,
efeitos e conseqncias; o manifestar preocupao com os outros. O conceito
de iniciativa traduz a competncia em ao. o engajamento do sujeito com os
efeitos que sua iniciativa singular provoca. ter autonomia e assumir
responsabilidades frente situaes profissionais complexas, atuando,
sistematicamente, diante de situaes de trabalho variveis e parcialmente
imprevistas. A tomada de iniciativa o cume do exerccio da competncia (opus
cit., p. 144) e pressupe uma atitude pr-ativa do profissional, agindo antes

mesmo que a situao se apresente ou at mesmo que se agrave. H uma
nfase na competncia vista como gerenciamento do processo de trabalho (como
um todo), e tambm de suas conseqncias, e no apenas de tarefas especficas.
Diante dos conceitos de competncia expostos neste captulo, possvel
verificar a ambigidade do prprio termo. Esta ambigidade percebida, de um
lado, com autores como McClelland, Boyatzis, Durand, Muchinsky, Green, Cripe e
Mansfield e Pierry que consideram a competncia como um conjunto de
caractersticas do indivduo percebidas como instrumentos necessrios para se
produzir resultados eficientes. Em suas definies estes autores consideram a
competncia como inputs, enfatizando as entradas, isto , os conhecimentos, os
atributos ou caractersticas que as pessoas colocam nas situaes de trabalho. A
nfase conferida pessoa, em seus conhecimentos, em suas habilidades e
atitudes que afetam a capacidade de desempenhar sua funo em determinado
contexto funcional.
Do outro lado, as definies propostas por Le Boterf, Zarifian e Dutra
entendem a competncia como um processo de produo a partir do indivduo
como sujeito. Para estes autores as competncias so consideradas como
outputs, as sadas que a pessoa proporciona, isto , a tarefa ou os resultados
entregues, ligados ao trabalho em si, e no a uma caracterstica pessoal, dando
maior nfase a tarefa, e no ao indivduo. a linha de franceses como Le Boterf e
Zarifian que defendem o fato da pessoa deter qualificaes necessrias para o
trabalho, no assegura que a mesma ir entregar o que lhe esperado. Esta linha
associa competncia s realizaes das pessoas, aquilo que elas provm,
produzem ou entregam.
Tanto uma linha conceitual como a outra do destaque a apenas um dos
dois aspectos mencionados anteriormente, input (caractersticas do indivduo) ou
output (resultados obtidos), dentro da dinmica das condies de trabalho. Olhar
um ou outro aspecto implica em deixar de considerar elementos importantes que
variam substancialmente em funo do contexto em que esto inseridos, alm de
produzirem outras caractersticas que so decorrentes da interdependncia entre
os dois.
H tambm uma terceira possibilidade, que a posio assumida na
presente tese, que considera a competncia como a somatria destas duas
linhas, isto , o conjunto de qualificaes que a pessoa possui para entregar os
resultados esperados empresa (input) e tambm a capacidade de entrega da
pessoa (output).
Independentemente da forma como a competncia vista, seja como input
ou output, parece haver um consenso na maioria das conceituaes
apresentadas: trata-se de um conjunto de entregas que o indivduo faz a partir de
sua qualificao, isto , de seu repertrio de conhecimentos habilidades e
atitudes, desde que reconhecida no contexto em que se apresenta. Como, para
ser reconhecida, precisa ser observada e mensurada, normalmente a
competncia associada ao comportamento.
As definies de competncia, apresentadas pelos vrios autores, fazem
referncia aos aspectos biolgicos do indivduo. No entanto em algumas
definies esta referncia se d de forma explcita e em outras, de forma implcita.
Como os aspectos biolgicos so fundamentais para que a competncia se
desenvolva, conveniente apresentar a forma como compreendida neste
trabalho, que considera o homem como um complexo biopsicossocial.

Para Limongi-Frana (1996) toda pessoa [...] tem potencialidades
biolgicas, psicolgicas e sociais que respondem simultaneamente s condies
de vida. Estas respostas apresentam variadas combinaes e intensidades
nestes trs nveis e podem ser mais visveis em um deles, embora todos sejam
sempre interdependentes (opus cit. p. 11). O nvel biolgico refere-se s
caractersticas fsicas herdadas ou adquiridas, incluindo seu metabolismo,
resistncias e vulnerabilidades. O nvel psicolgico refere-se aos processos
afetivos, emocionais e de raciocnio que afetam a percepo e o posicionamento
da pessoa perante as circunstncias de vivncia. O nvel social revela os valores,
as crenas, o papel que ocupa na famlia, no trabalho e em todos os grupos dos
quais participa.
Considerando o homem desta forma, a competncia no somente a
expresso de um conjunto de conhecimentos, habilidades, atitudes e resultados,
mas tambm fruto de seu complexo biopsicossocial e do nvel de expectativa
esperado pelo nvel de responsabilidade que possui. Assim, o conceito de
competncia revela a complexidade biopsicossocial do indivduo como um espao
de alta diversidade de elementos tais como conhecimentos, habilidades e atitudes
que, por sua vez, interagem dinmica e interdependentemente entre si, resultando
na prpria expresso do que o indivduo , ou seja, a sua competncia. Por agir
sobre o mundo e transform-lo e por atuar sobre si mesmo para que seja
realizado, que esta dinmica biopsicossocial tanto pode ser considerada do
ponto de vista individual como do coletivo.
De acordo com Le Boterf (2003) pode-se afirmar que h competncia
coletiva quando se renem os seguintes componentes: (1) um saber elaborar
representaes compartilhadas (as representaes compartilhadas so

compostas de normas, valores coletivos, prioridades, esquemas interpretativos,
sistemas comuns de referncia e temas de ao que, por sua vez, facilitam a
convergncia das iniciativas individuais, a previsibilidade de comportamentos e a
busca de acordos); (2) um saber comunicar-se atravs de uma linguagem
operativa comum (mais econmica do que a linguagem natural, esta linguagem
faz com que os participantes de determinado grupo possam ler nas entrelinhas,
ganhar tempo com a enunciao abreviada e evitar maiores explicaes a
respeito do que deve ser feito. A linguagem comum funciona como fator e sinal de
integrao, ela refora a coeso da equipe por diferenciao com aqueles que
no fazem parte dela); (3) um saber cooperar (implica na colaborao dos
membros da equipe com estatutos, culturas, recursos ou procedimentos. uma
condio essencial de complementaridade e de polivalncia. No h competncia
coletiva sem conhecimento compartilhado. Somente quando cada indivduo
encontrar competncias complementares s suas, poder operacionaliz-las
plenamente e integr-las a conhecimentos produtivos); (4) um saber aprender
coletivamente por meio da experincia ( a aprendizagem por e pela ao. H
competncia coletiva quando uma equipe de trabalho capaz de tirar lies da
experincia, atravs de tentativa e erro, capitalizando e armazenando o que
descobre, estruturando continuamente seu saber coletivo).
A competncia por objetivar a aceitao, precisa ser coletiva, isto , precisa
ser homologada pela equipe, pois, caso contrrio, deixa de ser vista como
competncia. Para ser homologada, deve focar um resultado favorvel, tanto para
a empresa quanto para o indivduo. A competncia, quando entendida como um
processo de entrega individual que gera um resultado reconhecido coletivamente,

leva o indivduo a alcanar realizao pessoal, ampliando sua auto-estima e,
conseqentemente, sentindo-se mais motivado a continuar competente.
O emprego do modelo de competncia proposto neste trabalho e
compreendido como um conjunto de entregas que o indivduo faz a partir de seu
repertrio de conhecimentos, habilidades e atitudes, intermediado pelo seu
complexo biopsicossocial. Este complexo , por sua vez, influenciado tanto pela
situao quanto pelo contexto de trabalho, sendo que este deve ser medido pelo
nvel superior de entregas (resultados) aprovadas coletivamente e que o
conduzem a realizao pessoal. A utilizao deste modelo de competncia
remete necessidade do esclarecimento do significado de seus elementos
constitutivos visualizados na figura abaixo:
CONTEXTO DE TRABALHO
Conhecimentos + Habilidades + Atitudes + Resultados = COMPETNCIA
SITUAO DE TRABALHO
Figura 1 - O modelo CHARCS de competncia
Conhecimento:
O conhecimento, como um dos elementos constitutivos da competncia refere-se
ao conjunto de informaes, fatos, conceitos e princpios necessrios para
resolver problemas e questes que fazem parte do trabalho. A utilizao eficaz do
conhecimento resulta da aplicao de outras competncias como a do

pensamento crtico. Refere-se todas as informaes e saberes que tornam o
indivduo capaz de realizar uma atividade. Este conhecimento o saber fazer,
englobando os processamentos intelectuais, associaes, refinamentos e
amadurecimentos mentais, atravs de suas aplicaes objetivas no trabalho.
Trata-se das qualificaes adquiridas pelo indivduo atravs de sua formao
educacional e das experincias acumuladas ao longo de sua vida profissional.
o acervo de informaes conservadas e entendidas (assimiladas) por
um indivduo (MATURO, 2005, p. 212). Pode ser entendido como o que
aprendido atravs da educao formal, treinamento ou experincia, para que seja
aplicado em determinado trabalho ou tarefa. Como caracterstica subjacente, o
conhecimento pode predizer o que a pessoa pode fazer e no o que ela far. So
as informaes especficas necessrias para realizar as tarefas de um
cargo/trabalho (GREEN, 1999, p.39).
Habilidade:
Antes de definir habilidade, convm conceituar aptido. Para Resende
(2000, p. 37) aptido uma caracterstica ou recurso inato e desenvolvido.
Refere-se s caractersticas ou atributos fsicos/fisiolgicos, mentais ou
intelectuais, de personalidade, temperamento ou carter, entre os quais se
destacam: aptides intelectuais, traduzidas na habilidade analtica, capacidade de
concentrao, capacidade de interpretar; aptides fsicas e motoras que tm
como exemplos: ter bom reflexo, tnus vital e as aptides de personalidade que
consistem em autocontrole emocional, introverso e meticulosidade. Aptido
refere-se, portanto, aos atributos fsicos e mentais necessrios para o
desenvolvimento das habilidades.

O conceito de habilidade inclui estas caractersticas pessoais que
constituem a aptido e este conhecimento advindo da experincia, e est
relacionado com a forma de execuo de tarefas, no saber fazer, na aplicao de
conhecimentos, no agir, no pensar. o poder fazer favorecendo a aplicao
prtica da competncia.
Atitudes:
Para Mattar (1996) atitude uma predisposio subliminar da pessoa na
determinao de sua reao comportamental em relao a um produto,
organizao, pessoa, fato ou situao. No o comportamento propriamente
dito, mas uma crena, um sentimento ou uma predisposio para a ao. Os trs
principais componentes da atitude so: (a) cognitivo: que representa as crenas
do indivduo em relao a produtos, organizaes, pessoas, fatos ou situaes.
Agrupa um conjunto de idias, crenas e percepes. Este conjunto no se faz
somente de forma racional, vem acompanhado de sentimentos agradveis ou
desagradveis.; (b) afetivo: por meio dos sentimentos das pessoas em relao a
produtos, organizaes, pessoas, fatos ou situaes; (c) comportamental:
significa a predisposio para uma reao comportamental em relao a um
produto, organizao, pessoa, fato ou situao (opus cit. p. 86). na dimenso
comportamental (conao), que se pode observar a possvel correlao entre a
predisposio e o comportamento do indivduo. Ento atitude um estado mental,
que cria predisposies no indivduo para agir positiva ou negativamente em
relao s coisas, pessoas ou situaes.
As atitudes se referem tendncia e ao modo como o indivduo age em
relao ao seu contexto. Significa o querer fazer, isto , o querer utilizar o

conhecimento e a habilidade na soluo de um problema. De nada adianta o
trabalhador ter conhecimentos e habilidades suficientes para realizar uma tarefa
se faltar atitude, vontade, motivo e disposio em querer faz-lo. Este querer
fazer resultado de crenas, julgamentos, esteretipos, experincias,
expectativas que a pessoa possui e que devem ser favorveis ao contexto em
que ser aplicado para que a competncia ocorra.
Resultados:
O resultado o produto do esforo de transformao que gerado pelo
desempenho do indivduo, desempenho este que ele aplicou todos os seus
recursos internos combinados com as condies externas. O resultado o
produto da ao do indivduo para entrar na cadeia de eventos de suas intenes
e projetos. O resultado est diretamente relacionado com o tipo de entrega
exigida pela organizao e efetivamente entregue pelo indivduo.
Situao de Trabalho:
Por situao de trabalho considera-se a forma de organizao do prprio
trabalho, equipamentos, mquinas, ferramentas, instalaes (condies de
trabalho) e procedimentos.
Contexto de trabalho:
Contexto de trabalho compreende os meios apropriados criao e ao
aperfeioamento de competncias como informaes, gerenciamento, autonomia,
redes relacionais, contratos psicolgicos, mobilidade interna, clima organizacional,
treinamento e desenvolvimento.
O modelo de competncia proposto nesta tese se constitui em funo dos
seis elementos descritos acima - conhecimentos, habilidades, atitudes,
resultados, contexto e situao de trabalho - compondo a frmula mnemnica
CHARCS. Estes elementos por sua vez, so interdependentes compondo um
campo de foras todas centrpetas e direcionadas para o indivduo. Quanto maior
a valncia positiva de cada fora em relao ao indivduo, maior a probabilidade
desta pessoa desenvolver e aperfeioar suas competncias aumentando sua
empregabilidade.
Considerando a teoria de Campo de Foras de K. Lewin, o trabalhador,
com suas caractersticas individuais, representa o campo - inserido em um campo
maior a empresa. As foras centrpetas so estabelecidas atravs da interao
do indivduo com o contexto e as situaes de trabalho. Quanto mais favorvel for
esta interao, para que o indivduo possa aplicar suas competncias com
pertinncia, maior ser a valncia positiva de cada fora. A valncia ser positiva
ou negativa, conforme exera atrao ou repulso sobre o indivduo. Quanto
maior a atrao, mais o indivduo ser mobilizado para que desenvolva suas
competncias.
3.2. A classificao das competncias
No basta saber o significado das competncias - elas precisam ser
classificadas. Vrios autores focam suas idias em como classificar as
competncias no existindo um consenso sobre a mesma, assim como no
observamos consenso em sua conceituao. Algums autores classificam as
competncias em organizacionais, funcionais e das pessoas (ou
comportamentais). Outros subdividem estas competncias propondo novas
categorizaes. H ainda autores que enfatizam a tipologia das competncias ou
suas dimenses. Estas diversas formas de classificao das competncias ou os
diferentes termos utilizados em suas categorizaes contribuem para ampliar a
necessidade de sua reviso.
Para Ruas (2001) o modelo de competncias possui trs categorias definidas
como essenciais (ou organizacionais), funcionais e individuais. a partir das
competncias essenciais ou das competncias da organizao, que se definem
as competncias funcionais, isto , as competncias das reas, dos cargos e, a
partir delas, as competncias das pessoas ou as competncias individuais. As
essenciais so as competncias que diferenciam a empresa perante seus
concorrentes e clientes, e constituem a razo de sua sobrevivncia.
O conceito de competncias organizacionais tem como referncia o
trabalho de Prahalad e Hamel (1990), que consideram as competncias como um
conjunto de conhecimentos, habilidades, tecnologias, sistemas fsicos e
gerenciais da organizao. Os autores sistematizaram o conceito de
competncias essenciais (core competences) que so recursos intangveis da
empresa e apresentam trs caractersticas: (1) so difceis de serem imitados
pelos concorrentes; (2) com relao ao mercado e clientes so os recursos

essenciais para que a empresa possa prover produtos ou servios diferenciados e
(3) em relao ao processo de mudana e evoluo da prpria empresa so
fatores fundamentais permitindo a explorao de diferentes mercados. As
competncias essenciais no esto estritamente relacionadas tecnologia,
podendo estar localizadas em qualquer funo administrativa. Alm disso, para
desenvolver competncia essencial a longo prazo, a empresa necessita de um
processo sistemtico de aprendizagem e inovao organizacional. Estas
competncias essenciais, a longo prazo, transformam-se em vantagem
competitiva pela habilidade em construir competncias essenciais e antecipar
novos produtos. A fonte de vantagem a habilidade para consolidar tecnologias
por toda a organizao e conhecimentos de produo em competncias.
Competncias essenciais constituem um aprendizado coletivo na organizao,
especialmente no modo de coordenar diversas habilidades de produo,
organizao do trabalho e entrega de valor, bem como harmonizar fluxos de
tecnologia.
Este conceito de competncia organizacional tambm compartilhado por
Green (1999) que define competncia essencial como um conjunto peculiar de
know-how tcnico que o centro do propsito organizacional. As competncias
organizacionais fornecem uma vantagem competitiva peculiar, resultando em
valor percebido pelos clientes, e so difceis de serem imitadas (opus cit. p. 26).
As competncias da organizao, de acordo com Sparrow e Bognanno
(1994), esto inseridas em um ciclo de relevncia ao longo do tempo, sendo
possvel classific-las em quatro categorias distintas: as competncias
emergentes (que mesmo no sendo muito relevantes no momento presente, seu
grau de importncia tende a crescer ao longo do tempo devido orientao

estratgica da organizao ou do desenvolvimento tecnolgico e possuem
potencial para se tornarem competncias essenciais); as declinantes (so
competncias que foram importantes no passado, mas se tornam menos
relevantes para a empresa devido mudanas na tecnologia ou na estratgia
organizacional); as estveis ou essenciais (so aquelas competncias
fundamentais para o funcionamento da empresa e permanecem relevantes ao
longo do tempo como, por exemplo, as capacitaes ligadas ao negcio da
empresa) e as competncias transitrias (aquelas que, embora imprescindveis
em momentos crticos de transio, no esto diretamente relacionadas ao
negcio da organizao. A capacidade de conviver com a incerteza, de
administrar o stress, e de trabalhar sob presso so alguns exemplos).
As competncias funcionais so definidas por Ruas (2001) como
especficas a cada uma das reas vitais da empresa (vendas, produo,
desenvolvimento de produtos e demais reas) enquanto que para Prahalad e
Hamel (1990) estas seriam as competncias organizacionais, as competncias
necessrias para cada funo. As individuais so as competncias adquiridas e
desenvolvidas pelas pessoas e que lhes possibilitam gerar os resultados
esperados pela organizao.
Em sua proposta de classificao das competncias, Woodruffe (1991) as
classifica em fundamentais e diferenciais. As fundamentais so as competncias
que podem ser adquiridas pela formao e desenvolvimento pessoal e
profissional, sob a forma de conhecimentos e habilidades (CH); as diferenciais
so aquelas competncias que tm o potencial de distinguir um desempenho
superior de um desempenho mediano, sob a forma de comportamentos, atitudes,
aptides pessoais e motivaes (A).

Compartilhando do conceito de competncias individuais, Zarifian (1999) as
classifica em cinco tipos: competncias de processo (conhecimentos sobre o
processo de trabalho); competncias tcnicas (conhecimentos especficos sobre o
trabalho a ser realizado); competncias de organizao (saber organizar os fluxos
de trabalho); competncias de servio (saber o impacto que o produto ou servio
ter sobre o consumidor final); competncias sociais (saber ser e grau de
autonomia, responsabilidade e comunicao).
Seguindo a mesma tendncia de classificao proposta por Zarifian (1999),
Fleury e Fleury (2000) prope que as competncias das pessoas podem ser
subdivididas em trs categorias: competncias para o negcio (entendimento dos
objetivos, relao com o mercado, conhecimentos dos competidores, etc.);
competncias tcnico-profissionais (conhecimento do produto, finanas, desenho
etc.); competncias sociais (trabalho em equipes, comunicao, etc.).
Cripe e Mansfield (2003) propem como modelo de classificao das
competncias das pessoas, trs categorias distintas: competncias ao lidar com
pessoas, competncias de negcio e competncias de autogesto, e identificam
trinta e uma competncias de quem agrega valor empresa, todas transferveis
de um cargo para outro.
Na viso de Pierry (2006), as competncias individuais so classificadas
em competncias tcnicas, competncias emocionais ou afetivas, competncias
racionais ou intelectuais, competncias fundamentais e competncias acessrias.
Para o autor, as competncias tcnicas traduzem o conhecimento tcnico do
indivduo, a quantidade de informao (acadmica e no-acadmica) que ele
consegue absorver em sua carreira. Competncia emocional ou afetiva a
capacidade do indivduo em adaptar-se s mudanas impostas pela organizao

e lidar satisfatoriamente com as adversidades encontradas nas alteraes de grau
de complexidade e responsabilidade nas funes propostas. a capacidade de
saber lidar com problemas, de ser emocionalmente inteligente (capacidade de
lidar com problemas afetivos emergentes e imediatos). Ser competente
emocionalmente est relacionado com uma grande quantidade de traos que
atuam diretamente sobre as decises e a conduta do indivduo, no apenas
naquelas relacionadas com determinada rea de responsabilidade, mas tambm
com graus diferentes de complexidade nas funes (PIERRY, 2006, p. 36). As
competncias racionais ou intelectuais, definidas como traos ou caractersticas
da personalidade, se mesclam s competncias anteriores. As competncias
fundamentais so bsicas para a realizao de determinada tarefa em um
determinado espao de responsabilidade e grau de complexidade; so as
competncias sem as quais impossvel, ou muito difcil, o indivduo exercer as
tarefas propostas. As competncias acessrias so aquelas que podem
complementar o desempenho do trabalhador em suas atividades. So os traos e
caractersticas da personalidade laboral que maximizam o desempenho do
indivduo em seu espao de responsabilidade e grau de complexidade.
Para Meister (1999) as competncias de negcio so as competncias
bsicas e exigidas de todo trabalhador. So elas: aprender a aprender
(compreender e manipular com confianas as informaes; saber lidar com a
ambigidade e o caos no interior da empresa); comunicao e colaborao (saber
ouvir e se comunicar, trabalhar em equipe colaborando com os colegas,
solucionar problemas, democratizar o conhecimento tcito); raciocnio criativo e
resoluo de problemas (reconhecer um problema, implementar solues
apropriadas, gerar novas idias); conhecimento tecnolgico (ser capaz de utilizar

a tecnologia); conhecimento de negcios globais (conhecer as tcnicas
organizacionais mais complexas, compreender os resultados e indicadores da
empresa); desenvolvimento de liderana (saber lidar com a autonomia, energizar
e capacitar pessoas da equipe, compartilhar viso); autogerenciamento de
carreira (ser proativo diante das possibilidades de mudana e crescimento
pessoal).
Le Boterf (2003) prefere referir-se s competncias individuais como sendo
um conjunto de saberes (saber-fazer, aptides, qualidades pessoais e
experincias) no lugar de utilizar o termo classificao. Para o autor estes
recursos individuais, inseparveis da personalidade, so heterogneos e
irregulares cabendo ao indivduo escolh-los e combin-los de acordo com os
objetivos visados, demonstrando sua competncia.
Quadro 1 - Conjunto de recursos individuais para Le Boterf
Os saberes *saberes tericos

*saber do meio
*saberes procedimentos
Os saber-fazer *saber-fazer formalizados
*saber-fazer empricos
*saber-fazer relacionais
*saber-fazer cognitivos
As aptides ou qualidades
Os recursos fisiolgicos
Os recursos emocionais
Fonte: Le Boterf, 2003, p. 95, adaptado
Os saberes tericos servem para entender, descrever e explicar um
fenmeno, um objeto, uma situao, uma organizao ou um processo. Refere-se
mais aos procedimentos do que aos processos. So saberes de inteligibilidade
em que o trabalhar no apenas faz bem, mas entende aquilo que faz. Os saberes
do meio se relacionam com os saberes do ambiente, em um contexto no qual
intervm o trabalhar. Inclui, por exemplo, conhecimentos dos equipamentos,

sistemas de gesto, cultura organizacional e cdigos sociais. Relaciona-se com
os dispositivos sociotcnicos com os quais o profissional age. Os saberes
procedimentais interagem com o como deve ser feito.
Os saber-fazer, constitudos por capacidades operacionais, podem ser:
formalizados (constitudo por condutas, mtodos ou instrumentos cuja prtica
dominada pelo trabalhador), empricos (trata-se do saber fazer oriundo da prpria
ao, da experincia profissional), cognitivos (corresponde s operaes
intelectuais necessrias formulao, anlise, resoluo de problemas,
elaborao de projetos, tomada de decises, criatividade) e relacionais (interagem
com os saberes obtidos por meio de inferncias). As aptides ou qualidades
pessoais correspondem ao agir profissional em um determinado contexto. Muito
mais do que o saber ser, o saber agir. Os recursos emocionais, provenientes da
educao e da experincia, fornecem indicaes de orientaes. So os
denominados marcadores somticos que desempenham o papel de alarme ou
de sinal de encorajamento. Os recursos fisiolgicos incluem os recursos
incorporados pessoa como tambm incorporam os recursos externos, situados
em seu entorno como equipamentos, mquinas, meios de trabalho, informaes,
redes relacionais. (Le BOTERF, 2003, p. 95-130)
Com base nos autores citados anteriormente possvel verificar a
amplitude de possibilidades de classificao das competncias, o que demonstra
a complexidade do modelo de competncia, por no envolver um ou poucos
elementos, mas muitos, todos interligados, e provenientes de categorias
comportamentais distintas, provocando uma verdadeira babel em suas
categorizaes. Para melhor visualizar esta babel nas classificaes propostas

pelos autores optou-se por sintetiz-las, conforme pode ser observado no quadro
seguinte.
Quadro 2 - Classificao das competncias

Ruas Prahalad Sparrow e Zarifian Fleury e Cripe e Pierry Meister Le Boterf
e Hamel Bognanno Fleury Mansfield
Essenciais ou Essenciais *Emergentes
Organizacionais ou core *Declinantes
competences *Estveis ou
essenciais
*Transitrias
Funcionais Organizacionais
Individuais *Processo *Do negcio *Lidar com *Tcnicas *Aprender a *Saber

*Tcnicas *Tcnico- pessoas *Emocionais aprender *Saber-
de profissionais *De negcio ou afetivas *Comunicao e fazer
organizao *Sociais *Autogesto *Racionais ou colaborao *Aptides
*De servio intelectuais *Raciocnio criativo ou
*Sociais *Fundamentais e resoluo de qualidades
*Acessrias problemas *Recursos
*Conhecimento fisiolgicos
tcnico *Recursos
*Conhecimento dos emocionais
negcios
*Desenvolvimento
de liderana
*Autogerenciamento
de carreira
Fonte: Elaborado pela autora
A classificao proposta por Ruas (2001) a mais abrangente, pois
categoriza as competncias em estratgicas, funcionais e pessoais. A proposta
de Sparrow e Bognanno (1994) considera a dimenso tempo e, embora tenha
sido relacionada apenas com as competncias organizacionais, as mesmas
dimenses podem ser estendidas aos demais nveis, pois tanto os departamentos
de uma empresa quanto os trabalhadores apresentam competncias emergentes,
declinantes, estveis e transitrias.
Quanto s competncias individuais, analisando as classificaes dos
autores citados anteriormente, possvel abstrair uma classificao geral
mantendo-se tanto os pontos de convergncias apresentados como tambm as
competncias em que nenhum acordo se evidencia. O resultado desta sntese
encontra-se no quadro a seguir.

Quadro 3 - Competncias do indivduo - consolidado
Competncias Elementos que as constituem

Competncias do indivduo Do negcio Processo
Tcnicas
De organizao
De servio
Sociais Lidar com pessoas
Comunicao e colaborao
Emocionais ou afetivas
Racionais ou Aprender a aprender
intelectuais Raciocnio criativo e soluo de
problem as
De autogesto Do desempenho
Da carreira
Liderana
Fonte: Elaborado pela autora
Um indivduo competente necessita revelar seus conhecimentos quanto
aos processos de trabalho e quanto s tcnicas e mtodos apropriados para
desenvolv-lo; conhecer a prpria organizao onde trabalha, sua misso,
valores, princpios e estratgias, alm do conhecimento do servio a ser prestado
ao cliente. Necessita tambm de habilidades sociais que lhe permita um
relacionamento interpessoal satisfatrio, trabalho em equipe e facilidade de
expresso (verbal e escrita). Deve demonstrar recursos intelectuais que lhe
possibilite solucionar os problemas com criatividade e estar aberto a aprender
com as situaes que lhe so impostas. Acrescenta-se ainda a preocupao com
o bem estar fsico, emocional e mental e a gesto do autodesenvolvimento e da
carreira, sendo responsvel pela aquisio de novas competncias,
principalmente as transferveis, e pelo aperfeioamento de outras mesmo aquelas
que envolvam a liderana. Observa-se que este perfil de competncias em muito
se assemelha aos propostos por Boynton (1952) e Lee (1952), abordados no
captulo 2.
Do ponto de vista da carreira, o modelo de competncia, modifica as
formas de mobilidade interna, com movimentaes que se fazem de maneira

horizontal, transversal ou vertical, dissociando a evoluo profissional da evoluo
promocional. So as competncias transferveis ou competncias de conexo
(saber resolver um problema, fazer um diagnstico, dialogar com um cliente,
trabalhar em equipe), e no mais a qualificao tcnica que serve de princpio
para a trajetria profissional. Neste contexto emergem as famlias profissionais
reagrupando postos que requerem, por vezes, saberes profissionais
heterogneos, mas que se aproximam em funo das competncias transferveis.
A progresso dos indivduos torna-se independente da classificao dos
postos de trabalho, se relacionando somente com as competncias pessoais que
devem ser permanentemente ampliadas. (DUGU, 1999, p. 26-27).
Esta grande diversificao nas propostas de classificao da qual o
autogerenciamento da carreira faz parte, reflexo de um modelo baseado em
competncias que se relacionam com a instabilidade da atividade econmica, a
baixa previsibilidade da relao das organizaes com seus clientes, e a larga
aplicao das estratgias de customizao. Como este modelo implica em uma
configurao de trabalho fluida, focado mais naquilo que deve ser obtido com o
trabalho (seu resultado) do que na forma como realizado (processo), as
competncias devem tambm ser fluidas no sentido de facilitar o desenvolvimento
de novas competncias sempre que for necessrio. Como a competncia
resultado da relao existente entre o homem e sua situao de trabalho, e
porque o trabalho tem como principal caracterstica ser fluido, a classificao das
competncias sempre ser um processo em construo. A responsabilidade pela
construo das competncias uma responsabilidade compartilhada, envolvendo
trs diferentes atores em estreita relao: o indivduo, o gestor e o formador
(instituio formal de educao e a informal).

Esta fluidez caracterstica do modelo de competncias o objeto do estudo
de caso emprico que ser discutido no prximo captulo.
Analisando o conceito de competncia e a forma como os diversos autores
a classificam, conclui-se que ela no deve ser colocada em oposio ou em
substituio da qualificao, assim como no se ope as teorias que
evidenciavam apenas as habilidades e as aptides. O modelo de competncia
rene ambos em um novo contexto pautado pelos resultados a serem alcanados
e influenciado pelas situaes de trabalho que incidem sobre a operacionalizao
das competncias, as quais envolvem a organizao do trabalho (as relaes
interpessoais, as informaes disponveis, o gerenciamento, equipamentos,
instalaes, procedimentos, entre outros). Entendido desta forma o modelo de
competncia traz em seu bojo uma nova forma de se conceituar a capacitao do
indivduo que no substitui os anteriores, mas lhes agrega mais elementos.
De acordo com Dutra (2004) durante a segunda metade da dcada de
1990, foi possvel observar a rpida evoluo do uso do conceito de competncia
no aprimoramento da gesto de pessoas. Esta evoluo, segundo o autor, se deu
principalmente pela utilizao da competncia como conceito integrador da
gesto de pessoas e desta com os objetivos estratgicos da empresa (DUTRA,
2004, p. 34).
A caracterstica integradora do modelo de competncia se d pela
facilidade com que o conceito foi absorvido por todas as reas da organizao. O
modelo mais fcil de ser assimilado e controlado pelos gestores quando
comparado s habilidades e aptides, cujos testes sempre foram de domnio dos
psiclogos, ou quando comparado com o modelo de qualificao formalizado pelo

diploma, desenvolvido mais a longo prazo, e cuja responsabilidade em qualificar
era dividida entre a escola e a empresa.

CAPTULO 4
ESTRATGIA DE ANLISE DE PERFIS DE COMPETNCIA
Tendo examinado o problema de capacitao dos trabalhadores em
diferentes momentos histricos e em sua evoluo conceitual que convergiu para
o conceito de competncia, como sua expresso atual, a anlise aqui
desenvolvida se depara com uma diversidade de categorizaes para este
conceito. Tal diversidade tem sido a base dos inmeros instrumentos
desenvolvidos para manejo prtico da questo da capacitao, refletindo as
formas de sua compreenso, no contexto atual da gesto de Recursos Humanos.
O presente captulo apresenta o estudo emprico programado para produzir
algumas evidncias para se responder s questes colocadas ao longo deste
trabalho. Apresentando alta diversidade de categorizaes como foi vista no
capitulo trs, poder-se-ia afirmar que o conceito de competncia uma
representao fragilizada da questo da capacitao? Ser que esta diversidade
no reflete o alto nivel de ambigidade do conceito de competncia? Se isto
ocorre, pode-se concluir que esta forma de expresso da capacitao para o
trabalho ainda frgil para o manejo seguro e o compreender consistente do
conceito. Para facilitar o entendimento desta questo, foi programado um estudo
emprico cuja estratgia o cotejo entre expresses desta diversidade. At que
ponto esta diversidade nominal? E at que ponto ela expressa compreenses
distintas da capacitao? Este cotejo ser realizado atravs do confronto entre os
perfis propostos na prtica comum da empresa e os perfis propostos por
especialistas que tem estudado sistematicamente este conceito.

4.1. Planejamento do estudo emprico
4.1.1. Delimitao do Estudo
O estudo emprico aqui proposto visa avaliar a adequao das
categorizaes das competncias atravs da verificao da consistncia entre o
perfil elaborado para vrios cargos de uma empresa e o perfil generalista
proposto por estudiosos destas categorizaes que seriam aplicveis para esta e
outras empresas. A literatura escrita e as palestras nos eventos de divulgao e
discusso da gesto de RH publicam com alta freqncia quais deveriam ser as
habilidades que tornam os indivduos capacitados para o trabalho competitivo.
Este tem sido um tema recorrente na literatura dos ltimos 15 anos. Pretende-se
verificar onde estariam as divergncias entre estes perfis com aqueles utilizados
pela empresa e buscar os por qus de possveis inconsistncias entre as duas
vises das competncias. Ser que existem duas compreenses distintas das
competncias, conforme foi avaliado no captulo 3 desta tese? Seriam estas
classificaes uma reedio da Torre de Babel, aplicada RH?
4.1.2. Estratgia de Pesquisa
Para a realizao dos objetivos descritos acima, tem-se que buscar perfis
elaborados na prtica das empresas e perfis propostos por especialistas, fato hoje
muito freqente na literatura, principalmente nos veculos de divulgao de idias
e propostas prticas. Como esses dados (os perfis) implicam em muitas variveis,
pretende-se busc-los em um nico contexto, que em si mesmo caracterizado
por alto nvel de diversidade. Atravs deste procedimento se pode evitar as
contaminaes das diferenas culturais e das distintas estratgias de gesto entre

outros possveis mediadores que afetam a prtica da administrao das
competncias. Devido a esta restrio, se justificaria considerar o trabalho
emprico aqui proposto, como uma espcie de estudo de caso. Buscar-se- o
conjunto de competncias, tal como definido neste contexto como o instrumento
proposto por seus gestores de RH para se poder lidar concretamente com elas. A
estratgia de pesquisa observar a partir deste caso a existncia de diversidade
de categorizaes para se avaliar a adequao do uso deste tipo de instrumento,
ou seja, os perfis.
4.1.3. Fonte dos dados empricos
Duas fontes de dados sero consideradas neste estudo: uma ser a
descrio de cargos e o perfil de competncias individuais que dela decorre, a
outra, ser o conjunto de competncias comportamentais consideradas
essenciais e generalizadas pelos pesquisadores. Ser que ambos (a empresa e
os pesquisadores) falam a mesma linguagem?
As duas categorias de dados indicam dois caminhos que os gestores
dispem para o manejo das competncias e a forma como eles compreendem
este conceito. Um deles a busca de categorias de competncias atravs da
anlise das tarefas, condies de trabalho e objetivos que constituem os cargos
dos trabalhadores. Aferidas as tarefas, que condies pessoais os trabalhadores
devero apresentar para poder realiz-las? O pressuposto que qualquer que
seja a pessoa que ocupe um cargo tenha as condies que a habilitam para o
desempenho das tarefas que constituem este posto de trabalho. Esses dados
sero coletados a partir da opinio dos prprios ocupantes dos cargos sobre as
competncias individuais que o cargo demanda dele. O conjunto de competncias

encontrado nesta aferio e anlise constituir o perfil de competncias proposto
pela empresa.
Por outro lado, o constante envolvimento com anlises de perfis e com sua
validao em diferentes contextos, tem levado pesquisadores a generalizar
competncias que tm sido solicitadas em diversas empresas, como forma de
enfrentamento da eficcia e da competitividade que ronda todas as organizaes
hoje. Este o caso dos perfis propostos por Bologna, Bastos e Le Boterf, citados
em captulos anteriores. Pelo fato das competncias sugeridas nestes casos no
serem expresso de uma particular empresa, mas generalizaes advindas de
repeties de perfis que so observados nas diversas empresas, estas categorias
de competncias sero denominadas de organizacionais essenciais (porque so
relevantes para o xito de qualquer negcio). Elas funcionam como um
instrumento de apoio que dispensaria a descrio e anlise de cada cargo.
Se estes dois conjuntos de perfis apresentarem divergncias, pode-se
considerar a hiptese da Torre de Babel. Os autores de ambos no estariam
falando a mesma linguagem. Se as divergncias entre eles forem nominais ou de
pequena significncia, pode-se considerar consistncia entre as duas vises e,
portanto, no existiria a fragilidade que foi levantada como hiptese.
4.1.4. Metodologia para coleta de dados
As descries de tarefas e perfis de competncias individuais sero obtidos
atravs de entrevistas semi estruturadas, cujo roteiro encontra-se no Anexo 1,
realizadas com funcionrios de uma empresa que possui organizados seus perfis.
Para abranger alguma diversidade significativa de cargos estudados,
tomaram-se como populao 19 funcionrios do departamento de Marketing de

um Shopping Center, localizado na rea metropolitana de So Paulo, escolhidos
por critrio do melhor desempenho na funo. Estes funcionrios sero o conjunto
de sujeitos entrevistados para fornecer informaes sobre seus cargos e as
competncias que o bom desempenho deles exige. No seu conjunto, estes
funcionrios integram uma populao diversificada por ocuparem cargos de nvel
operacional, ttico e estratgico.
As competncias individuais desses funcionrios sero utilizadas porque
alm de produzirem a metodologia dos perfis que corrente na atualidade, os
funcionrios esto conscientes de seus perfis e sustentam sua percepo com
base em sua experincia nesses cargos. A escolha do departamento de
Marketing de um grande Shopping demonstra a adequao desta populao,
como representante do problema aqui proposto porque este conjunto de
trabalhadores vive a situao de desenho de competncias como estratgia de
gesto de pessoas, adotando a usual classificao CHA (conhecimentos,
habilidades e atitudes) que ser mantida na anlise dos dados.
A segunda categoria de dados ser obtida pelas propostas de trs
pesquisadores que tm investigado e publicado sobre as competncias gerais
exigidas em todas as empresas. Foram escolhidos dois autores Bastos e Le
Boterf - e o relatrio Bologna, discutidos anteriormente porque seus textos tm
sido discutidos generalizadamente por pesquisadores e profissionais e so objeto
constante de publicaes e referncias na literatura.
Os dados obtidos atravs dos dois conjuntos sero os elementos da
comparao. De um lado, os dados adquiridos nas entrevistas sero transcritos
para, em seguida, serem submetidos anlise de contedo. A coleta de dados
via entrevista ser utilizada por possibilitar o contato direto e a comunicao

bilateral entre pesquisador e entrevistado, permitindo, em caso de dvidas, que o
pesquisador faa esclarecimentos e explanaes para elucid-las, alm de
permitir explorar em profundidade as convices dos respondentes, na busca por
informaes mais detalhadas (MATTAR, 1996; RICHARDSON, 1999).
As entrevistas sero individuais, previamente agendadas com o ocupante
do cargo, conduzidas pela pesquisadora e realizadas no prprio ambiente de
trabalho, porm em sala reservada para garantir a privacidade das discusses. As
informaes geradas em cada entrevista (com durao mdia de 2h30min), sero
registradas na presena do entrevistado para em seguida serem reescritas,
visando descrever de forma objetiva as funes e requisitos bsicos de cada
cargo. As descries sero ento submetidas apreciao do ocupante do cargo
e posteriormente ao seu superior imediato, que, para sua validao, faro as
alteraes ou complementaes necessrias.
Para descrio das competncias, sero observadas as recomendaes de
Mattar (1996) e Richardson (1999), de se evitar a utilizao de frases longas ou
com mltiplas idias, bem como expresses tcnicas, ambguas, extremadas ou
negativas. As competncias, aps sua descrio, sero ordenadas eliminando-se
aquelas que representarem duplicidades ou irrelevncia.
Por outro lado, os dados dos trs pesquisadores sero transcritos dos
textos encontrados na literatura e resumidos em tabelas para seu cotejo com o
primeiro conjunto obtido dos trabalhadores do Shopping.
A comparao entre os dois conjuntos ser feita por anlise de contedo.

4.2. Resultados
Com base nas entrevistas realizadas com os 19 funcionrios do departamento
de Marketing do Shopping Center, foram elaboradas 19 descries de funes e a
partir de sua anlise, foram identificadas as competncias individuais necessrias
para a realizao de cada atividade profissional em cada cargo. Como o objetivo
deste estudo se limita as competncias individuais, as descries de funes
geradas com este levantamento no sero analisadas, porm podem ser
visualizadas no Anexo 2.
Como o propsito da pesquisa identificar as competncias individuais do
ponto de vista do ocupante do cargo, os entrevistados foram levados a refletir
sobre o conjunto de competncias que necessitam para realizarem eficientemente
suas atribuies. Desta forma, para cada funo desempenhada o entrevistado
enumerava as competncias correspondentes classificando-as em
conhecimentos, habilidades e atitudes por ser a classificao corrente na
empresa.
Para a totalidade dos cargos pesquisados, foram identificadas 61
competncias individuais das quais 18 competncias so conhecimentos, 28 so
habilidades e 15 so atitudes demonstradas no quadro 4, que apresenta em
suas linhas as competncias nominais, sua classificao em conhecimento,
habilidade ou atitude (CHA) e sua identificao nos cargos pesquisados atravs
da letra X; em suas colunas, apresenta os 19 cargos investigados. Como a
preocupao da pesquisadora foi manter as competncias exigidas por cargo e
identificadas pelo entrevistado, as competncias - escolaridade 2 grau, curso
superior, conhecimento tcnico, ingls bsico, ingls intermedirio, informtica,

planilhas eletrnicas, conhecimento do negcio, conhecimento do varejo - foram
consideradas como unidades isoladas.
O quadro 5, por sua vez, apresenta essas competncias agrupadas por
similaridade de contedo ou por pertencerem a mesma categorizao. Desta
forma, as 61 competncias foram reduzidas para 56, pois a competncia
escolaridade agrupou o 2 Grau e o nvel Superior; a ps-graduao com a
especializao; o conhecimento do negcio uniu-se ao conhecimento do varejo
(segmento de atuao do Shopping); a competncia conhecimento de ingls
envolveu os nveis bsico e intermedirio; e a competncia conhecimento de
informtica foi unida ao conhecimento de planilhas eletrnicas.
A ampla variedade de competncias relacionada a cada cargo demonstra a
polivalncia e multifuncionalidade esperada pelos profissionais porque se exige
deles habilidades de vrias categorias desde habilidade verbal, numrica,
memria, criatividade, perseverana at viso sistmica, alm de serem levados
muitas vezes a prescreverem sua prpria funo. Esta ampla gama de
competncias exigidas dos colaboradores observada no Grfico 1, em que
aparecem lado a lado os 19 cargos pesquisados e as colunas demonstram a
quantidade de competncias esperadas para cada cargo variando de 19 a 50
competncias.
Cada competncia foi definida em termos de seus indicadores para tornar
possvel sua melhor compreenso e posterior anlise. Estas definies,
visualizadas no quadro 6, foram embasadas na percepo dos ocupantes dos
cargos e complementados atravs de consulta a dicionrios de competncias
elaborados por consultores de empresas e pela literatura referente ao assunto.
Deste quadro foram excludas as competncias conhecimento tcnico;
escolaridade 2Grau/Superior; ps-graduao/especializao; conhecimento do
Cdigo de Defesa do Consumidor e ingls bsico/intermedirio/avanado pelo
fato de traduzirem em si mesmos seus indicadores, como por exemplo a
escolaridade.
A populao de 19 funcionrios, cada qual ocupando um cargo
diferenciado, representativo dos vrios nveis de profissionais dentro da
estrutura formal de cargos da maioria das empresas conforme pode ser
visualizado no quadro 7. Estes nveis incluem o estratgico, formado pelo corpo
diretivo e gerencia corporativa (Diretor de Marketing e Gerente de Marketing); o
ttico, formado pelo corpo gerencial (Coordenador de SAC, Assistente de

Marketing, Chefe de Recepo, Lder); e o administrativo e o tcnico, formado
pelos colaboradores em funes administrativas ou tcnicas (Assistente de
Marketing Jr., Recepcionista, Secretria e Telefonista). As competncias exigidas
em cada estrato de cargo variam dentro da classificao CHA (quadro 7).
Observa-se que para os cargos tcnico e operacional as competncias mais
exigidas dos trabalhadores so as habilidades (74%). As atitudes so
competncias mais relevantes para os nveis estratgico e ttico, quando
comparado com os cargos administrativo e operacional. Uma regra em cincias
sociais a de que qualquer resultado superior a 20% indica a existncia de um
processo, no sendo uma varivel ao acaso.
Entre todos os nveis de cargo transitam as competncias transferveis ou
de conexo definidas no captulo 3 como as que servem de princpio para a
trajetria profissional. No estudo emprico foram destacadas como competncias
transferveis, tanto conhecimentos quanto habilidades e atitudes que seriam: (1)
conhecimento: funcionamento do varejo, conhecimento do cdigo de defesa do
consumidor, foco no cliente, escolaridade, ingls e informtica; (2) habilidades:
comunicao verbal, controle das emoes, habilidade para ouvir, capacidade de
manter fazendo apesar dos obstculos, determinao, facilidade no
relacionamento interpessoal, soluo de problemas so as competncias
transferveis; (3) atitudes: autoconfiana, bom humor, comprometimento,
dinamismo, entusiasmo, empatia e tica.
Tendo apresentado os resultados obtidos com o estudo emprico resta
proceder seu confronto com os perfis de competncias proposto por autores como
Bastos e Le Boterf e nos relatrios Bologna (Quadros 8, 9 e 10 respectivamente).

Quadro 4 - Perfil de competncias individuais por cargo
Rec Geral Atend Cliente
Rec Junior Frald & Carr
Rec Geral Pesq Aes

Tipos de Competncia
Rec Geral Central Int

Rec Geral Quiosque
Diretor de Marketing
Rec Geral At Lojista
Chefe de Recepo
Rec Geral Espaos
Telefonista Central
Gerente Marketing
Chefe Rec G e Jr.
Coordenador SAC
Lder de Servios
Chefe Recepo
Rec Geral I&D
Ass MKT JR
Secretria
Ass MKT
Competncias
C Clculo numrico X X X
C Coleta informaes para diagnstico X X X X X X X
C Conhecimento Cd Def Consumidor X X X X X X X X X X X X X X
C Conhecimento do negcio X X X X X X X X X X X X X
C Conhecimento do varejo X X X
C Conhecimento tcnico X X
C Escolaridade: Superior X X X X X X X X X X
C Escolaridade: 2 Grau X X X X X X X X X
C Foco em resultados X X X X X X X X X X
C Foco no cliente X X X X X X X X X X X X X X X
C Informtica X X X X X X X X X X X X X X X X X X X
C Ingls bsico X X X
C Ingls intermedirio X X X X X X X
C Pensam ento analtico X X X X X X X
C Planejamento X X X X X X X X X X
C Planejamento estratgico X X X X X X X X X X
C Planilhas eletrnicas X
C Ps-graduao, Especializao X X X
H Administrao do tempo X X X X X X X X
H Agilidade X X X X X X X X X X X X X X X X
H Antecipao X X X X X X X
H Ateno concentrada X X X X X X X X X X X X X X
H Capacidade de sntese X X X X X X X X X X X X X X
H Comunicao (verbal) X X X X X X X X X X X X X X X X X X X
H Comunicao escrita X X X X X X X X X
H Controle das prprias em oes X X X X X X X X X X X X X X X X X X X
H Criatividade X X X X X X X X X X X X
H Empreendedorismo X X X X X X
H Estabelece de metas X X X X X X X X
H Estabelece o foco X X X X X X X
H Flexibilidade X X X X X X X X X X X X X X X X
H Foco no trabalho X X X X X X X X
H Habilidade de liderana X X X X X X X
H Habilidade para formular perguntas X X X X X X X X
H Habilidade para ouvir X X X X X X X X X X X X X X X X X X
H Iniciativa X X X X X X X X X X X X X X X X
H Negociao X X X X X X X X X X X X X X X X X
H Organizao X X X X X X X X X X X X X X
H Pensam ento conceitual X X X X X X X
H Pensam ento estratgico X X X X X X X X
H Persistncia, Determinao X X X X X X X X X X X X
H Relacionamento interpessoal X X X X X X X X X X X X X X X X X X X
H Resistncia frustrao X X X X X X X X X X X X
H Soluo de Conflitos X X X X X X X X X X X X X X X X X X
H Soluo de problemas X X X X X X X X X
H Tomada de deciso X X X X X X X X X
H Viso global/sistmico X X X X
A Colaborao X X X X X X X X
A Entusiasmo X X X X X X X X X X X X X X X X X
A Autoconfiana X X X X X X X X X
A Bom humor X X X X X X X X X X X X X X X X X X
A Comprometimento X X X X X X X X X X
A D autonomia X X X X X X
A D suporte emocional X X X X X X X
A Desenvolve os outros X X X X X X
A Empatia X X X X X X X X X X X X X X X X X X
A Esprito de equipe X X X X X X X X X X X
A tica X X X X X X X X X X X X X
A Gerencia mudanas X X X X X X
A Gerencia o desempenho X X X X X X X
A Incentiva trabalho em equipe X X X X X X X
Tipos de Competncia
Telefonista Central
Rec Geral Central Int
Rec Geral Quiosque
Rec Geral Atend Cliente
Rec Geral I&D
Chefe Rec G e Jr.
Coordenador SAC
Rec Junior Frald & Carr
Rec Geral Espaos
Chefe Rec
Rec Geral At Lojista
Rec Geral Pesq Aes MKT
Lder
Ch Recepo
Secretria
Ass MKT JR
Ass MKT
Gerente MKT
Diretora MKT
Competncias
Quadro 5 - Perfil de competncias individuais
Administrao do tempo Empatia Iniciativa

Agilidade Empreendedorismo Negociao
Antecipao Entusiasmo Organizao
Ateno concentrada Escolaridade: 2 Grau/Superior Pensamento analtico
Autoconfiana Esprito de equipe Pensamento conceitual
Bom humor Estabelece o foco Pensamento estratgico
Clculo numrico Estabelecer de metas Persistncia, Determinao
Capacidade de sntese tica Planejamento
Cdigo de Defesa do Consumidor Flexibilidade Planejamento estratgico
Colaborao Foco no cliente Ps-graduao / Especializao
Coleta informaes para diagnstico Foco no trabalho Relacionamento interpessoal
Comprometimento Foco nos resultados Resistncia frustrao
Comunicao (verbal e escrita) Gerenciar mudanas Soluo de Conflitos
Conhecimento do negcio/varejo Gerenciar o desempenho Soluo de problemas
Conhecimento tcnico Habilidade de liderana Tomada de deciso
Controle das prprias emoes Habilidade para formular perguntas Viso global/sistmica
Criatividade Habilidade para ouvir
Dar autonomia Incentiva ao trabalho em equipe
Dar suporte emocional Informtica/Planilhas
Desenvolver os outros eletrnicas/Internet
Ingls bsico/intermedirio/avanado
Quadro 6 - Perfil de competncias individuais e seus indicadores
Competncias Indicadores
Administrao do Controla prazos. No atrasa as entregas.
tempo
Agilidade Ritmo e execuo das tarefas; desembarao; tempo de reao; vivacidade.
Antecipao Habilidade de antecipar as implicaes e conseqncias das situaes tomando as medidas
apropriadas para se preparar para possveis contingncias.
Ateno Habilidade para trabalhar com detalhes, atencioso, objetivo, tem boa memria visual; facilidade
concentrada de observao.
Autoconfiana seguro de si; possui auto-estima elevada; ousa; corre risco.
Bom Humor Simpatia e influncia positiva.
Clculo numrico Habilidade em realizar clculos. Exatido e preciso.
Capacidade de Capacidade de resumir fatos, sendo objetivo em sua explanao verbal ou escrita. Estabelece
sntese ligaes entre os fatos, sendo suscinto e objetivo.
Colaborao Ser sensvel necessidade do outro. Disponibilidade. Esprito de equipe. Cooperao. Iniciativa.
Contribuio.
Coleta de Habilidade de identificar as informaes necessrias para esclarecer urna situao. Busca a
informaes para informao em fontes adequadas. Faz perguntas de forma eficiente, a fim de extrair as
anlise informaes quando as pessoas relutam em revel-las.
Comportamento Valores compatveis com a empresa; agir com iseno de discriminao; administra normas e
tico regulamentos; honestidade, integridade; disciplina.
Comprometimento Preocupao em ser percebido pelos outros como responsvel, fivel e fidedigno. Cumpre o que
promete. Respeita a confidencialidade das informaes ou preocupaes compartilhadas pelos
outros. Assume sua parte justa na carga de trabalho. Assume a responsabilidade por seus
prprios erros; no culpa os outros.
Comunicao Ter empatia; saber persuadir; influenciar positivamente; disseminar informaes; ter clareza e
verbal objetividade na comunicao.
Comunicao Expressa suas idias por escrito de forma clara e concisa. Adapta a comunicao escrita para
escrita atingir a audincia de forma eficaz.
Conhecimento de Habilidade em lidar com o Excel ou com outras planilhas eletrnicas.
planilhas
eletrnicas
Controle das Mantm o equilbrio emocional diante de conflitos e adversidades, buscando solues criativas,
prprias emoes com foco na satisfao do cliente.
Criatividade Desenvolve novas idias para solucionar problemas. Possui idias criativas para lidar com falta de
recursos e para administrar situaes imprevistas.

D autonomia Compartilha responsabilidade e autoridade; d liberdade aos membros da equipe para decidir
como atingir os objetivos e resolver os problemas. D s pessoas espao de manobra para tomar
decises na prpria esfera de trabalho.
E capaz de deixar que os outros tomem decises e assumam o comando. Estimula os indivduos e
grupos a estabelecer seus prprios objetivos, consistentes com os objetivos do negcio.
D suporte Habilidade para aumentar o comprometimento dos outros em relao ao trabalho. Mostra orgulho
emocional no grupo e estimula as pessoas a se orgulharem de suas realizaes. Encontra formas criativas de
tornar o trabalho das pessoas recompensador. Sinaliza seu prprio comprometimento com o
processo, estando presente pessoalmente e envolvido nos principais eventos.
Desenvolve os D tarefas s pessoas para ajud-las a desenvolver suas habilidades. Faz reunies com os
outros funcionrios regularmente para avaliar o avano em seu desenvolvimento. Reconhece e refora os
esforos de desenvolvimento e o progresso das pessoas. Expressa confiana na habilidade dos
outros em serem bem-sucedidos.
Dinamismo, Otimismo; motivao; influencia positiva; pr-atividade
entusiasmo
Empatia Capacidade de se colocar no lugar do outro, em sentir como o outro.
Empreendedorismo Habilidade de trabalhar com metas; viso de mercado; projetos de sucesso que geram bons
resultados para si mesmo ou para a empresa.
Estabelece metas Tem habilidade em definir e administrar metas, em definir os objetivos a serem atingidos.
Estabelece o foco Habilidade de desenvolver e comunicar objetivos em defesa da misso da empresa. Atua para
para a equipe alinhar os objetivos da prpria unidade com o direcionamento estratgico da empresa. Certifica-se
de que as pessoas entendam como seu trabalho se relaciona com a misso da empresa.
Esprito de Equipe Integrao com a equipe. Relacionamento interpessoal, cooperao, unio, clima positivo,
adequado relacionamento com a liderana.
Flexibilidade Abertura mudana; renunciar prpria opinio sem ser submisso; aceitar idias e opinies de
outras pessoas; admitir que outras pessoas possam ser diferentes; lidar bem com a diversidade
Foco em Administra padro de qualidade. Tem foco na satisfao do cliente
Resultados ou Conduz o projeto ou trabalho para o resultado esperado. Administra adversidades com criatividade
orientao para para atingimento dos resultados.
resultados
Foco no cliente Busca a satisfao de cliente identificando e compreendendo suas necessidades.
Foco no trabalho Habilidade de concentrar-se no resultado desejado de seu trabalho ou do trabalho da unidade;
estabelecer objetivos desafiadores, concentrar o esforo nos objetivos e atingi-los ou super-los.
Estabelece objetivos claros para reunies e projetos. Encontra ou cria formas de mensurar o
desempenho em relao aos objetivos. Faz um esforo fora do comum para atingir um objetivo.
Tem senso de urgncia com relao a solucionar os problemas e completar o trabalho.
Gerencia Acompanhamento das tarefas, das pessoas e do clima da equipe. Habilidade em dar e receber
desempenho feedback. Corrigir desempenho
Gerencia Habilidade de demonstrar apoio inovao e s mudanas organizacionais necessrias para
mudanas melhorar a eficcia da organizao; d inicio, patrocina e implementa a mudana organizacional;
ajuda os outros a gerenciar com sucesso a mudana. Cria formas melhores, mais rpidas ou mais
baratas de fazer as coisas. Ajuda as pessoas e grupos a administrar a ansiedade associada a uma
grande mudana.
Incentiva o trabalho Demonstra interesse, habilidade e sucesso em fazer os grupos aprenderem a trabalhar juntos.
em equipe Ouve e reage construtivamente s idias dos outros membros da equipe. Oferece apoio s idias
dos outros. Expressa discordncia de forma construtiva. Reconhece os membros da equipe por
suas contribuies. Trabalha para chegar a solues que os outros membros da equipe possam
apoiar. Compartilha seu conhecimento com os outros. Busca oportunidades para trabalhar em
equipes como urna forma de acumular experincia e conhecimento
Iniciativa Antecipar-se a erros; ser pr-ativo; assumir responsabilidades de outras pessoas ou reas; propor
mudanas que tragam bons resultados.
Informtica Demonstra conhecer o pacote Office. Navega com facilidade pela internet. Sabe reconhecer sites
seguros.
Habilidade para Capacidade de elaborar perguntas que leve o outro a responder prontamente fornecendo
formular perguntas informaes relevantes. Habilidade em criar um ambiente propcio a estimular o outro a dar
informaes.
Habilidade para Atende bem a clientes internos e externos; disponibilidade para ouvir atentamente.
ouvir
Liderana Pratica gesto de pessoas; gerencia equipe; promove desenvolvimento da equipe; um coach.
Negociao e Habilidade de se organizar e planejar antes da negociao. Capacidade de persuaso.
Persuaso Capacidade de influenciar.
Organizao Capacidade de manter a ordem no local de trabalho. Localizar com facilidade as informaes e os
instrumentos de trabalho.
Pensamento Habilidade em lidar com um problema usando uma abordagem lgica, sistemtica e seqencial.
analtico Faz comparao sistemtica de duas ou mais alternativas. Nota discrepncias e inconsistncias
nas informaes disponveis. Identifica um conjunto de caractersticas, parmetros ou
consideraes a ser levado em conta ao analisar uma situao ou tomar uma deciso.
Pesa os custos, benefcios, riscos e chances de sucesso ao tomar uma deciso.
Pensamento Habilidade de encontrar solues eficazes atravs de uma perspectiva holstica, abstrata ou
Conceitual terica. Nota similaridades entre situaes diferentes e aparentemente no relacionadas. Identifica
as questes centrais e subjacentes em uma situao complexa. Cria analogias ou metforas para
explicar a situao. Aplica um modelo terico para entender uma situao especfica.
Pensamento Habilidade de analisar a posio competitiva da organizao, considerando as tendncias de
estratgico mercado e do setor, clientes atuais e potenciais internos e externos e pontos fortes e pontos fracos
em comparao aos concorrentes. Entende os pontos fortes e fracos da organizao em
comparao com os concorrentes. Entende as tendncias do setor e do mercado que afetam a
competitividade da organizao. Tem um entendimento detalhado dos produtos e servios da
concorrncia dentro do mercado.
Percepo Habilidade de conhecer pelos rgos dos sentidos. Capacidade de focalizar a realidade de forma
ampla, distribuindo sua ateno.
Persistncia, Capacidade de se manter fazendo apesar dos obstculos. Capacidade para manter continuidade
determinao de esforos. Busca da consecuo dos objetivos.
Planejamento Capacidade de agir ordenadamente, definindo objetivos globais, estabelecendo prioridades e
integrando as partes ao todo, desencadear aes em busca de objetivos.
Relacionamento Extroverso; fluncia verbal; empatia; bom humor; otimismo; cortesia; disponibilidade para o outro;
Interpessoal foco no ser humano.
Resistncia Encara as tarefas desafiadoras e as negativas com uma atitude otimista. No desiste de seus
frustrao objetivos. No se deixa envolver emocionalmente pelo comportamento agressivo ou deselegante
do cliente, mantendo a racionalidade, imparcialidade e diplomacia.
Soluo de Conflito Foco em soluo de problemas. Ser um facilitador de solues. Ter habilidade no relacionamento
interpessoal.
Soluo de Assumir maiores desafios, ter criatividade prtica, lidar com situaes e ambientes complexos; no
problemas desistir nas adversidades.
Tomada de deciso Ousar; decidir sem suporte; escolher entre as alternativas possveis; assumir risos; no se omitir.
Viso global ou Alinhamento com normas e regulamentos; alinhamento com misso, viso, valores, poltica de
viso sistmica qualidade; alinhamento da misso da equipe com a misso da organizao; foco no cliente interno
e externo; foco nos resultados da Organizao.
Quadro 7 - Classificao das competncias (CHA) individuais por nvel hierrquico
Conhecimento (34%) Habilidades (44%) Atitude (22%)

Escolaridade Superior Empreendedorismo D autonomia
Especializao Estabelece o foco D suporte emocional
Foco em resultados Estabelecimento de metas Desenvolve os outros
Ingls intermedirio Flexibilidade Gerencia mudanas
Negociao Habilidade p/liderar Gerencia o desempenho
Estratgico Planejamento Pensamento analtico Incentiva o trabalho em equipe
Ttico Planejamento estratgico Pensamento conceitual
Ps-graduao Pensamento estratgico
Viso global/sistmica Percepo
Resistncia frustrao.
Soluo de Conflitos
Tomada de deciso
Conhecimento (21%) Habilidades (74%) Atitude (5%)

Clculo numrico Administrao do tempo Colaborao
Coleta de informaes p/ diagnstico Agilidade
Conhec. de planilhas eletrnicas Antecipao
Conhecim ento tcnico Ateno concentrada
Boa comunicao escrita
Capacidade de sntese
Administrativo
Criatividade
Tcnico
Detalhista, minucioso
Operacional
Esprito de equipe
Foco no trabalho
Hab. p/ formular perguntas
Iniciativa
Observao
Organizao
Conhecimento (37%) Habilidades (31,5%) Atitude (31,5%)

Cdigo de Defesa do Consumidor Boa comunicao (verbal) Autoconfiana
Conhecim ento do negcio Controle das prprias emoes Bom humor
Conhecim ento do varejo Habilidade para ouvir Comprom etimento
Comum a Todos Escolaridade 2 Grau Relacionam ento interpessoal Entusiasmo
(transferveis) Foco no cliente Soluo de problemas Empatia
Informtica Persistncia tica
Ingls bsico
4.3. Anlise dos Resultados
A amplitude das competncias individuais verificadas no estudo de caso
confirmam a demanda, por parte das empresas, por profissionais com perfil cada
vez mais polivalente e multifuncional, portadores de vrios conhecimentos,
habilidades e atitudes, permitindo rpidas alteraes no manejo dos cargos e
funes para atender a dinmica das mudanas do mercado, sem perder a
qualidade e eficcia dos produtos e servios oferecidos. Este manejo nos cargos
possvel graas a amplitude de competncias transferveis que se observa nos

perfis de competncias individuais facilitando a rpida adaptao do funcionrio
ao novo cargo.
As organizaes demandam de seus funcionrios outros pr-requesitos
alm da qualificao, avaliando as pessoas atravs de caractersticas primordiais
como liderana, motivao e comunicao - requisitos de sua prpria
competitividade. Este reconhecimento de um perfil diferente e mais complexo
corroborado pelos trs autores Bologna, Bastos e Le Boterf.
O confronto dos dados obtidos pelo estudo emprico com os trs modelos
propostos pelos autores citados necessrio para se buscar responder a
seguinte questo: considerando a complexidade das competncias diversas e que
so demandadas em todos os trabalhos, qual a significncia de eventuais
diferenas encontradas em diferentes funes?
4.3.1. Confronto entre o perfil de competncias proposto no relatrio

Bologna e o estudo emprico
No estudo entre os dois modelos de perfis de competncia, buscou-se
estabelecer a correspondncia entre a competncia assinalada por Bologna
(2005) e a verificada na experincia prtica. O resultado deste confronto,
visualizado no Quadro 8, indica a existncia de uma significativa
correspondncia entre os dois perfis indicando a preocupao das empresas com
as competncias informacionais desde o reconhecimento de uma necessidade de
informao at a sua coleta, utilizao, avaliao e divulgao em que:
a) a competncia informao sugerida por Bologna (2005), que aparece no
estudo prtico como a habilidade de se considerar o conjunto de
caractersticas, parmetros ou consideraes a ser levado em conta ao

analisar uma situao ou tomar uma deciso, includa na competncia
denominada pensamento analtico.
b) Identificar necessidades: este requisito se relaciona com a competncia
coleta de informaes para diagnstico, identificada no estudo prtico e
definida como a habilidade de identificar as informaes necessrias para
esclarecer uma situao, na busca da informao em fontes adequadas,
em formular perguntas eficientes para a obteno de informaes.
c) Localizar: definida por Bologna (2005) como a capacidade para planejar
estratgias efetivas para buscar e encontrar informao, no estudo prtico
foi relacionada com a coleta de informaes para anlise (habilidade de
identificar as informaes necessrias para esclarecer uma situao e
buscar a informao em fontes adequadas) e com o pensamento
conceitual (habilidade de encontrar solues eficazes atravs de uma
perspectiva holstica, abstrata ou terica).
d) Recuperar: se relaciona com o estudo emprico com a competncia
organizao que se traduz pela facilidade em localizar as informaes e os
e) Avaliar: este requisito de Bologna se relaciona com a competncia
pensamento analtico do estudo prtico, entendida como a habilidade de
fazer comparao entre alternativas, para verificar discrepncias e
inconsistncias nas informaes disponveis. Como as comparaes
pressupem avaliaes, existe correspondncia entre estas duas
competncias.
f) Usar, isto , integrar, sintetizar e utilizar a informao como definida por
Bologna (2005) encontra seu correspondente na capacidade de sntese

entendida como a capacidade de resumir fatos, utilizando as informaes
disponveis.
g) Comunicar encontra no estudo emprico duas competncias que a ela se
relacionam: a comunicao verbal e a comunicao escrita.
Embora no se evidencie uma correta correspondncia entre os perfis
de Bologna e os verificados no estudo emprico, as competncias informacionais
esto subjacentes a vrias competncias como, por exemplo, na capacidade de
se planejar, no estabelecimento de metas, nas competncias de liderana, na
capacidade de sntese e outras mais, pois no possvel planejar sem as
adequadas informaes, da mesma forma em que no possvel estabelecer
metas sem o conhecimento das informaes pertinentes, no possvel fazer a
gesto da equipe se o gestor no obtiver as informaes sobre desempenho e
resultados alcanados. Desta forma, possvel afirmar-se que existe sim uma
significativa correspondncia entre os perfis de competncia.

Quadro 8 - Correspondncia entre o perfil profissional proposto por Bologna

com o perfil de competncias dos cargos
Bologna Perfil de competncias dos cargos
1. Entender a Informao: Pensamento analtico:

compreender a estrutura do Habilidade em lidar com um problema usando uma
conhecimento e da informao. abordagem lgica, sistemtica e seqencial. Faz
comparao sistemtica de duas ou mais alternativas. Nota
discrepncias e inconsistncias nas informaes
disponveis. Identifica um conjunto de caractersticas,
parmetros ou consideraes a ser levado em conta ao
analisar uma situao ou tomar uma deciso.
Pesa os custos, benefcios, riscos e chances de sucesso ao
tomar uma deciso.
2. Identificar necessidades: Coleta de informaes para anlise: Habilidade de
determinar a natureza de sua identificar as informaes necessrias para esclarecer urna
necessidade informativa. situao. Busca a informao em fontes adequadas. Faz
perguntas de forma eficiente, a fim de extrair as
informaes quando as pessoas relutam em revel-las.
3. Localizar: planejar estratgias Coleta de informaes para anlise: Habilidade de
efetivas para buscar e encontrar identificar as informaes necessrias para esclarecer urna
informao. situao. Busca a informao em fontes adequadas. Faz
perguntas de forma eficiente, a fim de extrair as
informaes quando as pessoas relutam em revel-las.
Pensamento conceitual: Habilidade de encontrar solues
eficazes atravs de uma perspectiva holstica, abstrata ou
terica. Nota similaridades entre situaes diferentes e
aparentemente no relacionadas. Identifica as questes
centrais e subjacentes em uma situao complexa. Cria
analogias ou metforas para explicar a situao. Aplica um
modelo terico para entender uma situao especfica.
4. Recuperar: recuperar informao de Organizao: Capacidade de manter a ordem no local de
forma eficiente. trabalho. Localizar com facilidade, as informaes e os
5. Avaliar: analisar e avaliar Pensamento analtico:
informao. Habilidade em lidar com um problema usando uma
abordagem lgica, sistemtica e seqencial. Faz
comparao sistemtica de duas ou mais alternativas. Nota
discrepncias e inconsistncias nas informaes
disponveis. Identifica um conjunto de caractersticas,
parmetros ou consideraes a ser levado em conta ao
analisar uma situao ou tomar uma deciso.
Pesa os custos, benefcios, riscos e chances de sucesso ao
tomar uma deciso.
6. Usar: integrar, sintetizar e utilizar a Capacidade de sntese: capacidade de resumir fatos,
informao. utilizando as informaes disponveis sendo objetivo em
sua explanao verbal ou escrita. Estabelece ligaes entre
os fatos, sendo sucinto e objetivo.
7. Comunicar: comunicar Comunicao verbal: Ter empatia; saber persuadir;
adequadam ente os resultados do seu influenciar positivamente; disseminar informaes; ter
trabalho. clareza e objetividade na comunicao.
Comunicao escrita: Expressa suas idias por escrito de
forma clara e concisa. Adapta a comunicao escrita para
atingir a audincia de forma eficaz.
4.3.2. Confronto entre o perfil de competncias proposto por Bastos e

o estudo emprico
Em relao s competncias propostas no modelo de Bastos (2006)
obtm-se significativa correspondncia quando comparado com os perfis de
competncia dos cargos investigados. Esta correspondncia, visualizada no
quadro 9, no aparece no entanto com a mesma nomenclatura, por exemplo,
enquanto no modelo de Bastos (opus cit.) tem-se a capacidade intelectual, nos
perfis de competncias encontram-se discriminados os conhecimentos
necessrios para o exerccio da funo, o pensamento analtico e estratgico o
que permite afirmar que se trata de uma capacidade intelectual e da qualificao
para o trabalho. A orientao para o crescimento pessoal ou o
autodesenvolvimento proposto por Bastos (opus cit.) no encontra seu
correspondente direto, porm no nvel estratgico e ttico encontra-se a
competncia desenvolve os outros, sinalizando a preocupao da empresa com
o desenvolvimento das pessoas. A responsabilidade em ambientes com maior
incerteza, com papis menos claramente definidos, com equipamentos
tecnolgicos sofisticados e caros e, especialmente, em trabalhos partilhados com
outros colegas da mesma equipe no encontra correspondncia direta nos perfis
identificados no estudo emprico, porm nas entrevistas realizadas com os
trabalhadores, foi detectada a preocupao em solucionar os problemas e em
compartilhar com a equipe os encaminhamentos efetuados tornando tcito o
conhecimento implcito. Quanto definio dos papis, muito embora os cargos
tenham o desenho de suas funes e responsabilidades, atravs das entrevistas
foi possvel verificar que muitas das funes desempenhadas pelas pessoas so
construdas no dia-a-dia corroborando com o modelo proposto por Bastos.

Quadro 9 - Correspondncia entre o perfil profissional proposto por Bastos

com o perfil de competncias dos cargos
Bastos Perfil de competncias dos cargos
1. Capacidade intelectual Pensamento analtico: Habilidade em lidar com um problema

para o manejo das ferramentas usando uma abordagem lgica, sistemtica e seqencial. Faz
tecnolgicas e para lidar com comparao sistemtica de duas ou mais alternativas. Nota
os problemas menos
discrepncias e inconsistncias nas informaes disponveis.
estruturados e facilmente
decompostos em rotinas de
Identifica um conjunto de caractersticas, parmetros ou
trabalho. consideraes a ser levado em conta ao analisar uma situao ou
tomar uma deciso. Pesa os custos, benefcios, riscos e chances de
sucesso ao tomar uma deciso.
Pensamento conceitual: habilidade de encontrar solues eficazes
atravs de uma perspectiva holstica, abstrata ou terica. Nota
similaridades entre situaes diferentes e aparentemente no
relacionadas. Identifica as questes centrais e subjacentes em uma
situao complexa. Cria analogias ou metforas para explicar a
situao. Aplica um modelo terico para entender uma situao
especfica.
Pensamento estratgico: habilidade de analisar a posio
competitiva da organizao, considerando as tendncias de
mercado e do setor, clientes atuais e potenciais internos e externos
e pontos fortes e pontos fracos em comparao aos concorrentes.
Entende os pontos fortes e fracos da organizao em comparao
com os concorrentes. Entende as tendncias do setor e do mercado
que afetam a competitividade da organizao. Tem um
entendimento detalhado dos produtos e servios da concorrncia
dentro do mercado.
2. Maior diferenciao e Soluo de problemas: assumir maiores desafios, ter criatividade
maior adaptabilidade prtica, lidar com situaes e ambientes complexos; no desistir nas
relacionadas maior adversidades.
complexidade, incerteza e
mutabilidade dos contextos
organizacional e de trabalho.
3. Habilidades relacionais Relacionamento interpessoal: Extroverso; fluncia verbal;
mais desenvolvidas: empatia; bom humor; otimismo; cortesia; disponibilidade para o
capacidade de comunicao, outro; foco no ser humano.
de negociao, de influncia, Empatia: capacidade de se colocar no lugar do outro, em sentir
de soluo de conflitos,
sensibilidade para interpretar e como o outro.
responder no apenas a Negociao: habilidade de se organizar e planejar antes da
mensagens cognitivas, mas negociao. Capacidade de persuaso. Capacidade de influenciar.
tambm emocionais.
4. Orientao para o Desenvolve os outros: D tarefas s pessoas para ajud-las a
crescimento pessoal ou o desenvolver suas habilidades. Faz reunies com os funcionrios
autodesenvolvimento; regularmente para avaliar o avano em seu desenvolvimento.
Reconhece e refora os esforos de desenvolvimento e o progresso
das pessoas. Expressa confiana na habilidade dos outros em
serem bem-sucedidos.
5. Responsabilidade em Colaborao: ser sensvel necessidade do outro. Disponibilidade.
ambientes com maior Esprito de equipe. Cooperao. Iniciativa. Contribuio.
incerteza, com papis menos Incentiva o trabalho em equipe: Demonstra interesse, habilidade e
claramente definidos, com
sucesso em fazer os grupos aprenderem a trabalhar juntos. Ouve e
equipamentos tecnolgicos
sofisticados e caros e, reage construtivamente s idias dos outros membros da equipe.
especialmente, em trabalhos Oferece apoio s idias dos outros. Expressa discordncia de forma
partilhados com outros colegas construtiva. Reconhece os membros da equipe por suas
da mesma equipe. contribuies. Trabalha para chegar a solues que os outros
membros da equipe possam apoiar. Compartilha seu conhecimento
com os outros. Busca oportunidades para trabalhar em equipes
como urna forma de acumular experincia e conhecimento
Atravs da comparao entre o perfil proposto por Bastos (2006) com os
perfis identificados no estudo emprico, possvel concluir que h uma
significativa correspondncia entre os perfis analisados ainda que existam entre
eles importantes diferenas nominais.
4.3.3. Confronto entre o perfil de competncias proposto por Le

Boterf e o estudo emprico
O perfil do profissional sugerido por Le Boterf (2003), encontra poucos
correspondentes nos perfis obtidos com o estudo de caso. Isto se explica pelo
fato do autor utilizar metacompetncias, enquanto nos perfis pesquisados as
competncias so mais operacionais. Metacompetncia para Mussak (2003)
significa o que est para alm da competncia, significa transcender.
O saber combinar recursos e mobiliz-los em um contexto no encontra
seu correspondente direto. Mobilizar recursos internos e externos depende da
interao do indivduo com o contexto e com a situao de trabalho, construindo
novas competncias. No encontrar seu correspondente no significa que a
competncia no exista. No entanto, subjacente esta competncia encontra-se
a iniciativa, pois para se mobilizar tem-se primeiro que querer fazer.
De forma semelhante o saber transpor, isto , saber memorizar mltiplas
situaes e solues-tipos (solues corriqueiras) tambm no encontra seu
correspondente. A competncia saber aprender e aprender a aprender no
observada diretamente no perfil de competncias dos cargos, porm durante as
entrevistas com os funcionrios foi identificada a preocupao dos mesmos em
discutir os novos casos que surgem no atendimento ao cliente (SAC)

transformando-os posteriormente em procedimentos, indcio de que os
funcionrios socializam o conhecimento.
A competncia saber agir e reagir com pertinncia, isto , saber o que
fazer, ir alm do prescrito, escolher na urgncia, arbitrar, negociar, decidir,
encadear aes de acordo com uma finalidade, encontra, no estudo emprico,
relao com iniciativa (antecipar-se a erros; ser pr-ativo; assumir
responsabilidades de outras pessoas ou reas; propor mudanas que tragam
bons resultados), tomada de deciso (ousar; decidir sem suporte; escolher entre
as alternativas possveis; assumir risos; no se omitir) e planejamento
(capacidade de agir ordenadamente, definir objetivos globais, estabelecer
prioridades e integrar as partes do todo, desencadear aes em busca de
objetivos).
O saber envolver-se, definido por Le Boterf, (assim como o saber envolver
sua subjetividade, assumir riscos, empreender e tica profissional) encontra
correspondncia no perfil de competncias dos cargos na forma de iniciativa
(antecipar-se a erros; ser pr-ativo; assumir responsabilidades), tomada de
deciso (ousar; decidir sem suporte; escolher entre as alternativas possveis;
assumir risos; no se omitir), empreendedorismo (habilidade de trabalhar com
metas; viso de mercado; projetos de sucesso que geram bons resultados para si
mesmo ou para a empresa) e comportamento tico (valores compatveis com a
empresa; agir com iseno de discriminao; honestidade, integridade; disciplina).

Quadro 10 - Correspondncia entre o perfil profissional proposto por Le

Boterf com o perfil de competncias dos cargos
Le Boterf Perfil de competncias dos cargos
1. Saber agir e reagir com Iniciativa: Antecipar-se a erros; ser pr-ativo; assumir
pertinncia: saber o que fazer; responsabilidades de outras pessoas ou reas; propor
ir alm do prescrito; escolher mudanas que tragam bons resultados.
na urgncia; arbitrar, negociar, Tomada de deciso: ousar; decidir sem suporte; escolher
decidir; encadear aes de entre as alternativas possveis; assumir risos; no se omitir.
acordo com uma finalidade. Planejamento: capacidade de agir ordenadamente, definir
objetivos globais, estabelecer prioridades e integrar as
partes do todo, desencadear aes em busca de objetivos.
2. Saber combinar recursos Autoconfiana: seguro de si; possui auto-estima

e mobiliz-los em um elevada; ousa; corre risco.
contexto: saber construir
competncias a partir de
recursos; tirar partido no
somente de seus recursos
incorporados (saberes, saber
fazer, qualidades), mas
tambm dos recursos do seu
meio.
3. Saber transpor: saber

memorizar mltiplas situaes
e solues-tipos; distanciar-se,
saber funcionar em dupla
direo; utilizar seus meta-
conhecimentos para modelizar;
determinar e interpretar
indicadores de contexto; criar
as condies de
transponibilidade com o auxlio
de esquemas transferveis.
4. Saber aprender e aprender

a aprender: saber tirar as
lies da experincia: saber
transformar sua ao em
experincia; descrever como
se aprende; agir em circuito
duplo de aprendizagem.
5. Saber envolver-se: saber Iniciativa: antecipar-se a erros; ser proativo; assumir

envolver sua subjetividade; responsabilidades de outras pessoas ou reas; propor
assumir riscos; empreender; mudanas que tragam bons resultados.
tica profissional. Tomada de deciso: ousar; decidir sem suporte; escolher
entre as alternativas possveis; assumir risos; no se omitir.
Comportamento tico: Valores compatveis com a
empresa; agir com iseno de discriminao; administra
normas e regulamentos; honestidade, integridade;
disciplina.
Dos perfis propostos pelos trs autores, o sugerido por Le Boterf (2003) o
que encontra a menor correspondncia com o evidenciado na prtica da empresa
pesquisada refletindo de um lado a pouca familiaridade em se lidar com

metacompetncias, e de outro a facilidade em trabalhar com competncias mais
operacionais pela similaridade com os perfis profissiogrficos do passado em que
muita ateno era dada as habilidades e aptides.
4.3.4. Consideraes sobre os resultados encontrados
A partir do confronto entre a teoria e prtica, isto , entre o perfil de
competncias propostos por tericos como Bastos (2006), Bologna (2005) e Le
Boterf (2003) com os perfis de competncias identificados no estudo emprico,
possvel encontrar algumas, mas no todas, similaridades entre as duas
categorias de competncias, e em especial, as competncias mais operacionais.
Contudo, quanto mais a competncia depende do interjogo entre o indivduo, o
contexto e a situao de trabalho, mais difcil se torna encontrar seu
correspondente a exemplo do modelo proposto por Le Boterf. Isto no significa,
no entanto, que a competncia no exista nos profissionais pesquisados, significa
apenas que deva ser investigada mais profundamente em uma outra
oportunidade por envolver o conhecimento do desempenho do funcionrio, isto ,
sua competncia em ao.
Vrias competncias identificadas no estudo emprico no foram citadas
nos estudos tericos como, por exemplo, conduta tica, flexibilidade, bom humor,
entusiasmo, controle das prprias emoes, resistncia frustrao, esprito de
equipe, e at mesmo as competncias de liderana como suporte emocional,
desenvolvimento da equipe, gerenciamento do desempenho. No entanto, este
fato no demonstra que sejam menos importantes.
Esta amplitude de competncias encontrada no estudo emprico pode ser
relacionada com a dificuldade de se categorizar as competncias

comportamentais conforme discutido no captulo 3. O estudo prtico aponta para
a necessidade de se repensar a questo da categorizao das competncias por
no fornecerem as organizaes um sistema nico que envolva todas as
dimenses comportamentais dos indivduos. A ampla diversidade de
competncias encontrada sugere tambm que o conceito de competncia uma
representao fragilizada da questo da capacitao porque as categorias
dependem de critrios muito subjetivos e da forma como os indivduos
compreendem quais competncias devem apresentar. Alm disso, as empresas
no se preocupam em serem precisas na diferenciao no se importando se o
conceito no exatamente o mesmo na mente das diversas pessoas. A
fragilidade vem da prpria natureza das competncias que so mltiplas
habilidades integradas formando uma capacidade.
4.3.5. Classificao das Competncias
Outra questo abordada nesta tese se refere s categorizaes das
competncias. Conforme discutido no captulo 3, vrios autores sugerem modelos
de classificao das competncias diversificados no tendo sido evidenciado
consenso entre eles sugerindo a existncia de uma Torre de Babel entre os
estudiosos do assunto. Para analisar at que ponto esta Babel se estende para
dentro dos muros da empresa, optou-se por avaliar atravs do estudo emprico,
at que ponto essas classificaes categorizam as 56 competncias que foram
identificadas a partir das 19 descries de funes que compem a estrutura de
cargos do departamento de Marketing do Shopping Center.
Examinando as classificaes dos autores constata-se diferentes pontos
de vista. Por exemplo, Ruas (2006) classifica as competncias em

organizacionais, funcionais e individuais que uma classificao a partir do
sujeito da ao, se o indivduo ou se uma equipe. Em compensao Fleury e
Fleury (2000) utilizam a classificao competncias do negcio, tcnico-
profissionais e sociais, preocupando-se com a finalidade ou resultado da tarefa,
ou seja, se direcionada para um fim como as competncias do negcio ou para
um meio, como as sociais.
Na verdade existem vrias ordens de critrios que podem ser aplicados s
competncias para classific-las. Considerando se elas se direcionam para
atividades meio ou atividades fim ou se so ordenadas pelo tipo de determinante
como o caso de competncias tcnicas, emocionais, racionais, como coloca
Pierry (2006). Estas possibilidades de distintos critrios que propiciam a
sensao de Torre de Babel. Na verdade difcil a elaborao de uma resposta
porque as competncias so pr-requisitos de processos que participam de
distintos fluxos de produo. Assim, as competncias sociais tanto podem ser
enquadradas nas competncias individuais como nas competncias para o
negcio ou nas competncias de liderana. Por exemplo, as competncias
pensamento analtico, pensamento conceitual, pensamento estratgico,
planejamento estratgico, soluo de problemas, ao mesmo tempo em que
podem ser classificadas como competncias do negcio de acordo com a
classificao sugerida por Fleury e Fleury (2000), e por Cripe e Mansfield (2003),
tambm podem ser consideradas como competncias racionais ou intelectuais
conforme sugesto de Pierry (2006). Talvez o melhor critrio seja esta pluralidade
de categorias que podem ser adaptadas s distintas estratgias facilitando o
trabalho do gestor.
O que se pode concluir desta pequena anlise que a fragilidade das
categorizaes um aspecto negativo porque propicia ambigidade na
compreenso, mas ao mesmo tempo proporciona flexibilidade ao gestor porque
permite que a classificao se ajuste s suas prioridades estratgicas.
Este captulo apresentou o estudo emprico com o objetivo de se avaliar a
consistncia existente entre a teoria e a prtica no que se refere aos perfis
profissionais por competncia como tambm a sustentabilidade das propostas de
categorizao das competncias apresentadas por vrios autores conforme
discutido no captulo 3. Em relao primeira proposta, verificou-se que os perfis
profissionais propostos na academia so pertinentes com os perfis encontrados
no mundo do trabalho e que quanto mais as competncias so operacionais,
maior a probabilidade da correspondncia entre estes perfis existir. No entanto,
no que se refere s classificaes h um paradoxo: as mesmas competncias
podem ser categorizadas de formas diferentes criando ambigidade e
flexibilidade.
CAPTULO 5
CONCLUSES
A questo da competncia um elemento essencial para a compreenso
do desempenho e da relao homem-trabalho, porm problemtica pelos
desafios que sua investigao tem imposto Psicologia. Sem as competncias
necessrias, nenhum trabalhador realiza suas tarefas. A competncia um dos
meios sem os quais o desempenho no possvel, portanto um elemento
essencial; mas problemtica porque a prpria Psicologia no tem conseguido
delimitar este territrio, compreender seus determinantes e dominar o campo do
seu desenvolvimento. Competncia no um objeto de observao direta, mas
uma condio inferida a partir de seus resultados e alm disso, em contnuo
processo de reconstruo.
A reestruturao do trabalho tem melhorado a produtividade, expandido os
processos de produo e, com isso, pressionado o reajuste, quando no o
desenvolvimento de novas competncias. Estas mudanas tm exigido dos
trabalhadores elevados ndices de produtividade e maximizao dos
desempenhos, desencadeando nos indivduos uma luta incessante para superar a
si mesmo e aos outros. A regra ser o melhor num mundo em que o trabalho no
mais o conjunto de tarefas associadas estavelmente ao cargo, mas o
prolongamento direto da competncia que o indivduo mobiliza em face da
demanda de uma situao profissional que se torna cada vez mais fluida e
complexa. Esta complexidade e fluidez tornam o imprevisto cada vez mais
integrado ao cotidiano e ao rotineiro, trazendo como conseqncia a dificuldade
para se categorizar e administrar as competncias.

A reestruturao do trabalho que caracteriza o presente contexto dos
negcios complicou muito o estudo das competncias porque as tarefas e as
condies de trabalho sofrem mudanas contnuas e significativas. As
competncias como conseqncia disto, integram o ambiente lquido do qual fala
Bauman.
neste contexto que a competncia construda a partir da prtica social,
tendo como principal agente o trabalhador cuja formao para o trabalho obtida
da combinao entre sua educao, experincia profissional e socializao,
articulando conhecimentos, habilidades, atitudes e resultados em um ambiente
competitivo influenciado pelo contexto e pelas situaes de trabalho. Desta forma,
a aquisio de competncias um longo processo que demonstra a capacidade
de desempenho em situaes especificas e diversificadas. A validao das
competncias tornou-se uma tarefa do dia-a-dia que realizada atravs da
demanda do mercado, dos resultados de sua aplicao e do esforo de
adaptao por parte do trabalhador. As competncias hoje requerem visibilidade e
tem sido critrio de incluso ou de excluso. No importa se fcil ou difcil
compreender as competncias. Elas so requeridas e devem estar presentes no
trabalhador como condio de continuidade de seu contrato; a alternativa a
ruptura de seu vnculo com a empresa ou o projeto no qual ele se encontra
engajado. Se para os pesquisadores difcil categorizar para poder avaliar e
desenvolver as competncias, para os trabalhadores esta tarefa muito mais
desafiadora porque envolve a sua prpria condio de trabalho.
O estudo emprico aqui apresentado demonstra a grande amplitude de
competncias exigidas dos trabalhadores atuais. Se antes s se cobrava
habilidades e aptides, hoje, a exigncia vai muito alm incluindo ampla gama de
elementos de qualificao, como atitudes, traos, motivos, entregas,
transposies em que no basta ser, tem-se que saber ser e saber ser
competitivo, ampliando sua empregabilidade encontrando na escola um ambiente
que pode ser favorvel ao seu desenvolvimento. Conforme salientado por
Mesquida e Santos (1998):
Se os trabalhadores, na lgica das competncias, tero de lutar uns

contra os outros pela manuteno do emprego, na escola os estudantes,
futuros trabalhadores, travaro uma batalha rdua, fundada no mrito
para adquirir as habilidades de que os competentes necessitam para ter
sucesso no mercado de trabalho. (opus cit., p. 136)
Quanto principal questo colocada nesta tese, conclui-se que a
fragilidade do modelo de competncia reside no fato de se caracterizar por um
conceito em construo e por ser afetado pela fluidez do mercado de trabalho.
Desta forma, dificilmente esta fragilidade ser superada porque o mundo do
trabalho no tende a se estabilizar, isto , no tende a retornar ao modelo rgido
de tarefas organizadas como outrora. Os modelos de competncia so frutos de
uma construo social na qual um grande conjunto de elementos participa como
determinantes. A competncia no est ligada somente aos aspectos tcnicos,
aos conhecimentos e habilidades necessrias ao desempenho da funo como
tambm no se restringe apenas ao modo como o trabalho realizado. Ela
contm os aspectos polticos e sociais encontrados nas relaes dos indivduos
com seu trabalho e na relao da organizao com o capital e o trabalho.
Sendo assim, no se pode sonhar com um nico modelo de classificao
de competncias capaz de sustentar toda a gama de habilidades requisitadas nos
diversos postos de trabalho e nos mais variados segmentos de mercado, com a
diversificada dinmica dos negcios.

Trata-se de um processo socialmente construdo em situaes histricas
concretas. Como afirma Neves e Leite (1998, p. 11): na dinmica que se
estabelece entre capital e trabalho que se diferenciam as classificaes do
emprego estabelecidas pela empresa e a qualificao dos trabalhadores.
Nesta construo a noo de competncia configurada ou construda em
funo dos contextos especficos em que est inserida, dos processos
organizacionais, da aprendizagem da funo, da mobilidade dos indivduos dentro
das empresas, das redes sociais e suas coalizes com diferentes nveis de poder
e de tantos outros fatores. , portanto, resultado de um processo histrico e pode
ser, em parte, consensual entre os atores organizacionais, trabalhadores e
empresrios, em suas diversas categorias. Dificilmente poderia ser simplesmente
consensual.
As organizaes so estruturadas, construdas para servir um determinado
conjunto de objetivos desenvolvendo meios para controlar o desempenho dos
trabalhadores na sua obteno. So, basicamente, arranjos sociais, isto , grupos
de pessoas, orientados por objetivos cuja efetividade depender da natureza e da
qualidade destes arranjos e das relaes estabelecida entre as pessoas. Estes
arranjos no se limitam ao servio de objetivos organizacionais, mas tem que ser
estendidos aos objetivos dos trabalhadores dentre os quais est o prprio
desenvolvimento para poder continuar competente.
Diante deste quadro uma concluso decorrente da anlise desenvolvida
nesta tese de que a dinmica das organizaes e suas tarefas continuaro a
pressionar a evoluo e reclassificao das competncias. Neste sentido elas
seguiro frgeis em suas categorias de anlise. O que um problema para os
trabalhadores, para as empresas e para os pesquisadores. Alm disso, tem-se

hoje certeza de que aquilo que se chama competncia uma habilidade como
colocou Thurstone e outros psiclogos pioneiros, mas a integrao de um
conjunto de habilidades construdas como um programa mental, tal como o coloca
Sternberg. Sendo assim, a consistncia entre pesquisadores e gestores
continuar sendo um ponto de fragilidade.

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ANEXO 1 - Roteiro para as entrevistas
- Dados de identificao
- Cargo
- Data de admisso
- Tempo na funo
- Carreira
- Escolaridade
- Dia-a-dia tpico de trabalho
- Principais atividades
- Atividades rotineiras
- Fluxos de trabalho
- Equipamentos de trabalho
- Redes de relacionamento
- Problemas enfrentados e como os soluciona
- Relacionamento com colegas e chefia
- Acesso s informaes
- Competncias necessrias para a realizao das atividades
- Requisitos de acesso ao cargo
- Principais necessidades de treinamento e de desenvolvimento

ANEXO 2 - DESCRIES DE CARGOS

Ttulo do Cargo: ASSISTENTE DE MARKETING

Nmero de Ordem: 01/19
Setor: Marketing rea: Marketing
Nvel Organizacional:
Estratgico: Tcnico/ Operacional:
Ttico: X Staff:
Principais Compromissos
No Instituto:
Fazer a gesto do Instituto e o desenvolvimento de plano estratgico a ser aprovado
pela sua Presidncia e Vice-Presidncia.
Coordenar as aes do Instituto junto s instituies atendidas diretamente pelo
Instituto.
Coordenar as parcerias do Instituto com terceiros.
Participar do planejamento das aes de captao de recursos para o Instituto.
Fazer a triagem e submeter Presidncia e Vice-Presidncia do Instituto as
solicitaes que requerem o auxlio para aes sociais.
No Dept de Marketing:
Fazer atendimento a terceiros como prestadores de servios e possveis parceiros no
ligados s agncias de publicidade/promoo.
Fazer acompanhamento interno e externo, junto a terceiros, de atividades relacionadas
Poltica de Privacidade do Portal e de Segurana da Informao, em conjunto com as
reas de TI, RH e Atendimento.
Dar apoio ao Dept Jurdico no desenvolvimento de contratos e regulamentos para
aes promocionais.
Acompanhar e dar suporte s atividades do Espao Projeto.
Dar suporte no atendimento de Marketing Associao dos Lojistas do Shopping.
Elaborar textos, circulares e materiais de comunicao interna.
Interface com a administradora do Portal na Internet:
Alimentar a contratada com as informaes a serem colocadas no ar, envolvendo os
empreendimentos do Shopping.
Acompanhar a atualizao das informaes envolvendo os empreendimentos do
Shopping.
Interface com a administradora dos cursos:
Analisar a programao dos cursos desenvolvidos no Espao Cursos submete
aprovao da Gerncia de Marketing e autoriza a operao pelo terceiro.
Controlar o fluxo de caixa do Espao Projeto, submetendo-o aprovao da Gerncia e
Diretoria de marketing.
Interface com a Assessoria de Imprensa:
Alimentar a assessoria com informaes relativas s aes dos empreendimentos do
grupo para implementao no Portal, quando solicitado pela gerncia.
Revisar textos de releases e submeter aprovao da Gerncia de Marketing.
Interface com Agncia Propaganda e Promoo:
Analisar materiais de comunicao/promoo quando solicitado pela gerncia.
Dar suporte administrativo agncia, quando h interface com lojista.
Perfil da Funo
Formao Bsica/ Cursos Cursando Completo Curso (Identificao)

Complementares
Ensino Mdio/Tcnico
Especfico
(2 grau)
Ensino Superior Preferencialmente em
X
Marketing
Ps-Graduao Gesto de Negcios
X
Requisitos do Cargo
Instruo Complementar:
Conhecimento de agncias de publicidade.
Experincia Profissional:
Experincia No se Inexistente Mnima Plena Superior
Profissional desejada aplica (0 anos) (at 2 anos) (de 2 a 5 anos) (de 5 a 8 anos)
Formao profissional
na execuo da
X
atividade/funo
Vivncia em
empresas com
produtos e servios X
similares
Informtica (Nvel Usurio)
Word ( ) Bsico ( X ) Intermedirio ( ) Avanado

Excel ( ) Bsico ( X ) Intermedirio ( ) Avanado
Power Point ( ) Bsico ( X ) Intermedirio ( ) Avanado
Outro - INTERNET ( ) Bsico ( ) Intermedirio ( X ) Avanado
Idiomas (Nvel Usurio)
Idioma Conversao Leitura Escrita
( X ) Ingls ( ) Bsico ( ) Bsico ( ) Bsico

( ) No se Aplica ( ) Intermedirio ( ) Intermedirio ( ) Intermedirio
( X ) Avanado ( X ) Avanado ( X) Avanado
( ) Espanhol ( ) Bsico ( ) Bsico ( ) Bsico

( ) Avanado ( ) Avanado ( ) Avanado
Competncias:
C = Ps-Graduao/Especializao, Conhecimento do negcio, Conhecimento do

Cdigo de Defesa do Consumidor, Informtica, Foco em resultados, Foco no
cliente, Planejamento, Planejamento estratgico, Coleta de informaes para
diagnstico, Pensamento analtico, Pensamento estratgico.
H = Empreendedorismo, Iniciativa, Flexibilidade, Relacionamento interpessoal,

Comunicao (verbal), Comunicao escrita, Habilidade para ouvir, Soluo de
Conflitos, Criatividade, Organizao, Ateno concentrada, Foco no trabalho,
Antecipao, Negociao, Estabelecer metas, Tomada de deciso, Soluo de
problemas, Capacidade de sntese, Equilbrio emocional, Persistncia,
Determinao, Resistncia frustrao, Administrao do tempo.
A = Agilidade, Empatia, tica, Colaborao, Comprometimento, Esprito de

equipe, Entusiasmo, Autoconfiana.
Ttulo do Cargo: ASSISTENTE DE MARKETING JNIOR

Estratgico: Tcnico/Operacional: X
Ttico: Staff:
Verificar diariamente a correspondncia eletrnica.
Participar das reunies de planejamento estratgico de marketing.
Fazer o acompanhamento dirio do uso da verba de marketing, atualizando a
sua planilha de controle, conforme aprovao da gerncia e/ou diretoria.
Arquivar materiais sobre concorrncia e assuntos de marketing.
Cadastra mailing especfico.
Cuidar de materiais grficos (folhetos, adesivos e outros relacionados a
marketing) que no so feitos pela agncia de publicidade, recebendo os
oramentos e colhendo a aprovao da Diretoria e Gerncia de Marketing,
alm do controle de entrega dos materiais e encaminhamento de notas ao
Departamento Financeiro.
Participar de Congressos e palestras, para assuntos pertinentes ao seu
trabalho, quando designada.
Agncia de Publicidade e Promoo:
Responsabilizar-se pelo contato dirio com a agncia de Publicidade.
Participar semanalmente da reunio de follow up com a Gerncia de Marketing
e Agncia de Publicidade e Promoo.
Conferir os oramentos/planilhas de custos, planos de mdia e notas fiscais
recebidos da Agncia referente mdia, produo e comisses, passando-os
para aprovao da gerncia e diretoria.
Atendimento de fornecedores:
Atender os fornecedores de materiais promocionais (brindes em geral),
agncias de publicidade e promoo e veculos de comunicao (quando
solicitado pela gerncia de marketing), analisando e triando suas amostras ou
propostas.
Analisar e repassar para Gerncia/Diretoria os projetos recebidos para
solicitao de patrocnio.
Acompanhamento das aes e comunicao de marketing no piso:
Acompanhar a manuteno de material de comunicao.
Acompanhar a montagem e a desmontagem de todas as aes promocionais e
institucionais do piso, ficando responsvel pela soluo de problemas surgidos
durante os seus perodos de realizao.
Solicitar e analisa pesquisa ps-campanha e analisa.
Responder pelo descarte das sobras de materiais promocionais.
Perfil da Funo
Formao Bsica/Cursos Cursando Completo Curso (Identificao)

Complementares
Ensino Mdio/Tcnico
Especfico
(2 grau)
Ensino Superior Preferencialmente em
X
Marketing
Ps Graduao Gesto de Negcios
X
Requisitos do Cargo
Conhecimento de agncias de publicidade.
Experincia Profissional No se Inexistente Mnima Plena Superior
Desejada aplica (0 anos) (at 2 anos) (de 2 a 5 anos) (de 5 a 8 anos)
Formao profissional na
execuo da atividade/funo X
Vivncia em empresas com

produtos e servios similares X
Word (X ) Bsico ( ) Intermedirio ( ) Avanado

Excel (X ) Bsico ( ) Intermedirio ( ) Avanado
Power Point (X ) Bsico ( ) Intermedirio ( ) Avanado
Outro - INTERNET (X ) Bsico ( ) Intermedirio ( ) Avanado
( ) Ingls ( ) Bsico ( ) Bsico ( ) Bsico

( X ) No se Aplica ( ) Intermedirio ( ) Intermedirio ( ) Intermedirio

Competncias:
C = Conhecimento tcnico, Escolaridade: Superior, Informtica, Foco em

resultados, Foco no cliente, Planejamento, Planejamento estratgico, Coleta de
informaes para diagnstico, Pensamento analtico, Pensamento conceitual.
H = Iniciativa, Flexibilidade, Relacionamento interpessoal, Comunicao (verbal),

Habilidade para ouvir, Soluo de Conflitos, Criatividade, Organizao, Ateno
concentrada, Foco no trabalho, Antecipao, Negociao, Tomada de deciso,
Soluo de problemas, Capacidade de sntese, Equilbrio emocional, Persistncia,
A = Agilidade, Empatia, tica, Bom humor, Colaborao, Comprometimento,

Esprito de equipe, Entusiasmo, Autoconfiana.
Ttulo do Cargo: CHEFE DE RECEPO

Setor: Servios ao Cliente rea: Marketing
Estratgico: Tcnico/Operacional:
Ttico: X Staff:
Verificar diariamente a organizao dos Postos de Servio e as equipes de
trabalho com o objetivo de identificar necessidades de remanejamento de
pessoas e reposio de materiais.
Verificar a Pasta de Informaes Coletivas para atualizao.
Verificar as ocorrncias e pendncias do turno anterior no Caderno de
Anotaes tomando as providncias.
Abastecer semanalmente o setor de Fraldrio e Carrinho de Beb com fraldas,
forro para o trocado e carrinho, lenos umedecidos e mensalmente para
material de escritrio para todos os pontos e meias para a equipe sob sua
superviso.
Fazer uma reviso das sugestes e crticas das avaliaes dos cursos
realizados, elaborando grficos.
Elaborar relatrio mensal do Espao Projeto, Cursos e Sabor e Carrinho de
beb/fraldrio.
Elaborar escala de trabalho mensalmente, adaptando a escala de frias.
Fazer a entrega dos holerites de pagamento e vale refeio.
Acompanhar a equipe de funcionrios dando feedback quando necessrio.
Zelar pela postura profissional.
Orientar a equipe sobre as normas de procedimentos de acordo com os
respectivos servios de Fraldrio, Carrinho de Bebs e Espaos Projeto,
Cursos e Sabor.
Fazer o apontamento dos cartes de ponto de sua equipe de trabalho
encaminhando para sua Liderana.
Fazer seleo dos candidatos recrutados para sua rea.
Elaborar planilha de controle de horas extras realizadas pelo funcionrio de sua
equipe com prvia autorizao ou feriados.
Finalizar planilha tabulada - semanal, mensal e anual sobre:
1) Espao Projeto: Atendimento por semana, por horrio, por arquiteta, como
o cliente soube do Espao Projeto, questionrio aplicado para o cliente,
retorno de cliente, mdia geral da consultoria e avaliao geral da
consultoria.
2) Espaos Cursos e Sabor: posio de inscrio, comparativos de vagas
inscritos e comparecimentos, cursos mais procurados, retorno de cliente,
estimativa dos cursos, custo coffee-break, controle de material (lpis).
3) Cursos: contabilidade dos cursos, mdia geral dos cursos, cursos do ano, e
avaliao dos cursos.
Elaborar relatrios de acordo com as necessidades da rea.
Perfil da Funo
Formao Bsica / Cursos Cursando Completo Curso (Identificao)

Complementares
Ensino Mdio/Tcnico
Especfico
(2 grau)
Ensino Superior
X
Ps Graduao
Requisitos do Cargo
Conhecimento do Negcio; Conhecimento do Cdigo de Defesa do Consumidor.
X
execuo da atividade/funo
X
produtos e servios similares


( ) No se Aplica ( X ) Intermedirio ( X ) Intermedirio ( X ) Intermedirio

Competncias:
C = Escolaridade: Superior, Conhecimento do negcio, Conhecimento do Cdigo

de Defesa do Consumidor, Informtica, Planilhas eletrnicas, Clculo numrico,
Foco em resultados, Foco no cliente, Planejamento, Coleta informaes para
diagnstico, Pensamento analtico.

Comunicao (verbal), Comunicao escrita, Habilidade para formular perguntas,
Habilidade para ouvir, Soluo de Conflitos, Habilidade de liderana,
Organizao, Ateno concentrada, Foco no trabalho, Estabelece o foco,
Antecipao, Negociao, Estabelece de metas, Pensamento conceitual,
Pensamento estratgico, Tomada de deciso, Soluo de problemas, Equilbrio
emocional, Administrao do tempo.
A = Agilidade, Empatia, tica, Bom humor, D autonomia, Gerencia mudanas,

Desenvolve os outros, Gerencia o desempenho, Incentiva trabalho em equipe, D
suporte emocional, Entusiasmo, Autoconfiana.
Ttulo do Cargo: CHEFE DE RECEPO GERAL E JNIOR

Setor: Centrais de Atendimento rea: Marketing
Ttico: X Staff:
Verificar diariamente as equipes de trabalho identificando necessidades de
remanejamento e falta de materiais.
Verificar no SAC e no Call Center a existncia de casos pendentes tomando
as providncias cabveis.
Fazer a interface com rea jurdica, quando necessrio.
Verificar as pendncias na Central Interna de Informaes.
Encaminhar para a Coordenao casos atpicos, verificando posicionamento.
Manter a Pasta de Procedimentos atualizada (do SAC, Call Center,
Informao).
Desenvolver argumentos para as novas necessidades de atendimento.
Manter atualizado o Caderno de Anotaes da Superviso.
Verificar planilhas de confirmao de cursos (confirmados e cancelados)
passando a informao para a pessoa responsvel pelos cursos.
Elaborar ou conferncia da escala de trabalho mensal da equipe.
Fazer o acompanhamento de horas extras trabalhadas pela equipe de
funcionrios.
Verificar os cartes de ponto encaminhando-os para o Depto. de Recursos
Humanos.
Interface com RH, quando necessrio.
Manter atualizada a Pasta da Superviso com listagem de telefones dos
funcionrios, escala atual de trabalho, escala de frias, recados, circulares,
programao de cursos.
Fazer requisio de material de escritrio para os diversos Pontos.
Apoiar o trabalho das reas sob sua superviso quando necessrio.
Fazer mensalmente a solicitao de meias e, quando necessrio, solicitao
de substituio de peas dos uniformes.
Analisar os relatrios do SAC (ndice e Relatrio de Atendimento).
Consolidar dos relatrios mensais e anuais do SAC e Call Center.
Solicitar orientao para a Coordenao em casos especficos (casos SAC e
funcionrios).
Turno da Tarde:
Verificar planilhas de confirmao de cursos (confirmados e cancelados)
passando a informao para a pessoa responsvel pelos cursos.
Ser responsvel por mudar a conduta de insero de informao nas pastas
de informaes, bem como seu formato, quando necessrio.
Fazer a consolidao do relatrio de Coleta de Dados.

Fazer adequao e atualizao dos procedimentos contidos na Pasta de
Informao.
Perfil da Funo

Complementares
Ensino Mdio/Tcnico
Especfico
(2 grau)
Ensino Superior
X
Ps Graduao
Requisitos do Cargo
Conhecimento do Negcio; Conhecimento do Cdigo de Defesa do Consumidor
X
X



Competncias:
C = Escolaridade: 2 Grau, Conhecimento do negcio, Conhecimento do Cdigo

de Defesa do Consumidor, Ingls intermedirio, Informtica, Foco em resultados,
Foco no cliente, Planejamento, Planejamento estratgico.
H = Relacionamento interpessoal, Comunicao (verbal), Comunicao escrita,

Habilidade para ouvir, Soluo de Conflitos, Criatividade, Habilidade de liderana,
Organizao, Ateno concentrada, Estabelece o foco, Negociao, Estabelece
de metas, Pensamento estratgico, Tomada de deciso, Soluo de problemas,
Capacidade de sntese, Equilbrio emocional, Persistncia, Determinao,
Resistncia frustrao, Administrao do tempo.
A = Empatia, tica, Bom humor, Gerencia o desempenho, Incentiva trabalho em

equipe, D suporte emocional, Autoconfiana.
Ttulo do Cargo: Coordenadora do SAC

Setor: Centrais de Atendimento rea: Marketing
Ttico: X Staff:
Analisar as demandas das reas, criando servios e estrutura adequada para
atend-las.
Fazer o planejamento estratgico das Centrais de Atendimento (Quiosques,
Call Center Atendimento ao Cliente e Central Interna de Informaes),
solicitando aprovao da gerncia e diretoria de marketing, antes do seu
desenvolvimento.
Elaborar a apresentao de balano das reas a partir dos dados colhidos e
tabulados pelas reas, para gerncia de marketing e diretoria
Trabalhar em conjunto com a lder de Servios para garantir a integrao
entre todas as reas de atendimento ao cliente e o desenvolvimento das
reas de Servios.
Fazer a gesto de projetos especiais.
Responder pelo estudo para o desenvolvimento da Central Interna de
Informao, a fim de organizar e agilizar o fluxo de informaes entre as
reas e para o cliente.
Revisar e analisar os relatrios das reas.
Receber e separar os vales e recibos de pagamento para as encarregadas
das diversas reas.
Fazer plantes durante o final de semana (de quinze em quinze dias) ou
quando a demanda de trabalho da rea exige.
Zelar pela integrao das equipes.
Coordenao das Centrais de Atendimento:
Acompanhar as atividades realizadas pelas reas por meio das suas
supervises (manh e tarde), a reviso de escala de trabalho e cartes de
ponto (entre outros) e superviso direta de trabalhos especficos (novos
procedimentos, levantamentos ou aes).
Ser a interface do Atendimento ao Cliente com as gerncias das reas
administrativas para soluo das reclamaes isoladas, quando necessrio, e
para todas as reclamaes reincidentes (que se tornem estatsticas).
Dar apoio tcnico e comportamental aos supervisores das reas, a partir da
escuta apurada, anlise e sugesto de caminhos para soluo de problemas
surgidos na relao com os subordinados.
Ficar responsvel pela equipe das Centrais de Atendimento na ausncia da
superviso, como dias de folga.
Fazer palestras sobre os indicadores revelados pelo trabalho do Atendimento
ao Cliente para equipes internas e externas (temporrios para aes
promocionais), visando evitar a repetio de ocorrncias, quando necessrio.
Acompanhar as tendncias do mercado de Servios de Atendimento ao

Cliente, para garantir a atualizao constante das estruturas tecnolgicas, de
processo e perfil profissional da rea.
Fazer mediao de conflitos no contato com clientes e nas reclamaes e
solicitaes da comunidade em torno do empreendimento.
Ser interface para assessoria de imprensa e Fonte para mdia de reclamaes
referentes ao Atendimento ao Cliente, com o discurso aprovado por
marketing.
Imagem & Desenvolvimento:
Supervisionar diretamente as atividades da rea de Imagem &
Desenvolvimento, responsabilizando-se pela contratao de pessoal,
empresas e profissionais, bem como das atividades e a medio de
performance destes.
Quanto aos Clientes:
Identificar, juntamente com a coordenao a confeco da escala anual de
frias de todas, necessidades de treinamento e desenvolvimento das equipes
que tm contato com o cliente.
Levantar, analisar o perfil, orar e contratar (aps anlise e aprovao de
marketing) empresas de consultoria e treinamento, acompanhando o
desenvolvimento de seu trabalho.
Coordenar a avaliao e a contratao semestral do fornecedor de curso de
ingls.
Garantir a adequada imagem da equipe de atendimento por meio de poltica
de atualizao de uniformes e acessrios, desenvolvendo projetos com a
participao de estilistas e fornecedores.
o Solicitar e acompanhar o desenvolvimento de peas pilotos,
responsabilizando-se por sua aprovao junto s respectivas reas e a
gerncia/diretoria de marketing e, ainda, sua implementao.
o Acompanhar o desempenho das peas de cada coleo.
o Atualizar o manual de informao.
o Desenvolver novos fornecedores que possam atender adequadamente as
necessidades de roupas e acessrios.
o Se responsabilizar pela negociao e compra de uniformes, quando da
troca de coleo, com orientao de marketing.
o Mediar a soluo de problemas surgidos no trabalho de estoque e
distribuio dos uniformes, bem como defeitos.
o Fazer a triagem das Instituies indicadas pelo Instituto do Shopping para
retirada e destinao dos uniformes usados em bom estado (aps
devoluo ao almoxarifado para retirada do logotipo).
Coordenar o desenvolvimento e implantao de manuais de procedimento e
normas de trabalho entre as reas do Shopping.
Outras Atividades:
Participar do comit de Poltica de Privacidade.
Formatar de trabalhos de levantamento de informaes, confidenciais ou no,
a partir da solicitao dos profissionais de marketing.
Apoiar o departamento de marketing na estruturao de aes de
endomarketing, quando solicitado.
Perfil da Funo

Complementares
Ensino Mdio/Tcnico
Especfico
(2 grau)
Ensino Superior
X
Ps Graduao
Requisitos do Cargo
Conhecimento de Varejo; Conhecimento do Cdigo de Defesa do Consumidor.
X
X



Competncias:
C = Escolaridade: Superior, Conhecimento do Cdigo de Defesa do Consumidor,

Conhecimento do varejo, Ingls Intermedirio, Informtica, Foco em resultados,
Foco no cliente, Planejamento, Planejamento estratgico, Coleta informaes
para diagnstico, Pensamento analtico.

Comunicao (verbal), Comunicao escrita, Habilidade para ouvir, Soluo de
Conflitos, Criatividade, Habilidade de liderana, Organizao, Ateno
concentrada, Estabelece o foco, Antecipao, Negociao, Estabelece de metas,
Pensamento conceitual, Pensamento estratgico, Viso global/sistmico, Tomada
de deciso, Soluo de problemas, Capacidade de sntese, Equilbrio emocional,
Persistncia, Determinao, Resistncia frustrao, Administrao do tempo.

Ttulo do Cargo: CHEFE DE RECEPO

Setor: Servio de Atendimento ao Cliente rea: Servio ao Cliente
Ttico: X Staff:
Verificar diariamente a organizao dos Postos de Servio e as equipes de
trabalho identificando necessidades de remanejamento de pessoas e reposio
de materiais.
Verificar as ocorrncias e pendncias do turno anterior no Caderno de
Anotaes tomando as providncias.
Semanalmente abastecer o setor de Fraldrio e Carrinho de Beb com fraldas,
forro para o trocado e carrinho, lenos umedecidos e mensalmente o material
de escritrio para todos os pontos e meias para a equipe sob sua superviso.
Fazer reviso das sugestes e crticas das avaliaes dos cursos realizados,
elaborando grficos.
Elaborar relatrio mensal do Espao Projeto, Cursos e Sabor, e Carrinho de
beb/fraldrio.
Elaborar escala de trabalho mensalmente, adaptando a escala de frias.
Orientar a equipe sobre as normas de procedimentos de acordo com os
respectivos servios de Fraldrio/Carrinho de Bebs e Espaos Projeto e
Cursos.
Fazer o apontamento dos cartes de ponto de sua equipe de trabalho
encaminhando para sua Liderana.
Fazer seleo dos candidatos recrutados para sua rea.
Elaborar planilha de controle de horas extras realizadas pelo funcionrio de sua
equipe com prvia autorizao ou feriados.
Finalizar planilha tabulada semanal, mensal e anual sobre:
1. Espao Projeto: Atendimento por semana, por horrio, por arquiteta, como o
cliente soube do Espao Projeto, questionrio aplicado para o cliente,
retorno de cliente, mdia geral da consultoria e avaliao geral da
consultoria.
2. Espaos Cursos e Sabor: Posio de inscrio, comparativos de vagas
inscritos e comparecimentos, cursos mais procurados, retorno de cliente,
estimativa dos cursos, custo coffee-break, controle de material (lpis).
3. Cursos: contabilidade dos cursos, mdia geral dos cursos, cursos do ano, e
avaliao dos cursos.
Providenciar outros relatrios, quando solicitado.
Perfil da Funo

Complementares
Ensino Mdio/Tcnico
Especfico X
(2 grau)
Ensino Superior
Ps Graduao
Requisitos do Cargo
X
X

( X ) Ingls ( X ) Bsico ( X ) Bsico ( X ) Bsico


Competncias:

de Defesa do Consumidor, Informtica, Clculo numrico, Foco em resultados,
para diagnstico, Pensamento analtico.

Comunicao (verbal), Habilidade para formular perguntas, Habilidade para ouvir,
Soluo de Conflitos, Habilidade de liderana, Organizao, Ateno
concentrada, Foco no trabalho, Estabelece o foco, Antecipao, Negociao,
Estabelece de metas, Pensamento conceitual, Pensamento estratgico, Tomada
de deciso, Soluo de problemas, Equilbrio emocional, Administrao do tempo.

Ttulo do Cargo: DIRETOR DE MARKETING

Estratgico: X Tcnico/Operacional:
Ttico: Staff:
Responder pelo plano de marketing do Shopping e seus empreendimentos.
Manter-se informada sobre todas as aes de comunicao e marketing do
complexo.
Responder pelo planejamento financeiro do Depto. de Marketing.
Fazer a aprovao final das campanhas promocionais e institucionais.
Aprovar os releases encaminhados pela Assessoria de Imprensa.
Fazer liberao de pagamento das Notas Fiscais relativas s despesas do
Depto. de Marketing.
Fazer atendimento a lojistas e prospects em casos especiais.
Analisar propostas de patrocnio e de parceria aceitando ou no de acordo
com o plano diretor de marketing.
Analisar os resultados da Pesquisa do Perfil do Consumidor adequando as
aes de marketing para atingir os resultados esperados junto ao pblico
alvo.
Participar das reunies da ABRASC e ALSHOP.
Acompanhar as necessidades da comunidade local adequando as instalaes
ou oferecendo servios que atendam a estas necessidades.
Zelar pelo adequado clima organizacional da equipe.
Fazer o Papel institucional (porta voz) representando o empreendimento em
situaes sociais & comerciais.
Criador e porta-voz do Instituto: relacionamento empreendimento/comunidade.
Ser a interface de aes do departamento de marketing com empreendedores
e com o departamento financeiro de outras empresas do grupo.
Ser a interface com a engenharia para obras que tenham influncia no
marketing (percepo do empreendimento).
Avaliar e aprovar peas de comunicao produzidas para o grupo.
Ser o relaes pblicas com entidades da regio e fora dela.
Perfil da Funo

Complementares
Ensino Mdio/Tcnico
Especfico
(2 grau)
Ensino Superior Marketing
X
Ps Graduao Gesto de Shopping e
X
Marketing
Requisitos do Cargo
Conhecimento do Cdigo de Defesa do Consumidor; Conhecimento do varejo.
execuo da atividade/funo X

produtos e servios similares X

Outro - INTERNET ( ) Bsico ( X ) Intermedirio ( ) Avanado

( X ) Avanado ( X ) Avanado ( X ) Avanado

Competncias:
C = Ps-graduao, Especializao, Conhecimento do negcio, Conhecimento do

Cdigo de Defesa do Consumidor, Conhecimento do varejo, Ingls avanado,
Informtica, Clculo numrico, Foco em resultados, Foco no cliente, Planejamento
estratgico, Coleta informaes para diagnstico, Pensamento analtico.

Soluo de Conflitos, Criatividade, Habilidade de liderana, Organizao,
Estabelece o foco, Antecipao, Negociao, Estabelece de metas, Pensamento
conceitual, Pensamento estratgico, Viso global/sistmico, Tomada de deciso,
Determinao, Resistncia frustrao.

Ttulo do Cargo: GERENTE DE MARKETING

Ttico: X Staff:
Responder pelo desenvolvimento do plano de comunicao e marketing do
complexo.
Responder pela gesto financeira do departamento (entrada do Fundo de
Promoo, gastos e alocao de verba), submetendo aprovao da diretoria.
Desenvolver o papel de controller para as aes que necessitam de deciso.
Receber propostas de locao, previamente triadas pela secretria de
marketing para tomada de deciso.
Fazer a negociao de valores das locaes dos quiosques promocionais,
displays e auditrio.
A partir da demanda, brifar a agncia de propaganda para que a mesma
desenvolva campanhas ou promoes de acordo com o pblico-alvo.
Fazer diariamente reunio com a Agncia de Promoo e Propaganda para
acompanhamento do cronograma e tomadas de deciso em relao a
campanhas, endomarketing, brindes e outros materiais.
Acompanhar a eficcia das campanhas atravs dos resultados das pesquisas
ps-venda (solicitadas ao Atendimento ao Lojista).
Atender a Assessoria de Imprensa (relaes pblicas e mdia espontnea),
desenvolvendo estratgias de atuao.
Avaliar os cursos e a consultoria oferecidos nos Espaos Projeto, Cursos e
Sabor atravs das informaes recebidas dos responsveis pelas reas,
tomando decises estratgicas (manuteno ou cancelamento de cursos,
mostras de produtos e reposio de linha).
Analisar propostas de patrocnio e de parceria aceitando ou no de acordo com
o plano diretor de marketing.
Desenvolver fornecedores parceiros de promoes para o complexo.
Responsvel pela interface com a Superintendncia.
Coordenar as atividades do Depto. de Marketing.
Faz atendimento a lojistas.
Analisar os resultados da Pesquisa do perfil do consumidor adequando as
aes de marketing para atingir o pblico alvo.
Manter atualizada em relao a todos os servios prestados pelo departamento
atravs de relatrios peridicos (reunies da agncia de publicidade).
Fazer reunies peridicas de acompanhamento com os responsveis de cada
rea do departamento de marketing.
Zelar pelo adequado clima organizacional da equipe.
Representar o empreendimento em cursos, convenes e entidades como
Alshop e Abrasce, sendo fonte em casos de solicitao especfica a
impossibilidade da diretoria.
Avaliar, negociar e encaminhar para aprovao contatos com terceiros.
Avaliar e aprovar, junto com a diretoria, as aes de marketing.
Perfil da Funo

Complementares
Ensino Mdio/Tcnico
Especfico
(2 grau)
Ensino Superior Marketing
X
Ps Graduao Gesto de Shopping e
X
Marketing
Requisitos do Cargo
Conhecimento do Cdigo de Defesa do Consumidor; Conhecimento do varejo.

X
X

Outro - INTERNET ( ) Bsico ( X ) Intermedirio ( ) Avanado

( X ) Avanado ( X ) Avanado ( X ) Avanado

Competncias
C = Ps-graduao, Especializao, Conhecimento do negcio, Conhecimento do

Cdigo de Defesa do Consumidor, Conhecimento do varejo, Ingls avanado,
Informtica, Clculo numrico, Foco em resultados, Foco no cliente,
Planejamento, Planejamento estratgico, Coleta informaes para diagnstico,
Pensamento analtico.

Soluo de Conflitos, Criatividade, Habilidade de liderana, Organizao,
Estabelece o foco, Antecipao, Negociao, Estabelece de metas, Pensamento
conceitual, Pensamento estratgico, Viso global/sistmico, Tomada de deciso,

Ttulo do Cargo LIDER DE SERVIOS MARKETING

Setor: Servios de Marketing rea: Marketing
Ttico: X Staff:
Superviso Equipe:
Fazer a interface da empresa com os diversos fornecedores, prestadores
de servios relacionados s reas de servios.
Responder pela elaborao de normas e procedimentos de acordo com as
caractersticas e necessidades dos diferentes pontos de atendimento.
Fazer o acompanhamento constante das atividades realizadas pelas
supervisoras das reas, objetivando a manuteno dos trabalhos e/ou
aperfeioamento.
Fazer a interface entre o departamento de marketing e a rea de
responsabilidade.
Dar apoio superviso da rea e profissionais, para solues de
problemas geradores de conflitos entre profissionais X clientes,
profissionais da rea X reas internas, e entre profissionais da rea.
Acompanhar e validar o processo de seleo de novas candidatas s
vagas de sua rea.
Receber e encaminhar os holerites e vale-refeio para distribuio
equipe.
Estar constantemente atenta s mudanas da empresa, objetivando
sempre manter o melhor atendimento aos clientes do Shopping.
Estar constantemente atenta s necessidades e informaes dos clientes
para encaminhar suas sugestes para desenvolvimento das reas de
atendimento administrao do Shopping.
Analisar requisies solicitadas pela rea de sua superviso para
confeco de materiais de papelaria, consumo, revisando sempre sua
atualizao.
Autorizar requisies para retirada de material do almoxarifado interno e
uniformes.
Levantar e apresenta as necessidades de mudanas estruturais das reas
sob a sua responsabilidade para adequao de demanda e melhoria
constante.
Apoio Marketing:
Responder pela administrao da colocao dos cartazes nos displays
para lojistas (de acordo com os procedimentos para locao j definidos)
mantendo, para isto, um controle do mapa de todos os displays do
Shopping.
Receber os cartazes dos lojistas e os encaminha para colocao nos
displays, com as indicaes necessrias, como os pontos onde devem ser
colocados, perodo de veiculao e os procedimentos para devoluo ao

lojista, no trmino da locao do display.
Responder pelo processo de introduo no sistema dos dados de clientes
inscritos em promoes cujo cadastramento foi manual e devoluo dos
cupons para o departamento de marketing, para guarda pelo tempo que
manda a lei.
Analisar a planilha de custos do Fraldrio, Carrinho de Beb, Espao
Projeto, Espao Cursos, Espao Sabor, para subsidiar dados para
patrocnio e gesto destas reas.
Ter o primeiro contato com possveis patrocinadores para as reas,
encaminhando a proposta a gerncia de marketing.
Levantar as necessidades e sugere contedo para contratos de patrocnio
(para o setor de Fraldrio e Carrinho de Beb) para o Depto. Jurdico
formatar o contrato ou aditamento.
Controlar a distribuio de folheteria encaminhado as sobras para o Depto.
de Marketing.
Analisar relatrios mensais e anuais para comparativos de crescimento
quantitativos pertinentes as reas de sua responsabilidade.
Atender os diversos fornecedores, prestadores de servios e
patrocinadores relacionados s reas sob sua superviso, quando
solicitado por Marketing.
Dar apoio secretaria do Depto. de Marketing distribuindo para equipe de
trabalhos internos como correios, pagamentos, servios bancrios,
papelarias, etc.
Encaminhar folheteria de terceiros para aprovao e distribuio interna.
Dar o encaminhamento de propostas de interesse de ministrar cursos no
Espao Cursos/Sabor ao organizador do evento e gerncia de marketing.
Responder pela superviso operacional do trabalho de terceiros, como
arquitetas, empresas de contedo de cursos e seus professores.
Fazer a superviso da distribuio de materiais patrocinados por terceiros
nas reas de servios.
Encaminhar para assinatura da diretoria de marketing os R.P. das
arquitetas do Espao Projeto.
Responder pelo processo de entrega de circulares e solicitaes
especficas aos lojistas.
Pesquisa:
Revisar, adaptar ou criar novos formulrios para pesquisa de ps-
promoo, a cada ao promocional desenvolvida pelo Depto. de
Marketing. Orienta a equipe para aplicao da pesquisa e sua tabulao,
responsabilizando-se pela anlise de seus dados.
Estudar e formatar pesquisas para medir a satisfao dos clientes com os
servios oferecidos pelos empreendimentos.
Analisar dados sobre as reas que devero ser repassados para a Agncia
de Promoo Externa, mensalmente sobre posio das inscries dos
cursos realizados e pesquisa ps-vendas das aes promocionais.
Fazer a tabulao de cursos, consultorias, pesquisa ps-vendas, cruzando
os dados mensalmente, anualmente, ou das mesmas campanhas para
anlise de resultados.
Encaminhar os dados necessrios sobre as promoes e eventos de todos
os empreendimentos para que a concessionria do estacionamento possa
cruzar os dados de fluxo de entrada de veculos para anlise do

departamento de marketing.
Analisar os relatrios elaborados pela concessionria do estacionamento
referente porcentagem de fluxo de entrada e horrios de veculos no
Shopping para melhor adequao da distribuio de material promocional
do Depto. de Marketing.
Analisar dados que devero ser repassados para organizadores dos
eventos Espaos Cursos/Sabor, mensalmente, aps realizao dos cursos
e feedback ao Departamento de Marketing.
Perfil da Funo

Complementares
Ensino Mdio/Tcnico
Especfico
(2 grau)
Ensino Superior (preferencialmente com nfase em
X
marketing)
Ps Graduao
Requisitos do Cargo
X
X

( x ) Ingls ( ) Bsico ( ) Bsico ( ) Bsico

( ) No se Aplica ( x ) Intermedirio ( x ) Intermedirio ( x ) Intermedirio

Competncias:

de Defesa do Consumidor, Ingls intermedirio, Informtica, Foco em resultados,
para diagnstico Pensamento analtico.

Comunicao (verbal), Comunicao escrita, Habilidade para formular perguntas,
Habilidade para ouvir, Soluo de Conflitos, Habilidade de liderana,
Organizao, Ateno concentrada, Foco no trabalho, Estabelece o foco,
Antecipao, Negociao, Estabelece de metas, Pensamento conceitual, Tomada
de deciso, Soluo de problemas, Capacidade de sntese, Equilbrio emocional,
Administrao do tempo.

Desenvolve os outros, Gerencia o desempenho, Colaborao, Comprometimento,
Esprito de equipe, Incentiva o trabalho em equipe, D suporte emocional,
Entusiasmo, Autoconfiana.
Ttulo do Cargo: RECEPCIONISTA GERAL

Setor: Espaos Projetos/Cursos/Sabor rea: Servio ao Cliente
Ttico: Staff:
Ligar os equipamentos dos Espaos Projeto/Cursos/Sabor.
Fazer o controle do ativo e fixo dos espaos.
Verificar no Dirio de Informaes Coletivas pendncias e novas informaes.
Verificar os e-mails recebidos.
Fazer a solicitao de compra de produtos para o coffee-break de acordo com
a programao de cursos.
Abastecer diariamente a recepo de caf, gua, bala, copos descartveis.
Providenciar a montagem do coffee-break nos cursos ou outros eventos
realizados nos Espaos.
Fazer o controle quantitativo de materiais de papelaria e de consumo.
Recepcionar pessoalmente o cliente.
Fazer agendamento pessoal de clientes para Consultoria de Projetos.
Fazer o preenchimento da ficha de cadastro atravs do CPF e o
encaminhamos para o atendimento da arquiteta que, aps a orientao
profissional, includo no sistema para integrar o banco de dados. Caso o
cliente se recuse a fornecer o CPF, fazer o cadastro manualmente.
Cadastrar o projeto em planilha com controle de numerao e ambiente
abordado.
Fazer a tabulao da avaliao sobre o atendimento da consultoria repassando
para a Superviso.
Prestar apoio s arquitetas e sua Coordenadora.
Fazer a atualizao dos dados cadastrais dos clientes do Espao Projeto.
Aps elaborao da escala mensal feita pela coordenadora das arquitetas, faz
a sua formatao e distribui para todas as profissionais. Com base na escala
mensal faz a escala semanal.
Receber os RPAs preenchidos pelas arquitetas para pagamento das horas
trabalhadas.
Na montagem e desmontagem de mostras de decorao quando so editadas,
atravs das notas fiscais dos produtos emprestados pelos lojistas preparar
relao de cada ambiente com seus respectivos produtos para a checagem
diria.
Acompanhar a limpeza das mostras de decorao para manter sua integridade.
Receber a programao mensal (Espao Sabor) e bimestral ( Espao Curso).
Efetuar inscrio para cursos (Espao Cursos e Espao Sabor) pessoalmente
via sistema com CPF ou manualmente sem CPF.
Garantir a limpeza e manuteno dos espaos (Projeto, Cursos e Sabor).
Fazer solicitao de materiais especficos para viabilizar a realizao de cursos
(exemplo: bancadas).
Recepcionar o docente.
Recepcionar os alunos solicitando a assinatura na lista de presena, entrega
material do participante e quando necessrio recebe o pagamento.

Fazer a abertura dos eventos dentro da sala de aula
Recolher as avaliaes devidamente preenchidas.
Gerar lista de assinatura, etiqueta de identificao dos participantes, separar o
material (bloco de anotao, lpis, avaliao, material didtico e de divulgao)
e gerar certificado dos participantes.
Fazer tabulao ao final de cada curso repassando para a Superviso.
Efetuar depsito bancrio em favor da empresa organizadora dos cursos.
Elaborar e alterar do manual de manuseio dos equipamentos.
Providenciar a manuteno dos equipamentos junto ao departamento
responsvel.
Perfil da Funo

Complementares
Ensino Mdio/Tcnico
Especfico X
(2 grau)
Ensino Superior
Ps Graduao
Requisitos do Cargo

X
X

( X ) Ingls ( X ) Bsico ( X ) Bsico ( X ) Bsico


Competncias:

de Defesa do Consumidor, Ingls bsico, Informtica.

Habilidade para formular perguntas, Habilidade para ouvir, Soluo de Conflitos,
Criatividade, Ateno concentrada, Negociao, Equilbrio emocional,
Persistncia, Determinao, Resistncia frustrao.

Esprito de equipe, Entusiasmo.

Setor: Centrais de Atendimento rea: Atendimento ao
Cliente
Ttico: Staff:
Verificar correspondncia eletrnica.
Manter-se atualizada verificando diariamente a Pasta Coletiva de
Informaes.
Verificar a entrada dos novos atendimentos iniciados pelo outro turno de
trabalho e os casos pendentes na pasta do SAC.
Atender as solicitaes, reclamaes e pedidos de informaes.
Fazer a anlise detalhada de cada caso, com base no Cdigo de Defesa do
Consumidor e a Misso e os princpios dos empreendimentos do Shopping.
Dar andamento aos processos de atendimento, contatando o lojista ou o
Depto. envolvido e dar o feedback ao cliente, respeitando o prazo de trs dias
teis.
Orientar o lojista baseando-se no Cdigo de Defesa do Consumidor.
Encaminhar para a Superviso casos de pequenos danos e atpicos (que
ainda no esto previsto nas normas da rea).
Fazer o encerramento do atendimento, e arquivar em pasta apropriada.
Fazer o relatrio mensal dos atendimentos discriminando: veculo de
comunicao, empreendimento, departamento, terceiros, informaes gerais
e reclamaes de lojas, e encaminhar para a Superviso.
Fazer arquivo morto dos Atendimentos.
Atualizar o manual de Procedimentos do SAC, de acordo com a necessidade,
com o aval da superviso.
Dar apoio a demais Centrais de Atendimento, quando necessrio.
Auxiliar o Depto. de Marketing, representando a empresa na entrega de
premiaes individuais referentes a promoes ou aes especficas.
Fazer o cancelamento de inscries nos cursos (no sistema).
Realizar pesquisas (livros, jornais, internet) de casos especficos/atpicos do
SAC.
Perfil da Funo

Complementares
Ensino Mdio/Tcnico
Especfico X
(2 grau)
Ensino Superior
Ps Graduao
Requisitos do Cargo
X
X



Competncias:

de Defesa do Consumidor, Informtica, Foco no cliente.
H = Relacionamento interpessoal, Comunicao (verbal), Comunicao escrita,

concentrada, Negociao, Capacidade de sntese, Equilbrio emocional,
A = Empatia, Bom humor, Comprometimento, Esprito de equipe.


Setor: Servios de Marketing rea: Atendimento ao
Lojista
Ttico: Staff:
Entregar mensalmente aos lojistas o GIS (Guia Interno Semanal) para o
preenchimento do prximo ms, numerado de acordo com o n da loja.
Encaminhar no incio de cada ms, os GIS recebidos dos lojistas para a
Administrao do Shopping sempre referente ao ms anterior.
Receber dos lojistas pedidos de autorizao para realizao de servios de
manuteno em papel timbrado e assinado pela Loja, constando os nomes
das pessoas, bem como RG e Placas e modelos de automveis que entraro
no Shopping fora do horrio normal de funcionamento. Repassar a
autorizao em papel timbrado do Shopping encaminhando via e-mail e a
autorizao de origem para o setor de Engenharia responsvel pela liberao
dos servios.
Fazer a reserva do auditrio, mediante solicitao do lojista, fornecendo
formulrio prprio para preenchimento com as informaes sobre o evento e
para empresas externas aps a liberao do Depto. de Marketing.
Encaminhar pessoas tanto para administrao quanto para os servios
situados no 1 andar.
Fazer atendimento ao lojista, clientes e fornecedores.
Receber as correspondncias simples e as correspondncias registradas do
correio, carimbando a data do recebimento, fazendo a distribuio por loja
que posteriormente so retiradas pelos lojistas ao longo do dia.
Elaborar planilha quantitativa de correspondncias recebidas pelo correio.
Controlar diariamente a entrega de correspondncias ao lojista.
Apoiar a rea de Pesquisa e Aes de Apoio de Marketing.
Verificar os e-mails recebidos.
Receber e encaminhar folheteria de lojistas para autorizao do departamento
de marketing para divulgao interna.
Perfil da Funo

Complementares
Ensino Mdio/Tcnico
Especfico X
(2 grau)
Ensino Superior
Ps Graduao
Requisitos do Cargo
X
X



Competncias:


concentrada, Negociao, Capacidade de sntese, Equilbrio emocional,
Persistncia, Determinao, Resistncia frustrao, Administrao do tempo.


Setor: Centrais de Atendimento rea: Central Interna de
Informaes
Ttico: Staff:
Verificar na Pasta de Informaes Coletivas as pendncias e novas
informaes.
Atualizar-se em relao s novas promoes do Shopping e suas lojas.
Atualizar-se em relao situao atual das lojas que inauguraram, fecharam,
em reforma ou empapeladas.
Encaminhar as programaes dos cinemas aos pontos de informaes.
Percorrer os pisos do Shopping para se atualizar em relao s lojas que esto
em promoo; se foram veiculadas na mdia; lojas que comercializam
ingressos (para shows, corridas, etc.).
Encaminhar a agenda de eventos das lojas para os pontos de informaes.
Receber a programao de eventos.
Buscar informaes mais detalhadas sobre os eventos (se o evento aberto ao
pblico, telefone de contato do promotor, pavilho em que ser realizado, visita
o site do evento, etc.), para encaminhar aos pontos de informaes.
Informar todos os pontos de informaes do Shopping sobre as novas
informaes.
Manter atualizadas as listagens de lojas fechadas, lojas inauguradas, lojas em
reforma, segundo nmero telefnico das lojas e lojas que trabalham com
estacionamento VIP gratuito.
Dar apoio as Centrais de Atendimento, quando necessrio.
Incluir a programao dos cursos no sistema que gerencia as inscries.
Fazer a atualizao do glossrio com informaes sobre termos no usuais.
Encaminhar cpia da programao dos cursos para os pontos de informaes.
Manter arquivo das informaes dos cursos que j foram desenvolvidos.
Selecionar, junto com a coordenao, os clippings do Shopping recebidos da
Assessoria de Imprensa, para reencaminh-los - quando necessrio - para
reas (inclusive administrativas).
Elaborar o relatrio consolidado de Coleta de Dados e encaminhar para a
Superviso.
Perfil da Funo

Complementares
Ensino Mdio/Tcnico
Especfico X
(2 grau)
Ensino Superior
Ps Graduao
Requisitos do Cargo
X
X



Competncias:

de Defesa do Consumidor, Informtica.
H = Iniciativa, Flexibilidade, Relacionamento interpessoal, Comunicao verbal,

Comunicao escrita, Habilidade para ouvir, Soluo de Conflitos, Ateno
concentrada, Capacidade de sntese, Equilbrio emocional.
A = Agilidade, Empatia, Bom humor, Colaborao, Esprito de equipe,

Entusiasmo.

Setor: Centrais de Atendimento rea: Imagem e
Desenvolvimento
Ttico: Staff:
Triar os currculos recebidos para as reas de Relaes com os Clientes.
Fazer o recrutamento de candidatos para as vagas.
Realizar entrevista, aplicar testes e elaborar o parecer dos candidatos.
Organizar dinmica para que a rea requisitante avalie os candidatos
aprovados no processo de recrutamento e escolha o que ir ocupar a vaga
em aberto.
Encaminhar o escolhido para contratao, por meio da coordenao.
Acompanhar os funcionrios admitidos ao almoxarifado para liberao dos
uniformes.
Fazer a apresentao do novo funcionrio s reas operacionais, explicando
suas funes.
Participar da avaliao de potencial dos funcionrios para promoes e
remanejamentos.
Cadastrar e manter os currculos recebidos.
Manter cadastro de fichas de funcionrios das reas de Relaes com os
clientes.
Participar anualmente do estudo do novo uniforme (atendimento, segurana e
manuteno) organizando a troca dos mesmos.
Participar do levantamento de necessidades de treinamento tcnico e
comportamental das diversas reas que tm contato com os clientes
juntamente com as supervises e a Coordenao.
Auxiliar a coordenao na busca de empresas prestadoras de servios na
rea de treinamento.
Receber as avaliaes de aprendizagem realizadas pela escola de ingls,
elaborar estatstica para ser encaminhada para coordenao.
Realizar com os funcionrios avaliao da escola de idiomas por meio de
pesquisas de satisfao.
Organizar a escala de frias da rea de Relaes com os Clientes.
Responder pela atualizao da listagem de telefones residencial e celular dos
funcionrios da rea de Atendimento.
Acompanhar o recebimento e conferncia no almoxarifado dos itens da
coleo de uniformes, quando necessrio.
Organizar a confraternizao de Natal.
Zelar pela integrao da equipe de Atendimento.
Perfil da Funo

Complementares
Ensino Mdio/Tcnico
Especfico
(2 grau)
Ensino Superior Psicologia
X
Ps Graduao
Requisitos do Cargo
X
X



Competncias:
C = Conhecimento tcnico, Escolaridade: Superior, Informtica, Foco em

resultados, Foco no cliente, Planejamento estratgico.

Comunicao escrita, Habilidade para formular perguntas, Habilidade para ouvir,
Soluo de Conflitos, Criatividade, Organizao, Ateno concentrada, Foco no
trabalho, Negociao, Pensamento estratgico, Capacidade de sntese, Equilbrio
emocional, Persistncia, Determinao, Resistncia frustrao, Administrao
do tempo.
A = Agilidade, Empatia, tica, Bom humor, Esprito de equipe, Entusiasmo.


Setor: Centrais de Atendimento rea: Quiosques
Internos
Ttico: Staff:
Abrir (ou fechar, no segundo turno) o balco.
Atualizar-se em relao s lojas e promoes do Shopping verificando a
Pasta de Informaes Dirias e entrando em contato com a pessoa
responsvel pelo Setor de Informaes, quando necessrio.
Atender pessoalmente aos clientes por ordem de chegada, fornecendo
informaes sobre o Shopping, suas lojas e arredores.
Atender fornecedores e entregadores sobre a localizao das lojas.
Atender diversos pblicos (como oficiais de justia, profissionais procurando
emprego, etc.), encaminhando-os conforme o caso para administrao e
reas operacionais.
Encaminhar Segurana objetos achados/perdidos por clientes, no Shopping.
Adicionar na planilha diria e mensal de Coleta de Dados as lojas, produtos e
marcas procurados pelos clientes que no existem no Shopping.
Comunicar imediatamente a Segurana sobre pessoas perdidas e as
encaminha para a Sala de Segurana.
Orientar os clientes no caso de pessoas perdidas.
Oferecer o formulrio (URNA) para clientes que desejam fazer
reclamaes/sugestes/elogios, porm no querem ir at o SAC.
Participar do Grupo de Estudo para desenvolvimento da Central Interna de
Informaes.
Perfil da Funo

Complementares
Ensino Mdio/Tcnico
Especfico X
(2 grau)
Ensino Superior
Ps Graduao
Requisitos do Cargo
X
X



Competncias:

H = Relacionamento interpessoal, Comunicao verbal, Comunicao escrita,

Negociao, Capacidade de sntese, Equilbrio emocional.
A = Empatia, tica, Bom humor, Comprometimento, Esprito de equipe,

Entusiasmo.

Setor: Servios de Marketing rea: Pesquisas e Aes
Marketing
Ttico: Staff:
Encaminhar materiais das aes promocionais para as lojas do Shopping.
Fazer a planilha de distribuio diria de filipetas promocionais e de cursos
para controle do Administrador dos estacionamentos.
Receber todos os materiais da promoo como cartazes/filipetas ou encartes,
separando a quantidade correta conforme discriminada em planilha e
encaminhadas para a portaria localizada no estacionamento.
Verificar nos pontos internos as quantidades existentes de folheteria (quando
faltarem dois dias para o trmino de cada promoo, cursos) e encaminhar
para as portarias, evitando sobras, porm, quando inevitveis, enviar para
prensa mediante a autorizao do departamento de Marketing.
Encaminhar formulrio de pesquisa ps-venda aps o trmino das aes
promocionais.
Fazer a tabulao das pesquisas ps-venda por loja e por segmento,
encaminhando resultado final para Superviso.
Acompanhar o fotgrafo direcionando-o na seleo de produtos das lojas,
elaborando uma pr-listagem com todos os produtos escolhidos que
posteriormente dever ser retirado pelo mesmo, sob sua responsabilidade
atravs de um termo preenchido e cheque cauo (se for o caso) para
campanhas institucionais ou impressas.
Verificar diariamente nos pisos dos Shoppings, as condies dos cartazes
promocionais dispostos nos displays efetuando sua troca quando necessrio,
bem como seu posicionamento nos corredores, condies de manuteno
dos displays e conferncia juntamente com a planilha a localizao do cartaz
de acordo com a numerao do display.
Verificar duas vezes na semana os cartazes promocionais nas portarias
(guaritas) do Shopping, efetuando a troca quando necessria, seja por mal
estado ou troca de promoo, atualizando planilha.
Diariamente fazer o abastecimento de material promocional dos bolses
situados nas portarias.
Tirar cpias e passar a circulares tanto promocionais como comunicados para
os lojistas.
Receber os produtos oferecidos pelas lojas e as fichas devidamente
preenchidos pelos lojistas, preparando planilha com os dados necessrios de
acordo com a promoo de todas as lojas participantes.
Separar os produtos de acordo com a categoria ou valores para serem
selecionados pela produtora e Depto. de Marketing. Preparar nova planilha
somente com os produtos selecionados para as fotos que iro para os
folhetos de ofertas ou desfiles, etc., fazendo a devoluo s lojas dos demais
produtos que no sero fotografados (porm iro para o site).

Dar apoio para a sesso de fotos.
Retornar aos lojistas depois dos produtos serem fotografados pela produtora.
Conferir a prova do encarte para aprovao da impresso e tambm a pgina
do site. Este servio feito juntamente com a superviso.
Fazer a introduo no sistema dos dados de clientes inscritos em promoes
cujo cadastramento foi manual.
Dar apoio secretaria do Depto. de Marketing na rea interna do shopping,
com servios como bancos, correios, etc.
Receber os folhetos promocionais para distribuio.
Perfil da Funo

Complementares
Ensino Mdio/Tcnico
Especfico X
(2 grau)
Ensino Superior
Ps Graduao
Requisitos do Cargo
X
X



Competncias:
C = Escolaridade: 2 Grau, Conhecimento do negcio, Informtica.

Soluo de Conflitos, Ateno concentrada, Foco no trabalho, Negociao,
Equilbrio emocional.
A = Agilidade, Empatia, Bom humor, Colaborao, Comprometimento, Esprito de

equipe, Entusiasmo.
Ttulo do Cargo: RECEPCIONISTA JUNIOR

Setor: Fraldrio rea: Servio ao Cliente
Ttico: Staff:
Carrinho de Beb:
Antes da abertura do Fraldrio, retirar os carrinhos de beb juntamente
com os cartes que foram entregues na Segurana aps as 22:00 horas do
dia anterior.
Fazer a contagem de carrinhos de bebs e de cartes existentes nos
fraldrios duas vezes: no incio e no trmino do dia e lanar em planilha
apropriada para controle.
Fazer a colocao de forro nos carrinhos de beb e os organizar em
fileiras.
Atender os clientes que solicitam carrinho de beb j cadastrados, via
sistema, mediante o nmero de CPF, nome ou RG.
Para os clientes no cadastrados, solicitar o n do CPF para incluir no
sistema. Se o cliente no possuir CPF efetuar o cadastro manualmente
mediante apresentao de outro documento. Para clientes estrangeiros,
solicitar o nmero do passaporte.
Entregar o carrinho j com o protetor descartvel juntamente com o carto
onde consta as instrues de utilizao do servio, com uma etiqueta
anotado o nmero do CPF, Passaporte ou RG do cliente.
Fornecer instrues para o cliente sobre os locais inapropriados para
caminhar com o carrinho de beb e que o mesmo deve ser devolvido no
mesmo local onde foi retirado (at as 22:00 horas) ou na sala da
Segurana (aps as 22:00 horas).
Receber dos clientes os cartes e os carrinhos de beb providenciando
sua limpeza, trocar o forro e recolocar na fila de carrinhos.
Dar o encerramento do servio no sistema no momento da devoluo do
carrinho de beb juntamente com o carto onde consta o n do CPF
anotado, ou se constar RG ou outro documento dar o encerramento do
servio na ficha manuscrita.
Encaminhar os carrinhos que devem ir para a manuteno e/ou lavagem
anotando a quantidade encaminhada em planilha apropriada para controle.
Receber os carrinhos que foram para manuteno e/ou lavagem lanando
a quantidade devolvida em planilha apropriada.
Aps as 22:00 horas, colocar o aviso na porta do fraldrio que o carrinho
de beb dever ser devolvido na Sala de Segurana.
Verificar o estoque de material descartvel e de limpeza a ser reposto
comunicando as quantidades superviso.
Fazer o relatrio dirio de utilizao do Carrinho de Beb lanando a
quantidade de carrinhos e cartes existentes no incio e trmino do dia,
quantidade de carrinhos em manuteno, quantidade de carrinhos na
lavagem e quantidade de carrinhos pendentes.

Elaborar o relatrio mensal de utilizao do Carrinho de Beb com a
consolidao do relatrio dirio da quantidade de clientes que utilizaram o
carrinho de beb.
Fornecer carrinho de beb especfico para crianas com necessidades
especiais.
Orientar os clientes que solicitam cadeira de rodas a se dirigirem a
Segurana.
No Fraldrio:
Manter o fraldrio limpo e organizado.
Manter forros dobrados para facilitar o manuseio.
Fazer a troca de forro dos trocadores a cada uso dos clientes.
Atender os clientes que procuram o servio de fraldrio para troca do beb,
amamentao ou alimentao.
Zelar pelo conforto das mes na sala de amamentao no permitindo a
entrada de homens e/ou acompanhantes, quando necessrio.
Orientar quanto ao uso do microondas.
Controlar a quantidade de fraldas fornecidas aos clientes e por tamanhos P,
M, G, e GG, gerando relatrio dirio e mensal quantitativo e por tamanho de
fraldas fornecidas aos clientes.
Garantir o abastecimento de algodo e lenos umedecidos entre os
trocadores.
Nos finais de semana e em horrios pr-estabelecidos, distribuir amostras
de produtos de higiene pessoal fornecido por patrocinador, juntamente com
o folheto explicativo do produto, indicando em qual loja do shopping o cliente
poder adquiri-lo.
Verificar o estoque de material descartvel e de limpeza a ser reposto
comunicando as quantidades superviso.
Dar informaes sobre lojas e eventos do Shopping, quando elas so
solicitadas pelos clientes.
Perfil da Funo

Complementares
Ensino Mdio/Tcnico
Especfico X
(2 grau)
Ensino Superior
Ps Graduao
Requisitos do Cargo
X
X

( X ) Ingls ( X ) Bsico ( ) Bsico ( ) Bsico


Competncias:
C = Escolaridade: 2 Grau, Ingls bsico, Informtica, Foco no cliente.

Criatividade, Organizao, Capacidade de sntese, Equilbrio emocional,
A = Agilidade, Empatia, Bom humor, Entusiasmo.

Ttulo do Cargo: SECRETARIA

Ttico: Staff:
Verificar, separar e encaminhar a correspondncia (eletrnica e fsica) da
Presidncia, Diretoria e Gerncia de Marketing.
Executar a parte burocrtica da funo, como agendamento de reunies,
controle de agendas, telefonemas, pagamentos, servios diversos.
Receber as Notas Fiscais de todos os prestadores de servio do departamento
e confere mediante contrato ou oramento, colhe aprovao da Diretoria e
Gerncia e as encaminha para contas a pagar junto com protocolo.
Fazer o balancete das notas fiscais recebidas, incluindo as notas
encaminhadas pela agncia de Publicidade/Promoo (conferidas pela
assistente de marketing jr.).
Controlar o fundo da caixinha de Marketing.
Fazer a interface com a Assessoria de Imprensa entre a Direo e Gerncia de
Marketing, administrando a agenda e recebendo as pautas das matrias mais
urgentes para autorizao.
Administrar o almoxarifado e o arquivo morto do Depto. de Marketing.
Administrar os servios de moto-boy terceirizado.
Assessorar a assistente de marketing na atualizao de mailing list.
Fazer servio de banco e de correio.
Dar apoio necessrio ao Depto. de Marketing.
Cuidar dos materiais grficos (como formulrios, impressos da rea
administrativa como GIS, vale-refeio e impressos para almoxarifado) que
no so feitos pela agncia de publicidade, recebendo os oramentos e
colhendo a aprovao da Diretoria e Gerncia de Marketing, alm do controlar
de entrega e pagamento
Locaes
Receber as propostas de locao e levantamento de todas as informaes
necessrias sobre os interessados.
Preencher o contrato de locao dos quiosques promocionais, encaminhando
para o Departamento Jurdico validar e colhendo assinatura da Diretoria ou
Superintendncia e do locatrio, conforme negociado pela gerncia de
marketing.
Preencher o contrato de concesso do auditrio para terceiros, encaminhando
para o Depto. Jurdico validar e colhendo assinatura da Diretoria ou
Superintendncia e do locatrio.
Receber os layouts dos cartazes dos lojistas, submetendo os mesmos a
aprovao da Gerncia de Marketing.
Receber as autorizaes de entrada de terceiros responsveis pela montagem
ou desmontagem dos quiosques promocionais e encaminha para a arquiteta
(da rea de engenharia) para assim obter a liberao e a descrio dos
procedimentos a serem observados durante o servio.
Encaminhar a programao de emisso do boleto bancrio para o setor

administrativo, e providncia os recibos de pagamento de locaes e o
recebimento dos valores.
Fazer o controle do pagamento dos contratos assinados pelo Depto. de
Marketing junto ao departamento financeiro.
Manter em arquivo, cpia dos contratos com toda a documentao pertinente.
Responder pelo recebimento e cobrana dos valores das locaes de cartazes
e stands e seu repasse para diretoria administrativa.
Perfil da Funo

Complementares
Ensino Mdio/Tcnico
Especfico
(2 grau)
Ensino Superior Secretaria
X
Ps Graduao
Requisitos do Cargo
Exigncias Legais para o exerccio da funo: Ser certificada - DRT
X
X



Competncias:
C = Escolaridade: Superior, Conhecimento do negcio, Ingls intermedirio,

Informtica, Planilhas eletrnicas, Clculo numrico, Planejamento.

Habilidade para ouvir, Soluo de Conflitos, Organizao, Ateno concentrada,
Foco no trabalho, Negociao, Equilbrio emocional.

Ttulo do Cargo: TELEFONISTA

Setor: Centrais de Atendimento rea: Call Center
Ttico: Staff:
Atualizar-se em relao s lojas e promoes do Shopping verificando a Pasta
Coletiva de Informaes Dirias e entrando em contato com a pessoa
responsvel pelo Setor de Informaes, quando necessrio.
Na Central Administrativa:
a) dar informaes administrativas como feriados facultativos ou oficiais para
lojistas, circulares encaminhadas aos lojistas, etc.
b) triar e encaminhar ligaes sobre locaes: para os Departamentos
responsveis, fornecendo informaes sobre os procedimentos para locao
de lojas e de quiosques (fixos e promocionais); confirmao de nmero e
recebimento de fax e disponibilidade do auditrio para locao entre outros
assuntos.
Fazer ligaes externas para aparelhos fixos ou mveis: locais, nacionais e
internacionais.
Fazer a transferncia de chamada para os setores solicitados pelos clientes,
diretamente ou via secretria, informando quem deseja falar, com quem e o
objetivo da ligao.
Na Central de SAC:
a) Triar as necessidades dos clientes, encaminhando as ligaes para as reas
operacionais competentes.
b) Orientar o cliente fornecendo informaes sobre lojas do Shopping (nome
fantasia, nmero da loja, segmento, produto, marca, servios, eventos); cursos
programados para o ms (dias, horrios, valores, sinopses, objetivos); horrio
de funcionamento; estacionamento; itinerrio de nibus; outras vias de acesso;
promoes; eventos; agenda cultural; venda de ingressos, etc.
c) Transferir para o ramal do Espao Projeto as ligaes para marcao de
consultoria com arquitetas, e inscries de cursos, quando sua realizao for
no mesmo dia.
d) Fazer a confirmao e realizao de inscrio para cursos.
e) Fazer a triagem da necessidade do cliente re-direcionando as ligaes para
as reas competentes: consultoria, reclamaes de clientes (SAC), achados e
perdidos (Segurana) e administrao.
No PA de Cursos:
a) Atender clientes e lojistas fornecendo informaes sobre os cursos
programados no ms (dias, horrios, valores, sinopses, objetivos e informaes
sobre o palestrante).
b) Fazer follow up com os lojistas verificando o recebimento da circular
informando sobre a programao de cursos.
c) Fazer a inscrio dos cursos preenchendo os campos do Formulrio de
Inscrio, via sistema, para os clientes/lojistas que fornecem o nmero do CPF,
caso contrrio preencher o Formulrio manualmente.

d) Informar o cliente sobre as formas de pagamento da taxa de inscrio.
e) Fazer follow up ativo para confirmao, cancelamento ou oferecimento de
vagas nos cursos.
f) Elaborar listagem dos clientes que solicitaram o cancelamento de inscrio.
g) Elaborar listagem dos clientes inscritos nos cursos sem CPF.
h) Fazer o controle de vagas e quantidade de inscritos por curso.
i) Fazer follow-up de confirmao de presena dos inscritos.
j) Elaborar listagem de presenas para confirmao dos cursos e estas so
includas no sistema quando confirmadas.
k) Elaborar tabela mensal para o controle dos cursos.
l) Elaborar listagem dos cursos que foram cancelados.
Em todas as centrais:
a) Fazer anotao de suas ligaes no relatrio dirio de ligaes,
discriminando a quantidade de ligaes recebidas por horrio e por ramal,
arquivando-o na Pasta Coletiva.
b) Preencher a planilha de Coleta de Dados lanando o nome das lojas
procuradas pelos clientes que no pertencem ao Shopping ou que j saram do
seu mix de loja, arquivando-a na pasta Coletiva.
Perfil da Funo

Complementares
Ensino Mdio/Tcnico
Especfico X
(2 grau)
Ensino Superior
Ps Graduao
Requisitos do Cargo
X
X


( ) No se Aplica ( X ) Intermedirio ( ) Intermedirio ( ) Intermedirio

Competncias:
C = Escolaridade: 2 Grau, Conhecimento do Cdigo de Defesa do Consumidor,

Ingls intermedirio, Informtica, Foco no cliente.

Habilidade para ouvir, Ateno concentrada, Foco no trabalho, Negociao,
Equilbrio emocional.
A = Agilidade, Empatia, Bom humor, Comprometimento, Entusiasmo.

A fragilidade da classificação das competências

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A fragilidade da classificação das competências

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UNIVERSIDADE DE SO PAULO

MARIA CRISTINA PINTO GATTAI

A fragilidade da classificao das competncias

A fragilidade da classificao das competncias

Tese apresentada ao Instituto de

rea de Concentrao: Psicologia Social

Gattai, Maria Cristina Pinto.

1. Competncia 2. Qualificao profissional 3. Aptido 4.

Maria Cristina Pinto Gattai

Tese apresentada ao Instituto de Psicologia

Prof. Dr. _________________________________________________________

Instituio: ______________________ Assinatura: ______________________

Prof. Dr. _________________________________________________________

Instituio: ______________________ Assinatura _______________________

Instituio: _____________________ Assinatura _______________________

Prof. Dr. _________________________________________________________

Instituio: ______________________ Assinatura _______________________

Aos meus filhos, Lucas e Gabriel, que souberam compreender minha

minha afilhada Alyne, pela admirao e incentivo que muito me ajudou e

Ao Instituto de Psicologia da Universidade de So Paulo, pela oportunidade de

Aos funcionrios do Shopping Center, que permitiram a realizao do estudo de caso.

Nalva Gil, meu anjo da guarda.

Silvia Gattai, pela prontido em colaborar com a reviso deste trabalho.

Ao amigo Decio Almeida Franco, pelas discusses e apoio.

mostravam competncia... flutuando!

O homem no pode ser repartido;

ele deve ser entendido como uma obra-prima

que se desenvolve de maneira harmnica.

Competncia, um conceito em construo.

GATTAI, Maria Cristina Pinto. A fragilidade da classificao das competncias e a

O objetivo do presente estudo reavaliar o conceito de competncias sob o

Partindo de uma reviso histrica do conceito, foi constatada significativa diversidade

de nomes e dos contedos que representam. Neste campo h uma situao

semelhante Torre de Babel. Os discursos no so decodificados da mesma forma

pelo locutor e pelo ouvinte.

Para suportar esta anlise, foi realizado um trabalho emprico de comparao

entre perfis de competncias propostos pelas empresas e os perfis profissionais

Apesar da Torre de Babel h consistncia entre as competncias propostas pelos

especialistas e aquelas praticadas pelas empresas.

Palavras-chave: competncias, qualificao, habilidade, Psicologia Organizacional,

decoded in the same way by the speaker and the listener.

and carried out. In it competence profiles as produced by enterprises were matched

with profiles proposed by experts and researchers. Notwithstanding the evidences of a

Key-words: competencies, qualification, ability, Organizational Psychology, professional

Quadro 1 - Conjunto de recursos individuais para Le Boterf ........................................ 84

Quadro 2 - Classificao das competncias .......... 86

Quadro 3 - Competncias do indivduo consolidado ................................................. 87

Quadro 4 - Perfil de competncias individuais por cargo ........................................... 101

Quadro 5 - Perfil de competncias individuais ........................................................... 103

Quadro 6 - Perfil de competncias individuais e seus indicadores ............................ 103

Quadro 7 - Classificao das competncias (CHA) individuais

Quadro 8 - Correspondncia entre o perfil profissional proposto por

Quadro 9 - Correspondncia entre o perfil profissional proposto por

Quadro 10 - Correspondncia entre o perfil profissional proposto por

Figura 1 - O modelo CHARCS de competncia ........................................................... 74

Grfico 1 Quantidade de competncias por cargo .................................................... 99

CAPTULO 2 - DAS HABILIDADES QUALIFICAO E DA

CAPTULO 3 - O CONCEITO DE COMPETNCIA E

CAPTULO 4 - ESTRATGIA DE ANLISE DE PERFIS

CAPTULO 5 CONCLUSES ................................................................................. 120

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS .......................................................................... 125

ANEXOS ..................................................................................................................... 138

A competncia um tema insistentemente estudado em vrias reas do

Instituio: Assinatura:

Instituio: Assinatura _

Instituio: _ Assinatura ___

Instituio: Assinatura _